Úvod

1.5 Koncepcia a typy plánu

1.6 Metódy plánovania

Závery k prvej kapitole

Závery k druhej kapitole

Závery k tretej kapitole

Záver

Bibliografia

Úvod

Plánovanie v organizácii je jednou z funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Plánovanie je vlastné všetkým podnikom bez ohľadu na formu vlastníctva. Mechanizmus plánovania zahŕňa: princípy, stanovenie prioritných cieľov, zabezpečenie vzťahu medzi ukazovateľmi, zohľadnenie faktorov a podmienok rozvoja trhu, sledovanie plnenia plánov. Proces plánovania je založený na poznaní a využívaní objektívnych ekonomických zákonitostí, zákonov tovarovej výroby (zákon hodnoty), zákonitostí trhového hospodárstva.

Proces plánovania v organizácii začína jasným pochopením toho, čo je potrebné urobiť pre jej efektívny rozvoj a fungovanie. Úspech každého plánu závisí od:

kvalita stanovenia cieľov v hlavných kľúčových otázkach rozvoja organizácie na základe preskúmania jej minulého, súčasného a budúceho vývoja a úspešnosti jej reakcie na zmeny prostredia;

kvalita predbežnej analýzy činností samotnej organizácie a jej cenovej politiky, trhu, konkurentov, distribúcie produktov atď.;

správne posúdenie konkurencieschopnosti organizácie;

výber a implementácia stratégie rozvoja , čím sa zvýši konkurencieschopnosť organizácie.

Hlavný plánovanie obsahu ako funkcia riadenia organizácie spočíva v primeranom stanovení hlavných smerov činnosti a jej ďalšieho rozvoja s prihliadnutím na materiálne zdroje a dopyt trhu.

Plánovanie organizácie zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, berúc do úvahy možnosti čo najefektívnejšieho využitia zdrojov každého oddelenia a celej organizácie ako celku.

Relevantnosť Táto práca je určená skutočnosťou, že moderné podniky rozvíjajúce sa v nestabilných podmienkach prostredia potrebujú predbežnú analýzu činností samotnej organizácie a schopnosť predvídať zmeny vo vonkajšom prostredí, pretože je to nevyhnutná podmienka pre ďalší rozvoj sledu akcie na stanovenie cieľov a ich realizáciu.

Predmet štúdia: plánovací systém v organizácii.

Predmet štúdia: proces plánovania v kaviarni "Zlatá rybka".

Cieľ: vykonanie komplexnej analýzy procesu plánovania činností organizácie a vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému plánovania na príklade kaviarne Zolotaya Rybka.

Pracovné úlohy:

analyzovať literatúru k výskumnej téme;

zvážiť podstatu, ciele, klasifikáciu, základné princípy, etapy, metódy plánovania;

zdôrazniť typy plánov;

analyzovať systém plánovania v kaviarni Golden Fish vrátane, analyzovať faktory vnútorného a vonkajšieho prostredia, vykonať analýzu SWOT;

vypracovať súbor opatrení na zlepšenie systému plánovania v kaviarni Zlatá rybka.

Teoretický a metodologický základ Túto prácu písali: náučné a metodické materiály, všeobecná ekonomická, periodická a odborná literatúra, interná a externá správa a pod.

Výskumné metódy: analytická metóda, metóda SWOT analýzy, faktorová analýza.

Kapitola 1. Teoretické aspekty systému plánovania činnosti organizácie

1.1 Podstata a ciele plánovania

Plánovanie- ide o jednu z funkcií manažmentu, ktorá predstavuje proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Prostredníctvom plánovania sa vedenie organizácie snaží stanoviť hlavné smery úsilia a rozhodovania, ktoré zabezpečia jednotu účelu pre všetkých jej členov. V manažmente zaujíma hlavné miesto plánovanie, ktoré stelesňuje organizačný začiatok celého procesu implementácie cieľov organizácie.

Plánovanie- proces formovania cieľov, určovanie priorít, prostriedkov a metód na ich dosiahnutie.

V podstate a obsah plánovacej funkcie by mal zodpovedať nasledujúce tri otázky:

1. Aký je súčasný stav organizácie?

2. Akým smerom sa chce organizácia uberať?

3. Ako to organizácia urobí?

Podstatou plánovania je zdôvodniť ciele a spôsoby ich dosiahnutia na základe identifikácie súboru úloh a prác, ako aj určovania efektívne metódy a metódy, zdroje všetkého druhu, potrebné na plnenie týchto úloh a vytvorenie ich vzájomného pôsobenia.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností podniku a predchádzanie chybným krokom, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti podniku, strate zákazníkov.

Hlavný plánovací cieľ- integrácia všetkých členov organizácie na riešenie súboru úloh a vykonávanie práce, ktorá zabezpečuje efektívne dosahovanie konečných výsledkov.

Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej organizácie a každej jej divízie samostatne na stanovené obdobiečas, definícia finančné zdroje potrebné na riešenie zadaných úloh.

Touto cestou, plánovacia úloha spočíva v túžbe vopred, pokiaľ je to možné, zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj celej organizácie ako celku.

1.2 Klasifikácia plánovania

Plánovanie možno klasifikovať rôznymi spôsobmi:

1. Podľa stupňa pokrytia oblastí činnosti:

všeobecné plánovanie, t.j. plánovanie všetkých oblastí činnosti podniku;

súkromné ​​plánovanie, t.j. plánovanie určitých oblastí činnosti.

strategické - hľadanie nových príležitostí, vytváranie určitých predpokladov;

operatívny - realizácia príležitostí a kontrola doterajšieho priebehu výroby.

aktuálne - plánovanie, ktoré spája všetky oblasti podniku a prácu všetkých jeho štrukturálne členenia na nadchádzajúci finančný rok.

Podľa objektov fungovania:

plánovanie výroby;

plánovanie predaja;

finančné plánovanie;

personálne plánovanie.

4. Podľa období (pokrytie určitého obdobia):

krátkodobé, zahŕňajúce obdobie od mesiaca do 1 roka podniku;

strednodobý, pokrývajúci obdobie od 1 roka do 5 rokov

dlhodobé plánovanie na viac ako 5 rokov.

5. Ak je to možné, vykonajte zmeny:

tuhý - nezahŕňa zmeny;

flexibilné – pri takomto plánovaní sú možné zmeny.

Na hodnotenie efektívnosti plánovania sa používa niekoľko kritérií:

úplnosť plánovania, t.j. stupeň pokrytia plánovania všetkých oddelení podnikov;

kontinuita plánovania;

flexibilita plánovania, t.j. možnosť rýchlej úpravy plánov;

schopnosť kontrolovať realizáciu plánu;

ekonomika plánovania;

presnosť plánovania.

Celý proces plánovania v ekonomickej organizácii možno rozdeliť do troch hlavných etáp: proces strategického plánovania, proces operatívneho plánovania a proces aktuálneho plánovania.

Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, s ktorými sa podnik môže stretnúť v nasledujúcom období, a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja podniku na plánovacie obdobie. Strategické plánovanie udáva smer činnosti organizácie a umožňuje jej lepšie pochopiť štruktúru marketingového výskumu, zákazníckeho prieskumu, plánovania produktov, propagácie a marketingu a cenového plánovania.

Prevádzkové plánovanie najčastejšie pokrýva päťročné obdobie, pretože je najvhodnejšie pre aktualizáciu výrobného aparátu a sortimentu produktov a služieb. Formulujú hlavné úlohy na určité obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie; stratégia predaja služieb; finančná stratégia personálna politika; určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania. Takéto plánovanie zabezpečuje rozvoj v určitom slede činností zameraných na dosiahnutie cieľov načrtnutých dlhodobým programom rozvoja.

Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje podrobným vypracovaním operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie, najmä marketingové programy, výskumné plány, výrobné plány, logistika. Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány (mesačné, štvrťročné, polročné), ktoré sú podrobnou špecifikáciou cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Kalendárové plány počítajú s výdavkami na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov, školenie personálu údržby.

1.3 Základné princípy plánovania

Princípy plánovania podniku si môže vybrať nezávisle. TO základné princípy plánovanie zahŕňa nasledovné:

Flexibilita (prispôsobivosť)- reakcia na premenlivosť podmienok, ktorá sa prejavuje tým, že plánom dáva možnosť meniť svoj smer s cieľom pôsobiť proti možnému alebo skutočnému zníženiu efektívnosti fungovania ekonomického objektu - to znamená, že podnik musí mať určitú rezervu bezpečnosti, nejaká rezerva (peňažná, výrobná kapacita, oblasť).

Kontinuita predpokladá, že plánovanie by sa malo vykonávať nepretržite v rámci stanoveného cyklu; takéto plánovanie vám umožňuje zapojiť zamestnancov podniku do procesu prípravy plánu.

Holizmus- spája dve oblasti koordinácie a integrácie. Princíp koordinácie uvádza, že činnosti ktorejkoľvek časti organizácie nemožno efektívne plánovať, ak sa to robí nezávisle od zvyšku jednotiek na tejto úrovni. Princíp integrácie predpokladá, že v organizácii existujú rôzne relatívne oddelené divízie s vlastnými súkromnými plánmi, ale každý zo subsystémov musí konať na základe všeobecných stratégií rozvoja podniku a jeho plán musí byť súčasťou plánu. divízie vyššej úrovne. Preto podľa princípu holizmu, čím viac prvkov a úrovní v systéme, tým výhodnejšie je plánovať súčasne a vo vzájomnej závislosti.

Optimalita- výber alternatívnych možností rozvoja tak, aby zabezpečili maximálnu efektivitu podniku.

Zložitosť- prepojenosť vzájomná závislosť všetkých prvkov systému plánovania.

Cieľavedomosť- vypracovanie plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov.

Presnosť navrhuje, aby plány boli konkrétne a podrobné v rozsahu potrebnom na úspešnú realizáciu plánu av rozsahu, ktorý umožňujú vnútorné možnosti.

1.4 Kľúčové kroky v procese plánovania organizácie

Plánovacie činnosti možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp:

Proces plánovania alebo priamy proces plánovania, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.

Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie.

Kontrola výsledkov. V tejto fáze sa porovnávajú skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytváranie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom.

Proces plánovania je teda prvou fázou celkovej činnosti firmy. Proces plánovania pozostáva zo série krokov, ktoré na seba nadväzujú:

Firma vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Identifikuje hlavné zložky prostredia organizácie, vyzdvihne tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité, zhromažďuje a monitoruje informácie o týchto zložkách, vytvára prognózy budúceho stavu prostredia a hodnotí skutočnú situáciu spoločnosti.

Spoločnosť stanovuje požadované smery a usmernenia pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáze stanovovania cieľov predchádza analýze prostredia.

Strategická analýza. Podnik porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia (obmedzujúcich dosahovanie požadovaných ukazovateľov), určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategickej analýzy rôzne možnosti stratégií.

Uskutočňuje sa výber jednej z alternatívnych stratégií a jej vývoj.

Pripravuje sa finálny strategický plán spoločnosti.

Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.

Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.

Proces implementácie plánu.

Kontrola nad realizáciou plánu.

Vo všeobecnosti je proces plánovania uzavretý cyklus s priamou (od vypracovania stratégie cez stanovenie operačných plánov až po implementáciu a kontrolu) a reverznou (od zohľadnenia výsledkov implementácie po preformulovanie plánu) komunikáciou.

Voľba poslania a cieľov organizácie je prvým a najdôležitejším rozhodnutím pri plánovaní. Sformulovanie poslania spoločnosti je najdôležitejším rozhodnutím pre jej zakladateľov a vrcholových manažérov. Poslanie je jadrom firmy, najstabilnejšia časť jej organizmu, to je cieľ, pre ktorý organizácia existuje a ktorý je potrebné splniť v plánovanom období.

V prípade širokého chápania sa misia považuje za vyjadrenie filozofie a zmyslu existencie organizácie. Filozofia organizácie určuje hodnoty, presvedčenia a princípy, v súlade s ktorými mieni organizácia vykonávať svoju činnosť.

Tom clychae, ak budete imeetcya yzkoe ponimanie zápisy, ona kak paccmatpivaetcya cfopmylipovannoe ytvepzhdenie otnocitelno togo, Chegem alebo Po Kako ppichine cyschectvyet opganizatsiya, veru atď zápisy ponimaetcya AKO ytvepzhdenie, packpyvayuschee cmycl cyschectvovaniya opganizatsii v kotopom ppoyavlyaetcya otlichie dannoy opganizatsii Od ey podobnoy.

popis produktov a (alebo) služieb ponúkaných organizáciou;

charakteristika trhu - organizácia určuje svojich hlavných spotrebiteľov, zákazníkov, užívateľov;

ciele organizácie vyjadrené v zmysle prežitia, rastu ziskovosti;

technológia: charakteristika zariadení, technologické postupy, inovácie v oblasti techniky;

filozofia: tu by mali byť vyjadrené základné názory a hodnoty organizácie slúžiace ako základ pre vytvorenie motivačného systému;

vnútorný koncept, v rámci ktorého organizácia opisuje svoj vlastný dojem o sebe, pričom uvádza zdroje sily, hlavné slabé stránky, stupeň konkurencieschopnosti, faktor prežitia;

vonkajší imidž firmy, jej imidž.

Organizácia musí hľadať svoje poslanie vo vonkajšom prostredí, keďže len neustále udržiavanie spoločenského významu zabezpečuje jej prežitie a stabilné fungovanie v budúcnosti.

Poslanie organizácie je najdôležitejšou zložkou plánovania rozvoja každej spoločnosti. Definuje hlavný účel spoločnosti. Spoločnosť spravidla začína svoju činnosť definovaním jasného poslania, stanoveného vrcholovým manažmentom.

Poslanie spoločnosti by malo odrážať víziu a smerovanie spoločnosti na najbližších desať až dvadsať rokov. Spoločnosti by nemali prehodnocovať svoje poslanie každých pár rokov v reakcii na najmenšiu zmenu trhového prostredia. Spoločnosť by však mala predefinovať svoje poslanie, ak nevzbudzuje dôveru spotrebiteľov alebo je v rozpore s najlepším spôsobom rozvoja spoločnosti. Poslanie spoločnosti by malo obsahovať nasledovné:

1. Poslanie podniku z hľadiska jeho hlavných služieb alebo produktov, hlavných trhov a hlavných technológií;

2. Vonkajšie prostredie vo vzťahu k firme, ktoré určuje princípy fungovania podniku;

3. Kultúra organizácie.

Poslanie je formulácia hlavného cieľa spoločnosti: čo chce dosiahnuť v najširšom slova zmysle.

Formovanie cieľov podniku vychádza z posúdenia potenciálnych schopností podniku a zabezpečenia jeho vhodných zdrojov. V teórii manažmentu sa ciele organizácie delia na všeobecné ciele, vypracované pre podnik ako celok, a ciele špecifické, vypracované pre hlavné činnosti divízií podniku na základe všeobecnej stratégie.

1. Všeobecné (globálne) ciele by mali odrážať koncepciu spoločnosti; by sa mali rozvíjať dlhodobo; určiť hlavné smery rozvojových programov spoločnosti; by mali byť jasne formulované a spojené so zdrojmi; by mali byť zoradené podľa priority.

2. Konkrétne ciele sú vyjadrené v kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľoch (rentabilita, miera návratnosti).

3. Ďalšie špecifické ciele (čiastkové ciele):

marketing (úroveň predaja, diverzifikácia, distribučný systém, objem predaja);

výskum a vývoj (nové produkty, kvalita produktov, technologická úroveň);

výroba (náklady, kvalita, šetrenie materiálových zdrojov, nové a vylepšené produkty);

financie (štruktúra a zdroje financovania, spôsoby rozdeľovania zisku, minimalizácia zdaňovania);

Ciele by mali byť:

1. špecifické a merateľné;

2. časovo orientované (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé);

3. dosiahnuteľný;

4. kompatibilný.

Úlohy výberu cieľa určuje každá firma samostatne v závislosti od činnosti, ktorej sa venuje. Vo všeobecnosti sú ciele každej spoločnosti nasledovné:

1. Zvýšenie kontrolovaného podielu na trhu;

2. Predvídanie požiadaviek spotrebiteľov;

3. Uvoľňovanie produktov vyššej kvality;

4. Zabezpečenie dohodnutých dodacích lehôt;

5. Stanovenie cenovej hladiny s prihliadnutím na podmienky súťaže;

6. Udržiavanie dobrého mena spoločnosti u spotrebiteľov;

Na záver je potrebné poznamenať, že na to, aby podnik dosiahol svoje ciele, je potrebné mať v rámci organizácie pevné väzby, ktoré by určovali celkovú stratégiu, štruktúru a štýl riadenia.

1.5 Koncepcia a typy plánu

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré sa majú dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia. Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov, ktoré popisujú, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať v procese dosahovania cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov:

1. Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často zostavovaný na 5 rokov vopred) a celopodnikové plány vypracované v nadväznosti na strategický plán.

2. Strategické plány pre jednotlivé obchodné jednotky, ktoré tvoria firmu.

3. Operačné plány organizácie:

celopodnikové plány bežnej činnosti, takzvané „ekonomické plány“ alebo „plány zisku“, sa počítajú na jeden rok. Pomocou aktuálnych plánov činnosti sa vyrábajú a dodávajú na trh tovary a služby;

aktuálne plány útvarov, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti.

Okrem plánov sú výsledkom plánovacieho procesu programy (alebo plán-programy) a projekty.

Strategický plán obsahuje víziu a poslanie, spoločné ciele určujúce miesto organizácie v budúcnosti a vybrané akčné stratégie. Neoddeliteľnou súčasťou strategického plánu je politika organizácie. Strategický plán zahŕňa globálne programy organizácie. Strategický plán je návodom na rozhodovanie na nižších úrovniach; všeobecné ciele organizácie, definované v strategickom pláne, sú špecifikované v cieľoch aktuálnych činností, nazývaných úlohy.

Okrem toho je strategický plán limitom pre plány nižších úrovní, pretože obmedzuje množstvo zdrojov potrebných na riešenie úloh operačného plánovania.

Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné. Útočné plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.

Stredné a malé firmy sa v mnohých prípadoch uspokoja s defenzívnymi plánmi zameranými na udržanie svojich pozícií na trhu a zabránenie bankrotu firmy.

Plán rozvoja organizácie, ktorý je vyjadrením ofenzívnych plánov, obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti. Plán rozvoja by mal určiť spôsoby vstupu na nové pozície.

Plán rozvoja samostatnej podnikateľskej jednotky je vypracovaný vo forme podnikateľského plánu. Variantom obranných plánov je plán likvidácie. Plán likvidácie obsahuje odporúčania na zbavenie sa nepotrebných prvkov organizácie, to znamená z prvkov, ktoré vytvárajú prekážky pre jej rozvoj. Môžu to byť konkrétne druhy nerentabilných alebo málo ziskových tovarov a služieb, neefektívne prevádzkovaný majetok, jednotlivé organizačné jednotky.

Charakteristickým znakom ekonomickej organizácie je rozvoj programov a projektov. Programy zvyčajne určujú vývoj jedného z dôležité aspektyživot ekonomickej organizácie. Môžu to byť programy na zlepšenie technológie, programy na organizáciu kontroly kvality, programy na účtovanie pohybu zásob a iné.

Projekty sa líšia od programov tým, že sa zameriavajú na určitý aspekt života a rozvoja organizácie, majú fixné náklady, harmonogram, zahŕňajú technické a finančné parametre, to znamená, že sa vyznačujú vysokou úrovňou špecifického štúdia. Projekty sú zvyčajne spojené s tvorbou a propagáciou nových produktov a služieb spoločnosti na trhu. Nemožno zveličovať možnosti projektov pri určovaní presných termínov a špecifických vlastností nového produktu. Podnikateľský plán sa zvyčajne píše vo forme projektu.

Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať pomocné plány, ktoré sú potrebné pre lepšiu organizáciu plánovania v podnikoch: plán organizácie plán, plány pre prípad nepredvídaných udalostí, programy spätnej väzby, programy hodnotenia plánov.

1.6 Metódy plánovania

Metódy plánovania sú spôsoby transformácie ekonomických informácií s cieľom určiť tempo a optimálne proporcie rozvoja objektu plánovania, ako aj spôsoby čo najefektívnejšieho využívania zdrojov. Metódy plánovania zahŕňajú zdôvodnenie a priame výpočty ukazovateľov ekonomickej činnosti organizácie.

Základné metódy plánovania- bilančné, normatívne, indexové, zúčtovacie a analytické (ekonomické a štatistické), ekonomické a matematické modelovanie.

Esencia bilančná metóda spočíva v tom, že umožňuje vytvorením vhodných bilancií vzájomne prepojiť dostupné zdroje (materiálne, pracovné, finančné) a skutočné potreby. Konštrukcia rôznych bilancií umožňuje určiť možné konečné výsledky hospodárskej činnosti v plánovacom období, najefektívnejšiu štruktúru zdrojov zdrojov a odhaliť rezervy na zlepšenie využívania zdrojov. Každá súvaha pozostáva zo samostatných článkov, ktoré na jednej strane uvádzajú veľkosť určitých druhov zdrojov a na druhej strane potreby týchto zdrojov. Ekonomické opodstatnenie ukazovateľov týchto článkov je komplexná samostatná etapa plánovania s použitím rôznych metód. Finančný plán organizácie EP má formu súvahy, ktorá spája zdroje peňažných príjmov a smery výdavkov.

Využitie bilančnej metódy pri plánovaní činnosti reštauračného priemyslu umožňuje priamo prepojiť produkciu a objem obchodu s potravinovými zdrojmi. Poznaním vzorca produktovej bilancie, vzťahu medzi jej prvkami, dodávkou surovín a tovaru možno určiť takto:

P \u003d P + E + Zk - Zn,

kde P- príjem surovín a tovaru;

R- spotreba surovín a tovaru;

E- prirodzený úbytok v rámci normálneho rozsahu;

Zk- zásoby surovín a tovaru na konci obdobia;

Zn- zásoby surovín a tovaru na začiatku obdobia.

Platí aj plánovanie normatívna metóda, ktorá zahŕňa použitie technických a ekonomických noriem pri výpočte ukazovateľov plánu, ktoré umožňujú zdôvodniť hodnotu týchto ukazovateľov. Technické a ekonomické ukazovatele charakterizujú racionálne využívanie materiálnych, pracovných a finančných zdrojov. Sú založené na využívaní progresívnych vedecky podložených noriem a štandardov pre výdavky určitých druhov zdrojov na jednotku služieb alebo jednotku produkcie. Normy a štandardy používané pri plánovaní nie sú trvalé. Táto metóda sa používa pri plánovaní nákladov organizácie. V tomto prípade sa používajú sadzby spotreby elektriny, odpisové sadzby, bezpečnostné sadzby MBP atď. plánovanie počtu zamestnancov vychádza zo štandardov služieb, výrobných štandardov.

Plánovanie využíva rôzne zostavuje index, čo sú určité zúčtovacie operácie založené na využití existujúcich závislostí medzi niektorými indexmi. Indexové konštrukcie spravidla odrážajú vzťah medzi tromi indexmi. Keď poznáme povahu tohto vzťahu, môžeme použiť dva indexy na nájdenie tretieho. V plánovacej praxi je široko používaný výpočtová a analytická metóda, ktorá spočíva v tom, že pri tvorbe plánu sa ekonomické javy a procesy skúmajú rozborom ich jednotlivých častí. Analýza vám umožňuje stanoviť vzťah medzi ukazovateľmi a načrtnúť zmeny v pláne v súlade s dostupnými zdrojmi.

Ekonomický a matematický model- vyjadrenie podstatného v skúmanom procese v matematickej forme (vo forme rovníc, nerovníc, ich sústav). Model by mal vyjadrovať to hlavné – zákonitosti a hlavné vzťahy, rozhodujúce faktory a podmienky.

Závery k prvej kapitole

Zhrnutím prvej kapitoly treba poznamenať, že plánovanie zaujíma hlavné miesto v riadení, stelesňuje organizačný začiatok celého procesu implementácie cieľov organizácie. Proces plánovania v organizácii je rozdelený do deviatich hlavných etáp. Prvým a najzodpovednejším rozhodnutím pri plánovaní je voľba poslania a cieľov organizácie. Poslanie je chápané ako výpoveď, ktorá odhaľuje zmysel existencie organizácie, v ktorej sa prejavuje rozdiel medzi touto organizáciou a jej podobnou. Definuje hlavný účel spoločnosti. Formovanie cieľov podniku vychádza z posúdenia potenciálnych schopností podniku a zabezpečenia jeho vhodných zdrojov. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré sa majú dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia.

Kapitola 2. Analýza systému plánovania v kaviarni "Zlatá rybka"

2.1 Charakteristika podniku

Organizáciou, o ktorej sa uvažuje v tomto kurze, je kaviareň „Zlatá rybka“ (Perm).

Podnik je samostatný ekonomický subjekt vytvorený na výrobu produktov, vykonávanie prác a poskytovanie služieb za účelom uspokojovania spoločenských potrieb a dosahovania zisku.

Spoločnosť vykonáva svoju činnosť v súlade s chartou, zakladajúcimi dokumentmi a legislatívou Ruskej federácie.

Podnik samostatne vykonáva svoju činnosť, nakladá so svojimi výrobkami, ziskom, ktorý zostáva k dispozícii po zaplatení daní a iných povinných platieb.

Druh činnosti podniku − maloobchod, organizácia verejného stravovania.

Podnik uzatvára transakcie (dohody, zmluvy) s mnohými podnikmi v Perme a regióne na dodávku potravinárskych výrobkov. Podnik môže nakupovať tovar z rôznych ruských právnych a jednotlivcov. Zdrojmi tvorby finančných výsledkov podniku sú zisk, odpisy, prostriedky účelového financovania.

V podniku sú vytvorené fondy: štatutárny fond, fond sociálneho rozvoja, rezervný fond a ostatné všeobecné a účelové fondy. Podnik má samostatnú súvahu, ktorá odráža jeho majetok. Majetok podniku tvorí stály a obežný majetok, ako aj ostatný hmotný a finančný majetok.

Riadenie podniku vykonáva jeho vlastník, ktorým je riaditeľ podniku. Riaditeľ nezávisle určuje štruktúru riadenia podniku a tvorí zamestnancov.

Podnik zabezpečuje zákonom garantovanú minimálnu mzdu, pracovné podmienky a opatrenia sociálnej ochrany pre zamestnancov. Mzdy zamestnancov podniku sú stanovené podľa personálnej tabuľky.

Spoločnosť vedie účtovníctvo a štatistické vykazovanie spôsobom stanoveným právnymi predpismi Ruskej federácie.

Ekonomické a finančné aktivity kaviarne Golden Fish charakterizujú tieto údaje:

V roku 2008 dosiahol obrat spoločnosti 3 105,2 milióna rubľov. a vzrástol v porovnaní s rokom 2007 o 18,5 %. Na obrate podniku majú prevažujúci podiel potravinárske výrobky. V roku 2008 tak ich podiel na obrate podniku predstavoval viac ako 90 %, podiel nepotravinových výrobkov (tabakové výrobky, tlačoviny) tvoril len 6 % z celkového obratu. Spomedzi potravinárskych výrobkov sa najviac predávajú mäsové výrobky, šaláty, alkoholické nápoje atď.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" má ekonomické vzťahy s mnohými dodávateľmi, najmä s mäsokombinátmi Perm, Berezniki a Kungur, pekárňami, OJSC "Perm Dairy Plant", OJSC "Perm Food Processing Plant" atď. Spolu z týchto a iných podniky v roku 2008, podnik dostal tovar za 3170 miliónov rubľov. Objem komoditných zdrojov vzrástol v porovnaní s rokom 2007 o 19,3 % alebo o 513,0 miliónov rubľov.

V roku 2008 sa nakúpili poľnohospodárske výrobky za 510 miliónov rubľov, čo predstavovalo 15% z celkového obratu podniku, vrátane mäsa - 25 ton, zeleniny - 7 ton, múky - 146 ton.

Priemerná doba predaja tovaru v roku 2008 bola 32 dní. V porovnaní s rokom 2007 došlo k spomaleniu obratu prostriedkov investovaných do zásob o jeden deň (2007 - 31 dní). To ovplyvnilo zhoršenie finančnej situácie podniku, pretože spomalenie obratu tovaru so sebou nesie iracionálne náklady a pokles ziskov.

Spomalenie tržieb za tovary bolo ovplyvnené zvýšením bilancie tovarov v podniku začiatkom a koncom roka 2008. Ak sa na začiatku roka suma zostatkov zvýšila o 33,8 milióna rubľov, potom na konci roka - o 63,1 milióna rubľov. Zvýšenie bilancie tovaru v podniku znižuje bezpečnosť maloobchodného obratu s komoditnými zdrojmi.

Zjednodušený zoznam produktov predávaných podnikom je uvedený v tabuľke 1. Rozsah produktov pre každý typ je od 5 do 15 položiek. Kaviareň "Golden Fish" tradične obchoduje s elitnými druhmi tovaru.

stôl 1

Sortiment produktov predávaných kaviarňou "Golden Fish"

	Meno Produktu	Jednotky produktu.	(v rubľoch)
	Káva z čerstvo pomletých zŕn
	Cappuccino káva
	Zmrzlina
	mliečne koktaily
	koláče
	sendviče
	Teplé jedlá
	Dezertné jedlá
	Grilované stehno
	Halušky
		Porcia (3 ks)
	Šampanské

Na vývoj obchodného obratu kaviarne Zlatá rybka má veľký vplyv stav, rozvoj a využitie materiálno-technickej základne podniku. V roku 2008 bola zrekonštruovaná jedáleň. V dôsledku zníženia úžitkových a skladových priestorov sa prestavbou jedálne podarilo získať ďalších 20 m2. m. úžitková plocha. V roku 2008 bola celková úžitková plocha 420 m2. m., vrátane plochy jedálne - 250 m2. Jedáleň a skladové priestory podniku sú vybavené modernými typmi zariadení, registračnými pokladnicami, elektronickými váhami atď.

Efektívnosť využívania materiálno-technickej základne podniku charakterizuje objem obchodu na 1 km štvorcový. m.úžitková plocha. V roku 2008 to bolo 7,8 milióna rubľov av roku 2007 to bolo 6,6 milióna rubľov.

Využívanie materiálno-technickej základne živnosti priamo súvisí so spôsobom prevádzky podniku, a to najmä s pracovnou zmenou, časom začiatku a konca pracovného dňa, časom obeda. prestávky, víkendy a hygienické dni. Spoločnosť funguje od 8 do 24 hodín.

Spoločnosť zamestnáva 28 ľudí, z toho 21 čašníkov. Podiel čašníkov na celkovom počte zamestnancov podniku je 75 %, v porovnaní s minulým rokom sa pomer medzi počtom čašníkov a administratívnych pracovníkov zmenil v prospech čašníkov (74 % v roku 2001). Zvyšovanie efektivity čašníkov. Ak v roku 2007 jeden čašník predstavoval 131,0 milióna rubľov. obrat, potom v roku 2008 - 142,0 milióna rubľov. V dôsledku zvýšenia efektívnosti práce bolo prijatých 73,3% z nárastu celkového objemu obchodu a v dôsledku nárastu počtu čašníkov (extenzívny faktor) - 26,7%.

Spoločnosť venuje osobitnú pozornosť implementácii úsporného režimu. Výška distribučných nákladov v roku 2008 predstavovala 16,75 % z obratu. V porovnaní s predchádzajúcim rokom sa znížil o 0,22 % obratu (2007 - 16,97 %), čo umožnilo získať vyšší zisk o 7,0 milióna rubľov. Distribučné náklady (predajné náklady) sa rozdeľujú do zostatku tovaru a predaja v pomere k kúpnej cene tovaru.

Výnosy spoločnosti z realizovaných obchodných prirážok a ostatných neprevádzkových výnosov predstavovali 19,88 % z obratu. Pri súčasnej úrovni distribučných nákladov (16,75 % z obratu) to spoločnosti zabezpečilo ziskovosť 2,85 % z obratu. V roku 2008 podnik získal zisk 88,5 milióna rubľov. Jeho nárast bol ovplyvnený rastom objemu obchodu, rastom ziskovosti podniku a poklesom úrovne distribučných nákladov podniku.

Podľa súvahy spoločnosti k 1. januáru 2009 predstavovali aktíva kaviarne Zolotaya Rybka ku koncu roka 442,9 milióna rubľov. V priebehu roka vzrástli o 140,9 milióna rubľov.

Nárast súvahy naznačuje expanziu ekonomického obratu, objem obchodných aktivít. Tento nárast bol spôsobený najmä zvýšením obežných aktív o 108,6 milióna rubľov. Nehnuteľnosť sa medziročne zvýšil o 32,3 milióna rubľov.

K 1. januáru 2009 kaviareň Zolotaya Rybka nevykazovala žiadne straty (časť III aktív súvahy).

Kaviareň Zolotaya Rybka má vypracovanú prirážkovú politiku: pre materské školy prirážka 20%, jedálne stredných škôl až 45%. Na základe prijatého obratu a priemernej % prirážky sa určí príjem podniku, ktorým je výnos z predaja.

Začiatkom roka zaznamenala kaviareň "Zolotaya Rybka" nedostatok vlastného prevádzkového kapitálu, ale v dôsledku opatrení prijatých na získanie finančných prostriedkov sa dosiahol prebytok finančných prostriedkov v obehu a 39,4 milióna rubľov. Tým sa vytvorili podmienky na predčasné splatenie bankových úverov.

Schopnosť kaviarne Zlatá rybka splácať svoje záväzky včas sa vyznačuje jej likviditou. Podľa údajov spoločnosti možno konštatovať, že súvaha ku koncu roka je likvidná, keďže každá skupina aktív pokrýva porovnateľnú skupinu pasívnych pasív spoločnosti. Spoločnosť je solventná a bonitná.

2.2 Charakteristika systému plánovania kaviarne "Zlatá rybka"

Kaviareň "Zolotaya Rybka" sa zaoberá maloobchodom a cateringom. V kaviarni "Golden Fish" sa každoročne pripravujú plány.

Pozornosť sa teda sústreďuje na krátkodobé plánovanie a málo pozornosti sa venuje dlhodobému a strednodobému plánovaniu. Otázky plánovania v podniku sa riešia kolegiálne na stretnutí všetkých štrukturálnych divízií na čele s riaditeľom kaviarne Zolotaya Rybka.

Bývalý riaditeľ kaviarne Zolotaya Rybka sa zaoberá riešením hlavných strategických úloh v podniku. Predtým mal na starosti riadenie prevádzkových záležitostí.

Ako taká však v kaviarni Zolotaya Rybka neexistuje strategické plánovanie, hoci je to potrebné, pretože v externom prostredí existujú určité príležitosti pre spoločnosť, ktoré dávajú šancu na ďalší rozvoj. Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, s ktorými sa podnik môže stretnúť v nasledujúcom období, a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja podniku na plánovacie obdobie. Táto metóda je najvhodnejšia pre kaviareň Golden Fish. Medzi slabé stránky kaviarne, o ktorých sa bude diskutovať o niečo neskôr, patrí nedostatok marketingového prieskumu a slabý program propagácie produktu, konkrétne strategický plán určuje smer činnosti organizácie a umožňuje jej lepšie pochopiť štruktúru marketingu. výskum, procesy prieskumu zákazníkov, plánovanie produktu, jeho propagácia a marketing, ako aj plánovanie cien.

Navyše, vzhľadom na doterajšie skúsenosti z kaviarne Zlatá rybka, organizácia sa už stretla s mnohými nepredvídateľnými faktormi, čo si vyžaduje upustenie od rigidného plánovacieho systému a prechod na flexibilný systém jej činnosti. Implementácia takejto cesty je možná s rozvojom stratégie činnosti organizácie, ktorá definuje hlavné ciele a zámery, ich zdrojovú a finančnú podporu, spôsoby a metódy na dosiahnutie cieľov a riešenie vznikajúcich problémov.

2.3 Analýza faktorov vnútorného prostredia kaviarne "Zlatá rybka"

Štúdium faktorov vnútorného prostredia.

Vnútorné prostredie je tá časť všeobecného prostredia, ktorá je v oblasti záujmov akejkoľvek organizácie. Analýza vnútorného prostredia odhaľuje tieto príležitosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurenčnom boji v procese dosahovania svojich cieľov. Rozbor vnútorného prostredia tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele organizácie, správnejšie formulovať poslanie, t.j. určiť zmysel a smerovanie spoločnosti.

Pre kompletnú analýzu vnútorného prostredia kaviarne Golden Fish je potrebné preskúmať päť funkčných oblastí:

1. Finančné - využitie a pohyb finančné zdroje v rámci spoločnosti, zabezpečenie ziskovosti.

2. Výroba - pokrýva poskytované služby, výskum a vývoj nových programov.

3. Personál - pokrýva procesy: interakcia manažérov a pracovníkov, prijímanie do zamestnania, školenie, povyšovanie, hodnotenie pracovných výsledkov, stimulácia práce.

4. Marketing - hodnotí prácu marketingového oddelenia, analyzuje program na propagáciu služieb spoločnosti.

5. Imidž a kultúra spoločnosti sú zvyky a obyčaje, pravidlá správania sa v spoločnosti. Starostlivosť o imidž spoločnosti v očiach outsiderov vytvára jej služby, dlhodobá práca a kvalita služieb zákazníkom.

V roku 2009 bolo prijaté rozhodnutie o zvýšení základného imania kaviarne Zolotaya Rybka na 30 miliónov rubľov.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" je už investične atraktívna. Spoločnosť má nehnuteľnosti, cenné papiere. A najzávažnejšími argumentmi sú vyhliadky na kaviareň Zolotaya Rybka na trhu s potravinami.

V kaviarni Zolotaya Rybka bolo vytvorené oddelenie finančných rizík, ktorého zamestnanci uzavreli dohody s obchodnými podnikmi. Tieto obchody sú pripravené predávať potraviny, alkoholické výrobky atď.

Všetky problémy sa riešia kolektívne. Každý môže vyjadriť svoj názor a jeho názor bude pre každého zaujímavý. Preto sa každý cíti ako jednotlivec. Špecialisti spoločnosti majú možnosti profesionálneho rastu. Ale záleží na osobných vlastnostiach, iniciatíve.

Jadro tímu vznikla pri založení spoločnosti. Naďalej tu pracujú štyria ľudia, ktorí stáli pri zrode. Zvyšok bol prijatý na základe odporúčania. Zamestnanci musia vzbudzovať dôveru, mať nepoškvrnenú povesť.

K dnešnému dňu existujú dve možnosti školenia špecialistov v kaviarni Zolotaya Rybka: prvou je rekvalifikácia úspešných špecialistov pracujúcich v iných oblastiach. Ďalšou možnosťou je dôkladne sa pozrieť na študentov študujúcich špecializáciu „kuchárstvo“. Táto metóda trvá dlhšie, ale je tiež efektívnejšia.

marketing.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" sa rozvíjala ako všetky podniky verejného stravovania až do roku 1997, kedy sa prejavili všetky prejavy vnútornej krízy. Firmu mohli zachrániť len obrovské investície: do vzdelávania personálu, vytvorenia systémového manažmentu a marketingovej služby, PR a reklamy. Rozhodnúť o tom pri akútnom nedostatku financií je ťažký krok.

Dnes je jednou z funkcií kaviarne "Zlatá ryba" práca s masovým klientom. Kaviareň "Zolotaya Rybka" sa pravidelne snaží informovať obyvateľov o aktivitách spoločnosti.

Taktiež do kategórie vnútorných faktorov, t.j. tie, ktoré správa kaviarne Zlatá rybka aktívne ovplyvňuje, pre dosiahnutie čo najväčšej efektivity je potrebné stanoviť cenovú politiku, a to tri hlavné body, ktoré cenovú politiku ovplyvňujú.

1. Výška cien za nákup tovaru od dodávateľov. Ako už bolo spomenuté vyššie, veľké obchodné združenia môžu dosiahnuť výraznú veľkoobchodnú zľavu a získať množstvo výhod z podmienok dodania tovaru, pričom všetky ostatné veci sú rovnaké, vedie to k zníženiu maloobchodných cien a používa sa ako prvok pri tvorbe hrubého príjmu.

Úroveň nákupnej ceny sa zvyčajne pohybuje v určitom rozmedzí a je stanovená výrobcom.

2. Výška cien za predaj tovaru. Obchodné podniky zvyčajne stanovujú maloobchodné ceny rozdielne pre jednotlivé skupiny produktov v závislosti od stavu dopytu, úrovne distribučných nákladov a mnohých ďalších.

3. Objem predaja tovaru je tiež jednou z hlavných zložiek ovplyvňujúcich cenovú politiku, pretože umožňuje získať hmatateľné zľavy.

Zastavme sa krátko pri niektorých ďalších interných faktoroch - ako je napríklad doplnková služba pre návštevníka v kaviarni Zolotaya Rybka, ktorá zahŕňa, ako sa to môže zdať, celý rad moderného komerčného vybavenia, od bezpečnosti až po stráženie. systémy, pokladne a všetky ostatné elektronické zariadenia určené na uľahčenie obchodného procesu, na „zadarmo“ nákupné tašky a kryté parkovisko. Všetko vyššie uvedené ovplyvňuje hodnotu obchodnej marže, a preto by sa k ich implementácii malo pristupovať až po podrobnom preštudovaní a starostlivých výpočtoch.

Otázky personálnej práce s personálom, jeho výber, školenie, motivácia k postupu cez hodnosti, sú v kaviarni Zlatá rybka riešené individuálne, na základe vlastných vedomostí a skúseností manažéra.

Požiadavky moderné technológie predaj v oblasti stravovania, sú nemožné bez znalostí logistiky, vedy o pohybe hmotného majetku, za účelom optimalizácie nákladov na dopravu a efektívneho využitia maloobchodných a skladových priestorov.

Pár slov o reklame – motore obchodu. Kompetentná, dobre organizovaná reklama použitá v dizajne jedálne a (alebo) ozvučenie v internej rozhlasovej sieti kaviarne Zolotaya Rybka môže pritiahnuť pozornosť návštevníkov na nové alebo neznáme jedlá.

Jedným z hlavných faktorov zvyšovania efektivity kaviarne Zolotaya Rybka a zvyšovania obratu je sortiment jedál na jedálnom lístku. Sortiment kaviarne Zolotaya Rybka dokáže aktívne ovplyvňovať úroveň predaja potravín. Široká škála jedál dokáže uspokojiť aj tie najneočakávanejšie požiadavky návštevníkov, avšak neodôvodnené rozširovanie sortimentu môže viesť k usadeniu produktov v kaviarni, zníženiu obratu finančných prostriedkov či dokonca „zmrazeniu“ peňazí.

Druhým nevyhovujúcim faktorom kaviarne Zlatá rybka je, že v špičkách, ktoré presahujú kapacitu kaviarne, sa tvoria rady nielen pri pokladniach, ale aj pri dverách kaviarne. Je tiež možné, že jedlo je dočasne nedostupné na predaj nie preto, že by nebolo v kaviarni, ale preto, že obmedzený priestor neumožňuje vyskladať celý sortiment v požadovanom množstve. Zvyčajne ráno je nedostatok tovaru lacného sortimentu a večer - drahší.

Absencia jedla na jedálnom lístku je ušlý zisk a prvok nespokojnosti zo strany návštevníkov.

2.4 Štúdium environmentálnych faktorov kaviareň "Zlatá ryba"

Analýza vonkajšieho prostredia je nevyhnutným procesom, ktorým je možné pri tvorbe strategického plánu kontrolovať vonkajšie faktory s cieľom určiť možnosť rastu podniku alebo jeho ohrozenia.

Analýza vonkajšieho prostredia je zameraná na zistenie, s čím môže firma rátať pri úspešnom vykonávaní prác a aké komplikácie ju môžu čakať, ak sa jej nepodarí včas odvrátiť negatívne útoky, ktoré na ňu môže okolie predstavovať.

Kaviareň "Zlatá rybka" má VIP klientov. Sú to ľudia, ktorí spoločnosti dôverujú a sú jej vernými zákazníkmi už niekoľko rokov.

Súťažiaci.

Pokiaľ ide o ceny v kaviarni Zolotaya Rybka, patria medzi najnižšie, ale dosť konkurencieschopné vzhľadom na kvalitu služieb, ktoré zodpovedajú potrebám zákazníkov. Služby kaviarne "Zlatá rybka" na tento moment používa viac ako 25 tisíc obyvateľov Permu a územia Perm. Objem je pomerne veľký a nie každá spoločnosť sa môže pochváliť takým širokým počtom zákazníkov.

sociokultúrny faktor.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" cieľavedome dodržiava politiku spoločensky zodpovedného podnikania. Spoločnosť už tradične sponzorsky a charitatívne podporuje projekty spoločenského významu.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" v malej miere ovplyvňuje vonkajšie faktory.

Medzi takéto faktory patrí najmä diktatúra veľkých výrobcov a dodávateľov potravinárskych výrobkov, ktorá im diktuje podmienky, a to tak z hľadiska cien, ako aj z hľadiska sortimentu a dodacích podmienok. Len veľké potravinové reťazce s vlastnými distribučnými centrami dokážu odolať takejto diktatúre. Všetci ostatní účastníci trhu musia pokorne prijať stanovené podmienky. Toto správanie zvolené výrobcom je spôsobené zvolenou marketingovou stratégiou založenou na použitej technológii a strategických cieľoch, ktorým výrobca čelí.

Po druhé vonkajší faktor kaviareň "Zolotaya Rybka" možno nazvať konkurentmi - podnikom verejného stravovania, ktorý má spoločnú oblasť služieb s kaviarňou. Konkurentov je možné ovplyvniť len pod podmienkou výraznej prevahy, a to v obrate aj poskytovaní návštevníkov najlepšia kvalita a podmienky služby za najlepšie ceny.

Ďalším bodom je legislatíva. Na jednej strane existuje veľké množstvo legislatívnych aktov upravujúcich činnosť účastníkov trhu verejného stravovania a na druhej strane absencia „zákona o živnostenskom podnikaní“ do značnej miery vnáša prvky neistoty do práce Zlatého Rybia kaviareň.

2.5 SWOT analýza ako základ strategického plánovania

SWOT analýza je analýzou silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia. V tejto fáze procesu strategického plánovania manažéri porovnávajú výsledky externej analýzy s profilom podniku, aby zistili, aké silné a slabé stránky má, aké vzájomne súvisiace príležitosti a hrozby pre podnikanie vznikajú.

Matrix-SWOT.

Po analýze vnútorného prostredia kaviarne Zlatá rybka môžete určiť silné a slabé stránky jej činnosti. Tieto charakteristiky sa zapíšu do poľa „Silné stránky organizácie“ a do poľa „Slabé stránky organizácie“. Po preštudovaní externého prostredia spoločnosti si môžete vytvoriť zoznam nebezpečenstiev a príležitostí, ktorým môže čeliť. Tieto údaje budú zadané do polí „Environmentálne príležitosti“ a „Environmentálne hrozby“. Po zostavení konkrétneho zoznamu silných a slabých stránok spoločnosti, ako aj hrozieb a príležitostí, príde fáza vytvárania väzieb medzi nimi. Na vytvorenie týchto väzieb sa zostaví matica SWOT (tabuľka 2).

Urobme párové kombinácie „sila – príležitosť“, „sila – hrozby“, „slabosť – príležitosť“ a „slabosť – hrozba“, ktoré by sa mali brať do úvahy pri vývoji stratégie správania podniku.

tabuľka 2

Matrix-SWOT

	Možnosti vonkajšieho prostredia	Hrozby vonkajšieho prostredia
	1. Práca s právnickými osobami osoby; 2. Absencia konfliktov s miestnymi orgánmi; 3. Spolupráca s inými organizáciami	1. Konkurencia miestnych stravovacích zariadení; 2. nestabilita obchodnej legislatívy; 3. Ekonomická kríza; 4. Znižovanie solventnosti obyvateľstva.
Silné stránky organizácie: 1. Široká škála poskytovaných služieb; 2. Zákaznícky servis takmer 24 hodín denne; 3. Vývoj nových jedál; 4. Znalosti riaditeľa v oblasti financií a bankovníctva.	3-1 Výstup do nový trh s novými menu zvýši počet zákazníkov. 2-3 Uzavretie zmlúv o spolupráci s organizáciami v iných mestách.	4-4 Vypracovanie postupnosti činností, ktoré môžu minimalizovať dôsledky hospodárskej krízy. 3-1 Doplnenie zoznamu služieb o nové menu a ceny.
Slabé stránky organizácie: 1. Pokrytie malej oblasti; 2. Slabý program propagácie produktov; 3. Zamestnanci - rekvalifikovaní špecialisti v iných oblastiach; 4. Nedostatok prieskumu trhu.	4-5 Vytvorenie programu marketingového výskumu založeného na preberaní skúseností iných organizácií. 1-2 Rozširovanie územia kúpou malých miestnych stravovacích podnikov.	1-1 Zlepšenie programu na propagáciu tovarov a služieb. 3-1 Neustále zvyšovanie kvalifikácie personálu, zapájanie odborníkov v oblasti verejného stravovania.

Na každom poli matice SWOT je potrebné vybrať tie kombinácie, ktoré by sa mali brať do úvahy pri tvorbe stratégie správania podniku. Pre tie dvojice, ktoré boli vybrané z poľa „Sila a príležitosť“, by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok spoločnosti s cieľom získať návratnosť príležitostí, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí. Pre tie páry, ktoré sa ocitli v oblasti „Slabosť a príležitosti“, by mala byť stratégia postavená tak, aby sa vzhľadom na príležitosti, ktoré sa objavili, snažili prekonať slabé miesta v organizácii. Ak je dvojica v poli Sila a hrozba, stratégia by mala zahŕňať využitie sily podniku na elimináciu hrozieb. Napokon, pre páry v oblasti slabosti a hrozieb musí podnik vyvinúť stratégiu, ktorá by mu umožnila zbaviť sa slabosti a pokúsiť sa zabrániť hrozbe, ktorá sa nad ním vynára.

Závery k druhej kapitole

Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia kaviarne „Zlatá rybka“ umožnila určiť silné a slabé stránky jej činnosti.

Treba poznamenať, že silné stránky aktivity kaviarne "Zolotaya Rybka" ju robia konkurencieschopnou a umožňujú jej zaujať vedúce postavenie medzi stravovacími podnikmi Perm. Keďže trh so stravovacími službami rastie a je nepredvídateľný (v dôsledku nestálosti legislatívy), kaviareň Zlatá rybka má možnosť vývojom a spustením nových jedálnych lístkov získať dobrý zisk. Spoločnosť má však aj slabé stránky, medzi ktoré patrí slabá politika propagácie tovarov a služieb, nízka profesionalita zamestnancov a malé pokrytie územia.

Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia kaviarne „Zlatá rybka“ teda naznačila potrebu vypracovať systém opatrení na zabezpečenie plnenia plánu činnosti organizácií, ktoré budú zdôraznené v tretej kapitole práce kurzu.

Kapitola 3

3.1 Formulovanie misií a cieľov

Rozvoj poslania spoločnosti je prvou etapou plánovania činnosti organizácie. Organizácia existuje, aby vo svojom prostredí niečo dosiahla. Konkrétny účel alebo poslanie organizácie je zvyčajne jasné už od začiatku. Postupom času, ako sa organizácia rozrastá, však program môže stratiť prehľadnosť. Mnohé firmy vypracúvajú vyhlásenie o poslaní svojej činnosti. Dobre navrhnuté poslanie umožňuje zamestnancom spoločnosti cítiť sa ako účastníci spoločnej veci pri rozvoji príležitostí, dáva im cieľ, zdôrazňuje ich význam a smeruje k úspechom.

Poslanie organizácie by malo jasne uvádzať rozsah firmy. Obchodné hranice môžu byť určené produktmi, technológiami, skupinami zákazníkov, ich potrebami alebo kombináciou viacerých faktorov.

Poslanie organizácie z hľadiska trhovej orientácie definuje podnik z hľadiska jeho činností slúžiť špecifickým skupinám spotrebiteľov a/alebo uspokojovať špecifické potreby a požiadavky.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" deklaruje nasledovnú filozofiu: naša spoločnosť je navrhnutá tak, aby vyhovovala neustále rastúcim potrebám v oblasti poskytovania cateringových služieb na permskom trhu. Kaviareň „Zlatá rybka“ plánuje v budúcnosti rozšíriť svoju pôsobnosť aj do okolitých regiónov, aby lepšie uspokojila potreby obyvateľstva a zároveň vytvorila ďalšie pracovné miesta, čím v konečnom dôsledku dosiahne vyšší zisk. Spoločnosť sa tiež snaží vstúpiť na trh služieb pre právnické osoby.

Ale keďže kaviareň Zlatá rybka sa maloobchodu a poskytovaniu cateringových služieb dlhodobo venuje a v tejto veci dosiahla určité úspechy, je potrebné pokračovať v aktivitách v tomto smere vývojom nových jedálnych lístkov, zlepšovaním servisných podmienok, atď. P.

Poslanie kaviarne Zlatá rybka teda možno formulovať takto: „Najnovšie a najneobvyklejšie cateringové služby pre jednotlivcov.“ V rámci tohto poslania je možné formulovať ciele, ktorým organizácia čelí.

Ciele sú špecifickým konečným stavom, o ktorý sa firma usiluje. Ciele sú dôležité, pretože:

Ciele sú základom pre rozvoj plánov.

To je základ pre budovanie štruktúry firmy.

Ide o východiskový bod pre sledovanie a hodnotenie práce oddelení a manažérov.

Ciele kaviarne "Zlatá ryba":

1. Vykonávanie prieskumu trhu;

2. Vývoj nových jedálnych lístkov;

3. Udržať vedúce postavenie medzi podnikmi verejného stravovania v Perme;

4. Vstup na nové trhy;

5. Prilákať čo najviac zákazníkov;

6. Zvyšovanie profesionality pracovníkov a zamestnancov;

7. Rozvoj politiky na podporu služieb;

8. Služba pre všetky segmenty obyvateľstva;

9. Spolupráca s ruskými a zahraničnými podnikmi.

3.2 Vývoj stratégie kaviarne „Zlatá rybka“

Pri všetkej rozmanitosti faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia si možno všimnúť ich rozdelenie do dvoch skupín: na tie, ktoré manažment podniku dokáže riadiť, a na tie, ktoré takýto manažment nezvládne. V procese tvorby stratégie treba brať do úvahy, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na svoje protiklady.

Vypracovaná stratégia by mala smerovať k maximálnemu využitiu poskytovaných príležitostí a maximálnej možnej ochrane pred hrozbami. Pri výbere stratégie treba mať na zreteli, že nové stratégie v tradičných odvetviach aj v nových oblastiach podnikania musia zodpovedať akumulovanému potenciálu podniku. Aby ste si vybrali najvhodnejšiu stratégiu pre kaviareň Golden Fish, musíte si zapamätať, ktoré stratégie sa používajú moderné podniky randiť.

Existujú nasledujúce typy stratégií:

Stratégia rastu je vlastná mladým podnikom v akejkoľvek oblasti činnosti, ktoré práve začínajú svoj vzostup alebo sú v popredí. vedecko-technický pokrok. Vyznačujú sa neustálym tempom rastu rozsahu výroby, objemu výrobkov alebo služieb, merané vo všetkých oblastiach činnosti v desiatkach percent ročne. Stratégia mierneho rastu je charakteristická pre veľké podniky, ktoré stoja pevne na nohách a pôsobia v tradičnejších oblastiach. Aj tu je pokrok vo väčšine oblastí, ale pomalším tempom, o pár percent ročne. Rýchly rast tu už nie je potrebný a nebezpečný, pretože v dôsledku veľkej zotrvačnosti v prípade zložitých situácií môžu vzniknúť ťažkosti pri preorientovaní sa, t.j. predstavuje hrozbu pre prosperitu podniku.

Potreba riadiť sa stratégiou znižovania stavov vzniká pri reštrukturalizácii podniku, keď je potrebné ju aktualizovať. Môže mať globálny charakter, ktorý ovplyvňuje celý podnik, alebo lokálny, pričom ovplyvňuje iba niekoľko oddelení, zatiaľ čo ostatné fungujú ako predtým.

Kombinovaná stratégia zahŕňa prvky predchádzajúcich stratégií v tom či onom pomere, keď niektoré divízie rastú rýchlo, iné pomaly, iné sa stabilizujú a iné zmenšujú rozsah svojich aktivít. V dôsledku toho môže v závislosti od konkrétnej situácie dôjsť k všeobecnému zvýšeniu, celkovej stabilizácii alebo všeobecnému zníženiu výrobného potenciálu podniku.

Po zvážení možností kaviarne Golden Fish, jej silných a slabých stránok, po analýze hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia a oboznámení sa so základnými princípmi rozvoja stratégie je možné určiť stratégiu spoločnosti, pričom spoliehať sa na ciele organizácie. Keďže spoločnosť pôsobí na rozvíjajúcom sa trhu so silnou konkurenciou, najlepšia pre ňu bude kombinovaná stratégia zameraná na riešenie vlastných problémov. konkurenčná výhoda a poskytuje hlbšiu penetráciu a geografického rozvoja trhu.

Spoločnosť potrebuje vykonať marketingový prieskum medzi fyzickými a právnickými osobami, aby zistila potreby a možnosti existujúcich a potenciálnych zákazníkov. Je potrebné si prezrieť zoznam poskytovaných služieb a zistiť, ktoré služby sú obľúbené a prinášajú firme zisk a ktoré už „prežili svoju užitočnosť“ a je potrebné ich upraviť alebo odstrániť. V prvom rade sa tým znížia neoprávnené výdavky.

Potrebujete sa dostať bližšie ku klientovi: distribuujte svoje reklamy v médiách, v rádiu a televízii, na internetových stránkach. Je potrebné zlepšiť odbornú úroveň zamestnancov kaviarne „Zolotaya Rybka“, t.j. posielať ich na všemožné prednášky, semináre, školenia, workshopy, doškoľovacie kurzy, aby o všetkých zmenách, novinkách vedeli a vedeli sa im prispôsobiť a využiť vo svojej práci. A to zase poskytne spoločnosti príležitosti na rozvoj a prosperitu.

Je čas „dobyť“ nové územia. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné otvoriť zastúpenia nielen na území Permu, ale aj v susedných regiónoch. Kaviareň "Zolotaya Rybka" potrebuje zahraničné investície a spoluprácu so zahraničnými spoločnosťami, preto je potrebné vytvoriť atraktívnu investičnú klímu. Dá sa to dosiahnuť v dôsledku zvýšenia schváleného kapitálu, finančnej stability a spoľahlivosti.

Kaviareň "Zolotaya Rybka" už dlhú dobu poskytuje stravovacie služby obyvateľom Permu a územia Perm. Aby kaviareň Zlatá rybka nielen naďalej existovala na cateringovom trhu, ale aby sa aj rozvíjala vo všetkých smeroch, je potrebné urobiť nejaké zmeny.

Keďže stratégia kaviarne Zlatá rybka bola stanovená na základe analýzy schopností spoločnosti, jej silných a slabých stránok, ako aj analýzy vonkajších hrozieb, odporúčam urobiť zmeny, ktoré by zbavili tých slabých stránok v organizácii, ktoré brániť ďalšiemu rozvoju spoločnosti. Na tento účel je potrebné riešiť hlavné problémy, ktoré existujú vo vnútornom prostredí organizácie: slabý program propagácie služieb, potreba zlepšiť kvalitu služieb, potreba zlepšiť profesionálna úroveň zamestnancov spoločnosti.

Dnes teda kaviareň „Zlatá rybka“ potrebuje len prehodnotiť politiku propagácie produktov, pretože je úplne neviditeľná, no kaviareň potrebuje prilákať čo najviac zákazníkov. Odporúča sa propagovať služby poskytované spoločnosťou medzi obyvateľstvom pomocou médií (rozhlasová a televízna reklama, vytvorenie oficiálnej webovej stránky na internete). Dobrým krokom na tejto ceste by bolo aj umiestnenie bilbordov na uliciach. Zjavná je aj potreba marketingového prieskumu.

Problémom je aj to, že väčšina zamestnancov kaviarne Zolotaya Rybka sú preškolení špecialisti v iných oblastiach, ktorí predtým nemali so stravovacími službami nič spoločné. Zvyšovanie profesionality zamestnancov je možné prostredníctvom rôznych prednášok, seminárov, zdokonaľovacích kurzov. Spoločnosť by mala dohliadať na študentov študujúcich v odbore Kuchár, pozývať ich do praxe a v budúcnosti zamestnávať tých najlepších. Zvyšovaním profesionality zamestnancov sa ďalej zlepší úroveň služieb zákazníkom a urýchli sa vývoj nových jedál a jedálnych lístkov.

Do plánovacieho systému navrhujeme zaviesť aj kaviareň Zlatá rybka ďalší model plánovací proces, ktorý sa vyznačuje najväčšou efektívnosťou plánovania.

Model pozostáva zo štyroch fáz: formulácia priestorov; problémy s predstavovaním; dlhodobá stratégia; strednodobé plány.

Etapa 1. Formulácia predpokladov.

Filozofia a ciele spoločnosti sa prehodnocujú za účasti akcionárov s prihliadnutím na zdroje. Na základe zozbieraných informácií o vonkajšom prostredí, tak všeobecne, ako aj o stave a vývoji odvetvia a konkurencie, sa robia prognózy o pozícii spoločnosti do budúcnosti. Analýza prognóz identifikuje príležitosti a hrozby. Hodnotenie minulej výkonnosti a súčasných výsledkov odhaľuje problémy a poskytuje informácie na predpovedanie budúceho vývoja firmy.

Etapa 2. Objasnenie problémov.

Na základe vyššie uvedených predpokladov sa určujú výšky pohľadávok. Napríklad miera rastu by mala presiahnuť 10 % ročne, potom sa predpovedajú kritické výsledky za predpokladu, že sa zachovajú súčasné politiky, porovnajú sa s úrovňou ašpirácií a zistia sa medzery. Vyvíjajú sa stratégie na preklenutie týchto medzier.

3. fáza. Dlhodobá stratégia.

Na odstránenie rozdielov medzi predpovedanými hodnotami ukazovateľov a hodnotami, ktoré uvádza spoločnosť, sa vyvíjajú nové stratégie prispôsobenia produktu na trh, napríklad možnosti rozvoja nových odvetví, vertikálnej integrácie, vytvárania zahraničných pobočiek a spoločných iniciatív. sa skúmajú. Skúmajú sa možnosti rozšírenia výroby a zníženia nákladov (možno tu použiť maticu „podielu na raste a trhu“). Výsledky sa predpovedajú pri použití jednej alebo druhej z dvoch vyššie uvedených stratégií a ukáže sa, či sa medzery odstránia. Dlhodobá stratégia pozostáva z troch prvkov: dlhodobé ciele podporené dlhodobými stratégiami; dlhodobé strategické projekty; dlhodobú politiku v kľúčových oblastiach.

Fáza 4. Strednodobé plány.

Na základe rozhodnutie pokiaľ ide o dlhodobú stratégiu, sú načrtnuté strednodobé úlohy a smery a zostavené strednodobé plány. Ten sa tiež skladá z troch častí. Najprv sa načrtnú strednodobé projekty a vykoná sa ich chronologický odkaz, rozdelia sa zdroje; po druhé, vypracúvajú sa plány pre rozšírený sortiment na základe zmien v sortimente a konkurenčnej stratégie pre každú skupinu výrobkov. Túto prácu vykonávajú príslušné produktové oddelenia. Tretím prvkom sú funkčné plány spoločnosti, zostavené jej funkčnými službami. Patria sem plány rozvoja výrobných kapacít, plány práce a zisku. V podmienkach trhu teda kaviareň „Zlatá rybka“ potrebuje nielen krátkodobé, ale aj dlhodobé, ako aj strategické a taktické plány pre svoje sociálne - ekonomický vývoj.

Závery k tretej kapitole

Vďaka štúdiám vonkajšieho a vnútorného prostredia kaviarne Golden Fish boli vyvodené určité závery, ktoré pomohli sformulovať odporúčania na zlepšenie strategického plánovania podniku na základe výberu a rozvoja stratégie spoločnosti:

1. Budovanie kombinovanej stratégie zameranej na znižovanie nákladov a na rast a rozvoj všetkých ostatných faktorov.

2. Očakáva sa zníženie nákladov spoločnosti odstránením nerentabilných služieb.

3. Aby kaviareň Zolotaya Rybka dosahovala čo najlepšie výsledky, je potrebné vykonať niekoľko zmien: aktívna propagácia stravovacích služieb, zvyšovanie úrovne vedomostí zamestnancov spoločnosti, uzatváranie zmlúv o stravovaní s právnickými osobami.

Záver

Výsledkom našej práce je: analýza literatúry k výskumnej téme; uvažuje sa podstata, ciele, klasifikácia, základné princípy, etapy, metódy plánovania; prideľujú sa typy plánu; bol analyzovaný plánovací systém kaviarne Zlatá rybka, vrátane analýzy faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia, bola vykonaná SWOT analýza; bol vyvinutý súbor opatrení na zlepšenie systému plánovania pre kaviareň Zlatá rybka.

Analýza teoretických a praktických aspektov problematiky plánovania činnosti organizácie na príklade kaviarne „Golden Fish“ umožnila na základe výsledkov práce vyvodiť nasledujúce teoretické závery:

1. Podstatou plánovania je zdôvodniť ciele a spôsoby ich dosiahnutia na základe identifikácie súboru úloh a práce, ako aj určovania efektívnych metód a metód, zdrojov všetkého druhu potrebných na splnenie týchto úloh a vytvorenie ich vzájomného pôsobenia. . Proces plánovania spočíva vo vývoji postupnosti činností, v organizovaní činností na realizáciu plánov a monitorovaní konečných výsledkov. Čím lepšie sú tieto najdôležitejšie funkcie, ktoré spolu určujú podstatu predmetu riadenia, spracované a užšie prepojené, tým je riadenie efektívnejšie.

2. Samotný proces plánovania v organizácii pozostáva z 9 po sebe nasledujúcich etáp, z ktorých každá plní určité ciele a zámery. Najdôležitejšou zložkou plánovania rozvoja každej spoločnosti je formulácia poslania. Spoločnosť spravidla začína svoju činnosť definovaním jasného poslania, stanoveného vrcholovým manažmentom. Poslanie definuje hlavný cieľ spoločnosti.

3. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré sa majú dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia. V procese implementácie plánu je potrebné kontrolovať jeho realizáciu.

4. Vďaka štúdiám vonkajšieho a vnútorného prostredia kaviarne Zlatá rybka sa dospelo k určitým záverom, ktoré pomohli sformulovať odporúčania na zlepšenie strategického plánovania podniku na základe výberu a rozvoja stratégie podniku. Je potrebné poznamenať, že silné stránky činnosti kaviarne Zolotaya Rybka ju robia konkurencieschopnou a umožňujú jej zaujať vedúce postavenie medzi stravovacími podnikmi Perm. Keďže trh v oblasti stravovania rastie a je nepredvídateľný (v dôsledku kolísavosti legislatívy), kaviareň Zlatá rybka má možnosť dobre zarábať vývojom a spustením nových jedálnych lístkov. Spoločnosť má však aj slabé stránky, medzi ktoré patrí slabá politika propagácie služieb, nízka profesionalita zamestnancov a malé pokrytie územia.

5. Pre kaviareň "Zlatá rybka" existuje množstvo príležitostí, ktoré dávajú každú šancu na ďalší rozvoj.

6. Po preštudovaní všetkých silných a slabých stránok kaviarne Zlatá rybka, ako aj možností otvorenia bola vybudovaná kombinovaná stratégia, ktorá je zameraná na znižovanie nákladov a na rast a rozvoj všetkých ostatných faktorov. Očakáva sa zníženie nákladov spoločnosti likvidáciou nerentabilných služieb. Aby sa kaviareň Zolotaya Rybka mohla úspešne rozvíjať, musí však rásť marketing, úroveň profesionality personálu, pokrytie území, zahraničné investície.

7. Aby kaviareň Zolotaya Rybka dosahovala čo najlepšie výsledky, je potrebné vykonať niekoľko zmien: aktívna propagácia služieb, zvyšovanie úrovne vedomostí zamestnancov spoločnosti, uzatváranie zmlúv o poskytovaní služieb s právnickými osobami.

Účelom práce, ktorou je vykonať komplexnú analýzu procesu plánovania činností organizácie a vypracovať odporúčania na zlepšenie systému plánovania na príklade kaviarne Zolotaya Rybka, sú úlohy splnené.

Bibliografia

1. Alekseeva M.M. Plánovanie činnosti spoločnosti. - M.: "Financie a štatistika", 2007.

2. Ansoff I. Strategický manažment - M.: "Ekonomika", 2005.

3. Basovský L.E. Zvládanie. M.: INFRA-M, 2000.

4. Basovský L.E. Prognózovanie a plánovanie v trhových podmienkach. M.: INFRA-M, 2002.

5. Vesnin V.R. Základy manažmentu. M.: LLC Publishing House Elit, 2004.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. M.: Ekonóm, 2005.

7. Gerchikova I.N. Zvládanie. Moskva: Jednota, 2002.

8. Glukhov V.V. Zvládanie. Petrohrad: Vydavateľstvo Lan, 2002.

9. Goremykin V.A., Nesterova N.V. Stratégia rozvoja podniku. Moskva: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and Co", 2004.

10. Goremykin V.A., Bogomolov O.A. Ekonomická stratégia podniku. M.: Filin: Rilant, 2001.

11. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strategický manažment. M.: Ekonóm, 2004.

12. Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Plánovanie v podniku Návod za 2 hodiny Časť 2. Taktické plánovanie / pod celk. upravil A.I. Ilyin. - Minsk: LLC "New Knowledge", 2008.

13. Knyshova E.N. Zvládanie. M.: FÓRUM: INFRA-M, 2003. - 304 s.

14. Kolpina L.G. Finančné plány podniku. Minsk: Vyššia škola, 2007.

15. Kuzmichev G.O. Plánovanie a prognózovanie trhovej ekonomiky. M., 2002.

16. Manažérsky kurz / Ed. D. D. Vachugová. Vydavateľstvo Phoenix Rostov na Done, 2003.

17. Lyukshinov A.I. Strategický manažment. Moskva: Unity-Dana, 2001.

18. Petrov L.N. Strategické plánovanie rozvoja podniku. - S. - Petersburg, 2003.

19. Podsolonko E.A. Manažment: teória a prax / Pod redakciou V.A. Podsolonko. M .: - "Vyššia škola", 2005.

20. Skriba N.N. Podnikateľské plánovanie v obchode: metodické prístupy a praktické odporúčania. M., 2000.

21. Smolkin A.M. Manažment: Základy organizácie. M.: INFRA-M, 2000.

22. Strategické plánovanie rozvoja podniku: učebnica pre vysoké školy / V.I. Laško. - M.: "Skúška", 2005.

23. Strategické plánovanie / Ed. Ulkina V.P. Petrohrad, 2001.

24. Strategické plánovanie / edited by A.N. Petrov. Petrohrad: Vedomosti: GUEF, 2004.

25. Strategický manažment: učebnica pre vysoké školy / Trenev N.N. - M.: "Prior", 2006.

26. Tyan R.B. Podnikové plánovanie / Učebnica M.: "MAUP", 2008.

27. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment. M.: Delo, 2001. - 448 s.

28. Finančný manažment / Ed. Stoyanova E.S. M.: Prospekt, 2006.

1. Pojem plánovanie. Princípy a metódy.

2. Typy plánovania

3.Podnikateľský zámer podniku. Účel, obsah, postup vývoja.

Pre úspešné fungovanie organizácie sa vykonáva plánovací proces - ide o vypracovanie a úpravu plánov, vrátane predvídania, zdôvodnenia, konkretizácie a popisu činností na najbližšie a dlhodobé obdobie.

Plánovanie je proces určovania cieľov, stratégií a spôsobov ich dosiahnutia v určitom časovom období na základe predpokladov o budúcich pravdepodobných podmienkach realizácie plánu.

výhody:

1. umožňuje využiť budúce priaznivé podmienky a identifikovať problémy;

2.zlepšuje koordináciu akcií v organizácii;

3. poskytuje spoločnosti potrebné informácie;

4.podporuje racionálnejšie využívanie všetkých druhov zdrojov;

5. umožňuje prepojiť záujmy každého zamestnanca so všeobecnými cieľmi organizácie;

6.zlepšuje ovládanie;

7.Poskytuje objektívne hodnotenie práce každého.

Fázy plánovania:

1. Stanovenie cieľov. Rozvoj dlhodobých strategických cieľov. Konkretizácia týchto cieľov a zámerov pre organizáciu, definovanie úloh oddelení a každého zamestnanca.

2. Plánovanie práce. Stanovenie hlavných etáp pracovného výkonu, vypracovanie plánov na realizáciu stanovených úloh, identifikácia požiadaviek na odbornú prípravu a zdroje.

3. Kontrola prúdu. Vývoj a implementácia kontrolných postupov a mechanizmov spätnej väzby.

4. Vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov a zhrnutie. Identifikácia faktorov úspešnej a neefektívnej práce na realizácii plánov.

Princípy:

1. princíp jednoty;

2. princíp účasti;

3. princíp priority;

4. princíp kontinuity;

5.princíp flexibility;

6. princíp platnosti;

7. princíp stretávania.

Metódy plánovania:

1.zostatok;

2.normatívny;

3.programovo cielené;

4. ekonomické a matematické modelovanie.

Typy plánovania

V závislosti od dĺžky plánovacieho obdobia existujú:

dlhodobé plánovanie;

Strednodobé plánovanie;

Krátkodobé plánovanie.

V závislosti od ekonomickej činnosti existujú:

výrobné plány;

Marketingové plány;

Finančné plány atď.

V závislosti od štruktúry existujú:

Asociačné plány;

Plány rozdelenia;

Plány jednotlivých pracovníkov.

Dlhodobé plánovanie zohľadňuje časový faktor na 5-10 rokov, no v podmienkach neistoty nie je vždy efektívne. Rôzne dlhodobé plánovanie je strategické plánovanie. Esencia: vývoj hlavných cieľov, hlavných smerov, nových príležitostí pre firmu.

Proces stratégie, plánovania zahŕňa určité misie a programy firiem.

Na základe poslania sa rozvíjajú rôzne ciele a zámery (zavádzanie nových technológií, rozširovanie sortimentu). Analýza vonkajšieho prostredia a vašich príležitostí štúdiom silných a slabých stránok, činností a určením konkrétnej stratégie. Vývoj taktiky.

Strednodobé plánovanie. Vykonáva sa na základe stratégie a pokrýva obdobie 3 až 5 rokov s uvedením hlavných ukazovateľov, objemov výroby, investícií a ich zdrojov.

Krátkodobé plánovanie, kde sa zvažujú konkrétne ciele a zámery a vypracúvajú sa kalendárne plány na mesiac, štvrťrok, deň.

Ide o špecifický akčný plán s kľúčovými aktivitami, časovými rámcami, zodpovednými osobami a požadovanými zdrojmi.

Hlavné časti plánu rozvoja podniku sú:

Plán výrobného programu;

Plán na zvýšenie ekonomickej efektívnosti výroby;

Kapitálové investície a plán investičnej výstavby;

Logistický plán;

Marketingový plán;

Plán práce a miezd;

Plán sociálneho rozvoja atď.

Každá divízia si tak vypracúva vlastné plány, ktoré sú prepojené s ďalšími plánmi, čím je zabezpečená ich vzájomná závislosť a harmonizácia.

Existujú aj tieto typy prevádzkových rozpočtov:

obstarávací rozpočet - náklady na obstaranie všetkých potrebných materiálov;

rozpočet práce - mzdové náklady potrebné na organizáciu činností;

rozpočet na administratívne výdavky;

finančný rozpočet - rozpočet hotovosti, dodatočné investície do kapitálu.

Obchodné plánovanie

Podnikateľský plán je najdôležitejším dokumentom potrebným pri rozvoji nových oblastí činnosti alebo modernizácii existujúcich oblastí.

Podnikateľský plán je plán rozvoja podniku, ktorý odôvodňuje uskutočniteľnosť nového projektu na základe komplexnej štúdie nových činností.

Podnikateľský plán vám teda umožňuje identifikovať ťažkosti a problémy, ukázať výhody činnosti a preukázať ziskovosť tohto projektu na prilákanie investorov.

Štruktúra podnikateľského plánu

1. Titulná strana alebo nadpis.

2. Pokračovať. Stručné závery, ktoré sú napísané na konci, ale poskytnuté na začiatku.

V zhrnutí sú uvedené hlavné ustanovenia a myšlienky podnikateľského plánu, závery, ku ktorým podnikateľ dospel. Ide o sebahodnotenie vašich aktivít s uvedením výhod. Mal by byť krátky, jasný a presvedčivý.

3. Obchodná história. Zostavené pre tie organizácie, ktoré majú cestu rozvoja. Je potrebné ukázať skutočné úspechy, úspechy, ktoré vzbudzujú dôveru investorov.

4. Stav vecí v odvetví. Popisuje sa veľkosť trhu, schopnosť rozvoja, prítomnosť konkurentov a ich podiel na trhu a robí sa záver o celkovej atraktivite trhu v tomto odvetví.

5. Popis produktov a služieb. Detailný popis budúce produkty a aplikácie, charakteristické črty, jedinečnosť. Potrebujete vizuálnu reprezentáciu prostredníctvom fotografie, rozloženia.

6. Hodnotenie konkurentov a výber konkurenčnej stratégie. Skúma sa činnosť konkurentov, identifikujú sa slabé a silné stránky a ich vlastné konkurenčná stratégia berúc do úvahy možné reakcie konkurentov.

7. Marketingový plán. Hodnotenie dopytu, kapacity trhu, charakteru spotrebiteľov, definícia segmentu a vývoj produktu, cenotvorba, predajná politika a určenie jeho marketingovej stratégie.

8. Plán výroby. Napísané pre tieto organizácie. Kde je výroba. Vyvíja sa technológia, určuje sa skladba zariadení, počet zamestnancov, stanovujú sa všetky náklady.

9. Organizačný plán. Voľba formy vlastníctva, rozdelenia právomocí a zodpovednosti a riadenia ľudí.

10. Právna podpora firmy (dátum založenia, registrácie, zakladajúce dokumenty a legislatívny rámec pre vaše aktivity).

11. Hodnotenie rizika a poistenie. Možné riziká a základné spôsoby ochrany pred ich vplyvom.

12. Finančný plán. Bilancia príjmov a výdavkov. Plán peňažných tokov, plán výkazu príjmov a výdavkov.

13. Stratégia financovania. Výpočet doby návratnosti a vyhodnotenie efektívnosti investičného projektu

Najdôležitejším článkom v riadení podniku je plánovanie. Vo všeobecnosti je plánovanie súbor činností na určenie rozvojových cieľov ekonomického subjektu a spôsobov ich dosiahnutia.

V podmienkach neistoty a dynamiky vonkajšieho prostredia sú podniky nútené neustále analyzovať hrozby a príležitosti rozvoja, predpovedať situáciu na trhu, voliť a upravovať ciele svojich činností a spôsoby ich realizácie. Flexibilita v riadení, schopnosť rýchlej reorganizácie, nepremeškanie nových príležitostí, ktoré otvára trh a inovácie, schopnosť vidieť perspektívy rozvoja - to všetko sa v súčasnosti stáva hlavnou podmienkou posilnenia konkurencieschopnosti podniku. Základnými princípmi riadenia rozvoja podnikov sa stali orientácia na spotrebiteľský dopyt, vedenie manévrovateľnej vedeckej a technickej inovačnej politiky. V tomto smere sa výrazne zvyšuje úloha plánovania.

Plánovanie prináša firmám tieto výhody:

• pripravuje podnik na zmeny vonkajšieho prostredia, t.j. umožňuje využiť budúce priaznivé podmienky, znižuje riziká spojené s možnými hrozbami;
• zlepšuje koordináciu činností v rámci podniku;
• zlepšuje poskytovanie potrebných informácií podniku;
• prispieva k racionálnemu rozdeľovaniu zdrojov;
• tvorí povinnosti a zodpovednosti zamestnancov;
• vytvára predpoklady pre rozvoj zamestnancov;
• zlepšuje kontrolu.

Možnosti plánovania v organizáciách v trhovej ekonomike sú však limitované množstvom objektívnych a subjektívnych dôvodov. Najdôležitejšie z nich sú uvedené nižšie.

Neistota trhového prostredia. Podniky nedokážu predvídať všetky zmeny, ktoré môžu nastať v trhovom prostredí. Plánovanie je nástroj na prekonávanie neistoty, uplatňovanie kontroly nad vonkajším prostredím.

plánovanie nákladov. Limit plánovania je určený aj výškou nákladov vynaložených na organizáciu a realizáciu plánovania, prieskum trhu a prilákanie špecialistov. Minimálnym výsledkom plánovania je vyhýbanie sa hrubým chybám v ekonomická aktivita, teda predvídať nepriaznivé okolnosti budúcnosti, vyhýbať sa im alebo ich odstraňovať. Ak finančné prostriedky vynaložené na plánovanie viedli k takémuto výsledku, považuje sa to za celkom dostatočné. Akékoľvek dodatočné finančné prostriedky by sa mali minúť iba vtedy, ak vytvárajú dodatočný pozitívny účinok. Minimálne náklady na plánovanie by teda mali zabezpečiť stabilitu podnikateľského subjektu a prípadné dodatočné náklady by mali zabezpečiť rast a rozvoj.

Rozsah činnosti. Objem aktivít organizácií môže obmedziť alebo rozšíriť možnosti plánovania. Veľké organizácie majú určité výhody: dostupnosť finančných zdrojov, schopnosť zapojiť sa do vedeckého výskumu, mať špeciálne služby na štúdium a predpovedanie trhu, spravidla dostupnosť kvalifikovaného personálu alebo odborníkov zvonku. Pre malé podniky je ťažké vykonávať plánovanú prácu vo veľkom rozsahu. V menšej miere ako veľké podniky môžu kontrolovať vonkajšie prostredie. Aj takéto podniky však musia plánovať svoju činnosť.

Pre praktickú realizáciu plánovania ako procesu je dôležité dodržiavať určité zásady.

Zásady plánovania určiť obsah plánovacích činností, pravidlá realizácie plánovacieho procesu. Hlavné zásady plánovania sú:

• 1. Princíp jednoty (systematickosti). Pojem systém znamená existenciu súboru prvkov, vzťah medzi nimi, prítomnosť jediného smeru vo vývoji prvkov systému. Plány rozvoja všetkých štruktúrnych jednotiek v rámci organizácie by mali byť prepojeným systémom s jediným zameraním.
• 2. Princíp zložitosti zahŕňa premietnutie do plánov všetkých oblastí hospodárskej a finančnej činnosti organizácie vo vzájomnej súvislosti. Tento princíp je dôležitý najmä pre organizácie, ktoré vykonávajú rôzne činnosti s diverzifikovanou ekonomikou.
• 3. Princíp kontinuity znamená pohyblivý charakter plánovania. Plány sa musia priebežne nahrádzať, dlhodobé plány sa musia spresňovať v priebehu realizácie aktuálnych plánov, plánovanie musí byť konštantné.
• 4. Princíp flexibility spojené s princípom kontinuity a spočíva v tom, že plán a plánovací proces majú schopnosť meniť sa, prispôsobovať sa zmenám vonkajšieho prostredia. Mení sa nielen vonkajšie prostredie, ale aj predstavy organizácie o jej schopnostiach a cieľoch. Na implementáciu princípu flexibility je potrebné vypracovať plány tak, aby sa dali meniť, preto sú potrebné rezervy.
• 5. Princíp identifikácie prioritných oblastí rozvoja, t. j. definície v plánoch vedúcich prepojení, ktoré si vyžadujú prioritné prideľovanie finančných prostriedkov na dosiahnutie čo najväčšej efektívnosti všetkých ekonomických a finančných činností.
• 6. Princíp účasti zahŕňa zapojenie všetkých možných účastníkov do procesu fungovania podniku do plánovania. Manažéri, špecialisti, pracovné kolektívy by sa mali podieľať na vývoji, diskusii o návrhu plánu, kontrole jeho implementácie. Princíp účasti je veľmi dôležitý. Po prvé, každý z účastníkov plánovania sa ponorí hlbšie do úloh podniku, získa viac informácií o rôznych aspektoch jeho činností. Po druhé, osobná účasť všetkých zamestnancov podniku, vrátane bežných zamestnancov, v procese plánovania vedie k tomu, že plány podniku sa stávajú osobnými plánmi zamestnancov, účasť na dosahovaní cieľov podniku zvyšuje pracovnú motiváciu, prispieva k zjednocovať záujmy členov tímu. Po tretie, princíp participácie prispieva k zvyšovaniu kvalifikácie zamestnancov, vzniku nových zručností, vedomostí a rozširovaniu ich osobných schopností. V dôsledku toho podnik získa dodatočné zdroje na riešenie svojich budúcich problémov.

Vývoj plánov zahŕňa použitie výsledkové listiny,čo je komplex vzájomne súvisiacich charakteristík podniku. Pri budovaní systému plánovaných ukazovateľov treba brať do úvahy niekoľko bodov. Po prvé, ukazovatele by mali odrážať ciele a zámery rozvoja podniku. Po druhé, systém plánovaných ukazovateľov by mal pokrývať všetky aspekty podniku, čím sa zabezpečí implementácia zásady komplexnosti plánovania v praxi. Takže spolu s ukazovateľmi charakterizujúcimi konečné výsledky hospodárskej a finančnej činnosti podniku - objem predaných výrobkov, zisk, je potrebné plánovať ukazovatele, ktoré charakterizujú poskytovanie zdrojov, tvorbu príjmov a výdavkov atď.

1. Z pohľadu povinných plánovacích úloh- direktívne a indikatívne plánovanie.

smernice plánovanie je rozhodovací proces, ktorý je záväzný. V trhovej ekonomike možno direktívne plánovanie využiť ako prostriedok riešenia problémov národného významu (ochrana životné prostredie, obrana a pod.). Podniky využívajú direktívne plánovanie v procese súčasného riadenia, pri rozhodovaní o konkrétnych akciách.

orientačné plánovanie má charakter usmerňovania, regulácie a odporúčaní. Ako nástroj riadenia sa indikatívne plánovanie najčastejšie používa na makroúrovni. Štát s pomocou ekonomických regulátorov určuje smery rozvoja odvetví a sektorov hospodárstva, pričom vplyv na podniky sa uskutočňuje formovaním právneho prostredia, prijímaním federálnych a regionálnych rozvojových programov, rozvoj určitej daňovej, colnej, investičnej politiky a pod.

Podniky používajú indikatívne plánovanie pri tvorbe dlhodobých plánov.

Indikatívne a direktívne plánovanie sa navzájom dopĺňajú a mali by byť organicky prepojené.

2. V závislosti od termínu, pre ktoré sa plány vypracúvajú, a stupeň podrobnosti plánovaných výpočtov Rozlišujte medzi dlhodobým (perspektívnym), strednodobým a krátkodobým plánovaním.

Dlhodobé (dopredné) plánovanie pokrýva obdobie piatich alebo viacerých rokov. Takéto plány sú určené na určenie dlhodobej stratégie organizácie vrátane sociálneho, ekonomického, vedeckého a technologického rozvoja. Plánovanie do budúcnosti by sa malo odlišovať od prognózovania. Predpovedanie- ide o predvídanie, ktoré je založené na pravdepodobnostnom, vedecky podloženom úsudku o vyhliadkach vývoja objektu v budúcnosti. Prognóza pôsobí ako jedna z etáp dlhodobého plánovania; umožňuje simulovať rôzne možnosti, scenáre vývoja plánovaného procesu. V niektorých prípadoch však môže prognózovanie pôsobiť ako nezávislá manažérska funkcia, napríklad vypracúvanie prognóz sociálno-ekonomického rozvoja regiónov. Tieto prognózy zohľadňujú podnikateľské subjekty pri plánovaní svojich aktivít. Zároveň môžu podnikateľské subjekty pri zostavovaní plánov predpovedať objemy predaja a podiel na trhu, správanie hlavných konkurentov, vedecký a technický vývoj, riziká atď.

Strednodobé plánovanie vykonávané na obdobie jedného až piatich rokov.

krátkodobé plánovanie pokrýva obdobie do jedného roka, vrátane štvrťročného, ​​mesačného, ​​týždenného plánovania.

Strategické plánovanie zameraný na dlhý termín a určuje cieľ, hlavné smery činnosti organizácie, spôsoby a prostriedky na dosiahnutie cieľa. Je potrebné rozlišovať medzi pojmami dlhodobé a strategické plánovanie. Stratégia nie je funkciou času, ale funkciou smerovania. Nie je zameraná len na určité obdobie, ale obsahuje aj súbor nápadov pre rozvoj podniku. Strategické plánovanie sa zásadne líši od iných typov plánovania vo výklade budúcnosti. Nevyužíva tradičný prístup „zo súčasnosti do budúcnosti“, ale zahŕňa rozhodovanie podľa schémy „z budúcnosti do súčasnosti“, zostavenie akčného plánu založeného na myšlienke budúcnosti podniku.

taktické plánovanie- ide o rozhodovanie o tom, ako by sa mali rozdeliť zdroje podniku, aby sa dosiahli strategické ciele. Ak sa na strategické plánovanie nazerá ako na hľadanie nových príležitostí, tak taktické plánovanie by sa malo považovať za proces vytvárania predpokladov na realizáciu týchto nových príležitostí. Taktické plánovanie nachádza svoje vyjadrenie vo vývoji strednodobých a krátkodobých plánov sociálno-ekonomického rozvoja podniku. Objekty taktického plánovania - predaj, marketing, výrobné zariadenia, logistika, podnikové rozpočty, náklady, zisky atď.

operatívne plánovanie- ide o plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom ekonomickom toku, jasne orientované v čase. Hlavnou úlohou operačného plánovania je špecifikovať ukazovatele taktického plánu s cieľom organizovať každodennú systematickú a rytmickú prácu podniku a všetkých jeho štrukturálnych divízií. Miesto strategického, taktického a operačného plánovania v systéme manažérskeho rozhodovania je znázornené na obrázku 6.2.

Obrázok 6.2 - Plánovanie v systéme manažérskeho rozhodovania v podniku

Obchodné plánovanie používa sa v prípadoch, keď stratégia rozvoja organizácie zahŕňa vývoj nových činností, obchod s novými produktmi na nových trhoch, vytváranie nových štrukturálnych divízií a realizáciu dôležitých projektov (obrázok 6.3).

Obrázok 6.3 - Klasifikácia podnikateľských plánov podľa predmetov podnikania

Podnikateľský plán vám umožňuje posúdiť realizovateľnosť inovácií, životaschopnosť budúceho podniku. Konkretizuje podnikateľské vyhliadky vo forme systému kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov rozvoja a umožňuje upútať pozornosť a záujem potenciálnych investorov. Podnikateľské plány sa vypracúvajú na odôvodnenie rozhodnutí v novej výstavbe, rekonštrukcii podnikov, zavádzaní nových technológií, vytváraní nových produktov, vývoji nových činností.

Podľa oblastí plánovania (alebo funkčného účelu) sa plánovanie v podnikoch rozlišuje:

• objemy činnosti;
• logistika činností;
• ukazovatele týkajúce sa práce a miezd;
• príjmy, výdavky, zisky;
• investície;
• financií.

V teórii a praxi môžu existovať aj iné typy plánovania.

Ročné plány rozvoja hospodárskej a finančnej činnosti podnikov môžu obsahovať tieto hlavné časti:

• 1. Výroba a predaj produktov.
• 2. Technický rozvoj a organizácia výroby.
• 3. Logistická podpora výroby.
• 4. Personálne, pracovné a mzda.
• 5. Náklady, zisk a ziskovosť.
• 6. Investície, investičná výstavba.
• 7. Finančný plán (rozpočet).
• 8. Ochrana životného prostredia.
• 9. Sociálny rozvoj tímu.
• 10. Zahraničná ekonomická aktivita.

Výstupom plánovacieho procesu sú okrem plánov aj programy a projekty.

programy zvyčajne určujú rozvoj jedného z dôležitých aspektov v činnosti organizácie a sú cielené. Program je systémom rozvojových cieľov a plánovaných spôsobov ich dosiahnutia. Vznik programov je spojený so vznikom rôznych problémov, ktoré sú identifikované v priebehu predplánovacej analýzy, pri tvorbe a implementácii strategických plánov. Programy sú súborom organizačných, technických, finančných, sociálnych a iných činností, ktoré koordinujú útvary alebo skupiny manažérov špeciálne vytvorené na tento účel. Podnik môže vyvinúť programy na zlepšenie riadenia nákladov, rozvoja zamestnancov, finančného zotavenia atď.

projekty sú súborom prác zameraných na riešenie konkrétneho problému v rámci pridelených zdrojov a daných obmedzení. Projekt má také charakteristiky, ako sú náklady, rozsah práce, časový rámec implementácie, zdroje potrebné na realizáciu projektu, realizátori, riziká projektu atď. Podľa predmetnej oblasti možno rozlíšiť tieto typy projektov:

• rozvojové projekty, ako je reštrukturalizácia podnikov, vytvorenie novej organizačnej štruktúry;
• inovatívne projekty, ktorých účelom je inovácia (nové produkty, nové technológie, nové systémy organizácie výroby atď.);
• investičné projekty súvisiace s novou výstavbou, rekonštrukciou, modernizáciou podniku;
• vzdelávacie projekty zamerané na rekvalifikáciu, zdokonaľovanie, školenie zamestnancov.

V praxi podniky využívajú rôzne druhy plánovanie a najčastejšie ich kombinácia.

Pri plánovaní činnosti podnikov možno použiť dva prístupy: cieľový a zdrojový.

Cieľový prístup na základe definície ukazovateľov ekonomickej a finančnej činnosti, na základe cieľa. Cieľom môže byť napríklad dobytie určitého podielu na trhu, na základe ktorého sa plánuje objem predaja. Pri tomto prístupe sa v druhej fáze vypočítavajú zdroje potrebné na dosiahnutie cieľa (počet zamestnancov, potreba fixného a pracovného kapitálu). Po výpočte potreby zdrojov sa v procese analýzy určí, či je možné cieľ dosiahnuť s dostupnými zdrojmi, alebo či je potrebné zvýšiť ich množstvo.

zdrojový prístup zahŕňa plánovanie objemov a výsledkov činnosti podnikov na základe dostupných ekonomických zdrojov na začiatku plánovaného obdobia a predpokladaných ukazovateľov efektívnosti ich využívania.

Cieľový prístup sa využíva najmä pri dlhodobom a strednodobom plánovaní, kedy je čas na hľadanie nových zdrojov a zdrojov ich financovania. Zdrojový prístup sa častejšie používa pri krátkodobom plánovaní.

Akýkoľvek prístup sa realizuje prostredníctvom súboru špecifických techník, výpočtových metód - metód plánovania.

Základné metódy plánovania:

1. bilančná metóda. Toto je najbežnejšia metóda, ktorá vám umožňuje poskytnúť potrebné proporcie medzi rôznymi vzájomne prepojenými stranami hospodárskej činnosti.

Existujú nasledujúce typy zostatkov: prirodzené, náklady, zostatky pracovná sila a pracovná doba.

• 2. normatívna metóda. Táto metóda je založená na použití noriem a technicko-ekonomických noriem pri plánovaní. Existujú nasledujúce typy noriem a štandardov:
  • štátne hospodárske predpisy, utváranie určitých podmienok pre činnosť podnikov - daňové sadzby, minimálna mzda, bežný pracovný čas a pod.;
  • medzisektorové normy pôsobia v rôznych oblastiach a odvetviach. Napríklad normy pre prevádzku a údržbu určitých typov zariadení používaných v rôznych priemyselných odvetviach;
  • priemyselné štandardy, pôsobiace v konkrétnom odvetví. Napríklad normy na vybavenie podnikov zariadením na výrobu určitých druhov výrobkov, normy na spotrebu surovín, materiály na jednotku výroby, normy na technologický odpad atď.;
  • normy a štandardy vyvinuté podnikmi,- normy práce (normy výroby, normy času, normy počtu zamestnancov a pod.), mzdové tarify za kusové práce, normy na zásoby surovín, materiálu a pod.

Vývoj noriem a štandardov - prídelový- je dôležitou súčasťou ekonomickej práce v podnikoch všetkých odvetví. Technické a ekonomické normy ako nástroj plánovania vyžadujú neustále zlepšovanie a prispôsobovanie v súlade s prevádzkovými podmienkami a cieľmi podniku.

• 3. Výpočtová a analytická metóda sa používa pri absencii noriem a predpisov a je založený na analýze ekonomické procesy, výpočet vplyvu rôznych faktorov na ukazovatele ekonomickej a finančnej činnosti podniku v plánovacom období. Zároveň má veľký význam prognózovanie faktorov ovplyvňujúcich konkrétny ukazovateľ.
• 4. Ekonomicko-štatistická metóda charakterizuje orientácia na aktuálne ukazovatele minulých období, identifikácia vývojových trendov a prenos týchto trendov do budúcnosti (extrapolácia). Túto metódu je možné použiť pri krátkodobom a strednodobom plánovaní za predpokladu, že identifikované trendy sú udržateľné a v plánovacom období sa neočakávajú prudké zmeny trhových podmienok. V praxi sa táto metóda používa v kombinácii s výpočtovo-analytickou metódou.
• 5. Spôsob odborných posudkov. Táto metóda sa používa v prípadoch, keď kvantitatívne metódy nemožno použiť alebo sú nepraktické. Metóda odborných posudkov spočíva v získavaní informácií potrebných pre vypracovanie plánovaných rozhodnutí na základe posudkov odborných znalcov. Odborné hodnotenia sa zvyčajne používajú vo fáze prognózovania dopytu, trhových podmienok, cien atď.
• 6. Ekonomické a matematické metódy. Používajú sa v prípadoch, keď sa ekonomické ukazovatele tvoria pod vplyvom mnohých vzájomne závislých faktorov alebo v podmienkach neistoty. Tieto metódy predstavujú formuláciu ekonomického problému v matematickej forme pomocou ekonomických a matematických modelov. Pri plánovaní činnosti podnikov našli najširšie uplatnenie metódy teórie pravdepodobnosti a matematickej štatistiky (korelačná a regresná analýza, teória radenia, teória hier), metódy matematického programovania.
• 7. Metóda program-cieľ. Táto metóda sa využíva najmä na makroekonomickej úrovni, ale v strategickom plánovaní ju možno uplatniť aj na úrovni ekonomických subjektov (jednotlivé organizácie, podniky). Na základe vypracovania cielených integrovaných programov plánujú riešiť pre organizácie najdôležitejšie problémy – vedecké, technické, technologické, sociálno-ekonomické, organizačné a ekonomické. Rozvoj cielených komplexných programov zahŕňa: zostavenie zoznamu najdôležitejších problémov; vymedzenie cieľov, zámerov programu podľa etáp (období), konkrétnych úloh a aktivít na realizáciu programu; výpočet zdrojovej podpory programu na základe komplexného posúdenia nákladov (materiálnych, pracovných, finančných); vykonávanie programových dokumentov, prinášanie úloh účinkujúcim.

Uvažované metódy sa používajú pri plánovaní činnosti podnikov, berúc do úvahy špecifické podmienky. Takýmito podmienkami sú: horizont plánovania, dostupnosť potrebných informácií, kvalifikácia personálu plánovania a ekonomických služieb.

Je potrebné poznamenať súvislosť a podobnosť metód plánovania a metód ekonomickej analýzy. Nie je to náhoda, pretože majú jedinú povahu. Perspektívna analýza teda umožňuje prejsť od štúdia minulosti k predpovedaniu budúcnosti na základe extrapolačných metód, ekonomického a matematického modelovania. Znalosť metód ekonomickej analýzy prispieva k lepšiemu pochopeniu metodológie plánovania.

Plánovanie - ide o jednu z funkcií manažmentu, ktorá predstavuje proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Prostredníctvom plánovania sa vedenie organizácie snaží stanoviť hlavné smery úsilia a rozhodovania, ktoré zabezpečia jednotu účelu pre všetkých jej členov. V manažmente zaujíma hlavné miesto plánovanie, ktoré stelesňuje organizačný začiatok celého procesu implementácie cieľov organizácie.

Plánovanie - proces formovania cieľov, určovanie priorít, prostriedkov a metód na ich dosiahnutie.

V podstate a obsah plánovacej funkcie by mal zodpovedať nasledujúce tri otázky:

1. Aký je súčasný stav organizácie?

2. Akým smerom sa chce organizácia uberať?

3. Ako to organizácia urobí?

Podstatou plánovania je pri zdôvodňovaní cieľov a spôsobov ich dosiahnutia na základe identifikácie súboru úloh a prác, ako aj určovaní efektívnych metód a metód, zdrojov všetkého druhu potrebných na plnenie týchto úloh a nastolenie ich vzájomného pôsobenia.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností podniku a predchádzanie chybným krokom, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti podniku, strate zákazníkov. Hlavnýplánovací cieľ - integrácia všetkých členov organizácie na riešenie súboru úloh a vykonávanie práce, ktorá zabezpečuje efektívne dosahovanie konečných výsledkov.

Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej organizácie a každej jej divízie samostatne na určené časové obdobie, stanovení finančných zdrojov potrebných na riešenie stanovených úloh.

Touto cestou,plánovacia úloha S Stojí za to snažiť sa vopred vziať do úvahy, ak je to možné, všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj celej organizácie ako celku.

Typy plánovacích jednotiek a plánovaná práca v podniku.

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré sa majú dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia. Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov, ktoré popisujú, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať v procese dosahovania cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov.

1. Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často zostavovaný na 5 rokov vopred) a celopodnikové plány vypracované v nadväznosti na strategický plán.

2. Strategické plány pre jednotlivé obchodné jednotky, ktoré tvoria firmu.

3. Operačné plány organizácie:

celopodnikové plány bežnej činnosti, takzvané „ekonomické plány“ alebo „plány zisku“, sa počítajú na jeden rok. Pomocou aktuálnych plánov činnosti sa vyrábajú a dodávajú na trh tovary a služby;

aktuálne plány divízií, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti Akčné plány akejkoľvek organizácie možno označiť ako útočné alebo obranné. Útočné plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.

Stredné a malé firmy sa v mnohých prípadoch uspokoja s defenzívnymi plánmi zameranými na udržanie si svojich pozícií na trhu a zabránenie bankrotu firmy Plán rozvoja organizácie, ktorý je výrazom ofenzívnych plánov, obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti. Plán rozvoja by mal určiť spôsoby vstupu na nové pozície.

Plán rozvoja samostatnej podnikateľskej jednotky je vypracovaný vo forme podnikateľského plánu. Variantom obranných plánov je plán likvidácie. Plán likvidácie obsahuje odporúčania na zbavenie sa nepotrebných prvkov organizácie, to znamená z prvkov, ktoré vytvárajú prekážky pre jej rozvoj. Môžu to byť konkrétne druhy nerentabilných alebo málo ziskových tovarov a služieb, neefektívne prevádzkovaný majetok, jednotlivé organizačné jednotky. Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať pomocné plány, ktoré sú potrebné pre lepšiu organizáciu plánovania v podnikoch: plán organizácie plánovania, pohotovostné plány, programy spätnej väzby, programy hodnotenia plánov.

4 Podstata strategického plánovania.

Stratégia je podrobný komplexný komplexný plán. Malo by sa rozvíjať z pohľadu celej spoločnosti, a nie konkrétneho jednotlivca. Je zriedkavé, že si zakladateľ spoločnosti môže dovoliť spojiť osobné plány s organizačnými stratégiami. Stratégia zahŕňa vypracovanie primeraných opatrení a plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov, ktoré by mali zohľadňovať vedecký a technický potenciál spoločnosti a jej výrobné a marketingové potreby.

Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Preto je potrebné neustále zbierať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetviach národného hospodárstva, trhu, konkurencii atď. Strategický plán navyše dáva firme istotu, osobnosť, ktorá jej umožňuje prilákať určité typy zamestnancov a pomôcť pri predaji produktov či služieb. Strategické plány musia byť navrhnuté tak, aby zostali nielen súdržné v priebehu času, ale aby zostali aj flexibilné. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia a podlieha neustálym úpravám v dôsledku neustále sa meniaceho obchodného a sociálneho prostredia.

Typy strategického plánovania

Existujú nasledujúce typy strategického plánovania:

Dlhodobé (perspektívne) plánovanie. Keďže vývoj plánov prechádza z budúcnosti do súčasnosti, plány určené na kratšie obdobie sa stávajú neoddeliteľnou súčasťou tých dlhodobých. Dlhodobé plány odrážajú dlhodobé ciele a všeobecnú stratégiu činnosti. Vyvíjané alternatívne stratégie nie sú zahrnuté v pláne, ale sú zohľadnené v špeciálnych programoch obsiahnutých v prílohách. Súčasťou dlhodobých plánov sú ukazovatele a návrhy, ktoré sa premietajú do zovšeobecnených, najčastejšie finančných ukazovateľov. Dlhodobé plány sa vypracúvajú na obdobie 5 až 10 rokov.

Strednodobé plánovanie. Vychádzajú z reálneho dopytu po produktoch organizácie, zmien jej charakteristík v blízkej budúcnosti, reštrukturalizácie výrobnej technológie, finančných obmedzení, trhových podmienok, rizika straty partnera a pod. Strednodobé plány sú vypracované na obdobie 1 až 5 rokov.

Krátkodobé plánovanie. Takéto plánovanie zahŕňa obdobie niekoľkých týždňov alebo mesiacov. Je zameraná na reguláciu bežného využívania zdrojov a realizuje sa prípravou kalendárových programov pre výrobu a kontrolu nad ňou, riadením zásob a prijatých úverov.

operatívne plánovanie.Úloha operatívneho plánovania zahŕňa sledovanie denného zaťaženia zariadení, sled operácií, rozmiestnenie pracovníkov atď.

Taktické plánovanie zaujíma medzipolohu medzi dlhodobým strategickým a krátkodobým (operačno-kalendárnym). Taktické plánovanie je prostriedkom na realizáciu strategických plánov. Rozhodnutia prijaté v taktickom plánovaní sú menej subjektívne ako v strategickom plánovaní, pretože sú založené na objektívnejších a úplnejších informáciách. Implementácia taktického plánu je spojená s menším rizikom, keďže jeho rozhodnutia sú podrobnejšie, týkajú sa vnútorných problémov podniku a majú menší časový odstup (oneskorenie). Okrem toho sa taktické rozhodnutia ľahšie vyhodnocujú, hodnotia a vyberajú najlepšiu možnosť. Vzhľadom na to, že taktický plán je reprezentovaný systémom špecifických kvantitatívnych ukazovateľov, možno pri jeho vývoji široko využívať rôzne optimalizačné metódy. Taktický plán má multifunkčný účel. Vo všeobecnosti plní tri hlavné funkcie, ktoré sa čiastočne prekrývajú: prognózovanie, koordinácia a kontrola. Keďže taktický plán obsahuje podrobný systém konečných cieľov podniku, pri zostavovaní je potrebné určiť ciele v konkrétnej forme, ako aj prostriedky a metódy na ich dosiahnutie. Ďalšou funkciou taktického plánovania je koordinácia akcií. Plán tým, že stanovuje určité pomery medzi zdrojmi a činnosťami, vytvára dobrý základ pre koordináciu úsilia všetkých účastníkov v podniku. Koordinácia si zase vyžaduje integráciu všetkých častí taktického plánu. V tejto situácii je koordinácia plánov pokrývajúcich rôzne funkcie komplexnejším problémom, na ktorý sa využívajú rôzne prostriedky a metódy. A nakoniec, najdôležitejšou funkciou taktického plánu je zabezpečiť efektívnu kontrolu. Ako presne sa realizujú cieľové nastavenia plánu, závisí od toho, ako sa vytvorí kontrola nad jeho implementáciou. Systém podávania správ o plnení plánu, metódy hodnotenia a merania výkonnosti všetkých štrukturálnych divízií podniku by mali umožňovať organizáciu riadenia odchýlok. To umožňuje vrcholovému manažmentu venovať pozornosť len výnimočným udalostiam alebo situáciám, ktoré spôsobujú odchýlky od bežného priebehu výroby.

5 Marketingové plánovanie.

Proces marketingového plánovania je súčasťou systému plánovania podniku ako celku. Jednotný strategický plán je súbor plánov pre určité druhy činností (výroba, výskum a vývoj, financie, personálna politika atď.), medzi ktorými dôležité miesto berie marketing.

Marketingové plánovanie sa spravidla uskutočňuje v dvoch fázach: najprv sa vypracuje strategický plán a potom sa poskytnú plány na implementáciu stratégií (akčný plán alebo operačné plány a programy). Tento prístup k procesu plánovania vám umožňuje spočiatku sa sústrediť na vývoj stratégií bez toho, aby ste sa zaťažovali detailmi ich implementácie, čo zvyšuje efektivitu rozhodnutí prijatých v budúcnosti.

Strategický marketingový plán, zvyčajne vypracovaný na obdobie 3-5 rokov alebo viac, popisuje hlavné faktory a sily, ktoré by mali ovplyvňovať organizáciu v priebehu niekoľkých rokov, a tiež obsahuje dlhodobé ciele a hlavné marketingové stratégie s uvedením zdroje potrebné na ich realizáciu. Strategický marketingový plán teda charakterizuje aktuálnu marketingovú situáciu, popisuje stratégie na dosiahnutie cieľov a tie činnosti, ktorých realizácia vedie k ich dosiahnutiu.

Strategický plán sa zvyčajne každoročne prehodnocuje a aktualizuje a vypracuje sa na ročný plán, ktorý je oveľa podrobnejší.

Ročný marketingový plán popisuje aktuálnu marketingovú situáciu, marketingové ciele, marketingové stratégie na aktuálny rok. Ročný marketingový plán zahŕňa plány pre jednotlivé produktové rady, jednotlivé typy produktov a jednotlivé trhy. Ročný marketingový plán teda funguje na úrovni jednotlivých oddelení organizácie a marketingových funkcií a zahŕňa riešenie problémov v týchto oblastiach:

1. Marketingový prieskum.

2. Produktová politika.

3. Cenová politika.

4. Politika distribúcie komodít.

5. Komunikačná politika.

Aktuálnosť témy seminárnej práce zdôrazňuje skutočnosť, že v trhovej ekonomike možno stabilitu a úspech každého podnikateľského subjektu zabezpečiť len efektívne plánovanie jeho ekonomických aktivít. Plánovanie funguje v takých oblastiach, ako je plánovanie činnosti samostatnej hospodárskej jednotky a plánovanie ekonomických vzťahov. Plánovanie ako centrálny článok riadenia zastrešuje systém princípov, metód, foriem a techník regulácie trhového mechanizmu v oblasti využívania obmedzených zdrojov za účelom zvyšovania konkurencieschopnosti ekonomického subjektu.

Podstatou plánovania v trhovom hospodárstve je v podnikoch vedecké zdôvodnenie budúcich ekonomických cieľov ich rozvoja a foriem hospodárskej činnosti, výber najlepších metód na ich realizáciu na základe čo najkompletnejšej identifikácie druhov, objemov a načasovanie uvoľnenia tovarov požadovaných trhom, výkon prác a poskytovanie služieb a stanovenie takých ukazovateľov ich výroby, distribúcie a spotreby, ktoré pri plnom využití obmedzených výrobných zdrojov môžu viesť k dosiahnutiu kvalitatívne a kvantitatívne výsledky predpovedané v budúcnosti. V súčasnej fáze vývoja väčšiny ruských podnikov je hlavným cieľom plánovania maximalizácia zisku. Vedúci podniku pomocou plánovania zabezpečujú, aby úsilie všetkých zamestnancov zapojených do procesu výroby a hospodárskej činnosti smerovalo k dosiahnutiu stanovených cieľov.

Plánovanie je vypracovanie a úprava plánu vrátane predvídania, zdôvodnenia, konkretizácie a popisu činností hospodárskeho objektu v krátkodobom a dlhodobom horizonte. Plánovanie v podniku postupne pokrýva prácu ľudí a pohyb zdrojov (materiálnych a finančných) s cieľom dosiahnuť daný konečný výsledok. Podnikový plán schválený vedúcim má platnosť príkazu pre osoby a štrukturálne jednotky v ňom uvedené. Veľmi jasne a podrobne hovorí:

Účel podniku a jeho štruktúra na plánované obdobie, kvantitatívne vyjadrená sústavou stanovených ukazovateľov (s uvedením konkrétnych druhov výrobkov a charakteru práce);

Prostriedky na dosiahnutie cieľa (finančné, materiálne a pracovné);

Pravidlá a termíny prepojenia cieľov a prostriedkov po etapách na celé obdobie plánu;

Etapy a podmienky pracovného výkonu;

Realizátori plánu podľa termínov a typov prác;

Metódy, etapy a prostriedky monitorovania plnenia plánu.

Prakticky celý systém ekonomického riadenia a regulácie výroby je založený na metódach plánovania. Ukončenie jednej etapy prác je začiatkom ďalšej etapy. Nie je možné prepojiť všetky fázy výrobného procesu inou metódou bez pomoci plánovania.

Účelom tejto práce je študovať plánovanie činností v podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

1) zváženie podstaty plánovania a požiadaviek naň;

2) štúdium princípov plánovania;

3) zohľadnenie typov plánovania, strategického, súčasného a operačného;

4) analýza plánovania činnosti podniku na konkrétnom príklade.

1. Teoretické aspekty podnikového plánovania

1.1 Podstata plánovania. Požiadavky na plánovanie

Prvé kroky k systematizácii a zovšeobecneniu plánovacích skúseností sa urobili v 19. storočí. Americkí a európski odborníci. K zakladateľom metód plánovaného riadenia v ekonomike patria F. Taylor, G. Ford, C. Gant, A. Fayol. Gantt vyvinul najmä systém plánovaných harmonogramov („Ganttove diagramy“), ktorý umožnil kontrolovať spravovaný objekt a zostavovať harmonogramy práce do budúcnosti. Fayol, zakladateľ západnej administratívnej školy, označil plánovanie za jednu z najdôležitejších administratívnych operácií. Podľa jeho názoru je plánovanie „funkcia riadenia, ktorá určuje ciele činnosti, ako aj prostriedky a metódy potrebné na dosiahnutie cieľa, pracujúca v najefektívnejších konkrétnych podmienkach“. Plánovanie, ktoré zahŕňa prípravu prognóz, pre Fayola a ďalších západných špecialistov je však uzavreté v rámci firmy, aj keď v úzkej interakcii s jej prostredím.

Plánovanie na makroúrovni sa prvýkrát uskutočnilo v Rusku po októbrovej revolúcii v roku 1917. Prechod podnikov do verejného vlastníctva nastolil otázku spôsobov ich štátneho riadenia pred vládou. Okolnosti si vyžiadali hľadanie foriem a metód integrovaného systémového riadenia ekonomiky počnúc pracoviskom a končiac národným hospodárstvom krajiny ako celku. Na to boli vytvorené špeciálne štátne orgány na čele s Najvyššia rada národné hospodárstvo (VSNKh). K úlohám Najvyššej národohospodárskej rady patrila organizácia výroby a verejné financie, vypracovanie všeobecných noriem a plánov na reguláciu hospodárskeho života krajiny, koordinácia a zjednotenie činnosti ústredných a miestnych hospodárskych riadiacich orgánov.

Pozitívna prax centrálneho plánovania v ZSSR ukázala možnosť plánovania a strategického riadenia v celoštátnom meradle a zároveň predchádzanie krízam a nezamestnanosti. Anglický ekonóm J. Keynes s prihliadnutím na skúsenosti ZSSR v 30. rokoch minulého storočia navrhol základy štátnej regulácie ekonomiky. Odvtedy rôzne formy strategické programovanie a riadenie sa v ekonomickej praxi vo veľkej miere využívajú takmer vo všetkých západných krajinách.

V strategickom manažmente je plánovací proces zameraný na riešenie vzájomne závislých, ale obsahovo odlišných úloh: po prvé sociálno-ekonomické a po druhé organizačné a technické. Sociálno-ekonomické úlohy sú determinované spoločenským dopytom a podmienkami rozvoja spoločnosti. Organizačné a technické úlohy sú determinované spoluprácou pracovnej sily a sú determinované úrovňou rozvoja prostriedkov a spôsobov výroby. K obsahu plánovania výroby je preto potrebné pristupovať tak z hľadiska jeho organizačných a technických charakteristík, ako aj sociálno-ekonomických podmienok. V opačnom prípade môže dôjsť k vynechaniu mnohých kauzálnych vzťahov a závislostí, ktoré určujú ciele, formy a metódy plánovaného riadenia ekonomiky.

Plánovanie zaujíma ústredné miesto v mechanizme hospodárenia ako spôsob dosiahnutia cieľa založený na rovnováhe a postupnosti všetkých výrobných operácií a riešení sociálnych problémov. Toto nevyhnutná podmienka včasná príprava surovín, materiálov, súčiastok, nástrojov, zariadení na výrobu finálnych produktov a tvorbu zásob, ako aj školenia (obr. 1). Aby každá nezávislá výrobná organizácia udržala krok s konkurenciou, musí starostlivo plánovať vývoj vlastnej výroby a potrieb trhu na minimálne 2–3 roky a dosahovať plánované výsledky pomocou nástrojov riadenia. Akékoľvek nesprávne výpočty a opomenutia zároveň hrozia stratami a dokonca úplným zničením. Firma potrebuje poskytnúť perspektívu do najmenšieho detailu v každej fáze, od vývoja dizajnu produktu až po jeho predaj, až po zastavenie výroby a vstup na trh s novým produktom. Všetko by malo súvisieť s ekonomikou podniku, daňovým systémom a úverovou situáciou, postavením podniku na trhu a zámermi konkurentov, situáciou mimo podniku.

Plánovanie, správa a kontrola činnosti výrobného podniku sú neoddeliteľne spojené. V zahraničnej praxi ich často spája jeden pojem – „manažment“. Vo vzdelávacej literatúre pre univerzity v Japonsku sú manažment a plánovanie prezentované nasledovne (obr. 2).

Podobný prístup k plánovaniu a riadeniu výroby majú špecialisti takmer vo všetkých krajinách. Podľa kanadského podnikateľa D. Doyla „podnikateľský podnikateľský plán je základom zmluvy medzi podnikateľom a investorom-financujúcim subjektom. Je to bežná manažérska technika, ktorú používajú korporácie a inštitúcie všetkých veľkostí na stanovenie cieľa a navrhnutie spôsobov, ako ho dosiahnuť. Vypracúva sa spravidla na niekoľko rokov – zvyčajne na 5 rokov.

Ryža. 2. Pomer plánovania a riadenia výrobných činností podniku

Predstavenstvo rastúcej spoločnosti sa spolieha na dlhodobý plán ako plán.“ Dobrý plán je podľa Doyla jednou z hlavných podmienok úspechu každej spoločnosti. Vstup na trh so svojimi produktmi bez premysleného a presne vypočítaného plánu činnosti je zárukou neúspechu firmy. Plánovanie preto pokrýva všetky aspekty ekonomickej činnosti podniku (obr. 3).

Na roky 2006-2007 priemerné ročné náklady na zákl výrobné aktíva zvýšil o 3516 tisíc rubľov. alebo o 25,79 %. K nárastu hodnoty dlhodobého majetku došlo najmä v dôsledku prebytku prijatého investičného majetku nad vyradeným.

Miera návratnosti aktív za analyzované obdobie klesla o 20,68 %, čo naznačuje, že spoločnosť začala vyrábať menej na jednotku v prevádzke. Tento trend je pre podnik negatívny.

V rokoch 2006-2007 v RA sa uskutočnil nábor "Delta - plus". Na začiatku analyzovaného obdobia bol mzdový počet zamestnancov 1592 osôb, v rokoch 2007–1595 osôb. Vo všeobecnosti sa za analyzované obdobie zvýšil počet zamestnancov o 0,19 % alebo 3 osoby. Ziskovosť za analyzované obdobie vzrástla zo 16,9 % na 21,8 %. Pozitívnym trendom spoločnosti je zvyšovanie ziskovosti tržieb. Podľa výsledkov analýzy technicko-ekonomických ukazovateľov teda možno konštatovať, že v rokoch 2006-2007 došlo k zlepšeniu hlavných ukazovateľov charakterizujúcich činnosť podniku.

1. Zvyšovaním objemu výroby, s konštantnými fixnými nákladmi.

2. V dôsledku rastu produktivity práce, ktorý prevyšuje rast miezd.

3. Znížením cien materiálov.

Je to možné aj zvýšením objemu a cien komerčných produktov.

Náklady na tovar v roku 2007 dosiahli 190 596 tisíc rubľov. A objem obchodovateľných produktov je 232 213 tisíc rubľov. Náklady 0,82 rubľov. za 1 rubeľ obchodovateľných produktov. Pri poklese o 5% budú náklady predstavovať 0,78 rubľov.

Náklady na štvorcový = Základné náklady. * 1,05 = 0,82 * 1,05 = 0,78 (rubľov)

K tomu je potrebné pri konštantnej hodnote predajných cien a objeme produktov znížiť náklady na komerčné produkty o 9297 tisíc rubľov. alebo 4,88 %. Zo vzorca (1) vyplýva:

Nákladová cena = tovar. Prod. × Náklady

Nákladová cena m2 \u003d (Základná cena. / Základná cena.) * Štvorec nákladov.

Nákladová cena m2 = 190596 / 0,82 * 0,78 = 181298 (tisíc rubľov)

Zníženie nákladov. = Náklady Základňa - Vlastné náklady. Pl. = 190596 - 181298 = 9297 (tisíc rubľov)

Ak ponecháme predchádzajúcu hodnotu výrobných nákladov, potom je potrebné zvýšiť cenu obchodovateľných produktov o 11 908 tisíc rubľov. alebo 5,1 %. Zo vzorca (1):

Tov. Prod. = Nákladová cena / Náklady

Tov. Prod. Pl. = Tov. Prod. Základňa / Nákladové základy. * Náklady pl.

Tov. Prod. Pl. = 232213 / 0,82 * 0,78 = 244121 (tisíc rubľov)

Zoom TP = TP pl. – základne TP. = 244121 - 232213 = 11908 (tisíc rubľov)

Tento typ plánovania nemôže plne uspokojiť potrebu podniku na riadenie rozpočtu, pretože nie je komplexný a úplný. Rozpočet ako nástroj na popis nákladov výrobných činností umožňuje sprehľadniť a zviditeľniť celý finančný obrys podniku a tiež umožňuje porovnávať všetky druhy príjmov, nákladov a výsledkov dosiahnutých za rozpočtové obdobie.

Poslanie rozpočtovania je dôležité najmä z hľadiska finančného popisu dlhého výrobného cyklu, v rámci ktorého môže byť časový interval medzi predajom výrobkov a služieb a samotnou realizáciou výdavkov až rok. Okrem toho skutočné peňažné toky nemožno porovnávať v rovnakom období so zodpovedajúcimi príjmami a výdavkami, pretože pri dlhodobej realizácii objednávky ide buď o predplatenie za splnenie objednávky, alebo o zálohové financovanie vo veľkých podieloch. Preto tradičný výpočet finančné ukazovatele, nemožno použiť na posúdenie efektívnosti podniku.

Zavedenie tejto technológie riadenia má navyše riešiť množstvo lokálnych problémov, najmä: 1. Zabezpečiť transparentnosť pri využívaní materiálnych a finančných zdrojov pre manažérov, s cieľom efektívnejšieho riadenia výroby. 2. Vyhodnotiť efektívnosť jednotlivých druhov výrobných činností a podniku ako celku za rozpočtové obdobie s využitím modernejšej technológie plánovania nákladov, zisku a tvorby konečnej ceny diela, na základe čoho bude so zákazníkom podpísaná zmluva. 3. Plne zhodnotiť prácu výrobných jednotiek prostredníctvom stanovených limitov využívania zdrojov. 4. Promptne kontrolovať všetky druhy nákladov v rámci samostatnej (veľkej) zákazky, čo vám umožní získať objektívne finančné informácie o postupe jej realizácie a schopnosti včas vykonať potrebné úpravy. 5. Systematizovať cash flow, teda optimálne rozložiť odlev finančných prostriedkov s prihliadnutím na ich plánovaný príjem, čím sa minimalizujú medzery v platbách. Klasickým začiatkom rozpočtovania je najčastejšie predajný rozpočet. V RA "Delta-plus" jeho funkcie plní implementačný rozpočet.

Rozpočet predaja sa tvorí v kontexte druhov výrobných činností a odráža náklady (ceny) produktov (práce, služby) určené zmluvou podľa objednávok, ktoré sa predajú partnerom v rámci daného rozpočtového obdobia. Inými slovami, výťažok z predaja objednávok je vypočítaný spôsobom dopravy, t.j. zohľadňujú sa len časovo rozlíšené príjmy daného obdobia. Realizačný rozpočet je v skutočnosti rozhodujúci pre celý systém finančného plánovania, keďže veľkosť veľkej väčšiny ukazovateľov závisí od zloženia realizovaných zákaziek.

Ďalej sa na základe odbytového rozpočtu, ako aj rozšírenej kalkulácie každej zákazky zostavuje nákladový rozpočet (príloha tabuľka 2), ktorého informačnou hodnotou je určenie nákladov na suroviny, polotovary a pod. , ktoré budú použité v hlavnej výrobe počas rozpočtového obdobia. Tento rozpočet sa tvorí v kontexte hlavných výrobných dielní, teda štandardných nákladových stredísk. Zároveň je štruktúra rozpočtového modelu taká, že rozpočet priamych materiálových nákladov je rozpočtom I. stupňa, a preto na jeho zostavenie je potrebné použiť súhrnné informácie o nákladoch na materiálové zdroje spotrebované v rámci každé zo štandardných nákladových stredísk. To znamená, že je potrebné zhrnúť priame materiálové náklady pre každú zákazku realizovanú počas tohto obdobia v každom z výrobných oddelení. Zároveň sa tvorí ďalší rozpočet - rozpočet administratívnych nákladov. V praxi môžu nastať hlavné ťažkosti pri plánovaní rozdelenia nákladov na suroviny a materiály medzi hlavné výrobné prevádzky.

Faktom je, že celková štandardná hodnota materiálových nákladov na konkrétnu zákazku je stanovená striktne v súlade s technickou dokumentáciou, no nie vždy je možné spoľahlivo určiť, v ktorom z oddelení tieto náklady v procese plnenia vzniknú. objednávka.

Tu je dôležité poznamenať, že mzdy pracovníkov podniku sa počítajú na základe schválenej hodinovej tarifných sadzieb a prácnosti práce, za každé rozpočtové obdobie, t.j. na mesiac. Tento rozpočet je dôležitý, pretože určuje úroveň všeobecných a administratívnych výdavkov podniku na rozpočtové obdobie, to znamená náklady na platy pre riadiacich pracovníkov, údržbu budov, stavieb a zariadení, služby tretích strán súvisiace s právnymi, náklady na informácie, údržbu a iné. Väčšina nákladov na správu je fixná.

V období, keď je objem vykonaných prác malý, má táto hodnota významný vplyv na cenu hotových výrobkov, prác a vykonaných služieb, preto je veľmi dôležité správne plánovať výšku nákladov na riadenie v rámci vhodného rozpočtu, aby sa čo najpresnejšie tvoria náklady na predávané výrobky a určujú efektívnosť výrobných činností.

Rozpočtový model podniku je tak plne vytvorený. Zahŕňa tie rozpočtové formy, ktoré sú potrebné na realizáciu cieľov a cieľov identifikovaných ako hlavné pri organizovaní procesu zostavovania rozpočtu. Okrem toho navrhovaný model uspokojuje informačné potreby manažérov a vlastníkov podniku. Vyvinuté formáty finančného plánovania plne odrážajú špecifiká výrobných činností a potvrdzujú myšlienku, že rozpočet každého podniku by mal byť individuálny, pretože absolútna podobnosť v podnikaní nie je možná. Tvorba každého z rozpočtov je založená na princípe prezentovania informácií v kontexte hlavných oblastí výroby, hlavných výrobných dielní (štandardných nákladových stredísk) a nákladových položiek, ktoré zaberajú najväčší podiel v štruktúre nákladov oboch jednotlivých rozpočtových objektov. a podnik ako celok.

Na zlepšenie algoritmu finančného plánovania v činnosti RA "Delta - plus" je potrebné nasledovné.

Pre nastavenie rozpočtovania je potrebné nielen schváliť pevnú skladbu formátov rozpočtového hospodárenia, ale aj vypracovať pravidlá a organizačné postupy, ktoré upravujú všetky aspekty vzájomného pôsobenia štrukturálnych jednotiek v rámci rozpočtového procesu.

Sú to postupy zostavovania, koordinácie, konsolidácie a schvaľovania rozpočtov podniku, ich analýzy a úpravy, ktoré menia finančné plánovanie na manažérsku technológiu.

Dostali sme sa teda k jednej z najťažších a najkľúčovejších etáp práce – vypracovaniu rozpočtových predpisov.

Rozpočtové nariadenie je zavedený postup interakcie všetkých účastníkov procesu tvorby rozpočtu, prezentovaný ako súbor vnútropodnikových noriem a pravidiel.

Pri tvorbe rozpočtového nariadenia treba dbať na to, aby bol zrozumiteľný a dostupný pre každého, kto ho bude musieť dodržiavať. Postupy v ňom predpísané musia byť oznámené v prístupnej forme každému z účastníkov rozpočtového procesu. Je potrebné sa pripraviť na to, že vysvetľovacie práce budú musieť byť vykonané viackrát, niekedy sa prekoná odpor personálu.

V počiatočnom štádiu tvorby rozpočtového nariadenia sú jeho základnými prvkami schválená finančná štruktúra a rozpočtový model podniku, o ktorých sme hovorili vyššie.

Ďalším najdôležitejším krokom je definovanie rozpočtového obdobia, alebo takzvaného „finančného plánovacieho horizontu“.

Rozpočtové obdobie je obdobie, na ktoré sa zostavujú rozpočty, v ktorom sa rozpočty upravujú a sleduje sa ich plnenie. V tomto prípade je potrebné zjednotiť rozpočtové obdobie pre každý z rozpočtov.

Okrem toho je kľúčovým pojmom minimálne rozpočtové obdobie ako merná jednotka pre hlavné rozpočtové obdobie prijaté v podniku (štvrťrok, mesiac, desaťročie) podľa typu finančných plánov.

Ako mnohí priemyselné podniky regiónu, vzhľadom na zložitosť prognózovania objemu a štruktúry zákaziek v strednodobom a dlhodobom horizonte bude rozpočtové obdobie rovné 1 štvrťroku. Minimálne rozpočtové obdobie je zároveň jeden mesiac pre rozpočty všetkých úrovní. Hlbšia špecifikácia horizontu plánovania je nevhodná z dôvodu, že dĺžka trvania väčšiny zákaziek presahuje 1 mesiac.

Výnimkou z tohto pravidla je rozpočet peňažných tokov, pretože príjmy a platby sa vyskytujú takmer denne, a preto pre platobný kalendár, ktorý je základom pre vytvorenie BDDS, bude minimálne rozpočtové obdobie 1 dekáda.

Okrem toho je potrebné poznamenať, že rozpočtové ukazovatele stanovené na štvrťrok sú vždy skôr prognózou ako podrobným plánom, pričom akékoľvek odchýlky od nich je potrebné dôkladne analyzovať. Navyše je celkom možné, že pri praktickom použití metodiky finančného plánovania je v procese tvorby štvrťročného rozpočtu vhodné nerozpisovať náklady podľa workshopov a sekcií, ale použiť ich všeobecnejšie zoskupenie v rámci hlavných rozpočtov. Keďže je zrejmé, že štruktúra výrobného programu sa môže do troch mesiacov výrazne zmeniť. V skutočnosti, aby sa minimalizovali negatívne dôsledky spojené s prirodzenou nepresnosťou stanovovania plánov a predpovedí na dlhé obdobia, existuje technológia priebežného plánovania, ktorá zahŕňa neustále, ale prísne regulované úpravy predtým stanovených ukazovateľov.

Po definovaní rozpočtového obdobia, mechanizmov a postupov na zostavovanie každého z rozpočtov bude potrebné vypracovať ich predloženie, odsúhlasenie, konsolidáciu a schválenie. Proces tvorby návrhu zahŕňa v prvom rade zavedenie termínov a postupov, vykonávanie zodpovednosti pridelenej štrukturálnym oddeleniam v systéme rozpočtového procesu.

Okrem toho je potrebné stanoviť rámec rozpočtového cyklu, to znamená rozhodnúť, kedy sa spočítajú výsledky plnenia rozpočtu v rámci rozpočtového obdobia a vykonajú sa úpravy (úpravy predtým schválených finančných ukazovateľov) pre zvyšok rozpočtového obdobia. Na základe štruktúry stanoveného rozpočtového obdobia bude rozpočtový cyklus jednomesačný.

Na základe stanoveného rozpočtového cyklu sa stanovujú postupy rozpočtovej kontroly, teda pravidelné vyhodnocovanie plnenia rozpočtu. Kontrolným nástrojom je výpočet a analýza odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných. V podstate sa tento prvok rozpočtového riadenia stáva základom pre následné úpravy a prijímanie potrebných manažérskych rozhodnutí.

V prvom rade si stanovíme lehotu, počas ktorej musí každý z účastníkov rozpočtového procesu predložiť príslušný rozpočet na posúdenie rozpočtovému výboru, teda kolegiálnemu riadiacemu orgánu vytvorenému na riadenie rozpočtovania. V rámci tejto úlohy sa určilo, že najneskôr do 5. dňa mesiaca, ktorý predchádza prvému mesiacu nového rozpočtového obdobia, má byť zostavený realizačný rozpočet, na základe ktorého najneskôr do 15. dňa v tom istom mesiaci také prevádzkové rozpočty ako: rozpočet priamych materiálových nákladov, rozpočet priamych mzdových nákladov, rozpočet všeobecných výrobných a riadiacich nákladov.

Tieto informácie sú základom pre rozpočtovanie nedokončenej výroby, výrobných nákladov, ako aj hlavných rozpočtov podniku.

Osobitná pozornosť v procese ich prípravy bude venovaná rozpočtom na 1 mesiac nadchádzajúceho štvrťroka, keďže sa predpokladá, že predikčné ukazovatele tohto konkrétneho obdobia by mali byť stanovené čo najpresnejšie. To sa zase vysvetľuje zrejmou skutočnosťou, že pri splnení týchto rozpočtových parametrov podnik začína svoju prácu v novom období a ukazovatele na nasledujúce dva mesiace budú nevyhnutne podliehať úpravám.

Ďalej, najneskôr do 20. dňa predpovedného mesiaca musí plánovacie a ekonomické oddelenie v spolupráci s ostatnými účastníkmi rozpočtového procesu na základe už dostupných informácií poskytnúť kompletný súbor rozpočtových ukazovateľov na posúdenie zo strany Ú. rozpočtový výbor.

Potom by mal rozpočtový výbor do 5 pracovných dní dôkladne preštudovať poskytnuté informácie, konzultovať kontroverzné otázky a vykonať potrebné úpravy. V konečnom dôsledku, po uplynutí stanoveného obdobia, musia byť konečné rozpočtové parametre schválené na príkaz vedúceho a oznámené každej zo štrukturálnych jednotiek ako hlavný finančný štandard pre nadchádzajúcu prácu.

So začiatkom prvého pracovného dňa vykazovaného rozpočtového obdobia sa schválený rozpočtový model zavádza do praxe, konsolidujú sa primárne účtovné informácie, ktoré sú potrebné pre následné posúdenie plnenia rozpočtu.

Zavedenie najdôležitejšej funkcie rozpočtového hospodárenia - princíp kĺzavého plánovania, najneskôr do 20. dňa 1. mesiaca plnenia rozpočtu na základe dostupných informácií potrebné úpravy niektorých ukazovateľov rozpočtu za druhý a tretí mesiac, ako aj konečné ukazovatele za štvrťrok, resp.

A nakoniec, najneskôr do 10. dňa každého mesiaca by sa v rámci celého rozpočtu mali sformovať skutočné ukazovatele predchádzajúceho mesiaca a mala by sa vypracovať správa o jeho plnení. To vám umožní vypočítať odchýlky skutočných ukazovateľov od plánovaných analytická práca a implementovať príslušné manažérske rozhodnutia.

Je dôležité poznamenať, že v budúcnosti bude úprava rozpočtových ukazovateľov na nasledujúce obdobia vykonaná až po ukončení postupu kontroly rozpočtu opísaného vyššie. Najneskôr do 20. dňa každého mesiaca je teda možné vykonať úpravy parametrov prognózovaného rozpočtu na základe analýzy plnenia rozpočtu za predchádzajúce obdobie.

V najlepšej praxi rozpočtového hospodárenia v ruských podnikoch rozpočtové predpisy prísne určujú relatívnu odchýlku skutočných ukazovateľov od plánovaných, ktorých prekročenie oprávňuje na zmeny schváleného rozpočtu. Avšak vzhľadom na skutočnosť, že uvažovaný podnik je malého rozsahu, takéto prísne obmedzenia týkajúce sa postupu úpravy by sa nemali zaviesť. Najefektívnejšie rozhodnutie urobí odborník pri zvažovaní výsledkov plnenia rozpočtu.

Súčasnú kontrolu nad plnením rozpočtových predpisov je potrebné zveriť plánovaciemu a ekonomickému bloku, v počiatočnej fáze je mimoriadne potrebná zvýšená pozornosť manažérov spoločnosti, pretože manažérska prax ukazuje, že realizácia akýchkoľvek zložitých úloh na začiatku vyžaduje ich priama účasť, inak bude projekt odsúdený na neúspech.

Záver

Na základe vykonanej práce možno vyvodiť nasledujúce závery.

V rámci implementácie vyvinutého modelu rozpočtovania v RA „Delta-plus“, predtým ako sa stane efektívnou technológiou riadenia, je potrebné vykonať jeho skúšobné predbežné testovanie.

Takáto práca nám umožňuje odhaliť praktické problémy v technológii finančného plánovania a zaviesť vhodné problémy do rozpočtových štandardov ešte pred ich konečným schválením pre efektívnejšiu implementáciu v budúcnosti.

Vzhľadom na dosiahnuté skutočné údaje a analýze odchýlok plánovaných ukazovateľov môžeme hovoriť o nasledujúcich záveroch a výsledkoch, ktoré nám systém rozpočtovania umožňuje.

Najprv sa pozrime na technické aspekty odrážania skutočných výsledkov, pretože v skutočnosti ide o pomerne komplikovanú a časovo náročnú prácu, najmä ak sa nepoužívajú automatizované softvérové ​​​​produkty.

Skutočnosť, že skutočné výsledky plnenia rozpočtu je možné zhrnúť do 10 dní, treba považovať za bezvýhradne pozitívum, ktoré odráža vysokú kvalitu účtovníctva. Skúsenosti mnohých podnikov, ktoré v súčasnosti implementujú metódu finančného plánovania, ukazujú, že dodržiavanie takýchto termínov je nemožná úloha. Dôvody sú na povrchu: chýbajúci rozvrh účtovných pracovných postupov, nízka výkonná disciplína zamestnancov na všetkých úrovniach, v dôsledku čoho sa dokumenty potvrdzujúce náklady vynaložené podnikom premietajú do účtovníctva s výrazným oneskorením, a preto špecialista na rozpočtovanie nie je schopný vytvoriť spoľahlivý obraz o finančných výsledkoch v tak krátkom čase.

Vo všeobecnosti teda nesúlad medzi rozpočtovými ukazovateľmi v tomto prípade uprednostňuje prácu podniku.

Vypracovaná metodika finančného plánovania nepokrýva všetky aspekty výrobnej činnosti podniku, čo neumožňuje porovnávať všetky vynaložené náklady a dosiahnuté výsledky vo finančnom vyjadrení na najbližšie obdobie ako celok a za jednotlivé jednotky. Okrem toho bola vytvorená technológia na zostavovanie, úpravu, sledovanie a vyhodnocovanie plnenia finančných plánov, a preto sa rozpočtovanie stáva základom vnútropodnikového riadenia.

Informácie o riadiacich procesoch, ktoré sa predtým uchovávali v pamäti alebo neboli v určitých časových okamihoch dostupné, môžu byť teraz prezentované vo forme systému rozpočtov na rôznych úrovniach.

Proces implementácie rozpočtovania v RA "Delta-plus" je však charakterizovaný nasledujúcimi ťažkosťami. Pri zostavovaní nákladového rozpočtu je v počiatočnej fáze pomerne ťažké rozdeliť plánované množstvo spotreby surovín a materiálov medzi hlavné výrobné prevádzky. Je to spôsobené tým, že v súčasnosti v podniku v systéme plánovania výroby existuje iba prax rozdeľovania intenzity práce a nákladov práce, ale neuplatňuje sa rozdeľovanie materiálových nákladov pred začatím práce. V tejto súvislosti sa navrhuje zaviesť v rámci rozpočtového modelu rozpočty workshopov, ktoré zohľadňujú všetky ukazovatele potrebné pre plnohodnotné plánovanie.

Ďalší technický problém spočíva v tom, že pri rozpočítavaní miezd, režijných a administratívnych nákladov je potrebné brať do úvahy plán dovoleniek všetkých zamestnancov, pretože výška dovolenky výrazne ovplyvňuje výšku časovo rozlíšených nákladov práce v každom z nákladov. stredísk.

Problémom je aj efektívnosť spracovania informácií a poskytovania údajov pre účely rozpočtového hospodárenia. Aj napriek pomerne kvalitnej a efektívnej práci účtovníckej služby nie je možné režijné náklady vyčísliť skôr ako 10. deň nasledujúceho mesiaca po vykazovaní. Je to spôsobené tým, že dodávatelia energií poskytujú primárne informácie potrebné na účtovanie len v presne stanovených intervaloch a samozrejme vždy môžu nastať situácie, kedy potrebné doklady potvrdzujúce vynaložené náklady podniku (vykonané práce, faktúry a pod. .) atď.), nie je možné včas zohľadniť, a to tak vinou zamestnancov, ktorí porušili lehoty na predkladanie informácií schválené harmonogramom účtovného pracovného postupu, ako aj vinou samotných protistrán.

Pre mnohých manažérov zostáva otázka rovnaká, aký je skutočný, v peňažnom vyjadrení, efekt rozpočtovania. Samozrejme, vždy je dosť ťažké kvantifikovať takýto efekt, ako práca tým či oným smerom ovplyvnila zvýšenie zisku podniku. Vzhľadom na problematiku ekonomickej efektívnosti tejto manažérskej technológie je preto možné rozlíšiť niekoľko hlavných smerov kontrolného vplyvu rozpočtovania na výkonnosť podniku. Ide o zavedenie plnohodnotného plánovania, zavedenie skutočnej zodpovednosti za výsledok a nastavenie systému kontroly, účtovníctva, rozboru a prípravy rozhodnutí na základe výsledkov rozboru.

Metodická a plnohodnotná práca vo všetkých týchto oblastiach nevyhnutne vedie k zlepšeniu finančnej a ekonomickej kondície podniku.

Je veľmi dôležité poznamenať, že použitie špecifických ustanovení, vzorcov a opatrení určených na povzbudenie a potrestanie zamestnancov zodpovedných za plnenie rozpočtu je nemožné a dokonca deštruktívne aplikovať súčasne so zavedením hlavných komponentov rozpočtovania, ktorého technológia bola diskutované vyššie. Je to spôsobené tým, že na uplatnenie určitých motivačných systémov je pre podnik nevyhnutné nazbierať určité skúsenosti v rámci rozpočtového hospodárenia. To znamená, že navrhovaný rozpočtový systém musí prejsť skutočným testom, aby sa identifikoval najväčší počet problémov a chýb v procese jeho praktického používania, a na to, ako ukazujú skúsenosti, je potrebných najmenej niekoľko mesiacov.

Prax by mala ukázať, ako kompetentne fungujú postupy plánovania, zberu a spracovania informácií, organizačná interakcia a tiež do akej miery je ten či onen vykonávateľ zodpovedný za plnenie stanovených úloh. Až po zodpovedaní týchto a ďalších kľúčových otázok, ako aj odstránení zistených problémov, môžete pristúpiť k definovaniu konkrétnych metód motivácie zamestnancov.

2. Volkov O.I., Sklyarenko V.K. Ekonomika podniku: kurz prednášok. – M.: INFRA-M, 2006.

3. Galenko V.P. Podnikateľské plánovanie v otvorenej ekonomike: učebnica. príspevok / Galenko V.P., Samarina G.P., Strakhova O.A. – M.: Academia, 2005. – 283 s.

4. Gružinov V.P. a iná ekonomika podniku. Návod. M.: "Financie a štatistika", 2005.

5. Danilin V.I. Operatívne a finančné plánovanie v korporácii: Metódy a modely. – M.: Nauka, 2006. – 333 s.

6. Zolotarev S.N. Princípy finančného plánovania // Financie. - 2008. - č. 3. – S. 75–76.

7. Kolos B. Manažment finančné aktivity podniky: Per. z angličtiny. Moskva: Progress, 2005.

8. Kuzyk B.N. Prognózovanie a strategické plánovanie sociálno-ekonomického rozvoja: učebnica / Kuzyk B.N., Kushlin V.I., Yakovets Yu.V. - M.: Ekonomika, 2006. - 427 s.

9. Rasulev A. Plánovanie ako faktor regulácie trhovej ekonomiky / A. Rasulev, R. Rakhimov // Spoločnosť a ekonomika. - 2007. - č. 11–12. – S. 113–118.

10. Safronov N.A. Ekonomika organizácie (podniku): Proc. pre porov. špecialista. učebnica prevádzkarní. - M.: Ekonóm, 2005. - 251 s.

11. Sergejev I.V. Podniková ekonomika. Príloha 2. vydania. a prepracované. M.: Financie a štatistika, 2006

12. Sergejev I.V. Podniková ekonomika: Proc. príspevok - 2. vyd., preprac. a dodatočné - M.: Financie a štatistika, 2004. - 304 s.

13. Podniková ekonomika: Učebnica / Ed. V.M. Semenov. - M .: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2005.

14. Ekonomika podniku. Učebnica pre vysoké školy Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. V.Ya. Gorfinkel a kol., 3. vydanie. Prepracované a dodatočné - M.: UNITI, 2006; – 718 s.

15. Ekonomika podniku. F.K. Bea, E. Dichtl a kol Učebnica pre vysoké školy. Preklad z nemčiny. M.: INFRA. 2005 - 928 s.

16. Ekonomika podniku (firmy): Učebnica / Ed. Prednášal prof. O.I. Volkovej a doc. O.V. Devyatkin. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: INFRA-M, 2006. – 601 s.