Úvod
- Od bezchybného výrobného systému na pracovisku až po komplexný systém riadenia kvality produktov v podniku
- Rozvoj systematického prístupu k riadeniu kvality produktov v zahraničí
- Hlavné smery využitia domácich a zahraničných skúseností systematického prístupu v riadení kvality produktov
Úvod
Jedným z najdôležitejších faktorov rastu efektívnosti výroby je zlepšenie kvality produktov.
Zvyšovanie kvality vyrábaných produktov je v súčasnosti považované za rozhodujúcu podmienku svojej konkurencieschopnosti na domácom a zahraničnom trhu. Konkurencieschopnosť produktov do značnej miery určuje prestíž krajiny a je rozhodujúcim faktorom pri zvyšovaní jej národného bohatstva.
V štruktúre exportu národného hospodárstva nášho štátu sú strojárske výrobky relatívne malé, to znamená, že náš export je stále orientovaný na suroviny.
Hlavným dôvodom extrémne nízkych objemov exportu strojárskych výrobkov je ich nekonkurencieschopnosť a tento dôvod je umocnený tvrdou konkurenciou na svetových trhoch.
V priemyselnom rozvinuté krajiny mnohé firmy a spoločnosti prevádzkujú systémy kvality, ktoré úspešne zabezpečujú vysokú kvalitu a konkurencieschopnosť ich produktov. Z veľkej časti sú tieto systémy podobné domácim integrovaným systémom manažérstva kvality výrobkov (QMS), no na rozdiel od nich sú oveľa efektívnejšie.
Zloženie a podstata systémov kvality je regulovaná o medzinárodné normy pre riadenie kvality produktov. Pre spotrebiteľov je dostupnosť takýchto systémov od výrobcov produktov zárukou, že im budú dodané produkty v požadovanej kvalite plne v súlade s dohodami (zmluvami). Spotrebiteľ preto pri uzatváraní zmlúv často vyžaduje kontrolu systému zabezpečenia kvality výrobcu, či spĺňa jeho požiadavky medzinárodných noriem. Ruské podniky sa teda bez takýchto systémov zabezpečenia kvality výrobkov nezaobídu.
Strojárske podniky, ktoré majú formalizované a fungujúce integrované systémy riadenia kvality výrobkov, majú pomerne seriózny základ pre vývoj a implementáciu systémov zabezpečenia kvality výrobkov, ktoré spĺňajú požiadavky medzinárodných noriem. Tieto systémy sa stanú efektívnym prostriedkom a nástrojom riadenia kvality produktu a zabezpečenia jeho konkurencieschopnosti.
1. Od bezchybného výrobného systému na pracovisku po komplexný systém riadenia kvality výrobkov v podniku
Celá skúsenosť s prácou na riešení problému kvality výrobkov v strojárskych podnikoch určila potrebu systematického prístupu. Na jeho základe sa v súčasnosti snažia všade vytvárať a zlepšovať takmer všetky riadiace systémy.
Systémový prístup zahŕňa štúdium objektu ako systému integrálneho komplexu vzájomne súvisiacich prvkov v jednote s prostredím, v ktorom sa nachádzajú. Prvky každého systému sú spravidla systémy (subsystémy) nižšieho rádu a každý systém (subsystém) pôsobí ako samostatný prvok systému vyššieho rádu /4, s.11/.
Každý systém musí mať účel, ktorý určuje charakter interakcie a prepojení všetkých prvkov a subsystémov systému. V ňom je v prvom rade potrebné vyčleniť riadiaci objekt (riadený subsystém) a subjekt riadenia (riadiaci systém), medzi ktorými by mali existovať priame väzby (od subjektu k objektu riadenia - informácie a vplyv) resp. spätné (od objektu k subjektu - informácia o stave riadiaceho objektu) komunikačné kanály. Každý zo systémov musí byť otvorený a musí mať vstup, výstup, priame a spätné väzby s vonkajším prostredím, systémy vyššieho a nižšieho rádu.
Malo by sa však uznať, že systematický prístup k riadeniu kvality výrobkov v strojárskych podnikoch je výsledkom vývoja foriem a metód práce na kvalite, počnúc individuálnou formou organizácie práce na kvalite a končiac rozsiahlym zavedením. systematickej organizácie práce na kvalite.
Pri podnikoch Sovietsky zväz Systematický prístup sa začal uplatňovať v 40. a 50. rokoch 20. storočia, teda 20 rokov po organizácii oddelení technickej kontroly výrobkov. V priebehu práce oddelenia kontroly kvality sa ukázalo, že v podmienkach relatívne vysokej technickej vybavenosti výrobných jednotiek, zvyšovania produktivity práce a nedostatočnej zodpovednosti za kvalitu výrobných pracovníkov, v dôsledku slabej vybavenosti výrobkami nástrojov kontroly kvality sa odbor kontroly kvality zmenil z aktívnych orgánov prevencie a prevencie sobášov na odbory základných škôl triediče vyrábané výrobky /4, str.14/. Tento charakter práce neprispieval k systematickému zlepšovaniu a udržiavaniu stanovenej úrovne kvality výrobku od jeho výroby až po používanie (prevádzku). Vznikla potreba prechodu na decentralizovaný systém kontroly kvality vyrábaných výrobkov, čo prinútilo pracovné kolektívy hľadať nové metódy zabezpečenia kvality. Za najcharakteristickejších predstaviteľov systémovej organizácie práce sa považujú: Saratovský systém bezchybnej výroby produktov a dodávky jeho oddelenia kontroly kvality a zákazníka od prvej prezentácie, pokročilejší systém KANARSPI (kvalita, spoľahlivosť , zdroj z prvých produktov), ktorý vyvinulo množstvo dizajnérskych organizácií regiónu Gorky, Jaroslavľ, systém NORM (vedecká organizácia práce na zvýšenie motorického zdroja) a nakoniec Ľvovský integrovaný systém riadenia kvality výrobkov (CS UKP) . Podľa systému Saratov BIP, zavedeného v podnikoch Saratovského regiónu v roku 1955 / 47, s. 257 /, sa našiel mechanizmus na aktiváciu účastníkov výrobného procesu, ktorý ich stimuluje, aby identifikovali a odstraňovali nie chyby, ale príčiny defektov. Po druhej prezentácii pracovník o bonus prišiel. Nevyhnutnosť trestu nútila pracovníka dôsledne dodržiavať technologickú disciplínu, prípadne reklamovať majstra, náradia, hlavného mechanika, ak príčinou závady boli nekvalitné materiály, obrobky, náradie, zariadenia, stroj /3, s. 14/. Systém Gorky poskytuje širokú, stabilnú a neustálu interakciu medzi experimentálnym dizajnérskym úradom (OKB) - vývojárom a závodom, ktorý vykonáva sériovú výrobu. Hlavnou úlohou je identifikovať a odstrániť možné príčiny porúch v predvýrobnej fáze a v procese prípravy výroby nových produktov. Systém bol navrhnutý tak, aby prakticky eliminoval jemné dolaďovanie produktu a technológie počas sériovej výroby. Poskytovalo: starostlivý a hlboký výskum, dizajn a experimentálna práca pri vytváraní produktu; zrýchlené a špeciálne testy spoľahlivosti a životnosti jednotiek a komponentov produktu; rozšírené používanie metód modelovania v plnom rozsahu, modelového a matematického modelovania správania sa výrobku, jeho komponentov a zostáv v podmienkach blízkych prevádzke; plný rozsah prác na technologickej príprave sériovej výroby. Systém Yaroslavl NORM bol predstavený v polovici 60. rokov v Yaroslavl Motor Plant Autodiesel .
V tomto systéme bol jeden z najdôležitejších technických parametrov braný ako kritérium kvality – zdroj na prvé miesto generálna oprava. Osobitná pozornosť bol daný vývojom dizajnu a technológie, zabezpečujúcej zvýšenie technickej úrovne a kvality motora. Využila a vyvinula aj základné prvky systémov Saratov a Gorkého na organizáciu práce na kvalite výrobkov, keďže v Gorkom sa využili skúsenosti s používaním systému Saratov na bezchybnú výrobu výrobkov. V prvej polovici 70-tych rokov, v dôsledku spoločného vedeckého a výrobného experimentu podnikov regiónu Ľvov, Všeruského výskumného ústavu normalizácie štátnej normy ZSSR a Vedeckého a výrobného združenia systém Bol vyvinutý a otestovaný integrovaný systém riadenia kvality výrobkov. Organizácia práce na kvalite sa v ňom uskutočňuje formovaním funkcií a úloh riadenia kvality, ako aj ich starostlivým a koordinovaným rozdelením medzi orgány riadenia podniku. Hlavný cieľ systému bol formulovaný nasledovne: zabezpečenie vysokého a udržateľného rastu kvality produktov vyrábaných podnikom. Dosahuje sa: vytváranie a vývoj nových vysokokvalitných druhov výrobkov; včasné uvedenie nových produktov na trh; odstránenie zastaraných výrobkov z výroby; zlepšovanie ukazovateľov kvality výrobkov ich zlepšovaním a modernizáciou. Funkcie a úlohy, spôsoby a metódy ich implementácie sú stanovené v súbore podnikových štandardov (STP). Rozsah funkcií a úloh zahrnutých v STP zahŕňa: predpovedanie potrieb, technickej úrovne a kvality produktov; plánovanie na zlepšenie kvality produktov; regulácia požiadaviek na kvalitu výrobkov; certifikácia produktov; organizácia vývoja a výroby produktov; organizácia technologickej prípravy výroby; organizácia metrologickej podpory; organizácia logistiky; špeciálne školenia a vzdelávanie personálu; zabezpečenie stability plánovanej úrovne kvality produktu pri jeho vývoji, výrobe, skladovaní, preprave, marketingu a prevádzke (spotrebe); stimulácia zlepšovania kvality produktov; kontrola kvality a testovanie produktov; dozor nad implementáciou a dodržiavaním noriem, špecifikácií a stavu meradiel; právna podpora riadenia kvality produktov; informačnú podporu systému manažérstva kvality výrobkov. Využitie organizačného dizajnu malo a má neoceniteľný význam pri vytváraní integrovaného systému a rozvoji systematického prístupu k riadeniu kvality produktov. Vývoj systémových projektov pri dodržaní všetkých konštrukčných pravidiel umožnil implementovať skutočne komplexnú PCD a prepojiť všetky aspekty činnosti podniku v oblasti kvality produktov. Osobitnú úlohu v tom mal zohrať jeden z najdôležitejších dokumentov projektu systému - komplexný plán zvyšovania kvality produktov (program kvalita ).
Vo Voronežskom leteckom výrobnom zväze (dnes Voronežská akciová spoločnosť na stavbu lietadiel - VASO) bol v roku 1976 zavedený integrovaný systém manažérstva kvality výrobkov (CS UKP) (Príloha 1.) / 5, s. 73 /. CS UKP je organizačná štruktúra pre rozdelenie právomocí a zodpovedností, požiadaviek a spôsobov ich realizácie a zahŕňa aj zdroje potrebné na jej fungovanie. CS UKP je hlavnou súčasťou celkového systému riadenia podniku a funguje súčasne so všetkými ostatnými činnosťami v podniku, v súlade a interakciou s nimi. Interakcia sa uskutočňuje na piatich úrovniach: Organizácia práce na riadení kvality produktov na úrovni podnikového manažmentu (riaditeľ, hlavný inžinier, ich zástupcovia). Organizácia práce na riadení kvality produktov na úrovni hlavných špecialistov, poskytujúca riešenie problémov komplexného programu na zabezpečenie kvality produktov. Organizácia práce na UKP na úrovni vedúcich dielní a oddelení, ktoré v rámci svojich odborov realizujú opatrenia pre QS UKP. Organizácia práce na PCD na úrovni vedúcich kancelárií, tímov, sekcií, ktoré zabezpečujú organizáciu bezchybnej výroby produktov a práce výkonných umelcov z hľadiska kvality. Organizácia práce priamych vykonávateľov pre zabezpečenie vysokej kvality produktov, ktoré pri svojej činnosti organizácia vykonáva osobná práca prísne vykonávanie a súlad s požiadavkami regulačnej a technickej dokumentácie a zabezpečenie dosahovania vysokých ukazovateľov kvality výrobkov. PCP systém by mal fungovať tak, aby si potenciálny zákazník alebo spotrebiteľ produktov bol istý, že: jeho požiadavky na tento produkt budú plne splnené; vznikajúce problémy budú nielen eliminované, ale ani v budúcnosti nebudú môcť vzniknúť vďaka fungovaniu účinného mechanizmu na predchádzanie ich vzniku; Produkty budú v dôsledku svojho neustáleho zdokonaľovania, zohľadňujúc úspechy domácich a zahraničných vedcov, ako aj nahromadené skúsenosti, aj v budúcnosti uspokojovať rastúce potreby. S odvolaním sa na organizačnú štruktúru CS UKP je potrebné uviesť, že: realizácia vyššie uvedených požiadaviek sa uskutočňuje na základe trvalých organizačných, technických, ekonomických opatrení na zabezpečenie a udržanie požadovanej úrovne kvality výrobku pri jeho vývoji, výrobe a prevádzke; Generálne riadenie systému vykonáva generálny riaditeľ VASO, ktorý určuje politiku v oblasti kvality produktov a poskytuje potrebné podmienky na jej implementáciu; koordináciou činností štrukturálnych útvarov pri realizácii politiky kvality a požiadaviek príručky kvality, vypracovaním základných dokumentov, všeobecných pravidiel a postupov na zabezpečenie kvality je poverený námestník generálneho riaditeľa pre kvalitu; metodické usmerňovanie a koordináciu činnosti všetkých útvarov riadenia kvality VASO vykonáva úrad riadenia kvality výrobkov, ktorý je štrukturálne súčasťou odboru technickej kontroly a zodpovedá námestníkovi generálneho riaditeľa pre kvalitu; operatívny vývoj organizačných a technických opatrení na zamedzenie zlyhania produktu pri testovaní a prevádzke sa uskutočňuje za pomoci koordinačnej rady pre kvalitu. Predmetom kontroly v systéme ICD sú podmienky a faktory, ktoré ovplyvňujú zabezpečenie kvality produktov. Tie obsahujú: stav projektovania, technickej, regulačnej a technickej dokumentácie; kvalita zariadení, nástrojov, nástrojov, meracích prístrojov, kontroly; kvalita surovín, materiálov, polotovarov, nakupovaných komponentov; kvalita organizácie a riadenia výroby; kvalita výrobných procesov a rytmus práce; ekonomický mechanizmus a jeho prvky (plán, cenotvorba, ekonomické stimuly...); kvality personálneho manažmentu. Zavedenie CS UKP v domácich podnikoch malo veľkú pozitívnu skúsenosť pri zlepšovaní kvality výrobkov. No zároveň treba brať do úvahy, že pri praktickom používaní metód CS UKP sa objavili aj nedostatky, ktoré v r. moderné podmienky už neumožňujú vyrábať konkurencieschopné produkty. Medzi nedostatky, ktoré sú vlastné CS UKP, treba poznamenať: slabé metodické usmernenie zo strany priemyselných, vedúcich a základných organizácií pre UKP a normalizáciu; pasivita podnikových manažérov v otázkach vytvárania a zlepšovania ICD systémov, ako aj pri vytváraní a obsadzovaní jednotiek ICD vyškolenými a iniciatívnymi pracovníkmi; formálny postoj k organizácii systémov PCD; povrchný rozbor stavu v oblasti kvality produktov a rovnaký prístup k tvorbe a posilňovaniu príslušných funkcií COP UKP, zanedbanie najdôležitejších princípov riadenia kvality produktov; objemnosť systému spôsobená vytvorením veľkého množstva podnikových noriem, ktoré sa často navzájom duplikujú; podcenenie úlohy štúdie o PCD, čo viedlo k tomu, že zamestnanci nepochopili potrebu pracovať v oblasti kvality produktov, dôležitosť dodržiavania a implementácie podnikových noriem; odstránenie a vylúčenie z vypracovaných dokumentov hodnotných a potrebných opatrení pre prácu v oblasti kvality produktov v koordinácii so zainteresovanými službami; nie všetky divízie podnikov sa podieľali na práci na zlepšovaní a zabezpečovaní kvality výrobkov; prácu na PCD v rámci systému viedli oddelenia technickej kontroly a nie prví manažéri podniku, čo vytváralo rozpory medzi manažérmi a QCD počas práce podľa plánu a za kvalitu ;
nedostatočná úroveň sledovateľnosti materiálov, častí, zostáv a výrobkov v prípadoch, keď majú chyby a poruchy; zabúdanie na základné princípy UKP v niektorých podnikoch v reálnych podmienkach; nedostatok stimulov na výrobu vysokokvalitných výrobkov; neúplné pokrytie podmienok a faktorov ovplyvňujúcich kvalitu produktu manažmentom; neúplné prepojenie systému UKP s ostatnými riadiacimi systémami; dôležitosť a úloha personálu pri zabezpečovaní kvality výrobkov sa v systémoch PCD adekvátne nepremietla; nedostatočná úroveň materiálno-technického, technologického a metrologického zabezpečenia výroby. Skúsenosti však ukázali, že práve tento druh systému je nástrojom, ktorý možno pri rozšírenom využívaní ekonomických metód v manažmente použiť na vytvorenie efektívneho mechanizmu riadenia kvality produktov. Rozvoj systematického prístupu k riadeniu kvality produktov v zahraničí V súčasnosti sú najpokročilejšie skúsenosti v oblasti kvality výrobkov a uplatňovania systematického prístupu k PCD nahromadené v rôznych podnikoch v priemyselných krajinách. Súčasne boli vyvinuté rôzne modely systémov ICD. Najväčšiemu záujmu sa tešia modely Feigenbaum, Ettinger-Sittig a Juran. Každý systém je možné znázorniť graficky: Feigenbaumov model je trojuholník so stranami rozdelenými na päť častí vodorovnými čiarami; a každá časť je zasa členená zvislými líniami, ktoré tvoria celkovo 17 funkcií (sekcií) vo všetkých piatich častiach, ktoré sú prakticky založené len na kontrole kvality produktu; Ettinger-Sittigov model, ktorý vyvinula Európska organizácia pre zabezpečenie kvality (EOQC), je graficky znázornený kruhom rozdeleným na sektory. Každý sektor je určitá etapa práce. Tento model už zohľadňuje vplyv dopytu na kvalitu produktu a zabezpečuje aj štúdium odbytových trhov; Juranov model je špirála nahor, nie uzavretý trojuholník alebo kruh. Špirála plnšie odzrkadľuje štádiá neustáleho formovania a zlepšovania kvality produktu. Zahŕňa dva predchádzajúce modely, zabezpečuje aj neustále štúdium dopytu na odbytovom trhu a prevádzkových ukazovateľov kvality, čo vedie k úplnej orientácii výroby na požiadavky spotrebiteľov a odbytového trhu /4, str.23/. Na ich základe boli detailne vyvinuté systémy riadenia a zabezpečovania kvality produktov najmä v Japonsku a USA. V Japonsku, ako aj inde, sa na začiatku práce v oblasti kvality produktov nasadzovali na širšie využitie metód kontroly kvality produktov. Osobitné miesto v počiatočnom období začali zaujímať štatistické metódy kontroly. Koncom 50-tych rokov v Japonsku prenikla komplexná vnútropodniková kontrola kvality do odvetvia v celom odvetví, zabezpečujúca kontrolu všetkými zamestnancami spoločnosti, od robotníkov, majstrov a končiac manažmentom. Od tohto momentu sa začalo vykonávať systematické školenie všetkých zamestnancov v metódach kontroly kvality. Vzdelávací systém sa v budúcnosti zmenil v podstate na kontinuálny a trvalý systém výchovy pracovníkov k rešpektu voči spotrebiteľovi a kvalitatívnym výsledkom ich práce. Japonskí špecialisti pri realizácii všetkých aktivít na školenie, vzdelávanie a implementáciu systémov kontroly kvality výrobkov plne zohľadnili a zohľadnili: špecifiká výrobkov, tradície firiem, kultúru a život, úroveň vzdelania, prácu vzťahy... Začiatkom 60. rokov, keď Japonsko prijalo zákony poskytujúce zvýhodnené podmienky pre výrobcov vyvážaného tovaru, úsilie exportérov už smerovalo k dosiahnutiu špičkovej kvality produktov. Ak zhrnieme skúsenosti Japonska s riadením kvality produktov, k jeho hlavným črtám za súčasné obdobie možno pripísať nasledovné /1, s.201/: Dlhodobé, dôsledné a cieľavedomé riešenie problémov kvality vychádzajúce zo všetkého pokročilého, moderného, čo teória a prax v tejto oblasti nahromadila. Vychovávať rešpektujúci postoj k spotrebiteľovi, jeho želaniam a požiadavkám. Účasť všetkých oddelení a zamestnancov spoločnosti na zabezpečovaní a riadení kvality produktov. Rozsiahle štúdie preukázali, že len 15 – 20 % problémov súvisiacich s kvalitou vzniká vinou priamych výkonných pracovníkov a pracovníkov a 80 – 85 % je dôsledkom nedokonalosti systému riadenia spoločnosti, ktorého zodpovednosť za fungovanie spočíva v jej vrcholovom manažmente. Sústavné systematické vzdelávanie personálu v problematike bezpečnosti a PCD, ktoré dáva vysoký stupeňškolenia v tejto oblasti všetkých zamestnancov spoločnosti. Efektívne fungovanie širokej siete kruhov kvality vo všetkých fázach životného cyklu produktu. V súčasnosti existuje v Japonsku milión krúžkov kvality s približne 10 miliónmi účastníkov. Využitie pokročilého inšpekčného systému pre všetky bezpečnostné a PCO činnosti. Široké využitie pokročilých metód kontroly kvality, vrátane štatistických metód, s prioritnou kontrolou kvality výrobných procesov v poskytovaní a PCD. Vývoj a implementácia hlboko rozvinutých integrovaných programov kontroly kvality a optimálnych plánov ich implementácie. Dostupnosť kvalitných pracovných prostriedkov vo výrobnej sfére (s vekovým zložením do 5-7 rokov). Prítomnosť mimoriadne vyvinutého systému propagandy na vytváranie vysokokvalitných produktov a podporu svedomitej práce. Silný vplyv zo strany štátu na základné smery zlepšovania a zabezpečovania kvality produktov. V USA sú úlohy zlepšovania kvality produktov považované za hlavné priority. Väčšina dopadov na UKP má zároveň najmä technický a organizačný charakter. Zabezpečovanie kvality vykonáva špecializované oddelenie riadenia kvality. Americké firmy venujú mimoriadne vážnu pozornosť kontrole kvality produktov, ktorá pokrýva všetky fázy životného cyklu produktu. Pri vykonávaní takejto kontroly sú jej najdôležitejšie aspekty: zapojenie sa do vykonávania funkcií kontroly kvality produktov najširšieho okruhu výkonných pracovníkov; vykonávanie najdôležitejších operácií kontroly kvality špecializovanými službami. V PCD služby aktívne študujú a analyzujú náklady a výdavky na zabezpečenie výroby kvalitných produktov. A nie sú spokojné s dosiahnutou úrovňou kvality produktu, americké firmy vynakladajú v priemere 3-5% z objemu predaja produktu na zlepšenie jeho kvality /2, c.15/. Vedúci pracovníci spoločnosti venujú minimálne 50 % svojho pracovného času otázkam kvality. Jednou z bežných metód zabezpečenia kvality produktov v amerických firmách, ako aj v Japonsku, je metóda štatistickej kontroly kvality. Na jeho realizáciu sa využívajú technické prostriedky, ktoré automaticky zbierajú, hromadia, spracúvajú údaje a vydávajú výsledky aplikácie štatistickej metódy. V UKP sú veľmi dôležité otázky štúdia a predpovedania potrieb spotrebiteľov a dopytu po produktoch. Firmy preto venujú tejto problematike mimoriadne veľkú pozornosť a zlepšujú nielen technické ukazovatele kvality produktov, ale aj hospodárnosť v súlade s požiadavkami trhu. Pri výrobe chybných produktov v Spojených štátoch existuje pomerne striktná zodpovednosť výrobcov, čo ovplyvňuje výrazné zníženie výroby chybných produktov a zlepšenie záručných a servisných činností. CS UKP v amerických firmách je efektívne štruktúrovaný a dobre zavedený program zameraný na implementáciu súboru opatrení podľa schémy človek – stroj – informácie , poskytovanie kvality produktov, ktoré skutočne spĺňajú požiadavky spotrebiteľa, a znižovanie nákladov na kvalitu vykonávanú spoločnosťou. Moderné americké systémy PCD zabezpečujú nielen interakciu všetkých služieb, ale aj plné uspokojenie požiadaviek spotrebiteľov na kvalitu, ako aj znižovanie nákladov na jej dosiahnutie a hospodárne vynakladanie všetkých druhov zdrojov. Systém PCP zahŕňa nasledujúce podsystémy: hodnotenie pilotnej výroby; plánovanie kvality produktov a výrobného procesu; kontrola, hodnotenie a plánovanie kvality dodávaného materiálu; získavanie spätnej väzby o kvalite produktov; posudzovanie kvality výrobkov a výrobného procesu a ich kontrola; určenie zariadenia, ktoré umožňuje získať informácie o kvalite produktov; školenia v oblasti metód zabezpečenia kvality, orientácie a rozvoja zamestnancov; záručný servis; riadenie práce v oblasti kvality výrobkov; Medzinárodná organizácia o normalizácii (ISO), vychádzajúc z existujúcich noriem a smerníc pre systémy zabezpečovania kvality a dopĺňajúcich ich o požiadavky spotrebiteľov, vyvinula a schválila Radou ISO sériu medzinárodných noriem pre QCD, ktoré stanovujú požiadavky na systémy zabezpečenia kvality výrobkov. Tieto normy v podstate zhŕňajú a sústreďujú všetky skúsenosti popredných krajín v oblasti riadenia kvality produktov, nazbierané v posledných desaťročiach. Medzinárodné normy sú vzájomne prepojené /4, str.27/. V súlade s pokynmi noriem by systém kvality mal fungovať súčasne so všetkými ostatnými činnosťami, ktoré ovplyvňujú kvalitu produktu, a byť s nimi v interakcii. Vplyv systému sa rozširuje na všetky stupne PCD, realizované v uzavretej slučke kvality, v podstate zodpovedajúca špirále kvality. Komponenty uvedenej slučky kvality sú: Marketing, vyhľadávanie a prieskum trhu; Dizajn a (alebo) vývoj technické požiadavky, vývoj produktov; Logistika; Príprava a vývoj výrobných procesov; Výroba produktov; Kontrola, testovanie a skúšky; Balenie a skladovanie; Predaj a distribúcia produktov; Inštalácia a prevádzka; Technická pomoc pri údržbe; Po použití produktu zlikvidujte. Medzi všetkými stupňami UKP najvyššia hodnota, najmä pre rozvoj medzinárodného obchodu, má marketing (identifikovanie potrieb dopytu trhu v určitom čase po výrobkoch a ich nákladoch, požiadaviek spotrebiteľov, informovanie manažmentu o tom; ako aj otázky dizajnu a vývoja výrobkov). Používanie medzinárodných noriem ISO pre PCD v podnikoch je všeobecne uznávanou zárukou vstupu na medzinárodný trh. Keď zhrnieme najlepšie postupy PCD v priemyselných krajinách, možno poznamenať: v centre pozornosti sú ciele a zámery v oblasti zvyšovania, zabezpečovania a zlepšovania kvality produktov ekonomická politika každá firma, firma, koncern ... Zároveň sa považuje za hlavnú vec - uspokojiť potreby a požiadavky spotrebiteľov; dosiahnutie požadovanej kvality produktu (s prihliadnutím na cenu) s minimálnymi nákladmi; dodanie produktov spotrebiteľom včas; hlavným kritériom na dosiahnutie cieľov v oblasti kvality produktov je uspokojenie požiadaviek spotrebiteľov a uvoľnenie konkurencieschopných produktov; uznanie a implementácia integrovaného a systematického prístupu k PCD, ako najefektívnejších metód na dosahovanie cieľov a riešenie problémov v oblasti kvality produktov; používanie kvalitných pracovných prostriedkov pri výrobe konkurencieschopných produktov; sústavné a systematické vzdelávanie a špecializovaná príprava vysokokvalifikovaného personálu v oblasti bezpečnosti a PCD; neustála, svedomitá a tvorivá práca všetkých zamestnancov na zlepšovaní, zabezpečovaní a zlepšovaní kvality produktov; výchova každého výrobcu produktov, interpreta, všetkých zamestnancov k rešpektu voči spotrebiteľovi, zákazníkovi; vytváranie atmosféry úcty k zamestnancom akejkoľvek pracovnej kategórie a pozornosti k ich potrebám, požiadavkám a každodennému životu. 3. Hlavné smery využitia domácich a zahraničných skúseností systematického prístupu v riadení kvality produktov zahraničná kontrola kvality V súlade s doterajšími domácimi a zahraničnými skúsenosťami a aktuálnymi medzinárodnými štandardmi je potrebné prepracovať model súčasného systému manažérstva kvality výrobkov. Smer zdokonaľovania súčasného systému ICD by mal byť taký, aby jeho fungovanie bolo zabezpečené na základe skutočného mechanizmu riadenia kvality zameraného na výrobu konkurencieschopných produktov, ktoré spĺňajú požiadavky existujúcich a potenciálnych spotrebiteľov. V tomto prípade je potrebné zamerať sa na použitie týchto zásadne dôležitých ustanovení v systéme UKP: Priority v systéme PCD by mali byť usporiadané tak, aby kvalita produktov v mene spotrebiteľa bola na prvom mieste. V každom podniku musia všetci pracovníci a zamestnanci vedieť a snažiť sa vyrábať produkty lepšie a viac /4, str.31/. Riadenie podniku by malo byť zrozumiteľné, založené na Obchodný prípad oznámiť výrobným oddeleniam, že na prvom mieste je zabezpečiť kvalitu a až na druhom mieste objemy výroby a trvať na implementácii tohto prístupu. Tento prístup by sa nemal obmedzovať na volanie a príkazy; všade a neustále posilňovať vyššie uvedený prístup presadzovaním novej investičnej a inovačnej politiky, prechodom od tradičného zvyšovania objemov výroby k rekonštrukcii, prevybavovaniu a obnove investičného majetku a samotných produktov, čím sa zabezpečí výrazné zvýšenie kvality produktov; výrobca musí mať a zaviesť racionálny systém zhromažďovania, zaznamenávania, spracovania, analýzy a uchovávania informácií o kvalite výrobku počas určitého časového obdobia; na zabezpečenie požadovanej kvality každého typu výrobku musí mať podnik samostatný systém ICD; zlepšenie logistiky by sa malo uskutočniť schopnosťou nájsť správnych dodávateľov, zvýšiť záujem každého dodávateľa a nadviazať s nimi úzke kontakty mnohostranného charakteru; opatrenia manažmentu musia byť účinné a vykonávané vo vzťahu ku všetkým štádiám životného cyklu produktu; vytvorenie systému kontinuálneho vzdelávania v oblasti PCD a vzdelávania všetkých pracovníkov (študentov, študentov, robotníkov, majstrov) v duchu úcty k spotrebiteľom a zákazníkom. Systém PCP by mal byť zrozumiteľný pre každého. Pre vzdelávanie na národnej a regionálnej úrovni je vhodné prepojiť finančné prostriedky masové médiá, vrátane rozhlasu, televízie, tlače. Vydávanie masových časopisov o kvalite výrobkov by sa malo organizovať pre rôzne kategórie pracovníkov (robotníci, majstri, inžinieri...). Je potrebné vytvoriť špecializované centrá pre školenia a ďalšie vzdelávanie v oblasti riadenia a zlepšovania kvality produktov, rôzne školy a kurzy kvality, ktoré môžu vyučovať aj špecialisti z iných krajín. Koniec koncov, je dobre známe, že iba vysokokvalifikovaní odborníci môžu vytvárať produkty vysokej kvality; zvýšenie úlohy stimulov v oblasti výroby, výroby produktov vysokej a stabilnej kvality. K tomu je potrebné zvýšiť význam motivačných opatrení pre vysokú kvalitu výrobkov a práce, pričom nie sú vylúčené tvrdé represívne opatrenia na výrobu výrobkov, ktoré sa odchyľujú od požiadaviek regulačnej a technologickej dokumentácie. Rozšíriť prax konania rôznych súťaží zameraných na zvyšovanie a zlepšovanie kvality výrobkov; prilákanie oveľa širšieho spektra pracovníkov do kvalitných skupín a zvýšenie ich aktivity a efektivity práce. Podľa autora by sa do počtu diel mala zahrnúť aj práca skupín kvality, aby sa zabezpečila vysoká kvalita, ktorá sa má stimulovať; rozšírenie a realizácia celého radu opatrení, ktoré skutočne zabezpečia uplatnenie ľudského faktora vo výrobných a spoločenských vzťahoch; využitie profesionálov v oblasti PCD pri vykonávaní všetkých prác na zlepšovaní systému PCP. Zlepšenie systémov riadenia kvality výrobkov by sa malo vykonať v týchto prípadoch: pri certifikácii výrobkov, kedy jednou z podmienok na získanie certifikátu zhody je prísne splnenie požiadaviek medzinárodných noriem radu ISO 9000 pri výstavbe systému UKP; po obdržaní certifikátu kvality, keď ho možno získať iba certifikovanými výrobkami, to znamená, že majú certifikát zhody; po prijatí štátnej objednávky na výrobu určitých druhov a objemov výrobkov, keď je v podmienkach konkurenčného systému ich prijatia potrebné vykonať preskúmanie súčasného systému UKP;
1.2. Význam zlepšovania kvality
S rozvojom ekonomických reforiem v Rusku sa čoraz viac pozornosti venuje kvalite. V súčasnosti je jedným z vážnych problémov ruských podnikov vytvorenie systému kvality, ktorý umožňuje zabezpečiť výrobu konkurencieschopných produktov. Systém kvality je dôležitý pri rokovaniach so zahraničnými zákazníkmi, ktorí považujú za povinnú podmienku výrobcu mať systém kvality a certifikát na tento systém vydaný hodnoverným certifikačným orgánom. Systém kvality by mal zohľadňovať charakteristiky podniku, zabezpečovať minimalizáciu nákladov na vývoj produktu a jeho implementáciu. Spotrebiteľ chce mať istotu, že kvalita dodávaných produktov bude stabilná a udržateľná.
V teórii a praxi manažérstva kvality sa identifikujú dva problémy: kvalita produktu a manažérstvo kvality.
Zabezpečenie kvality je nákladné. Až donedávna väčšinu nákladov na kvalitu predstavovala fyzická práca. Ale dnes je podiel intelektuálnej práce vysoký. Problém kvality nemožno vyriešiť bez účasti vedcov, inžinierov, manažérov. Musí existovať súlad všetkých zložiek profesionálneho vplyvu na kvalitu.
Dôležitosť kvality produktu je že iba kvalitné produkty otvárajú cestu exportu na solventné západné trhy. Špeciálne súťaže majú zohrávať hlavnú úlohu pri zabezpečovaní kvality výrobkov ruských výrobcov a ich úspešnej konkurencii na svetových trhoch.
Vo svetovej praxi sú široko používané rôzne druhy súťaží s udeľovaním čestných ocenení ich víťazom.
V Rusku existuje Rada pre udeľovanie vládnych cien v oblasti kvality produktov. V decembri 1996 bola vyhlásená súťaž s cieľom pritiahnuť pozornosť subjektov ruskej ekonomiky na kvalitu výrobkov. Do súťaže sa zapojilo 68 podnikov, z ktorých vedúci ako prví ocenili význam súťaže. Je charakteristické, že 7 % z celkového počtu žiadateľov o ocenenie predstavovali malé podniky, čo Rusku dáva 14 % hrubého domáceho produktu.
Hlavným účelom ocenení je pomôcť ruským podnikom a organizáciám zlepšiť konkurencieschopnosť domáceho priemyslu na svetovom trhu.
Treba si uvedomiť, že súťaže zamerané na zvyšovanie kvality už majú v Rusku nejakú históriu. A tak v roku 1992 Petrohradský klub manažérov kvality (Club-9000), malý výskumný a výrobný a servisný podnik „Conflux“ a časopis „Štandardy a kvalita“ vyhlásili súťaž o titul „Najlepší manažér kvality“. roku". V roku 1995 sa jej spoluzakladateľmi stali aj Zväz spotrebiteľov Ruska a Správa Petrohradu, v roku 1997 - Centrum pre testovanie a certifikáciu "Test-St. Petersburg" a JSC "TKB Itersifika".
Cieľom súťaže je:
rozšírenie okruhu podnikov poskytujúcich kvalitu na základe medzinárodných noriem radu ISO 9000 a koncepcie TQM;
zlepšiť odbornú úroveň odborníkov v oblasti kvality;
šíriť skúsenosti najefektívnejších manažérov kvality;
propaganda v krajine a za jej hranicami o úspechoch ruských manažérov kvality.
Kvalita je dôležitým nástrojom v boji o trhy. Je to kvalita, ktorá zabezpečuje konkurencieschopnosť produktu. Pozostáva z technickej úrovne produktov a úžitkovosti produktu pre spotrebiteľa prostredníctvom funkčných, sociálnych, estetických, ergonomických, environmentálnych vlastností. Konkurencieschopnosť je zároveň určená kombináciou kvalitatívnych a nákladových vlastností produktu, ktoré dokážu uspokojiť potreby spotrebiteľa, ako aj náklady na získanie a spotrebu zodpovedajúceho produktu. Treba mať na pamäti, že medzi výrobkami podobného účelu je konkurencieschopnejší ten, ktorý poskytuje najvyšší priaznivý účinok vo vzťahu k celkovým nákladom spotrebiteľa. Zlepšenie kvality samozrejme niečo stojí. Vďaka dosiahnutým ziskom sa však oplatia. Obsadenie vedúceho postavenia na trhu nie je možné bez vývoja a vývoja nových produktov (upravených, vylepšených).
Hodnota zlepšovania kvality je veľmi rôznorodá. Riešením tohto problému je mikroúrovni pre ekonomiku ako celok, pretože umožní stanoviť nové a progresívne proporcie medzi svojimi odvetviami a v rámci odvetví. Napríklad medzi hutníckym priemyslom a strojárstvom. Zabezpečenie týchto proporcií je možné zabezpečiť zlepšením technológie výroby strojárskych výrobkov a zvýšením jej efektívnosti. Zvyšovanie kvality strojárskych výrobkov je dôležité pre automatizáciu výrobných procesov v iných odvetviach.
Dostatočne vysoká spoľahlivosť zariadení nakupovaných spotrebiteľom zabezpečí proporcionalitu výrobného procesu, čo je dôležité pre predchádzanie havarijným a neplánovaným poruchám a úzkym miestam zariadení.
Ak nevenujete vážnu pozornosť kvalite, budete potrebovať značné finančné prostriedky na opravu chýb. Oveľa väčší efekt sa dosiahne rozvojom dlhodobých programov na predchádzanie defektom.
Donedávna sa verilo, že špeciálne jednotky by sa mali zaoberať kvalitou. Prechod na trhové hospodárstvo si vyžaduje študovať skúsenosti popredných svetových firiem s dosahovaním vysokej kvality. Popredné firmy v krajinách s rozvinutým trhovým hospodárstvom veria, že všetky služby by mali byť zamerané na dosiahnutie kvality. Požiadavky spotrebiteľov, informácie o poruchách, nesprávnych výpočtoch a chybách a hodnotenia spotrebiteľov zohrávajú kľúčovú úlohu pri zlepšovaní kvality.
Štúdie uskutočnené vo viacerých krajinách ukázali, že v spoločnostiach, ktoré sa málo venujú kvalite, možno až 60 % času venovať oprave defektov.
Význam zlepšovania kvality na makroúrovni dobre ilustrované na príklade Japonska. Po druhej svetovej vojne japonskí priemyselníci aktívne hľadali spôsoby, ako zlepšiť efektivitu výroby a kvalitu výrobkov. Skupiny japonských manažérov študovali skúsenosti po celom svete. Stretli sa s vedúcimi popredných priemyselných firiem v USA a Európe. Všetko racionálne sa prenieslo na národnú pôdu. Pozornosť japonských manažérov pritiahli také pojmy ako štatistická kontrola kvality a integrovaný manažment kvality.
Japonskí robotníci a zamestnanci sa počas pracovnej doby naučili nové techniky. Japonskí manažéri pri štúdiu skúseností z rôznych krajín upozornili na skutočnosť, že úspešné firmy kladú vysoké nároky na svojich zamestnancov a kvalitu produktov.
Výsledkom uskutočneného výskumu a vývoja boli takzvané „japonské štandardy kvality“. V Japonsku sa objavil nový koncept „kultúry kvality“. Kultúra kvality je komplexný pojem, ktorý zahŕňa kvalitu služieb, kvalitu dokumentácie podávania správ, kvalitu výrobných operácií atď. Japonsko sa stalo zakladateľom novej metodológie pre podnik a prešlo na úplnú kontrolu kvality. Nový systém presahuje mikroúroveň a zahŕňa kontrolu trhu, analýzu trhu a popredajný servis. Tradičný manažment kvality sa zároveň neodstraňuje, ale zlepšuje. Hodnota celkovej kontroly kvality spočíva v tom, že zvyšuje vplyv požiadaviek spotrebiteľov na kvalitu produktov. Celková kvalita je navyše jedným z kritérií hodnotenia práce manažérov. Manažéri spoločností nepovažujú zlepšovanie kvality za jeden z bežných aspektov riadenia, ale dávajú mu prednosť.
Spotrebitelia sa zaujímajú o spoľahlivosť, jednoduchosť použitia, trvanlivosť, estetické vlastnosti výrobkov.
V moderných podmienkach je cieľová potreba zlepšiť úroveň kvality výrobkov spôsobená niekoľkými dôvodmi:
1) kvalita výrobkov sa stáva jedným z rozhodujúcich faktorov zvyšovania efektívnosti výroby a intenzívneho rozvoja ekonomiky ako celku;
2) uvoľnenie nekvalitných výrobkov spôsobuje veľké ekonomické škody tak jednotlivým podnikom, ako aj celému národnému hospodárstvu;
3) mení sa psychológia spotrebiteľa a jeho požiadavky na kvalitu produktu;
4) kvalita je jedným z najdôležitejších faktorov konkurencieschopnosti produktov vzhľadom na zvýšenú konkurenciu na predajných trhoch.
Zlepšenie kvality produktov je najdôležitejším spôsobom, ako zvýšiť efektivitu výroby. Efektívnosť výroby je určená pomerom získaných výsledkov a výrobných nákladov. Efektívnosť je možné zvyšovať dvoma spôsobmi: znižovaním výrobných nákladov alebo zvyšovaním spoločenského významu výsledkov práce, ktorý sa môže zvyšovať nielen zvyšovaním kvantity výrobkov, ale aj zlepšovaním ich kvality. Prvá cesta má určité hranice, druhá je prakticky neobmedzená.
Zvyšovanie kvality produktov je proces zameraný na čo najúplnejšie uspokojenie potrieb tohto produktu, ktorý je možné realizovať dvoma smermi: zlepšovaním kvalitatívnych parametrov už osvojených produktov, ako aj vytváraním a osvojovaním si kvalitatívne nových typov produktov. .
Rast kvality produktov má dva druhy obmedzovačov: vedecké a technologické úspechy a produkčný potenciál spoločnosti, ktorý určuje výšku celkových spoločenských nákladov práce potrebných na vytváranie a používanie produktov. Spoločnosti nie je ľahostajné množstvo práce, ktorá je potrebná na vytvorenie konkrétneho produktu a uspokojenie ním sociálnych potrieb. Z ekonomického hľadiska nie je účelné akékoľvek zlepšovanie kvality výrobkov, ale len také, ktoré zodpovedá spoločenským potrebám a uspokojuje tieto potreby s najnižšími nákladmi. Vysoká kvalita produktov je dôkazom dosiahnutia maximálnej úspory práce na uspokojenie určitej potreby optimalizáciou nákladov práce v etapách výroby a spotreby produktov.
So znižovaním kvality produktov sa zvyšuje potreba dodatočných nákladov na pracovnú silu v spoločnosti na uspokojenie sociálnych potrieb. So znižovaním spoľahlivosti a životnosti technických zariadení sa teda zvyšujú náklady na opravy a údržbu. Ak sa to týka domácich spotrebičov, narastá strata pracovného a voľného času vyplývajúca z potreby ich opravy.
Zlepšenie kvality prináša významné úspory nákladov pre podniky a firmy - výrobcov produktov. Napriek počiatočným nákladom sú úspory nákladov také veľké, že firmy môžu znížiť cenu svojich produktov, čím výrazne zvýšia svoju konkurencieschopnosť zvýšením svojho podielu na trhu pri zachovaní alebo dokonca zvýšení zisku. Analýza ukázala, že zvýšenie investícií do zlepšenia kvality produktu o 2 % vo fáze návrhu vedie k zvýšeniu zisku o 20 %. Návratnosť investície do zlepšenia kvality produktov je približne 900 %.
Samozrejme, náklady na zabezpečenie a zlepšenie kvality produktov v rôznych firmách v rôznych krajinách sa môžu výrazne líšiť. V Spojených štátoch predstavujú náklady na zlepšenie kvality produktov v priemere 3 – 5 % predaja produktov, v západnej Európe – 6 – 8 %, v Japonsku – 3 %.
Uspokojovanie sociálnych potrieb sa uskutočňuje prostredníctvom dvoch aspektov výroby: jej kvality a kvantity. Tieto dva aspekty výroby sú v rámci určitých limitov vzájomne zameniteľné pri uspokojovaní potrieb. Jediná výrobná jednotka s danou úrovňou kvality je schopná uspokojiť jednu potrebu. Celý objem uspokojenej potreby daného produktu je určený súčinom jeho kvantity a úrovňou jeho kvality. Daný objem potrieb tak možno uspokojiť menším množstvom produktov s vyššou kvalitou.
Vo väčšine prípadov zlepšenie kvality stimuluje rast objemu spotreby a následne aj výroby. Je to spôsobené tým, že nová, vyššia kvalita nielenže vzniká na uspokojenie vyššej potreby, ale mení sa aj charakter existujúcich potrieb alebo generuje nové a dáva impulz k rozvoju spoločenskej výroby a zvyšovaniu úrovne živobytie ľudí.
Existuje mylný názor, že s nedostatkom produktov jeho kvalita ustupuje do pozadia, pretože. všetko, čo sa vyrobí, sa kupuje. Ale nekvalitné výrobky nemôžu znížiť nedostatok, pretože je schopný uspokojiť špecifickú potrebu zďaleka nie úplne v celku svojich spotrebiteľských vlastností a na krátky čas, ak sa znížia také ukazovatele kvality, ako je stálosť a trvanlivosť. Zároveň sa zvyšuje požadovaná hmotnosť tovaru.
Nízka kvalita tohto typu výrobkov môže navyše spôsobiť nedostatok iných druhov. Áno, deficit autá môže byť dôsledkom nielen obmedzených kapacít na ich výrobu, ale aj nízkej kvality kovu; nedostatok automobilového paliva - dôsledok jeho vysokých špecifických nákladov v dôsledku nekvalitných motorov; nedostatok topánok z prírodnej kože je do značnej miery výsledkom nízkej kvality surovín v dôsledku zlej starostlivosti o hospodárske zvieratá atď.
Zlepšenie kvality je ekvivalentné zvyšovaniu objemu produkcie bez dodatočných nákladov na zdroje. Výpočty ukázali, že efektívnosť investícií zameraných na zlepšenie kvality výrobkov je asi 2-krát vyššia ako efektívnosť vynaložených prostriedkov na zvýšenie objemu jeho výroby.
Určujúcu hodnotu kvality v konkurencieschopnosti produktov potvrdzuje nasledujúca skutočnosť. V štúdii 200 veľkých amerických firiem 80 % respondentov odpovedalo, že kvalita produktu je hlavným faktorom jeho implementácie. Ani jedna firma nedala cenu na prvé miesto.
Problém kvality vo vyspelých krajinách už dávno prestal byť záležitosťou jednotlivých firiem, ale je považovaný za národný problém. Preto je problém riadenia kvality produktov považovaný za najdôležitejší národný cieľ v Japonsku, v USA sa každoročne organizujú „mesiace kvality“, vo Švédsku sa na základe rozhodnutia vlády konajú celoštátne kampane kvality, v Holandsku sa vypracúva celoštátny päťročný plán zlepšovania kvality produktov.
Takáto veľká pozornosť vo vyspelých krajinách kvalite výrobkov sa vysvetľuje pôsobením objektívnych príčin uvedených vyššie, ako aj zmenami v podmienkach, formách a metódach zintenzívnenia konkurencie na odbytových trhoch medzi poprednými firmami z rôznych krajín. Katalyzátorom je „japonský fenomén“ v oblasti kvality produktov. Japonské firmy prakticky vytlačili konkurentov na svetovom trhu audio a video zariadení, hodiniek a kamier;
Väčšina krajín vynakladá veľké úsilie na zlepšenie kvality svojich produktov a tým aj na obranu svojej prestíže a pozície na svetovom trhu v tvrdom boji proti konkurencii z Japonska. Priemyselné firmy z rôznych krajín preberajú japonské skúsenosti s organizáciou výroby a riadením kvality.
Zároveň sa stáva čoraz dôležitejším sociálny aspekt kvality, kedy sa kvalita posudzuje v širokom zmysle – kvalita života, životná aktivita. Tým sa rozumie súbor kvalitných objektov: životné prostredie, ochrana zdravia, vzdelávanie a osobný rozvoj, tovary a služby, komunikácie atď.
Problém kvality je obzvlášť akútny a vyžaduje si svoje riešenie aj u nás. Tento problém je pre nás starý, vznikol ešte v podmienkach direktívnej ekonomiky, kedy sa všetky práce na zabezpečení a skvalitnení produktov plánovali a kontrolovali zhora. Zároveň sa však nedostatočne zohľadňovali požiadavky spotrebiteľov a kvalita výrobku sa hodnotila podľa jeho zhody s požiadavkami. normatívne dokumenty, ktorá najčastejšie zaostávala za požiadavkami spotrebiteľov. Pri monopolnom postavení výrobcov a absencii silného trhového stimulu pre kvalitatívny rast – konkurencie – nemali záujem na zlepšovaní kvality výrobkov, na vynakladaní dodatočných finančných prostriedkov na tieto účely. Situáciu s kvalitou výrobkov potom zhoršoval narastajúci nedostatok tovaru, keď dopyt čoraz viac prevyšoval ponuku a spotrebiteľ zbavený možnosti výberu bol pripravený kúpiť si výrobok akejkoľvek kvality a za diktovanú cenu (hoci ceny boli dostupné) .
Keďže naši výrobcovia prakticky nevstupovali na zahraničný trh (česť výnimkám), neexistovala vonkajšia konkurencia a nebolo potrebné porovnávať kvalitu nášho tovaru s tovarom iných krajín.
Teraz, keď je trh nasýtený dovážaným tovarom, čelia naši výrobcovia v plnom raste problému kvality. Bez jeho riešenia sa naše produkty nebudú predávať ani na domácom, ani na svetovom trhu.
Definujme pojem spoločensky potrebná kvalita. Dôležitá nie je len kvalita veľkej časti tohto produktu, nie akákoľvek úroveň jeho spoločenskej užitočnosti, ale úroveň, ktorá je pre spoločnosť v tomto štádiu jeho vývoja potrebná, berúc do úvahy skutočné potreby. Mierou spoločenskej užitočnosti produktu je jeho spoločensky potrebná kvalita. Spoločensky nevyhnutná kvalita je chápaná ako taká úroveň spotrebiteľských vlastností produktov, ktorá zabezpečuje uspokojovanie spoločenských a individuálnych potrieb s čo najefektívnejším využitím všetkých druhov zdrojov, ktoré má spoločnosť k dispozícii.
Kvalita produktov bude potom spoločensky nevyhnutná, keď jej úroveň bude v medziach realizovateľnej spoločenskej užitočnosti a mzdové náklady na výrobu produktu budú zodpovedať priemerným spoločenským nákladom na jednotku úžitkovej hodnoty. Zlepšenie kvality výrobkov v rámci spoločensky potrebnej úrovne by malo byť sprevádzané znížením nákladov na jednotku úžitkovej hodnoty.
Aké sú hranice spoločensky potrebnej kvality? Za dolnú hranicu možno považovať technickú kvalitu, t.j. takú úroveň, pri ktorej je produkt ešte úžitkovou hodnotou a pod touto úrovňou sa stáva vecou, ktorá nemôže uspokojiť žiadnu potrebu jednotlivca a spoločnosti. Hornou hranicou spoločensky potrebnej kvality môže byť maximálna hodnota spoločenskej potreby, pri ktorej kvalita produktu plnohodnotne pôsobí ako spoločenský úžitok.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Postup pri zavádzaní systému manažérstva kvality (QMS), jeho následná certifikácia. Analýza kvality produktu. Projektovanie QMS podniku IT Co. Ltd. "Datatech". Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie kvality produktov.
semestrálna práca, pridaná 20.03.2016
Teoretické základy procesu prijímania manažérskych rozhodnutí. Všeobecné charakteristiky OJSC "Belogorskprom". Vývoj alternatívnych možností na zvýšenie konkurencieschopnosti podniku a úrovne kvality výrobkov vyrábaných JSC "Belogorskprom".
semestrálna práca, pridaná 18.04.2011
Pojem a nomenklatúra ukazovateľov kvality produktov. Analýza fungovania systému manažérstva kvality a analýza úrovne kvality produktov spoločnosti. Ciele a princípy zlepšeného systému manažérstva kvality organizácie.
práca, pridané 17.09.2012
Charakteristika vyrábaných výrobkov a ich technická úroveň v podniku JSC "Izhstal". Štruktúra a funkčné zodpovednosti personálu služby kontroly kvality v organizácii. Certifikačný audit o stave a výkonnosti spoločnosti.
správa z praxe, pridaná 2.9.2011
Štruktúra organizačného riadenia OAO EVRAZ ZSMK. Analýza druhov vyrábaných výrobkov, parametre ich kvality, hlavní spotrebitelia. Prax aplikácie štatistických metód kontroly kvality. Integrovaný systém riadenia JSC EVRAZ ZSMK.
správa z praxe, doplnená 27.04.2015
Metódy na zlepšenie kvality výrobkov vo fáze ich výroby, organizácia technickej kontroly. Činnosť spoločnosti LLC "Kara-Balta metal" v oblasti zabezpečovania kvality produktov, program na implementáciu systémov manažérstva kvality.
práca, pridané 27.02.2012
Hodnotenie úrovne kvality objektu a klasifikácia ukazovateľov kvality. Finančná a ekonomická charakteristika pekárne, sortiment. Analýza kvality surovín, chyby pekárenské výrobky, sumarizujúce ukazovatele kvality produktov.
semestrálna práca, pridaná 23.09.2011
Vývoj opatrení na zlepšenie kvality vyrábaných výrobkov zlepšením technologického postupu výroby zinku z tvrdozinku, ako aj vývoj nového technologického postupu získavania zinku z odpadov z kúpeľov žiarového zinkovania.
práca, pridané 6.10.2011
Zlepšenie kvality výkonu pošty.
Pre skvalitnenie komerčnej prevádzky sa na železnici zavádzajú moderné technológie.
| Montáž formulárov. |
Pri horizontálnom formovaní sa na zlepšenie kvality jednotlivých častí odliatkov niekedy používajú odlievacie formy vo vertikálnom stave. Po osadení a spevnení tyčí v spodnej polovici formy sa po obvode deliacej roviny polovice formy položí hlinená guľôčka. Hlinený valec samostatne izoluje vtok / a predradené 4 stúpačky umiestnené v rovine konektora. Na hornom povrchu formy sú inštalované vstavané vtoky 7 a vytláčacie misky 5.
Továrne pracujú na zlepšení kvality prevádzky.
Systémová kontrola rolí je najefektívnejším prostriedkom na zlepšenie kvality plnenia požiadaviek na rolu členmi organizácie, avšak jej zložitosť a prítomnosť systémových požiadaviek na jej organizáciu do značnej miery bránia jej širokému rozšíreniu.
Výrazný ekonomický efekt so zvýšením industrializácie montážnych prác vzniká aj v dôsledku zvýšenia kvality práce, čo má za následok zníženie nákladov na uvedenie do prevádzky pri montáži a opravárenské práce počas prevádzky.
Veľká pozornosť sa v súčasnosti venuje znižovaniu tolerancií rozmerov polotovarov a dielov pneumatík, skvalitňovaniu všetkých operácií a prechodov v technologickom procese ich výroby, mechanizácii a automatizácii procesov a eliminácii ručných operácií z výroby pneumatík. .
Pri modernizácii stroja je potrebné vybrať výkresy všeobecných pohľadov na tento stroj a jeho komponenty, preštudovať si dizajn a nájsť spôsoby a možnosti na zlepšenie kvality práce, zvýšenie produktivity, zvýšenie prevádzkovej spoľahlivosti atď. .
Zavedenie OAS môže tiež zlepšiť prácu vlád v súvisiacich odvetviach a vládne agentúry riadenia (systémy plánovania, bankové a finančné, účtovné a štatistické a iné orgány) zvyšovaním efektívnosti interakcie (zlepšovanie kvality realizácie zmlúv, finančného vyrovnania) s ostatnými rezortmi národného hospodárstva.
PPR systém by mala obsahovať opatrenia zamerané na udržiavanie procesnej a manipulačnej techniky v neustále prevádzkyschopnom stave, zabezpečenie stanovenej produktivity a vysokej kvality vykonaných prác, predĺženie životnosti generálnej opravy, zníženie nákladov na opravy a prevádzku, ako aj zvýšenie kvality opravárenských prác .
Organizačné hodnotenie možností zohľadňuje skutočné organizačné podmienky, ktoré sú predpokladom úspešnej implementácie tej či onej možnosti. o ekonomické zhodnotenie brať do úvahy: úroveň znižovania nákladov práce a zlepšovanie kvality výkonu funkcií, ako aj trend zmien, hlavné ukazovatele podniku.
Hlavné úlohy algoritmu odrážajú podstatu spracovania užitočných informačných správ, pre ktoré je navrhnutý IC určený. Pomocné úlohy algoritmu zvyčajne odrážajú dodatočné transformácie signálu potrebné na zlepšenie kvality hlavných úloh. Ďalšie úlohy algoritmu sú identifikované v procese návrhu IC. Dodatočné ciele sú svojou povahou pomocné ciele formulované ako výsledok úpravy referenčné podmienky. Úprava môže ovplyvniť nielen algoritmus konverzie signálu, ale aj vstupné a výstupné parametre integrovaného obvodu. Úlohy algoritmu konverzie signálu odrážajú súbor pravidiel a požiadaviek na fungovanie integrovaného obvodu. Môžu byť formulované testaticky, pomocou logických a matematických výrazov, graficky a zmiešaným spôsobom.
Hlavné úlohy algoritmu odrážajú podstatu spracovania užitočných informačných správ, pre ktoré je navrhnutý IC určený. Pomocné úlohy algoritmu zvyčajne odrážajú dodatočné transformácie signálu, ktoré sú potrebné na zlepšenie kvality hlavných úloh. Ďalšie úlohy algoritmu sú identifikované v procese návrhu IC. Doplnkové úlohy sú svojou povahou pomocné úlohy formulované v dôsledku úpravy zadávacích podmienok. Úprava môže ovplyvniť nielen algoritmus konverzie signálu, ale aj vstupné a výstupné parametre integrovaného obvodu. Úlohy algoritmu konverzie signálu odrážajú súbor pravidiel a požiadaviek na integrované obvody. Môžu byť formulované textovo, pomocou systému logických a matematických výrazov, graficky a zmiešaným spôsobom.
Úvod……………………………………………………………………………………….. 3
1.Teoretické základy pre tvorbu a prijímanie personálnych rozhodnutí
1.1 Klasické rozhodnutia ako predmet riadiacej činnosti 6
1.2 Podstata a charakteristické črty personálnych rozhodnutí……………...11
1.3. Výskumné metódy a programy………………………………………..22
Záver……………………………………………………………………………………… 25
2. Analýza a hodnotenie kvality personálneho rozhodovania na príklade podniku Fishtrade LLC
2.1. Organizačná a právna charakteristika podniku………………….…26
2.2. Prieskum organizačného prostredia podniku…………………………30
2.3 Analýza a hodnotenie kvality náboru
rozhodnutia v podniku………………………………………………………….…...36
Záver……………………………………………………………………………………………… 40
3. Vývoj riešenia zameraného na zlepšenie kvality personálneho rozhodovania na príklade Fishtrade LLC
3.1 Vyjadrenie problému a vytvorenie rozhodnutia manažmentu……...…41
3.2 Plán implementácie riešenia a manažérske vyhodnotenie jeho efektívnosti……………………………………………………………….........48
Záver …………………………………………………………………………..…52
Zoznam použitej literatúry……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………….
Úvod
Najdôležitejšou rezervou na zvýšenie efektívnosti celej spoločenskej výroby je zlepšenie kvality prijímaných rozhodnutí, čo sa dosahuje zlepšením rozhodovacieho procesu.
Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou každej manažérskej funkcie. Potreba rozhodovať sa preniká do všetkého, čo manažér robí, stanovuje si ciele a dosahuje ich. Pochopenie podstaty rozhodovania je preto mimoriadne dôležité pre každého, kto chce vyniknúť v umení manažmentu.
Manažéri rôznych podnikov sa musia pretriediť
početné kombinácie potenciálnych akcií s cieľom nájsť správnu akciu pre danú organizáciu v danom čase a na danom mieste. V podstate, aby organizácia jasne fungovala efektívne, líder musí urobiť sériu dobrých rozhodnutí z množstva alternatívnych možností.
plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať. Rozhodovanie je dôležitou súčasťou každej manažérskej činnosti. Obrazne povedané, rozhodovanie možno nazvať „centrom“, okolo ktorého sa točí život organizácie. Zodpovednosť za dôležité rozhodnutia je veľkou morálnou záťažou,
čo sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach riadenia. Preto vodca spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia.
Pre výkon manažérskych funkcií je nevyhnutné efektívne rozhodovanie. Zlepšenie procesu prijímania informovaných objektívnych rozhodnutí v situáciách mimoriadnej zložitosti sa dosahuje použitím vedeckého prístupu k tomuto procesu, modelov a kvantitatívnych metód rozhodovania.
Efektívne riešenia sú kľúčom k existencii obchodný podnik. Sú základným prvkom každej z piatich riadiacich funkcií. Keďže manažéri na strednej úrovni musia vo všeobecnosti robiť rozhodnutia potrebné pre úspech svojich oddelení, začínajúci manažér si čoskoro uvedomí dôležitosť rozhodnutí a aké ťažké je nájsť tie správne.
Proces prípravy roztoku možno zvážiť v piatich hlavných etapách:
1. Vyjadrenie problému.
2. Identifikácia alternatív.
3. Výber najlepšej alternatívy alebo alternatív.
4. Implementácia riešenia do praxe.
5. Kontrola výsledku.
Relevantnosť zvolenej témy seminárnej práce spočíva v možnosti prístupu k informáciám o problematike manažérskych rozhodnutí na príklade zlepšovania personálneho procesu podniku.
Cieľom tejto kurzovej práce je analyzovať proces rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí pri zlepšovaní personálneho procesu v podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa, toto ročníková práca boli považované za najviac dôležité body a smery v personálnom rozhodovaní, teoreticky aj prakticky. Hlavné smery na zlepšenie stavu pracovných zdrojov podniku sú zdôvodnené a podporené teoretickými závermi a praktickými výpočtami.
Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné stanoviť si niekoľko konkrétnych úloh:
1) porozumieť miestu, ktoré zaberajú rozhodnutia manažmentu v personálnom obsadení;
2) analyzovať činnosti personálneho procesu v podniku s identifikáciou pozitívnych a záporné body pri tvorbe a prijímaní manažérskych rozhodnutí;
3) študovať výskumný program personálnych rozhodnutí.
Predmetom štúdia je vývoj a adopcia personálne rozhodnutie. Predmetom štúdie bude podnik "Fishtrade" LLC.
Táto práca pozostáva z troch kapitol. Prvá teoretická kapitola odhaľuje podstatu tejto témy, rozoberá všeobecné pojmy, ako aj hlavné metódy a výskumné programy aplikované na proces rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí v personálnom obsadení.
V druhej časti sa budeme zaoberať organizačnými a právnymi charakteristikami spoločnosti Fishtrade LLC, ako aj vonkajšie a vnútorné prostredie podniku.
Tretia časť analyzuje pripomienky a návrhy na odstránenie zistených nedostatkov a zlepšenie práce organizácie pomocou vybraných metód.
Práca v kurze obsahuje analytické tabuľky, diagramy a grafy a vychádza zo špeciálne vybranej literatúry, periodík a internetu.
1. Teoretické základy pre rozvoj a prijímanie personálnych rozhodnutí
1.1 Klasické riešenia ako predmet manažérskej činnosti
Proces riadenia je dôsledná činnosť riadiacich orgánov a zamestnancov na vplyve na objekt riadenia rôznymi metódami na dosiahnutie cieľov. Charakterizuje dynamiku činnosti rôznych prvkov v skutočný život riadiacich systémov alebo postupu implementácie systému riadiacich funkcií.
Rozhodovanie, ako aj výmena informácií je neoddeliteľnou súčasťou každej manažérskej funkcie. Potreba rozhodovania vzniká vo všetkých fázach manažérskeho procesu, je spojená so všetkými oblasťami a aspektmi manažérskych činností a je jeho kvintesenciou. Preto je také dôležité pochopiť podstatu a podstatu rozhodnutí.
čo je to rozhodnutie? Skúsme dať najprv čo najviac všeobecné charakteristiky. Zvyčajne v procese akejkoľvek činnosti nastanú situácie, keď osoba alebo skupina ľudí stojí pred potrebou vybrať si jednu z niekoľkých možných možností konania. Výsledkom tejto voľby bude rozhodnutie. Rozhodnutie je teda voľbou alternatívy. Rozhodnutie nie je len akčný plán alebo príkaz manažéra, je to skutočné riešenie praktického problému, zmena situácie, nová kvalita.
Každý z nás si musí každý deň niekoľko desiatok krát niečo vybrať, rozvíjať svoje schopnosti a osvojovať si rozhodovacie schopnosti z vlastnej skúsenosti. Existuje veľa príkladov: výber oblečenia z existujúceho šatníka, výber jedál z navrhovaného menu.
Naučiť sa rozhodovať je potrebné pre každého človeka, no dôležité je to najmä pre lídra. V dôsledku toho dodržujte nasledujúce odporúčania:
1. Vždy je na výber.
2. Predstavte si výhody a nevýhody možnosti. Nevýhody sú cena zaplatená za výhody opcie.
3. Neporovnávajte „proti“ rozhodnutie s „plusmi“ odmietnutých.
4. Riziku pri výbere sa nevyhnete.
5. Nie je možné realizovať dve možnosti. Niečo bude treba obetovať.
7. Nevracajte sa do polovice. Začala práca - prejdite na koniec.
Na efektívnosť rozhodovania a fungovanie podniku vplýva veľa faktorov. Zvyčajne sa delia na interné, ktoré prebiehajú v rámci podniku a sú spojené s chybami a opomenutiami vedenia a personálu. A externé, vznikajúce mimo firmy a nachádzajúce sa zvyčajne mimo sféry vplyvu podniku.
Každému činu jednotlivca alebo činnosti kolektívu predchádza rozhodnutie. Rozhodnutia sú univerzálnou formou správania, tak pre jednotlivca, ako aj pre sociálne skupiny. Táto univerzálnosť sa vysvetľuje vedomou a cieľavedomou povahou ľudskej činnosti. Napriek univerzálnosti rozhodnutí sa však ich prijatie v procese riadenia organizácie výrazne líši od rozhodnutí prijatých v súkromnom živote v tom, že:
Ciele. Subjekt manažmentu (či už jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných potrieb, ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie.
Dôsledky . súkromný výber jednotlivec ovplyvňuje jeho vlastný život a môže ovplyvniť tých pár blízkych ľudí. Manažér, najmä ten vysokopostavený, volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a svojimi rozhodnutiami môže výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov. Napríklad rozhodnutie o zatvorení nerentabilného zariadenia spoločnosti môže výrazne zvýšiť nezamestnanosť.
Deľba práce. Ak ho v súkromnom živote človek pri rozhodovaní spravidla splní sám, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí zamestnanci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí, zatiaľ čo iní (výkonní pracovníci ) sú zaneprázdnení vykonávaním už prijatých rozhodnutí.
Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje nezávisle na základe svojho intelektu a skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa komplexnejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odborné školenie. Nie každý zamestnanec organizácie, ale iba ten, kto má určité odborné znalosti a zručnosti, má právomoc samostatne prijímať určité rozhodnutia.
Charakteristické znaky rozhodovania v organizácii sú:
1. vedomá a cieľavedomá činnosť vykonávaná osobou,
2. správanie založené na faktoch a hodnotových orientáciách,
3. proces interakcie členov v organizácii,
4. výber alternatív v rámci sociálneho a politického stavu životného prostredia,
5.časť celkový proces zvládanie,
6.nevyhnutná súčasť každodennej práce manažéra,
7.dôležitosť vykonávať ďalšie riadiace funkcie.
Po zvážení týchto charakteristické rysy rozhodovania v organizáciách, môžeme uviesť nasledujúcu definíciu manažérskeho rozhodovania.
Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorý robí manažér v rámci svojich úradných právomocí a kompetencií a smeruje k dosiahnutiu cieľov organizácie.
Manažérske rozhodnutie je prechodom procesu riadenia zo sféry manažmentu do sféry výroby produktu alebo služby, do sféry riadených procesov, je prechodom z oblasti analýzy a hľadania možností konania lúka organizačná práca v riadenom systéme.
Robiť dobré rozhodnutia je oblasťou vedy. Prijatie správne rozhodnutia je umenie riadenia. Schopnosť a zručnosti na to sa rozvíjajú so skúsenosťami, ktoré vodca získava počas života. Súhrn vedomostí a zručností tvorí kompetenciu každého lídra av závislosti od jeho úrovne hovorí o efektívnom alebo neefektívnom manažérovi.
V tomto ohľade existujú tri prístupy k rozhodovaniu:
1. Intuitívne rozhodnutia sú voľby len na základe pocitu, že sú správne.
2. Rozhodnutia založené na úsudkoch sú voľby založené na vedomostiach alebo skúsenostiach.
3. Racionálne rozhodnutia sú voľby uskutočnené prostredníctvom objektívneho analytického procesu.
Dobrí lídri v rozhodovacom procese si musia byť vedomí toho, čo môžu urobiť. Aj keď je rozhodnutie logicky odôvodnené a naznačuje najlepší spôsob, ako dosiahnuť cieľ, potom to samo o sebe nestačí. Často je potrebné brať do úvahy presvedčenia, postoje a predsudky ľudí.
Každé manažérske rozhodnutie má svoj špecifický výsledok, preto cieľom riadiacej činnosti je nájsť také formy, metódy, prostriedky a nástroje, ktoré by mohli v konkrétnych podmienkach a okolnostiach pomôcť dosiahnuť optimálny výsledok.
Táto práca v kurze sa bude zaoberať procesom prijímania manažérskych rozhodnutí pri zlepšovaní personálneho obsadenia, preto sa tejto kategórii rozhodnutí budeme podrobnejšie venovať v ďalšej časti.
1.2 Podstata a charakteristické znaky personálnych rozhodnutí
Podľa funkčnej príslušnosti možno riešenia zaradiť na personálne, marketingové, obchodné, právne, technologické, ekonomické a obchodné riešenia.
Pozrime sa bližšie na personálne obsadenie podniku ako na proces prijímania manažérskych rozhodnutí.
Personálne obsadenie systému personálneho manažmentu sa chápe ako nevyhnutné kvantitatívne a kvalitatívne zloženie jej zamestnancov.
Implementácia cieľov a zámerov personálneho manažmentu organizácie sa uskutočňuje prostredníctvom rozhodnutí personálnej politiky. Personálna politika je hlavným smerom pri práci s personálom, súborom základných princípov, ktoré implementuje personálne oddelenie podniku. V tomto smere je personálna politika strategickou líniou správania pri práci s personálom. Personálna politika je cieľavedomá činnosť na vytvorenie pracovnej sily, ktorá by čo najlepšie prispela k spojeniu cieľov a priorít podniku a jeho zamestnancov. Najdôležitejšie princípy personálnej politiky organizácie a ich charakteristika sú uvedené v tabuľke 1.1.
Tabuľka 1.1 - Charakteristika najdôležitejších zásad jednotlivých oblastí personálnej politiky organizácie
| Inštrukcie | Princípy | Charakteristický |
| 1. Personálny manažment organizácie | Princíp rovnakej potreby dosahovania individuálnych a organizačných cieľov (hlavný) | Potreba hľadať férové kompromisy medzi vedením a zamestnancami a neuprednostňovať záujmy organizácie |
| 2. Výber a umiestnenie personálu | Princíp zhody Zásada odbornej spôsobilosti Princíp praktického úspechu Princíp individuality |
Súlad rozsahu úloh, právomocí a zodpovedností s ľudskými možnosťami Úroveň vedomostí zodpovedajúca požiadavkám pozície Požadované skúsenosti, vodcovské schopnosti (organizácia vlastnej práce a podriadených) Vzhľad, úroveň rozvoja inteligencie, charakter, zámery, štýl vedenia |
| 3. Tvorba a príprava rezervy na postup do vedúcich funkcií | Princíp konkurencieschopnosti Princíp rotácie Princíp individuálneho tréningu Princíp overenia listinou Zásada vhodnosti pre danú pozíciu Zásada pravidelného hodnotenia individuálnych vlastností a schopností |
Výber kandidátov na konkurenčnom základe Systematická zmena pozícií vertikálne a horizontálne Príprava rezervy na konkrétnu pozíciu podľa individuálneho programu Efektívna prax na vedúcich pozíciách Aktuálna spôsobilosť kandidáta na danú pozíciu Hodnotenie výkonu, rozhovory, identifikácia sklonov a pod. |
| 4. Hodnotenie a certifikácia personálu | Princíp výberu hodnotiacich ukazovateľov Zásada hodnotenia kvalifikácie Princíp hodnotenia plnenia úloh |
Systém ukazovateľov, ktorý zohľadňuje účel hodnotenia, kritériá hodnotenia, frekvenciu hodnotenia Vhodnosť, určenie vedomostí potrebných na vykonávanie tohto druhu činnosti Hodnotenie výkonu |
| 5. Personálny rozvoj | Princíp pokročilého tréningu Princíp sebavyjadrenia Princíp sebarozvoja |
Potreba pravidelnej kontroly popisy práce pre neustály rozvoj zamestnancov Samostatnosť, sebakontrola, vplyv na formovanie výkonových metód Schopnosť a príležitosť na sebarozvoj |
| 6. Motivácia a stimulácia personálu, odmeňovanie | Princíp zosúladenia miezd s objemom a zložitosťou vykonanej práce Princíp rovnomernej kombinácie stimulov a sankcií Princíp motivácie |
Efektívny mzdový systém Špecifickosť popisu úloh, zodpovedností a ukazovateľov Motivačné faktory ovplyvňujúce zvyšovanie efektivity práce |
V kontexte prudkého nárastu postavenia personálneho manažéra na úroveň najvyššieho stupňa riadenia, výrazného rozšírenia jeho funkcií, skomplikovania techniky výberu, výberu, umiestňovania, rozvoja motivácie, zvyšovania kvalifikácie zamestnancov a ich zvyšovania kvality. povýšením personálu sa pozícia personalistu stáva jednou z najdôležitejších pre prežitie organizácie, zabezpečenie jej konkurencieschopnosti. V tomto smere sa stáva mimoriadne naliehavý problém profesionalizácie zamestnancov personálnych služieb.
Všeobecné požiadavky na personálne rozhodnutia v moderných podmienkach sú nasledovné:
1. Personálne rozhodnutia by mali byť úzko prepojené so stratégiou rozvoja podniku. V tomto smere predstavujú personálne zabezpečenie implementácie tejto stratégie.
2. Personálne rozhodnutia musia byť dostatočne flexibilné. To znamená, že musia byť na jednej strane stabilné, keďže určité očakávania zamestnancov sú spojené so stabilitou a na druhej strane dynamické, t.j. upraviť v súlade so zmenou taktiky podniku, výrobnej a ekonomickej situácie. Stabilné by mali byť tie aspekty, ktoré sú zamerané na zohľadnenie záujmov zamestnancov a súvisia s organizačnou kultúrou podniku.
3. Od vzniku kvalifik pracovná sila spojené s určitými nákladmi pre podnik, personálne rozhodnutia musia byť ekonomicky opodstatnené, t.j. na základe ich skutočných finančných možností.
4. Personálne rozhodnutia by mali poskytovať individuálny prístup k svojim zamestnancom.
Personálne rozhodnutia teda smerujú k vytvoreniu takého systému práce s personálom, ktorý by bol zameraný na získavanie nielen ekonomických, ale aj sociálnych výhod pri dodržaní platnej legislatívy.
Kvalitatívna charakteristika personálnej služby je nasledovná: medzi vedúcimi personálnych služieb v základnom vzdelávaní s technickým vzdelaním - 40,9 %; učitelia - 31,6 %; právnici - 11,5 %; sociológovia a psychológovia – 3,3 %. Priemerný vek HR lídrov je 45 rokov. Vo veľkej miere je to spôsobené stále nedostatočnou saturáciou služieb personálneho manažmentu špecialistami.
Kvantitatívne zloženie služby personálneho manažmentu je určené organizačnými a personálnymi štruktúrami a štatútom organizácie. Pri výpočte potrebného počtu zamestnancov HR na plný úväzok sa berú do úvahy tieto faktory:
1. celkový počet zamestnancov organizácie;
2. špecifické podmienky a charakteristiky organizácie spojené s rozsahom jej činností, rozsahom, rozmanitosťou jednotlivých odvetví, prítomnosťou odvetví;
3. sociálne charakteristiky organizácie, štrukturálne zloženie jej zamestnancov (prítomnosť rôznych kategórií - pracovníci, špecialisti s vyšším a stredným odborným vzdelaním, vedci), ich kvalifikácia;
4. zložitosť a zložitosť úloh, ktoré sa majú riešiť v personálnom manažmente;
5. technická podpora manažérskej práce a pod.
Vzhľadom na to, že organizácie samostatne určujú počty zamestnancov podľa riadiacich funkcií, ich odborné a kvalifikačné zloženie a schvaľujú aj stavy, všetky existujúce metódy výpočet počtu vedúcich zamestnancov majú prevažne poradný charakter.
Výpočet počtu manažérov, špecialistov a iných zamestnancov organizácie vrátane personálnej služby sa vykonáva rôznymi metódami: viacrozmerná korelačná analýza, ekonomická a matematická, porovnania, priamy výpočet, pracovná náročnosť práce, štandardy služieb atď. .
Prvá metóda je založená na multivariačná analýza funkčnej deľby manažérskej práce. Bola vyvinutá schéma funkčnej deľby práce, ktorá zohľadňuje vplyv určitých faktorov na počet zamestnancov. Počet významných faktorov sa znížil na 1/3 a potom sa pomocou korelačnej analýzy odvodili matematické vzorce vyjadrujúce v všeobecný pohľad vzťah medzi počtom personálu danej funkčnej skupiny a prevádzkovými faktormi. Toto zohľadňuje špecifické vlastnosti každého odvetvia. Metóda našla najširšie uplatnenie vo veľkých priemyselných podnikoch. Treba si však uvedomiť, že v trhovej ekonomike a konkurencii neexistuje rigidná závislosť medzi výrobnými faktormi a počtom personálu, a preto má táto metóda len poradenský charakter.
Ekonomické a matematické metódy zabezpečuje vývoj ekonomických a matematických modelov založených na realite, čo poskytuje adekvátnu reflexiu zmysluplného procesu. Využitie ekonomických a matematických modelov je stále obmedzené.
V porovnávacia metóda na základe analýzy zloženia personálu odborníkov v rozvinutom ekonomickom systéme sa vypracúvajú projekcie potreby odborníkov pre menej rozvinutý systém. Uskutočňujú sa pokusy využiť túto metódu založenú na vytváraní homogénnych skupín organizácií a prideľovaní typických alebo vyspelých organizácií v nich.
expertná metóda umožňuje získať predstavu o potrebe odborníkov na základe názorov (odborných znalostí) skupiny odborníkov, ktorých úsudky sú založené na ich vedeckej a odbornej spôsobilosti. Metóda sa používa ako súčasť iných metód.
Metóda priameho výpočtu ide o určenie počtu špecialistov a ostatných zamestnancov na základe kalkulácie potrebných mzdových nákladov na vykonávanie periodických funkcií personálneho manažmentu a kalkulácie mzdových nákladov na realizáciu funkcií manažmentu na odstránenie rušivých odchýlok.
Jednou z najbežnejších a najdostupnejších metód na výpočet počtu zamestnancov v personálnej službe je jeho určenie prostredníctvom práce (času) vynaloženého na riadenie riadiacej práce, t.j. cez pracnosť. Zložitosť práce na personálnom manažmente je možné určiť pomocou nasledujúcich metód: normatívne, pomocou fotografií pracovného času alebo načasovania, výpočtové a analytické, analógové, expertné.
Normy času (výroba) sú stanovené najmä pre jednoduché, opakujúce sa druhy prác (účtovníctvo, papierovanie). V súčasnosti sú vypracované štandardné normy na prípravu a vyhotovenie dokumentov pre personálnu evidenciu a kancelársku prácu.
Keď poznáte normatívnu (alebo odhadovanú) náročnosť práce vykonanej počas roka, napríklad na personálnom oddelení, môžete vypočítať počet oddelení (H) pomocou vzorca:
H \u003d T * K / F p,
kde T je celková pracovná náročnosť všetkých prác vykonaných za rok na personálnom oddelení, (osoba/hodina); K - koeficient zohľadňujúci čas strávený výkonom práce neuvedený v T (K = 1,15); F p - užitočný fond pracovného času jedného zamestnanca ročne, (hod.).
Založené na zahraničné skúsenosti, môžeme rozlíšiť iný spôsob zisťovania počtu zamestnancov v personálnej službe. Ide o akési štandardy služieb, ktoré charakterizujú počet objektov, t.j. zamestnancov organizácie obsluhovaných jedným zamestnancom služby personálneho manažmentu.
Ruské HR oddelenia sa vo všeobecnosti držia spodnej lišty tohto ukazovateľa – 100 ľudí na personalistu. Rozhodnutie o vytvorení špecializovanej personálnej služby je v každom prípade určené charakteristikami organizácie, najmä prítomnosťou stratégie riadenia ako celku.
Výpočet kvantitatívnej potreby špecialistov vrátane personálneho manažmentu sa realizuje súčasne so stanovením ich kvalitatívnej potreby, t.j. potreby pre pracovníkov určitých profesií, odborností, kvalifikácií. Uvádzame popis každého z týchto konceptov (tabuľka 1.1):
Tabuľka 1.2 - Pojmy používané na charakterizáciu personálu
| Pojmy | Charakteristika pojmov |
| Profesia | Druh pracovnej činnosti, povolania vyžadujúce určité vzdelanie (napríklad manažér, psychológ atď.) |
| Špecialita | Druh povolania v rámci jednej profesie; užšie zaradenie druhu pracovnej činnosti, ktorá si vyžaduje špecifické vedomosti, zručnosti a schopnosti získané špeciálnym vzdelávaním a zabezpečením formulácie a riešenia určitých tried odborných úloh (napríklad personálny manažér, marketingový manažér a pod.) |
Špecialisti |
Zamestnanci, ktorých duševná práca sa vyznačuje odborným obsahom, zložitosťou a inteligenciou a vyžaduje osobitnú prípravu v závislosti od stupňa vzdelania (vyššie alebo stredné odborné vzdelanie). Pracovníci tejto kategórie na základe svojich špeciálnych vedomostí, zručností a schopností rozvíjajú možnosti riešenia určitých špecifických, spravidla funkčných problémov priemyselného alebo manažérskeho charakteru. Klasifikované podľa riadiacich funkcií a špec. príprava. |
| Kvalifikácia | Rozlišujte medzi pracovnou kvalifikáciou a kvalifikáciou zamestnancov. V prvom prípade ide o charakteristiku tohto typu práce, ktorá je daná stupňom jej zložitosti, presnosti a zodpovednosti. Zvyčajne sa určuje podľa kategórie v súlade s tarifno-kvalifikačným sprievodcom. Je to dôležité pre stanovenie tarifných sadzieb pre pracovníkov a oficiálnych platov pre zamestnancov. Kvalifikácia zamestnanca je stupeň a druh odbornej prípravy potrebnej na výkon určitého druhu práce. Nastavuje sa ako hodnosť alebo kategória (napríklad pracovný inžinier 2, 1 kategória, vedúci inžinier atď.) |
| Pozícia manažéra | Primárny štrukturálny prvok v riadiacich orgánoch, určený stanovenými úlohami, právami a zodpovednosťami. Názvy pracovných miest sú základom pre vypracovanie platových schém, personálnych tabuliek, popisov pracovných miest a iných organizačných a regulačných dokumentov. Je možné prideľovať pracovné miesta na plný úväzok, voľné, vedúce, manažérske, špeciálne, technické atď. |
Podľa zavedenej klasifikácie sú riadiaci pracovníci rozdelení do 3 hlavných skupín: manažéri, špecialisti, pomocní pracovníci.
Vedúci je menovaný najmä z radov odborníkov. Existuje aj systém zdokonaľovania, vzdelávania a preškoľovania manažérov. Vedúci musí mať schopnosť vyhýbať sa menším zbytočným konfliktom a eliminovať konflikty medzi jemu podriadenými zamestnancami. Medzi vrcholových manažérov v podniku patrí riaditeľ a jeho zástupcovia, strední manažéri - vedúci dielní, oddelení; nižšími manažérmi sú majstri a majstri. Existujú pojmy „lineárny“ a „funkčný“ manažér. Lineárne zloženie manažérov zvyčajne zahŕňa vedúcich dielní, úsekov, majstrov; do funkčného zloženia - vedúci funkčných oddelení, laboratórií, úradov.
Špecialisti sú ekonómovia, personálni špecialisti, inžinieri, právnici, programátori atď., ktorí sa v súlade so svojou profesiou a nahromadenými skúsenosťami delia na vedúcich, vedúcich, vyšších a bežných špecialistov.
Ich úlohou je zhromažďovať a analyzovať informácie týkajúce sa riadeného objektu, pripravovať plány a harmonogramy práce podnikov, projekty, objednávky manažérov; vývoj noriem; Príprava a analýza správ; vypracovanie technickej dokumentácie a pod.
Do kategórie pomocného technického personálu patria sekretárky, pisári, referenti, operátori strojovne sčítacích úradov, účtovníci, účtovníci, kresliari, špeditéri. Títo pracovníci zodpovedajú za včasné technické spracovanie informácií - ich objednávanie, účtovanie, uchovávanie, rozmnožovanie, vydávanie, zasielanie a pod.
1.3. Výskumné metódy a programy
Vypracujeme etapy výskumných programov, na základe ktorých bude posudzovaný podnik analyzovaný. Údaje uvádzame v tabuľke (tabuľka 1.3):
Tabuľka 1.3 – Program podnikového výskumu
VÝSKUMNÝ PROGRAM
Na základe tohto výskumného programu sa dá dať úplný popis podniky, identifikovať globálnych problémov v podniku a nájsť racionálne spôsoby riešenia týchto problémov. Tento program bude podrobnejšie popísaný v kapitole 2.
Rozvoj personálnych rozhodnutí začína analýzou prostredia, v ktorom organizácia pôsobí, a zahŕňa analýzu makroprostredia, bezprostredného prostredia a vnútorného prostredia.
Medzi hlavné faktory, ktoré určujú stav vonkajšieho prostredia patrí stav ekonomiky, právna úprava, politické procesy, sociálne a kultúrne zložky spoločnosti, prírodné prostredie a zdroje a pod. Na analýzu makroprostredia sa používa metóda STEP-analýzy.
Názov SWOT sa skladá z prvých písmen anglické slová: sila, slabosť, príležitosti a hrozby. Ide o vnútorné parametre podniku, ktoré možno pripísať jeho silným a slabým stránkam a vonkajším príležitostiam a hrozbám. Podľa metodiky tejto analýzy sa rozdelenie faktorov charakterizujúcich predmet skúmania uskutočňuje podľa štyroch komponentov (silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby), pričom sa berie do úvahy, že tento faktor patrí do triedy vonkajších a vnútorných faktorov.
Pomocou tejto metódy je možné získať prehľad o strategickom stave podniku. Jeho predstavou je, že úspešná stratégia by mala byť založená na princípe prepojenia vnútorných schopností podniku a vonkajšieho prostredia, prezentovaných vo forme príležitostí a hrozieb.
Metódy odborného posudzovania sú metódy na organizovanie práce s odborníkmi špecialistami a spracovanie odborných posudkov vyjadrených v kvantitatívnej a/alebo kvalitatívnej forme s cieľom pripraviť informácie pre rozhodovanie osôb s rozhodovacou právomocou.
Podstatou metód expertného rozhodovania je získavanie odpovedí od špecialistov na otázky, ktoré im boli položené. Informácie získané od odborníkov s cieľom minimalizovať chyby a vplyv subjektívneho faktora sú spracované pomocou špeciálnych logických a matematických postupov a prevedené do formy vhodnej pre výber riešenia.
Rozhodovací strom vám umožňuje schematicky znázorniť problém a vizuálne porovnať možné alternatívy. Metódu možno použiť vo vzťahu k zložitým situáciám, keď výsledok prijatého rozhodnutia ovplyvňuje následné akcie.
Záver
Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou života. Berieme ich každý deň mnohokrát denne, bez toho, aby sme o tom premýšľali. Je však potrebné rozlišovať medzi riešeniami Každodenný život a rozhodnutie vedúceho, ktoré výrazne ovplyvňuje činnosť podniku, ktorý riadi.
Manažérske rozhodnutie je voľbou ako a čo
plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať. Rozhodovanie je dôležitou súčasťou každej manažérskej činnosti.
Každé rozhodnutie má aj negatívnu stránku – je to zodpovednosť za jeho prijatie a ďalšiu realizáciu. Tento faktor je základom pri rozhodovaní o operatívnom manažmente, pretože núti manažéra racionálne a účelne určovať možné kritériá voľba v danej situácii a predovšetkým samotná organizácia by mala byť vždy prioritou pri rozhodovaní. Akékoľvek manažérske rozhodnutie musí byť konkrétne, zmysluplné, racionálne a zároveň efektívne a kvalitné. Okrem toho musí zodpovedať a plne sa spoliehať na zdrojovú základňu, ktorá je mu pridelená.
Dôkladné oboznámenie sa s teoretickými základmi rozvoja personálnej podpory pre rozhodovací proces manažmentu nám dáva možnosť presne analyzovať kvalifikáciu vrcholového personálu podniku v druhej časti kurzu, vypracovať projekt, ktorý bude obsahovať návrhy relevantných odporúčaní na zvýšenie kvalifikácie personálu.
2. Analýza a hodnotenie kvality personálneho rozhodovania na príklade podniku Fishtrade LLC
2.1. Organizačná a právna charakteristika podniku
Fishtrade spoločnosť s ručením obmedzeným, ďalej len „spoločnosť“, je nezávislým hospodárskym subjektom, založeným v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, federálnym zákonom „o spoločnostiach s ručením obmedzeným“ a inými regulačnými právnymi aktmi. ekonomická aktivita za účelom dosiahnutia zisku.
Celý názov spoločnosti je Fishtrade Limited Liability Company. Skrátený názov spoločnosti je Fishtrade LLC.
Spoločnosť má nezávislú súvahu a funguje na základe samofinancovania a sebestačnosti: má zúčtovacie a iné účty v úverových inštitúciách v rubľoch a cudzej mene v súlade s príslušnou legislatívou. Má tiež okrúhlu pečať obsahujúcu celý názov spoločnosti v ruštine, krátky názov spoločnosti v ruštine a označenie jej sídla.
Sídlo spoločnosti a adresa sídla sú rovnaké: Ruskej federácie, 660036, Krasnojarsk, pr. Pracovník Noviny Krasnojarsk, dom 33, miestnosť 71. Firma sa nachádza v blízkosti centra mesta, čo zjednodušuje jej prácu so zákazníkmi. Vo vzťahu k dodávateľom je podnik umiestnený pomerne pohodlne, pretože dodávateľský podnik sa nachádza v rovnakej časti mesta a tovar potrebný na optimálne fungovanie podniku je dodávaný v krátkom čase.
Hlavným cieľom spoločnosti je dosahovať zisk. Hlavnými činnosťami spoločnosti sú:
· Vytváranie a prevádzkovanie obchodov, kaviarní, barov, reštaurácií;
· Poradenstvo v otázkach komerčné aktivity a manažment;
· Otváranie vlastných predajní, maloobchodných predajní a predaj vlastných výrobkov a iného tovaru obyvateľstvu prostredníctvom nich;
· Organizácia a realizácia veľkoobchodu a maloobchodu s potravinárskymi výrobkami vrátane vína a vodky;
· Charitatívne a iné aktivity, ktoré nie sú zakázané platnými zákonmi.
Generálny riaditeľ Spoločnosť je jediným výkonným orgánom spoločnosti. Generálny riaditeľ v rámci svojej pôsobnosti vykonáva tieto funkcie:
1. koná v mene spoločnosti bez splnomocnenia, vrátane zastupovania jej záujmov a uskutočňovania obchodov;
2. vydáva prokúry na zastupovanie v mene spoločnosti, vrátane plnomocenstiev s právom zastupovania;
3. vydáva príkazy na vymenovanie zamestnancov Spoločnosti, na ich preloženie a prepustenie, určuje systém odmeňovania zamestnancov Spoločnosti, uplatňuje motivačné opatrenia a ukladá disciplinárne sankcie;
4. vykonávať iné právomoci.
Hlavným cieľom spoločnosti je dosahovať zisk. Na obr.2.1. je znázornený strom cieľov organizácie, ktorý ukazuje, o čo sa podnik snaží a s akou pomocou dosahuje cieľ:
Ryža. 2.1. Strom cieľov
Všetky práce vo firme vykonávajú zamestnanci prijatí na dohodu o pracovnej činnosti, dohodu alebo dohodu o vykonaní práce. Zamestnanec Spoločnosti je povinný dodržiavať stanovy a vnútorný pracovný poriadok určený riaditeľom Spoločnosti.
Každý zamestnanec má právo na zákonom zaručené minimálna veľkosť mzdy, sociálne poistenie, účasť na oficiálnom programe Spoločnosti, právo na platenú dovolenku a ďalšie práva v súlade so zákonom.
Štruktúra je usporiadaný súbor vzájomných vzťahov prvkov, ktoré sú medzi sebou v stabilných vzťahoch a zabezpečujú ich fungovanie a rozvoj ako celku. Organizačná štruktúra je zameraná predovšetkým na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými oddeleniami organizácie, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšovanie systémov manažérstva, ktoré sú vyjadrené v rôznych princípoch riadenia.
Organizačná štruktúra riadenia v podniku je postavená na princípe podriadenosti nižšieho orgánu vyššiemu. Keďže manažér nie je univerzálnym špecialistom a nemôže brať do úvahy všetky aspekty činnosti, štruktúra riadenia je lineárno-funkčná (pozri prílohu 2, obrázok 2.1). Lineárno-funkčná štruktúra poskytuje takú deľbu práce, v ktorej sú riadiace väzby povolané rozhodovať a veliť a funkčné majú radiť, informovať, koordinovať a plánovať. Vzťahy „manažér – podriadený“ sú zároveň budované na hierarchickej línii tak, že každý zamestnanec sa zodpovedá iba jednej osobe.
V súčasnosti sa organizácia zaoberá veľkoobchodným a maloobchodným predajom rýb a morských plodov.
2.2. Výskum organizačného prostredia podniku
Jedným z najdôležitejších faktorov ovplyvňujúcich úroveň produktivity práce, a teda aj efektívnosti výroby, je personál (personál) podniku.
Personál je najcennejšou a najdôležitejšou súčasťou výrobných síl spoločnosti. Efektívnosť podniku vo všeobecnosti závisí od kvalifikácie zamestnancov, ich umiestnenia a využitia, čo ovplyvňuje objem a tempo rastu vyrábaných produktov, využitie materiálnych a technických prostriedkov. To či ono využitie personálu priamo súvisí so zmenou ukazovateľa produktivity práce. Rast tohto ukazovateľa je najdôležitejšou podmienkou rozvoja výrobných síl krajiny a hlavným zdrojom rastu národného dôchodku.
Aký personál teda musí mať firma na efektívny rast? Pokúsme sa odpovedať na túto otázku v rámci analýzy organizačného prostredia spoločnosti Fishtrade LLC.
Keďže predmetom štúdie sú personálne rozhodnutia podniku, zvážime ukazovatele týkajúce sa personálnych činností:
1. štúdium a hodnotenie zabezpečenia podniku a jeho štruktúrnych divízií zdrojmi práce vo všeobecnosti, ako aj podľa kategórií a profesií;
2. kvalitatívne zloženie pracovných zdrojov;
3. identifikácia rezerv pracovných zdrojov, ich plnšie a efektívnejšie využitie.
Personál podniku a jeho zmeny majú určité kvantitatívne, kvalitatívne a štrukturálne charakteristiky.
Celkový počet všetkých zamestnancov podniku je zvyčajne rozdelený do dvoch skupín:
1. personál hlavnej činnosti;
2. personál nie je hlavnou činnosťou.
Okrem toho možno personál hlavnej činnosti rozdeliť do niekoľkých skupín. V závislosti od vykonávaných funkcií sa personál hlavnej činnosti člení na pracovníkov, ktorí sa priamo podieľajú na výrobe hmotného majetku alebo na poskytovaní služieb, a na zamestnancov, ktorí vykonávajú riadiace a zásobovacie a domáce funkcie, ako aj finančné a zúčtovacie operácie. Zabezpečenie podniku pracovnými zdrojmi sa zisťuje aj porovnaním skutočného počtu zamestnancov podľa kategórie a profesie s plánovanou potrebou. Osobitná pozornosť je venovaná analýze personálneho obsadenia podniku v najdôležitejších profesiách. Je potrebné analyzovať aj kvalitatívne zloženie pracovných zdrojov podľa kvalifikácie.
V analyzovanom podniku je dostupnosť pracovných zdrojov charakterizovaná nasledujúcimi údajmi uvedenými v analytickej tabuľke 2.
Tabuľka 2.1 - Analýza dostupnosti pracovných zdrojov a zmien v ich štruktúre od roku 2008 do roku 2009
| 2008 | rok 2009 | odchýlka: | ||||
| Počet, os. | Špecifická hmotnosť, |
Počet, os. | Špecifická hmotnosť, |
hmotnosť ľanu, % |
||
| A | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1.Hlavná činnosť | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| A) pracovníci | 42 | 75 | 37 | 69,8 | -5 | -5,2 |
| B) zamestnanci: | 14 | 25 | 16 | 30,2 | 2 | -5,2 |
| vodcov | 7 | 12,5 | 7 | 13,2 | 0 | 0,7 |
| špecialistov | 7 | 12,5 | 9 | 17 | 2 | 4,5 |
|
účinkujúcich |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
2. Nie hlavný činnosť |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Celkový počet zamestnancov | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
Z údajov v tabuľke možno vyvodiť tieto závery:
1. Celkový počet zamestnancov v roku 2009 klesol o 3 osoby;
2. Z vyššie uvedených údajov je zrejmé, že podnik znížil počet pracovníkov o 5 osôb, zamestnal dvoch odborníkov a zloženie manažérov sa nezmenilo;
3. V podniku nie sú vôbec žiadni pracovníci zapojení do vedľajších činností.
Pokiaľ ide o štruktúru pracovných zdrojov podniku, je potrebné poznamenať, že vo vykazovanom roku sa celkový počet zamestnancov a podiel každej skupiny v ňom výrazne zmenil.
Vysvetľuje to skutočnosť, že podnik rozšíril rozsah svojich činností podpisom nových dohôd o ochrane podnikov. Za týmto účelom sa zvýšil počet zamestnancov.
Na štúdium pohlavia, veku a profesijného zloženia zamestnancov podniku zostavíme tabuľku 2.2.
Tabuľka 2.2 - Ukazovatele pohlavia a veku profesijné zloženie personálu Fishtrade LLC za roky 2008-2009
Indikátor |
2008 | rok 2009 | Odchýlka o: | |||
| Počet, os. | Špecifická váha, % | Počet, os. | Špecifická váha, % | Počet, os. | Špecifická váha, % | |
| A | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Personálna skupina: | ||||||
| - podľa pohlavia: | ||||||
| Muži | 21 | 37,5 | 20 | 37,7 | -1 | 0,2 |
| ženy | 35 | 62,5 | 33 | 62,3 | -2 | -0,2 |
| Celkom: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| - podľa veku, rokov: | ||||||
| do 20 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 20 až 30 | 13 | 23,2 | 15 | 28,3 | 2 | 5,1 |
| 30 až 40 | 24 | 42,9 | 23 | 43,4 | -1 | 0,5 |
| 40 až 50 | 15 | 26,8 | 14 | 26,4 | -1 | -0,4 |
| nad 50 | 4 | 7,1 | 1 | 1,9 | -3 | -5,2 |
| Celkom: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| - vzdelanie: | ||||||
| Priemerný | 3 | 5,4 | 3 | 5,7 | 0 | 0,3 |
| Špecializovaný stredoškolský | 36 | 64,3 | 29 | 54,7 | -6 | -7,2 |
| Neúplné vyššie | 5 | 8,9 | 6 | 11,3 | ||
| Vyššie | 12 | 21,4 | 15 | 28,3 | 3 | 6,9 |
| Celkom: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| - podľa pracovných skúseností: | ||||||
| Až do 5 | 23 | 41,1 | 25 | 47,2 | 2 | 6,1 |
| 5 až 10 | 29 | 51,8 | 24 | 45,3 | -5 | -6,5 |
| Viac ako 10 | 4 | 7,1 | 4 | 7,5 | 0 | 0,4 |
| Celkom: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
Analýzou tejto tabuľky môžeme vyvodiť tieto závery: v podniku tvoria hlavnú časť tímu ženy, zatiaľ čo muži tvoria len 37,7 %, čo naznačuje, že ženy vykonávajú väčšinu práce, muži zastávajú najmä najvyššiu úroveň vedenie (vedúcim spoločnosti je muž, ako aj asistenti vedúceho, to je vedúci obchodného oddelenia a námestník pre všeobecné záležitosti, sú muži) a pomocný personál (vodiči, nakladači). Z hľadiska vekovej kategórie je potrebné poznamenať, že spoločnosť zamestnáva prevažne mladých ľudí - od 20 do 40 rokov, dôležité je tiež poznamenať, že sú tu aj ľudia, ktorých vek je nad 50 rokov - to negatívne ovplyvní efektivitu tohto podniku, pretože . zastaraný personál je menej efektívny ako mladý. Fishtrade LLC čelí vážnej úlohe v personálnej politike: nahradenie zastaraných zamestnancov mladšími pracovníkmi, ale o tom sa bude diskutovať o niečo neskôr. Podľa pracovných skúseností, ako vidíte, sú aj takí zamestnanci, ktorí pracujú v podniku od jeho vzniku, t.j. viac ako 10 rokov a sú tu aj mladí špecialisti, ktorí odpracovali len 2-3 roky. Fluktuácia zamestnancov v podniku je pozorovaná, ale nie významná: boli prepustení dvaja predajcovia, dvaja nakladači a vodič a boli prijatí dvaja asistenti hlavného účtovníka.
Medzi celým personálom má vysokoškolské vzdelanie najmä 15 ľudí, najmä na manažérskej úrovni a špecialistov, a aj to nie všetci. V súčasnosti riaditeľ zaviazal celý riadiaci stupeň a špecialistov, ktorí nemajú vyššie vzdelanie, ísť študovať na vysokú školu. Prevádzkový personál (predavači, skladníci), ako aj niektorí operátori komodít majú stredné odborné vzdelanie 54,7 %. A 5,7 % ľudí, ktorí majú ukončené len stredoškolské vzdelanie, sú s najväčšou pravdepodobnosťou nakladačky a tí. personál.
Tabuľka 2.3 - Analýza pohybu pracovníkov v podniku
| Ukazovatele | 2008 | 2009 | Odchýlka, (+; -) |
| A | 1 | 2 | 3 |
| 1. Skladal sa podľa zoznamu na začiatku roka | 52 | 56 | 4 |
| 2. Prijaté | 9 | 3 | -6 |
|
počítajúc do toho: |
5 | 4 | -1 |
| 3.1 Dobrovoľne | 2 | 1 | -1 |
| 3.2 Prepustený pre absenciu a iné porušenie pracovnej disciplíny | 2 | 3 | 1 |
| 3.3 Odpadol z iných dôvodov | 1 | 1 | 0 |
| 4. Bol na zozname na konci roka | 56 | 53 | -3 |
| 5. Priemerný počet zamestnancov | 54 | 52 | -2 |
| 6. Pomer obratu tržieb | 0,16 | 0,06 | -0,12 |
| 7. Pomer dôchodcovskej fluktuácie | 0,09 | 0,1 | 0,01 |
| 8. Prietok | 0,07 | 0,08 | 0,01 |
Z údajov v tabuľke je vidieť, že v analyzovanom podniku je miera fluktuácie pracovnej sily v roku 2009 vyššia ako v roku 2008. Začiatkom roka 2008 spoločnosť zamestnávala 52 ľudí, v roku 2009 to bolo 56 ľudí a odchýlka ukazuje, že počet zamestnancov sa zvýšil o 4 ľudí.
V minulom roku spoločnosť zamestnala 9 ľudí av sledovanom roku 3 ľudí, čo je 6 ľudí. menej ako minulý rok. Navyše v roku 2008 z podniku odišlo 5 ľudí av roku 2009 - 4 ľudia, čo bola odchýlka -1. Z toho 2 zamestnanci opustili podnik z vlastnej vôle v roku 2008 a v roku 2009 – 1 a odchýlka bola -1 osoba.
Z iných dôvodov podnik v minulých a vykazovaných rokoch opustila 1 osoba.
Ku koncu roka 2009 bolo na zozname 53 osôb a začiatkom toho istého roku to bolo 56 osôb. V dôsledku toho sa ku koncu roka počet zamestnancov v podniku znížil o 3 ľudí. Vo vykazovanom roku bola miera obratu 0,08 a predstavovala odchýlku -0,01, od minulého roka 0,07. V dôsledku toho sa zvýšil prietok.
V procese analýzy bolo potrebné dôkladne preštudovať dôvody, ktoré spôsobili zvýšenie obratu v roku 2009. v porovnaní s rokom 2008 by nadmerne vysoká fluktuácia pracovnej sily mala negatívny vplyv na efektivitu podniku. Čím je miera fluktuácie nižšia, tým efektívnejšie sa pri výrobe materiálu využívajú pracovné zdroje a obrat sa zvyšuje. Nárast miery fluktuácie v podniku bol spôsobený znižovaním počtu zastaraných zamestnancov. Ukazovateľ obratu príchodov sa v porovnaní s rokom 2008 znížil z 0,16 na 0,06 v roku 2009 a dosiahol odchýlku -0,12 a pomer obratu odchodov predstavoval odchýlku 0,01, čo vo vykazovanom roku predstavovalo 0,1.
Miera obratu v roku 2008 predstavovala 0,07 a v roku 2009. predstavovala 0,08 a predstavovala odchýlku 0,01.
Fluktuácia zamestnancov závisí od niekoľkých dôvodov:
Neefektívnosť zastaraných zamestnancov;
Výmena zastaraných zamestnancov za nových (mladých);
Najímanie náhodných ľudí.
Prítomnosť vyššie uvedených dôvodov a hovorí o 7% - 8% fluktuácie zamestnancov podniku. Dá sa to vysvetliť nasledovne. Prevádzkový personál (predavačky) v podniku obsadzujú ženy rôzneho veku od 20 do viac ako 50 rokov.S pribúdajúcim vekom začínajú byť ľudia sentimentálnejšie, jedna vec im nevyhovuje, druhá druhá.
Navyše zmyslom práce prestarnutých zamestnancov je najmä ich dopracovanie do dôchodku, pracovná schopnosť takýchto ľudí je nízka. V dôsledku toho kvalita práce, ktorú manažér vyžaduje od zamestnancov, v žiadnom prípade neuspokojuje jeho potreby a potreby zákazníkov. A mladí špecialisti sú mobilnejší, rýchlejší a prakticky robia všetku prácu za seba a svojich kolegov. A čo je najdôležitejšie, je ľahké niečo naučiť mladých špecialistov, napríklad naučiť správny popredajný servis, ako ľudí s 30-ročnou praxou, ktorí jednoducho nie sú schopní niečo zmeniť. Mladý personál si musí neustále zvyšovať svoju odbornú úroveň, navštevovať školenia.
V trhovej ekonomike sú aktivity každého podniku do značnej miery ovplyvnené faktormi vnútorného a vonkajšieho prostredia, ako aj úrovňou využitia zdrojového potenciálu organizácie. Efektívnosť využívania zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii, priamo ovplyvňuje konečné výsledky jej činnosti.
Akákoľvek organizácia, vrátane Fishtrade LLC, sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá akcia organizácie je zároveň možná len vtedy, ak jej prostredie umožňuje jej realizáciu.
Na analýzu činnosti podniku sa preto zvažuje vplyv vonkajšieho a vnútorného prostredia, vykonávajú sa STEP a SWOT analýzy.
Stručne charakterizujme vplyv faktorov STEP na činnosť posudzovaného podniku, ako aj na jeho činnosť v oblasti personálneho manažmentu.
K sociologickým faktorom patrí: demografická situácia, pohlavie a vekové zloženie, výška miezd v odvetví, nezamestnanosť, dôchodkový vek občanov a pod.
Technologické faktory zahŕňajú zmeny v technológii. Počet pokročilých technológií sa z roka na rok zvyšuje, je to spôsobené oživením domáca veda a vznik súkromných vedeckých inštitúcií.
Keďže organizácia Fishtrade sa zaoberá veľkoobchodom a maloobchodom, technologické faktory ovplyvnia jej činnosť prostredníctvom tvorby cien a výberu partnerov (držať krok s technológiou). Pre túto organizáciu to môže byť vylepšenie chladiacich zariadení. Keďže sa podnik špecializuje aj na mäsové výrobky, môže elektrická píla na rezanie mäsa (rýchle a krásne rezanie).
Ekonomické faktory sú tiež veľmi dôležité. Patria sem nasledujúce faktory: výmenný kurz, úrokové sadzby, daňové sadzby, produktivita práce, ceny za nákup tovaru od dodávateľov, inflácia a nezamestnanosť, úroveň príjmov obyvateľstva (vrátane samotných pracovníkov), ceny predaných tovarov (v priemere) od konkurentov v meste.
Štát môže ovplyvňovať činnosť Fishtrade LLC pomocou takých noriem, ako je výška daňových sadzieb z finančného výsledku obchodného podniku, pracovnoprávne normy atď.
V priebehu niekoľkých rokov dochádza k aktualizácii právneho rámca v oblasti pracovného práva, čo viedlo k zmene niektorých regulačných dokumentov upravujúcich postup pri výpočte miezd, rôznych kompenzácií a platnosti uplatňovania benefitov. Okrem toho sa upravuje postup výpočtu súm dovoleniek, nemocenských atď. Inovácie v postupe pri výpočte a platení dane z príjmov jednotlivcov vo svetle zmien a doplnení kapitoly 23 daňového poriadku Ruskej federácie.
V súčasnosti sa posudzuje návrh zákona o privatizácii štátnych podnikov. To ovplyvní taktiku týchto podnikov a pre organizáciu môžu mať stimulačný efekt pri možnom zvýšení konkurencie alebo priaznivo pôsobiť ako rozšírenie trhu nákupcov alebo dodávateľov. Teraz poďme analyzovať bezprostredné prostredie tohto podniku.
Dodávatelia:
Keďže spoločnosť pôsobí ako sprostredkovateľ, dodávateľmi tejto organizácie sú veľké špecializované firmy na veľkoobchodné dodávky rýb a potravinárskych výrobkov, sú to také podniky ako: TurNif LLC, BAMA CJSC, Moryak-Rybalov CJSC, Russian Fish Company LLC, as "Forst" atď.
Spotrebitelia
Spotrebitelia sú celé obyvateľstvo mesta. Analýza nákupcov, ako jednej zo zložiek bezprostredného prostredia organizácie, má za úlohu predovšetkým zostaviť profil úrovne nákupcov. Zákaznícky prieskum umožňuje organizácii:
1. je lepšie pochopiť, na akú službu sa organizácia musí zamerať,
2. aký objem predaja môže organizácia očakávať,
3. do akej miery sú kupujúci zaviazaní spolupracovať s touto organizáciou,
4.v rámci možností rozšíriť okruh potenciálnych kupcov.
Súťažiaci
Táto spoločnosť má veľa konkurentov, je to spôsobené expanziou spotrebiteľského trhu. Životná úroveň obyvateľstva v meste stúpa, čo znamená, že ľudia si môžu dovoliť „dobre sa najesť“. Pri hodnotení konkurencieschopnosti Fishtrade LLC stojí za zmienku hlavných konkurentov: INTRAS-Krasnojarsk LLC, Rybny Priboy LLC, Rybny Rynok OJSC.
Vnútorné prostredie
Vnútorné prostredie organizácie je tá časť celkového prostredia, ktorá sa nachádza v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie.
Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.
Tabuľka zohľadňuje charakteristiky, ktorých stav spolu určuje potenciál a príležitosti, ktoré organizácia má.
Tabuľka 2.4 - Vnútorné prostredie podniku
Fishtrade LLC »
| funkčný strih | Charakteristický |
| Výroba | veľkoobchodná a maloobchodná obchodná spoločnosť vlastnej výroby, na základe nákupu hotových výrobkov |
| Kontrola kvality | Spoločnosť nemá vyhradené oddelenie kontroly kvality. Podľa kúpnej zmluvy za kvalitu zodpovedá výrobca. |
| marketing | Výhodná poloha organizácie, orientácia na veľkých partnerov na území regiónu, nákup tovaru priamo od výrobcov aj od sprostredkovateľov (a teda zvýšenie nákladov) |
| Predaj | Funkciu predaja riadi prevažne vedúci obchodného oddelenia. Prognózovanie a plánovanie predaja prebieha intuitívne, kontrola nad implementáciou tejto funkcie je funkčná alebo na základe výsledkov za štvrťrok. |
| Financie | Vysoké náklady v prípade nedostatku a poškodenia tovaru. Avšak uspokojivá úroveň likvidity, stabilný rast čistého zisku organizácie |
| Personálny manažment | Zníženie efektívnosti personálnej práce, výmena zastaraných pracovníkov za nových, rozšírenie počtu pracovníkov, hodnotenie pracovných výsledkov a stimulácia; vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami, odborný rozvoj. |
Zisk bude zabezpečený správnou voľbou stratégie riadenia, správnym výberom personálu a jeho dôkladným zaškolením.
V ďalšej fáze sa skúmajú silné a slabé stránky organizácie Fishtrade LLC, príležitosti a hrozby. V tomto prípade sa používa metóda znaleckých posudkov, kde štyria odborníci sú ľudia pracujúci v organizácii a externí odborníci. Odborníci všetky tieto komponenty hodnotia na desaťbodovom systéme.
Podľa odhadov silné stránky(Pozri prílohu 1, tabuľka 1) organizácia zistila, že najviac silných stránok je: slušná povesť na spotrebiteľskom trhu a umiestnenie tejto organizácie, potom vyplácanie odmien zamestnancom a kvalita služieb. Vďaka vyššie uvedenému je táto organizácia solventná, likvidná a poskytuje veľmi vysokú finančnú výkonnosť.
Jednou z najslabších stránok (pozri prílohu 1, tabuľka 2) organizácie bola prevaha starších zamestnancov a nekvalitný výber zamestnancov. Tieto dva problémy výrazne znižujú efektivitu podniku, spôsobujú fluktuáciu zamestnancov, nespokojnosť s prácou samotných zamestnancov z dôvodu vysokého objemu práce a porovnateľnej malá veľkosť mzdy.
Hlavnými príležitosťami (pozri prílohu 1, tabuľka 3) je obmena zastaralého personálu novým a hľadanie zamestnancov, ktorí by spĺňali všetky požiadavky, a rozšírenie odbytového trhu. Najsilnejšie hrozby pre podnik (pozri prílohu 1, tabuľka 4) sú pokles ziskov, potlačenie organizácie konkurenciou a v konečnom dôsledku podnik skrachuje.
V ďalšej fáze vytvoríme maticu SWOT znázornenú na obr.
Vonkajšie prostredie podniku je miesto, kde podnik nemá žiadnu moc nad prebiehajúcimi procesmi. Vonkajšie prostredie alebo makroprostredie je sféra štátu, prostredníctvom ktorej vykonáva kontrolu nad činnosťou organizácie akejkoľvek veľkosti a akejkoľvek formy vlastníctva. Vznikajúce hrozby a príležitosti sú produktom práve tejto sféry, vďaka ktorej môže štát ovplyvňovať vnútorné prostredie podniku. Akoby prenikal do jeho vnútorného sveta, prestavuje štruktúru podniku po svojom. Kvalitatívna charakteristika personálu podniku je daná mierou odbornej a kvalifikačnej spôsobilosti jeho zamestnancov na dosahovanie cieľov podniku a pracovného výkonu. Oveľa náročnejšie je posúdiť kvalitatívne charakteristiky personálu firmy a kvalitu práce. V súčasnosti neexistuje jednotné chápanie kvality práce a kvalitatívnej zložky pracovného potenciálu pracovnej sily.
Hlavný rozsah parametrov alebo charakteristík, ktoré určujú kvalitu práce: ekonomický, personálny, organizačný, technický a sociokultúrny.
Príležitosti: 1. Zmeňte zastarané rámce na nové 2. Hľadajte zamestnancov, ktorí spĺňajú všetky požiadavky organizácie; 3. Rozšírenie odbytového trhu |
Hrozby: 1. Zníženie zisku; 2. Potláčanie konkurentmi; 3. Konkurz |
|
Silné stránky: 1. Slušná povesť na trhu služieb; 2. Miesto; 3. Kvalita služieb |
1. Stratégia prísneho výberu personálu; 2. Prijímanie mladých odborníkov |
1. Stratégia rozširovania pozícií na trhu; |
slabé stránky: 1. Prevaha starších zamestnancov; 2. Nekvalitný nábor |
1. Odborný výber zamestnancov pri uchádzaní sa o prácu prostredníctvom dotazníkov, pohovorov. 2. Zrušte najímanie príbuzných a známych 3. Pri prijímaní nového zamestnanca si nacvičte skúšobnú dobu |
1. Stratégia rozvoja trhu, rozvoj a implementácia stratégie |
Ryža. 2.2. SWOT matica pre Fishtrade LLC
Nízka efektívnosť výsledkov práce personálu má veľmi silný vplyv na podnik. Ľudia, najmä ľudia vo veku, nezvládajú úlohy, ktoré im boli pridelené, začínajú venovať menšiu pozornosť obsluhe a vystaveniu tovaru, a preto nakoniec nedostanú výsledok, ktorý manažér očakáva. Je veľmi ťažké mať medzi zamestnancami ľudí s dlhoročnými pracovnými skúsenosťami (viac ako 25 rokov), pretože s nahromadenými vedomosťami si za celú dobu pôsobenia v oblasti obchodu rozvíjajú vlastnú stratégiu správania a komunikácie. s ľuďmi. V podstate do 50 rokov ľudia strácajú motiváciu pracovať, a to ešte viac v zlepšovaní pracovnej aktivity, takže nemožno povedať, že pracujú a snažia sa pracovať, ako hovoria samotní robotníci: „... my sme pracovať na dôchodku." Každým rokom dochádza k zdokonaľovaniu technológií a služieb, ktoré sa k nám dostávajú zo Západu, či už v obchode alebo v iných odvetviach. Každý podnik bojuje o každého klienta (kupujúceho), preto sa snaží okamžite osvojiť si nové stratégie a uviesť ich do praxe. Preto vzniká ďalší negatívny fakt, že je veľmi ťažké prebudovať starý personál na novú vyššiu úroveň služieb (ak sa napríklad predajcovia od začiatku kariéry nenaučili zdraviť kupujúcich, teraz je zbytočné ich presviedčať čohokoľvek).
Vzhľadom na túto nespochybniteľnú skutočnosť je teda pomerne náročné prijať také opatrenia, ktoré by okamžite eliminovali všetky hrozby a realizovali všetky možnosti podniku. V každom prípade však nezabudnite, že pokus môže byť východiskom z nepríjemnej situácie.
2.3 Analýza a hodnotenie kvality personálneho rozhodovania v podniku
Spoločnosť je na trhu viac ako 10 rokov, získala si dobré meno a každoročne prináša stabilné zisky. Manažér sa nikdy nezamýšľal nad tým, akých ľudí najímajú šéfovia jeho predajní. Nábor a výber personálu je veľmi dôležitým faktorom pri riadení organizácie. životný cyklus podniku a zisk zamestnancov závisí od výkonnosti personálu.
V jednej z predajní Fishtrade LLC, ktorá bola otvorená pred dvoma rokmi, sú predajcovia v dvoch zmenách, pričom v jednej smene je vekové zloženie pracovníkov do 40 rokov a v druhej zmene od 45 do 55 rokov. . Nedávno sa manažér začal zamýšľať nad tým, prečo má jedna zmena väčšie tržby ako druhá. Do tohto obchodu začal chodiť častejšie a pozorovať prácu predajcov. A dospel som k záveru, že na smene, kde pracujú mladí špecialisti, vysoká úroveň služieb (vždy pozdravia zákazníkov, ponúknu tovar, pomôžu pri výbere jedného alebo druhého produktu), rýchlo a jasne odvedú svoju prácu (všetko zvládajú načas) , vždy správne a krásne vystavenie tovaru a vždy je sortiment na výber. A čo je najdôležitejšie, mladí odborníci majú motiváciu pracovať.
Pri sledovaní druhej zmeny robotníkov sa objavil úplne iný obraz. Sedaví predavači robili svoju prácu s neochotou a ťažkosťami, s výpočtom bol večný chaos a na poznámku vedúcej, aby sa častejšie usmievali a zdravili zákazníkov, reagovali takto: prvé dva dni sa snažili robiť to, čo chceli. boli požiadaní, aby urobili, a na tretí deň o Všetci zabudli. A keď tá poznámka zaznela po tretíkrát, ich odpoveď znela: „Toľko rokov pracujeme v obchode a vieme sa správať, ale nejdeme sa preškolovať a prispôsobovať niekomu.“ Kvôli takémuto nedbalému prístupu k práci zamestnancov trpia iní ľudia a samotná organizácia.
Manažér preto pri analýze svojich pozorovaní identifikoval problém - zníženie efektívnosti zamestnancov, a to iba tých pracovníkov, ktorých vek je viac ako 45 rokov. Ak sa tento problém neodkladne nerieši, môže to viesť k zlým následkom.
Vyvinieme niekoľko možností riešenia problému:
1. zmeniť staré rámy na nové
2. Podanie inzerátu na burzu práce a do masmédií (noviny, tickery v televízii) - umožnilo by to výber vhodných pracovných jednotiek od väčšieho počtu uchádzačov;
3. pristupovať k náboru profesionálne, t.j. odborný výber zamestnancov pri uchádzaní sa o prácu prostredníctvom dotazníkov, pohovorov;
4. sprísniť požiadavky na prijímaný personál: vek nie viac ako 40 rokov, bez zlých návykov, je žiaduce vyššie vzdelanie;
6. využívať služby personálne organizácie(majú vlastnú databázu ľudí hľadajúcich prácu). To do určitej miery pomôže vyhnúť sa spolupráci s tými, ktorí majú zlé návyky;
7. aktivácia materiálnych a morálnych podnetov k práci, t.j. udržať existujúcich zamestnancov, dať im dôveru v stabilitu a podporu zo strany podniku, navodiť pocit spolupatričnosti s tímom organizácie a aspoň do určitej miery pritiahnuť a zaujať potenciálnych zamestnancov.
Aby manažér nestratil motiváciu pracovať so zamestnancami, musí prijať nasledujúce opatrenia na zlepšenie efektívnu prácu rámy sú:
1. Povzbudzujte zamestnancov, ktorí vykonávajú svedomitý výkon pracovné povinnosti: uznanie, ocenenie diplom, vydanie ocenenia;
2. vyplatenie peňažnej pomoci na prázdniny, pri narodení detí, pri úmrtí zamestnanca a pod.;
3. organizovať akcie čo najčastejšie na stmelenie a zjednotenie kolektívu;
4. čo najčastejšie edukovať o zmenách v oblasti obchodu (absolvovanie školení, rôznych podujatí).
V tretej časti práce na kurze sa budeme týmto problémom zaoberať podrobnejšie. Určíme, koľko času bude trvať jeho vyriešenie, vypracujeme realizačný projekt a ponúkneme spôsoby, akými sa to dá urobiť.
Záver
Analýza ukázala, že spoločnosť Fishtrade LLC vytvorila systém riadenia, ktorý má všetky svoje vlastné prvky: mechanizmus riadenia (ciele, ciele, princípy, funkcie, metódy) a štruktúru riadenia.
Podnik má lineárnu - funkčnú organizačnú štruktúru, ktorá je usporiadaným súborom vzájomne prepojených prvkov, ktoré sú vo vzájomných stabilných vzťahoch a zabezpečujú rozvoj organizácie ako celku.
Hlavným cieľom organizácie je dosahovať zisk, no na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné prekonať mnohé problémy, ktoré vznikajú v procese dosahovania cieľa. Všetky problémy boli popísané vyššie.
Vo všeobecnosti možno konštatovať, že aktivity organizácie pokračujú úspešne, ak nie jedno „ale“, ktoré môže v blízkej budúcnosti viesť k krachu podniku.
Hlavnými smermi zvyšovania efektívnosti využívania pracovných zdrojov sú teda: racionálna organizácia práce; výmena starých rámov za nové; materiálny a morálny záujem zamestnancov; sociálny rozvoj pracovného kolektívu.
Tieto podujatia pomôžu spoločnosti zvýšiť konkurencieschopnosť a naďalej zostať lídrom na spotrebiteľskom trhu. A to zase povedie k zvýšeniu počtu kupujúcich, a tým k zvýšeniu ziskov podniku. Vďaka tomu je možné zvýšiť morálne aj materiálne stimuly, ktoré môžu zvýšiť efektivitu pracovného procesu. A tak v začarovanom kruhu.
3. Vývoj riešenia zameraného na zlepšenie kvality personálneho rozhodovania na príklade Fishtrade LLC
3.1 Stanovenie problému a formovanie manažérskeho rozhodnutia
Na implementáciu riešenia súvisiaceho s odstránením problému, ktorý v podniku existuje, je potrebné vyvinúť manažérsky rozhodovací mechanizmus, ktorý pozostáva z troch blokov vrátane 10 etáp.
Prvý blok je príkaz úloh obsahujúci nasledujúce kroky:
1. identifikácia problému;
2. určenie času potrebného na prijatie rozhodnutia;
3. zdroje potrebné na nájdenie optimálne riešenie;
4. rozbor problémovej situácie.
Druhý blok- tvorba rozhodnutí vrátane týchto krokov:
5. vytvorenie súboru cieľov na odstránenie problémovej situácie;
6. definícia obmedzení rozhodovania;
7. vývoj mnohých alternatívnych riešení;
Tretie finále blok sa nazýva optimalizácia rozhodovania:
8. definícia funkcie preferencie rozhodovania;
9. definícia preferenčných kritérií;
10. výber preferovaného riešenia.
Na základe uvedeného sa ukázalo, že problémom, ktorý v podniku vznikol, je znižovanie výkonnosti zamestnancov. Koreň tohto negatívneho stavu je v tom, že spoločnosť má zamestnancov, ktorí majú viac ako 45 rokov, t.j. takýto personál je už menej zdatný a treba ho nahradiť novým.
Stojí za zmienku, že ak sa vyrieši otázka prepúšťania starého personálu a prijímania nových mladých odborníkov, ako aj povzbudenie zamestnancov, ktorí svedomito vykonávajú svoje pracovné povinnosti, tento problém sa vyrieši v podniku. Vzhľadom na komplexnosť vzniknutého problému eliminujeme faktor priameho vplyvu (nekvalitný nábor) odstránením faktora nepriameho vplyvu.
Ak sa včas neprijmú náležité opatrenia, ďalšie oneskorenie nevyriešeného problému môže viesť k:
1. k poklesu zisku v podniku;
2. potláčanie konkurentmi.
Za vyriešenie tohto problému je zodpovedné vedenie podniku zastúpené riaditeľom. Riešenia vyvíja režisér a jeho asistenti.
Nábor na existujúce voľné pracovné miesta sa musí uskutočniť v najkratší čas, keďže na tomto pracovisku sa tvorí spracovanie hodinovej sadzby, ktorú bude potrebné zaplatiť. Okrem toho je potrebné nájsť takých ľudí, ktorí budú plne spĺňať požadované vlastnosti. Všetky tieto operácie budú trvať dva až tri týždne. Po vykonaní všetkých úkonov na vyhľadanie a overenie zamestnanca je v priebehu dňa vydaný príkaz na jeho zamestnanie. To všetko trvá asi tri týždne.
Pri vývoji tohto riešenia budú hlavnými typmi zdrojov: ľudské, finančné, informačné, materiálne a technické. Takýto súbor zdrojov možno vysvetliť takto: manažér potrebuje mať úplné a spoľahlivé informácie o vzniknutom probléme; podnik tiež musí disponovať primeraným množstvom peňazí, aby mohol plne implementovať tento program;
ľudia, ktorí budú zaneprázdnení procesom implementácie tohto rozhodnutia, aplikujú všetky svoje znalosti a skúsenosti; a napokon podnik musí disponovať určitým vybavením vo forme počítačov, faxov, telefónov, pomocou ktorých budú administratívni a riadiaci pracovníci schopní realizovať prijaté rozhodnutie.
Aby bolo možné urobiť efektívne rozhodnutie s cieľom odstrániť uvažovanú problémovú situáciu, je potrebné vykonať jej dôkladnú analýzu a identifikovať veľa alternatív, ktoré vyhovujú a sú vhodné na implementáciu tejto inovácie v organizácii.
Dôvody tohto problému sú:
1. zdravotné postihnutie pracovníkov v strednom veku;
2. nezodpovedný prístup týchto pracovníkov k svojim povinnostiam;
3. prítomnosť zlých návykov u niektorých zamestnancov.
Tabuľka 3.1 - Kvantifikácia problémových situácií
| Problémové situácie | Kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie | Pravdepodobnosť |
Zdravotné postihnutie pracovníkov seniori (nad 45 rokov) |
Neschopnosť dokončiť prácu včas robiť zlú prácu | 0,5 |
| nezodpovedný prístup týchto zamestnancov k svojim povinnostiam | ľudský faktor (neúmyselne alebo zámerne s presvedčením, že aká mzda je rovnaká ako kvalita práce); nebrať do úvahy názor kolegov a vyššieho manažmentu | 0,45 |
| niektorí zamestnanci majú zlé návyky | ľudský faktor (zlozvyk resp činy spôsobené psychickým stresom, nedostatok východiska zo súčasnej situácie, nespokojnosť so životom) |
0,05 |
| Celkom: | 1 |
Analýzou údajov v tabuľke môžeme povedať, že najväčšia pravdepodobnosť (0,5) prezentovaných problémov je invalidita starších pracovníkov (nad 45 rokov) a takmer rovnaká pravdepodobnosť (0,45) nezodpovedného prístupu pracovníkov k svojim povinnostiam. . Takíto ľudia očakávajú okamžité prepustenie.
Najmenšia pravdepodobnosť patrí prítomnosti zlých návykov u niektorých zamestnancov (0,05).
Utvorme si ciele, ktoré je potrebné dosiahnuť na vyriešenie problému (tabuľka 3.2). Z nich budú záväzné ciele, bez ktorých nemožno považovať žiadne riešenie za neprijateľné; žiaduce ciele, ktorých dosiahnutie skvalitňuje toto riešenie; pravdepodobnostné ciele, ktorých dosiahnutie v kombinácii s prvými dvoma vytvára podmienky na zamedzenie vzniku zodpovedajúceho problému v budúcnosti alebo jeho úplné vyčerpanie.
Tabuľka 3.2 - Rôzne ciele na odstránenie problémovej situácie
| Ciele na riešenie problémov | Kritériá dosiahnutia cieľa | Ukazovatele miery dosiahnutia cieľov (%) | Indikátor dôležitosti | Symbol |
| POVINNÝ | ||||
| 1. Prijímanie kvalifikovaných zamestnancov vhodných vo všetkých smeroch | Prepúšťanie starých zamestnancov a prijímanie nových; Starostlivý výber pri prijímaní do zamestnania - platby za materiál musia zodpovedať kvalifikácii zamestnanca; |
|||
| ŽIADATEĽNÝ | ||||
| 1. Prijatie nového zamestnanca tímom | Vytváranie priateľskej atmosféry; Vytváranie firemného ducha |
|||
| 2. Rýchla adaptácia prijatého zamestnanca na pracovné podmienky | Schopnosť vykonávať pridelené úlohy; Dobrá komunikácia so zamestnancami a zákazníkmi |
|||
3. Kompletná výmena starých zamestnancov za nových |
Vykonávať všetky práce rýchlo a efektívne |
|||
| PRAVDEPODOBNÝ | ||||
| 1. Rozvoj zodpovedného prístupu k pracovným povinnostiam zamestnanca | - zavedenie systému disciplinárnych a finančných sankcií | |||
| 2. Zvyšovanie úrovne odbornej prípravy | Vedenie všetkých druhov kurzov, školení; Povinné vysokoškolské vzdelanie |
|||
| 3. Zjednotenie tímu pred úlohou do jedného tímu | - rozvoj jedného cieľa, ktorý by sa stal riešením nielen potrieb podniku, ale aj jeho zamestnancov | |||
Vývoj súboru alternatívnych riešení je prezentovaný (Príloha 2, Obr. 1) vo forme rozhodovacieho stromu. Podľa výsledkov vykonanej práce by racionálnou možnosťou bolo prepustiť „starého“ personálu, prijať „mladých“ špecialistov odborným výberom personálu, je to variant, ktorý môže tento problém vyriešiť.
Určenie funkcií preferencie rozhodovania (Príloha 2, Obr. 2), ktoré budú odrážať všetky možné kroky vybranej možnosti riešenia problému.
Kritériá, ktoré určujú preferenciu optimálneho riešenia, sú:
Realita riešenia problémov;
Účinnosť riešenia problémov;
Minimálna výška nákladov na riešenie problému;
Pohotovosť pri riešení problému.
Na výber preferovaného riešenia sa použije rozhodovacia hodnotiaca matica (tabuľka 3.3). Hodnotiaca stupnica bude v tomto prípade nasledovná:
0 – riešenie nie je dosiahnuté;
1 - riešenie sa dosiahne minimálne;
2 – rozhodnutie bolo prijaté čiastočne;
3 - nedosiahne sa viac ako polovica roztoku;
4 – rozhodnutie je dosiahnuté takmer úplne;
5 - rozhodnutie je plne dosiahnuté.
Táto stupnica ukazuje, ako toto riešenie dosahuje cieľ.
Hodnotenie pravdepodobnosti implementácie riešenia pre daný cieľ sa bude meniť od 0 do 1, pričom súčet pravdepodobností dosiahnutia jedného cieľa by nemal presiahnuť jednu.
Ciele formulované skôr boli použité ako ciele tejto tabuľky. Ako riešenia boli použité možnosti riešenia vzniknutého problému uvedené v rozhodovacom strome.
Tabuľka 3.3 - Matica hodnotenia rozhodnutí
| Riešenia | Ciele | |||||||||||||||||||||||||
| Ots1 | Zhts2 | Zhts3 | Zhts4 | WC5 | WC6 | WC7 | ||||||||||||||||||||
| skóre | veriť | skóre | veriť | skóre | veriť | skóre | veriť | skóre | veriť | skóre | veriť | skóre | veriť | |||||||||||||
| 1. Riešenia problému nepriameho charakteru: | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.1 Neprepúšťajte „starých“ zamestnancov | 1 | 0,1 | 2 | 0,05 | 1 | 0,1 | 2 | 0,05 | 2 | 0,1 | 3 | 0,1 | 1 | 0,05 | 0,95 | |||||||||||
| 1.2 Prepustenie „starého“ a prijatie špecialistov s inou vekovou kategóriou | 2 | 0,25 | 4 | 0,35 | 5 | 0,3 | 4 | 0,15 | 4 | 0,3 | 3 | 0,25 | 5 | 0,25 | 7,2 | |||||||||||
| 1.3 Prepustenie „starých“ a prijatie „mladých“ špecialistov pomocou intuitívneho výberu | 3 | 0,25 | 3 | 0,25 | 4 | 0,2 | 3 | 0,35 | 3 | 0,2 | 4 | 0,15 | 4 | 0,25 | 5,55 | |||||||||||
| 2. Riešenie problému priamej povahy: | ||||||||||||||||||||||||||
| Prepustenie „starého“ personálu a prijatie „mladých“ odborníkov do odborného výberu | 5 | 0,4 | 4 | 0,35 | 5 | 0,4 | 5 | 0,45 | 5 | 0,4 | 5 | 0,5 | 5 | 0,45 | 14,4 | |||||||||||
| Celkom: | 11 | 1 | 13 | 1 | 15 | 1 | 17 | 1 | 14 | 1 | 15 | 1 | 15 | 1 | 28,1 | |||||||||||
Po posúdení spokojnosti cieľov organizácie sa zistilo, že najviac najlepšia možnosť z toho všetkého je rozhodnutie o prepustení „starého“ personálu a prijatie „mladých“ odborníkov do profesionálneho výberu, ktorí budú pracovať zodpovedne a starostlivo, vytvárať priaznivú atmosféru v podniku a znižovať počet vznikajúcich konfliktov.
3.2 Plán implementácie riešení a hodnotenie manažmentu
efektívnosť
Množstvo a rôznorodosť cieľov a zámerov manažmentu je taká veľká, že žiadna organizácia sa nezaobíde bez programového prístupu k určovaniu ich zloženia, bez ohľadu na jej veľkosť, špecializáciu, typ, formu vlastníctva.
Ako pohodlnú a praxou overenú pomôcku môžete použiť konštrukciu cieľového modelu vo forme stromového grafu – stromu cieľov.
Preto, aby podnik mohol zrealizovať prijaté rozhodnutie, potrebuje postaviť strom – ciele (obr. 3.1).
Cieľom organizácie v tejto schéme bude rozhodnúť o prijatí jednej osoby na miesto predávajúceho namiesto prepusteného zamestnanca. Parametre: žena, do 40 rokov, spoločenská, zodpovedná, výkonná, ochotná efektívne pracovať a prinášať organizácii dobré výsledky.
|
Vykonávateľmi tohto rozhodnutia budú riaditeľ podniku, jeho zástupcovia. Lehota na vykonanie rozhodnutia sú tri týždne.
Pre realizáciu rozhodnutia manažmentu bol stanovený optimálny časový rámec pre realizáciu tejto zmeny (obsadenie voľného miesta) a zostavený kalendárny harmonogram, podľa ktorého by podnik musel prijať potrebné opatrenia na prijatie nového zamestnanca dňa harmonogram. Ak chcete vykonať nasledujúcu operáciu, musíte si to pamätať najviac najlepšia možnosť Riešením problému (nízka efektivita práce personálu) nepriameho charakteru bolo rozhodnutie nahradiť starý personál a zamestnať mladých odborníkov (tabuľka).
Vizuálne znázornenie kalendárneho harmonogramu implementácie riešenia je uvedené v tabuľke. 3.4.
Tabuľka 3.4 - Plán - harmonogram implementácie riešenia
Také aktivity ako zadanie úlohy (hľadanie nového zamestnanca na pozíciu) a určenie okruhu ľudí, ktorí budú toto riešenie vyvíjať, zaberú jeden deň; podpísanie príkazu na prijatie novej osoby riaditeľom sa tiež vykoná do jedného dňa; koordinácia tohto zoznamu s riaditeľom sa vykonáva do jedného pracovného týždňa. Prípravná fáza teda trvá približne sedem pracovných dní.
Rozhovor so zamestnancom, jeho vypočúvanie a testovanie trvá jeden pracovný deň. Žiadosť potenciálneho zamestnanca o výpis z registra trestov na ministerstvo vnútra trvá približne 9-10 pracovných dní. Ukazuje sa, že hlavná fáza trvá asi dva týždne.
A nakoniec, posledná fáza, pozostávajúca z rozhodnutia o uzavretí pracovnej zmluvy so zamestnancom a vystavenia príslušnej objednávky, sa zmestí do 1-2 pracovných dní. Posledné aktivity sa vykonávajú v treťom týždni implementácie rozhodnutia.
Prijatie nového by sa na prvý pohľad zdalo, efektívne riešenie by mal úplne vyčerpať existujúci problém. No bez rozhodnutia o prepustení „starého“ personálu môže stratiť platnosť aj toto opatrenie. Pre zvýšenie efektivity personálu v organizácii je preto potrebné prijať len zamestnancov, ktorí budú spĺňať tieto požiadavky pomocou odborného výberu personálu. Zároveň sa riaďte zásadou: mzdy budú závisieť od prinesených príjmov, možno sa potom ľudia začnú snažiť uspokojiť nielen svoje potreby, ale aj potreby iných ľudí.
Na základe vyššie uvedenej analýzy možno povedať, že navrhované riešenie zamestnávania iba mladých odborníkov tento problém vyrieši v koreni a manažment, ktorý si ho zvolí, bude konať racionálne.
Záver
Rozhodovanie nie je jednorazový akt, ale výsledok procesu, ktorý má určité trvanie a štruktúru. Rozhodovací proces je cyklický sled činností subjektu manažmentu zameraných na riešenie problémov organizácie a spočívajúci v analýze situácie, generovaní alternatív, výbere tej najlepšej a jej realizácii.
V moderných podmienkach ekonomického rozvoja je efektívnosť riadenia závislá od komplexného uplatňovania mnohých faktorov a v neposlednom rade od postupu rozhodovania a jeho praktickej realizácie. Čím vyššia je platnosť a kvalita rozhodnutí prijatých v konkrétnych situáciách, tým nižšie je komerčné riziko organizácie. Kvalita a efektívnosť manažérskych rozhodnutí sú hlavnými faktormi racionálneho využívania zdrojov a zvyšovania konkurencieschopnosti organizácie.
V práci na kurze boli dosiahnuté ciele stanovené v úvode, a to: schopnosť aplikovať teoretické poznatky na analýzu praxe Fishtrade LLC v meniacich sa podmienkach, odhaliť hlavné problémy, ktoré existujú v tejto organizácii a formulovať spôsoby ich riešenia. ich. V tomto kurze bola na príklade skúmaného podniku vykonaná analýza a hodnotenie technológie na prijímanie personálnych rozhodnutí.
Výsledkom analýzy a hodnotenia procesu vývoja a personálneho rozhodovania o problematickej situácii, ktorá sa v tomto podniku vyvinula, bola odhalená jeho optimálnosť a racionalita. Najviac je v súlade s cieľmi podniku, zameranými na výsledok riešenia tohto problému, a to na zachovanie konkurenčné pozície a zvýšenie konkurenčnej výhody.
Bibliografia
1. Busygin A.V. "Efektívny manažment" Kurz prednášok. Číslo 3. M.: Elf K, 2006
2. A.G. Príprava a prijatie rozhodnutia manažmentu:
Metodologické hľadisko / A.G. Wendelin. - M.: Ekonomika, 2004
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica, 3. vyd., M.: Gardarika, 2002
4. Gerchikova I.N. Manažment: učebnica pre vysoké školy. - M.: UNITI "Banky a burzy", 1997.
5. Golubkov E.P. Podstata a charakteristické znaky manažérskych rozhodnutí. - Časopis "Manažment v Rusku a zahraničí", 2003, č.1. s. 123-131
6. Golubkov E.P. Podstata a charakteristické znaky manažérskych rozhodnutí. - Časopis "Manažment v Rusku a zahraničí", 2003, č.2. s. 105-123
7. Egorshin A.P. Personálny manažment. Uch. pre univerzity N. Novgorod NIMB, 2001 - 47s.
8. Kardanskaya N.L. Základy manažérskeho rozhodovania. Návod. - M .: Ruská obchodná literatúra, 2008.
9. Kokorev V.P. Kurz prednášok o manažmente. - Barnaul: Vydavateľstvo AGU, 2007. - 432 s.
10. Kiperman G.Ya., Surganov B.S. Populárny ekonomický slovník. - M.: Ekonomika, 2004
11. Korotkov E.M. Koncepcia riadenia: Proc. príspevok - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2004. - 896 s.
12. Larichev O.I. Veda a umenie rozhodovania. - M.: Nauka 1979.
13. Litvak B.G. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: Učebnica. - M.: Delo, 2003.
14. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. - M .: "Delo", 1992 - 702 s.
15. Pokyny pre registráciu písomné práce pre študentov všetkých foriem vzdelávania v odbore 061100 "Manažment organizácie" / Comp. T. A. Vashko, A.N. Chaplin; KGTEI. - Krasnojarsk, 2005.
16. Nabokov V.I., Semenov A.K. Základy manažmentu: Učebnica. - M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and Co", 2004.
17. Remennikov V.V. Vývoj manažérskeho riešenia. M.: UNITI-DANA, 2006.
18. Rumyantseva Z.P., Salomatin I.A. Vedenie organizácie: Učebnica - M .: INFRA - M, 2005.
19. Rusinova S.A. Zvládanie. - Moskva, 1999
20. Smolkin A.M. Manažment: základy organizácie. - Moskva: INFRA-M, 2001, 248s.
21. Smirnov E.A. Vývoj manažérskych rozhodnutí. M.: JEDNOTA-DANA, 2000.
22. Smirnov E.A. Manažérske rozhodnutia - M .: INFRA - M, 2001 - 264 s.
23. Smolkin A.M. Manažment: základy organizácie: Učebnica - M .: INFRA - M, 2000.
24. Personálne vedenie organizácie: Učebnica / Pod. vyd. A JA Kibanovej. - 3. vyd., dod. a prepracované. - M.: INFRA - M, 2006. - 638 s. - (Vyššie vzdelanie).
25. Vedenie organizácie: Učebnica / Ed. A.G. Porshneva,
Z.P. Rumyantseva, N.A. Solamatin. - 2. vyd., prepracované. a doplnkové .. - M .: INFRA-M, 2002. - 669 s.
26. Fatkhutdinov R.A. Vývoj manažérskeho riešenia. - Intel - Synthesis, 2008
27. Fatkhutdinov R.A. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. 4. vydanie, revidované. a dodatočné – M.: INFRA-M. - 2001. - 283 s. - (Séria "Vyššie vzdelávanie").
28. Chaplina A. N., Suslova Yu. Yu. Mechanizmus riadenia efektívnosti malých podnikov. KGTEI, - Krasnojarsk, 2005. - 439 s.
29. Ekonomika obchodného podniku: A.I. Grebnev, O.A. Gabrielyan a ďalší - M.: Ekonomika, 2002
Tabuľka 3 - Odborné hodnotenia príležitostí
| Odborníci | St význam | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| súčet | bije hmotnosť | súčet | bije hmotnosť | súčet | bije Hmotnosť | súčet | bije hmotnosť | ||
| 1. Zmeňte zastarané rámce na nové | 10 | 37,04 | 10 | 34,5 | 10 | 37,04 | 10 | 35,8 | 40 |
| 2. Hľadajte zamestnancov, ktorí spĺňajú všetky požiadavky | 9 | 33,34 | 10 | 34,5 | 10 | 37,04 | 9 | 32,1 | 38 |
| 3. Rozšírenie odbytového trhu | 8 | 29,62 | 9 | 31 | 7 | 25,92 | 9 | 32,1 | 33 |
| Celkom: | 27 | 100 | 29 | 100 | 27 | 100 | 28 | 100 | - |
Tabuľka 4 - Expertné hodnotenia ohrozenia organizácie
Príloha 1.
Tabuľka 1 - Odborné hodnotenia silných stránok
Charakteristika silných stránok organizácie |
Odborníci | St Význam | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| súčet | bije hmotnosť | súčet | bije hmotnosť | súčet | bije Hmotnosť | súčet | bije hmotnosť | ||
| 1. Ročný nárast zisku | 8 | 9,5 | 9 | 11,2 | 9 | 10,1 | 9 | 10 | 35 |
| 2. Slušná povesť na spotrebiteľskom trhu | 10 | 11,9 | 10 | 12,5 | 9 | 10,1 | 10 | 11,1 | 39 |
| 3. Umiestnenie | 10 | 11,9 | 8 | 10 | 10 | 11,2 | 10 | 11,1 | 38 |
| 4. Sortiment produktov | 9 | 10,7 | 7 | 8,5 | 10 | 11,2 | 9 | 10 | 35 |
| 5. Kvalita služby (služby) | 9 | 10,7 | 8 | 10 | 10 | 11,2 | 9 | 10 | 36 |
| 6. Poskytovanie obchodných služieb | 7 | 8,3 | 6 | 7,5 | 6 | 6,9 | 8 | 8,9 | 27 |
| 7. Flexibilný systém zliav | 8 | 9,5 | 8 | 10 | 9 | 10,1 | 10 | 11,1 | 35 |
| 8. Jasné rozdelenie práv a povinností v organizácii | 6 | 7,3 | 8 | 10 | 7 | 7,9 | 7 | 7,8 | 28 |
| 9. Dostupnosť sociálneho balíčka | 9 | 10,7 | 9 | 11,2 | 9 | 10,1 | 8 | 8,9 | 35 |
| 10. Vyplácanie odmien | 8 | 9,5 | 9 | 11,2 | 10 | 11,2 | 10 | 11,1 | 37 |
| Celkom: | 84 | 100 | 80 | 100 | 89 | 100 | 90 | 100 | - |
Tabuľka 2 – Odborné hodnotenia nedostatkov
Dodatok 2 Ryža. 1. Rozhodovací strom
Ryža. 2. Funkcie preferencie rozhodovania
Ryža. 2.1. Organizačná štruktúra spoločnosti LLC "Fishtrade"