Ministerstvo školstva Ruskej federácie
Štátna technická univerzita v Kursku
Katedra ekonomiky a manažmentu
Súhlasím:
Hlava stolička
Dr ekon. vedy, profesor
E.N. Kuzbozhev
"___" ___________ 2003
KURZOVÁ PRÁCA
VÝSKUM RIADIACICH SYSTÉMOV
"ANALÝZA PODPORNÝCH SUBSYSTÉMOV RIADIACEHO SYSTÉMU"
Vedúci práce: Cand. ekonomika. Sci., docent Evchenko A.V.
Dielo je chránené "___" ____________200, odhad __________
Členovia komisie:
Úvod. 3
1. Podporné podsystémy riadenia: zloženie a účel 5
1.1. Zloženie riadiaceho subsystému .. 5
1.2 Subsystém technickej podpory: účel, obsah, výskum. osem
1.3. Personálny subsystém: menovanie, obsah, výskum. jedenásť
2. Výskum subsystému informačnej podpory. 17
2.1. Komunikačný proces .. 17
2.2. Informačná podpora a jeho zloženie. Informačné toky.. 22
2.3. Zdroje informácií a výskumné metódy informačnej podpory .. 30
3. Príklad grafických informačných modelov v praktickom analytickom výskume. 35
3.1. Prípravné postupy ... 35
3.2. Zostavenie grafického modelu. 36
3.3. Analýza matice informačného grafu. 38
Záver. 42
Zoznam použitej literatúry .. 44
Proces reformy ruskej ekonomiky stanovil pre podniky množstvo naliehavých úloh, z ktorých najdôležitejšou je vytvorenie a rozvoj systému riadenia ako novej koncepcie riadenia. Je známe, že veľké priemyselný podnik Ide o komplexný výrobný systém pozostávajúci z Vysoké číslo vzájomne súvisiacich prvkov. Pre podnik sú nevyhnutné podporné subsystémy riadenia, vrátane personálnych, technických, informačných. V tomto smere sa aktualizuje potreba študovať tieto subsystémy s cieľom identifikovať a odstrániť ich „úzke miesta“.
Účel súčasnosti ročníková práca: študovať metódy výskumu podporných subsystémov riadenia.
Dosiahnutie stanovených cieľov je zabezpečené riešením súboru vzájomne súvisiacich úloh:
Zvážiť podporné subsystémy, identifikovať ich prepojenie a vplyv na fungovanie a rozvoj podniku;
Analyzovať metódy informačného výskumu;
Preskúmajte pohyb informačných tokov v reálnom podniku.
Predmetom skúmania predmetu sú podporné podsystémy riadenia.
Predmetom výskumu sú metódy výskumu organizácie a pohybu. informačné toky.
V rámci tohto kurzu bola použitá vedecká a náučná literatúra, ako aj články z periodík. V súčasnosti, napriek naliehavosti tohto problému, je k tejto téme veľmi málo literatúry.
A. Yanovsky vo svojom článku „Informačná podpora manažérskych aktivít“ v časopise „Management Issues“ odhaľuje princípy systematizácie informačných tokov a upozorňuje na dôležitosť tzv. informačných technológií v manažmente.
Počas toho ročníková práca logika prezentácie materiálu, uvedená v učebniciach „Organizácia riadenia priemyselnej výroby“ vydavateľstva O.V. Kozlová a S.E. Kamenitsera a "Analýza a hodnotenie systémov riadenia v podnikoch" od M. V. Melnika. V týchto učebniciach sa rieši problematika skúmania systémov manažérstva v podnikoch, pričom významné miesto je venované štúdiu podporných subsystémov systému manažérstva.
Praktické aspekty štúdia podporných subsystémov riadenia však nie sú dostatočne zdôraznené, čo viedlo k implementácii tohto predmetu.
Analýza organizácie riadenia je komplexný prepojený proces skúmania štruktúry a obsahu cyklu riadenia, organizácie manažérska práca, informačnú, technickú a matematickú podporu, zloženie orgánov a náklady na riadenie. Analýza je prvým krokom a východiskovým bodom pre akúkoľvek aktivitu zlepšovania manažmentu. Umožňuje vám poskytnúť úplný popis prvkov, štruktúrne jednotky a úrovniach systému riadenia, posúdiť ich stav a zdôvodniť pokyny ďalší vývoj... V závislosti od stanovených cieľov a cieľov môže analýza pokrývať rôzne časti riadiaceho systému, môže mať rôznu mieru podrobnosti a končí prípravou. rôznych materiálov, ale metodický základ a východiskové body analýzy zostávajú rovnaké.
Analýza pozostáva z troch vzájomne prepojených fáz práce:
Zhromažďovanie informácií o stave riadiacej organizácie, jej jednotlivých prvkov, procesov a objektov v skúmaných a podobných odvetviach;
Popisy analyzovaného procesu alebo objektu pomocou systému indikátorov a vytvorenie spojenia medzi nimi;
Spracovanie vygenerovanej bodovacej karty rôzne metódy a techniky na riešenie zadaných úloh.
Vykonanie prvej fázy analýzy je práca generujúca informácie. Druhá etapa je spojená s výberom systému ukazovateľov, ktoré charakterizujú skúmanú časť organizácie riadenia; vývoj metód na ich meranie a popis ich vzťahov. Tretia etapa práce sa vykonáva rôznymi spôsobmi v závislosti od charakteristík analyzovaného objektu a úlohy stanovenej pre analýzu, s rôznym stupňom aplikácie kvalitatívnych a kvantitatívnych metód.
Na základe podstaty riadiacej organizácie možno od analýzy odlíšiť tieto smery:
Priestorová - analýza štruktúry a interakcie jednotlivých riadiacich orgánov, funkčná deľba práce a pod. Pri analýze priestorovej organizácie sa skúmajú jej súvislosti so systémom väčšieho objektu, so susednými objektmi a často aj s relatívne samostatnými a od seba vzdialenými členeniami. skúma sa aj vlastný predmet (výrobné jednotky vo výrobných združeniach; podniky a združenia - v podsektoroch a odvetviach);
Dočasné - štúdium priebehu procesu prípravy, prijímania a organizácie vykonávania rozhodnutí, štúdium postupnosti interakcií medzi riadiacimi jednotkami a koordinácie práce v čase pri realizácii určitého programu;
Elementovo - štruktúrna analýza personál riadiacich pracovníkov a organizácia ich práce, informácie, techniky riadenia, organizácia využívania rôznych metód riadenia.
Riadiaci proces je možné vnímať staticky, teda ako zmrazený v určitom časovom bode, a dynamikou (berúc do úvahy pohyb a vývoj).
Analýza organizácie manažmentu môže byť úplná (komplexná) alebo môže študovať niektorú časť systému (tematická analýza); môže byť globálny, ovplyvňujúci všetky hlavné úrovne a prepojenia manažmentu, alebo lokálny, dotýkajúci sa jednej úrovne alebo prepojenia.
Jednou z najdôležitejších podmienok integrity systému manažérstva, jeho efektívnosti a zabezpečenia racionálnej interakcie jeho priestorovo-štrukturálnych, procesných organizačných a ekonomických metód riadenia je formovanie na vedeckom základe jeho podporných subsystémov: personálny, informačný a technické.
Pri analýze a navrhovaní podporných systémov sa riešia tieto úlohy:
Zloženie nosných subsystémov je opodstatnené;
Porovnávajú sa rôzne spôsoby organizácie jednotlivých nosných prvkov riadiaceho systému, predovšetkým informačných a technologických;
Stanovuje sa miera racionálnej centralizácie podporných subsystémov pri analýze riadiaceho systému a pomer kapacity vnútorných podporných subsystémov a využívania služieb centralizovaných (odvetvových, regionálnych) organizácií zodpovedajúceho profilu;
Študované a vybrané racionálne metódy základná organizácia riadenia;
Stanovujú sa progresívne metódy interakcie prvkov riadiaceho systému v typických riadiacich procesoch a členeniach riadiacich subsystémov.
Riadenie modernej komplexnej vysoko mechanizovanej výroby môže byť celkom efektívne len vtedy, ak je vybavená rôznorodou organizačnou a počítačovou technikou. Intenzita modernej výroby a pominuteľnosť mnohých technologických procesov, zvýšené požiadavky na kvalitu výrobkov určujú objektívnu potrebu organického začlenenia kontrol do výrobného procesu. Viaceré spojenia medzi rôzne prvky a výrobných miest určuje potrebu prevádzkových kontaktov medzi nimi, výber najracionálnejších smerov a foriem komunikácie a ich vybavenie efektívna technika... Zložitosť rozhodnutí prijímaných v procese riadenia si vyžaduje ich mnohorozmerný rozvoj a výber najefektívnejšieho variantu. To výrazne zvyšuje objem a zložitosť manažérskej práce a stáva sa prakticky reálnym len pri použití vysokovýkonných manažérskych techník.
Obrovské polia registrovaných, prenášaných a spracovávaných informácií by si vyžadovali neopodstatnené výdavky na prácu, ak by na tento účel nebolo zapojené vhodné vybavenie. Ukladanie a spracovanie informácií si tiež vyžaduje mechanizáciu. Rýchlosť získavania a spracovania informácií mení svoje zásoby z nepotrebného dátového archívu na aktívny prostriedok ovplyvňovania spravovaného objektu.
V závislosti od úloh riadenia, ktoré sa majú riešiť, možno použiť nasledujúce informačné a riadiace technológie. Úspory(šetria mzdové náklady, materiál a finančné prostriedky, ale nemajú zásadný vplyv na zmenu stavu a úrovne fungovania podniku), najmä prenos informácií od zdroja k adresátovi bez zodpovednosti za podstatu prenášaných informácií a ich využitie adresáta. Racionalizácia(zahŕňajú nielen prenosové funkcie, ale do určitej miery zodpovedajú aj za používanie informácií). Kreatívne(vývoj nových poznatkov, ich prenos, spracovanie, využitie na zlepšenie predmetu riadenia).
Technické vybavenie riadiaceho systému je teda jednou z podstatných podmienok skvalitňovania kontroly a znižovania nákladov s ňou spojených.
Technické vybavenie riadiacich procesov si vyžaduje značné kapitálové investície a prináša výrazné zmeny v náplni manažérskej práce, čím vznikajú dodatočné požiadavky na vzdelávanie manažérov rôznych pozícií a špecialistov. Efektívnosť týchto nákladov vo veľkej miere závisí od organizácie všetkých prác na realizácii a prevádzke riadiacej techniky. Technické ovládacie prvky zahŕňajú rôzne typy strojov, mechanizmov, zariadení a prípravkov.
Prítomnosť aj značného množstva zariadení nemôže plne charakterizovať skutočnú úroveň technického vybavenia manažmentu, pretože použitie určitých typov aj veľmi progresívnych zariadení môže nastať pri malom zaťažení. Technika môže byť použitá nie podľa priame vymenovanie, môže sa zvýšiť pracnosť jeho údržby, v dôsledku čoho rastú náklady na riadenie bez želaných výsledkov. okrem toho nová technika manažment by mali sprevádzať zmeny v informačnom systéme, organizácii riadiacej práce a kvalifikácii personálu, Organizačná štruktúra riadiaci aparát. Zlepšenie technológie izolovanej od ostatných prvkov riadiaceho systému znižuje jeho efektívnosť a nevytvára skutočnú technickú podporu pre riadiaci systém.
Technickou podporou systému riadenia sa rozumie vybavenie procesov riadenia modernými technickými prostriedkami, ktoré zodpovedajú používaným metódam riadenia, materiálno-technickej základni výroby a metódam jej organizácie a sú kombinované so všetkými ostatnými prvkami kontroly. systém.
Hlavné požiadavky na technickú podporu manažmentu sú:
Zložitosť mechanizácie a automatizácie procesov riadenia a určitých druhov prác;
Proporcionalita výkonu rôznych typov zariadení, vzájomne prepojených riadiacim procesom;
Kontinuita využívania technických prostriedkov a pohybu informačných tokov;
Rytmická práca technológie a všetky prepojenia riadiaceho aparátu;
Ekonomická prevádzka riadiacej techniky.
Tieto znaky technickej riadiacej základne ju charakterizujú ako určitým spôsobom organizovaný systém technických prostriedkov.
Môžeme teda povedať, že úroveň technického vybavenia do značnej miery určuje celý systém organizácie riadenia.
Hardvérová analýza je jednou z centrálnych sekcií všeobecná analýza organizáciu riadenia. Účelom analýzy organizácie technickej podpory je: posúdenie úrovne mechanizácie a automatizácie procesov riadenia a určitých druhov prác; Stanovenie stupňa zložitosti vybavenia procesov riadenia technológie; identifikácia súladu technických prostriedkov s povahou mechanizovaných riadiacich procesov, t.j. racionálnosť jeho používania; posúdenie používania dostupného vybavenia, identifikácia nepotrebného vybavenia a odôvodnenie jeho dodatočnej potreby.
Hardvérová analýza je riadená údajmi štatistické vykazovanie a operatívne účtovníctvo, ktoré charakterizujú najmä skladbu a využitie výpočtovej techniky. Pri analýze technických zariadení sa používa sústava ukazovateľov charakterizujúcich stav kvalitatívne zloženie a používanie manažérskych techník.
Hlavným prvkom systému riadenia je káder manažérov a špecialistov, ktorí vedú prácu tímov ľudí, určujú smer rozvoja podniku a jeho divízií, stanovujú konkrétne úlohy na určité obdobia, zabezpečujú nevyhnutná podmienka na ich realizáciu.
Manažérske kádre sú vedúcim článkom v celom systéme riadenia. Personál tvorí celý systém riadenia a zabezpečuje jeho efektívne fungovanie.
Riadiaci personál zahŕňa zamestnancov odborná činnosť ktorý je plne alebo primárne spojený s výkonom funkcií riadenia výroby. Nie všetci zamestnanci riadiaceho aparátu na plný úväzok patria k riadiacim pracovníkom (napríklad vodič služobného vozidla). Na druhej strane nie všetci „manažéri“ označujú zamestnancov riadiaceho aparátu, napríklad majstra. Hlavným znakom prideľovania riadiacich pracovníkov je osobná skutočná a trvalá účasť na riadení výroby.
Pri analýze úlohy riadiacich pracovníkov je dôležité správne pochopiť úlohu subjektívneho faktora v manažmente.
S rastom deľby práce a jej špecializáciou v oblasti riadenia sa vyčleňujú rôzne kategórie pracovníkov.
Existujú rôzne klasifikácie riadiacich pracovníkov:
Podľa názvu práce,
Podľa úrovní v hierarchii riadenia,
Špeciálnym vzdelaním,
Podľa odvetví spoločenskej výroby atď.
Základnou klasifikáciou je však klasifikácia pracovníkov v procese prijímania a vykonávania rozhodnutí. Na tomto základe sú riadiaci pracovníci rozdelení do troch veľkých skupín:
vodcovia,
špecialisti,
Podporný personál.
Hlavnou vecou v činnosti lídra je robiť manažérske rozhodnutia. Iba vedúci má právo rozhodovať priamo na pridelenom mieste (zariadení).
V závislosti od objemu a povahy vykonávaných funkcií sa manažéri delia na:
lineárne,
Funkčné.
Línioví manažéri sú plne zodpovední za implementáciu všetkých riadiacich funkcií pre konkrétne výrobné zariadenie (dielňa, združenie, priemysel atď.). Funkční manažéri, podriadení priamo svojmu nadriadenému, sú zároveň funkční, t.j. pri niektorých špeciálnych záležitostiach sa hlásia príslušnému nadriadenému funkčnému vedúcemu.
Manažér je kľúčovým článkom v systéme riadenia výroby.
Všetci manažéri na úrovni obsadenej v systéme riadenia sú rozdelení do troch skupín:
Obecní lídri,
Strední manažéri,
Top manažéri.
K vedúcim nižšieho stupňa patria majstri, vedúci úsekov, dielní, majstri a pod., ako aj vedúci oddelení v rámci funkčných oddelení a služieb divízií (združení). Za manažérov na strednej úrovni sa považujú vedúci priemyselných združení a riaditelia výrobných združení, riaditelia samostatných podnikov, ako aj ich funkční zástupcovia. Medzi vedúcich pracovníkov patria vedúci ministerstiev a odborov, ich funkční zástupcovia.
Najpočetnejšou kategóriou riadiacich pracovníkov sú špecialistov. Medzi špecialistov manažmentu patria zamestnanci, ktorí sa priamo podieľajú na vývoji možností riešení, na príprave a realizácii konkrétnych rozhodnutí. Hlavným výsledkom ich práce je vytváranie nových informácií potrebných pre implementáciu procesov riadenia. Vo výrobnom systéme existuje aj veľká kategória špecialistov, ktorí nie sú spojení s procesom riadenia. Ide o technológov, konštruktérov, dodávateľov, technických kontrolórov atď. Označujú sa ako výrobný inžinier a technický personál.
Riadiaci systém zamestnáva veľkú skupinu dcérska spoločnosť technický personál. Do tejto kategórie pracovníkov patria: sekretárky, pisári, úradníci, operátori strojových kancelárií, účtovníci, účtovníci, kresliari, špeditéri atď. Títo pracovníci zodpovedajú za včasné technické spracovanie informácií - ich objednávanie, duplikovanie, vydávanie, preposielanie a pod. ...
V informačnej podpore manažérov má veľký význam úroveň ich informačnej kultúry a vnímavosti k informáciám. Konečný výsledok riadiacich činností - efektívnosť a kvalita pracovných procesov priamo závisí od schopnosti správne pracovať s informáciami. Rovnako dôležitá je aj kvalita manažérskych informácií, ktorá zase priamo závisí od kvalifikácie informačných pracovníkov. Hlavné požiadavky na špecialistov pripravujúcich informácie pre „vrcholných úradníkov“ a špecializovaných manažérov sú:
Základné školenie v teórii a praxi manažmentu;
Pochopenie podstaty funkčnej záťaže príslušného manažéra;
znalosť mechanizmu prijímania manažérskych rozhodnutí;
Odborné zručnosti v príprave manažérskych informácií a skúsenosti v obchodnej komunikácii s manažérmi;
Pochopenie, že vedecké a technické informácie pre manažéra sú len informáciami na zamyslenie, pretože na adopciu konečné rozhodnutie o zavádzaní niektorých noviniek v konkrétnom zariadení, okrem toho je potrebná široká škála informácií o stave a možnostiach ich realizácie, o dostupnosti materiálnych a ľudských zdrojov na to, o možnosti získania pozitívneho účinku, o súlade s platnou legislatívou a pod. ...
Špecifické zloženie riadiaceho personálu konkrétneho orgánu určuje jeho personálny stôl, t.j. zoznam pozícií schválených v súlade so stanoveným postupom a zodpovedajúcich štruktúre orgánu.
Systém práce s riadiacim personálom je súborom všetkých činností súvisiacich s formovaním riadiacich pracovníkov a zabezpečovaním ich efektívneho fungovania.
Na záver treba poznamenať, že hlavné prvky systému personálneho manažmentu sú:
Požiadavky na personál,
Výber, hodnotenie a umiestnenie zamestnancov,
Príprava a zvyšovanie ich kvalifikácie.
Úspešné fungovanie rôznych manažérskych systémov je do značnej miery predurčené správnym systémom náboru, školení a pokročilého vzdelávania manažérov a špecialistov.
Analýza organizácie náboru, školenia a ďalšieho vzdelávania manažérov špecialistov je v moderných podmienkach nevyhnutná pre návrh racionálnych subsystémov personálnej podpory pre podniky a združenia.
V procese analýzy manažérskej organizácie sa odhaľuje stupeň súladu tejto organizácie so zásadami výberu a náboru manažérov a špecialistov. Na tento účel je v prvom rade odhalený špecifická hmotnosť organizovaný nábor ako pomer počtu manažérov a špecialistov zapojených v tíme.
Miera fluktuácie manažérov a špecialistov sa prezrádza aj ako pomer počtu zamestnancov, ktorí opustili tím podľa na vlastnú päsť a bez dostatočne dobrých dôvodov k priemernému počtu zamestnancov.
Miera kombinácie mladých a starých manažérov a špecialistov sa hodnotí podľa podielu mladých pracovníkov na celkovom zložení manažérov a špecialistov, ako aj podľa ich jednotlivých kategórií. Zároveň je veková kvalifikácia na zaradenie zamestnancov do mladšej generácie diferencovaná v závislosti od hodnosti vedúceho zamestnanca.
Často sa stáva, že prenášaná správa je nepochopená, a preto je výmena informácií neefektívna. John Miner, významný výskumník v oblasti manažmentu, poukazuje na to, že spravidla len 50 % pokusov o výmenu informácií vedie k vzájomnému súhlasu komunikantov. Najčastejšie je dôvodom takejto nízkej účinnosti zabúdanie na skutočnosť, že komunikácia je výmena .
Počas výmeny zohrávajú obe strany aktívnu úlohu. K výmene informácií dochádza len vtedy, keď jedna strana informácie „ponúka“ a druhá ich vníma. Aby ste to dosiahli, mali by ste venovať veľkú pozornosť komunikačnému procesu.
Komunikačný proces je výmena informácií medzi dvoma alebo viacerými ľuďmi.
Hlavným cieľom komunikačného procesu je zabezpečiť pochopenie informácií, ktoré sú predmetom výmeny, t.j. správy. Samotný fakt výmeny informácií však nezaručuje efektívnosť komunikácie medzi ľuďmi zapojenými do výmeny. Pre lepšie pochopenie procesu výmeny informácií a podmienok jej efektívnosti je potrebné rozlišovať nasledujúce fázy procesu, na ktorých sa zúčastňujú dvaja alebo viacerí ľudia.
Pri výmene informácií existujú štyri základné prvky.
1. odosielateľ, osoba, ktorá vytvára nápady alebo zbiera informácie a komunikuje ich.
2. správa, skutočné informácie zakódované symbolmi.
3. kanál, prostriedok na prenos informácií.
4. príjemca, osoba, ktorej sú informácie určené a ktorá ich interpretuje.
Pri výmene informácií prechádzajú odosielateľ a príjemca niekoľkými navzájom súvisiacimi fázami. Ich úlohou je skomponovať správu a pomocou kanála ju sprostredkovať tak, aby obe strany pochopili a zdieľali pôvodnú myšlienku. Je to ťažké, pretože každá etapa je zároveň bodom, v ktorom môže byť význam skreslený alebo úplne stratený. Tieto vzájomne súvisiace fázy sú nasledovné:
1. Pôvod myšlienky.
2. Kódovanie a výber kanálov.
3. Prestup.
Tieto kroky sú znázornené v prílohe 8 ako jednoduchý model komunikačného procesu.
Hoci je celý komunikačný proces často ukončený v priebehu niekoľkých sekúnd, čo sťažuje izoláciu jeho fáz, je potrebné tieto fázy analyzovať, aby sa ukázalo, aké problémy môžu nastať v rôznych bodoch.
ZRODENIE MYŠLIENKY. Výmena informácií začína formuláciou myšlienky alebo výberom informácií. Odosielateľ rozhodne, aká zmysluplná myšlienka alebo správa sa má vymeniť. Bohužiaľ, veľa pokusov o komunikáciu je v tejto prvej fáze prerušených, pretože odosielateľ nevenuje dostatok času premýšľaniu o nápade.
Je dôležité mať na pamäti, že myšlienka ešte nebola pretransformovaná do slov ani nadobudla inú podobu, v ktorej bude slúžiť výmene informácií. Odosielateľ sa len rozhodol, ktorý koncept chce urobiť predmetom výmeny informácií. Aby bola výmena efektívna, musí brať do úvahy veľa faktorov.
KÓDOVANIE A VÝBER KANÁLOV. Pred odovzdaním myšlienky musí odosielateľ použiť symboly na jej zakódovanie pomocou slov, intonácie a gest (reč tela). Toto kódovanie premení myšlienku na správu.
Odosielateľ musí tiež vybrať kanál, ktorý je kompatibilný s typom znakov použitých na kódovanie. Niektoré známe kanály zahŕňajú prenos reči a písomného materiálu, ako aj elektronickú komunikáciu vrátane počítačových sietí, e-mailu, videokaziet a videokonferencií. Ak kanál nie je vhodný pre fyzické symboly, prenos nie je možný. Obrázok niekedy vydá za tisíc slov, ale nie pri odosielaní správy cez telefón. Podobne nemusí byť možné hovoriť so všetkými zamestnancami súčasne. Pomocné poznámky môžu byť rozoslané pred stretnutiami malých skupín, aby sa zabezpečilo, že posolstvo bude pochopené a problém bude oznámený.
Ak kanál nie je veľmi v súlade s myšlienkou, ktorá vznikla v prvej fáze, výmena informácií bude menej efektívna. Manažér chce napríklad upozorniť podriadeného na neprípustnosť závažných porušení bezpečnostných opatrení, ktorých sa dopúšťa, a urobí to počas ľahkého rozhovoru pri šálke kávy alebo mu pri tejto príležitosti pošle odkaz. Tieto kanály však nemusia byť schopné vyjadriť závažnosť porušení tak efektívne ako formálnym listom alebo na stretnutí. Rovnako ani zaslanie podriadeného memoranda o výnimočnosti nevyjadrí myšlienku, aký dôležitý je jej príspevok k práci, ani nebude také efektívne ako priamy rozhovor, po ktorom nasleduje formálny ďakovný list a ocenenie.
Výber prostriedkov komunikácie by sa nemal obmedzovať na jeden kanál. Často je žiaduce použiť dve alebo viac komunikačných médií v kombinácii. Proces sa stáva komplikovanejším, pretože odosielateľ musí určiť postupnosť použitia týchto prostriedkov a určiť časové intervaly v postupnosti prenosu informácií. Výskumy však ukazujú, že súčasné využívanie prostriedkov výmeny ústnych a písomných informácií je zvyčajne efektívnejšie ako povedzme len výmena písomných informácií.
VYSIELAŤ. V treťom kroku odosielateľ použije kanál na doručenie správy (kódovanej myšlienky alebo zbierky nápadov) príjemcovi. Ide o fyzický prenos správy, ktorý si mnohí mýlia a zamieňajú za samotný proces komunikácie. Zároveň, ako sme videli, prenos je len jednou z najdôležitejších etáp, ktorou je potrebné prejsť, aby sme sprostredkovali myšlienku inej osobe.
DEKODOVANIE. Po odoslaní správy odosielateľom ju príjemca dekóduje. Dekódovanie - je to preklad znakov odosielateľa do myšlienok príjemcu. Ak znaky zvolené odosielateľom majú pre príjemcu presne rovnaký význam, ten bude presne vedieť, čo mal odosielateľ na mysli, keď bola sformulovaná jeho myšlienka. Ak nie je potrebná reakcia na nápad, proces výmeny informácií by mal skončiť.
Z viacerých dôvodov však príjemca môže dať správe trochu iný význam, než v mysli odosielateľa. Z pohľadu manažéra by sa výmena informácií mala považovať za efektívnu, ak príjemca preukázal pochopenie myšlienky vykonaním úkonov, ktoré od neho odosielateľ očakával.
Pred diskusiou o rôznych prekážkach komunikácie musíte pochopiť dva dôležité pojmy – spätnú väzbu a rušenie.
SPÄTNÁ VÄZBA. Za prítomnosti spätnej väzby si odosielateľ a príjemca menia svoje komunikačné roly. Pôvodný príjemca sa stáva odosielateľom a prechádza všetkými fázami komunikačného procesu, aby odovzdal svoju odpoveď pôvodnému odosielateľovi, ktorý teraz hrá úlohu príjemcu.
Spätná väzba môže výrazne zlepšiť efektívnosť výmeny manažérskych informácií. Podľa viacerých štúdií je obojsmerná výmena informácií (ak sú možnosti spätnej väzby) v porovnaní s jednosmernou (nie je spätná väzba), prebieha síce pomalšie, no účinnejšie odbúrava stres, je presnejšia a zvyšuje dôveru v správnu interpretáciu správ.
HLUK. Spätná väzba výrazne zvyšuje šance na efektívnu komunikáciu tým, že umožňuje obom stranám potlačiť hluk. V jazyku teórie prenosu informácií sa šum nazýva to, čo skresľuje význam. Zdroje hluku, ktoré môžu blokovať komunikáciu, siahajú od jazyka (verbálneho alebo neverbálneho), cez rozdiely vo vnímaní, ktoré môžu zmeniť význam v procesoch kódovania a dekódovania, až po rozdiely v organizačnom statuse medzi manažérom a podriadeným, ktoré môžu brániť presnému prenos informácií.
Vždy sú prítomné určité zvuky, preto v každej fáze procesu výmeny informácií dochádza k určitému skresleniu významu. Zvyčajne sa nám podarí prekonať hluk a odovzdať naše posolstvo. ale vysoký stupeň hluk určite povedie k výraznej strate významu a môže úplne zablokovať pokus o nadviazanie výmeny informácií. Z pohľadu manažéra by to malo viesť k zníženiu miery dosahovania cieľov v súlade s prenášanými informáciami. V prílohe 2 je komunikačný proces prezentovaný ako systém spätnej väzby a šumu.
Implementácia požiadaviek na analýzu manažérskej organizácie do značnej miery závisí od kvality a objemu informácií o stave analyzovaného objektu. Informácie by mali byť potrebné a dostatočné na objektívnu charakteristiku riadiacej organizácie pomocou kvantitatívne definovaných charakteristík.
Hlavné zdroje informácií o zavedenej manažérskej organizácii a trendoch v jej vývoji sú v súčasnosti nasledovné.
Prvým zdrojom sú údaje z prehľadov a aktuálny rok. Tento zdroj umožňuje identifikovať počet a zloženie pracovníkov zamestnaných v riadiacom aparáte, výšku nákladov na riadenie, náklady na organizačnú a výpočtovú techniku.
Druhým zdrojom je štúdium smerných dokumentov (príkazy, pokyny, zápisnice z porád, materiály na kontrolu plnenia, správy jednotlivých oddelení a pod.).
Tretím zdrojom sú špeciálne prieskumy. Tento zdroj je v súčasnosti hlavný.
V súčasnosti nadobúdajú veľký význam údaje o zaťaženosti materiálových prvkov riadiaceho systému. Objektom pozorovania je v tomto prípade samostatný objekt – počítač, rozmnožovacie zariadenie, prípadne akýkoľvek dokument.
Dôležitým zdrojom údajov o organizácii riadenia je vykonávanie špeciálnych prieskumov zamestnancov riadiaceho aparátu alebo tímu zodpovedajúceho pododdelenia spravovaného objektu.
Tieto zdroje informácií sa navzájom nevylučujú. Mali by sa kombinovať, dopĺňať a obohacovať prijaté rôzne metódy materiál.
V súčasnosti sa úspešne používa niekoľko metód na analýzu informačnej podpory. Líšia sa v akceptovaných charakteristikách množstva informácií (symboly, záznamy, reťazce grafov, dokumentov atď.), metódach a analytických nástrojoch. Nasledujúce metódy možno považovať za najrozvinutejšie.
1) Metóda maticového modelovania procesov vývoja dát, testovaná v strojárskych podnikoch.
2) Graficko-analytická metóda na štúdium informačných tokov, odskúšaná v hutníckych prevádzkach.
3) Popis informačných tokov vo forme stromového grafu.
4) Spôsob schém informačných väzieb plánovaných výpočtov.
5) Metóda výskumnej analýzy problémov manažmentu vyvinutá na identifikáciu „krátkych“ tokov.
Tieto metódy sú založené predovšetkým na všeobecných kvantitatívnych charakteristikách informácií.
Každá z týchto metód má svoju oblasť použitia: niektoré sú vhodné na popis informačných väzieb medzi oddeleniami, iné medzi skupinami úloh, jednotlivými úlohami a skupinami elementárnych postupov.
Najkompletnejšiu a najpodrobnejšiu reflexiu a analýzu informačných tokov možno získať pomocou informačných modelov, ktoré sú vyvinuté ako maticové modely. Zároveň sa využívajú rôzne matice - materiálové procesy a pracovný postup, pracovný postup a skladba riešení a úloh na konkrétnej úrovni riadenia, pre určité skupiny úloh, pre rôzne úrovne manažment atď.
Najčastejšie používané modely sú vo forme matíc a grafov. Obidva tieto spôsoby modelovania zahŕňajú výber v informačnom systéme vo forme nezávislých komponentov počiatočných, medziľahlých a konečných údajov. To vám umožňuje študovať ich izolovane, čo má zásadný význam pre štúdium potreby externých a interných výrobných informácií.
Je možné zabudovať maticové modely cirkulujúcich informačných tokov rôzne možnosti, ale ako základné sa používajú matice dimenzií „dokument na doklad“, „ukazovateľ na ukazovateľ“. V tomto prípade možno dokumenty považovať za jednotlivé bloky.
V klasickej forme sú maticové modely určené na analýzu väzieb klasifikácie. Sú však prijateľné aj na štúdium hlavných charakteristík informačnej podpory riadiaceho aparátu, pretože umožňujú ukázať rôzne zoskupenia typov a zdrojov informácií a prispievajú k úplnejšej identifikácii aktuálneho poskytovania a možnosti skvalitnenia úloh rôznych typy.
Graficko-analytická metóda na štúdium informačných tokov je založená na znázornení ich informačného grafu a analýze matice ich susedstva. Grafy je možné vytvárať na úrovni dokumentu, na úrovni komponentov (vstupné, stredné a externé dáta) a na syntetickej úrovni (vstupné a stredné dáta, externé a funkčné výsledky).
Na základe graficko-analytických modelov je možné identifikovať množstvo druhov počiatočných, medziľahlých a výsledných informácií použitých a získaných v procese riešenia problému, frekvenciu využívania rôznych informačných údajov, skutočné využitie každého ukazovateľa. v práci.
Po vyriešení grafov hlavných úloh a postupov v procese riadenia je možné získať maticu susednosti grafov zobrazujúcu vzťah úloh a dokumentov používaných v riadení. Graf každej úlohy a špecifická úroveň riadenia umožňuje stanoviť racionálnu informačnú kontinuitu, možnosť využitia priebežných a konečných výsledkov danej úlohy pre ostatných.
Štruktúrny graf možno použiť na výpočet množstva informácií.
Tieto metódy analýzy informačnej podpory v súhrne nám umožňujú zvážiť všetky aspekty sémantického aspektu analýzy.
Najkompletnejšiu analýzu informačnej podpory možno vykonať pri konštrukcii a analýze blokového diagramu nosičov informácií vo forme informačného grafu.
Pri zdôvodňovaní tokov informácií je potrebné vziať do úvahy:
Pohyb informácií v rámci samotnej informačnej podpory (z bloku do bloku);
Vzájomný vzťah a nadväznosť informácií v technologických postupoch jedného funkčného subsystému a medzi samostatnými funkčnými celkami;
Hierarchická orientácia pohybu informácií;
Orientácia a typy návrhu výstupných informácií.
Na tento účel sa úspešne využívajú informačné modely objektov a procesov, ktoré sa v nich vyskytujú. ACS vytvára príležitosť prejsť od budovania informačných modelov pre jednotlivé funkcie a kontroly k budovaniu informačného modelu riadenia ako celku a pre podnik.
Postup prípravy na riešenie skupiny problémov alebo samostatného problému predpokladá predbežné určenie zloženia, postupnosti a vzťahu štrukturálnych zložiek informačných tokov, ktoré zabezpečujú proces riešenia. Štrukturálne komponenty toku zahŕňajú vstupné a výstupné dokumenty (funkčná úroveň analýzy), polia vstupných, medziľahlých a výstupných informácií (základná úroveň analýzy), pričom sa vybrané úrovne zvažujú nezávisle alebo ich integrujú do jednej schémy.
Pre informačné toky pevne stanovené zložením a obsahom v objekte automatizácie, konštantným zložením a interakciou prvkov ACS a algoritmov úloh zostane štruktúra informačných tokov v systéme vo všeobecnosti nezmenená. Postupnosti a vzťahy definovaných štruktúrnych komponentov tokov sú konštantné a možno ich nájsť raz. Na automatizáciu procesu analýzy informačných tokov je potrebné vytvoriť vhodný informačný model... Na tento účel je vhodné použiť aparát teórie grafov.
Štrukturálne zložky informačných tokov znázorňujeme vo forme vrcholov orientovaného grafu G = (M, V), ktorých oblúky odrážajú ich vzájomné súvislosti. Každá dvojica vrcholov Mi a Mj je spojená oblúkom smerujúcim z Mi do Mj iba vtedy, ak dôjde k prechodu informácie z Mi do Mj.
Pomocou vlastností grafov je možné získať množstvo dôležitých charakteristík študovaných informačných tokov v systéme.
Zostavme matice mocninnej susednosti R, R 2, ..., RN a celkovú maticu R = S N n = 1 R n. Maticová analýza umožňuje nastaviť nasledujúce vlastnosti prúdov. Poradie zložky Mj je určené najdlhšou dĺžkou cesty spájajúcej Mi a Mj. Rovná sa stupňu n matice susednosti R n, pre ktorú S i rj = 0. Maximálna hodnota rádu zložky Mj je určená najdlhšou cestou z Mi do Mj pre celý informačný graf. Počiatočné údaje sa vyberú, keď sa súčet prvkov stĺpca j matice susednosti rovná nule. Ak sa súčet prvkov i v riadku rovná nule, výstup sa zvýrazní. Hodnoty S i r j > 0 a S j r i > 0 sa rovnajú počtu komponentov zahrnutých v Mj a počtu výsledkov, ktoré zahŕňajú Mi. Prvok r ij matice susednosti stupňa n sa rovná počtu dráh dĺžky n spájajúcich Mi a Mj. Prvky r ij matice R súčet dávajú celkový počet všetkých ciest od Mi po Mj bez určenia dĺžky cesty.
Prvky stĺpca j, ktoré sa nerovnajú nule súčtu matice R, nerovnajú sa nule, umožňujú identifikovať všetky zložky, ktoré tvoria Mj na všetkých cestách pohybu dát. Nenulové prvky i riadku označujú výsledky, pri ktorých tvorbe je prvok Mi použitý.
Pomocou matice susednosti R a hodnoty objednávky môžete určiť trvanie uloženia komponentov, ktoré sú medzi výstupom.
Algoritmus na analýzu informačných tokov je uvedený v všeobecný pohľad Pozrite si prílohu 9. Úpravou algoritmu môžete získať takmer všetky charakteristiky interakcie prvkov v modeli ACS. Fragment skutočného modelu ilustrujúci objem a zložitosť prepojení prvkov systému je uvedený v prílohe 10. Pre prehľadnosť obsahuje iba samostatné polia informácií a funkčné úlohy... Z tohto dôvodu fragment zvýrazňuje niektoré z najvýznamnejších spojení medzi prvkami z hľadiska vstupných a výstupných informácií.
Informačné grafy a ich zodpovedajúce matice susedstva možno použiť na určenie množstva informácií o úlohách, skupinách úloh, podsystémoch, systéme ako celku a o akýchkoľvek iných štrukturálnych komponentoch grafu.
Ako je uvedené vyššie, objemy údajov zadávaných do systému sú pomerne veľké, preto je dôležitá ich efektívna organizácia na úrovni stroja. Je vhodné analyzovať informácie pre získanie počiatočných údajov za účelom konštrukcie alebo rekonštrukcie vytvoreného informačného fondu na uvažovanom grafovom modeli v rámci jednotného algoritmu analýzy. Odporúča sa analyzovať nasledujúce vzťahy:
Identifikujte počet úloh, ktoré používajú tento indikátor. Na základe týchto informácií sa vypočíta koeficient duplicity údajov v prípade organizovania samostatných polí s počiatočnými údajmi pre každú úlohu;
Vypočítajte maticu spoločného výskytu dvojíc ukazovateľov v úlohách, ktorej prvky znázorňujú počet úloh, v ktorých sú príslušné ukazovatele spolu použité. Takéto ukazovatele možno kombinovať a používať v spoločnom informačnom poli jedného informačného fondu;
Určite počet a zoznam cieľov, v ktorých sa tento ukazovateľ nachádza v spojení s inými ukazovateľmi, ako aj počet a zoznam ukazovateľov. To vám umožní identifikovať skupiny indikátorov, ktoré sa používajú iba spoločne a nepoužívajú sa samostatne v žiadnej úlohe.
Proces zoskupovania ukazovateľov podľa úloh možno formalizovať zavedením koeficientu komunikácie medzi skupinami. Koeficient väzby sa vypočíta podľa nasledujúceho vzorca:
V rámci výskumu predmetu bol dosiahnutý stanovený cieľ: boli študované metódy výskumu podpory riadiacich subsystémov. Na jeho dosiahnutie sú v kapitole 1 uvažované podporné subsystémy riadenia, stanovujú sa ich vzájomné súvislosti a ich vplyv na fungovanie a rozvoj podniku.
Môžeme teda povedať, že v moderných podmienkach sa od vodcu vyžaduje:
Hlboká znalosť techniky, technológie a organizácie výroby;
Rozšírenie ekonomických znalostí;
Schopnosť riadiť sa „novým spôsobom“.
Na druhej strane je potrebné poznamenať, že najväčší efekt používania kancelárskych zariadení sa dosiahne, keď sa používajú komplexným spôsobom. Technika by sa mala uplatňovať na všetkých úrovniach riadenia, vo všetkých fázach prípravy a rozhodovania.
Keďže takmer každá manažérska činnosť je neoddeliteľne spojená so zberom, uchovávaním, spracovaním a prenosom informácií, kapitola 2 štúdia predmetu skúma obsah a štruktúru subsystémov správy informácií, ako aj vlastnosti a požiadavky na informácie. Okrem toho sa v kurze zvažujú a analyzujú metódy skúmania informácií v podniku. Sú nasledovné:
1. Metóda maticového modelovania;
2. Graficko-analytická metóda na štúdium informačných tokov;
3. Popis informačných tokov vo forme stromových grafov;
4. Metóda schém informačných odkazov;
5. Metóda výskumnej analýzy úloh manažmentu.
V kapitole 3 tejto práce je podrobne zvážená graficko-analytická metóda na štúdium informačných tokov a vytvorenie vhodnej matice susedstva. Kvôli prehľadnosti je uvedený fragment skutočného modelu teórie grafov a sú zvýraznené niektoré z najvýznamnejších súvislostí medzi prvkami vstupných a výstupných informácií.
V priebehu tejto práce na kurze sa tak preukázal význam výskumu a analýzy rôznymi metódami poskytovania riadiacich subsystémov a využitie výsledkov týchto štúdií na zlepšenie riadiaceho systému v podmienkach variability a tuhosti. vonkajšie prostredie.
1. Automatizované systémy vedenie strojárskeho podniku. Učebnica. Pre univerzity / S.U. Oleinik, V.I. Ivanová, G.M. Makarova, S.K. Potemkin; Ed. S.U. Oleinik - M .: Vyššia škola - 1991. - 122. r.
2. Duzh J. Organizácia informačného systému v podniku. Per Batizi E.E., Simchera V.M. - M .: "Pokrok" - 1997. - 252 s.
3. Isakov V.I. a iné Strojové spracovanie ekonomických informácií v priemysle: Učebnica. Príspevok / V.I. Isakov, E.P. Koroleva, N.A. Paťuško. - M .: Štatistika. - 1980 .-- 320 s.
4. Lapshin G.M. Organizácia a plánovanie výpočtových stredísk v strojárstve a výrobe nástrojov. - L .: Strojárstvo. Leningrad. oddelenie. - 1990 .-- 248 s.
5. Mělník M.V. Analýza a hodnotenie systému manažérstva v podnikoch. - M .: Financie a štatistika. - 1990. –136 s.
6. Mescon M. a ďalší Základy manažmentu: Per. z angličtiny - M .: Obchod. - 1998 .-- 704 s.
7. Ogadzhanov G.A., Sukhov A.P. Automatizované riadiace systémy pre pododvetvie. - M .: Chémia. - 1986 .-- 144 s.
8. Organizácia riadenia sociálnej výroby. Učebnica. Ed. Popova G.Kh., Krasnopoyasa Yu.I. - M .: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity. - 1984 .-- 256 s.
9. Organizácia riadenia priemyselnej výroby. Učebnica / Ed. Kozlovoy O.V., Kamenitsera S.E. - M .: Vyššie. Shk. - 1980 .-- 399 s.
10. Základy vedeckého riadenia socialistického hospodárstva: Učebnica. Manuál (Pod generálnou redakciou Belousov R.A., Senechenko V.I., Mozalova E.V. - M .: Mysl. - 1985. - 365 s.
11. Yanovskiy A. Informačná podpora manažérskych aktivít // Manažérske otázky. - 1994. - č.2. - S. 18 - 20
Riadiaci systém kombinuje lineárny, cieľový, funkčný a zabezpečujúci riadenie a príslušné vzájomne prepojené riadiace podsystémy: všeobecné lineárne, cieľové, funkčné a podporné.
V podsystéme všeobecného lineárneho riadenia uskutočňujú sa všetky všeobecné riadiace činnosti vedúcich pracovníkov organizácie, ktorí majú právo prijímať konečné rozhodnutia vo vzťahu k svojim podriadeným pracovníkom a za výsledky činnosti ktorých by mali byť zodpovední.
Cieľové podsystémy: 1 - manažment kvality; 2 - riadenie plnenia plánu výroby a dodávok produktov; 3 - regulácia nákladov a riadenie zdrojov; 4 - riadenie rozvoja výroby a zlepšovanie riadenia; 5 - riadenie sociálneho rozvoja kolektívu; 6 - oddelenia ochrany životného prostredia.
Komplexné funkčné podsystémy: 1 - riadenie výroby (organizácia hlavnej, pomocnej a obslužnej výroby; operatívne riadenie výroby; 2 - technické riadenie (organizácia prác na normalizácii; riadenie technickej prípravy výroby; riadenie technologických procesov; organizácia metrologického zabezpečenia; technická kontrola a testovanie výrobkov 3 - ekonomické riadenie (dlhodobé a aktuálne technické, ekonomické a sociálne plánovanie; organizácia práce a mzdy; organizovanie finančných aktivít; účtovníctvo a výkazníctvo; ekonomická analýza); 4 - riadenie vonkajších ekonomických vzťahov (materiálno-technické zásobovanie; predaj výrobkov); 5 - riadenie investičnej výstavby (vlastná a zmluvná), 6 - riadenie personálnej a tvorivej činnosti kolektívu práce (organizácia práce s personálom; organizácia tvorivej činnosti kolektívu práce).
Podporné podsystémy: 1 - vybavenie technickými prostriedkami a kancelárskou technikou; 2 - kancelárska práca; 3 - organizovanie a udržiavanie normatívnej ekonomiky; 4 - informačná podpora manažmentu; 5 - právna podpora; 6 - upratovacia služba.
Všeobecné riadiace funkcie v podsystémoch riadiaceho systému: prognózovanie a plánovanie; organizácia a koordinácia práce; motivácia (aktivácia a stimulácia); výkon práce; regulácia; kontrola; účtovníctvo; analýza.
6. Metódy riadenia výroby
Metódy riadenia výroby- je súbor metód a techník riadiacich činností zameraných na plnenie funkcií a úloh stojacich pred každou bunkou výroby. Metódy riadenia sú hlavnou náplňou riadiacich činností. S ich pomocou vodca ovplyvňuje vedomie a emócie ľudí a dosahuje najväčšiu pracovnú aktivitu pri riešení problémov, ktorým tím čelí.
V socialistickej výrobe sa využívajú metódy organizačného a administratívneho ovplyvňovania, materiálnej a mravnej stimulácie, sociálneho a psychologického ovplyvňovania.
Organizačný a administratívny vplyv spočíva v jasnom definovaní výrobnej úlohy a termínu jej realizácie, včasnom zabezpečení všetkého potrebného pre prácu. K organizačným úlohám patrí aj výber ľudí, rozdelenie práce s prihliadnutím na individuálne charakteristiky každého, systematické overovanie výkonu. Organizačné opatrenia vychádzajú priamo z administratívnych práv manažéra, ktorého príkazy sú pre podriadených záväzné. Nedodržanie týchto príkazov má za následok určité administratívne sankcie.
Materiálne a morálne stimuly je zameraná na vyvolanie záujmu zamestnancov o plnenie pracovnej úlohy. Stimulovať pracovnú silu znamená zaviesť súbor opatrení, vďaka ktorým ľudia v dôsledku práce aj v jej samotnom procese uspokojujú svoje potreby.
Dosahujú sa materiálne stimuly v prvom rade zavedením prísneho súladu medzi množstvom a kvalitou práce na jednej strane a výškou odmeny na strane druhej. Stimulačný efekt platby je tým väčší, čím je táto korešpondencia jasnejšia a jasnejšia. Jasnosť úlohy, jasné pochopenie platobného systému sú nevyhnutné pre efektívnosť materiálnych stimulov.
Pri brigádnickej organizácii práce je dôležité najmä to, aby výška mzdy zamestnanca správne odrážala tak celkový výsledok práce tímu, ako aj pracovný prínos každého z nich. Ak sa platba uskutoční bez náležitého zváženia individuálnej pracovnej účasti, nespokojnosť s najkvalifikovanejšími členmi tímu, pokles ich pracovnej aktivity a všeobecný pokles záujmu o zvyšovanie kvalifikácie sú nevyhnutné. Ak sa však významná časť pracovníkov domnieva, že rozdiely vo veľkosti miery participácie práce (KTU) sú nadmerné, potom vzniká napätie, klesá produktivita a zvyšuje sa fluktuácia zamestnancov.
Vykonáva sa morálna stimulácia objasnenie spoločenského významu vykonanej práce, publicita socialistickej súťaže, odmeňovanie víťazov.
Dosiahnutie jednoty materiálnych a morálnych stimulov znamená zabezpečiť jednotu kritérií pre materiálne a morálne stimuly, starať sa o morálne opodstatnenie všetkých druhov stimulov a podporovať morálne odmeny materiálnymi stimulmi.
Rozhodujúci faktor sociálno-psychologický dopad- vplyv tímu. Vedúci prispieva k rastu tímovej súdržnosti, obratne riadi verejnú mienku a snaží sa vytvoriť zdravú morálnu a psychologickú klímu. Morálne normy takéhoto kolektívu sú záväzné pre všetkých jeho členov a zhodujú sa so zásadami socialistickej morálky.
Rôzne spôsoby riadenia spolu úzko súvisia. Dobré (organizácia práce, včasná príprava výroby, neprerušovaný prísun materiálu a náradia, obslužnosť techniky, správne rozmiestnenie ľudí, dôsledné dodržiavanie socialistických princípov odmeňovania podľa práce, používanie kolektívnych foriem miezd na základe konečného výsledku). prispieva k zdravej psychickej klíme na pracovisku uľahčuje riešenie problémov organizácie práce.
Metódy vedenia nemožno postaviť proti sebe. Ich komplexné použitie dáva najväčší účinok. Vodca musí šikovne kombinovať metódy vplyvu, správne určiť ich pomer v závislosti od konkrétnych podmienok.
Cieľový subsystém pozostáva z nasledujúcich zložiek (podcieľov):
1.zlepšovanie kvality vyrábaných tovarov a poskytovaných služieb;
2. úspora zdrojov po etapách životný cyklus spracovaný tovar;
3. rozšírenie odbytového trhu pre tovar;
4. organizačný a technický rozvoj výroby;
5. zlepšenie kvality služieb tovaru;
6. sociálny vývoj tím a ochranu životného prostredia prírodné prostredie(OPS).
Uvedené zložky (čiastkové ciele) sú zamerané na naplnenie troch cieľov organizácie: zvýšenie konkurencieschopnosti vyrábaných tovarov a organizácie (tento cieľ napĺňajú čiastkové ciele 1, 2 a 5); zlepšenie efektívnosti organizácie (čiastkové ciele 1, 2 a 3); integrovaný rozvoj organizácie (čiastkové ciele 4 a 6).
Riadenie v každom cieľovom subsystéme je určené objektom riadenia, jeho cieľmi a ukazovateľmi dosahovania cieľov, špecifikami riadiaceho mechanizmu, skladbou špeciálnych riadiacich funkcií a ich rozdelením medzi funkčné subsystémy (hlavné riadiace orgány), skladbou úloh pre každá špeciálna funkcia a ich rozdelenie medzi riadiace orgány, organizačná interakcia kontrolných orgánov pri výkone špeciálnych kontrolných funkcií, interakcia daného cieľového subsystému s inými cieľovými subsystémami.
Vzájomný vzťah cieľových subsystémov. Systém riadenia podniku, rovnako ako samotný produkčný systém, je integrálny a izolovaný. Cieľové subsystémy sú vzájomne prepojené. Tieto prepojenia sú implementované v štruktúre riadiaceho systému pridelením viacúčelových špeciálnych funkcií a horizontálnych vzťahov vo funkčných subsystémoch a v subsystéme lineárneho riadenia.
6. Vnútorné prostredie podniku: riadiace a kontrolované podsystémy podniku.
Podsystém riadenia možno chápať ako jeho časť, ktorá rozvíja, prijíma a prekladá manažérske rozhodnutia, zabezpečuje ich implementáciu, a riadenú, ktorá ich vníma a realizuje v praxi. V kontexte hierarchie riadenia môže väčšina jeho väzieb v závislosti od konkrétnej situácie patriť buď do riadiaceho alebo do riadeného subsystému.
Na čele riadiaceho subsystému je jeho riaditeľ (centrálny článok), ktorý vykonáva manažérske vplyvy. Môže byť individuálny (vedúci) alebo kolektívny (predstavenstvo akciová spoločnosť). Súčasťou riadiaceho subsystému sú aj mechanizmy jeho vplyvu na riadený - plánovanie, riadenie, stimulácia, koordinácia a pod.
Aby bola interakcia medzi riadiacim a riadeným podsystémom efektívna, musí byť splnených niekoľko podmienok.
Najprv sa musia navzájom zhodovať. Ak takáto korešpondencia neexistuje, bude pre nich ťažké „zakotviť“, nebudú si môcť navzájom porozumieť v procese práce a následne si uvedomiť svoje potenciálne schopnosti. Je ľahké si napríklad predstaviť taký prípad, keď sa človek, sám o sebe inteligentný a schopný, stane lídrom v tej oblasti činnosti, ktorú si nevie dobre predstaviť. Je jasné, že rozhodnutia, ktoré urobí, budú pre jeho podriadených nezrozumiteľné a tí nebudú schopní pracovať s požadovaným nasadením.
Okrem toho riadiaci a riadený subsystém musia byť navzájom kompatibilné, aby ich interakcia nevytvárala negatívne dôsledky, ktoré by mohli viesť k neschopnosti vykonávať svoje úlohy. Ak teda vodca a podriadený nie sú psychologicky kompatibilní, skôr či neskôr medzi nimi začnú konflikty, ktoré budú mať najviac Negatívny vplyv na výsledkoch práce.
Po druhé, v rámci jednoty musia mať riadiaci a riadený subsystém relatívnu nezávislosť.
Centrálny článok manažmentu nie je schopný predvídať všetky potrebné kroky v konkrétnych situáciách z dôvodu vzdialenosti od dejiska udalostí, neznalosti detailov, záujmov objektu a jeho možných psychologické reakcie najmä za nepredvídaných okolností. Preto rozhodnutia prijaté na vrchole nemôžu byť optimálne.
Po tretie, riadiaci a riadený subsystém musia vykonávať obojstrannú interakciu medzi sebou, založenú na princípoch spätnej väzby, určitým spôsobom reagovať na riadiace informácie prijaté z druhej strany. Takáto reakcia slúži ako vodítko pre nápravu následných akcií, ktoré zabezpečujú prispôsobenie subjektu a riadiaceho objektu nielen zmene vonkajšej situácie, ale aj novému stavu seba navzájom.
Po štvrté, riadiaci aj riadený podsystém musia mať záujem o jasnú interakciu; jeden - v dávaní príkazov potrebných v danej situácii, druhý - v ich včasnom a presnom vykonaní. Schopnosť subjektu ovládať je podmienená pripravenosťou objektu nasledovať prichádzajúce príkazy.
Podobná situácia nastáva, keď sa osobné ciele účastníkov procesu riadenia zhodujú a zároveň zodpovedajú cieľom objektu riadenia. Preto by ich schopnosť dosahovať svoje ciele mala byť priamo úmerná stupňu dosiahnutia cieľov objektu kontroly vyplývajúcich z jeho potrieb.
Uvedené faktory by mali zabezpečiť ovládateľnosť zariadenia, charakterizovanú stupňom kontroly, ktorý riadiaci subsystém realizuje vo vzťahu k nemu prostredníctvom ovládaného.
Systém riadenia musí byť efektívny, čo predpokladá: efektívnosť a spoľahlivosť, kvalitu prijímaných rozhodnutí; minimalizácia súvisiacich časových nákladov; úspory celkové náklady a náklady na údržbu riadiaceho aparátu, zlepšovanie technicko-ekonomických ukazovateľov kľúčových činností a pracovných podmienok, podiel riadiacich zamestnancov na celkovom počte zamestnancov organizácie.
Riadený subsystém (objekt) pozostáva z týchto komponentov: strategický marketing; inovačný manažment; finančné riadenie; organizácia výroby; taktický marketing; organizácia služieb pre spotrebiteľov tovaru.
Riadiaci subsystém (predmet) pozostáva z nasledujúcich komponentov:
· Personálny manažment v organizácii;
· Rozvoj racionálnych manažérskych rozhodnutí;
· Operatívne riadenie implementácie riešení.
7. Hlavná náplň výrobného procesu a
Výrobný proces je súhrnom všetkých činností ľudí a nástrojov potrebných na to tento podnik na výrobu produktov.
Výrobný proces pozostáva z pracovných a automatických procesov, ako aj z prírodných procesov, ktoré si spravidla nevyžadujú mzdové náklady (napríklad čas na chladenie odliatkov, starnutie polotovarov). V strojárskych podnikoch, ktoré vyrábajú zložité produkty, sú výrobné procesy veľmi rôznorodé. Na ich racionálne usporiadanie je potrebné klasifikovať výrobné procesy podľa najdôležitejších charakteristík.
1. Podľa účelu sa rozlišujú hlavné, pomocné a obslužné výrobné procesy.
Hlavné výrobné procesy sú navrhnuté tak, aby priamo menili tvar alebo stav materiálu výrobku, ktorý je v súlade so špecializáciou podniku komoditou. Napríklad v automobilovom združení sú to procesy výroby automobilových dielov a montáže jednotiek, zostáv a auta z nich ako celku, v nástrojárňach je to výroba nástrojov. Súhrn hlavných výrobných procesov tvorí hlavnú výrobu.
Vedľajšie výrobné procesy sú procesy, ktorých výsledkom sú produkty, ktoré sa zvyčajne používajú v rámci samotného podniku na zabezpečenie normálneho fungovania hlavných procesov. Príkladom pomocných výrobných procesov je výroba technologických zariadení, mechanizačných a automatizačných zariadení. vlastnej výroby, náhradné diely na opravu existujúcich zariadení, výroba v podniku všetkých druhov energií (elektrina, para, plyn atď.). Súhrn pomocných procesov tvorí pomocnú výrobu podniku - nástroj, energia, oprava atď. Úlohou pomocnej výroby je kvalitné a včasné zabezpečenie hlavnej výroby všetkými prostriedkami technického vybavenia a energetických zdrojov, zlepšenie technickej úrovne hlavnej výroby.
Procesy výroby služieb poskytujú hlavným a pomocným procesom služby potrebné pre ich normálne fungovanie. Servisné procesy zahŕňajú napríklad dopravu a skladovanie. Súhrn servisných procesov tvorí ekonomiku obsluhy - doprava, sklad a iné, ktoré zabezpečuje plynulý chod hlavná a pomocná výroba. V dôsledku týchto procesov nevznikajú produkty, ale sú vykonávané iba služby.
Skladba a vzťah hlavných, pomocných a obslužných procesov teda tvoria štruktúru výrobného procesu.
2. V závislosti od charakteru vykonávaných technologických operácií
rozlišovať medzi obstarávacími, spracovateľskými a montážnymi výrobnými procesmi. Odlievané, zvárané, kované polotovary je možné získať ako výsledok procesov rezania. Rezanie, tepelné spracovanie dielov sú výrobné procesy obrábania. Montážne procesy zabezpečujú montáž jednotiek a strojov, ich balenie.
3. Rozdelenie funkcií medzi človeka a stroj (mechanizmus) umožňuje podľa stupňa automatizácie vyčleniť ručné, mechanizované, automatizované a automatické výrobné procesy. Ručné (nemechanizované) procesy vykonáva pracovník bez pomoci mechanizmov, napríklad zámočnícke práce, ručné označovanie obrobku a pod.Mechanizované procesy vykonáva pracovník (operátor) prostriedkami, ktoré znižujú množstvo fyzických námahu, napríklad prácu na univerzálnom skrutkovacom sústruhu.
Automatizované procesy sú čiastočne vykonávané bez účasti osoby, pre ktorú môže zostať len funkcia pozorovateľa, napríklad práca na poloautomatickom stroji. Automatické procesy úplne oslobodia pracovníka od vykonávania operácií, ponechajú mu funkcie sledovania postupu výroby, nakladania polotovarov a vykladania hotových dielov.
V kontexte konkurencie na trhoch so surovinami a predaji produktov sa problém zvyšovania efektívnosti podnikového manažmentu stáva naliehavejším. V podnikoch je potrebné vytvárať kvalitatívne nové, racionálne systémy riadenia, ktoré sú prispôsobené a prakticky pripravené na podmienky pôsobenia v konkurenčnom prostredí.
Podnikové riadenie by malo byť mobilné, dynamické a reagovať na neustále zmeny trhových podmienok. Preto jedna z podmienok efektívnu prácu podniku je využívanie inovatívnych mechanizmov na riadenie podnikateľských subjektov. Vďaka tomu je možné inštalovať vnútorné a vonkajšie vzťahy medzi organizáciami príbuzných sfér výroby, nadviazať činnosť všetkých väzieb výrobného procesu, zvýšiť produktivitu práce - od jednoduchého pracovníka až po manažéra, to všetko sa dosahuje zavedením efektívnych mechanizmov ekonomického riadenia v podniku.
V širšom zmysle systém riadenia podniku zahŕňa sociálno-ekonomické, organizačné, motivačné, administratívne ovplyvňovanie zamestnancov, ktoré povedie k dosiahnutiu krátkodobých aj strategických cieľov, ktorým podnik a jeho administratívni pracovníci čelí. Tak, aby vedenie podnikateľského subjektu malo pozitívny efekt v krátkodobom horizonte treba nielen aplikovať štandardné mechanizmy riadenia (štatistické, ekonomické), ale aj progresívne skúsenosti s riadením rôznych foriem podnikov. Relevantné je zavádzanie progresívnych technológií, používanie nových metód riadenia. proces produkcie, zlepšenie a rozšírenie organizačnej štruktúry.
Každý sociálno-ekonomický systém je jednotou dvoch subsystémov: kontrolovaného a riadiaceho. Subsystém kontroly (predmet kontroly) je súbor kontrolných orgánov a jeho jednotlivých zamestnancov, ktorí cielene pôsobia na kontrolovaný podsystém.
Aby bola interakcia medzi riadiacim a riadeným podsystémom efektívna, musí byť splnených niekoľko podmienok:
Ich vzájomná korešpondencia a úlohy, ktoré riešia (napríklad, ak majú homogénne profesie, rozdiel v úrovni vzdelania nie je väčší ako 2 rády).
Obojsmerná interakcia na princípe spätnej väzby (Výmena informácií - riadiť auto so zaviazanými očami. Riadiaci subsystém nielen ovplyvňuje riadený, ale sa mu aj prispôsobuje.
Okrem toho riadiaci a riadený subsystém musia byť navzájom kompatibilné, aby ich interakcia nevytvárala negatívne dôsledky, ktoré by mohli viesť k neschopnosti vykonávať svoje úlohy. Ak teda vodca a podriadený nie sú psychologicky kompatibilní, skôr či neskôr medzi nimi začnú konflikty, ktoré budú mať najnegatívnejší dopad na výsledky práce.
V rámci jednoty musia mať riadiaci a riadený subsystém relatívnu nezávislosť. Centrálny článok manažmentu nie je schopný predvídať všetky potrebné kroky v konkrétnych situáciách z dôvodu odľahlosti od dejiska udalostí, neznalosti detailov, záujmov objektu a jeho možných psychologických reakcií, najmä za nepredvídaných okolností. Preto rozhodnutia prijaté na vrchole nemôžu byť optimálne.
Riadiaci a riadený subsystém musia vykonávať obojstrannú interakciu založenú na princípoch spätnej väzby a určitým spôsobom reagovať na riadiace informácie prijaté z druhej strany. Takáto reakcia slúži ako vodítko pre nápravu následných akcií, ktoré zabezpečujú prispôsobenie subjektu a riadiaceho objektu nielen zmene vonkajšej situácie, ale aj novému stavu seba navzájom.
Riadiace aj riadené podsystémy musia mať záujem o jasnú interakciu; jeden - v dávaní príkazov potrebných v danej situácii, druhý - v ich včasnom a presnom vykonaní. Schopnosť subjektu ovládať je podmienená pripravenosťou objektu nasledovať prichádzajúce príkazy.
Subsystém riadenia pozostáva z dvoch častí: riadenia výroby a riadenia procesov ďalšieho zdokonaľovania výroby aj samotného podsystému riadenia. Subsystém riadenia zahŕňa riadenie podniku, špecialistov a riadiace orgány.
Rozlišujú sa tieto metódy riadiaceho subsystému:
Plánovanie (určuje perspektívu rozvoja a budúci stav systému);
Regulácia (zameraná na udržanie a zlepšenie zavedeného prevádzkového režimu podniku);
Účtovníctvo a kontrola (získavanie informácií o stave podsystému riadenia).
Potreba týchto metód v systéme vychádza z podstaty riadenia a potreby vykonávať zodpovedajúce funkcie.
Riadiaci subsystém zahŕňa:
Kontrolný mechanizmus je súbor prostriedkov a metód ovplyvňovania činnosti ľudí a organizácie ako celku;
Manažérske funkcie sú zvláštny druh riadiaca činnosť, pomocou ktorej subjekt riadenia ovplyvňuje spravovaný objekt;
Riadiaci proces je prevádzka riadiaceho systému alebo vykonávanie riadiacich funkcií v určitej postupnosti;
Sociálno-psychologické aspekty manažmentu sú súborom faktorov, ktoré zvyšujú efektivitu jednotlivca a tímu ako celku, vytvárajú normálnu morálnu a psychologickú klímu;
Mechanizmus rozvoja si vyžaduje zavedenie nového, progresívneho, neustáleho boja proti zastaraným javom, ktoré bránia ďalšiemu rozvoju.
Riadiaci subsystém je postavený na dvoch hlavných princípoch: hierarchia a spätná väzba. Princípom hierarchie je vytvorenie viacstupňového systému riadenia, v ktorom sú články prvovýroby riadené orgánmi pod kontrolou orgánov nasledujúceho stupňa. Tie sú zase podriadené a kontrolované orgánmi ďalšej úrovne atď.
Riadiaci subsystém priebežne posiela informácie riadenému subsystému vo forme manažérskych rozhodnutí. Základom pre rozvoj manažérskych rozhodnutí sú informácie riadeného subsystému a informácie prichádzajúce z vonkajšieho prostredia. Pod vplyvom rozhodnutí sa uskutočňuje interakcia medzi prvkami systému.
Medzi funkčné a organizačné prvky riadiaceho subsystému patria:
Výrobná technológia;
Metódy organizácie výroby;
Výrobná štruktúra.
Prvky zdrojov riadiaceho subsystému zahŕňajú:
Informácie;
Technické prostriedky;
Predmety práce;
Výrobný personál (podnikový personál, zamestnanci).
Každá organizácia je zložitá sociálny systém pozostáva z dvoch prvkov - riadenie a riadenie... Ako subsystém organizácie ako celku je samotný riadiaci prvok zároveň veľmi zložitým útvarom.
Štrukturálne sa riadiaci systém skladá z riadenie a riadené podsystémy, (hranice medzi nimi sú veľmi podmienené), v jednote tvoriacej predmet riadenia, ako aj mechanizmus ich interakcie, vrátane súboru právomocí, princípov, metód, pravidiel, noriem, postupov upravujúcich vykonávanie manažérske akcie smerom k predmet riadenia... Systematický prístup vyžaduje posudzovať subjekt a objekt riadenia ako celok a v spojení s vonkajším prostredím.
Pod riadiaci subsystém manažérske systémy chápu, že tá časť, ktorá vyvíja, prijíma a prekladá manažérske rozhodnutia, zabezpečuje ich implementáciu.
Pod organizovaný rozumieť tomu, kto ich vníma a implementuje do praxe.
V kontexte hierarchie riadenia môže väčšina jeho väzieb v závislosti od konkrétnej situácie patriť do riadiaceho alebo do riadeného subsystému.
Na čele riadiaceho subsystému je jeho riaditeľ (centrálny článok), zosobňujúci riadiace vplyvy. Môže byť individuálny (konateľ) alebo kolektívny (predstavenstvo akciovej spoločnosti).
Riadiaci subsystém zahŕňa aj mechanizmov jeho vplyvu na kontrolované- plánovanie, kontrola, stimulácia, koordinácia atď.
Riadený subsystém zahŕňa prvky riadiaceho objektu, ktoré vnímajú kontrolné pôsobenie a v súlade s ním transformujú správanie objektu, ako aj mechanizmus interakcie týchto prvkov (osobné záujmy, zamestnanci, ich vzťahy a pod.).
Riadiaci subsystém má zvyčajne menší rozsah ako riadiaci a jeho zložitosť je nižšia; ale je aktívnejšia, dynamickejšia. Riadený subsystém má naopak veľkú zotrvačnosť, ktorej prekonanie zvyčajne vyžaduje veľa energie. Tento systém reflektuje manažérske rozhodnutia v súlade so svojimi špecifikami, čo do značnej miery určuje efektívnosť ich implementácie.
Ak má riadenie úradný charakter, tak jeho predmet je organizačne a právne formalizovaný vo forme funkcie alebo súboru pozícií, ktoré tvoria riadiacu jednotku (riadiaci aparát). V opačnom prípade môže byť subjektom jednotlivec alebo skupina ľudí, ktorí nie sú formálne spojení s určitými pozíciami. Hlavná vec je, že subjekt kontroly generuje rozhodnutia, ktoré regulujú fungovanie objektu kontroly.
Je potrebné odlíšiť od predmetu riadenia subjektov manažmentu- žijúci ľudia, v ktorých sú personifikované riadiace vzťahy - manažéri a zamestnanci aparátu.
Aby bola interakcia medzi riadiacim a riadeným podsystémom efektívna, musí byť splnených niekoľko podmienok.
Najprv, musia sa navzájom zhodovať. Ak takáto korešpondencia neexistuje, bude pre nich ťažké „zakotviť“, nebudú si môcť navzájom porozumieť v procese práce a následne si uvedomiť svoje potenciálne schopnosti. Je ľahké si predstaviť napríklad taký prípad, keď sa človek, sám o sebe inteligentný a schopný, stane lídrom v tej oblasti činnosti, ktorú si dobre nepredstavuje. Je jasné, že rozhodnutia, ktoré urobí, budú pre jeho podriadených nezrozumiteľné a tí nebudú schopní pracovať s požadovaným nasadením.
Okrem toho by tam malo byť kompatibilný priateľ s priateľ aby ich interakcia negenerovala negatívne dôsledky, ktoré by mohli viesť k neschopnosti plniť svoje úlohy. Ak teda vodca a podriadený nie sú psychologicky kompatibilní, skôr či neskôr medzi nimi začnú konflikty, ktoré budú mať najnegatívnejší dopad na výsledky práce.
Po druhé, v rámci jednoty riadenie a riadený podsystém musieť mať relatívna nezávislosť... Centrálny článok manažmentu nie je schopný predvídať všetky potrebné kroky v konkrétnych situáciách z dôvodu odľahlosti od dejiska udalostí, neznalosti detailov, záujmov objektu a jeho možných psychologických reakcií, najmä za nepredvídaných okolností. Preto rozhodnutia prijaté na vrchole nemôžu byť optimálne.
po tretie, riadiaci a riadený subsystém sa musia vykonávať medzi sebou obojsmerná interakcia založené na princípoch spätnej väzby, reagujúce určitým spôsobom na manažérske informácie prijaté od druhej strany. Takáto reakcia slúži ako vodítko pre nápravu následných akcií, ktoré zabezpečujú prispôsobenie subjektu a riadiaceho objektu nielen zmene vonkajšej situácie, ale aj novému stavu seba navzájom.
Po štvrté riadiaci aj riadený subsystém musia mať záujem o jasnú interakciu; jeden - v dávaní príkazov potrebných v danej situácii, druhý - v ich včasnom a presnom vykonaní.
Schopnosť subjektu ovládať je spôsobená pripravenosťou objektu nasledovať prichádzajúce príkazy.
Podobná situácia nastáva, keď sa osobné ciele účastníkov procesu riadenia zhodujú a zároveň zodpovedajú cieľom objektu riadenia. Preto by ich schopnosť dosahovať svoje ciele mala byť priamo úmerná stupňu dosiahnutia cieľov objektu kontroly vyplývajúcich z jeho potrieb.
Uvedené faktory by mali poskytnúť ovládateľnosť objekt, charakterizovaný stupňom riadenia, ktorý riadiaci subsystém vo vzťahu k nemu vykonáva prostredníctvom riadeného.
Ovládateľnosť sa prejavuje ako reakcia podriadeného, riadeného objektu subjektu alebo riadiaceho systému ako celku na kontrolnú akciu. Môže mať podobu plnenia príslušných požiadaviek, nečinnosti, protiakcie, formálneho konania, to znamená, že sa vyznačuje ochotou plniť požiadavky manažmentu a spolupráce. Zvládnuteľnosť závisí od takých okolností, ako sú znalosti a skúsenosti personálu, súlad typu manažmentu s podmienkami vnútornej a vonkajšej situácie, dostatočnosť právomocí manažéra a sociálno-psychologická klíma.
V rámci riadiaceho systému je medzi jeho riadiacimi a riadenými podsystémami najviac rôzne spojenia: priame a nepriame; hlavné a vedľajšie; vnútorné a povrchné; trvalé a dočasné; pravidelné a náhodné. Prostredníctvom týchto odkazov sa akcia vykonáva riadiaci mechanizmus, ktorý sa chápe ako súbor prostriedkov a metód ovplyvňovania ovládaného objektu za účelom jeho aktivizácie, ako aj motívov správania personálu ako jeho najdôležitejšieho prvku (záujmy, hodnoty, postoje, ašpirácie).
Kontrolný mechanizmus musí zodpovedať cieľom a zámerom objektu, skutočným podmienkam jeho fungovania, poskytovať spoľahlivé, navzájom vyvážené spôsoby ovplyvňovania objektu a mať možnosti na zlepšenie.
Systém riadenia musí byť efektívny, čo predpokladá: efektívnosť a spoľahlivosť, kvalitu prijímaných rozhodnutí; minimalizácia súvisiacich časových nákladov; úspora všeobecných nákladov a výdavkov na údržbu riadiaceho aparátu, zlepšenie technicko-ekonomických ukazovateľov hlavnej činnosti a pracovných podmienok, podiel riadiacich pracovníkov na celom kolektíve organizácie.
Efektívnosť fungovania kontrolného systému je možné zvýšiť pomocou spoľahlivejších spätných väzieb, aktuálnosti a úplnosti informácií s prihliadnutím na sociálno-psychologické kvality účastníkov, zabezpečenie optimálna veľkosť divízií.