Úvod
Kapitola 1. Koncepcia analýzy silných a slabých stránok podniku a metodika jej implementácie ................................ ....................................................... ....................... 5
Kapitola 2. Praktická časť ................................................. ................................. deväť
2.1. Organizačne - ekonomická charakteristika CJSC Belgorodsky Cement ................................................. .. ................................................. .. ........................ deväť
2.2. Analýza silných a slabých stránok Belgorodsky Cement CJSC ............ 14
2.2.1. Analýza konkurencie ................................................ ................................... štrnásť
2.2.2. Marketingový a predajný systém ................................................................. ...................... 15
2.2.3. Finančná analýza ................................................................... ............... osemnásť
2.2.4. Súhrnná analýza silných a slabých stránok ................................................... 20
Záver
Zoznam použitých literárnych zdrojov
Relevantnosť a problémy výskumu. Pre správne posúdenie práce podnikov v podmienkach trhové hospodárstvo je potrebné neustále a komplexne skúmať trhy, na ktoré vstúpili a chcú sa presadiť a vykonávať svoje aktivity. Na tento účel sa vykonáva PEST analýza - hodnotenie politických (politických), ekonomických (ekonomických), sociálnych (sociálnych) a technických (technických) faktorov. Vedenie podniku však musí jasne vedieť o vnútornom stave svojho podniku.
Pri analýze trhov sú najzaujímavejšie tieto ukazovatele:
Kapacita trhu, to znamená možné objemy predaja konkrétneho produktu;
Prieskum trhu a prognóz predaja;
výskum správania nakupujúcich;
Štúdium praxe konkurentov;
Nástrojom pre takéto štúdie môže byť analýza silných a slabých stránok podniku, jeho príležitostí a nebezpečenstiev.
Silné stránky podniku sú to, v čom vyniká, alebo niektoré funkcie, ktoré poskytuje pridané vlastnosti... Sila môže spočívať v skúsenostiach, ktoré máte, prístupe k jedinečným zdrojom, dostupnosti vyspelých technológií a moderného vybavenia, vysoko kvalifikovanom personále, vysokej kvalite vašich produktov, sláve značka atď.
Slabými stránkami podniku je absencia niečoho dôležitého pre fungovanie podniku, prípadne niečoho, čo sa zatiaľ v porovnaní s inými podnikmi nepodarilo. Ako príklad slabých stránok možno uviesť príliš úzku škálu produktov, zlú povesť firmy na trhu, nedostatok financií, nízku úroveň služieb a pod.
Hlavným cieľom tejto práce je preštudovať metodiku analýzy silných a slabých stránok podniku moderných spoločností v priemysle stavebných materiálov (ďalej PSM).
V súlade s týmto cieľom si štúdia stanovila tieto úlohy:
1. Definujte pojem analýzy silných a slabých stránok podniku v systematickom strategickom riadení.
2. Zvážte organizačné a ekonomické charakteristiky podniku.
3. Ukážte hlavných konkurentov podniku.
4. Reflektovať dôležitosť a ciele podnikového marketingového systému.
5. Analyzujte finančnú situáciu podniku.
6. Vykonajte analýzu silných a slabých stránok podniku.
Predmetom výskumu v tejto práci je CJSC "Belgorodsky cement".
Predmetom skúmania sú silné stránky a slabé stránky podnikov.
Teoretickým a metodologickým východiskom výskumu sú: práce, učebnice a monografie domácich a zahraničných autorov z oblasti teórie manažmentu, marketingu, ekonomiky, materiály periodík, usmernenia, zdroje globálnej siete internet.
Informačnú bázu tejto štúdie predstavujú tieto zdroje:
1) Účtovníctvo a finančné výkazy Belgorodsky Cement CJSC za posledné 3 roky;
2) Štatistické informácie plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku za posledné 3 roky;
3) Materiály marketingového výskumu trhu so stavebnými materiálmi.
Kapitola 1. Koncepcia analýzy silných a slabých stránok podniku a metodika jej implementácie
Analýza silných a slabých stránok podniku hodnotí vnútorné silné stránky podniku s cieľom využiť príležitosti a vnútorné slabé stránky, ktoré môžu zhoršiť budúce výzvy spojené s vonkajšími rizikami. Metóda používaná na diagnostiku vnútorných problémov sa nazýva manažérsky prieskum. Je založená na komplexnom štúdiu rôznych funkčných oblastí organizácie a v závislosti od úlohy môže byť metodicky jednoduchá alebo zložitejšia.
Pre účely strategického plánovania sa odporúča zahrnúť do prieskumu 5 funkčných oblastí: marketing, financie (účtovníctvo), výroba, personál, organizačná kultúra a imidž organizácie.
1. Oblasť marketingu.
Pri analýze marketingovej funkcie sa zvýrazní 7 prvkov použitia:
a) podiel na trhu a konkurencieschopnosť. Trhový podiel v % jeho celkovej kapacity je jedným z najdôležitejších ukazovateľov charakterizujúcich úspešnosť podniku, od r existuje vzťah medzi trhovým podielom podniku a jeho ziskovosťou; zároveň je to základný cieľ väčšiny firiem a manažment ho neustále sleduje. Nie je potrebné úplne ovládať alebo ovládnuť trh.
b) rozmanitosť a kvalita sortimentu. Do značnej miery určuje
udržateľnosť podniku; ale tu sú možné rôzne prístupy: jedna firma
vyrába obmedzený sortiment a svoj hlavný úspech vidí v
zabezpečenie kvality produktov, zvládne 1-2 produkty ročne; iná firma ročne ovláda desiatky a stovky nových produktov. Pri zakladaní
krátkodobé a dlhodobé ciele, je nevyhnutné, aby vrcholový manažment spoločnosti neustále monitoroval a vyhodnocoval sortiment produktov.
c) demografia trhu.
Štúdium zmien na trhu a v štruktúre zákazníkov je pre manažment podniku náročnou úlohou, ktorá ešte viac komplikuje jeho stratifikáciu spoločnosti, zmenu úrovne príjmov väčšiny obyvateľstva, zmenu v sociálnej oblasti. hodnoty.
d) prieskum a vývoj trhu.
Na udržanie konkurencieschopnosti organizácie je potrebné vykonávať rozsiahly výskum a vývoj nových produktov a služieb, ako aj nových trhov, čo umožňuje rýchlo reagovať na zmeny dopytu a včas zvládnuť nové odbytové trhy.
e) predpredajný a popredajný zákaznícky servis.
Zákaznícky servis je dnes najslabším miestom v podnikaní. K tomu prispieva efektívny a dobrý popredajný servis viac predaj, vytváranie a udržiavanie lojality zákazníkov k spoločnosti, umožňuje stanoviť vyššie ceny.
Podnik môže počítať s úspechom na trhu len vtedy, ak má aktívnych a kompetentných predajcov, agresívnu, kreatívnu reklamu a propagáciu tovarov a služieb.
g) zisk.
Všeobecný ukazovateľ výkonnosti komerčné organizácie; neustále sledovanie ziskov z rôznych činností, tovarov a služieb je dôležitou funkciou marketingového manažéra.
Nezisková organizácia uprednostňuje efektivitu svojej činnosti, pretože efektívna dodávka produktu alebo služby je ústredným prvkom marketingu.
2. Financie (účtovníctvo)
Finančná situácia podniku do značnej miery určuje, akú stratégiu si manažment zvolí do budúcnosti. Podrobná analýza finančnej situácie pomáha identifikovať existujúce a potenciálne slabé stránky spoločnosti. Analýza sa spravidla vykonáva metódami finančného auditu - je to prácna práca, vyžaduje si veľa času a zapojenie veľkého počtu zamestnancov. Je potrebné usilovať sa o to, aby finančný audit nezasahoval do bežného fungovania podniku počas obdobia jeho vykonávania.
3. Výroba.
Priebežná analýza riadenia výroby má veľký význam pre včasné prispôsobenie vnútornej štruktúry podniku zmenám vonkajšieho prostredia a prežitie v konkurenčnom prostredí.
V priebehu analýzy je potrebné získať odpoveď na otázky: Môže firma vyrábať tovary a služby s nižšími nákladmi ako konkurencia? Existuje prístup k novým materiálom? Závisí podnikanie od jedného dodávateľa alebo existuje možnosť výberu? Aké je vybavenie, je nové a dobre udržiavané? Je systém obstarávania navrhnutý tak, aby znížil zásoby a urýchlil predaj produktov? Existujú mechanizmy na kontrolu prichádzajúcich materiálov, ich pohybu vo výrobe a odchádzajúcich produktov? Môže podnik slúžiť trhom, ktoré jeho konkurenti nedokážu? Má spoločnosť účinný systém kontroly kvality výrobkov? Ako dobre má podnik naplánovaný výrobný proces a je možné ho zlepšiť?
4. Personál (ľudské zdroje).
Riešenie mnohých problémov zlepšenia podniku závisí od zabezpečenia výroby a riadenia kvalifikovaných odborníkov.
Pri analýze funkcií ľudských zdrojov sa odporúča odpovedať na otázky: Ako charakterizovať typ zamestnancov, ktorí v súčasnosti pracujú v organizácii a čo sa od nich bude vyžadovať v budúcnosti? Aká je kompetencia a odborná príprava vrcholového manažmentu podniku? Existuje plán nástupníctva vedenia? Existuje efektívny a konkurencieschopný systém odmeňovania? Využívajú sa manažérske školenia a profesionálny rozvoj efektívne? Existujú prípady odchodu popredných špecialistov z podniku a prečo? Má podnik zavedený systém hodnotenia zamestnancov a kedy sa takéto hodnotenie vykonalo naposledy?
Analýza každej problematiky samostatne aj v komplexe, posúdenie kvality ľudských zdrojov identifikuje potenciálne slabé stránky v tejto funkčnej oblasti a prijme adekvátne opatrenia.
5. Organizačná kultúra a imidž podniku.
Organizačné sociálne prostredie pozostáva z ľudí: manažérov, podriadených, neformálnych lídrov, kolegovia. Organizačná kultúra sa formuje zo správania ľudí v organizačnom prostredí.
Pod organizačná kultúra porozumieť integrálnemu systému vyvinutému v organizácii a vlastnému jej členom modely správania, zvyky, zvyky, očakávania. Kultúra je výsledkom spoločenských vplyvov, prenášaných a udržiavaných najmä tréningom; v rámci podniku sa prejavuje prostredníctvom správania. Mnohé spôsoby správania sa učia priamo prostredníctvom stratégií, plánov, postupov.
O image firmy rozhoduje dojem, ktorý sa vytvára pomocou zamestnancov, zákazníkov a komunikácie vôbec. Kultúru a imidž podniku posilňuje alebo oslabuje povesť: či je podnik konzistentný vo svojich aktivitách a dosahovaní svojich cieľov, ako vyzerá v porovnaní s inými podnikmi v odvetví a či priťahuje dobrých ľudí.
Identifikáciou silných a slabých stránok a zvážením faktorov v poradí dôležitosti môže manažment určiť funkčné oblasti ktoré si vyžadujú okamžitý zásah alebo môžu počkať, ako aj tie, na ktoré sa môžete spoľahnúť pri vývoji a implementácii podnikovej stratégie.
Kapitola 2. Praktická časť
2.1. Organizačné a ekonomické charakteristiky CJSC "Belgorodský cement"
Úplný a skrátený názov podniku. Uzavretá akciová spoločnosť "Belgorodsky Cement", CJSC "Belcement".
Dátum registrácie podniku. "Belgorodsky cement" je právnická osoba a je zaregistrovaná ako uzavretá akciová spoločnosť "Belgorodsky cement" Štátnou registračnou komorou dňa 25.04.96 (osvedčenie č. Р-540.16.1).
Poštová a oficiálna adresa podniku: 308015, Ruská federácia, Belgorod, ul. Frunze, pl. Cemzavoda.
Hlavné aktivity. Výroba cementu, slinku, kriedy, draselno-vápenatých hnojív, realizácia stavebné práce, sprostredkovateľská činnosť, predaj vlastných výrobkov a služieb v Ruská federácia av zahraničí služby spracovania surovín dodávaných zákazníkom.
Organizačná a právna forma podniku. Uzavretá akciová spoločnosť. Právny stav akciovej spoločnosti, práva a povinnosti akcionárov sú určené v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie a zákonom o akciových spoločnostiach ( federálny zákon zo dňa 8. júla 1999 č. 138-FZ).
Typ vlastníctva. Súkromné.
Zahrnuté v Štátny register Ruská federácia podnikov - monopolisti: Federálna.
Organizačná štruktúra riadenia podniku (pozri prílohu 1).
Hlavným riadiacim orgánom CJSC Belgorodsky Cement je valné zhromaždenie akcionárov. V medziobdobí medzi valnými zhromaždeniami riadi riadenie predstavenstvo, ktoré pozostáva z predsedu predstavenstva, generálneho riaditeľa a piatich riaditeľov.
Rozhodnutím výročného valného zhromaždenia akcionárov CJSC „Belgorodsky cement“ zo dňa 17.6.2004 bolo zvolené nasledovné zloženie predstavenstva: Baturina EN - predseda predstavenstva, Baturin VN, Burlakov OL, Guz VA, Soloschansky O.M., Fominov V.A., Edel K.E.
Dňa 19. novembra 2004 Správna rada rozhodla o zvolení Generálny riaditeľ CJSC "Belgorodsky cement" Fominov Vasilij Ivanovič od 21. novembra 2004.
Najdôležitejším faktorom pri rozvoji spoločnosti Belgorodsky Cement CJSC ako podniku využívajúceho stratégiu doprednej integrácie je racionálna organizačná štruktúra, to znamená typ riadiaceho zariadenia v rámci podniku. Organizačná štruktúra je v súčasnosti zvolená tak, aby zabezpečila realizáciu jej stratégie. Keďže sa stratégie v priebehu času menia, manažment robí príslušné zmeny v organizačnej štruktúre.
Podnik používa lineárne funkčnú štruktúru riadenia. Predstavuje princíp budovania procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál a pod.). Pre každú z nich bola vytvorená hierarchia služieb, ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol.
Vo vertikálne integrovaných podnikoch existuje úzky technologický vzťah medzi hlavnými štrukturálnymi jednotkami (jednoodvetvové podniky). Je potrebné vytvárať skupiny ústredia spoločností, ktoré monitorujú, koordinujú a plánujú činnosť oblastí, ako aj vyhodnocujú plány navrhnuté vedením v r. rôznych oblastiach strategické a prevádzkové činnosti (marketing, výroba atď.).
Napríklad organizácia zahraničnej ekonomickej práce v podniku pozostáva z dvoch častí. Zahraničnou ekonomickou činnosťou na importe sa zaoberá výrobno-technické oddelenie na čele s Ponomarevom L.I., exportom oddelenie marketingu a zahraničnej ekonomickej činnosti na čele s Derinom O.F. Zaoberajú sa marketingovým prieskumom, analýzou odbytových trhov, analýzou cien, záruk, finančnej spoľahlivosti firiem, ktoré chcú s podnikom spolupracovať. Hlavným mechanizmom koordinácie činností by preto malo byť plánovanie ich vzájomného pôsobenia, vykonávané na úrovni riadenia podniku a systém riadenia je vysoko centralizovaný.
Vzhľadom na to, že záujmy každého z oddelení sú závislé od výkonu ostatných, ich riadenie by malo mať možnosť ovplyvňovať rozhodovacie procesy spojené s presunom zdrojov v rámci vertikálne integrovaného systému.
integrácia. Belgorodsky Cement CJSC je súčasťou holdingu EUROCEMENT group OJSC, ktorý je najväčším domácim holdingom špecializovaným na výrobu a predaj cementu, ktorého kapacita dosahuje 33 miliónov ton ročne. Súčasťou holdingu je ďalších 14 cementární:
Belgorodsky Cement CJSC má dve dcérske spoločnosti:
1. LLC "Record - Center". Činnosť: veľkoobchod a maloobchod, záručné a pozáručné opravy zariadení.
2. LLC "Rodnichok". Činnosti: obchod s potravinami a verejné stravovanie.
Ekonomické charakteristiky.
Belgorodsky Cement je jedným z najväčších podnikov v domácom cementárskom priemysle. Jeho kapacita je 2,6 milióna ton.V roku 2004 sa tu vyrobilo 1,7 milióna ton cementu, čo je o 13% viac ako v roku 2003. Celkovo za 55 rokov prevádzky podnik vyexpedoval viac ako 100 miliónov ton výrobkov... .
Za 9 mesiacov roku 2005 sa produkcia zvýšila o 15,4 %. Celkovo sa za toto obdobie vyrobilo 1,45 milióna ton cementu.
Spoločnosť vyrába produkty:
1. Portlandský cement (GOST 10178-85): PC 600 DO; PC 550 DO; PC 500 DO;
PC 500 DO-N; PC 400 D20; SPT 400 DO.
2. Portlandský cement na výrobu azbestocementových výrobkov (TU 21-26-18-91): (PCA), CEM I 42,5 N a CEM II / A-S 32,5 N.
3. Portlandský cementový slinok.
Všetky druhy cementu vyrábané v závode sú certifikované v dobrovoľnom certifikačnom systéme GOST R. Dva druhy sú certifikované skúšobným laboratóriom Organizácie kontroly kvality Zväzu nemeckých cementární (Dusseldorf, Nemecko) podľa EN-197-1: 2000 pre zhodu s CEM I 42,5 N a CEM II / AS 32,5 N. Okrem toho sú tieto značky cementu certifikované na Ukrajine, v Maďarsku, Poľsku, Slovensku, Estónsku.
Produkty rastliny opakovane zaznamenali rôzni medzinárodné organizácie, a dva druhy cementu PC 500-DO a PC 400-D 20 v roku 2004 získali diplom „100 najlepších tovarov Ruska“.
Hlavné ekonomické a finančné ukazovatele podniku sú uvedené v tabuľke. 1.a tab. 2
stôl 1
Preprava produktov (tony)
Podiel exportných produktov na preprave v roku 2004 bol 17 %.
tabuľka 2
Dynamika najdôležitejších ekonomických a finančných ukazovateľov podniku (tisíc rubľov)
Základné imanie podniku je 168 920 RUB. Umiestnené kmeňové akcie na meno s nominálnou hodnotou 5 rubľov v hodnote 39425 rubľov a prioritné akcie na meno s nominálnou hodnotou 5 rubľov v hodnote 3359 rubľov.
Pri stanovovaní ceny spoločnosť používa metódu oceňovania „Priemerné náklady plus zisk“. Usiluje sa stanoviť cenu cementu tak, aby plne pokrývala všetky náklady na jeho výrobu, distribúciu a marketing, vrátane primeranej miery návratnosti vynaloženého úsilia a rizika (tabuľka 3).
Tabuľka 3
Predajné ceny a náklady na cement (domáci trh) (v ruských rubľov a amerických dolárov za tonu)
Ako je možné vidieť z tejto tabuľky, predajné ceny produktov spoločnosti Belgorodsky Cement CJSC sú výrazne nižšie ako národný priemer.
Priemerný počet zamestnancov v podniku v roku 2004 bol 1337 osôb. Mzdový fond pre zamestnancov na výplatnej listine je 267 615,1 tisíc rubľov, z čoho priemerné mesačné sociálne platby na zamestnanca predstavovali 162 rubľov. Priemerný mesačný príjem na zamestnanca v roku 2004 bol 20 447 rubľov.
2.2. Analýza silných a slabých stránok CJSC "Belgorodsky cement"
2.2.1. Analýza konkurencie
V tabuľke sú uvedení hlavní konkurenti spoločnosti JSC "Belgorodsky cement" na trhu s cementom v krajine. 4.
Tabuľka 4
Podiely a kapacita podnikov na trhu s cementom v Rusku
Pre vizuálnu reprezentáciu podľa údajov v tabuľke zostavíme diagram.
Obrázok 2. Podiely podnikov na trhu s cementom v Rusku
Jedným z hlavných konkurentov na trhu európskej časti Ruska a hlavným konkurentom na trhu v Belgorode a regióne je Oskolcement OJSC. Výhodou závodu Oskol je, že je novší, a teda modernejší, čo znamená, že zariadenia sa menej opotrebúvajú a technológia výroby je modernejšia (suchá metóda). V závode je inštalovaná fínska baliaca linka, ktorá umožňuje eliminovať straty pri tárovaní. Kvalita cementu vyrobeného v Starom Oskole nie je vyššia ako Belgorod, ale stráca na cene. Závod Starooskolsk je 1,5-krát výkonnejší ako závod Belgorod.
Belgorodsky Cement CJSC je teda pomerne silným konkurentom Oskolcement OJSC a Lipetskcement OJSC, je to z veľkej časti spôsobené exportom cementu, čo však nevyvracia silnú pozíciu spoločnosti.
2.2.2. Marketingový a predajný systém
Zhoršenie konkurencie na trhu cementárskeho priemyslu objektívne zvyšuje dopyt po marketingu ako hlavnom nástroji prieskumu trhu.
Marketingová činnosť v podniku je súbor činností zameraných na skúmanie problémov, ako sú:
Spotrebiteľský prieskum;
Výskum motívov jeho správania na trhu;
Analýza skutočného trhu podniku;
Výskum produktov;
Analýza foriem a distribučných kanálov;
Analýza objemu obratu spoločnosti;
Štúdium súťažiacich, určenie foriem a úrovne súťaže;
Určenie najefektívnejších spôsobov propagácie produktov na trhu.
CJSC Belgorodsky Cement má marketingové oddelenie, ktoré študuje trh, jeho problémy a vyhliadky; vykonáva aktivity na podporu predaja (všetky druhy reklám, výstavy).
Obchodníci dbajú na to, aby výrobok spĺňal ruské a európske normy, bol konkurencieschopný a spĺňal potreby spotrebiteľov. Špecialisti marketingového oddelenia študujú ponuku a dopyt na trhu s cementom a vykonávajú prieskum s cieľom študovať kapacitu a povahu trhu, cenovú hladinu a cenovú elasticitu ponuky a dopytu, stupeň a podmienky konkurencie na trhu a prispôsobovať rozhodnutia.
Marketingové oddelenie v spoločnosti sa však nepodieľa na tvorbe sortimentnej a produktovej politiky. Na tento účel má ZAO Belgorodsky Cement obchodné oddelenie. Na obchodnom oddelení pôsobí manažér predaja, ktorý sa zaoberá fungovaním dopytu po produkte a vyvíja súbor opatrení na stimuláciu predaja. Toto oddelenie má aj manažéra sortimentu, ktorý študuje faktory ovplyvňujúce formovanie sortimentu spoločnosti a realizuje sortimentnú politiku podniku.
Keďže spoločnosť ZAO „Belgorodsky Cement“ využíva stratégiu obmedzeného rastu, tak sa pri tejto stratégii ciele rozvoja stanovujú „z dosiahnutého“ a prispôsobujú sa meniacim sa podmienkam.
Hlavné distribučné kanály produktov závodu sú: maloobchodné; veľkoobchodné podniky; priamo obchodné oddelenie v podniku.
Výhodná geografická poloha podniku (42 km od rusko-ukrajinských hraníc) umožňuje úspešne realizovať exportno-importné operácie. Najkratšia cesta do prístavov Azovského a Čierneho mora, do Európy pri tranzite cez Ukrajinu umožňuje exportovať výrobky z najnižšie náklady na doručenie partnerom. Zavedené výrobné prepojenia so špedičnými spoločnosťami a prístavmi umožňujú závodu dodávať produkty na žiadosť partnerov po celom svete.
Najväčšími spotrebiteľmi cementu ZAO Belgorodsky Cement sú podniky Belgorod, ktoré vyrábajú stavebné materiály na jeho základe. Viac ako 16% cementu sa dodáva spoločnosti JSC "BelATSi" každý rok. Cement sa predáva aj do Moskovskej oblasti, Smolenska, Kurska a ďalších regiónov (tabuľka 5).
Tabuľka 5
Najväčší spotrebitelia cementu CJSC Belgorodsky Cement
| podniky | Spotreba | zdieľam,% |
| JSC "BelATSi", Belgorod, st. Michurina | 300000 | 16,5 |
| JSC "Belgorod Zavod ZhBK-1", st. Spoločné 5 | 20000 | 1,1 |
| JSC "Belgorodstroydetal", st. Michurina | 15000 | 0,8 |
| Mostotryad - 18, Moskva st. Zemné práce | 10000 | 0,55 |
| Mostotryad - 90, Moskovský región, Dmitrov | 8000 | 0,45 |
| Dmitrovsky ZhBK, Moskovský región, Dmitrov | 9000 | 0,5 |
| CJSC "Smolensk závod betónového tovaru-2", Smolensk | 19000 | 1,04 |
| OJSC "Kursk závod KPD", Kursk | 8000 | 0,45 |
| Obchod CJSC "Belgorodsky cement" | 36000 | 2 |
| Iné | 1399 800 | 76,6 |
| Celkom | 1824 800 | 100 |
Hlavnými spotrebiteľmi cementu sú teda podniky vyrábajúce prefabrikované železobetónové konštrukcie a výrobky, hotový betón, maltu, azbestocementové výrobky, ako aj továrne na stavbu domov, stavebné organizácie zaoberajúce sa bytovou, občianskou a priemyselnou výstavbou. Okrem toho existuje pomerne perspektívna skupina spotrebiteľov cementu - obyvateľstvo využívajúce cement na individuálnu, záhradnú a občiansku výstavbu.
Hlavnými formami podpory predaja v podniku sú masmédiá (noviny, lokálna televízia), vizuálna kampaň (billboardy) a účasť na medzinárodných výstavách.
Spoločnosť má na internete svoju vlastnú webovú stránku (www. Eurocem.ru), ktorá obsahuje množstvo reklamných informácií (informácie o spoločnosti, partneroch, hodnotenia odvetvia atď.) (pozri prílohu 2).
Závod sa zúčastňuje na výstavách stavebných materiálov v Rusku aj v zahraničí (Ukrajina, Bulharsko, Juhoslávia atď.).
2.2.3. Finančná analýza
Pôžičky a úvery na začiatku roka 2004 dosiahli 163 000 tisíc rubľov, na konci vykazovaného obdobia 287 170 tisíc rubľov. Úverová história úverov a pôžičiek prijatých od iných organizácií je priložená (tabuľka 6).
Tabuľka 6
Výdavky na bežné činnosti
Investičná činnosť podniku - investície do dlhodobého majetku predstavovala:
Ku dňu 01.01.2004. 70 300 tisíc rubľov Od 1.12.2004. 103 063 tisíc rubľov
Výskum, vývoj a technologické práce vymyslené:
Ku dňu 01.01.2004. 150 tisíc rubľov Od 1.12.2004. 123 tisíc rubľov
Výdavky na rozvoj prírodných zdrojov boli:
K 01.01.2004 801 tisíc rubľov. Od 1.12.2004. 768 tisíc rubľov
Účtovanie a odpisy dlhodobého majetku sú uvedené v tabuľke. 7
Tabuľka 7
Fixné aktíva (tisíc rubľov)
názov |
Prijaté |
||||||
Na začiatok roka |
Na konci roka |
||||||
Konštrukcie |
|||||||
Stroje a vybavené. |
|||||||
Vozidlá |
|||||||
Prod. a domácnostiach. inv-r |
|||||||
Trvalkové výsadby. |
|||||||
Pôda |
|||||||
| Odpisy dlhodobého majetku | |||||||
názov |
Na začiatok roka |
Na konci roka |
|||||
Budovy a stavby |
|||||||
Stroje, zariadenia, vozidlá |
|||||||
Prenesené objekty OS |
|||||||
Na konzerváciu |
|||||||
Organizácia používa rovnomerný spôsob odpisovania nákladov na výskum a vývoj, akceptovaná doba použitia na vývoj je stanovená na 3 roky.
V súvislosti s efektívnym využívaním výrobných kapacít sa zvýšili ukazovatele všetkých výrobných činností podniku. V roku 2004 boli jeho kapacity využité pre slink na 86,8 %, pre cement na -64,4 %, čo ovplyvnilo výsledky prác za uplynulé obdobie.
Hodnota nehnuteľnosti za minulé obdobie je uvedená v tabuľke. osem
Tabuľka 8
Hodnota nehnuteľnosti ku koncu roka 2004
Hodnota majetku a zdroje jeho obstarania sa za posledné obdobie zvýšili. Vo všeobecnosti sa majetok zvýšil o 130 583 tisíc rubľov. Nárast majetku podniku bol spôsobený najmä nákupom zariadení a svedčí o zachovaní majetkového potenciálu.[8]
2.2.4. Súhrnná analýza silných a slabých stránok
Na posúdenie silných a slabých stránok podniku použijeme tabuľku 9.
Tabuľka 9
Silné a slabé stránky podniku
| Environmentálny aspekt | Silné stránky | Slabé stránky |
| 1. Výroba. | 1. Vysoká konkurencieschopnosť produktov. 2. Schopnosť vyrábať produkty na úrovni svetových štandardov kvality. 3. Relatívne vysoká kvalita produktov, neustále zlepšovanie. 4. Máme vlastnú surovinovú základňu. |
1. Vysoká energetická náročnosť výroby. 2. Vysoké ceny. 3. Negatívny vplyv výroby na ekológiu regiónu. 4. Výrobky sa vyrábajú zastaranou „mokrou metódou“. |
| 2. Personál. | 1. Školenie a ďalšie vzdelávanie výrobného a vedeckého personálu. 2. Pracovníci s praxou. 3. Pracovníci s vyšším technickým vzdelaním. |
1. Nedostatok stimulov na zlepšenie produktivity. 2. Fluktuácia zamestnancov. 3. Nie veľmi vysoká úroveň pracovnej motivácie. |
| 3. Marketing. | 1. Efektívny systém predaj hotových výrobkov. 2. Zhromažďovanie informácií o predajných trhoch. 3. Dostatok príležitostí na predaj svojich produktov |
1. Nedostatočný marketingový prieskum. 2. Nedostatočne kvalifikovaná marketingová politika. |
| 4. Organizácia. | 1. Dobre vybudované partnerstvo s dodávateľmi. 2. Efektívna interakcia rôznych štruktúrnych delení. 3. Jasná deľba práce, odborná špecializácia. |
1. Závislosť od dodávateľov. 2. Nedostatok oddelení zaoberajúcich sa inováciami. |
| 5. Financie. | 1. Spoločnosť zostáva finančne nezávislá. 2. Pomerne rýchly obrat finančných prostriedkov. 3. Dostatočné množstvo vlastného obežného majetku. |
1. Veľký objem pohľadávok. 2. Nedostatok dlhodobých zdrojov financovania. |
Táto analýza ukazuje, že slabými stránkami podniku sú vysoká energetická náročnosť výroby, pomerne vysoké ceny vyrábaných produktov, negatívny vplyv výroby na ekológiu regiónu atď. Tomuto všetkému sa však dá predísť využitím možností podnik.
Hlavné smery vývoja závodu sú:
· Splnenie požiadaviek stavebníctva na sortiment a stavebno-technické vlastnosti cementu;
· technické re-vybavenie a rekonštrukcia závodu za účelom modernizácie dlhodobého majetku, zavedenia vysoko účinných technológií šetriacich energiu a zvýšenia podielu výroby suchého cementu na 40-50%;
· Organizácia výroby nových druhov cementu, berúc do úvahy moderné požiadavky stavebného komplexu Ruska;
· Posilnenie exportného potenciálu;
· Zlepšenie výrobných technológií a zariadení na výrobu cementu;
· Zníženie škodlivých emisií do ovzdušia a zlepšenie pracovných podmienok;
Vývoj a implementácia novej normy pre cement, čiastočne harmonizovanej technické požiadavky na cementy na všeobecné stavebné účely s európskou normou EN 197-1 a inými priemyselnými normami;
· Rozšírené zavedenie automatizovaného systému účtovania spotreby paliva a elektriny počas celého technologického cyklu cementární;
· Školenie a odborný rozvoj výrobného a vedeckého personálu.
S cieľom plne uspokojiť trh s kvalitným cementom bola v roku 2004 dokončená výstavba novej brusiarne cementu s tromi mlynmi na cement s kapacitou 1 milión ton, čím sa celková kapacita mletia cementu zvýši na 3,6 milióna ton. cementu za rok.
Premýšľali ste niekedy nad tým, čo robí dobrý vojenský vodca pred bojom? Študuje bojisko, hľadá všetky víťazné kopce a nebezpečné mokrade, hodnotí svoju silu a silu nepriateľa. Ak tak neurobí, odsúdi svoju armádu na porážku.
Rovnaké princípy fungujú aj v biznise. Biznis je nekonečný rad malých a veľkých bitiek. Ak pred bitkou nezhodnotíte silné a slabé stránky svojho podniku a neidentifikujete príležitosti a hrozby na trhu (veľmi nerovný terén, ktorý je počas bitky veľmi dôležitý), vaše šance na úspech sa znížia. dramaticky zmenšiť.
Aby ste získali jasné hodnotenie silných stránok vašej spoločnosti a situácie na trhu, existuje SWOT analýza.
SWOT-analýza je definícia silných a slabých stránok vášho podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z jeho bezprostredného okolia (vonkajšieho prostredia).- Silné stránky (S silné stránky) – výhody vašej organizácie;
- Slabé stránky (W eaknesses) - nedostatky vašej organizácie;
- možnosti (O príležitosti) - environmentálne faktory, ktorých použitie vytvorí výhody pre vašu organizáciu na trhu;
- Hrozby (T hreats) – faktory, ktoré môžu potenciálne zhoršiť pozíciu vašej organizácie na trhu.
Využitie SWOT analýzy vám umožní usporiadať všetky dostupné informácie a vidieť jasný obraz „bojového poľa“ urobiť informované rozhodnutia týkajúce sa rozvoja vášho podnikania.
SWOT analýza v marketingovom pláne vašej spoločnosti
SWOT analýza je medzičlánkom medzi formulovaním poslania vašej spoločnosti a definovaním jej cieľov a zámerov. Všetko sa deje v nasledujúcom poradí (pozri obrázok 1):
- Určili ste hlavný smer rozvoja vášho podniku (jeho poslanie)
- Potom zvážite svoje sily a zhodnotíte situáciu na trhu, aby ste pochopili, či sa môžete pohnúť uvedeným smerom a ako je lepšie to urobiť (SWOT analýza);
- Potom si stanovíte ciele pre vašu spoločnosť s prihliadnutím na jej reálne možnosti (definovanie strategických cieľov vašej spoločnosti, ktorým bude venovaný jeden z nasledujúcich článkov).
Po vykonaní SWOT analýzy teda jasnejšie pochopíte výhody a nevýhody vašej spoločnosti, ako aj situáciu na trhu. To vám umožní vybrať si najlepšiu cestu rozvoja, vyhnúť sa nebezpečenstvám a čo najlepšie využiť zdroje, ktoré máte k dispozícii, a zároveň využiť príležitosti, ktoré ponúka trh.
Aj keď ste si istí, že už všetko dobre poznáte, stále vám odporúčame vykonať SWOT analýzu, pretože v tomto prípade pomôže štruktúrovať existujúce informácie o spoločnosti a trhu a nanovo sa pozrieť na súčasnú situáciu. a vyhliadky, ktoré sa otvárajú.
Ako vykonať SWOT analýzu
Vo všeobecnosti sa SWOT analýza redukuje na vyplnenie matice znázornenej na obrázku 2, tzv. "matice SWOT analýzy". Do príslušných buniek matice musíte zadať silné a slabé stránky vášho podniku, ako aj trhové príležitosti a hrozby.
Silné stránky vaša firma – v čom vyniká alebo nejaká funkcia, ktorá vám dáva ďalšie príležitosti. Sila môže spočívať v skúsenostiach, ktoré máte, prístupe k jedinečným zdrojom, dostupnosti vyspelých technológií a moderného vybavenia, vysoko kvalifikovanom personále, vysokej kvalite vašich produktov, povedomí o vašej značke atď.
Slabými stránkami vášho podniku je absencia niečoho dôležitého pre fungovanie podniku, prípadne niečo, čo sa vám v porovnaní s inými spoločnosťami stále nedarí a stavia vás do nevýhodou... Ako príklad slabých stránok možno uviesť príliš úzku škálu produktov, zlú povesť firmy na trhu, nedostatok financií, nízku úroveň služieb a pod.
Trhové príležitosti sú priaznivé okolnosti, ktoré môže vaša firma využiť na získanie výhody. Ako príklad trhových príležitostí možno uviesť zhoršenie postavenia vašich konkurentov, prudký nárast dopytu, vznik nových technológií na výrobu vašich produktov, zvýšenie úrovne príjmov obyvateľstva atď. Treba si uvedomiť, že príležitosti z pohľadu SWOT analýzy nie sú všetky príležitosti, ktoré na trhu existujú, ale len tie, ktoré môže vaša spoločnosť využiť.
Trhové hrozby sú udalosti, ktoré môžu nepriaznivo ovplyvniť vaše podnikanie. Príklady trhových hrozieb: vstup nových konkurentov na trh, zvyšovanie daní, meniaci sa vkus spotrebiteľov, klesajúca pôrodnosť atď.
Poznámka: ten istý faktor môže byť pre rôzne podniky hrozbou aj príležitosťou. Napríklad pre obchod, ktorý predáva drahé produkty, môže byť zvýšenie príjmov obyvateľstva príležitosťou, pretože to povedie k zvýšeniu počtu zákazníkov. Zároveň sa pre diskontnú predajňu môže stať rovnaký faktor hrozbou, pretože jej zákazníci s vyššími platmi môžu prejsť ku konkurencii, ktorá ponúka vyššiu úroveň služieb.
Definovali sme teda, aký by mal byť výsledok SWOT analýzy. Teraz si povedzme, ako k tomuto výsledku dospieť.
Od slov k činom
Krok 1. Určenie silných a slabých stránok vašej spoločnosti
Prvým krokom v analýze SWOT je posúdenie vášho vlastných síl... Prvý krok vám umožní určiť, aké sú silné a slabé stránky vášho podnikania.
Ak chcete identifikovať silné a slabé stránky vášho podnikania, musíte:
- Urobte si zoznam parametrov, podľa ktorých budete hodnotiť svoj podnik;
- Pre každý parameter určite, aká je sila vášho podniku a aká je jeho slabá stránka;
- Z celého zoznamu vyberte najdôležitejšie silné a slabé stránky vášho podniku a zadajte ich do matice SWOT analýzy (obrázok 2).
Ukážme si túto techniku na príklade.
Významnú časť práce na SWOT analýze vášho podniku ste teda už vykonali. Prejdime k druhému kroku – identifikácii príležitostí a hrozieb.
Krok 2. Identifikujte príležitosti a hrozby na trhu
Druhým krokom SWOT analýzy je akýsi „lokálny prieskum“ – hodnotenie trhu. Táto fáza vám umožní posúdiť situáciu mimo vášho podniku a pochopiť, aké príležitosti máte, ako aj akých hrozieb sa obávať (a podľa toho sa na ne vopred pripraviť).
Metodika identifikácie trhových príležitostí a hrozieb je takmer totožná s metódou určovania silných a slabých stránok vášho podniku:
Prejdime k príkladu.
Nasledujúci zoznam parametrov môžete použiť ako základ pre hodnotenie trhových príležitostí a hrozieb:
- Faktory dopytu (tu je vhodné vziať do úvahy veľkosť trhu, rýchlosť jeho rastu alebo poklesu, štruktúru dopytu po produktoch vašej spoločnosti atď.)
- Faktory konkurencie (mali by ste vziať do úvahy počet vašich hlavných konkurentov, dostupnosť náhradných produktov na trhu, výšku prekážok vstupu a výstupu z trhu, rozdelenie trhových podielov medzi hlavných účastníkov trhu atď.). )
- Faktory predaja (je potrebné venovať pozornosť počtu sprostredkovateľov, prítomnosti distribučných sietí, podmienkach dodávky materiálov a komponentov atď.)
- Ekonomické faktory (berúc do úvahy výmenný kurz rubľa (dolár, euro), miera inflácie, zmena úrovne príjmov obyvateľstva, daňová politika štátu atď.)
- Politicko-právne faktory (úroveň politickej stability v krajine, úroveň právnej gramotnosti obyvateľstva, úroveň dodržiavania zákonov, úroveň korupcie vlády atď.)
- Vedecko-technické faktory (spravidla sa zohľadňujú úroveň rozvoja vedy, miera implementácie inovácií (nové tovary, technológie) v r. priemyselná produkcia, miera štátnej podpory rozvoja vedy a pod.)
- Sociálno-demografické faktory (mali by ste vziať do úvahy veľkosť a vekovú a pohlavnú štruktúru obyvateľstva regiónu, v ktorom váš podnik pôsobí, pôrodnosť a úmrtnosť, mieru zamestnanosti atď.)
- Sociálno-kultúrne faktory (zvyčajne tradície a hodnotový systém spoločnosti, existujúca kultúra spotreby tovarov a služieb, existujúce stereotypy správania ľudí atď.)
- Prírodné a environmentálne faktory (berú sa do úvahy klimatická zóna kde vaša spoločnosť pôsobí, stav životného prostredia, postoje verejnosti k ochrane životného prostredia atď.)
- A nakoniec medzinárodné faktory(medzi nimi úroveň stability vo svete, prítomnosť lokálnych konfliktov atď.)
Potom, ako v prvom prípade, vyplníte tabuľku (tabuľka 2): do prvého stĺpca zapíšete parameter hodnotenia a do druhého a tretieho stĺpca - existujúce príležitosti a hrozby spojené s týmto parametrom. Príklady v tabuľke vám pomôžu pochopiť, ako vytvoriť zoznam príležitostí a hrozieb pre váš podnik.
Tabuľka 2. Definícia trhových príležitostí a hrozieb
| Parametre hodnotenia | možnosti | Hrozby |
| 1. Súťaž | Prekážky vstupu na trh sa zvýšili: od tohto roku je potrebné získať licenciu na vykonávanie tohto druhu činnosti | Očakáva sa, že tento rok príde na trh veľký zahraničný konkurent |
| 2. Predaj | Na trhu sa objavil nový obchodný reťazec, ktorý si momentálne vyberá dodávateľov | Od tohto roka náš najväčší veľkoodberateľ určuje dodávateľov na základe výsledkov výberového konania. |
| 3.atď. | ||
Po vyplnení tabuľky 2, ako v prvom prípade, musíte z celého zoznamu príležitostí a hrozieb vybrať to najdôležitejšie. Aby ste to dosiahli, musíte každú príležitosť (alebo hrozbu) vyhodnotiť pomocou dvoch parametrov a položiť si dve otázky: "Aká je pravdepodobnosť, že sa to stane?" a "Ako to ovplyvní moje podnikanie?" Vyberte tie udalosti, ktoré pravdepodobne nastanú a budú mať významný vplyv na vaše podnikanie. Zadajte týchto 5-10 príležitostí a približne rovnaký počet hrozieb do príslušných buniek matice SWOT analýzy (obrázok 2).
takze SWOT matica-analýza je dokončená a vidíte úplný zoznam hlavných silných a slabých stránok vášho podniku, ako aj vyhliadky, ktoré sa otvárajú vášmu podnikaniu, a nebezpečenstvá, ktoré ho ohrozujú. To však nie je všetko. Teraz musíte urobiť posledný krok a zosúladiť silné a slabé stránky vášho podnikania s trhovými príležitosťami a hrozbami.
Krok 3. Porovnanie silných a slabých stránok vášho podniku s príležitosťami a hrozbami trhu
Zosúladenie vašich silných a slabých stránok s trhovými príležitosťami a hrozbami vám umožní odpovedať na nasledujúce otázky týkajúce sa budúceho rozvoja vášho podnikania:
- Ako môžem využiť tieto príležitosti využitím silných stránok podniku?
- Aké slabé stránky podniku mi v tom môžu brániť?
- Aké sú silné stránky, ktoré možno použiť na neutralizáciu existujúcich hrozieb?
- Pred akými hrozbami spojenými so slabými stránkami podniku si musím dávať najväčší pozor?
Na porovnanie schopností vášho podniku s trhovými podmienkami sa používa mierne upravená matica SWOT analýzy (tabuľka 3).
Tabuľka 3. Matica SWOT analýzy
MOŽNOSTI 1. Vznik novej maloobchodnej siete |
HROZBY 1. Vznik veľkého konkurenta |
|
SILNÉ STRÁNKY 1. Vysoko kvalitné produkty |
1. Ako využiť príležitosti Skúste sa stať jedným z dodávateľov novej siete so zameraním na kvalitu našich produktov |
2. Ako môžete znížiť hrozby Aby sme zabránili našim kupujúcim ísť ku konkurencii tým, že ich budeme informovať o vysokej kvalite našich produktov |
SLABÉ STRÁNKY 1.Vysoké výrobné náklady |
3. Čo vám môže brániť vo využívaní príležitostí Nový reťazec môže odmietnuť nákup našich produktov, pretože naše veľkoobchodné ceny sú vyššie ako ceny konkurencie |
4. Najväčšie riziká pre firmu Začínajúci konkurent môže ponúkať na trhu produkty podobné našim za nižšie ceny |
Vyplnením tejto matice (v ktorej dúfame, že vám pomôžu príklady, ktoré sme navrhli), zistíte, že:
- identifikované hlavné smery rozvoja vášho podniku(bunka 1 ukazuje, ako môžete využiť otváracie príležitosti);
- sformulovali hlavné problémy vášho podniku, s výhradou skorého rozhodnutia pre úspešný rozvoj vášho podnikania (zvyšné bunky v tabuľke 3).
Teraz ste pripravení stanoviť ciele a ciele pre svoje podnikanie. O tom si však povieme v niektorom z nasledujúcich článkov a teraz sa pozastavíme nad otázkou, ktorá vás určite zaujíma:
Kde získať informácie pre SWOT analýzu?
V skutočnosti väčšinu informácií, ktoré potrebujete na vykonanie SWOT analýzy, už máte k dispozícii. V podstate ide, samozrejme, o údaje o silných a slabých stránkach vášho podniku. Všetko, čo musíte urobiť, je zhromaždiť všetky tieto rozdielne fakty (prevziať správy z účtovného oddelenia, výrobného a obchodného oddelenia, hovoriť so svojimi zamestnancami, ktorí majú potrebné informácie) a usporiadať ich. Bude lepšie, ak do zberu a analýzy týchto informácií zapojíte niekoľko kľúčových ľudí vo vašom podniku, pretože sami ľahko prehliadnete dôležitý detail.
Samozrejme, informácie o trhu (príležitosti a hrozby) sa získavajú o niečo ťažšie. Ale ani tu nie je situácia beznádejná. Tu je niekoľko zdrojov, v ktorých môžete nájsť užitočné informácie:
- výsledky marketingového výskumu, recenzie vášho trhu, ktoré sú niekedy publikované v niektorých novinách (napríklad „Delovoy Peterburg“, „Vedomosti“ atď.) a časopisoch (napríklad „Praktický marketing“, „Exkluzívny marketing“ atď.). );
- správy a zbierky Goskomstatu a Petersburgkomstatu (informácie o veľkosti populácie, úmrtnosti a pôrodnosti, vekovej a pohlavnej štruktúre obyvateľstva a iné užitočné údaje);
- napokon všetky potrebné informácie získate objednaním marketingového prieskumu u špecializovanej firmy.
V nasledujúcich článkoch vám povieme viac o zdrojoch a metódach zhromažďovania informácií, ktoré možno budete potrebovať na vykonanie SWOT analýzy. A teraz – zhrňme si všetko vyššie uvedené.
Zhrnutie
SWOT analýza Je to definícia silných a slabých stránok vášho podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z jeho bezprostredného okolia (externého prostredia).
SWOT analýza vám umožní vybrať si najlepšiu cestu pre rozvoj vášho podnikania, vyhnúť sa nebezpečenstvám a čo najlepšie využiť zdroje, ktoré máte k dispozícii.
Postup pri vykonávaní SWOT analýzy sa vo všeobecnosti redukuje na vyplnenie matice, ktorá odráža a následne porovnáva silné a slabé stránky vašej spoločnosti a príležitosti a hrozby trhu. Toto mapovanie vám umožňuje určiť, aké kroky možno podniknúť na rast vášho podnikania, ako aj aké problémy musíte urýchlene riešiť.
Pri príprave článku boli použité nasledujúce materiály:
ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁN SPOLOČNOSTI
Hodnotenie silných a slabých stránok. Silné stránky sú skúsenosti a zdroje, ktoré spoločnosť vlastní, ako aj strategické dôležité oblasti aktivity, ktoré vám umožnia vyhrať súťaž. Slabé stránky sú slabé stránky a obmedzenia, ktoré bránia úspechu.
Existuje mnoho zdrojov silných a slabých stránok podniku, z ktorých niektoré sa berú do úvahy pri analýze odvetvia. Medzi silné stránky teda patria seriózne a explicitné preferencie spotrebiteľov, možnosť úspor z rozsahu. Slabá stránka podniky sú silne závislé od domáceho trhu z hľadiska objemu priameho predaja, neschopnosti uspokojiť potreby nových segmentov trhu atď.
Stanovenie silných a slabých stránok by sa malo vykonávať vo všetkých oblastiach podniku:
Organizácia a všeobecný manažment;
Výroba;
marketing;
Financie a účtovníctvo;
HR manažment atď.
Nižšie je uvedený súbor faktorov a kľúčových otázok pre ich analýzu v oblasti výroby (tabuľka 5).
Tabuľka 5
Analýza silných a slabých stránok podniku v oblasti výroby
| Faktory | Otázky na analýzu | |
| 1. | Náklady na suroviny a ich dostupnosť, vzťahy s dodávateľmi | Spĺňa výrobná kapacita moderné požiadavky? |
| 2. | Systém riadenia zásob, obrátkovosť zásob | Ako efektívne sa používajú |
| 3. | Miesto výroby | sú tam možné |
| 4. | Úspory z rozsahu | rozširovať výrobnú základňu? Aká je návratnosť výskumu a vývoja? Vykonávať výskumné a vývojové práce |
| 5. | Efektívnosť využitia kapacity, progresívnosť zariadení | |
| 6. | Vertikálna integrácia, čistý výstup, zisk | |
| 7. | Kontrola nad procesom prípravy | vytvárať zásadne nové produkty? |
| 8. | Nákup | |
| 9. | Výskum a vývoj, inovácie | |
| 10. | Patenty, ochranné známky a podobné formy ochrany produktov | |
| 11. | Výška nákladov |
Hodnotenie faktorov silných a slabých stránok podniku je dané v porovnaní s lídrom na trhu na intervalovej škále priradením určitej váhy každému faktoru, napríklad od 1 (nevýznamné) po 5 (nevynikajúce).
Silné a slabé stránky podniku
Určenie hlavných výhod. Podniková stratégia by mala brať do úvahy silné a slabé stránky podniku a spoliehať sa na jeho hlavné silné stránky.
Hlavné prednosti charakterizujú výnimočnú kompetenciu (jedinečné prednosti) podniku pri riešení zadaných úloh.
Jedinečné benefity sú založené na obzvlášť efektívnej kombinácii zdrojov, ktoré sa delia na hmotné a nehmotné.
Hmotné zdroje- ide o fyzický a finančný majetok podniku vyjadrený v súvahe (stály majetok, zásoby, hotovosť atď.). Definujú technickú spôsobilosť podniku. Nehmotné zdroje- to sú spravidla kvalitatívne charakteristiky podniku. Toto zahŕňa:
Nehmotný majetok nesúvisiaci s ľuďmi - ochranná známka, výhodná poloha, prestíž, imidž spoločnosti;
Nehmotné ľudské zdroje - špeciálne znalosti: personál, skúsenosti, sláva manažérskeho tímu.
Na rozdiel od silných a slabých stránok, pri ktorých je možné interné hodnotenie, jedinečné výhody podniku musia spotrebitelia vnímať ako také, t. mať pre nich známu hodnotu.
Popularita značky (továreň na cukrovinky „Červený október“), výhodná poloha (obchodný dom Voronež „Rusko“), otváracie hodiny (lekárne s nepretržitou prevádzkou), vysokokvalifikovaný personál (sektor služieb) atď. majú pre spotrebiteľov veľký význam.
V konkurenčnom prostredí sa jedinečné výhody podniku „narúšajú“ a časom strácajú na sile. Z hľadiska významu pre podnikanie možno rozlíšiť tri kategórie kľúčové kompetencie:
1. "Vynaložené", ktoré už prijali hlavní konkurenti a stali sa akýmsi priemyselným štandardom. Neposkytujú spoločnosti konkurenčnú výhodu a sú predpokladom prežitia na trhu.
2. „Neperspektívne“, ktoré v súčasnosti zostávajú v platnosti, ale v blízkej budúcnosti sa môžu stať široko dostupnými. Z krátkodobého a strednodobého hľadiska musí podnik tieto výhody chrániť a čo najlepšie z nich vyťažiť. Nemôžu slúžiť ako základ pre dlhodobú stratégiu.
3. „Udržateľné“ kompetencie, ktoré si firma dokáže obhájiť dlhodobo.
Pri vytváraní stratégie je potrebné primerane posúdiť dostupné zdroje a jedinečné prínosy. Nižšie je uvedený zoznam kľúčových otázok na analýzu:
Aké jedinečné silné stránky má organizácia v súčasnosti, ako dlho vydržia a kedy sa stanú priemyselnými „štandardmi“?
Ako možno tieto výhody „chrániť“, rozvíjať a využívať v rámci stratégie?
Je podnik schopný vytvárať nové, originálne kombinácie zdrojov na základe existujúcich zdrojov, ktoré sa v budúcnosti môžu pretaviť do jeho hlavných výhod?
Sú jedinečné výhody podniku zohľadnené v jeho výrobnej, predajnej, vedeckej a technickej politike?
3. STRATEGICKÁ ANALÝZA NÁKLADOV A HODNOTOVÝ REŤAZEC
Strategická analýza nákladov založená na „hodnotovom reťazci“ má za cieľ identifikovať silné a slabé stránky podniku, ako aj jeho konkurenčné výhody. Hodnotový reťazec jednotlivého podniku je znázornený na obr. 10. Analýza "hodnotového reťazca" vychádza z predpokladu, že hlavným ekonomickým cieľom podniku je tvorba hodnoty prevyšujúcej skutočné výrobné náklady.
Sh M. Porter predstavil pojmy „hodnota produktu“ a „hodnotový reťazec“. Hodnota produktu v Porterovom chápaní je suma, ktorú spotrebitelia súhlasia zaplatiť za produkt alebo služby poskytované výrobcom. Tradičné poňatie hodnoty ako spoločensky nevyhnutného výdaja práce na výrobu jednotky výstupu v tomto prípade neplatí.
Hodnotový reťazec poskytuje strategický prehľad príbuzné druhyčinnosť podniku a umožňuje sledovať proces tvorby hodnoty. V „hodnotovom reťazci“ sú činnosti podniku rozdelené do dvoch typov:
hlavný- spojené s výrobou tovaru, jeho predajom a popredajným servisom; pomocný- zabezpečenie základných procesov. Každá z činností môže pomôcť znížiť náklady a vytvoriť základ pre diferenciáciu produktov a služieb. Na dosiahnutie konkurenčných výhod je potrebné vnímať „hodnotový reťazec“ ako systém činností s charakteristickými súvislosťami. Prepojenia v rámci reťazca určujú spôsoby, akými sa určité druhy činností navzájom ovplyvňujú a výrazne ovplyvňujú ich efektivitu. Preto môžu slúžiť ako dodatočný zdroj podnikových výhod.
Efektívne prepojenie procesov predaja, výroby produktov a nákupu umožňuje znížiť množstvo zásob surovín aj hotových výrobkov. Nákup drahého, ale modernejšieho vybavenia v konečnom dôsledku vedie k nižším výrobným nákladom a zlepšeniu kvality produktov.
Konkurencieschopnosť podniku je možné zvýšiť znížením nákladov, zlepšením alebo vylúčením jednotlivých prvkov a článkov z „hodnotového reťazca“.
Otázky na sebaovládanie
1. Čo je SWOT analýza a na čo slúži?
A) SWOT analýza je analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia. Stanovuje vplyv prostredia na podnik a tím,
B) SWOT analýza je štúdium prostredia podniku a tímu a ich vplyvu na proces rozvoj podnikania,
C) SWOT analýza je široko akceptovaný prístup, ktorý umožňuje spoločné štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia. Vytvára spojenie medzi silnou a slabou stránkou, čo je ponuka organizácie, vonkajšie riziká a príležitosti.
odpoveď: "B"
2. Aké hrozby môžu vzniknúť pre ruské podniky v rôznych priemyselných odvetviach?
3. Čo je to priemyselná analýza? Diskutujte o hlavných oblastiach priemyselnej analýzy.
4. Aká je konkurencieschopnosť produktu, technológie, výroby, firmy, priemyslu, krajiny?
5. Aký je princíp súťažného práva?
6. Zdôvodnite, prečo potrebujete študovať konkurentov. Mali by ste vždy študovať svojich konkurentov?
7. Zdôvodnite, prečo potrebujete študovať spotrebiteľov. Je to vždy potrebné?
8. Preskúmajte metódy používané v manažérskej analýze. Ak je to možné, uveďte príklady z ruskej praxe.
9. Čo podľa vás bráni alebo bráni vykonaniu komplexnej analýzy činnosti ruských podnikov?
10. Aké sú hlavné stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody. Aké riziká sa spájajú s každým z nich?
Otázky na kontrolu
1. Implementácia stratégie zabezpečuje:
A) aktivácia manažérov všetkých úrovní;
B) prideľovanie finančných prostriedkov na implementáciu stratégie;
C) zavedenie pokročilých skúseností a vedeckých úspechov v procese implementácie stratégie;
D) stimulovanie implementácie strategického plánu;
E) formovanie firemnej kultúry;
E) pravidelné podávanie správ o implementácii stratégie.
Odpoveď: "A", "B", "D"
2. Hlavným účelom strategickej analýzy vonkajšieho prostredia organizácie je:
A) informácie, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri formulovaní poslania organizácie;
B) informácie o hrozbách, ktoré je potrebné zvážiť pri tvorbe špecifickej stratégie pre organizáciu;
C) štúdium špecifík produktu konkurencie.
odpoveď: "B"
3. Faktory, ktoré určujú konkurenčnú silu dodávateľa organizácie sú:
A) úroveň špecializácie dodávateľa;
B) sústredenie dodávateľa na prácu s konkrétnymi zákazníkmi;
C) miery inflácie a miery zdanenia.
odpoveď: "B"
4. Čo je podstatou SWOT analýzy?
5. Aké sú konkurenčné výhody a nevýhody ruskej ekonomiky?
6. Diagnostika podniku je:
A) analýza finančných a výkonnostných ukazovateľov;
B) kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie podniku vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu, ako aj analýza organizačných, finančných, výrobných, manažérskych, personálnych aspektov činností;
C) analýza miesta podniku v konkurenčnom prostredí.
odpoveď: "B"
7. Hodnotenie podniku a spoločnosti je:
A) hodnotenie efektívnosti podniku;
B) hodnotenie efektívnosti riadiacich činností v podniku;
C) posúdenie trhovej hodnoty spoločnosti a podnikania.
odpoveď: "B"
8. Situačná analýza je:
A) analýza situácie v organizácii;
B) analýza ovplyvňujúcich faktorov a umiestnenia podniku v okolitom podnikateľskom priestore;
C) analýza činností vykonávaná v závislosti od aktuálnej situácie.
odpoveď: "B"
9. Analýza segmentov trhu je:
A) analýza rozdelenia predajného trhu podľa typu produktu;
B) analýza spotrebiteľského trhu, ktorý podnik obsluhuje;
C) analýza konkurenčných produktov na trhu.
odpoveď: "A"
10. Segmentácia strategických ekonomických zón je:
A) výber perspektívnych trhov pre organizáciu;
B) rozdelenie pôsobnosti organizácie do veľkých blokov zodpovedajúcich samostatným, dôležitým a ziskovým smerom pre organizáciu;
C) rozdelenie trhov pre produkty pre podnik.
Analýza silných a slabých stránok podniku je veľmi dôležitým smerom v činnosti podniku. Metóda SWOT analýzy môže v tomto účinne pomôcť a je široko používaná podnikmi po celom svete. Moderný manažér musí túto metódu ovládať.
SWOT je skratka pre silné stránky, slabé stránky, príležitosti, hrozby. Vykonáva sa kvalitatívna analýza perspektív spoločnosti s cieľom objasniť vyššie uvedené aspekty jej aktivít, príležitosti, ktoré sa jej otvárajú, a hroziace hrozby. Sila a slabosť podniku sa musí posudzovať v kontexte jeho konkurencieschopnosti. SWOT analýza pomáha rozvíjať pochopenie okolností, v ktorých podnik pôsobí. Táto metóda pomáha vyvážiť vaše vnútorné silné a slabé stránky s príležitosťami a hrozbami, ktorým bude musieť podnik čeliť. Táto analýza pomáha určiť nielen schopnosti podniku, ale aj všetky dostupné výhody oproti konkurentom. Nižšie sú uvedené vzorové skupiny otázok na vykonanie analýzy SWOT. Prvé dve skupiny sa zaoberajú vnútornými faktormi. Analyzujú sa silné a slabé stránky. Druhá skupina otázok sa týka vonkajšie faktory a zahŕňa príležitosti a hrozby.
Pri zostavovaní dotazníkov treba mať na pamäti, že príliš dlhé zoznamy vedú k nejednoznačnosti alebo nejasnosti a sťažujú identifikáciu toho, čo je skutočne dôležité. Silné stránky by mali byť založené len na faktoch. Táto metóda teda pomáha identifikovať kľúčové faktory úspechu (KFU), t.j. silné a slabé stránky podniku, ktoré majú najväčší vplyv na úspešnosť jeho činností.
Vnútorné faktory. Silné stránky:
■ kompetencie;
■ dostatočné finančné zdroje;
■ mať dobré súťažné schopnosti;
■ dobrá povesť u spotrebiteľov;
■ uznávané vedúce postavenie spoločnosti na trhu;
■ spoločnosť má dobre premyslené stratégie v tejto oblasti činnosti;
■ dostupnosť vlastných technológií Vysoká kvalita;
■ prítomnosť výhod v nákladoch na produkty a služby;
■ prítomnosť výhod oproti konkurentom;
■ schopnosť inovovať atď.
Slabé stránky:
■ absencia strategické smerovanie;
■ marginálne postavenie na trhu;
■ dostupnosť zastaraných zariadení;
■ nízka úroveň ziskovosti;
■ neuspokojivá úroveň riadenia;
■ slabá kontrola;
■ slabosť v porovnaní s konkurenciou;
■ zaostávanie v inovačných procesoch;
■ úzky sortiment produktov;
■ neuspokojivý imidž na trhu;
■ nízke marketingové zručnosti zamestnancov;
■ nedostatok financií na projekty a pod.
Vonkajšie faktory. Príležitosti:
■ pracovať s ďalšími skupinami spotrebiteľov;
■ uvedenie na nové trhy alebo trhové segmenty;
■ rozširovanie sortimentu produktov pre uspokojenie širšieho okruhu spotrebiteľov;
■ diferenciácia produktov;
■ schopnosť podniku rýchlo prejsť do ziskovejších strategických skupín;
■ dôvera v konkurenčné firmy;
■ rýchly rast trhu atď.
Faktory ohrozenia:
■ príchod nových konkurentov;
■ zvýšenie predaja podobných produktov;
■ pomalý rast trhu;
■ nepriaznivá daňová politika štátu;
■ meniace sa potreby a vkus zákazníkov a pod.
Keď zhrnieme vyššie uvedené, manažér musí vedieť určiť, aké silné stránky má jeho spoločnosť, a to nielen vidieť, ale aj priznať svoje slabé stránky. Musí si byť vedomý obchodnej príležitosti a brať do úvahy tie hrozby, ktoré by mu mohli brániť využiť túto príležitosť.
Na základe analýzy vykonanej v druhej fáze sa zostaví matica SWOT, znázornená na obr. 4.2.
Aby sme sa vyrovnali s hrozbami a využili existujúce príležitosti, nestačí o nich len vedieť. Ak si firma uvedomuje hrozbu, no nečelí jej, môže na trhu zlyhať. Na druhej strane podnik môže mať informácie o nových príležitostiach, ale nemá zdroje na ich realizáciu.
SWOT analýza zahŕňa interaktívne použitie matice. Vľavo sú dve časti (silné a slabé stránky), v ktorých sú uvedené všetky charakteristiky podniku identifikované v prvej fáze analýzy.
V hornej časti matice sú zvýraznené dve sekcie (príležitosti a hrozby) a na priesečníku týchto sekcií sú vytvorené štyri polia pre ďalší výskum:
1) „SIV“ (sila a schopnosti);
2) „SIU“ (sila a hrozby);
3) „SLV“ (slabosť a príležitosti);
4) „SLU“ (slabosť a hrozby).
Všetky relevantné položky sa zadávajú do týchto polí ako návrhy ako výsledok analýzy interakcie vyššie uvedených charakteristík.
Z matice je zrejmé, že najpriaznivejšie príležitosti pre existenciu podniku otvára pole „SIV“. Toto pole vám umožňuje využiť silné stránky podniku, aby ste využili príležitosti, ktoré sa objavia. Pole „SLV“ umožňuje vzhľadom na vznikajúce príležitosti pokúsiť sa prekonať slabé stránky spoločnosti. Pole „IMS“ predpokladá dostupnosť príležitostí na využitie síl podniku na elimináciu hrozieb. Pole „SLU“ je pre podnik najnebezpečnejšie. Je charakterizovaná slabosťou pozície podniku a nebezpečenstvom blížiacej sa hrozby.
Manažér by si mal tiež uvedomiť, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť vo svoj opak. Napríklad nevyužité možnosti podniku sa môžu stať hrozbou, ak ich konkurent využije včas. Na druhej strane, úspešne zabránená hrozba môže podniku zabezpečiť silnú pozíciu, ak konkurenti neodstránili rovnakú hrozbu.
Fragment z knihy Simkin L., Dibb S.
„Praktický sprievodca segmentáciou trhu“
A3.1. Úvod
Akákoľvek segmentácia začína komplexnou štúdiou trhovej situácie, na ktorej spoločnosť pôsobí, a zhodnotením typov príležitostí a hrozieb, ktorým môže čeliť. Východiskom pre takýto prehľad je SWOT analýza, jeden z najbežnejších typov marketingových analýz. Zjednodušene povedané, SWOT analýza vám umožňuje identifikovať a štruktúrovať silné a slabé stránky firmy, ako aj potenciálne príležitosti a hrozby. Je to dosiahnuté vďaka tomu, že manažéri musia porovnávať vnútorné silné a slabé stránky svojej spoločnosti s príležitosťami, ktoré im trh poskytuje. Na základe kvality súladu sa urobí záver o tom, akým smerom by mala organizácia rozvíjať svoje podnikanie a v konečnom dôsledku sa určí rozdelenie zdrojov podľa segmentov.
Táto kapitola sa zameria na silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby vo vzťahu k segmentom alebo trhom, o ktoré je záujem. Určenie relatívnej dôležitosti každého z uvedených komponentov SWOT si vyžaduje široký rozsah vstupov. Po dokončení tejto kapitoly vytvoríte SWOT analýzu pre každý z vašich segmentov.
Objekty v rámci každého prvku (napríklad silné stránky) budú zoradené podľa dôležitosti: najdôležitejšia sila bude prvá, potom druhá atď.
A3.2. Pravidlá SWOT analýzy
Najjednoduchšia forma prezentácie výsledkov SWOT analýzy je znázornená na obr. A3.1: Uvádza silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby. Vďaka svojej koncepčnej jednoduchosti sa SWOT stal ľahko použiteľným pre manažérov a rovnako náchylný na nesprávne použitie. Nevyžaduje rozsiahle databázy ani formálne školenie. Každý, kto sa čo i len trochu vyzná v spoločnosti a rozumie trhu, môže zostaviť jednoduchý SWOT. Na druhej strane inherentná jednoduchosť analýzy môže viesť k unáhleným a nezmyselným záverom, ktoré sú plné takých vágnych a nejednoznačných pojmov ako - výkonnostná charakteristika produkt ?,? moderné vybavenie?,? ceny?. Používatelia navyše niekedy zabúdajú na objektivitu a spoliehajú sa na neaktuálne alebo nespoľahlivé informácie.
Ryža. A3.1. SWOT analýza
Aby ste sa vyhli týmto chybám a vyťažili zo SWOT analýzy maximum, dodržujte tieto jednoduché pravidlá.
Pravidlo 1. Starostlivo definujte rozsah každej SWOT analýzy. Spoločnosti často konajú všeobecná analýza pokrývajúce celé ich podnikanie. S najväčšou pravdepodobnosťou to bude príliš všeobecné a zbytočné pre manažérov, ktorí sa zaujímajú o príležitosti na konkrétnych trhoch alebo segmentoch. Zameranie SWOT analýzy napríklad na konkrétny segment zabezpečuje, že sa preň identifikujú najdôležitejšie silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby.
Pravidlo 2. Pochopte rozdiely medzi prvkami SWOT: silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby. Silné a slabé stránky sú vnútornými črtami spoločnosti, preto sú pod jej kontrolou. Príležitosti a hrozby súvisia s charakteristikami trhového prostredia a nie sú ovplyvňované organizáciou.
Pravidlo 3. Silné a slabé stránky možno za také považovať len vtedy, ak ich tak vnímajú kupujúci. Do analýzy by sa mali zahrnúť len najrelevantnejšie silné a slabé stránky. Pamätajte, že musia byť definované vo svetle konkurencie. Silná stránka bude silná len vtedy, keď ju trh tak bude vnímať. Napríklad kvalita produktu bude vysoká iba vtedy, ak bude fungovať lepšie ako produkty konkurentov. A nakoniec, takýchto silných a slabých stránok môže byť veľa, takže nerozumiete, ktoré z nich sú hlavné. Aby sa tomu zabránilo, mali by byť výhody a slabé stránky zoradené podľa ich dôležitosti v očiach kupujúcich.
Pravidlo 4. Buďte objektívni a použite všestranné vstupné informácie... Samozrejme, nie vždy je možné vykonať analýzu na základe výsledkov rozsiahleho marketingového výskumu, ale na druhej strane ju nemôžete zveriť jednej osobe, pretože nebude taká presná a hlboká ako vykonaná analýza. formou skupinovej diskusie a výmeny nápadov. Je dôležité pochopiť, že SWOT analýza nie je len zoznamom podozrení manažérov. Mala by sa čo najviac zakladať na objektívnych faktoch a výskumných údajoch.
Pravidlo 5. Vyhnite sa dlhým a nejednoznačným vyhláseniam. Príliš často je SWOT analýza oslabená práve preto, že obsahuje takéto vyhlásenia, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou pre väčšinu kupujúcich nič neznamenajú. Čím presnejšie bude znenie, tým užitočnejšia bude analýza. Toto potvrdzuje obr. A3.2. Upozornenie kupujúcich bude vnímané ako zle definované, nezmyselné vyhlásenie. Tento prvok je potrebné rozložiť na niekoľko komponentov, ktoré sú z pohľadu kupujúceho podstatnejšie: moderné vybavenie?
Ostatné tvrdenia z obr. 2 možno analyzovať podobným spôsobom. A3.2. Niektoré z prijatých komponentov budú pre zákazníka relevantné, niektoré nie. Pointa je, že musíte zahrnúť len tie z nich, ktoré sú trhom a kupujúcimi vnímané ako dôležité.
Ryža. A3.2. Príklad zlej SWOT analýzy
A3.3. Prvky vnútorného prostredia: silné a slabé stránky
Silné a slabé stránky môžu pokrývať širokú škálu aspektov fungovania spoločnosti. Nižšie sú uvedené kategórie najčastejšie zahrnuté do analýzy. Každý SWOT je jedinečný a môže obsahovať jeden alebo dva z nich alebo dokonca všetky naraz. Každý prvok, v závislosti od vnímania kupujúcich, môže byť silnou aj slabou stránkou.
- marketing.
Produkt
Stanovenie cien
Propagácia
Marketingové informácie / spravodajstvo
Servis / personál
Distribúcia / distribútori
Branding a positioning - Inžinierstvo a vývoj nových produktov. Čím užšie bude prepojenie medzi marketingom a technickým oddelením, tým dôležitejšie budú tieto prvky. Napríklad silný vzťah medzi vývojovým tímom nového produktu a marketingovým oddelením umožňuje priame využitie spätnej väzby od zákazníkov pri navrhovaní nových produktov.
- Operatívna činnosť.
Výrobné inžinierstvo
Predaj a marketing
Spracovanie objednávok / transakcií - personál.
Výskum a vývoj
Distribútori
marketing
Predaj
Popredajný servis / servis
Zákaznícky servis / servis
To zahŕňa zručnosti, mzdy a prémie, školenia a rozvoj, motiváciu, pracovné podmienky pre ľudí a fluktuáciu zamestnancov. Všetky tieto prvky sú kľúčové pre úspešnú implementáciu marketingovej filozofie a marketingovej stratégie zameranej na zákazníka.
- Zvládanie. Citlivé a často kontroverzné, ale niekedy vyžadujúce zmeny v štruktúre riadenia priamo určujú úspešnosť implementácie marketingovej stratégie. Tieto aspekty by sa mali zohľadniť v analýze.
- Firemné zdroje. Zdroje určujú dostupnosť ľudí a financií, a tým ovplyvňujú schopnosť firmy využiť konkrétne príležitosti.
A3.4. Prvky vonkajšieho prostredia: príležitosti a hrozby
Príležitosti a hrozby sú mimo kontroly organizácie. Možno ich teda považovať za externé, súvisiace s prvkami trhového prostredia. Analýza prostredia, ktoré tento moment by už mala byť vykonaná (pozri analýzu 2), môže slúžiť ako výborný východiskový bod pre túto časť SWOT analýzy. Medzi kľúčové prvky, ktoré je potrebné zvážiť, patria:
- legislatívne / regulačné / politické sily. Opatrenia orgánov vo forme presadzovania politiky, ako aj legislatívnych a regulačných požiadaviek, ktoré musia spoločnosti dodržiavať;
- sociálne sily (kultúra). Priame ovplyvňovanie spoločnosti, keď nespokojní zákazníci vytvárajú nátlak na organizácie, ktorých aktivity sú vnímané ako neprijateľné;
- technologických síl. Technologická schopnosť, ktorá pomáha spoločnosti dosiahnuť jej ciele, ovplyvňuje produkty ponúkané zákazníkom a ich reakcie;
- ekonomická situácia. Vplyv celkového stavu ekonomiky, pod vplyvom ktorého sa vytvára spotrebiteľský dopyt a spôsoby utrácania peňazí;
- súťaž. Povaha a rozsah konkurenčnej hrozby. Osobitná pozornosť si zaslúžia nasledujúce body:
Intenzita konkurencie
Hrozba vzniku nových konkurentov
Potreby kupujúcich na trhu
Vyjednávacia sila nákupcov, distribútorov, dodávateľov
konkurencieschopnosť
Tlak z náhradných produktov
A3.5. Záznam údajov pre SWOT analýzu
Pre každý uvažovaný trh alebo segment by mali byť uvedené najdôležitejšie (najdôležitejšie / ovplyvňujúce podnikanie) prvky vo všetkých štyroch kategóriách: silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby (pozri tabuľku A3.1). V každom z nich by formulácia mala byť zoradená podľa dôležitosti: najprv prichádza hrozba číslo jedna atď. SWOT by mal byť čo najviac zameraný: napríklad, ak je to potrebné, vytvorte samostatnú tabuľku pre každý nový trh alebo skupinu kupujúcich. Nemá zmysel uvádzať všetko možné a nemožné: obmedzte sa na tie prvky, ktoré majú najväčší vplyv na vašu spoločnosť. Buďte objektívni. Môžete podložiť svoje tvrdenia dôkazmi (citáty, listy, priemyselné štatistiky, tlačové správy, vládne publikácie, správy predajcov, komentáre zákazníkov)? Pamätajte, že analýza by mala byť zameraná na zákazníka a nie interne. Keď budete prehodnocovať svoje ďalšie vyhlásenie, je užitočné položiť si nasledujúce otázky.
- Sme si istí, že je to skutočne tak?
- Nakoľko sme si istí?
- ako to vieme?
- Je možné, že sa to čoskoro zmení?
- Má toto vyhlásenie postoj / význam / význam pre našich zákazníkov?
- Zvažovali sme túto pozíciu vo vzťahu ku konkurencii?
V praxi sa SWOT analýza často pripravuje pre každého vedúceho konkurenta a pre konkrétne trhy. Odhaľuje relatívne silné a slabé stránky spoločnosti, jej schopnosť vysporiadať sa s hrozbami a využiť príležitosti. Toto cvičenie je užitočné pri určovaní atraktívnosti dostupných príležitostí a pri hodnotení schopnosti firmy ich využiť.
Tabuľka A3.1 SWOT analýza
Čo treba urobiť:
- Hodnotiť výroky, ako je to možné.
- Zahrňte iba základné vyhlásenia/aspekty.
- Majte dôkazy na ich podporu.
- Silné a slabé stránky je potrebné zvážiť vo vzťahu ku konkurencii.
- Silné a slabé stránky sú vnútorné aspekty.
- Príležitosti a hrozby sú vonkajšie aspekty trhového prostredia.
Aké sú hlavné závery, ktoré z toho možno vyvodiť?
A3.6. Zhrnutie
V tejto kapitole sme sa zaoberali tým, ako vykonať analýzu SWOT pre každý uvažovaný trh alebo segment. Tento prístup je jednoduchý, no umožňuje spoločnosti preskúmať príležitosti na trhu a zvážiť svoju schopnosť ich využiť. Skúma aj hrozby, ktoré by mohli podkopať pozíciu firmy. Na silné a slabé stránky sa pozerá z pohľadu kupujúceho, čo poskytuje reálny základ pre rozhodnutia o alokácii zdrojov a pomáha spoločnosti vyťažiť maximum z príležitostí, ktoré má.
Kontrolný zoznam: silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby
Odporúčame vám prečítať si a vyplniť nasledujúci kontrolný zoznam.
1. Čo by ste sa mali naučiť
Pred prechodom na ďalšiu kapitolu musíte vykonať SWOT analýzu pre každý trh. K tomu je potrebné študovať vnútorné silné a slabé stránky spoločnosti a identifikovať príležitosti a hrozby, ktoré existujú v jej vonkajšom trhovom prostredí. Položky v každej zo štyroch kategórií musia byť zoradené. Výsledkom analýzy by mali byť závery pre spoločnosť. Ak obsluhujete viac ako jeden trh, musíte vyplniť príslušné formuláre pre každý z nich.
Ak ste ešte nezozbierali informácie, ktoré na to potrebujete, dôrazne vám odporúčame vrátiť sa k tejto kapitole čo najskôr, a určite ešte pred výberom cieľových segmentov a formulovaním stratégií určovania polohy.
2. Tabuľka musí byť vyplnená
Skontrolujte svoj pokrok: dokončili ste tabuľku?
A 3.1: SWOT analýza
Buďte pripravení vrátiť sa k tabuľke, ak / keď budú k dispozícii ďalšie informácie.
3. Zhromaždené informácie
Táto kapitola vyžaduje nasledujúce typy informácií. Uveďte, kde sa nachádzate pri zhromažďovaní relevantných informácií.
| Informácie |
| Zozbierané | Chystáte sa | Nezbierané |
PRVKY VNÚTORNÉHO PROSTREDIA
marketing
Inžinierstvo a vývoj produktov
Operatívna činnosť
personál
Zvládanie
Firemné zdroje
Iné
ENVIRONMENTÁLNE PRVKY
zákonodarné sily
Regulačné sily
Politické sily
Sociálne (kultúrne) sily
Ekonomické sily
Technologické sily
Konkurencia Vplyv a moc dodávateľa
Kúpna sila spotrebiteľov
Iné