วิธีสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทั้งภายนอกและภายใน ความได้เปรียบในการแข่งขัน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ประเภทของข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร ลักษณะของกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและแนวปฏิบัติในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันของ Arena S LLP กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นปัจจัยในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/27/2015


คุณสมบัติของการก่อตัวของกลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขันในองค์กรตามตัวอย่างของ "OLANT" LLC วิเคราะห์ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันตามวิธีการของ ม.พอร์เตอร์ ประสิทธิผลของมาตรการในการดำเนินกลยุทธ์

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/12/2556


แนวคิดและสาระสำคัญของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ทฤษฎีของ M. Porter และ F. Kotler ศึกษากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน (ตามตัวอย่างของบริษัท Arnest) สำรวจปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/20/2010


คำอธิบายของกลยุทธ์การแข่งขันหลักสำหรับการพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์ตำแหน่งในตลาด สภาพแวดล้อมของโลก จุดแข็งของการแข่งขัน ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และการระบุความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนเพื่อสร้างกลยุทธ์สำหรับการเติบโตของบริษัท

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/21/2010


แนวคิดและสาระสำคัญของการแข่งขัน เครื่องมือในการสร้างและพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันในกลยุทธ์ของบริษัท การวิเคราะห์ระบบสถานะของ "Capital-Trade" LLC ขั้นตอนการจัดและดำเนินโครงการลงทุน ร้านอาหาร "ตำนาน"

วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 08/19/2015


แนวคิด สาระสำคัญ และการจัดประเภทความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท แนวทางในการบรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจ การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร OJSC "Milk of Buryatia" นโยบายคุณภาพเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ลดต้นทุนการผลิต

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/12/2556


แนวทางเทคโนโลยีเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในอุตสาหกรรมการบริการ การวิเคราะห์เสถียรภาพทางการเงิน สภาพคล่อง และกิจกรรมการตลาดหลักของ Mart-Auto LLC การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 07/07/2011

ติดต่อกับ

เพื่อนร่วมชั้น

ในบทความนี้ คุณจะได้เรียนรู้:

• ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทมีกี่ประเภท
• ข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของ บริษัท คืออะไร
• การก่อตัวและการประเมินความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเป็นอย่างไร
• วิธีการใช้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันเพื่อเพิ่มยอดขาย

เมื่อเวลาผ่านไป มนุษยชาติได้ก้าวขึ้นสู่ระดับใหม่ ได้รับความรู้มากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งนี้ใช้กับธุรกิจด้วย แต่ละบริษัทต่างแสวงหาโซลูชันทางการตลาดที่ทำกำไรได้มากที่สุด พยายามทำสิ่งต่างๆ ให้แตกต่างออกไปและแสดงผลิตภัณฑ์ของตนในแง่ดีที่สุด ทุกองค์กรไม่ช้าก็เร็วต้องเผชิญกับการต่อสู้ทางการแข่งขัน ดังนั้นความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทจึงมีบทบาทสำคัญในตลาด ซึ่งช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์ได้

อะไรคือข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

ความได้เปรียบในการแข่งขันบริษัทคือคุณลักษณะ คุณสมบัติของตราสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่สร้างความเหนือกว่าให้กับบริษัทเหนือคู่แข่งโดยตรง การพัฒนาทรงกลมทางเศรษฐกิจเป็นไปไม่ได้หากไม่มีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของเอกลักษณ์องค์กรของบริษัท และยังให้การป้องกันการโจมตีจากคู่แข่ง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนของบริษัทคือการพัฒนาแผนพัฒนาที่ทำกำไรให้กับบริษัท โดยได้รับความช่วยเหลือจากโอกาสที่มีแนวโน้มมากที่สุด แผนดังกล่าวไม่ควรใช้โดยบริษัทคู่แข่งที่แท้จริงหรือที่คาดหวัง และไม่ควรนำผลของแผนไปใช้

การพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ซึ่งบรรลุตามตำแหน่งของบริษัทในตลาดสินค้าและบริการ ตลอดจนระดับความสำเร็จในการดำเนินการ การปฏิรูประบบการทำงานควรสร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนาปัจจัยด้านความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทอย่างมีประสิทธิผล ตลอดจนสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างกระบวนการนี้กับสภาวะตลาดที่มีอยู่

ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทมีกี่ประเภท

คุณสามารถเน้นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทอะไรได้บ้าง ความได้เปรียบในการแข่งขันมีสองประเภท:

1. ข้อได้เปรียบในการแข่งขันประดิษฐ์:แนวทางส่วนบุคคล แคมเปญโฆษณา การรับประกัน และอื่นๆ
2. ข้อได้เปรียบในการแข่งขันตามธรรมชาติของบริษัท:ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ ลูกค้า การจัดการที่มีความสามารถ และอื่นๆ

ข้อเท็จจริงที่น่ายินดี: หากบริษัทไม่แสวงหาความได้เปรียบในตลาดสินค้าและบริการ โดยอ้างถึงบริษัทที่คล้ายคลึงกันจำนวนหนึ่ง บริษัทก็มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยธรรมชาติ นอกจากนี้ยังมีทุกโอกาสในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท โดยใช้เวลาและความพยายามในเรื่องนี้ นี่คือสิ่งที่ต้องการความรู้ทั้งหมดเกี่ยวกับคู่แข่ง เนื่องจากกิจกรรมของพวกเขาต้องได้รับการวิเคราะห์ก่อน

ทำไมคุณถึงต้องการการวิเคราะห์ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

หมายเหตุที่น่าสนใจเกี่ยวกับ Runet: ตามกฎแล้วประมาณ 90% ของผู้ประกอบการไม่วิเคราะห์คู่แข่งและไม่พัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันโดยใช้การวิเคราะห์นี้ มีเพียงการแลกเปลี่ยนนวัตกรรมบางอย่าง นั่นคือ บริษัท นำแนวคิดของคู่แข่งมาใช้ ไม่สำคัญว่าใครเป็นผู้คิดค้นสิ่งใหม่ๆ ขึ้นก่อน ก็ยังจะถูก "เอาไป" นี่คือที่มาของความคิดโบราณเหล่านี้:

• ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง
• แนวทางส่วนบุคคล
• คุณภาพสูงสุด;
• ต้นทุนที่แข่งขันได้
• บริการชั้นหนึ่ง

และอื่นๆ ซึ่งอันที่จริงแล้วไม่ได้แสดงถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท เนื่องจากไม่มีบริษัทที่เคารพตนเองจะประกาศว่าผลิตภัณฑ์ของตนมีคุณภาพต่ำ และพนักงานก็เป็นผู้มาใหม่

น่าแปลกที่คุณสามารถดูได้จากอีกด้านหนึ่ง หากความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทมีน้อย บริษัทสตาร์ทอัพจะพัฒนาได้ง่ายขึ้น นั่นคือการรวบรวมผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าซึ่งได้รับทางเลือกที่กว้างขึ้น

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ลูกค้ามีการซื้อที่ทำกำไรและอารมณ์เชิงบวก ความพึงพอใจของลูกค้าควรมาจากธุรกิจ ไม่ใช่จากผลิตภัณฑ์

อะไรเป็นที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

มีความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทค่อนข้างชัดเจน ครั้งหนึ่ง Michael Porter ระบุแหล่งที่มาหลักสามประการในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ได้แก่ ความแตกต่าง ต้นทุน และการมุ่งเน้น ตอนนี้ในรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแต่ละรายการ:

• ความแตกต่าง

การนำกลยุทธ์นี้ไปใช้เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับการให้บริการแก่ลูกค้าของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น รวมถึงการสาธิตผลิตภัณฑ์ของบริษัทในแง่ที่ดีที่สุด

• ค่าใช้จ่าย

การนำกลยุทธ์นี้ไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทดังต่อไปนี้: ต้นทุนแรงงานขั้นต่ำ การผลิตอัตโนมัติ ต้นทุนต่อขนาดที่น้อยที่สุด ความสามารถในการใช้ทรัพยากรที่จำกัด รวมถึงการใช้เทคโนโลยีที่ได้รับการจดสิทธิบัตรซึ่งช่วยลดต้นทุนการผลิต

• จุดสนใจ

กลยุทธ์นี้มีพื้นฐานมาจากแหล่งเดียวกันกับสองแหล่งก่อนหน้านี้ แต่ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่บริษัทยอมรับได้ครอบคลุมความต้องการของกลุ่มผู้ซื้อในวงแคบ ลูกค้านอกกลุ่มนี้ไม่พอใจกับความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท หรือไม่มีผลกระทบต่อพวกเขาในทางใดทางหนึ่ง

ข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลัก (โดยธรรมชาติ) ของบริษัท

แต่ละบริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขันตามธรรมชาติของบริษัท แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ครอบคลุม นี่คือกลุ่มบริษัทที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ชัดเจนหรือปลอมเป็นความคิดโบราณ ดังนั้นข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของ บริษัท คือ:

1. ราคา... ไม่ว่าใครจะพูดอย่างไร หนึ่งในข้อได้เปรียบหลักของบริษัทใดๆ หากราคาสินค้าหรือบริการของ บริษัท ต่ำกว่าราคาที่แข่งขันได้ตามกฎช่องว่างราคานี้จะถูกระบุทันที ตัวอย่างเช่น "ราคาต่ำกว่า 15%" หรือ "เราเสนอสินค้าขายปลีกในราคาขายส่ง" การระบุราคาในลักษณะนี้เป็นสิ่งสำคัญมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากบริษัทดำเนินการในขอบเขตขององค์กร (B2B)
2. เวลา (เวลา)... อย่าลืมระบุเวลาการส่งมอบที่แน่นอนของผลิตภัณฑ์สำหรับแต่ละประเภท นี่เป็นจุดสำคัญมากในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ที่นี่ควรหลีกเลี่ยงคำจำกัดความที่ไม่ถูกต้องในแง่ของเวลา ("เราจะส่งมอบอย่างรวดเร็ว", "เราจะส่งให้ทันเวลา")
3. ประสบการณ์... เมื่อพนักงานในบริษัทของคุณเป็นมืออาชีพในสาขาของตน ซึ่งรู้ "หลุมพราง" ของการทำธุรกิจทั้งหมด ให้ถ่ายทอดสิ่งนี้ไปยังผู้บริโภค พวกเขาชอบที่จะร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญที่สามารถติดต่อได้ทุกคำถามที่น่าสนใจ
4. เงื่อนไขพิเศษ.ซึ่งอาจรวมถึงสิ่งต่อไปนี้: ข้อเสนอพิเศษสำหรับการจัดหา (ระบบส่วนลด สถานที่ตั้งที่สะดวกของบริษัท โปรแกรมคลังสินค้าที่กว้างขวาง ของกำนัลที่ให้มาด้วย การชำระเงินภายหลังการจัดส่ง และอื่นๆ)
5. อำนาจ.ปัจจัยด้านความน่าเชื่อถือ ได้แก่ ความสำเร็จต่างๆ ของบริษัท รางวัลจากนิทรรศการ การแข่งขันและกิจกรรมอื่นๆ รางวัล ซัพพลายเออร์หรือผู้ซื้อที่มีชื่อเสียง ทั้งหมดนี้จะเพิ่มความนิยมให้กับบริษัทของคุณ องค์ประกอบที่สำคัญมากคือสถานะของผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานของคุณในการประชุมต่างๆ ในการสัมภาษณ์โฆษณา บนอินเทอร์เน็ต
6. ความเชี่ยวชาญที่แคบความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทนี้อธิบายได้ดีที่สุดด้วยตัวอย่าง เจ้าของรถราคาแพงต้องการเปลี่ยนอะไหล่บางส่วนในรถของเขา และเขามีทางเลือก: ไปที่ร้านเสริมสวยเฉพาะซึ่งให้บริการเฉพาะรถยนต์ในแบรนด์ของเขา หรือร้านซ่อมรถยนต์มาตรฐาน แน่นอนว่าเขาจะเลือกร้านเสริมสวยมืออาชีพ นี่เป็นส่วนประกอบของ Unique Selling Proposition (USP) ที่มักใช้เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัท
7. ประโยชน์ที่แท้จริงอื่นๆความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทดังกล่าว ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายขึ้น เทคโนโลยีการผลิตที่ได้รับการจดสิทธิบัตร การนำแผนพิเศษมาใช้ในการขายสินค้า และอื่นๆ สิ่งสำคัญที่นี่คือความโดดเด่น

ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ประดิษฐ์ขึ้นของบริษัท

ความได้เปรียบทางการแข่งขันเทียมสามารถช่วยให้บริษัทบอกเกี่ยวกับตัวเองได้หากไม่มีข้อเสนอพิเศษ สิ่งนี้มีประโยชน์เมื่อ:

1. บริษัทมีการตั้งค่าที่คล้ายคลึงกับของคู่แข่ง (ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในด้านกิจกรรมเฉพาะเหมือนกัน)
2. บริษัทตั้งอยู่ระหว่างวิสาหกิจขนาดใหญ่และขนาดเล็ก (ไม่มีสินค้าหลากหลาย ไม่เน้นแคบ และขายสินค้าในราคามาตรฐาน)
3. บริษัทอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา โดยไม่มีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ฐานลูกค้า หรือความนิยมของผู้บริโภคโดยเฉพาะ สิ่งนี้มักเกิดขึ้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญตัดสินใจออกจากที่ทำงานและสร้างบริษัทของตนเอง

ในกรณีเช่นนี้ จำเป็นต้องพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันเทียม ซึ่งได้แก่:

1. เพิ่มมูลค่า.ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งขายคอมพิวเตอร์โดยไม่สามารถแข่งขันด้านราคาได้ ในกรณีนี้ คุณสามารถใช้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ ดังต่อไปนี้: ติดตั้งระบบปฏิบัติการและโปรแกรมมาตรฐานที่จำเป็นบนพีซี แล้วจึงเพิ่มต้นทุนของอุปกรณ์เล็กน้อย นี่คือมูลค่าเพิ่ม ซึ่งรวมถึงโปรโมชั่นและข้อเสนอโบนัสทุกประเภท
2. การปรับตัวส่วนบุคคลความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทจะได้ผลดีหากคู่แข่งซ่อนตัวอยู่เบื้องหลังความคิดโบราณ จุดประสงค์คือเพื่อแสดงหน้าตาของบริษัทและนำสูตร WHY ไปประยุกต์ใช้ ประสบความสำเร็จในทุกด้านของกิจกรรม
3. ความรับผิดชอบ... ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทค่อนข้างมีประสิทธิภาพ เข้ากันได้ดีกับการปรับแต่งบุคลิกภาพ บุคคลชอบจัดการกับผู้ที่สามารถรับรองผลิตภัณฑ์หรือบริการของตนได้
4. ค้ำประกัน... ตามกฎแล้ว การค้ำประกันมีสองประเภท: สำหรับสถานการณ์ (เช่น การรับประกันความรับผิด - "หากคุณไม่ได้รับเช็ค เราจะจ่ายเงินสำหรับการซื้อของคุณ") และสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ (เช่น โอกาสสำหรับ ผู้บริโภคให้คืนหรือเปลี่ยนสินค้าภายในระยะเวลาไม่เกินหนึ่งเดือน)
5. ความคิดเห็น... เว้นแต่จะได้รับคำสั่ง สำหรับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า สถานะของบุคคลที่พูดถึงบริษัทของคุณเป็นสิ่งสำคัญ ข้อได้เปรียบนี้ใช้งานได้ดีเมื่อมีการนำเสนอบทวิจารณ์ในรูปแบบพิเศษพร้อมลายเซ็นรับรองของบุคคล
6. สาธิต... เป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัท หากบริษัทไม่มีข้อได้เปรียบ หรือไม่ชัดเจน ก็สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีภาพประกอบได้ หากบริษัททำงานในภาคบริการ คุณสามารถทำวิดีโอนำเสนอได้ สิ่งสำคัญที่นี่คือการเน้นคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้อง
7. คดี... แต่อาจไม่มีกรณีใดๆ โดยเฉพาะสำหรับบริษัทมือใหม่ ในกรณีนี้ สามารถพัฒนาเคสเทียมได้ ซึ่งสาระสำคัญของการให้บริการคือเพื่อตัวเราเอง หรือผู้ซื้อที่มีศักยภาพ หรือให้กับลูกค้าที่มีอยู่บนพื้นฐานของการชดเชย จากนั้นคุณจะได้รับเคสที่แสดงระดับความเป็นมืออาชีพของบริษัทคุณ
8. ข้อเสนอการขายที่ไม่เหมือนใครมันถูกกล่าวถึงแล้วในบทความนี้ ความหมายของ USP คือ บริษัทดำเนินการด้วยรายละเอียดบางอย่าง หรือให้ข้อมูลที่แตกต่างจากคู่แข่ง ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทนี้ถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพโดย Practicum Group ซึ่งมีโปรแกรมการฝึกอบรม

บุคลากรเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

น่าเสียดายที่วันนี้ไม่ใช่ผู้บริหารทุกคนที่มองเห็นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยอดเยี่ยมของบริษัทในตัวพนักงาน จากกลยุทธ์และเป้าหมายที่พัฒนาแล้ว บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสร้าง พัฒนา และเสริมสร้างคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานที่พวกเขาต้องการ แต่ในขณะเดียวกัน บริษัทต่างๆ ก็จำเป็นต้องนำกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นมาผสมผสานกัน (สิ่งนี้ใช้กับการจัดการภายในด้วย)

จากสิ่งนี้ คุณต้องใส่ใจกับประเด็นสำคัญสองสามประการ: เพื่อระบุและพัฒนาคุณภาพของบุคลากร สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัท และเพื่ออธิบายประโยชน์ของการลงทุนในทรัพยากรนี้

หากเป้าหมายของผู้บริหารคือการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทในตัวตนของบุคลากร การทำงานกับลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานก็มีความสำคัญมาก เช่นเดียวกับแนวคิดของสาระสำคัญและประสิทธิผลของแง่มุมที่เปิดเผยในการทำงานเป็นทีม (การเกิดและการทำงานร่วมกัน).

กระบวนการของการก่อตัวของทีมในฐานะความได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ไม่สมบูรณ์หากไม่มีการแก้ไขบางประเด็นที่ต้องคำนึงถึงโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท :

1. การจัดกิจกรรมของพนักงานที่มีความสามารถ
2. ความสนใจของพนักงานในความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย
3. การก่อตัวของความปรารถนาของทีมที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการรับผลลัพธ์ที่สูง
4. สนับสนุนคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานที่จำเป็นสำหรับบริษัท
5. พัฒนาความมุ่งมั่นต่อบริษัท

ควรให้ความสนใจกับสาระสำคัญของแง่มุมที่เสนอซึ่งก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันของ บริษัท ในด้านบุคลากร

มีองค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงเพียงไม่กี่แห่งที่ชนะการแข่งขันได้อย่างแม่นยำเนื่องจากการใช้บุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ตลอดจนระดับความสนใจของพนักงานที่เพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปในการบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย เกณฑ์หลักสำหรับความสำเร็จในกระบวนการใช้ทรัพยากรที่เป็นไปได้ทั้งหมด ได้แก่ ความปรารถนาของพนักงานที่จะคงเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทและทำงานเพื่อประโยชน์ของตน การอุทิศบุคลากรให้กับบริษัท ความเชื่อมั่นของบุคลากรในความสำเร็จและการแบ่งปัน ของหลักการและค่านิยมของบริษัทของตน

โดดเด่นด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

• บัตรประจำตัว... ถือว่าพนักงานมีความรู้สึกภาคภูมิใจในบริษัทของตน ตลอดจนปัจจัยในการกำหนดเป้าหมาย (เมื่อบุคลากรยอมรับงานของบริษัทเป็นของตนเอง)
• การมีส่วนร่วม... ถือว่าพนักงานปรารถนาที่จะลงทุนด้วยความพยายามของตนเอง มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการบรรลุผลลัพธ์ที่สูง
• ความภักดี... ถือว่าผูกพันทางจิตวิทยากับ บริษัท ความปรารถนาที่จะทำงานต่อไปให้ดี

เกณฑ์เหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในบุคคลของบุคลากร

ระดับความภักดีของพนักงานมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับระดับการตอบสนองของพนักงานต่อสิ่งจูงใจภายนอกหรือภายใน

เมื่อพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในด้านบุคลากร ควรสังเกตบางแง่มุมที่เผยให้เห็นความภักดีของพนักงาน:

• พนักงานที่ทุ่มเทพยายามพัฒนาทักษะของตน
• พนักงานที่ภักดีพึ่งพาความคิดเห็นของตนโดยไม่ถูกควบคุมหรือได้รับอิทธิพลในทางลบ
• พนักงานที่ทุ่มเทพยายามอย่างเต็มที่เพื่อความสำเร็จสูงสุด
• พนักงานที่ทุ่มเทสามารถคำนึงถึงผลประโยชน์ของสมาชิกในทีมทุกคน เพื่อดูบางสิ่งที่เกินขอบเขตของเป้าหมาย
• พนักงานที่ทุ่มเทพร้อมเปิดรับสิ่งใหม่เสมอ
• พนักงานที่ภักดีมีระดับความเคารพที่สูงขึ้นไม่เพียง แต่สำหรับตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้อื่นด้วย

ความจงรักภักดีเป็นแนวคิดที่หลากหลาย ประกอบด้วยทั้งจริยธรรมของทีม ระดับแรงจูงใจ หลักการของกิจกรรม และระดับความพึงพอใจกับงาน นั่นคือเหตุผลที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันในตัวบุคคลจึงมีประสิทธิภาพสูงสุดอย่างหนึ่ง การอุทิศตนนี้สะท้อนให้เห็นในความสัมพันธ์ที่พนักงานมีกับทุกคนรอบตัวในที่ทำงาน

เมื่อฝ่ายบริหารต้องการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันต่อหน้าพนักงาน ความท้าทายคือการสร้างความภักดีของพนักงาน ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการก่อตัวแบ่งออกเป็นสองประเภท: ลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานและสภาพการทำงาน

ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในบุคคลของบุคลากรนั้นเกิดขึ้นจากความช่วยเหลือของลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานดังต่อไปนี้:

• เหตุผลที่เลือกสาขานี้
• แรงจูงใจในการทำงานและหลักการทำงาน
• การศึกษา.
• อายุ.
• สถานะครอบครัว.
• จรรยาบรรณในการทำงานที่มีอยู่
• ความสะดวกสบายของที่ตั้งอาณาเขตของ บริษัท

ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในลักษณะของบุคลากรนั้นเกิดขึ้นจากสภาพการทำงานดังต่อไปนี้:

• ระดับความสนใจของพนักงานในการบรรลุความสำเร็จสูงสุดของบริษัท
• ระดับการรับรู้ของพนักงาน
• ระดับความเครียดในพนักงาน
• ระดับการตอบสนองความต้องการที่สำคัญของพนักงาน (เงินเดือน สภาพการทำงาน ความสามารถในการแสดงความคิดสร้างสรรค์ และอื่นๆ)

แต่จำเป็นต้องคำนึงถึงการพึ่งพาความภักดีต่อลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานและบรรยากาศในบริษัทด้วย ดังนั้น หากฝ่ายบริหารตั้งเป้าหมายในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัทในฐานะบุคลากร ก่อนอื่นต้องวิเคราะห์ว่าบริษัทมีปัญหาร้ายแรงที่อาจส่งผลเสียต่อความจงรักภักดีของพนักงานมากน้อยเพียงใด

แบรนด์ที่เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

วันนี้เพื่อต่อสู้กับคู่แข่ง บริษัทรวมบริการเพิ่มเติมในรายการบริการพื้นฐาน แนะนำวิธีการทำธุรกิจใหม่ จัดลำดับความสำคัญทั้งบุคลากรและผู้บริโภคแต่ละราย ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเกิดจากการวิเคราะห์ตลาด การพัฒนาแผนสำหรับการพัฒนา และการได้มาซึ่งข้อมูลที่สำคัญ บริษัทที่อยู่ในขั้นตอนการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจำเป็นต้องทำงานทั้งกับการจัดการภายในขององค์กร และด้วยการพัฒนากลยุทธ์ที่ให้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งของความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคงและช่วยให้คุณสามารถติดตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงในตลาดได้ ทุกวันนี้ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทที่จะเชี่ยวชาญในหลักการสมัยใหม่ของการจัดการและการผลิตผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัท

เครื่องหมายการค้า (แบรนด์) ของ บริษัท หากใช้อย่างถูกต้องสามารถเพิ่มรายได้เพิ่มจำนวนการขายเติมเต็มการแบ่งประเภทที่มีอยู่แจ้งให้ผู้ซื้อทราบถึงข้อดีพิเศษของผลิตภัณฑ์หรือบริการอยู่ในกิจกรรมนี้ และยังแนะนำวิธีการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ นี่คือเหตุผลที่แบรนด์สามารถทำหน้าที่เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ภาวะผู้นำที่ไม่คำนึงถึงปัจจัยนี้จะไม่มีวันเห็นองค์กรในหมู่ผู้นำ แต่เครื่องหมายการค้าเป็นเวอร์ชันที่ค่อนข้างแพงสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ซึ่งต้องใช้ทักษะการจัดการพิเศษ ความรู้เกี่ยวกับวิธีการวางตำแหน่งที่มั่นคง และประสบการณ์ในการทำงานกับแบรนด์ มีหลายขั้นตอนในการพัฒนาเครื่องหมายการค้าที่เกี่ยวข้องอย่างแม่นยำกับธีมของความสัมพันธ์กับการแข่งขัน:

1. ตั้งเป้าหมาย:
   • การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท (ระยะเริ่มต้นสำหรับการก่อตัวของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท)
   • การกำหนดความสำคัญของตราสินค้าภายในบริษัท
   • การสร้างตำแหน่งที่ต้องการของแบรนด์ (ลักษณะ ความทนทาน ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท)
   • กำหนดเกณฑ์แบรนด์ที่วัดได้ (KPI)

1. การวางแผนพัฒนา:
   • การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ (ระยะเริ่มต้นสำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท)
   • การอนุมัติของลูกค้าและนักแสดงทั้งหมด
   • การอนุมัติเงื่อนไขการพัฒนา
   • การระบุเป้าหมายหรืออุปสรรคเพิ่มเติม

1. การประเมินตำแหน่งที่มีอยู่ของเครื่องหมายการค้า (หมายถึงเครื่องหมายการค้าที่มีอยู่):
   • ความนิยมของแบรนด์ของลูกค้า
   • การรับรู้แบรนด์ของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
   • ความภักดีต่อแบรนด์ในหมู่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
   • ความภักดีต่อแบรนด์

1. การประเมินสถานการณ์ตลาด:
   • การประเมินคู่แข่ง (ระยะเริ่มต้นสำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท)
   • การประเมินศักยภาพผู้บริโภค (ความชอบและความต้องการเป็นเกณฑ์)
   • การประเมินตลาดการขาย (อุปทาน อุปสงค์ การพัฒนา)

1. การกำหนดสาระสำคัญของเครื่องหมายการค้า:
   • วัตถุประสงค์ ตำแหน่ง และการใช้ตราสินค้าสำหรับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
   • เอกสิทธิ์ (ความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัท มูลค่า ลักษณะ)
   • แอตทริบิวต์เครื่องหมายการค้า (ส่วนประกอบ ลักษณะ แนวคิดหลัก)

1. การวางแผนการจัดการแบรนด์:
   • ทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาองค์ประกอบทางการตลาดและการชี้แจงกระบวนการจัดการแบรนด์ (เข้าสู่หนังสือแบรนด์ขององค์กร)
   • การแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบการส่งเสริมตราสินค้า

1. การแนะนำและเพิ่มความนิยมของแบรนด์ (อยู่ในขั้นตอนนี้ที่ความสำเร็จของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ในแง่ของการส่งเสริมแบรนด์ขึ้นอยู่กับ):
   • การพัฒนาแผนการโฆษณา
   • การสั่งซื้อสื่อโฆษณา
   • การจัดจำหน่ายสื่อส่งเสริมการขาย
   • โปรแกรมความภักดีแบบมัลติฟังก์ชั่น

1. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของแบรนด์และงานที่ทำ:
   • การประเมินคุณลักษณะเชิงปริมาณของแบรนด์ (KPI) ที่จัดตั้งขึ้นในระยะแรก
   • เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้กับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้
   • การแก้ไขกลยุทธ์

เกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการนำเครื่องหมายการค้าไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทคือการยึดมั่นในสไตล์องค์กรเดียว ซึ่งเป็นภาพและความหมายของภาพลักษณ์ของบริษัท ส่วนประกอบของรูปแบบองค์กร ได้แก่ ชื่อผลิตภัณฑ์ เครื่องหมายการค้า เครื่องหมายการค้า คำขวัญ สีประจำองค์กร เครื่องแบบพนักงาน และองค์ประกอบอื่นๆ ของทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัท รูปแบบองค์กรคือการรวมกันของค่าคงที่ทางวาจา, สี, ภาพ, ค่าคงที่ที่พัฒนาขึ้นเป็นรายบุคคล (ส่วนประกอบ) ที่รับประกันความสมบูรณ์ของภาพและความหมายของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ทรัพยากรข้อมูลตลอดจนโครงสร้างทั่วไป รูปแบบองค์กรสามารถทำหน้าที่เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัท การดำรงอยู่ของมันแสดงให้เห็นว่าหัวหน้า บริษัท มุ่งมั่นที่จะสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า วัตถุประสงค์หลักของการสร้างแบรนด์คือการสร้างความรู้สึกเชิงบวกจากลูกค้า ซึ่งเขาได้รับประสบการณ์เมื่อซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้ หากองค์ประกอบด้านการตลาดอื่นๆ ดีที่สุด สไตล์องค์กรก็สามารถสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัทได้ (อยู่ในกรอบของหัวข้อโอกาสในการแข่งขันได้อย่างแม่นยำ):

• มันมีผลในเชิงบวกต่อตำแหน่งที่สวยงามและการรับรู้ทางสายตาของบริษัท
• เสริมประสิทธิภาพการทำงานโดยรวม สามารถระดมพนักงาน เพิ่มความสนใจของพนักงาน และความรู้สึกถึงความต้องการขององค์กร (ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในบุคคลของบุคลากร)
• มีส่วนทำให้เกิดความสมบูรณ์ในแคมเปญโฆษณาและความสัมพันธ์ทางการตลาดอื่นๆ ขององค์กร
• ลดต้นทุนในการพัฒนาการสื่อสาร
• เพิ่มประสิทธิภาพของโครงการโฆษณา
• ลดต้นทุนการขายผลิตภัณฑ์ใหม่
• ช่วยให้ลูกค้ากำหนดทิศทางการไหลของข้อมูลได้ง่ายขึ้น และช่วยให้พวกเขาค้นหาผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว

การเชื่อมโยงเครื่องหมายการค้าประกอบด้วยองค์ประกอบสี่ประการที่ควรพิจารณาเมื่อพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท:

1. เกณฑ์ที่จับต้องไม่ได้ ซึ่งรวมถึงทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลเกี่ยวกับแบรนด์: แนวคิด ระดับความนิยม และคุณลักษณะที่โดดเด่น
2. เกณฑ์ที่จับต้องได้ ที่นี่ผลกระทบต่อความรู้สึกมีบทบาทสำคัญมาก เกณฑ์เหล่านี้ใช้งานได้จริง (รูปแบบพิเศษเพื่อความสะดวกในการใช้งาน เป็นต้น) ทางกายภาพ และภาพ (การแสดงเครื่องหมายการค้าบนสื่อโฆษณา) ทั้งเกณฑ์ที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้เป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท
3. ลักษณะทางอารมณ์ แบรนด์แสดงถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเมื่อกระตุ้นอารมณ์เชิงบวกและความมั่นใจของลูกค้า นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องใช้เกณฑ์ที่จับต้องได้ (เช่น แคมเปญโฆษณาที่ไม่ซ้ำใคร) ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าเกณฑ์เหล่านี้สร้างความคิดเห็นในหมู่ลูกค้าเกี่ยวกับคุณลักษณะที่จับต้องไม่ได้ของแบรนด์
4. ลักษณะที่มีเหตุผล โดยอิงตามเกณฑ์การใช้งานของผลิตภัณฑ์ (เช่น รถยนต์ที่ประหยัดน้ำมันจากแบตเตอรี่ Volkswagen หรือ Duracell ที่มีอายุการใช้งาน "ยาวนานกว่าถึงสิบเท่า") วิธีที่พวกเขาสื่อสารกับผู้บริโภค (เช่น Amazon) ตลอดจนความสัมพันธ์ ระหว่างลูกค้าและบริษัทที่เป็นเจ้าของแบรนด์ (โปรโมชั่นสำหรับลูกค้าประจำจากสายการบินต่างๆ) การพิจารณาลักษณะที่มีเหตุผลเป็นสิ่งสำคัญมากในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

ในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท จำเป็นต้องทราบผู้ให้บริการหลักขององค์ประกอบรูปแบบองค์กร:

• ส่วนประกอบบริการ (สติกเกอร์ขนาดใหญ่ แผงขนาดใหญ่ ปฏิทินติดผนัง ฯลฯ)
• ส่วนประกอบของงานในสำนักงาน (หัวจดหมายขององค์กร แบบฟอร์มการลงทะเบียน บล็อกกระดาษสำหรับบันทึกย่อ และอื่นๆ)
• โฆษณาบนกระดาษ (แคตตาล็อก ปฏิทินทุกประเภท หนังสือเล่มเล็ก โบรชัวร์ และอื่นๆ)
• ผลิตภัณฑ์ของที่ระลึก (ปากกา เสื้อยืด เครื่องใช้สำนักงาน และอื่นๆ)
• องค์ประกอบของการโฆษณาชวนเชื่อ (สื่อในสื่อ การตกแต่งห้องโถงสำหรับงานต่างๆ โบรชัวร์โฆษณาชวนเชื่อ)
• เอกสาร (นามบัตร บัตรผ่าน บัตรประจำตัวพนักงาน และอื่นๆ)
• แบบฟอร์มอื่นๆ (ป้ายบริษัท วัสดุบรรจุภัณฑ์ที่มีสัญลักษณ์บริษัท เครื่องแบบพนักงาน และอื่นๆ)

แบรนด์ยังมีอิทธิพลต่อความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในบุคคลของบุคลากร ซึ่งเอื้อต่อการทำงานร่วมกันของพนักงานที่รู้สึกว่าตนมีความสำคัญต่อองค์กร ปรากฎว่าเครื่องหมายการค้าเป็นองค์ประกอบของกระบวนการพัฒนาของบริษัท การเพิ่มรายได้และจำนวนการขาย ตลอดจนมีส่วนสนับสนุนในการเติมเต็มกลุ่มผลิตภัณฑ์ และเพิ่มการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับแง่บวกทั้งหมดของบริการหรือผลิตภัณฑ์ เงื่อนไขเหล่านี้ยังเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทอีกด้วย

ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท: ตัวอย่างยักษ์ใหญ่ระดับโลก

ตัวอย่าง # 1 ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของ Apple:

1. เทคโนโลยีนี่เป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทที่มีนวัตกรรม องค์ประกอบของซอฟต์แวร์และการสนับสนุนทางเทคโนโลยีแต่ละอย่างทำงานภายใต้กรอบการทำงานขององค์กรเดียว ดังนั้นส่วนประกอบจึงมีความสอดคล้องกันอย่างสมบูรณ์แบบโดยรวม ทำให้การทำงานของนักพัฒนาง่ายขึ้น ทำให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูง และลดต้นทุนค่าใช้จ่าย สำหรับผู้บริโภค ความสะดวกสบายในการใช้งานและรูปลักษณ์ที่สวยงามของอุปกรณ์มีบทบาทสำคัญ ชุดส่วนประกอบและโปรแกรมที่จำเป็นที่สมบูรณ์ไม่เพียงแต่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นข้อเท็จจริงที่กระตุ้นให้ผู้บริโภคซื้ออุปกรณ์ใหม่
2. ทรัพยากรบุคคลข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันที่สำคัญประการหนึ่งของบริษัทคือบุคลากรของบริษัท Apple ว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง (ร่างกายที่มีความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์ และขั้นสูงที่สุด) และพยายามทำให้พวกเขาอยู่ในบริษัท โดยให้ค่าจ้างที่เหมาะสม โบนัสต่างๆ สำหรับความสำเร็จส่วนบุคคล นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายของแรงงานไร้ฝีมือและแรงงานเด็กที่ซัพพลายเออร์ Inventec และ Foxconn
3. ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์การประชาสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพและกลยุทธ์ของบริษัทการตลาด องค์กรสามารถจัดการเพื่อสร้างฐานลูกค้าถาวรสำหรับตัวเอง รวมทั้งเพิ่มความนิยมของแบรนด์ ทั้งหมดนี้ช่วยเพิ่มความสำเร็จในการใช้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทระดับสากล Apple ตัวอย่างเช่น บริษัทร่วมมือกับนักดนตรีที่มีอนาคตไกล (แย้นัย รอยซอป เฟยสต์ และอื่นๆ) องค์กรที่มีชื่อเสียง (เช่น SciencesPoParis) ได้ทำสัญญาเกี่ยวกับการบรรจุหีบห่อที่สมบูรณ์ของห้องสมุดด้วยสินค้าของบริษัท มีร้านค้าประมาณ 500 แห่งทั่วโลกที่จำหน่ายเฉพาะผลิตภัณฑ์ของ Apple
4. นวัตกรรม.นี่คือข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทที่มีนวัตกรรม ด้วยการลงทุนใน R&D องค์กรจะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เกิดใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ตัวอย่างคือ Macintosh ที่พัฒนาขึ้นในปี 1984 ซึ่งได้รับความนิยมในเชิงพาณิชย์และมีองค์ประกอบกราฟิกที่เป็นที่ต้องการของผู้ใช้ และยังมีการเปลี่ยนแปลงในระบบคำสั่งด้วย ในปี 2550 มีการเปิดตัว iPhone เครื่องแรกซึ่งได้รับความนิยมอย่างมาก MacBookAir ไม่ได้สูญเสียพื้นที่ ยังคงเป็นแล็ปท็อปที่บางที่สุดในยุคของเรา ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเหล่านี้ประสบความสำเร็จอย่างมากและไม่อาจปฏิเสธได้
5. องค์กรของห่วงโซ่อุปทานความนิยมของแบรนด์ Apple มีส่วนทำให้ความจริงที่ว่า บริษัท ได้ทำสัญญาที่มีประสิทธิผลมากมายกับโรงงานซัพพลายเออร์ สิ่งนี้ทำให้บริษัทมีอุปทานของตัวเองและลดอุปทานสำหรับคู่แข่งที่ต้องการซื้อส่วนประกอบที่เหมาะสมจากตลาดด้วยต้นทุนที่สูงขึ้น นี่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ดีสำหรับบริษัทและทำให้การแข่งขันอ่อนแอลง Apple มักจะลงทุนในการปรับปรุงซัพพลายเชนเพื่อสร้างรายได้มากขึ้น ตัวอย่างเช่น ในทศวรรษ 90 หลายบริษัทขนส่งคอมพิวเตอร์ทางน้ำ แต่ Apple จ่ายเงินเกิน 50 ล้านดอลลาร์ในวันคริสต์มาสอีฟเพื่อขนส่งผลิตภัณฑ์ทางอากาศ ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทกำจัดคู่แข่ง เพราะพวกเขาไม่ต้องการหรือไม่คิดว่าจะขนส่งสินค้าในลักษณะนี้ นอกจากนี้ บริษัทยังคงควบคุมซัพพลายเออร์อย่างเข้มงวด โดยขอเอกสารค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง # 2 ความได้เปรียบในการแข่งขันของ Coca-Cola

1. .ข้อดีหลักความได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทการค้า Coca-Cola คือความนิยม เนื่องจากเป็นแบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดในบรรดาผู้ผลิตน้ำอัดลม โดยมีผลิตภัณฑ์ประมาณ 450 ประเภท แบรนด์นี้มีมูลค่ามากที่สุดในโลก รวมถึงบริษัทผู้ผลิตอีก 12 แห่ง (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite และอื่นๆ) ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเป็นซัพพลายเออร์รายแรกสำหรับน้ำอัดลมทุกประเภท
2. เทคโนโลยีจาก Cโอคา-โคล่า(นี่คือข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัท) มีหลายคนอยากรู้สูตรลับของเครื่องดื่ม สูตรนี้อยู่ในธนาคาร Trust Company Of Georgia ที่ปลอดภัยในสหรัฐอเมริกา มีผู้จัดการระดับสูงขององค์กรเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถเปิดได้ ฐานเครื่องดื่มที่ผลิตแล้วจะถูกส่งไปยังโรงงานผลิตซึ่งผสมกับน้ำโดยใช้กระบวนการเฉพาะทางที่แม่นยำ วันนี้การสร้างพื้นฐานสำหรับเครื่องดื่มนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เคล็ดลับคือองค์ประกอบของเครื่องดื่มมี "รสธรรมชาติ" ซึ่งไม่ได้ระบุองค์ประกอบเฉพาะ
3. นวัตกรรม(ซึ่งรวมถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทในด้านนิเวศวิทยา):
   • บริษัทต้องการกระตุ้นยอดขายให้ต่ำด้วยอุปกรณ์ที่ทันสมัย เครื่องดังกล่าวสามารถจ่ายเครื่องดื่มได้มากกว่า 100 ชนิดและทำส่วนผสมดั้งเดิม (เช่น โคล่าแบบเบาและไดเอท)
   • ความได้เปรียบในการแข่งขันด้านสิ่งแวดล้อมของ Coca-Cola อยู่ที่การพัฒนาโครงการรีไซเคิล Reimagine สิ่งนี้มีส่วนทำให้การจัดการของ บริษัท จะง่ายต่อการกำจัดและคัดแยกขยะ เครื่องอัตโนมัติดังกล่าวสามารถใช้ใส่ภาชนะที่ทำจากพลาสติกและอลูมิเนียมได้ ยกเว้นกระบวนการคัดแยก นอกจากนี้ อุปกรณ์ยังคำนวณคะแนนที่ใช้ในการซื้อเครื่องดื่มของบริษัท กระเป๋าแบรนด์เนม และเพื่อเยี่ยมชมโครงการบันเทิงต่างๆ
   • ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทนี้ได้ผลดีเนื่องจากบริษัทมุ่งมั่นที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ Coca-Cola กำลังพัฒนาโปรแกรมการใช้รถยนต์ eStar ที่ทำงานโดยไม่มีการปล่อยมลพิษที่เป็นอันตรายผ่านมอเตอร์ไฟฟ้า
4. ความได้เปรียบทางภูมิศาสตร์ความได้เปรียบทางการแข่งขันทางภูมิศาสตร์ของบริษัทในฐานะบริษัทก่อสร้างอยู่ที่การจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใน 200 ประเทศทั่วโลก ตัวอย่างเช่น ในประเทศของเรามีโรงงานผลิตโคคา-โคลา 16 แห่ง

ตัวอย่างที่ 3 ความได้เปรียบในการแข่งขันของเนสท์เล่

1. กลุ่มผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ทางการตลาดความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่การดำเนินธุรกิจกับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย รวมถึงแบรนด์ต่างๆ มากมายที่ช่วยเสริมความแข็งแกร่งในตลาดผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยแบรนด์หลักประมาณ 30 แบรนด์และแบรนด์ท้องถิ่น (ท้องถิ่น) จำนวนมาก ความได้เปรียบทางการแข่งขันของเนสท์เล่อยู่ที่การสร้างยุทธศาสตร์ระดับชาติที่อิงกับความต้องการของประชาชน ตัวอย่างเช่น เครื่องดื่มกาแฟเนสกาแฟซึ่งมีโครงสร้างการผลิตที่แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความต้องการและความชอบของผู้ซื้อ
2. โครงสร้างการจัดการและองค์กรที่มีประสิทธิภาพข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญมากของบริษัท ตัวบ่งชี้ความสำเร็จคือยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้น 9% ในปี 2551 ซึ่งถือเป็นปีวิกฤต องค์กรดำเนินการจัดการบุคลากรที่ประสบความสำเร็จและการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการและโปรแกรมใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ โครงการเหล่านี้คือการซื้อหุ้นในบริษัทอื่น แม้กระทั่งบริษัทคู่แข่ง ดังนั้น ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่การขยายตัว นอกจากนี้ ระบบการจัดการแบบกระจายศูนย์ของบริษัทและการจัดการโครงสร้างที่มีความสามารถช่วยให้เนสท์เล่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว
3. นวัตกรรม.ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญอย่างยิ่งของบริษัทอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเป็นนักลงทุนรายใหญ่ที่สุดในโครงการทางวิทยาศาสตร์และนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่มีส่วนช่วยในการพัฒนาบริษัทผ่านการแนะนำเทคโนโลยีที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า สร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ และปรับปรุง ประสบการณ์รสชาติ นอกจากนี้ยังใช้นวัตกรรมในการปรับปรุงกระบวนการผลิตให้ทันสมัย ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทนี้ช่วยแก้ปัญหาเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
4. การมีอยู่ทั่วโลกในตลาดโลกความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ปฏิเสธไม่ได้ของบริษัทซึ่งมีพื้นฐานมาจากประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งบริษัท เนื่องจากนับตั้งแต่มีการเปิดตัวสู่ตลาด บริษัทก็ได้ขยายและปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปครอบคลุมทั่วโลก เนสท์เล่สนใจที่จะนำผู้บริโภคเข้ามาใกล้ชิดกับบริษัทมากขึ้น ช่วยให้แผนกต่างๆ สามารถแต่งตั้งผู้จัดการได้อย่างอิสระ จัดระเบียบกระบวนการผลิตและจัดส่งผลิตภัณฑ์ และร่วมมือกับซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้
5. บุคลากรที่ผ่านการรับรองความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทในลักษณะของบุคลากรอยู่ในต้นทุนที่สูงของบริษัทสำหรับการฝึกอบรมพนักงานในระดับสากล เนสท์เล่กำลังสร้างทีมผู้บริหารที่มีคุณสมบัติสูงจากพนักงานของบริษัท สำนักงานใหญ่ของพนักงานในประเทศของเรามีพนักงานประมาณ 4,600 คน และทรัพยากรบุคคลทั่วโลกของบริษัทมีพนักงานประมาณ 300,000 คน

ตัวอย่างที่ 4 ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของโตโยต้า

1. สินค้าคุณภาพสูง... ข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของ บริษัท คือผลิตภัณฑ์ระดับบนสุด ในประเทศของเราในปี 2558 มีการขายรถยนต์ประมาณ 120,000 คันของแบรนด์นี้ Fujio Cho อดีตประธานบริษัทกล่าวว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นการซื้อรถยนต์โตโยต้าจึงรับประกันได้ว่าผู้บริโภคจะมีการพัฒนาเทคโนโลยีที่ทันสมัย
2. หลากหลายรุ่นร้านโตโยต้าทำงานกับรถยนต์ของแบรนด์ทุกรุ่น: Toyota Corolla (รถยนต์นั่งขนาดกะทัดรัด), Toyota Avensis (รถอเนกประสงค์และสะดวกสบาย), Toyota Prus (รุ่นใหม่), Toyota Camry (นำเสนอรถยนต์ทั้งชุด), Toyota Verso ( รถสำหรับทั้งครอบครัว), Toyota RAV4 (รถ SUV ขนาดเล็ก), Toyota LandCruiser 200 และ LandCruiserPrado (รถ SUV ยอดนิยมสมัยใหม่), Toyota Highlander (ครอสโอเวอร์แบบขับเคลื่อนสี่ล้อ), Toyota Hiace (รถขนาดเล็กที่สะดวกสบาย) นี่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยอดเยี่ยมของบริษัท เนื่องจากรถยนต์รุ่นต่างๆ นำเสนอต่อผู้บริโภคด้วยความชอบและความสามารถของวัสดุที่แตกต่างกัน
3. การตลาดที่มีประสิทธิภาพความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยอดเยี่ยมของบริษัทคือการดำเนินการรับรองรถยนต์ด้วยการตรวจสอบจาก Toyota Tested ลูกค้าที่ซื้อรถยนต์ดังกล่าวในประเทศของเราจะได้รับโอกาสในการรับความช่วยเหลือตลอด 24 ชั่วโมงซึ่งประกอบด้วยบริการสนับสนุนด้านเทคนิคอย่างต่อเนื่อง รถยนต์ของบริษัทสามารถซื้อได้ภายใต้โปรแกรม Trade-In ซึ่งช่วยลดความยุ่งยากในการซื้อเนื่องจากข้อเสนอที่ให้ผลกำไรจากโตโยต้า
4. ลูกค้ามาก่อน.ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญอีกประการหนึ่งของ บริษัท ซึ่ง Toyota ได้พัฒนาโปรแกรม Personal & Premium ในปี 2010 โดยนำเสนอที่งานแสดงรถยนต์นานาชาติในมอสโก โปรแกรมรวมถึงความพร้อมของข้อเสนอเงินกู้ที่ดีเมื่อซื้อรถ ผู้เชี่ยวชาญจากการสำรวจการซื้อรถยนต์ใหม่พบว่าผู้บริโภคชาวรัสเซียภักดีต่อโตโยต้ามากที่สุด
5. การบริหารบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ... ความได้เปรียบทางการแข่งขันของ บริษัท นี้แสดงออกถึงความพร้อมของโปรแกรม ERP ที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถควบคุมกิจกรรมทั้งหมดสำหรับการขายรถยนต์โตโยต้าในรัสเซียทางออนไลน์ โปรแกรมได้รับการพัฒนาในปี 2546 เอกลักษณ์ของโครงการนี้ในรัสเซียอยู่ที่การผสมผสานกับตำแหน่งในตลาด โดยมีลักษณะเฉพาะต่างๆ ของการทำธุรกิจในประเทศของเรา กับกฎหมายที่มีอยู่ของเรา ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอีกประการหนึ่งของบริษัทคือโครงสร้างองค์กรแบบองค์รวม ซึ่งช่วยให้บริษัทและพันธมิตรสามารถดำเนินการกับข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของผลิตภัณฑ์บางรุ่นในโชว์รูม คลังสินค้า และอื่นๆ ได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ Microsoft Dynamics AX ยังมีเอกสารทั้งหมดเกี่ยวกับธุรกรรมที่ดำเนินการกับยานพาหนะ

ตัวอย่างที่ 5 ความได้เปรียบทางการแข่งขันของ Samsung Group

1. ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคบริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2481 และประสบความสำเร็จอย่างมากในการทำงานอย่างหนักเป็นเวลาหลายปี (เช่น อันดับที่ 20 ในด้านราคาแบรนด์ ที่ 2 ในด้านอุปกรณ์) ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญที่สุดของกลุ่มซัมซุง องค์กรสำหรับการทำงานกับเอกสารกลายเป็น "ที่น่าเชื่อถือที่สุดในโลก" สิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นว่าประวัติความเป็นมาของการก่อตั้งบริษัท ชื่อตราสินค้า และความเชื่อมั่นของลูกค้ากลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมหาศาลสำหรับบริษัทได้อย่างไร
2. การบริหารงานของบริษัทความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่ประสบการณ์มากมายในด้านการจัดการ เช่นเดียวกับในการปรับปรุงวิธีการจัดการในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น การปรับโครงสร้างของบริษัทเมื่อเร็วๆ นี้ในปี 2552 ส่งผลให้แผนกต่างๆ ของบริษัทมีความเป็นอิสระมากขึ้น ซึ่งจะทำให้กระบวนการจัดการทั้งหมดง่ายขึ้น
3. เทคโนโลยีความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่การทำงานร่วมกับเทคโนโลยีชั้นสูง Samsung Group เป็นผู้บุกเบิกเทคโนโลยีคอมเพรสเซอร์แบบลูกสูบและโรตารี่ ไฟเบอร์ออปติก การใช้พลังงาน และความเข้มข้น นอกจากนี้ บริษัทยังได้พัฒนาอุปกรณ์จ่ายไฟลิเธียมไอออนที่บางที่สุด ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทในฐานะบริษัทก่อสร้างนั้นปรากฏให้เห็นจากการที่บริษัทเป็นผู้นำในการพัฒนาระบบการสื่อสารสำหรับกิจกรรมทางธุรกิจและก้าวไปข้างหน้าในด้านการสร้างเทคโนโลยีสำหรับท่อส่งก๊าซและน้ำมันตลอดจนพื้นที่ก่อสร้างอื่น ๆ .
4. การปรากฏตัวของข้อได้เปรียบที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของบริษัทความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่การทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยในด้านการปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัยและส่วนประกอบที่เป็นนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ องค์กรประกอบด้วยแผนกวิทยาศาสตร์มากมายทั่วโลก พวกเขาดำเนินกิจกรรมการวิจัยในด้านทรัพยากรปัจจุบันของสารเคมี ซอฟต์แวร์ และอุปกรณ์ต่างๆ ซัมซุงกำลังดำเนินโครงการส่งเสริมวิศวกรรมไฟฟ้า กำลังหาวิธีรักษาแหล่งพลังงาน ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทคือการจ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงจากส่วนต่างๆ ของโลก นอกจากนี้ บริษัทยังเป็นพันธมิตรกับมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีที่ดีที่สุดในโลก โดยลงทุนในการพัฒนาและความคิดของพวกเขา
5. ระบบการตลาดที่ประสบความสำเร็จของบริษัทความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทยังเป็นแคมเปญทางการตลาดที่แข็งแกร่งในหลายพื้นที่ (ในการแข่งขันกับ Apple นั้น Samsung ได้ดำเนินนโยบายการโฆษณาที่ค่อนข้างก้าวร้าว แผนกหนึ่งของ บริษัท ชื่อ "Cheil Communications" ดำเนินการในพื้นที่นี้ มันทำงานในด้านการโฆษณา การวิเคราะห์การตลาด และการวิเคราะห์ตลาด นอกจากนี้ องค์ประกอบของความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทคือความช่วยเหลือในด้านการกุศล ซึ่งดึงดูดผู้บริโภคให้เข้ามาและเพิ่มความนิยม บริษัทยังมีหน่วยงานการกุศลพิเศษ

การก่อตัวของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ตั้งแต่เริ่มต้นเป็นอย่างไร

แน่นอน องค์กรใดๆ ก็มีข้อดีและข้อเสีย แม้ว่าจะไม่อยู่ในตำแหน่งผู้นำและไม่โดดเด่นในตลาดก็ตาม ในการวิเคราะห์สาเหตุของปรากฏการณ์เหล่านี้และพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพสำหรับ บริษัท คุณต้องหันไปหาผู้บริโภคของคุณเองซึ่งไม่เหมือนใครสามารถประเมินสถานการณ์ได้อย่างถูกต้องและชี้ให้เห็นข้อบกพร่อง

ลูกค้าสามารถชี้ให้เห็นความได้เปรียบในการแข่งขันที่แตกต่างกันของบริษัท: สถานที่ตั้ง ความน่าเชื่อถือ ความชอบที่เรียบง่าย และอื่นๆ จำเป็นต้องรวบรวมและประเมินข้อมูลนี้เพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรขององค์กร

อย่างไรก็ตาม นี่ยังไม่พอ เขียนข้อดีและข้อเสีย (สิ่งที่คุณมีและสิ่งที่คุณไม่มี) ของบริษัทของคุณเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริษัท ควรระบุรายละเอียดทั้งหมดให้ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง เช่น

สิ่งที่เป็นนามธรรม	ความจำเพาะ
รับประกันความน่าเชื่อถือ	ความน่าเชื่อถือของเราคือคุณสมบัติของเรา: เรารับประกันการขนส่ง 5 ล้านรูเบิล
รับประกันความเป็นมืออาชีพ	ประสบการณ์ในตลาดประมาณ 20 ปี และโปรแกรมที่พัฒนาแล้วมากกว่า 500 โครงการ จะช่วยให้เราเข้าใจถึงสถานการณ์ที่ยากลำบากที่สุด
เราผลิตสินค้าคุณภาพสูง	เรานำหน้า GOST ถึงสามเท่าในแง่ของเกณฑ์ผลิตภัณฑ์ทางเทคนิค
แนวทางส่วนบุคคลสำหรับทุกคน	เราว่าไม่! กางเกงใน เราทำงานเป็นรายบุคคลเท่านั้น โดยหารายละเอียดที่สำคัญทั้งหมดของธุรกิจ
บริการชั้นหนึ่ง	การสนับสนุนด้านเทคนิคตลอด 24 ชั่วโมงเจ็ดวันต่อสัปดาห์! เราแก้ปัญหาที่ยากที่สุดได้ในเวลาเพียง 20 นาที!
ต้นทุนการผลิตต่ำ	ราคาต่ำกว่าราคาตลาด 15% เนื่องจากการผลิตวัตถุดิบของเราเอง

ไม่ควรสะท้อนถึงข้อได้เปรียบในการแข่งขันทั้งหมดของบริษัทในกลุ่มนี้ แต่ในที่นี้ สิ่งสำคัญคือต้องระบุข้อดีและข้อเสียทั้งหมดขององค์กร ซึ่งจำเป็นต้องต่อยอด

ตั้งสมาธิ แบ่งกระดาษออกเป็นสองส่วน และเริ่มนำข้อดีและข้อเสียของบริษัทคุณเข้ามา จากนั้นประเมินข้อเสียและเปลี่ยนให้เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ตัวอย่างเช่น:

ข้อบกพร่อง	กลายเป็นข้อดี
ระยะทางของบริษัทจากใจกลางเมือง	ใช่ แต่สำนักงานและคลังสินค้าตั้งอยู่ใกล้เคียง จากนั้นผู้ซื้อจะสามารถจอดรถได้โดยไม่มีปัญหาใด ๆ และประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้ทันที
ราคาสูงกว่าคู่แข่ง	ราคานี้รวมบริการเพิ่มเติม (เช่น การติดตั้งระบบปฏิบัติการและโปรแกรมหลักทั้งหมดบนคอมพิวเตอร์)
ระยะเวลาในการจัดส่งนาน	แต่การเลือกสรรนี้ไม่เพียงแต่รวมถึงชุดผลิตภัณฑ์มาตรฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลิตภัณฑ์พิเศษเฉพาะสำหรับการใช้งานส่วนบุคคลด้วย
บริษัทน้องใหม่	แต่บริษัทมีคุณสมบัติที่ทันสมัย ​​(ความคล่องตัว ประสิทธิภาพ มุมมองใหม่ในสิ่งต่างๆ และอื่นๆ)
สินค้ามีจำนวนจำกัด	แต่เชื่อมั่นในความคิดริเริ่มของบางยี่ห้อและความรู้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์

มันไม่ได้ซับซ้อนทั้งหมดที่นี่ จากนั้น ด้วยความช่วยเหลือของรายการนี้ จำเป็นต้องพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทตั้งแต่ระดับเริ่มต้นไปจนถึงระดับที่ไม่มีนัยสำคัญที่สุด ควรมีความชัดเจนต่อผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า กระชับ และมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ยังมีแง่มุมที่หลายๆ บริษัทเก็บเป็นความลับ สามารถใช้เป็นระยะ ๆ เมื่อไม่สามารถรับรู้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันอื่น ๆ ของ บริษัท หรือเมื่อจำเป็นต้องเปิดใช้งานประสิทธิภาพของข้อดี ประโยชน์ขององค์กรต้องผสมผสานกับความพึงพอใจของลูกค้าอย่างชาญฉลาด

ตัวอย่างภาพประกอบ:

• มันคือ:ประสบการณ์การทำงาน - 15 ปี

• กลายเป็น:ลดต้นทุนลง 70% จากประสบการณ์หลายปีของบริษัท

• มันคือ:ลดราคาสินค้า.

• กลายเป็น:ต้นทุนการผลิตลดลง 20% และค่าขนส่งลดลง 15% จากยานพาหนะของเราเอง

วิธีการประเมินความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

ความสำเร็จของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทสามารถประเมินได้โดยการประเมินข้อดีและข้อเสียของตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทอย่างเต็มที่ และเปรียบเทียบผลการวิเคราะห์กับตัวบ่งชี้ของคู่แข่ง การวิเคราะห์สามารถทำได้โดยอ้างอิงถึงวิธีการประเมินแบบบ่งชี้ของ KFU

แผนปฏิบัติการที่ออกแบบมาอย่างดีสามารถเปลี่ยนจุดอ่อนของบริษัทคู่แข่งให้กลายเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับบริษัทของคุณ

เกณฑ์สำหรับการวิเคราะห์นี้สามารถ:

• ความมั่นคงของบริษัทในการปกป้องตำแหน่งภายใต้กรอบการเปลี่ยนแปลงของตลาดในด้านอุตสาหกรรม การแข่งขันที่รุนแรง และความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทคู่แข่ง
• ไม่ว่าบริษัทจะมีความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพ หรือขาดหรือขาด
• โอกาสในการประสบความสำเร็จในการแข่งขันเมื่อดำเนินการตามแผนปฏิบัติการนี้ (ตำแหน่งของบริษัทในระบบการแข่งขัน)
• ระดับความมั่นคงของบริษัทในงวดปัจจุบัน

การวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่งสามารถทำได้โดยใช้วิธีการประมาณการแบบถ่วงน้ำหนักหรือไม่ถ่วงน้ำหนัก แบบแรกถูกกำหนดโดยการคูณการประเมินของบริษัทสำหรับตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน (จาก 1 ถึง 10) ด้วยน้ำหนัก ประการหลังสันนิษฐานว่าปัจจัยด้านประสิทธิภาพทั้งหมดมีความสำคัญเท่าเทียมกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทจะเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อมีคะแนนสูงสุด

ขั้นตอนสุดท้ายสันนิษฐานว่าผู้เชี่ยวชาญของบริษัทต้องระบุข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ส่งผลเสียต่อการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท โปรแกรมที่มีประสิทธิภาพต้องมีวิธีออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก

งานของขั้นตอนนี้คือการสร้างรายการปัญหาที่ครบถ้วน การเอาชนะซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัท รายการจะแสดงตามผลการประเมินกิจกรรมของบริษัท สถานการณ์ตลาด และตำแหน่งของคู่แข่ง

เป็นไปไม่ได้ที่จะระบุปัญหาเหล่านี้โดยไม่ได้ระบุประเด็นต่อไปนี้:

• ในกรณีใดบ้างที่โปรแกรมที่นำมาใช้ไม่สามารถปกป้องบริษัทจากสถานการณ์ปัญหาภายนอกและภายในได้?
• กลยุทธ์ที่นำมาใช้ให้การป้องกันการกระทำปัจจุบันของคู่แข่งในระดับที่เหมาะสมหรือไม่?
• โปรแกรมที่นำมาใช้สนับสนุนและสอดคล้องกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทมากน้อยเพียงใด
• โปรแกรมที่นำมาใช้มีประสิทธิภาพในด้านกิจกรรมนี้โดยคำนึงถึงผลกระทบของแรงผลักดันหรือไม่?

ต้องพยายามทำให้แน่ใจว่าพนักงานขายได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ตามกฎแล้วพวกเขามีความรู้กว้างขวางเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และเกี่ยวกับ บริษัท แต่ไม่เกี่ยวกับคู่แข่งขององค์กรของตนเองซึ่งเป็นความผิดพลาดอย่างร้ายแรง การรู้ถึงข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทของคุณและความสามารถในการทำงานบนความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นหนึ่งในทักษะที่สำคัญของผู้จัดการฝ่ายขาย

เกือบทุกคนมีโอกาสที่จะแนะนำระบบส่วนลด การใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทอย่างมีความสามารถนั้นไม่ได้แสดงออกถึงการทุ่มตลาด แต่เป็นศิลปะในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กรและผลประโยชน์ของตน

หากต้องการฝึกฝนศิลปะนี้ให้เชี่ยวชาญ คุณสามารถเข้าร่วมการฝึกอบรมจากองค์กร "กลุ่มปฏิบัติการ" ให้บริการสำหรับการดำเนินการโปรแกรมการฝึกอบรมที่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคลากร การจัดการ ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ตลอดจนการเพิ่มยอดขายและกระชับความสัมพันธ์กับผู้บริโภค

รายการบริการ:

• โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย "มืออาชีพ"
• การฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและพนักงาน
• อบรมภาวะผู้นำ.
• การฝึกอบรมในศูนย์เฉพาะทาง "กลุ่มปฏิบัติการ"

ผู้ก่อตั้ง Practicum Group คือ Evgeny Igorevich Kotov เปิดดำเนินการมาตั้งแต่ปีพ.ศ. 2549 และตลอดเวลานี้มีการฝึกอบรมพนักงานมากกว่า 40,000 คน ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ผู้จัดการ ผู้จัดการทุกประเภท และอื่นๆ

องค์กรครอบคลุมประมาณ 100 เมืองของประเทศ CIS เช่นเดียวกับตุรกี มอลโดวา ลัตเวีย คีร์กีซสถาน และคาซัคสถาน

⏱ เวลาอ่าน: 15 นาที

เป้าหมายของกลยุทธ์ทางการตลาดคือการทำความเข้าใจและจัดการกับการแข่งขัน บางบริษัทก็นำหน้าบริษัทอื่นเสมอ อุตสาหกรรมไม่สำคัญ - ช่องว่างการทำกำไรระหว่างบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันนั้นสูงกว่าความแตกต่างระหว่างอุตสาหกรรม

ความแตกต่างระหว่างบริษัทต่างๆ มีความสำคัญเป็นพิเศษในยามวิกฤต เมื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สร้างขึ้นนั้นเป็นจุดเริ่มต้นที่ยอดเยี่ยมสำหรับการเติบโตที่มีผลกำไร

ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

• ข้อได้เปรียบ- ปัจจัยความสำเร็จใดๆ ที่เพิ่มความเต็มใจของผู้บริโภคในการจ่ายหรือลดต้นทุนของบริษัท
• ความได้เปรียบทางการแข่งขัน- ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญต่อผู้บริโภค โดยบริษัท แซงหน้าคู่แข่งทั้งหมด

การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหมายถึงการบรรลุช่องว่างที่มากกว่าการแข่งขันระหว่างต้นทุนและความเต็มใจของผู้ซื้อในการชำระค่าผลิตภัณฑ์

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดปัจจัยความสำเร็จ

คำตอบสำหรับคำถาม "จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทได้อย่างไร" ไม่สำคัญนัก หากคุณมั่นใจว่าจะบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่งด้วยการส่งมอบตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน คุณจะพบวิธีแก้ปัญหาในการตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ เป็นการยากกว่ามากที่จะตัดสินว่าจะเป็นอย่างไร

ในการทำเช่นนี้ ก่อนอื่น เราเขียนข้อดีทั้งหมดหรือปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับผู้ซื้อ ตัวอย่างเช่นเหล่านี้คือ

ขั้นตอนที่ 2 แบ่งกลุ่มผู้ชมเป้าหมาย

รถรับส่งแยกสำหรับผู้โดยสารชั้นธุรกิจเป็นข้อได้เปรียบ แต่การบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นไม่แยแสกับการบินในกลุ่มเศรษฐกิจโดยสิ้นเชิง การกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันมักเกิดขึ้นกับกลุ่มผู้ชมเป้าหมายโดยเฉพาะ - ด้วยความต้องการและความต้องการเฉพาะ

การตัดสินใจขายให้กับ "ทุกคน" นำไปสู่คำถามว่าจะมองหา "ทุกคน" เหล่านี้ได้ที่ไหนและจะเสนออะไรให้พวกเขา ปรากฎว่า "ทุกคน" ควรมองหา "ทุกที่" และควรเสนอ "ทุกอย่าง" กลยุทธ์นี้จะทำลายงบประมาณของบริษัทใดๆ

ยกตัวอย่างของการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทดอกไม้ ในบรรดากลุ่มเป้าหมาย เราจะแยกแยะกลุ่มของผู้ที่ซื้อดอกไม้อย่างหุนหันพลันแล่น เตรียมของขวัญที่วางแผนไว้ล่วงหน้า หรือกล่าวคือ ตกแต่งที่บ้าน

เมื่อพิจารณาแล้วว่าเราจะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้ใคร เราจะประเมินว่าคุ้มค่าหรือไม่ เราจะให้การประเมินความสามารถของตลาดและความอิ่มตัวของการแข่งขันในแต่ละส่วน

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเกณฑ์การแบ่งส่วน - ในบทความของเรา: ""

ขั้นตอนที่ 3 ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ผู้ซื้อกำลังเรียกร้อง มีหลายปัจจัยที่สำคัญสำหรับเขา ตั้งแต่รอยยิ้มของที่ปรึกษาและการออกแบบเว็บไซต์ไปจนถึงราคาที่ต่ำ แต่ถ้าผู้ซื้อต้องการอะไร ก็ไม่ได้หมายความว่าเขาพร้อมที่จะจ่าย

มูลค่าของความได้เปรียบในการแข่งขันคือความเต็มใจของผู้ซื้อที่จะจ่าย ยิ่งคุณยินดีจ่ายเพื่อพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันมากเท่าใด ความสำคัญของมันก็ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

งานของเราคือจัดทำรายการปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญซึ่งสามารถกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทจากรายการ "ความต้องการ" ที่หลากหลายของผู้บริโภค

ในตัวอย่างของเรา ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับกลุ่มผู้ชมเป้าหมายทั้งสามกลุ่มจะเหมือนกัน ในชีวิตจริง แต่ละส่วนมักมี 1-2 ปัจจัยในตัวเอง

ขั้นตอนที่ 4 การประเมินความสำคัญของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับกลุ่มผู้ชมเป้าหมาย

สิ่งที่สำคัญสำหรับกลุ่มเป้าหมายกลุ่มหนึ่งอาจเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อ่อนแอสำหรับผู้บริโภคในอีกกลุ่มหนึ่ง

หากคุณมีความคิดที่จะซื้อดอกไม้เพื่อมอบให้พวกเขาในเย็นวันนี้ สำหรับการตัดสินใจหุนหันพลันแล่น สิ่งสำคัญคือรูปลักษณ์ (ความสมบูรณ์ของการเปิดตา) และความเร็วในการซื้อ นี้สำคัญกว่าโอกาสที่จะเลือกจากหลากหลายขนาดใหญ่, ชีวิตของช่อดอกไม้ - มันเป็นสิ่งจำเป็นที่ดอกไม้จะดูดีในเย็นนี้

ตรงกันข้ามคือซื้อดอกไม้มาประดับบ้าน การจัดส่งไม่ได้ "ไหม้" แต่คำถามว่าดอกไม้จะอยู่ได้นานแค่ไหน

ดังนั้น ความสำคัญของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญจะถูกกำหนดสำหรับแต่ละกลุ่มของผู้ชมเป้าหมายแยกกัน

*) เราชี้แจง - KFUs ถูกนำมาเป็นตัวอย่างใกล้ชีวิต แต่ไม่สะท้อนกรณีจริง

สำหรับบริษัทของเรา การระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหมาะสมที่ช่วยให้ลูกค้าของเราสามารถดึงดูดผู้บริโภคได้มากขึ้น รับเงินจากพวกเขามากขึ้น และโต้ตอบกับพวกเขาได้นานขึ้นเป็นหนึ่งในกลุ่มหลักของกลยุทธ์การตลาดที่พัฒนาขึ้น ดังนั้น เรามุ่งมั่นที่จะบรรลุสถานการณ์ในอุดมคติ - เมื่อแต่ละเซลล์ของตารางทั้งหมดในบทความนี้แสดงเป็นเงิน เป็นไปได้ที่จะสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดที่ใช้งานได้ก็ต่อเมื่อเข้าใจต้นทุนของ KFU จากมุมมองของผู้ซื้อ ขนาดตลาด ต้นทุน ฯลฯ เท่านั้น

ข้อมูลทั้งหมดนี้สามารถรับได้ แต่บางครั้งก็ไม่มีเวลาหรือทรัพยากรสำหรับสิ่งนี้ จากนั้นเราขอแนะนำให้คุณใช้การเปรียบเทียบในระดับ 5 หรือ 10 จุด ในกรณีนี้ จำไว้ว่าหลักฐานใดๆ ดีกว่าการคาดเดา สมมติฐานควรถูกนำเสนอบนพื้นฐานของข้อมูลขนาดใหญ่ของบริษัท การตรวจสอบบทวิจารณ์ของลูกค้า การสังเกตกระบวนการขายคู่แข่ง และอย่าเอามันออกจากหัวของฉัน "เพราะมันดูเหมือนกับฉัน" บ่อยครั้งที่การคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญไม่ทำงาน

ขั้นตอนที่ 5. การเปรียบเทียบความได้เปรียบในการแข่งขันที่ได้รับ

ณ จุดนี้ เราพบว่าอะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับลูกค้าของคุณ ดี. เป็นเรื่องไม่ดีที่คู่แข่งรู้

เพื่อให้เข้าใจถึงเงื่อนไขการเริ่มต้น จำเป็นต้องประเมินระดับปัจจุบันของการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท พูดอย่างเคร่งครัด คุณมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันก็ต่อเมื่อข้อเสนอของคุณมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งโดยตรงทั้งหมดในปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญบางประการ

การประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันจะดำเนินการจากมุมมองของผู้บริโภคเท่านั้น ความคิดเห็นของพนักงานบริษัท โดยเฉพาะฝ่ายบริหาร ไม่ได้กล่าวไว้ ผู้อำนวยการสามารถภาคภูมิใจในไซต์ที่พัฒนาขึ้นตามความคิดของเขาซึ่งมีการใช้จ่ายนับล้าน แต่สิ่งนี้ไม่ได้บ่งชี้ถึงความสะดวกสบายของไซต์สำหรับลูกค้า

ขั้นตอนที่ 6 กำหนดแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ความได้เปรียบทางการแข่งขันใดๆ เป็นผลมาจากกิจกรรมของบริษัท การดำเนินการแต่ละครั้งมีค่าใช้จ่าย และในขณะเดียวกันก็ส่งผลต่อความเต็มใจของลูกค้าที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ ความแตกต่างในผลลัพธ์ของการกระทำเหล่านี้ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ดังนั้นเราจึงรวบรวมรายการกิจกรรมทั้งหมดของบริษัทโดยแยกกิจกรรมออกเป็นกระบวนการที่แยกจากกัน ในโครงการ เราเริ่มการวิเคราะห์ด้วยการดำเนินการที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการพื้นฐาน จากนั้นจึงเพิ่มกิจกรรมที่เกี่ยวข้องเท่านั้น

ขั้นตอนที่ 7 เชื่อมโยงปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและกิจกรรมของบริษัท

ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นที่จุดเชื่อมต่อของกิจกรรมต่างๆ ตัวอย่างเช่น การเติบโตของการแบ่งประเภทในการค้าดอกไม้จำเป็นต้องมีการเพิ่มเงินทุนหมุนเวียน ความพร้อมของพื้นที่จัดเก็บ พื้นที่จุดขายที่เพียงพอ คุณสมบัติเพิ่มเติมของผู้ขายและพนักงานบริการ เป็นต้น

เรากำหนดว่ากระบวนการทางธุรกิจใดที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่พบและขนาดของผลงาน

ขั้นตอนที่ 8 ประมาณการต้นทุนของบริษัทในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ในขั้นตอนนี้ เราจะพิจารณาว่าต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดจึงจะได้เปรียบในการแข่งขัน กิจกรรมใด ๆ ของ บริษัท มีค่าใช้จ่ายของตัวเอง

ในตัวอย่างของเรา เราประเมินระดับของต้นทุนในระดับ 10 จุด แต่ในชีวิตจริง บริษัทควรทราบต้นทุนอย่างถูกต้องไม่มากก็น้อย ให้ความสนใจกับวิธีการคำนวณ - โดยปกตินักบัญชีมักจะจดต้นทุนส่วนใหญ่ในการผลิต ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนทางอ้อม

เมื่อเข้าใจขนาดของต้นทุนแล้ว เราจึงกำหนดไดรเวอร์ของพวกเขา ทำไมต้นทุนถึงเป็นแบบนั้น? บางทีเราจ่ายค่าขนส่งแพงมากเพราะขนาดของธุรกิจมีขนาดเล็กและเรามีสินค้าไม่เพียงพอ? มีตัวขับเคลื่อนต้นทุนมากมาย ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ปัจจัยทางสถาบัน การเข้าถึงทรัพยากร ฯลฯ

การวิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนต้นทุนช่วยประเมินต้นทุนของคู่แข่งเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คล้ายคลึงกัน การรับข้อมูลโดยตรงเป็นเรื่องยาก แต่การทำความเข้าใจตัวขับเคลื่อนที่ส่งผลต่อต้นทุนสามารถช่วยคาดการณ์ต้นทุนของคู่แข่งได้

ขั้นตอนที่ 9 มองหาทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

การรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ทำได้ในระดับคงที่จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีทรัพยากรเพียงพอ นอกจากนี้ การวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่ในการกำจัดของบริษัทยังช่วยในการเลือกพื้นที่สำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างรวดเร็ว

ขั้นตอนที่ 10. การเลือกทิศทางการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขัน

เราดูภาพสุดท้ายสองภาพที่เกิดขึ้นและสะท้อนกลับ มีเพียงสามทางเลือกในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน:

• เพิ่มความเต็มใจที่จะซื้อสินค้าโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นอย่างมาก
• ลดต้นทุนได้อย่างมาก ในทางปฏิบัติ โดยไม่กระทบต่อความเต็มใจที่จะซื้อ
• เพิ่มความเต็มใจที่จะซื้อในขณะที่ลดต้นทุน

ทิศทางที่สามดูน่าดึงดูดที่สุด แต่การหาวิธีแก้ปัญหานั้นยากมาก โดยทั่วไปแล้ว บริษัทต่างๆ จะสูญเสียทรัพยากรอันมีค่าโดยพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทั่วทั้งกระดาน

กฎพื้นฐานในการพิจารณาความได้เปรียบในการแข่งขัน

• เรากำลังมองหาตัวเลือกที่สร้างช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่างความเต็มใจของผู้ซื้อที่จะจ่ายกับต้นทุนของเรา
• เราไม่ได้พยายามเลือกตัวเลือกที่น่าสนใจทั้งหมดพร้อมกัน เมื่อตัดสินใจยึดจุดสูงสุดจุดหนึ่งแล้ว เราจะไม่ปีนอีกจุดหนึ่งอีกต่อไป การเลือกจุดพีคที่ไม่พลุกพล่านจากคู่แข่งจะเป็นประโยชน์สูงสุด
• จดจำคู่แข่งว่าสิ่งที่ขับเคลื่อนพวกเขาแต่ละคน หากคุณตัดสินใจที่จะเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจ คู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดของคุณจะมีปฏิกิริยาอย่างไร?

• ปัจจัยแห่งความสำเร็จยิ่งคุณพบพวกเขามากเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการมักจะให้ความสำคัญกับคุณลักษณะบางประการของผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะช่วยลดการรับรู้ถึงประโยชน์ของผู้บริโภคและปรับกลยุทธ์ทางการตลาดของคุณให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของคู่แข่ง ในการหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีการแข่งขันน้อยกว่า ให้นึกถึงประโยชน์ที่บริษัทสร้างขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด: ผู้บริโภค พนักงาน ซัพพลายเออร์ ตัวแทนจำหน่าย และอื่นๆ
• ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญยิ่งปัจจัยมีนัยสำคัญยิ่งต้องมีการปรับโครงสร้างกิจกรรมของบริษัทมากขึ้น หากคุณไม่ได้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ไม่ควรพยายามแข่งขันกับปัจจัยหลักหรือกลุ่มปัจจัยในทันที ("คุณภาพดีที่สุด")
• ตลาด.คำถามไม่ควรเป็น "เราสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับกลุ่มผู้ชมเป้าหมายนี้ได้หรือไม่" แต่ "เราสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับกลุ่มผู้ชมเป้าหมายกลุ่มนี้และยังคงทำกำไรได้" ด้วยต้นทุนการดำเนินงานในมือ เราคิดว่าบริษัทจะจ่ายเป็นจำนวนเท่าใดเพื่อเปลี่ยนปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างเต็มที่
• ตำแหน่งการแข่งขันในปัจจุบันเป็นการยากที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่คุณล้าหลังอย่างสิ้นหวัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นกระบวนการที่ใช้เงินทุนสูงหรือใช้เวลานาน
• ค่าใช้จ่ายความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถทำได้โดยเน้นที่ต้นทุนที่แตกต่างจากคู่แข่งมากที่สุด มีขนาดใหญ่พอที่จะส่งผลกระทบต่อโครงสร้างต้นทุนโดยรวม และเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่แยกออกมา

ความกลัวมักจะเข้ามาขวางทางสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ความปรารถนาที่จะเป็นสิ่งที่ดีที่สุดจะต้องนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของราคา หรือในทางกลับกัน ความปรารถนาที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ของเราลดลง การลดต้นทุนช่วยลดความต้องการของลูกค้าในการใช้บริการของเรา (ตั๋วเครื่องบินราคาประหยัดมีราคาถูก แต่คุณไม่สามารถนำกระเป๋าเดินทางติดตัวไปด้วยได้ ไม่มีอาหาร สนามบินอยู่ไกล) การปรับปรุงประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์นำไปสู่ต้นทุนที่สูงขึ้น นี่เป็นเรื่องปกติโดยสิ้นเชิง สิ่งที่สำคัญคือช่องว่างที่กว้างขึ้นระหว่างความเต็มใจของผู้ซื้อที่จะจ่ายกับต้นทุนของบริษัท

ขั้นตอนที่ 11 สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยเปลี่ยนการกระทำของบริษัท

ตามที่ผมเขียนไว้ข้างต้น การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นผลมาจากการกระทำของบริษัท เพื่อให้ข้อเสนอมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งทั้งหมด จำเป็นต้องกำหนดค่ากิจกรรมบางอย่างใหม่

ตัวอย่างเช่น การบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน "ต้นทุนต่ำ" มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะลองแข่งขันกับตัวลดราคาเพียงแค่ลดราคา ส่วนลดที่ประสบความสำเร็จได้กลายเป็นเช่นนี้เนื่องจากกิจกรรมส่วนใหญ่ของ บริษัท อยู่ภายใต้การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ หากพนักงานของ Walmart ต้องการหยิบปากกาใหม่ เขาจะคืนปากกาอันเก่าเป็นลายลักษณ์อักษร ไม่มีมโนสาเร่ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

เราพิจารณาความเชื่อมโยงระหว่างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เลือกไว้กับกิจกรรมของบริษัท ที่ซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ถูกสร้างขึ้น และเราลงทุนในการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจที่เลือก

ถามคำถามต่อไปนี้กับตัวเอง

• การกระทำของเราแตกต่างจากการกระทำของคู่แข่งหรือไม่?
• เรากำลังทำสิ่งเดียวกันในทางที่แตกต่างกันหรือไม่?
• เราจะเปลี่ยนชุดการดำเนินการเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างไร

เป็นผลให้กำหนดชุดกิจกรรมขั้นต่ำและเพียงพอที่ บริษัท ต้องทำเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยปกติพวกเขาพยายามลอกเลียนแบบเฉพาะสิ่งที่เห็นได้ชัด โดยลืมไปว่ามีหลายอย่างซ่อนอยู่ใต้น้ำ เป็นชุดของกิจกรรมที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้

การกระทำที่มุ่งพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันควรเชื่อมโยงกันด้วยตรรกะเดียว ตัวอย่างคลาสสิกของ Porter คือชุดการดำเนินการของ SouthWest Airlines ที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เป็นผลให้สายการบินเป็นสายการบินต้นทุนต่ำเพียงแห่งเดียวในตลาดเป็นเวลา 25 ปี เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่คล้ายกันในชั่วข้ามคืน

โดยพื้นฐานแล้วนี่คือกลยุทธ์ทางการตลาด ชุดของการกระทำดังกล่าวแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะคัดลอกและก้าวข้าม

ความได้เปรียบในการแข่งขันคือคุณลักษณะและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์หรือตราสินค้า ตลอดจนรูปแบบเฉพาะขององค์กรธุรกิจ ซึ่งทำให้องค์กรมีความเหนือกว่าคู่แข่ง
ความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นสัมพันธ์กันเสมอเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทที่มีตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ
ความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบของคู่แข่งนั้นพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ ขึ้นอยู่กับข้อดีที่สร้างขึ้น ปัจจัยของการแข่งขันแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:
ภายนอก;
ภายใน.
ความได้เปรียบในการแข่งขันคือ “ ภายนอก"ถ้ามัน ตามคุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ซึ่งรูปแบบ มูลค่าสำหรับผู้ซื้อในด้านระดับคุณภาพ การออกแบบ ลักษณะพิเศษ ฯลฯ กลยุทธ์ที่เกิดจากความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอกคือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ มันขึ้นอยู่กับความรู้ทางการตลาด ความเป็นเลิศขององค์กรในการระบุและตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าที่ไม่พอใจกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
ภายในความได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นอยู่กับ ความเหนือกว่า(ภาวะผู้นำ) ขององค์กร ต้นทุนการผลิตและการจัดการความได้เปรียบภายในให้ผลกำไรที่มากขึ้น ความต้านทานขององค์กรต่อการลดราคาสินค้า และดังนั้นจึงแสดงถึงมูลค่าสำหรับผู้ผลิต กลยุทธ์ที่ยึดตามความได้เปรียบในการแข่งขันภายในคือกลยุทธ์การครอบงำต้นทุน โดยอาศัยความรู้ด้านการผลิตและการจัดการเป็นหลัก

ความได้เปรียบในการแข่งขันภายในขึ้นอยู่กับความเหนือกว่าของบริษัทในแง่ของต้นทุน ซึ่งทำให้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ต่ำกว่าคู่แข่ง

ควรระลึกไว้เสมอว่าราคาต้นทุนที่ต่ำกว่าจะทำให้บริษัทได้เปรียบหากผลิตภัณฑ์เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรม มิฉะนั้นผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำสามารถขายได้โดยการลดราคาซึ่งจะช่วยลดส่วนแบ่งกำไร ดังนั้น ในรูปลักษณ์นี้ ความได้เปรียบด้านต้นทุนจึงไม่เป็นประโยชน์

กลยุทธ์ที่ยึดตามความได้เปรียบในการแข่งขันภายในคือกลยุทธ์การครอบงำต้นทุน โดยอาศัยความรู้ด้านการผลิตและการจัดการเป็นหลัก

ความได้เปรียบทางการแข่งขันภายนอกขึ้นอยู่กับคุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มี "มูลค่าผู้บริโภค" ให้กับลูกค้ามากกว่าผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจากคู่แข่ง ทำให้ราคาขายสูงกว่าคู่แข่งที่ไม่ได้ให้คุณภาพที่โดดเด่นเหมาะสม

กลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอกคือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ มันขึ้นอยู่กับความรู้ทางการตลาด ความเป็นเลิศของบริษัทในการระบุและตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าที่ไม่พอใจกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

ดังนั้น ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถกำหนดได้ว่าเป็นความสามารถสูงขององค์กรในด้านใดๆ ก็ตามที่สร้างโอกาสที่ดีที่สุดในการเอาชนะอิทธิพลของการแข่งขัน ดึงดูดผู้บริโภค และรักษาความมุ่งมั่นที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท ความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้มั่นใจได้ว่าผู้บริโภคจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีค่าสำหรับพวกเขาและยินดีจ่าย

8. คุณสมบัติของการล้มละลายของวิสาหกิจและองค์กรเชิงกลยุทธ์ มาตรการป้องกันการล้มละลายขององค์กรและองค์กรเชิงกลยุทธ์
องค์กรเชิงกลยุทธ์และองค์กร หมายถึง:
รัฐวิสาหกิจรวมของรัฐบาลกลางและบริษัทร่วมทุนแบบเปิด

a ซึ่งมีหุ้นอยู่ในความเป็นเจ้าของของรัฐบาลกลางและดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์ (งาน, บริการ) ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความมั่นใจในการป้องกันและความปลอดภัยของรัฐ, การปกป้องศีลธรรม, สุขภาพ, สิทธิและผลประโยชน์ที่ถูกต้องตามกฎหมายของพลเมือง ภาระผูกพันและ (หรือ ) ปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินภาคบังคับหากภาระผูกพันและ (หรือ) ภาระผูกพันที่เกี่ยวข้องไม่บรรลุผลภายในหกเดือนนับจากวันที่ควรจะได้รับการดำเนินการ
ในการเริ่มต้นคดีล้มละลายสำหรับองค์กรหรือองค์กรเชิงกลยุทธ์ การเรียกร้องจะถูกนำมาพิจารณารวมเป็นอย่างน้อยห้าแสนรูเบิล
เพื่อป้องกันการล้มละลายขององค์กรและองค์กรเชิงกลยุทธ์ รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางและการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่น ๆ ของสหพันธรัฐรัสเซีย:
จัดทำบัญชีและวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรเชิงกลยุทธ์และองค์กรและการละลาย
จัดระเบียบองค์กรเชิงกลยุทธ์และองค์กรใหม่
ดำเนินการชำระหนี้งบประมาณของรัฐบาลกลางให้กับองค์กรเชิงกลยุทธ์และองค์กรที่เป็นผู้บริหารงานภายใต้คำสั่งป้องกันประเทศอันเป็นผลมาจากการจ่ายเงินตามคำสั่งป้องกันประเทศโดยไม่เหมาะสม
รับรองการปรับโครงสร้างหนี้ (เงินต้นและดอกเบี้ย ค่าปรับ และค่าปรับ) ขององค์กรเชิงกลยุทธ์และองค์กรที่ดำเนินการตามคำสั่งป้องกันประเทศ สู่งบประมาณของรัฐบาลกลางและกองทุนพิเศษงบประมาณของรัฐ
มีส่วนช่วยในการบรรลุข้อตกลงระหว่างองค์กรเชิงกลยุทธ์และองค์กรที่มีเจ้าหนี้ในการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้ารวมถึงการให้การค้ำประกันของรัฐ
ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรเชิงกลยุทธ์ก่อนการพิจารณาคดีและองค์กรในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางนี้
ใช้มาตรการอื่นเพื่อป้องกันการล้มละลายขององค์กรและองค์กรเชิงกลยุทธ์
บุคคลที่เข้าร่วมในคดีล้มละลายขององค์กรหรือองค์กรเชิงกลยุทธ์คือหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางที่รับรองการดำเนินการตามนโยบายรัฐแบบครบวงจรในภาคเศรษฐกิจที่องค์กรเชิงกลยุทธ์หรือองค์กรดำเนินการอยู่
แผนการจัดการภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเชิงกลยุทธ์หรือองค์กรอาจจัดให้มีธุรกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจของลูกหนี้ที่เกี่ยวข้องกับ:
· การขายกิจการ;
· การจำหน่ายหรือภาระผูกพันในอสังหาริมทรัพย์
· การจำหน่ายทรัพย์สินอื่นของลูกหนี้ ซึ่งมีมูลค่าตามบัญชีเกินกว่าร้อยละห้าของมูลค่าตามบัญชีของสินทรัพย์ของลูกหนี้ กำหนดโดยพิจารณาจากงบการเงินสำหรับรอบระยะเวลารายงานล่าสุด
· การได้มาและการออกเงินกู้ (สินเชื่อ) การออกหลักทรัพย์ค้ำประกันและการค้ำประกัน การโอนสิทธิเรียกร้อง การโอนหนี้ ตลอดจนสถาบันการจัดการทรัสต์ในทรัพย์สินของลูกหนี้
· การจำหน่ายและการได้มาซึ่งหุ้น หุ้นของหุ้นส่วนธุรกิจและบริษัทต่างๆ
บทสรุปของสัญญาห้างหุ้นส่วนสามัญ

ผู้จัดการภายนอกไม่มีสิทธิที่จะปฏิเสธที่จะทำสัญญาของลูกหนี้ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานภายใต้คำสั่งป้องกันประเทศข้อกำหนดของสหพันธรัฐในด้านการรักษาความสามารถในการป้องกันและความมั่นคงของสหพันธรัฐรัสเซีย ผู้จัดการภายนอกไม่มีสิทธิ์ที่จะจำหน่ายทรัพย์สินบางประเภท ทรัพย์สิน และสิทธิอื่น ๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มทรัพย์สินของลูกหนี้ - องค์กรเชิงกลยุทธ์หรือองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานภายใต้คำสั่งป้องกันประเทศ รับรองความต้องการของรัฐบาลกลางในด้านการรักษาความสามารถในการป้องกันและความปลอดภัยของสหพันธรัฐรัสเซีย

9 มาตรฐานแผนต่อต้านวิกฤต ประชาสัมพันธ์.

ก่อนเริ่มเกิดสถานการณ์วิกฤตในองค์กร ควรมีการพัฒนาและดำเนินการตามแนวทางต่อไปนี้ 1. นโยบายและขั้นตอนการประชาสัมพันธ์ การอนุมัติอำนาจ ลำดับความสำคัญ โปรแกรม ความเป็นผู้นำ 2. แผนวิกฤตการสื่อสารเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดส่วนหนึ่งของแผนการจัดการวิกฤต 3. ภาพข้อมูลขององค์กร 4. ข้อมูลของแต่ละโปรแกรม เนื้อหาและการอัปเดตทันเวลาเป็นสิ่งสำคัญที่สุด นี้สามารถบันทึกทางอิเล็กทรอนิกส์หรือพิมพ์บนแผ่นข้อมูลพิเศษ 5. ลิงค์ที่เป็นประโยชน์ในสถานการณ์วิกฤตมีภาพยนตร์เพื่อการศึกษาข้อมูลสาธารณะ 6. รายชื่อบุคคลสำคัญ. โทรศัพท์ที่ทำงานและที่บ้าน ข้อมูลเกี่ยวกับงาน อำนาจ พื้นที่รับผิดชอบ - คณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง ผู้รับผิดชอบในแต่ละแผนก 7. การระบุผู้รับผิดชอบในการประชาสัมพันธ์มีประสบการณ์การแสดงต่อหน้าผู้ชมในวงกว้าง พนักงานเหล่านี้จำเป็นต้องคุ้นเคยกับช่องทางการประชาสัมพันธ์ขององค์กร 8. การกำหนดหลักการปฏิสัมพันธ์กับสื่อ ควรปฏิบัติทั้งกับเจ้าหน้าที่และสื่อมวลชนก่อนเกิดวิกฤต 9. รายการสื่อพื้นฐานและรายละเอียด การสร้างฐานข้อมูลสื่อ 10. การลงทะเบียนผู้ติดต่อกับสื่อ (บุคคลที่พวกเขาพบ สิ่งที่พวกเขาพูด ฯลฯ )

10. วัฏจักรธุรกิจ - ความผันผวนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (ภาวะเศรษฐกิจ) ซึ่งประกอบด้วยการหดตัวซ้ำ ๆ (ภาวะเศรษฐกิจถดถอย ภาวะถดถอย ภาวะซึมเศร้า) และการขยายตัวของเศรษฐกิจ (การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ) รอบเป็นระยะ แต่มักจะไม่สม่ำเสมอ โดยปกติ (ภายในกรอบของการสังเคราะห์แบบนีโอคลาสสิก) พวกเขาจะถูกตีความว่าเป็นความผันผวนรอบแนวโน้มระยะยาวของการพัฒนาเศรษฐกิจ

มุมมองเชิงกำหนดเกี่ยวกับสาเหตุของวัฏจักรเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับปัจจัยที่คาดการณ์และกำหนดไว้อย่างดีซึ่งก่อตัวขึ้นในขั้นตอนของการฟื้นฟู (ปัจจัยของภาวะถดถอย) และภาวะถดถอย (ปัจจัยการฟื้นตัว) มุมมองสุ่มสันนิษฐานว่าวัฏจักรถูกสร้างขึ้นโดยปัจจัยที่มีลักษณะสุ่มและเป็นตัวแทนของปฏิกิริยาของระบบเศรษฐกิจต่อแรงกระตุ้นภายในและภายนอก

ประเภทของวัฏจักรเศรษฐกิจ

วัฏจักรเศรษฐกิจมักจะมีสี่ประเภทหลัก:

· วงจรระยะสั้นของ Kitchin (ระยะเวลาปกติ - 2-3 ปี);

· รอบ Juglar ระยะกลาง (ระยะเวลาปกติ - 6-13 ปี);

· จังหวะของ Kuznets (ระยะเวลาลักษณะ - 15-20 ปี);

·คลื่นยาวของ Kondratyev (ระยะเวลาลักษณะ - 50-60 ปี)

มีสี่ขั้นตอนที่ค่อนข้างชัดเจนในวัฏจักรธุรกิจ: จุดสูงสุด, การลดลง, จุดต่ำสุด (หรือ "ราง") และการชุมนุม แต่ระยะเหล่านี้เป็นลักษณะเฉพาะของวัฏจักรของยุคลาร์

ลุกขึ้นเกิดขึ้นหลังจากถึงจุดต่ำสุดของรอบ (ล่าง) เป็นลักษณะการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปในการจ้างงานและการผลิต นักเศรษฐศาสตร์หลายคนเชื่อว่าระยะนี้มีอัตราเงินเฟ้อต่ำ นวัตกรรมกำลังถูกนำมาใช้ในระบบเศรษฐกิจที่มีระยะเวลาคืนทุนสั้น ความต้องการที่ถูกกักไว้ในช่วงขาลงครั้งก่อนกำลังจะเกิดขึ้น

จุดสูงสุดหรือจุดสูงสุดของวัฏจักรธุรกิจคือ "จุดสูงสุด" ของการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ ในระยะนี้ การว่างงานมักจะถึงระดับต่ำสุดหรือหายไปโดยสิ้นเชิง กำลังการผลิตทำงานที่สูงสุดหรือใกล้เคียงกับปริมาณงาน นั่นคือ ทรัพยากรวัสดุและแรงงานเกือบทั้งหมดที่มีอยู่ในประเทศนั้นเกี่ยวข้องกับการผลิต โดยปกติ แม้ว่าจะไม่เสมอไป แต่อัตราเงินเฟ้อจะเพิ่มขึ้นในช่วงพีค ความอิ่มตัวของตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไปทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้น ซึ่งลดอัตราผลตอบแทนและเพิ่มระยะเวลาคืนทุนโดยเฉลี่ย ความต้องการสินเชื่อระยะยาวเพิ่มขึ้นพร้อมกับความสามารถในการชำระคืนเงินกู้ที่ค่อยๆ ลดลง

ภาวะถดถอย(ภาวะถดถอย) เป็นลักษณะการลดลงของการผลิตและการลดลงของกิจกรรมทางธุรกิจและการลงทุน ส่งผลให้อัตราการว่างงานเพิ่มขึ้น อย่างเป็นทางการ ระยะของภาวะเศรษฐกิจถดถอยหรือภาวะถดถอยถือเป็นกิจกรรมทางธุรกิจที่ลดลงซึ่งกินเวลานานกว่าสามเดือนติดต่อกัน

ล่าง(ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ) ของวัฏจักรธุรกิจคือ "ราง" ของการผลิตและการจ้างงาน เชื่อกันว่าระยะนี้ของวงจรมักจะไม่นาน อย่างไรก็ตาม ประวัติศาสตร์รู้ข้อยกเว้นกฎนี้ ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ในทศวรรษที่ 1930 แม้จะมีกิจกรรมทางธุรกิจผันผวนเป็นระยะ แต่ก็กินเวลา 10 ปี (พ.ศ. 2472-2482)

ข้อมูลที่คล้ายกัน

บริษัท ไม่ใช่ประเทศแข่งขันกันในตลาดต่างประเทศ จำเป็นต้องเข้าใจว่าบริษัทสร้างและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างไรเพื่อที่จะเข้าใจบทบาทของประเทศในกระบวนการนี้ ในปัจจุบัน ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทไม่ได้จำกัดอยู่เพียงพรมแดนของประเทศบ้านเกิดของตน ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับบทบาทของกลยุทธ์ระดับโลกในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เนื่องจากกลยุทธ์เหล่านี้เปลี่ยนบทบาทของประเทศบ้านเกิดโดยสิ้นเชิง

เริ่มต้นด้วยหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขัน ในการแข่งขันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ หลักการหลายอย่างเกิดขึ้นพร้อมกัน จากนั้นเราจะพิจารณาวิธีที่จะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการแข่งขันระดับโลก

กลยุทธ์การแข่งขัน

เพื่อให้เข้าใจธรรมชาติของการแข่งขัน หน่วยหลักคืออุตสาหกรรม (ไม่ว่าจะเป็นภาคการแปรรูปหรือภาคบริการ) นั่นคือกลุ่มของคู่แข่งที่ผลิตสินค้าหรือบริการและแข่งขันกันโดยตรง อุตสาหกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่มีแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างนี้คือการผลิตอุปกรณ์โทรสาร โพลีเอทิลีน รถบรรทุกระยะไกลสำหรับงานหนัก และอุปกรณ์ฉีดขึ้นรูปพลาสติก นอกจากนี้ อาจมีอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งมีผลิตภัณฑ์ - ลูกค้าเดียวกัน เทคโนโลยีการผลิต หรือช่องทางการจัดจำหน่าย แต่มีความต้องการของตนเองเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ในทางปฏิบัติ ขอบเขตระหว่างอุตสาหกรรมมักคลุมเครืออยู่เสมอ

ในการอภิปรายหลายครั้งเกี่ยวกับการค้าและการแข่งขัน คำจำกัดความของอุตสาหกรรมนั้นกว้างเกินไป เช่น การธนาคาร เคมีภัณฑ์ หรือวิศวกรรมเครื่องกล นี่เป็นแนวทางที่กว้างมาก เนื่องจากทั้งธรรมชาติของการแข่งขันและแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละกลุ่มดังกล่าว ตัวอย่างเช่น วิศวกรรมเครื่องกลไม่ใช่อุตสาหกรรมเดียว แต่มีหลายสิบอุตสาหกรรมที่มีกลยุทธ์ต่างกัน เช่น การผลิตอุปกรณ์สำหรับอุตสาหกรรมทอผ้า สำหรับการผลิตสินค้ายางอุตสาหกรรมหรือการพิมพ์ และแต่ละอุตสาหกรรมมีข้อกำหนดพิเศษเฉพาะของตนเอง บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

ในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน บริษัทต่าง ๆ พยายามค้นหาและใช้วิธีการที่จะแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนได้อย่างมีกำไรและยั่งยืน ไม่มีกลยุทธ์การแข่งขันที่เป็นสากล เฉพาะกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเงื่อนไขของอุตสาหกรรมเฉพาะ ทักษะและเงินทุนที่บริษัทหนึ่งมีเท่านั้นที่จะประสบความสำเร็จได้

ทางเลือกของกลยุทธ์การแข่งขันถูกกำหนดโดยสองประเด็นหลัก ประการแรกคือโครงสร้างของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ ลักษณะของการแข่งขันแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละอุตสาหกรรม และโอกาสที่ผลกำไรในระยะยาวจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมยาและเครื่องสำอางนั้นสูงมาก แต่ไม่ใช่ในการผลิตเหล็กและเสื้อผ้าหลายประเภท จุดสำคัญที่สองคือตำแหน่งที่บริษัทครอบครองในอุตสาหกรรม บางตำแหน่งมีผลกำไรมากกว่าตำแหน่งอื่นๆ โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมต่อตัว

แต่ละประเด็นเหล่านี้ไม่เพียงพอสำหรับการเลือกกลยุทธ์ ดังนั้น บริษัทในอุตสาหกรรมที่ทำกำไรได้มากอาจไม่ทำกำไรได้มากนักหากเลือกตำแหน่งที่ไม่ถูกต้องในอุตสาหกรรม ทั้งโครงสร้างของอุตสาหกรรมและตำแหน่งในนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ อุตสาหกรรมอาจมีความ "น่าดึงดูด" มากขึ้น (หรือน้อยลง) เมื่อเวลาผ่านไปเนื่องจากเงื่อนไขสำหรับการสร้างอุตสาหกรรมนี้หรือองค์ประกอบอื่น ๆ ของโครงสร้างของอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงไปในประเทศ ตำแหน่งในอุตสาหกรรมเป็นภาพสะท้อนของสงครามที่ไม่มีวันสิ้นสุดของคู่แข่ง

บริษัทสามารถมีอิทธิพลต่อทั้งโครงสร้างของอุตสาหกรรมและตำแหน่งใน "ตารางอันดับ" บริษัทที่ทำผลงานได้ดีไม่เพียงตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใน "สิ่งแวดล้อม" เท่านั้น แต่ยังพยายามเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เป็นประโยชน์ด้วย การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งที่สำคัญในการแข่งขันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของอุตสาหกรรมหรือการเกิดขึ้นของรากฐานใหม่เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น บริษัทญี่ปุ่นที่ผลิตโทรทัศน์จึงกลายเป็นผู้นำระดับโลกเนื่องจากแนวโน้มของการเปลี่ยนไปใช้โทรทัศน์ขนาดกะทัดรัดแบบพกพาและการเปลี่ยนฐานองค์ประกอบหลอดไฟเซมิคอนดักเตอร์ บริษัทในประเทศหนึ่งเข้ารับตำแหน่งผู้นำจากบริษัทในประเทศอื่น หากพวกเขาสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้

การวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การแข่งขันควรอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับโครงสร้างของอุตสาหกรรมและกระบวนการเปลี่ยนแปลง ในสาขาเศรษฐกิจใด ๆ - ไม่สำคัญว่าจะทำหน้าที่เฉพาะในตลาดภายในหรือภายนอกด้วย - สาระสำคัญของการแข่งขันแสดงโดยกองกำลังห้าประการ: 1) การคุกคามของการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่; 2) การคุกคามของการปรากฏตัวของสินค้าหรือบริการ - ทดแทน; 3) ความสามารถของซัพพลายเออร์ของส่วนประกอบ ฯลฯ ในการต่อรอง; 4) ความสามารถของผู้ซื้อในการต่อรอง; 5) การแข่งขันของคู่แข่งที่มีอยู่กันเอง (ดูรูปที่ 1)

รูปที่ 1ห้าพลังขับเคลื่อนการแข่งขันในอุตสาหกรรม

ความสำคัญของกองกำลังทั้งห้านั้นแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และท้ายที่สุดจะเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม ในอุตสาหกรรมที่การกระทำของกองกำลังเหล่านี้พัฒนาไปในทางที่ดี (เช่น ในการผลิตน้ำอัดลม คอมพิวเตอร์อุตสาหกรรม ในการค้าซอฟต์แวร์ ในการผลิตยาหรือเครื่องสำอาง) คู่แข่งจำนวนมากสามารถได้รับผลตอบแทนสูงจากเงินลงทุน ในอุตสาหกรรมเดียวกันกับที่มีแรงกระทำอย่างน้อยหนึ่งอย่างกระทำการที่ไม่เอื้ออำนวย (เช่น ในการผลิตยาง อะลูมิเนียม ผลิตภัณฑ์โลหะจำนวนมาก อุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ และคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล) มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่สามารถรักษาผลกำไรสูงไว้ได้เป็นเวลานาน

พลังแห่งการแข่งขันทั้ง 5 ประการเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม เพราะมันส่งผลต่อราคาที่บริษัทกำหนดได้ ต้นทุนที่จะเกิดขึ้น และการลงทุนที่จำเป็นในการแข่งขันในอุตสาหกรรม การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ทำให้ความสามารถในการทำกำไรโดยรวมของอุตสาหกรรมลดลง เพราะพวกเขานำกำลังการผลิตใหม่มาสู่อุตสาหกรรมและแสวงหาส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะช่วยลดผลกำไรในตำแหน่ง ผู้ซื้อหรือซัพพลายเออร์ที่มีอำนาจ เมื่อต่อรอง จะได้รับประโยชน์และลดผลกำไรของบริษัท การแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมทำให้ความสามารถในการทำกำไรลดลง เนื่องจากต้องจ่ายเงินเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน (ต้นทุนการโฆษณา การขาย การวิจัยและพัฒนา (R&D)) หรือผลกำไรที่ไหลไปสู่ผู้ซื้อผ่านราคาที่ต่ำลง

ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะจำกัดราคาที่บริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมสามารถเรียกเก็บได้ ราคาที่สูงขึ้นจะทำให้ผู้ซื้อหันไปหาสินค้าทดแทนและลดผลผลิตของอุตสาหกรรม

ความสำคัญของแต่ละพลังการแข่งขันทั้งห้านั้นถูกกำหนดโดยโครงสร้างของอุตสาหกรรมนั่นคือลักษณะทางเศรษฐกิจและทางเทคนิคหลัก ตัวอย่างเช่น ผลกระทบของผู้ซื้อเป็นภาพสะท้อนของคำถามดังกล่าว: บริษัทมีผู้ซื้อกี่ราย ส่วนใดของปริมาณการขายที่ตกอยู่กับลูกค้ารายเดียว ราคาของสินค้าเป็นส่วนสำคัญของต้นทุนของผู้ซื้อทั้งหมดหรือไม่ (ซึ่งทำให้สินค้านั้น “อ่อนไหวต่อราคา”) หรือไม่? ภัยคุกคามจากการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ขึ้นอยู่กับความยากของคู่แข่งรายใหม่ที่จะ "เจาะ" เข้าสู่อุตสาหกรรม (สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยตัวชี้วัดเช่นความภักดีของผู้ซื้อต่อแบรนด์ใด ๆ ขนาดของเศรษฐกิจและความต้องการ เชื่อมต่อกับเครือข่ายคนกลาง)

แต่ละภาคส่วนของเศรษฐกิจมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและมีโครงสร้างที่มีอยู่เฉพาะกับมันเท่านั้น ตัวอย่างเช่น เป็นการยากสำหรับคู่แข่งรายใหม่ที่จะเข้าสู่อุตสาหกรรมยา เนื่องจากต้องใช้ต้นทุน R&D จำนวนมากและเศรษฐกิจขนาดใหญ่เมื่อขายผลิตภัณฑ์ให้กับแพทย์ ใช้เวลานานในการพัฒนายาทดแทนที่มีประสิทธิภาพและผู้ซื้อไม่กลัวราคาสูงตลอดเวลา อิทธิพลของซัพพลายเออร์ไม่สำคัญ สุดท้าย การแข่งขันระหว่างคู่แข่งยังคงอยู่ในระดับปานกลางและไม่ได้เน้นที่การเคาะราคาที่ลดผลกำไรทั่วทั้งอุตสาหกรรม แต่เน้นที่ตัวแปรอื่นๆ เช่น R&D ที่ขับเคลื่อนผลผลิตทั่วทั้งอุตสาหกรรม การมีอยู่ของสิทธิบัตรยังกีดกันผู้ที่ต้องการแข่งขันโดยการคัดลอกผลิตภัณฑ์ของผู้อื่น โครงสร้างของอุตสาหกรรมยาให้ผลตอบแทนการลงทุนสูงสุดในอุตสาหกรรมขนาดใหญ่

โครงสร้างของอุตสาหกรรมค่อนข้างมีเสถียรภาพ แต่ยังเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น การรวมช่องทางการจัดจำหน่ายสำหรับสินค้าที่เกิดขึ้นในหลายประเทศในยุโรป จะเพิ่มอิทธิพลของผู้ซื้อ ด้วยกลยุทธ์ของพวกเขา บริษัทต่างๆ ยังสามารถเปลี่ยนแปลงกองกำลังทั้งห้าไปในทิศทางเดียวหรืออีกทางหนึ่งได้ ตัวอย่างเช่น การแนะนำระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ในสายการบินทำให้ยากสำหรับคู่แข่งรายใหม่ เนื่องจากระบบดังกล่าวมีราคาหลายร้อยล้านดอลลาร์

โครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญต่อการแข่งขันระหว่างประเทศด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก เนื่องจากโครงสร้างที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมต่างๆ จึงต้องเป็นไปตามข้อกำหนดที่แตกต่างกันจึงจะแข่งขันได้สำเร็จ การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีการแยกส่วนเป็นเครื่องนุ่งห่มต้องใช้ทรัพยากรและทักษะที่แตกต่างจากการผลิตเครื่องบินอย่างมาก เงื่อนไขการแข่งขันในประเทศจะเอื้ออำนวยในบางอุตสาหกรรมมากกว่าในบางอุตสาหกรรม

ประการที่สอง อุตสาหกรรมที่มีความสำคัญต่อมาตรฐานการครองชีพที่สูงมักเป็นอุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่น่าดึงดูด อุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่น่าดึงดูดและสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้สำหรับคู่แข่งรายใหม่ (ในแง่ของเทคโนโลยี ทักษะเฉพาะทาง การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย ชื่อเสียงของแบรนด์ ฯลฯ) มักเกี่ยวข้องกับผลิตภาพแรงงานที่สูงและสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนมหาศาล มาตรฐานการครองชีพขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทในประเทศในการเข้าสู่อุตสาหกรรมด้วยโครงสร้างที่ทำกำไรได้สำเร็จ ตัวบ่งชี้ที่เชื่อถือได้ของ "ความน่าดึงดูด" ของอุตสาหกรรมอาจไม่ใช่ขนาด ความรวดเร็วของการเติบโต หรือความแปลกใหม่ของเทคโนโลยี (ซึ่งมักถูกเน้นโดยนักธุรกิจหรือนักวางแผนของรัฐบาล) แต่เป็นโครงสร้างของอุตสาหกรรม โดยการกำหนดเป้าหมายอุตสาหกรรมที่เสียเปรียบเชิงโครงสร้าง ประเทศกำลังพัฒนามักใช้ทรัพยากรที่พวกเขามีไม่มากในทางที่ผิด

สุดท้าย อีกเหตุผลหนึ่งที่ความสำคัญของโครงสร้างอุตสาหกรรมในการแข่งขันระดับนานาชาติคือ การปรับโครงสร้างสร้างโอกาสที่แท้จริงสำหรับประเทศในการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ ดังนั้น บริษัทญี่ปุ่นที่ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารจึงเริ่มประสบความสำเร็จในการแข่งขันกับผู้นำชาวอเมริกันในด้านนี้ (โดยเฉพาะ - Xerox และ IBM) เนื่องจากพวกเขาหันไปหาภาคส่วนของตลาดที่แทบไม่มีคนดูแล (เครื่องถ่ายเอกสารขนาดเล็ก) เลย วิธีการใหม่สำหรับผู้ซื้อ (ขายผ่านตัวแทนจำหน่ายแทนการขายตรง) การผลิตที่เปลี่ยนแปลง (การผลิตจำนวนมากแทนการผลิตขนาดเล็ก) และแนวทางการกำหนดราคา (การขายแทนการเช่าซึ่งมีราคาแพงสำหรับลูกค้า) กลยุทธ์ใหม่นี้ทำให้ง่ายต่อการเจาะอุตสาหกรรมและลบล้างความได้เปรียบของผู้นำคนก่อน วิธีการที่เงื่อนไขภายในประเทศชี้นำหรือบังคับบริษัทให้รับรู้และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างมีความสำคัญต่อการทำความเข้าใจ “รูปแบบของความสำเร็จ” ในการแข่งขันระดับนานาชาติ

ตำแหน่งในอุตสาหกรรม

บริษัทต้องไม่เพียงแค่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของอุตสาหกรรมและพยายามเปลี่ยนแปลงตามความโปรดปรานของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังต้องเลือกตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมด้วย แนวคิดนี้รวมถึงแนวทางของบริษัทโดยรวมในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ในการผลิตช็อกโกแลต บริษัทอเมริกัน (Hershey, M&M "s / Mars, etc.) แข่งขันกันโดยผลิตและจำหน่ายช็อกโกแลตชุดเล็กในปริมาณมาก ในทางกลับกัน บริษัทสวิส (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs เป็นต้น) และอื่นๆ) ซื้อขายสินค้าคุณภาพดีและมีราคาแพงเป็นหลักผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายที่แคบลงและเฉพาะทาง พวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์หลายร้อยรายการ ใช้ส่วนประกอบที่มีคุณภาพสูงสุด และกระบวนการผลิตที่ยาวนานขึ้น ดังตัวอย่างนี้ ตำแหน่งในอุตสาหกรรมคือ แนวทางการแข่งขันของบริษัท , และไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทหรือใครก็ตามที่มันมีไว้สำหรับ

ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นตัวกำหนดตำแหน่งในอุตสาหกรรม ในท้ายที่สุด บริษัทจะมีผลงานเหนือกว่าคู่แข่งหากพวกเขามีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่ง ความได้เปรียบในการแข่งขันแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: ต้นทุนที่ต่ำกว่าและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการออกแบบ ผลิต และขายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง การขายสินค้าในราคาเท่ากัน (หรือใกล้เคียงกัน) กับคู่แข่ง บริษัทในกรณีนี้ทำกำไรได้มาก ดังนั้น บริษัทเกาหลีที่ผลิตเหล็กและอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์จึงเอาชนะคู่แข่งจากต่างประเทศด้วยวิธีนี้ พวกเขาผลิตสินค้าที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำมากโดยใช้แรงงานที่มีค่าแรงต่ำ แต่มีประสิทธิผลสูง และเทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่ซื้อในต่างประเทศหรือผลิตภายใต้ใบอนุญาต

ความแตกต่างคือความสามารถในการมอบคุณค่าที่ไม่ซ้ำใครและมากขึ้นให้กับลูกค้าในรูปแบบของคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภคหรือบริการหลังการขาย ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องมือเครื่องจักรของเยอรมนีแข่งขันกันโดยใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างโดยพิจารณาจากประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์สูง ความน่าเชื่อถือ และการบำรุงรักษาที่รวดเร็ว ความแตกต่างช่วยให้บริษัทกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งด้วยต้นทุนที่เท่าเทียมกับคู่แข่ง ก็ให้ผลกำไรมหาศาลอีกครั้ง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภทช่วยให้คุณมีผลงานที่สูงกว่าคู่แข่ง บริษัทที่มีต้นทุนการผลิตต่ำจะสร้างมูลค่านี้ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง บริษัทที่แตกต่างมีกำไรต่อหน่วยที่สูงกว่าคู่แข่ง ดังนั้นความได้เปรียบทางการแข่งขันจึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับการก่อตัวของรายได้ประชาชาติ

เป็นเรื่องยาก แต่ก็ยังเป็นไปได้ที่จะได้เปรียบในการแข่งขันโดยพิจารณาจากต้นทุนที่ต่ำกว่าและความแตกต่าง6 การทำเช่นนี้ทำได้ยากเนื่องจากการจัดหาทรัพย์สินของผู้บริโภคที่สูงมาก คุณภาพหรือการส่งมอบบริการที่เป็นเลิศย่อมนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของราคาผลิตภัณฑ์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ มันจะเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการพยายามให้เท่าเทียมกับการแข่งขัน แน่นอนว่าบริษัทต่างๆ สามารถปรับปรุงเทคโนโลยีหรือวิธีการผลิตเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มความแตกต่างได้พร้อม ๆ กัน แต่ท้ายที่สุดแล้ว คู่แข่งก็จะทำแบบเดียวกันและบังคับให้พวกเขาตัดสินใจว่าจะเน้นไปที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใด

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพใดๆ จะต้องจัดการกับความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งสองประเภท แม้ว่าจะยึดมั่นในแนวทางใดแนวทางหนึ่งอย่างเคร่งครัด บริษัทที่เน้นต้นทุนต่ำยังคงต้องให้คุณภาพและบริการที่ยอมรับได้ ในทำนองเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไม่ควรมีราคาแพงกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมากนักจนสร้างความเสียหายให้กับบริษัท

ตัวแปรที่สำคัญอีกประการหนึ่งในการกำหนดตำแหน่งของอุตสาหกรรมคือขอบเขตของการแข่งขัน หรือความกว้างของวัตถุประสงค์ ซึ่งบริษัทมุ่งเน้นในอุตสาหกรรมของตน บริษัทต้องตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะผลิตสินค้าได้หลากหลายประเภท ช่องทางการจัดจำหน่ายใดที่จะใช้ ฐานลูกค้าใดที่จะให้บริการ ส่วนใดของโลกที่จะขายผลิตภัณฑ์ของตน และในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องที่จะแข่งขันกัน

สาเหตุหนึ่งที่ทำให้พื้นที่การแข่งขันมีความสำคัญคือมีการแบ่งส่วนอุตสาหกรรม เกือบทุกอุตสาหกรรมมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ช่องทางการจัดจำหน่ายและจัดจำหน่ายที่หลากหลาย และผู้ซื้อหลายประเภท การแบ่งกลุ่มลูกค้ามีความสำคัญเนื่องจากภาคการตลาดที่แตกต่างกันมีความต้องการที่แตกต่างกัน: เสื้อเชิ้ตผู้ชายธรรมดาที่ขายโดยไม่มีโฆษณา และเสื้อเชิ้ตที่ออกแบบโดยนักออกแบบแฟชั่นที่มีชื่อเสียง ออกแบบมาสำหรับผู้ซื้อที่มีความต้องการและเกณฑ์ที่แตกต่างกันมาก ในทั้งสองกรณี เรามีเสื้อ แต่แต่ละแบบก็มีผู้ซื้อเป็นของตัวเอง ภาคการตลาดที่แตกต่างกันต้องการกลยุทธ์และความสามารถที่แตกต่างกัน ดังนั้น แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันในภาคตลาดต่างๆ จึงแตกต่างกันมาก แม้ว่าภาคส่วนเหล่านี้จะ “ให้บริการ” โดยอุตสาหกรรมเดียวกัน และสถานการณ์ที่บริษัทในประเทศหนึ่งประสบความสำเร็จในภาคการตลาดหนึ่ง (เช่น บริษัทไต้หวัน - ในการผลิตรองเท้าหนังราคาถูก) และบริษัทของประเทศอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน - ในภาคอื่น (บริษัทอิตาลี - ในการผลิต) ของรองเท้าหนังแฟชั่น) - ไม่ใช่ของหายาก

พื้นที่ของการแข่งขันก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากบางครั้งบริษัทสามารถได้เปรียบในการแข่งขันผ่านขนาดของเป้าหมาย การแข่งขันทั่วโลก หรือโดยการใช้ประโยชน์จากการเชื่อมโยงระหว่างอุตสาหกรรม การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น Sony ได้ประโยชน์อย่างมากจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ที่หลากหลายพร้อมแบรนด์ของตน การใช้เทคโนโลยี และการเผยแพร่ผ่านช่องทางต่างๆ นั้นผลิตขึ้นทั่วโลก ความสัมพันธ์ระหว่างอุตสาหกรรมที่มีการกำหนดอย่างชัดเจนเกิดขึ้นจากกิจกรรมหรือทักษะที่สำคัญระหว่างบริษัทที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรมเหล่านี้ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันทั่วโลกจะกล่าวถึงด้านล่าง

บริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันอาจเลือกแข่งขันในด้านต่างๆ นอกจากนี้ เป็นเรื่องปกติที่บริษัทจากประเทศต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แตกต่างกัน โดยพื้นฐานแล้ว ทางเลือกคือ: เพื่อแข่งขันใน "แนวหน้ากว้าง" หรือเพื่อกำหนดเป้าหมายส่วนใดส่วนหนึ่งของตลาด ดังนั้น ในการผลิตอุปกรณ์บรรจุภัณฑ์ บริษัทในเยอรมันจึงนำเสนอกลุ่มอุปกรณ์สำหรับวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย ในขณะที่บริษัทสัญชาติอิตาลีมักจะเน้นที่อุปกรณ์เฉพาะทางสูงซึ่งใช้เฉพาะในบางภาคส่วนตลาดเท่านั้น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทชั้นนำของอเมริกาและญี่ปุ่นผลิตรถยนต์หลากหลายประเภทในประเภทต่าง ๆ ในขณะที่ BMW และ Daimler-Benz (เยอรมนี) ผลิตรถยนต์และรถสปอร์ตระดับไฮเอนด์ที่ทรงพลัง ความเร็วสูง และมีราคาแพงเป็นหลัก และบริษัทเกาหลีอย่าง Hyundai และแดวูมุ่งเน้นไปที่เครื่องจักรขนาดเล็กและขนาดเล็กพิเศษ

ประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันและพื้นที่ที่จะบรรลุผลสามารถนำมารวมกันเป็นแนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไป นั่นคือแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับสิ่งที่มีประสิทธิภาพสูงในอุตสาหกรรม แต่ละกลยุทธ์ตามแบบฉบับเหล่านี้ที่แสดงไว้ในรูปที่ 2 แสดงถึงแนวคิดที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและประสบความสำเร็จในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ในการต่อเรือ บริษัทญี่ปุ่นได้นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมาใช้และนำเสนอเรือคุณภาพสูงที่หลากหลายในราคาที่สูง บริษัทต่อเรือของเกาหลีได้นำกลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนมาใช้และยังนำเสนอเรือประเภทต่างๆ อีกด้วย แต่ไม่ใช่ของคุณภาพสูงสุด แต่มีคุณภาพดี อย่างไรก็ตาม ราคาของเรือเกาหลีนั้นน้อยกว่าราคาของเรือญี่ปุ่น กลยุทธ์ของอู่ต่อเรือในสแกนดิเนเวียที่ประสบความสำเร็จนั้นเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง: พวกเขาสร้างเรือประเภทเฉพาะเป็นหลัก เช่น เรือตัดน้ำแข็งหรือเรือสำราญ พวกเขาใช้เทคโนโลยีเฉพาะทางและขายเรือเหล่านี้ในราคาที่สูงมากเพื่อปรับต้นทุนแรงงานซึ่งมีมูลค่าสูงในประเทศแถบสแกนดิเนเวีย ในที่สุด นักต่อเรือชาวจีนซึ่งเพิ่งเริ่มแข่งขันในตลาดโลก (กลยุทธ์ - เน้นที่ระดับต้นทุน) เสนอเรือที่ค่อนข้างเรียบง่ายและเป็นมาตรฐานด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าและราคาที่ต่ำกว่าของเกาหลี

รูปที่ 2กลยุทธ์ทั่วไป

จากตัวอย่างกลยุทธ์ทั่วไป จะเห็นได้ชัดว่าไม่มีกลยุทธ์ใดที่เหมาะสมกับทุกอุตสาหกรรมอย่างแน่นอน ในทางตรงกันข้าม หลายอุตสาหกรรมผสมผสานหลายกลยุทธ์ได้อย่างลงตัว นอกจากนี้ โครงสร้างของอุตสาหกรรมยังจำกัดทางเลือกของตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับกลยุทธ์ แต่คุณจะไม่พบว่าอุตสาหกรรมใดที่กลยุทธ์เดียวเท่านั้นที่จะนำมาซึ่งความสำเร็จได้ นอกจากนี้ กลยุทธ์ต่างๆ ทั่วไปที่มีวิธีการสร้างความแตกต่างหรือการโฟกัสที่แตกต่างกันก็เป็นไปได้เช่นกัน

แนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปมีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์มีพื้นฐานมาจากความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อให้บรรลุตามนั้น บริษัทต้องเลือกกลยุทธ์ของตนเอง บริษัทต้องตัดสินใจว่าต้องการความได้เปรียบในการแข่งขันประเภทใดและเป็นไปได้ในด้านใด

ความผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ใหญ่ที่สุดคือความปรารถนาที่จะ "ไล่ล่ากระต่ายทั้งหมด" นั่นคือการใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั้งหมดในเวลาเดียวกัน นี่เป็นวิธีที่แน่นอนในการหากลยุทธ์แบบธรรมดาและประสิทธิภาพที่แย่ เพราะบริษัทที่พยายามใช้กลยุทธ์ทั้งหมดพร้อมๆ กันจะไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใดๆ ได้อย่างถูกต้องเนื่องจากความขัดแย้ง "ในตัว" ของพวกเขา ตัวอย่างของการต่อเรือแบบเดียวกัน: บริษัทต่อเรือของสเปนและอังกฤษกำลังลดลง เนื่องจากต้นทุนการผลิตของพวกเขาสูงกว่าของเกาหลี พวกเขาไม่มีพื้นฐานสำหรับความแตกต่างเมื่อเทียบกับญี่ปุ่น (นั่นคือพวกเขาไม่ได้ผลิตอะไรเลย ที่ชาวญี่ปุ่นไม่ต้องการ ) แต่พวกเขาไม่พบกลุ่มตลาดใด ๆ ที่พวกเขาสามารถได้เปรียบในการแข่งขัน (เช่นฟินแลนด์ในตลาดเรือตัดน้ำแข็ง) ดังนั้นพวกเขาจึงไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขันและถือเป็นคำสั่งของรัฐบาลเป็นหลัก

แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นได้ในแง่ของการจัดระเบียบและดำเนินกิจกรรมของแต่ละบุคคล การกระทำของ บริษัท ใด ๆ แบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ตัวอย่างเช่น พนักงานขายพูดคุยทางโทรศัพท์ ช่างบริการทำการซ่อมแซมตามคำขอของผู้ซื้อ นักวิทยาศาสตร์ในห้องปฏิบัติการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ๆ และนักการเงินสร้างทุน

ผ่านกิจกรรมเหล่านี้ บริษัทสร้างค่านิยมเฉพาะให้กับลูกค้า มูลค่าสูงสุดที่สร้างขึ้นโดยบริษัทนั้นพิจารณาจากจำนวนลูกค้าที่ยินดีจ่ายสำหรับสินค้าหรือบริการที่บริษัทเสนอให้ หากจำนวนเงินนี้เกินต้นทุนรวมของกิจกรรมที่จำเป็นทั้งหมด บริษัทจะทำกำไรได้ เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทต้องให้บริการลูกค้าด้วยมูลค่าที่ใกล้เคียงกับคู่แข่ง แต่ผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า (กลยุทธ์ต้นทุนที่ต่ำกว่า) หรือดำเนินการเพื่อให้ลูกค้าได้รับสินค้าที่มีมูลค่าสูงกว่าซึ่งมีราคาสูงกว่า สามารถรับได้ ( กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง).

กิจกรรมการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนดสามารถจัดประเภทดังแสดงในรูปที่ 3 พวกเขาจะจัดกลุ่มเข้าด้วยกันในห่วงโซ่คุณค่าที่เรียกว่า กิจกรรมทั้งหมดในห่วงโซ่คุณค่ามีส่วนช่วยในการใช้คุณค่า สามารถแบ่งออกคร่าวๆ ได้เป็น 2 ประเภท: กิจกรรมหลัก (การผลิตถาวร การตลาด การส่งมอบและการบริการสินค้า) และรอง (การจัดหาส่วนประกอบการผลิต เช่น เทคโนโลยี ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ หรือการจัดเตรียมฟังก์ชันโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับกิจกรรมอื่นๆ ) นั่นคือการสนับสนุนกิจกรรม แต่ละกิจกรรมต้องการ "ส่วนประกอบ" ที่ซื้อ ทรัพยากรมนุษย์ การผสมผสานของเทคโนโลยี และขึ้นอยู่กับโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท เช่น การจัดการและกิจกรรมทางการเงิน

กลยุทธ์การแข่งขันที่บริษัทเลือกจะเป็นตัวกำหนดวิธีที่บริษัทดำเนินกิจกรรมแต่ละรายการและห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ กิจกรรมเฉพาะมีความหมายที่แตกต่างกันสำหรับการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น ในการผลิตแท่นพิมพ์ การพัฒนาเทคโนโลยี คุณภาพของการประกอบ และการบริการหลังการขายจึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้สำหรับความสำเร็จ ในการผลิตผงซักฟอก การโฆษณามีบทบาทหลัก เนื่องจากที่นี่มีกระบวนการผลิตที่เรียบง่าย และไม่มีปัญหาเรื่องบริการหลังการขาย

บริษัทได้เปรียบในการแข่งขันโดยการพัฒนาวิธีการทำธุรกิจใหม่ ๆ โดยการแนะนำเทคโนโลยีใหม่หรือส่วนประกอบการผลิตเริ่มต้น ตัวอย่างเช่น บริษัทญี่ปุ่น Makita ได้กลายเป็นผู้นำด้านการผลิตเครื่องมือไฟฟ้าโดยใช้วัสดุที่ใหม่กว่า ราคาถูกกว่า และจำหน่ายเครื่องมือรุ่นมาตรฐานจากโรงงานเดียวทั่วโลก บริษัทช็อกโกแลตของสวิสได้รับการยอมรับจากทั่วโลก เนื่องจากเป็นบริษัทแรกที่นำเสนอสูตรอาหารใหม่ๆ (รวมถึงช็อกโกแลตครีม) และใช้เทคโนโลยีใหม่ (เช่น การผสมมวลช็อกโกแลตอย่างต่อเนื่อง) ซึ่งช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้อย่างมาก

รูปที่ 3ห่วงโซ่คุณค่า

แต่บริษัทไม่ได้เป็นเพียงผลรวมของกิจกรรมทั้งหมดเท่านั้น ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทเป็นระบบของกิจกรรมที่พึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งมีการเชื่อมโยง (การเชื่อมโยง) ความเชื่อมโยงเหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อวิธีการของกิจกรรมส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิผลของผู้อื่น ความสัมพันธ์มักนำไปสู่ความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมของ "การปรับ" กิจกรรมแต่ละรายการให้กันและกันจะจ่ายออกไปในอนาคต ตัวอย่างเช่น การออกแบบและส่วนประกอบที่มีราคาแพงกว่า หรือการควบคุมคุณภาพที่เข้มงวดยิ่งขึ้นสามารถช่วยลดต้นทุนบริการหลังการขายของคุณได้ บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายดังกล่าวตามกลยุทธ์ของตนในนามของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การเชื่อมต่อยังต้องการการจัดตำแหน่งกิจกรรมต่างๆ เพื่อไม่ให้รบกวนเวลาการส่งมอบ ตัวอย่างเช่น จำเป็นต้องประสานการผลิต การจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ กิจกรรมเสริม (เช่น การทดสอบเดินเครื่อง) อย่างเหมาะสม ข้อตกลงที่ชัดเจนช่วยรับประกันว่าสินค้าจะจัดส่งถึงมือลูกค้าได้ทันเวลาโดยไม่จำเป็นต้องมีรถขนส่งที่มีราคาแพง (นั่นคือ กองรถขนาดใหญ่ เมื่อคุณสามารถไปกับรถขนาดเล็ก เป็นต้น) การปรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องจะช่วยลดต้นทุนการทำธุรกรรม ให้ข้อมูลที่ชัดเจนยิ่งขึ้น (ซึ่งทำให้การจัดการง่ายขึ้น) และแทนที่ธุรกรรมที่มีราคาแพงในกิจกรรมหนึ่งด้วยธุรกรรมที่ถูกกว่าในอีกกิจกรรมหนึ่ง นอกจากนี้ยังเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการลดเวลาทั้งหมดที่ใช้ในการทำกิจกรรมต่างๆ ให้เสร็จสิ้น ซึ่งมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับความได้เปรียบในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ข้อตกลงดังกล่าวช่วยลดเวลาในการพัฒนาและเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างมาก เช่นเดียวกับการยอมรับคำสั่งซื้อและการส่งมอบสินค้า

การจัดการการสื่อสารอย่างระมัดระวังสามารถเป็นแหล่งสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน ความเชื่อมโยงเหล่านี้หลายอย่างมีความละเอียดอ่อนและอาจถูกมองข้ามโดยบริษัทคู่แข่ง การได้รับประโยชน์จากความเชื่อมโยงเหล่านี้ต้องใช้ทั้งขั้นตอนขององค์กรที่ซับซ้อนและการแลกเปลี่ยนเพื่อผลประโยชน์ในภายหลัง รวมถึงในกรณีที่สายองค์กรไม่ตัดกัน (กรณีดังกล่าวมีน้อยมาก) บริษัทญี่ปุ่นมีความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษในการจัดการการสื่อสาร ด้วยการส่งของพวกเขา แนวทางปฏิบัติของขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทับซ้อนกันได้กลายเป็นที่นิยมเพื่อลดความซับซ้อนของการเปิดตัวและลดเวลาในการพัฒนา ตลอดจนการควบคุมคุณภาพ "ออนไลน์" ที่ได้รับการปรับปรุงเพื่อลดต้นทุนบริการหลังการขาย

เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน คุณต้องเข้าถึงห่วงโซ่คุณค่าในฐานะระบบ ไม่ใช่เป็นการรวบรวมส่วนประกอบ การเปลี่ยนห่วงโซ่คุณค่าโดยการจัดเรียงใหม่ จัดกลุ่มใหม่ หรือแม้แต่ยกเว้นกิจกรรมบางอย่างออกจากห่วงโซ่คุณค่ามักจะนำไปสู่การปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ ตัวอย่างนี้คือการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า บริษัทอิตาลีในพื้นที่นี้ได้เปลี่ยนกระบวนการผลิตโดยสิ้นเชิงและใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ทั้งหมด ซึ่งทำให้บริษัทเหล่านี้เป็นผู้นำการส่งออกของโลกในช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 1970 บริษัทญี่ปุ่นในการผลิตอุปกรณ์ถ่ายภาพได้กลายเป็นผู้นำระดับโลกโดยการนำกล้องสะท้อนภาพเลนส์เดียวเข้าสู่กระแสข้อมูล การแนะนำการผลิตจำนวนมากแบบอัตโนมัติ และเป็นครั้งแรกในโลกที่มีการจัดจำหน่ายกล้องดังกล่าวเป็นจำนวนมาก

ห่วงโซ่คุณค่าของแต่ละบริษัทที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรมที่กำหนดนั้น เป็นส่วนหนึ่งของระบบกิจกรรมที่ใหญ่ขึ้นซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นระบบมูลค่า (ดูรูปที่ 4) ซึ่งรวมถึงซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบ ส่วนประกอบ อุปกรณ์และบริการ ระหว่างทางไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ของบริษัทหนึ่งๆ มักจะผ่านห่วงโซ่คุณค่าของช่องทางการขาย ในที่สุด ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นองค์ประกอบรวมในห่วงโซ่คุณค่าของลูกค้า ซึ่งใช้ในการดำเนินงานของกิจกรรมของพวกเขา

รูปที่ 4ระบบคุณค่า

ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกกำหนดโดยบริษัทสามารถจัดระเบียบระบบทั้งหมดได้ดีเพียงใด ลิงก์ดังกล่าวไม่เพียงแต่เชื่อมโยงกิจกรรมประเภทต่างๆ ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดการพึ่งพาซึ่งกันและกันของบริษัท ผู้รับเหมาช่วง และช่องทางการจัดจำหน่ายอีกด้วย บริษัทสามารถได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการจัดการความสัมพันธ์เหล่านี้ให้ดีขึ้น การส่งมอบปกติและตรงเวลา (แนวทางปฏิบัติที่บุกเบิกในญี่ปุ่นและเรียกว่า "เคนบัน" ที่นั่น) สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทและลดความต้องการสินค้าคงคลัง อย่างไรก็ตาม โอกาสในการประหยัดเงินโดยการประสานงานความสัมพันธ์ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงแค่การจัดหาวัสดุและการรับคำสั่งซื้อ รวมถึงการวิจัยและพัฒนา บริการหลังการขาย และกิจกรรมอื่นๆ อีกมากมาย ตัวบริษัทเอง ผู้รับเหมาช่วง และเครือข่ายการจัดจำหน่ายสามารถได้รับประโยชน์จากความสามารถในการรับรู้และใช้ประโยชน์จากการเชื่อมต่อดังกล่าว ความสามารถของบริษัทในประเทศหนึ่งๆ ในการใช้การเชื่อมโยงกับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในประเทศบ้านเกิดของพวกเขา ส่วนใหญ่จะอธิบายตำแหน่งการแข่งขันของประเทศในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

ห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้เข้าใจแหล่งที่มาของผลประโยชน์ด้านต้นทุนได้ดีขึ้น ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นนั้นพิจารณาจากจำนวนต้นทุนในกิจกรรมที่จำเป็นทั้งหมด (เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง) และสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกขั้นตอนของมัน ผู้จัดการหลายคนมองว่าต้นทุนแคบเกินไป โดยเน้นที่กระบวนการผลิต อย่างไรก็ตาม บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนยังได้รับประโยชน์จากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ราคาถูกลง โดยใช้การตลาดที่ถูกกว่า และลดต้นทุนการบำรุงรักษา กล่าวคือ ได้ประโยชน์ด้านต้นทุนจากการเชื่อมโยงทั้งหมดในห่วงโซ่คุณค่า นอกจากนี้ เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ด้านต้นทุน มักจะต้องมี "การปรับ" อย่างระมัดระวัง ไม่เพียงแต่ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และเครือข่ายการจัดจำหน่าย แต่ยังรวมถึงภายในบริษัทด้วย

ห่วงโซ่คุณค่ายังช่วยให้เข้าใจความแตกต่างสำรอง บริษัทสร้างมูลค่าพิเศษให้กับผู้ซื้อ (และนี่คือจุดแตกต่าง) หากให้เงินออมดังกล่าวแก่ผู้ซื้อหรือทรัพย์สินของผู้บริโภคที่เขาไม่สามารถหาได้จากการซื้อผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง โดยพื้นฐานแล้ว ความแตกต่างเป็นผลมาจากการที่ผลิตภัณฑ์ บริการเสริม หรือกิจกรรมของบริษัทอื่นๆ ส่งผลต่อกิจกรรมของผู้ซื้ออย่างไร บริษัทและลูกค้ามีจุดติดต่อหลายจุด ซึ่งแต่ละจุดสามารถสร้างความแตกต่างได้ สิ่งที่ชัดเจนที่สุดแสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ส่งผลต่อกิจกรรมของลูกค้าที่มีการใช้ผลิตภัณฑ์อย่างไร (เช่น คอมพิวเตอร์ที่ใช้รับคำสั่งซื้อ หรือน้ำยาซักผ้า) การสร้างมูลค่าในระดับนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นความแตกต่างลำดับแรก แต่ผลิตภัณฑ์เกือบทั้งหมดมีผลกระทบต่อผู้ซื้อที่ซับซ้อนกว่ามาก ดังนั้น องค์ประกอบโครงสร้างที่รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์ที่ซื้อโดยลูกค้าจะต้องเป็นตัวพิมพ์ใหญ่ และในกรณีที่เกิดความล้มเหลวในผลิตภัณฑ์ทั้งหมด จะได้รับการซ่อมแซมโดยเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่ขายให้กับลูกค้าปลายทาง ในแต่ละขั้นตอนของอิทธิพลทางอ้อมของผลิตภัณฑ์ที่มีต่อกิจกรรมของผู้ซื้อ โอกาสใหม่ในการสร้างความแตกต่างจะเปิดขึ้น นอกจากนี้ กิจกรรมของบริษัทเกือบทั้งหมดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งส่งผลกระทบต่อผู้ซื้อ ตัวอย่างเช่น นักพัฒนาของผู้รับเหมาสามารถช่วยรวมส่วนประกอบเข้ากับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้ การเชื่อมต่อระดับสูงระหว่างบริษัทและลูกค้าเป็นอีกแหล่งหนึ่งที่อาจสร้างความแตกต่างได้

พื้นฐานของการสร้างความแตกต่างนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และสิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศต่างๆ มีความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับลูกค้าที่แตกต่างกันหลายประเภท และบริษัทจากประเทศต่างๆ กำลังใช้แนวทางที่แตกต่างกันเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์เหล่านี้ บริษัทในสวีเดน เยอรมัน และสวิสมักจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่ต้องการความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับลูกค้าและมีความต้องการบริการหลังการขายสูง ในทางตรงกันข้าม บริษัทญี่ปุ่นและอเมริกาเติบโตได้ดีเมื่อสินค้ามีมาตรฐานมากกว่า

แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าให้ความเข้าใจที่ดีขึ้นไม่เพียงแต่ประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบทบาทของการแข่งขันในการบรรลุเป้าหมายด้วย ขอบเขตของการแข่งขันมีความสำคัญเนื่องจากเป็นตัวกำหนดทิศทางของบริษัท วิธีการดำเนินการ และการกำหนดค่าของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้น โดยการเลือกกลุ่มตลาดเป้าหมายที่แคบ บริษัทสามารถปรับกิจกรรมของตนให้ตรงกับความต้องการของกลุ่มนั้นได้ และด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงอาจได้รับประโยชน์จากต้นทุนหรือความแตกต่างจากคู่แข่งที่ทำงานในตลาดที่กว้างขึ้น อย่างไรก็ตาม การกำหนดเป้าหมายไปที่ตลาดในวงกว้างสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หากบริษัทสามารถดำเนินการในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรม หรือแม้แต่ในอุตสาหกรรมที่เชื่อมโยงถึงกัน ดังนั้น บริษัทเคมีภัณฑ์ของเยอรมนี (BASF, Bayer, Hoechst ฯลฯ) จึงแข่งขันกันในการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีที่หลากหลาย แต่กลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่มผลิตขึ้นในโรงงานเดียวกันและมีช่องทางการจัดจำหน่ายร่วมกัน ในทำนองเดียวกัน บริษัทอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภคของญี่ปุ่น เช่น Sony, Matsushita และ Toshiba ได้รับประโยชน์จากอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง เช่น โทรทัศน์ อุปกรณ์เครื่องเสียง และ VCR พวกเขาใช้แบรนด์เดียวกัน ช่องทางการจัดจำหน่ายทั่วโลก เทคโนโลยีทั่วไป และการซื้อร่วมกันสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้

เหตุผลสำคัญสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันคือ บริษัทเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แตกต่างจากคู่แข่งที่เลือก (ส่วนตลาดอื่น ภูมิภาคของโลก) หรือโดยการรวมผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องช่วยฟังของสวิสได้มุ่งเน้นไปที่เครื่องช่วยฟังกำลังสูงสำหรับผู้บกพร่องทางการได้ยินอย่างรุนแรง ซึ่งมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งในอเมริกาและเดนมาร์กในแนวหน้าที่กว้างกว่า เทคนิคทั่วไปอีกประการหนึ่งในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันคือการเป็นบริษัทแรกๆ ที่จะก้าวไปสู่การแข่งขันระดับโลก ในขณะที่บริษัทในประเทศอื่นๆ ยังคงจำกัดอยู่ที่ตลาดภายในประเทศ ประเทศบ้านเกิดมีบทบาทสำคัญในการแสดงความแตกต่างในการแข่งขันเหล่านี้

บริษัทได้เปรียบในการแข่งขันโดยการหาวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนและเข้าสู่ตลาดกับพวกเขา ซึ่งสามารถสรุปได้ว่าเป็น "นวัตกรรม" นวัตกรรมในความหมายที่กว้างที่สุดนั้นรวมถึงทั้งเทคโนโลยีที่ได้รับการปรับปรุงและวิธีและวิธีการทำธุรกิจที่ได้รับการปรับปรุง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การต่ออายุสามารถแสดงออกได้ในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการผลิต แนวทางการตลาดแบบใหม่ วิธีใหม่ในการกระจายผลิตภัณฑ์ และแนวคิดใหม่เกี่ยวกับขอบเขตของการแข่งขัน บริษัทที่มีนวัตกรรมไม่เพียงแต่เข้าใจถึงความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังบังคับให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วขึ้นอีกด้วย พูดอย่างเคร่งครัด การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นวิวัฒนาการ ไม่รุนแรง; บ่อยครั้งการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ มักจะเป็นมากกว่าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีครั้งใหญ่ ยิ่งกว่านั้น ความจริงมักได้รับการยืนยันว่า “สิ่งใหม่คือสิ่งเก่าที่ถูกลืมเลือน”: ความคิดใหม่ๆ มากมายที่จริงแล้วไม่ใช่เรื่องใหม่ เพียงแต่ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม นวัตกรรมเป็นผลจากการปรับปรุงองค์กรและการวิจัยและพัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน มันเกี่ยวข้องกับการลงทุนในทักษะและความรู้เสมอ และส่วนใหญ่มักจะเกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ถาวรและความพยายามทางการตลาดเพิ่มเติม

นวัตกรรมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำในการแข่งขันหากคู่แข่งรายอื่นยังไม่รู้จักวิธีการทำธุรกิจใหม่ หรือไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแนวทางของพวกเขา มีเหตุผลมากมายสำหรับสิ่งนี้: ความพึงพอใจและความพึงพอใจ ความเฉื่อยของความคิด (ทัศนคติที่ระมัดระวังต่อสิ่งใหม่ ๆ ) กองทุนที่ลงทุนในกองทุนและอุปกรณ์พิเศษ ("มือ" นี้) และในที่สุดอาจมี "ผสม" แรงจูงใจ ตัวอย่างเช่น แรงจูงใจ "ผสม" ดังกล่าวเกิดขึ้นในหมู่บริษัทนาฬิกาสวิส เมื่อบริษัทอเมริกัน Timex ทุ่มตลาดนาฬิการาคาถูกที่ไม่สามารถซ่อมแซมได้ และชาวสวิสต่างก็กลัวที่จะบ่อนทำลายภาพลักษณ์ของนาฬิกาที่เทียบเท่า คุณภาพและความน่าเชื่อถือ นอกจากนี้โรงงานของพวกเขากลับกลายเป็นว่าไม่เหมาะสำหรับการผลิตสินค้าราคาถูกจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากไม่มีแนวทางใหม่ในการแข่งขัน ผู้ท้าชิงจะไม่ค่อยประสบความสำเร็จ (เว้นแต่เขาจะเปลี่ยนธรรมชาติของการแข่งขัน) ผู้นำที่ได้รับการยอมรับมักจะดำเนินการอย่างเด็ดขาดและ "ล้างแค้นให้ตัวเอง" ในทันที

ในตลาดต่างประเทศ นวัตกรรมที่ให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันคาดการณ์ความต้องการใหม่ ๆ ทั้งในและต่างประเทศ ดังนั้น ด้วยความกังวลทั่วโลกที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับความปลอดภัยของสินค้า บริษัทสวีเดนอย่าง Volvo, Atlas Copco, AGA และบริษัทอื่นๆ ประสบความสำเร็จเพราะพวกเขาได้เล็งเห็นถึงการพัฒนานี้ล่วงหน้า อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมที่ดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์เฉพาะสำหรับตลาดในประเทศสามารถบรรลุผลตรงกันข้ามกับสิ่งที่ต้องการ - เพื่อเลื่อนความสำเร็จของประเทศในตลาดต่างประเทศ!

โอกาสในการแข่งขันในรูปแบบใหม่ๆ มักเกิดจาก "ช่องว่าง" หรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรม และมันจึงเกิดขึ้นที่โอกาสที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวไม่มีใครสังเกตเห็นเป็นเวลานาน

สาเหตุทั่วไปบางประการที่ทำให้นวัตกรรมมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ได้แก่:

1. เทคโนโลยีใหม่. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสามารถสร้างโอกาสใหม่ๆ สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ วิธีการใหม่ๆ ของการตลาด การผลิตหรือการส่งมอบ และปรับปรุงบริการที่เกี่ยวข้อง สิ่งนี้มักเกิดขึ้นก่อนนวัตกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ อุตสาหกรรมใหม่เกิดขึ้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีทำให้ผลิตภัณฑ์ใหม่เกิดขึ้นได้ ดังนั้น บริษัทเยอรมันจึงกลายเป็นบริษัทแรกในตลาดอุปกรณ์เอ็กซ์เรย์ เนื่องจากมีการค้นพบรังสีเอกซ์ในเยอรมนี การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่การเปลี่ยนแปลงอย่างมากในด้านเทคโนโลยีทำให้ความรู้และทรัพย์สินของอดีตผู้นำอุตสาหกรรมล้าสมัย ตัวอย่างเช่น ในการเอกซเรย์และอุปกรณ์ทางการแพทย์ประเภทอื่นๆ เพื่อจุดประสงค์นี้ (เอกซเรย์ ฯลฯ) บริษัทญี่ปุ่นสามารถแซงหน้าคู่แข่งในเยอรมนีและอเมริกาได้เนื่องจากการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ที่ใช้อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ทำให้สามารถเปลี่ยน รังสีเอกซ์แบบดั้งเดิม

บริษัทที่ "ฝัง" ในเทคโนโลยีเก่าพบว่าเป็นการยากที่จะเข้าใจความหมายของเทคโนโลยีใหม่ที่เพิ่งปรากฏขึ้น และเป็นการยากที่จะตอบสนองต่อมัน ดังนั้น บริษัทชั้นนำของอเมริกาที่ผลิตหลอดวิทยุ - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - มีส่วนร่วมในการผลิตอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ และทั้งหมดก็ไม่มีประโยชน์! บริษัทเดียวกันกับที่เริ่มสร้างอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ตั้งแต่เริ่มต้น (เช่น Texas Instruments) มุ่งมั่นที่จะใช้เทคโนโลยีใหม่นี้มากขึ้น ซึ่งปรับให้เข้ากับเทคโนโลยีนี้ได้ดีขึ้นในแง่ของบุคลากรและการจัดการ มีแนวทางที่ถูกต้องในการพัฒนาเทคโนโลยีนี้

1. คำขอของลูกค้าใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลง ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักเกิดขึ้นหรือเปลี่ยนมือเมื่อผู้ซื้อมีความต้องการใหม่ทั้งหมดหรือมุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับ "อะไรดีและอะไรไม่ดี" เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก บริษัทเหล่านั้นที่ยึดที่มั่นในตลาดแล้วอาจไม่สังเกตเห็นหรือไม่สามารถตอบสนองอย่างเหมาะสม เนื่องจากจะต้องสร้างห่วงโซ่คุณค่าใหม่เพื่อตอบสนองต่อคำขอเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทฟาสต์ฟู้ดของอเมริกาได้เปรียบในหลายประเทศ เนื่องจากลูกค้าต้องการอาหารราคาถูกและพร้อมเสมอ และร้านอาหารก็ตอบสนองความต้องการนี้ได้ช้า เนื่องจากห่วงโซ่อาหารจานด่วนดำเนินการในแนวทางที่แตกต่างไปจากร้านอาหารแบบดั้งเดิมอย่างสิ้นเชิง
2. การเกิดขึ้นของส่วนใหม่ของอุตสาหกรรม อีกโอกาสหนึ่งที่จะได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อส่วนใหม่ทั้งหมดของอุตสาหกรรมเกิดขึ้นหรือเมื่อมีการจัดกลุ่มส่วนที่มีอยู่ใหม่ ที่นี่มีโอกาสที่จะไม่เพียงแค่เข้าถึงกลุ่มผู้ซื้อใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการหาวิธีใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือแนวทางใหม่ ๆ สำหรับผู้ซื้อบางกลุ่ม ตัวอย่างที่โดดเด่นของเรื่องนี้คือการผลิตรถยก บริษัทญี่ปุ่นพบว่ามีกลุ่มที่ถูกละเลย นั่นคือ รถยกอเนกประสงค์ขนาดเล็ก และจัดการกับมัน ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็ประสบความสำเร็จในการรวมโมเดลและการผลิตแบบอัตโนมัติอย่างสูง ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า คุณสามารถเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่คุณค่าได้อย่างมากด้วยการแบ่งส่วนใหม่ ซึ่งอาจเป็นงานที่ยากมากสำหรับคู่แข่งที่มีอยู่แล้วในตลาด
3. การเปลี่ยนแปลงต้นทุนหรือความพร้อมของส่วนประกอบการผลิต ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะเปลี่ยนมือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในต้นทุนสัมบูรณ์หรือต้นทุนสัมพัทธ์ของส่วนประกอบ เช่น แรงงาน วัตถุดิบ พลังงาน การขนส่ง การสื่อสาร สื่อ หรืออุปกรณ์ สิ่งนี้บ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขของซัพพลายเออร์หรือความเป็นไปได้ในการใช้ส่วนประกอบใหม่หรือต่างกันในแง่ของคุณภาพ บริษัทบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ ในขณะที่คู่แข่งถูกผูกมัดด้วยการลงทุนและกลยุทธ์ที่ปรับให้เข้ากับสภาพเดิม

ตัวอย่างคลาสสิกคือการเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนของต้นทุนแรงงานระหว่างประเทศ ดังนั้น เกาหลีและตอนนี้ประเทศอื่นๆ ในเอเชีย ได้กลายเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่งในโครงการที่ค่อนข้างเรียบง่ายของการก่อสร้างระหว่างประเทศ เมื่อเงินเดือนในประเทศที่พัฒนาแล้วเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เมื่อเร็วๆ นี้ ราคาขนส่งและการสื่อสารที่ลดลงอย่างรวดเร็วเปิดโอกาสในการปรับโครงสร้างการจัดการของบริษัทใหม่ และทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน เช่น ความสามารถในการพึ่งพาซัพพลายเออร์ที่เชี่ยวชาญหรือขยายการผลิตไปทั่วโลก

1. การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐบาลในด้านต่างๆ เช่น มาตรฐาน สิ่งแวดล้อม ข้อกำหนดใหม่ของอุตสาหกรรม และข้อจำกัดทางการค้า เป็นแรงจูงใจร่วมกันอีกประการหนึ่งสำหรับนวัตกรรมที่นำมาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน ผู้นำตลาดที่มีอยู่ได้ปรับให้เข้ากับ "กฎของเกม" จากรัฐบาล และเมื่อกฎเหล่านี้เปลี่ยนไปอย่างกะทันหัน พวกเขาอาจไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ การแลกเปลี่ยนในอเมริกาได้รับประโยชน์จากกฎระเบียบที่ลดลงของตลาดหลักทรัพยในประเทศอื่น ๆ เนื่องจากสหรัฐอเมริกาเป็นประเทศแรกที่นำเสนอแนวปฏิบัตินี้ และเมื่อถึงเวลาที่มันแพร่กระจายไปทั่วโลก บริษัทอเมริกันก็ปรับตัวเข้ากับมันแล้ว

สิ่งสำคัญคือต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว

ข้อมูลข้างต้นสามารถช่วยให้บริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขัน หากบริษัทเข้าใจถึงความสำคัญของพวกเขาในเวลาที่เหมาะสมและตัดสินใจโจมตีอย่างเด็ดขาด ในหลายอุตสาหกรรม ผู้นำกลุ่มแรกเหล่านี้เป็นผู้นำมานานหลายทศวรรษ ดังนั้น บริษัทเยอรมันและสวิสที่ผลิตสีย้อม - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba และ Geigy (ภายหลังรวมเข้ากับ Ciba-Geigy) - เป็นผู้นำก่อนสงครามโลกครั้งที่หนึ่งและยังไม่ยอมแพ้ตำแหน่งของพวกเขา Procter & Gamble, Unilever และ Colgate เป็นผู้นำระดับโลกในด้านผงซักฟอกมาตั้งแต่ปี 1930

Early Bird ได้เปรียบจากการเป็นเจ้าแรกที่ได้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด ลดต้นทุนด้วยการฝึกอบรมที่เข้มข้น การสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์และความสัมพันธ์กับลูกค้าในช่วงเวลาที่การแข่งขันยังไม่รุนแรง การเลือกช่องทางการจัดจำหน่าย หรือการได้ตำแหน่งโรงงานที่ดีที่สุดและ แหล่งผลกำไรที่ดีที่สุดของวัตถุดิบและปัจจัยการผลิตอื่น ๆ การตอบสนองต่อสถานการณ์ใหม่อย่างรวดเร็วอาจทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบที่แตกต่างออกไปซึ่งอาจรักษาไว้ได้ง่ายกว่า นวัตกรรมนั้นอาจถูกคู่แข่งลอกเลียนแบบได้ แต่ประโยชน์ที่ได้รับจากนวัตกรรมมักจะตกอยู่กับผู้สร้างสรรค์นวัตกรรม

Early Bird มีประโยชน์สูงสุดในอุตสาหกรรมที่การประหยัดจากขนาดมีความสำคัญและลูกค้ามีฐานที่มั่นในผู้รับเหมาช่วง ในสภาพเช่นนี้ เป็นการยากที่คู่แข่งจะเป็นที่ยอมรับในตลาดที่จะท้าทาย ระยะเวลาที่ผู้ตื่นเช้าสามารถรักษาความได้เปรียบนั้นขึ้นอยู่กับว่ามีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมที่ลบล้างความได้เปรียบนั้นได้เร็วเพียงใด ตัวอย่างเช่น ในการผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค ความภักดีของลูกค้าต่อตราสินค้าที่กำหนดนั้นแข็งแกร่งมาก และการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์นั้นเล็กน้อย บริษัทต่างๆ เช่น Ivory Soap, M&M "s / Mars, Lindt, Nestle และ Persil ได้ยึดถือหลักของพวกเขามาหลายชั่วอายุคน

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโครงสร้างของอุตสาหกรรมจะสร้างโอกาสให้กับนกรุ่นใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตนาฬิกา การเกิดขึ้นของช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ การตลาดจำนวนมาก และการผลิตจำนวนมากในทศวรรษ 1950 และ 1960 ทำให้บริษัทอเมริกัน Timex และ Bulova แซงหน้าคู่แข่งในสวิสในด้านยอดขาย ต่อมา การเปลี่ยนจากนาฬิการะบบกลไกเป็นนาฬิกาอิเล็กทรอนิกส์ทำให้เกิด "ความก้าวหน้า" ซึ่งทำให้บริษัทญี่ปุ่น Seiko, Citizen และ Casio ก้าวไปข้างหน้าได้ นั่นคือ "นกก่อนใคร" ที่ชนะในเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์รุ่นหนึ่งอาจเป็นผู้แพ้เมื่อเปลี่ยนรุ่นเนื่องจากการลงทุนและทักษะของพวกเขามีความเชี่ยวชาญในธรรมชาติ

แต่ตัวอย่างข้างต้นกับอุตสาหกรรมนาฬิกาเผยให้เห็นหลักการสำคัญอีกประการหนึ่งว่า "นกก่อนใคร" จะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อพวกเขาสามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีได้อย่างถูกต้องเท่านั้น บริษัทอเมริกัน (เช่น Pulsar, Fairchild และ Texas Instruments) เป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ที่ผลิตนาฬิกาอิเล็กทรอนิกส์ โดยพิจารณาจากตำแหน่งในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ แต่พวกเขาอาศัยนาฬิกาที่มีไฟแสดง LED (LED) และไฟ LED ด้อยกว่าตัวบ่งชี้ผลึกเหลว (LCD) ในนาฬิการุ่นราคาถูกกว่า และตัวบ่งชี้ที่เข็มนาฬิกาแบบดั้งเดิมรวมกับการเคลื่อนไหวของควอตซ์ในรุ่นที่มีราคาแพงกว่าและมีชื่อเสียง ในทางกลับกัน Seiko ตัดสินใจที่จะไม่ผลิตนาฬิกาที่มีไฟ LED และตั้งแต่เริ่มแรกก็มุ่งเน้นไปที่นาฬิกาที่มี LCD และนาฬิกาอะนาล็อกแบบควอตซ์ การแนะนำการเคลื่อนไหวของนาฬิกา LCD และควอตซ์ทำให้มั่นใจในการเป็นผู้นำของญี่ปุ่นในด้านการขายนาฬิกาจำนวนมาก และความเป็นผู้นำระดับโลกของ Seiko ในอุตสาหกรรม

สังเกตว่ามีอะไรใหม่และนำไปใช้

ข้อมูลมีบทบาทสำคัญในกระบวนการอัปเดต: ข้อมูลที่คู่แข่งไม่ต้องการ ไม่มีข้อมูลสำหรับพวกเขา ข้อมูลที่มีให้ทุกคน แต่ประมวลผลในรูปแบบใหม่ บางครั้งก็ได้มาจากการลงทุนในการวิจัยตลาดหรือ R&D อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งนักประดิษฐ์เป็นบริษัทที่มองหาสถานที่ที่เหมาะสม โดยไม่ทำให้ชีวิตของพวกเขาซับซ้อนด้วยการใช้เหตุผลที่ไม่จำเป็น

บ่อยครั้งที่นวัตกรรมมาจากบุคคลภายนอกในอุตสาหกรรม ผู้ริเริ่มสามารถเป็นบริษัทใหม่ที่มีผู้ก่อตั้งเข้าสู่อุตสาหกรรมในลักษณะที่ไม่ปกติ หรือเพียงแค่ไม่ได้รับความนิยมในบริษัทเก่าที่มีแนวคิดแบบเดิมๆ หรือผู้จัดการและกรรมการที่ไม่เคยทำงานในอุตสาหกรรมมาก่อนจึงมองเห็นโอกาสในการสร้างนวัตกรรมและนำนวัตกรรมเหล่านี้ไปใช้อย่างจริงจังมากขึ้น สามารถทำหน้าที่เป็นนักประดิษฐ์ได้ นอกจากนี้ นวัตกรรมสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อบริษัทขยายธุรกิจและนำทรัพยากร ทักษะ หรือมุมมองใหม่ๆ มาสู่อุตสาหกรรมอื่น ประเทศอื่นที่มีเงื่อนไขหรือวิธีการแข่งขันที่แตกต่างกันสามารถเป็นแหล่งนวัตกรรมได้

คนหรือบริษัท “ภายนอก” มักจะมองเห็นโอกาสใหม่ๆ หรือมีทักษะและทรัพยากรที่แตกต่างจากคู่แข่งที่มีมายาวนาน — เป็นเพียงสิ่งจำเป็นสำหรับการแข่งขันในรูปแบบใหม่ ผู้นำของบริษัทที่มีนวัตกรรมมักเป็นบุคคลภายนอกในความรู้สึกทางสังคมที่แฝงอยู่ (ไม่ใช่ในแง่ที่ว่าพวกเขาเป็นขยะของสังคม) พวกเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของชนชั้นสูงในอุตสาหกรรม พวกเขาไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นคู่แข่งเต็มรูปแบบ ดังนั้นพวกเขาจะ ไม่หยุดก่อนที่จะละเมิดบรรทัดฐานที่กำหนดไว้หรือใช้วิธีการแข่งขันที่ไม่ยุติธรรมมาก

ด้วยข้อยกเว้นที่ไม่ค่อยเกิดขึ้น นวัตกรรมต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ความสำเร็จในการใช้วิธีการใหม่หรือการปรับปรุงการแข่งขันนั้นทำได้โดยบริษัทที่ยึดมั่นในสายงานของตนอย่างดื้อรั้น แม้จะมีความยากลำบากทั้งหมดก็ตาม กลยุทธ์ของ "หมาป่าเดียวดาย" หรือกลุ่มเล็กทำงานที่นี่ ผลที่ได้คือ นวัตกรรมมักเป็นผลมาจากความจำเป็น หากไม่ใช่ภัยคุกคามของความล้มเหลว ความกลัวต่อความล้มเหลวนั้นกระตุ้นมากกว่าความหวังในชัยชนะ

ด้วยเหตุผลที่กล่าวข้างต้น นวัตกรรมมักไม่ได้มาจากผู้นำที่เป็นที่ยอมรับหรือแม้แต่จากบริษัทขนาดใหญ่ การประหยัดจากขนาดในการปฏิบัติงานของ R&D ซึ่งอยู่ในมือของบริษัทขนาดใหญ่นั้นไม่สำคัญนัก เนื่องจากนวัตกรรมหลายอย่างไม่ต้องการเทคโนโลยีที่ซับซ้อน และบริษัทขนาดใหญ่ด้วยเหตุผลต่างๆ มักจะไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงใน สถานการณ์และตอบสนองต่อมันอย่างรวดเร็ว ในการศึกษาของเรา ร่วมกับบริษัทขนาดใหญ่ เรายังวิเคราะห์บริษัทที่เล็กกว่าด้วย เมื่อบริษัทขนาดใหญ่พบว่าตัวเองอยู่ในบทบาทของนักนวัตกรรม พวกเขามักจะกลายเป็นบริษัทหน้าใหม่ในอุตสาหกรรมหนึ่ง โดยมีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอีกอุตสาหกรรมหนึ่ง

เหตุใดบางบริษัทจึงรับรู้วิธีการแข่งขันรูปแบบใหม่แต่บริษัทอื่นๆ ไม่รับรู้ ทำไมบางบริษัทถึงเดาวิธีการดังกล่าวเร็วกว่าบริษัทอื่น? เหตุใดบางบริษัทจึงมีแนวโน้มที่จะคาดเดาทิศทางที่เทคโนโลยีจะพัฒนามากกว่ากัน เหตุใดจึงมีความพยายามอย่างมากในการหาวิธีใหม่ คำถามที่น่าสนใจเหล่านี้จะเป็นศูนย์กลางของบทต่อๆ ไป คำตอบอยู่ในเงื่อนไขต่างๆ เช่น การเลือกทิศทางสำหรับความพยายามหลักของบริษัท ความพร้อมของทรัพยากรและทักษะที่จำเป็น และกำลังที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง ทั้งหมดนี้สภาพแวดล้อมของชาติมีบทบาทสำคัญ นอกจากนี้ ขอบเขตที่เงื่อนไขในประเทศเอื้อต่อการเกิดขึ้นของคนภายนอกในประเทศดังกล่าว และด้วยเหตุนี้จึงป้องกันไม่ให้บริษัทต่างประเทศเข้าครอบครองความเป็นผู้นำของประเทศในอุตสาหกรรมที่มีอยู่หรืออุตสาหกรรมใหม่ ส่วนใหญ่กำหนดความเจริญรุ่งเรืองของชาติ

รักษาความได้เปรียบ

คุณสามารถรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันได้นานแค่ไหนขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ ปัจจัยแรกพิจารณาจากแหล่งที่มาของความได้เปรียบ มีแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันทั้งลำดับชั้นในแง่ของการรักษาไว้ ผลประโยชน์ต่ำ เช่น แรงงานราคาถูกหรือวัตถุดิบ คู่แข่งสามารถหามาได้ค่อนข้างง่าย พวกเขาสามารถคัดลอกข้อดีเหล่านี้ได้โดยการหาแหล่งแรงงานหรือวัตถุดิบราคาถูกอื่น หรือพวกเขาสามารถลบล้างพวกเขาด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนหรือดึงทรัพยากรจากที่เดียวกับผู้นำ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค ความได้เปรียบด้านราคาแรงงานของญี่ปุ่นนั้นตกเป็นของเกาหลีและฮ่องกงมานานแล้ว ในทางกลับกัน บริษัทของพวกเขาถูกคุกคามด้วยค่าแรงที่ถูกกว่าในมาเลเซียและไทย ดังนั้นบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นจึงย้ายการผลิตไปต่างประเทศ นอกจากนี้ ที่ด้านล่างสุดของลำดับชั้นยังเป็นข้อได้เปรียบโดยพิจารณาจากปัจจัยด้านขนาดจากการใช้เทคโนโลยี อุปกรณ์ หรือเทคนิคที่ยืมมาจาก (หรือมีให้) คู่แข่งเพียงอย่างเดียว การประหยัดจากขนาดดังกล่าวจะหายไปเมื่อเทคโนโลยีหรือวิธีการใหม่ทำให้สิ่งเก่าล้าสมัย (ในทำนองเดียวกัน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ปรากฏขึ้น)

ผลประโยชน์ที่สูงกว่า (เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ ความแตกต่างตามผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะ ชื่อเสียงของบริษัทจากความพยายามทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น หรือความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ใกล้ชิดซึ่งเสริมด้วยค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนซัพพลายเออร์) สามารถรักษาไว้ได้นานขึ้น พวกเขามีลักษณะบางอย่าง

ประการแรก การบรรลุผลประโยชน์เหล่านี้ต้องใช้ทักษะและความสามารถที่มากขึ้น — บุคลากรที่เชี่ยวชาญและผ่านการฝึกอบรมมากขึ้น อุปกรณ์ทางเทคนิคที่เหมาะสม และในหลายกรณี ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าหลัก

ประการที่สอง ผลประโยชน์ระดับสูงมักจะเกิดขึ้นได้ด้วยการลงทุนระยะยาวและเข้มข้นในโรงงานผลิต ในการฝึกอบรมบุคลากรเฉพาะทาง ซึ่งมักจะเต็มไปด้วยความเสี่ยง ในการวิจัยและพัฒนาหรือในด้านการตลาด กิจกรรมบางอย่าง (การโฆษณา การขายผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนา) สร้างคุณค่าที่เป็นรูปธรรมและจับต้องไม่ได้ - ชื่อเสียงของบริษัท ความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดี และฐานความรู้ บ่อยครั้งกลุ่มแรกที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงคือบริษัทที่ลงทุนในกิจกรรมเหล่านี้มายาวนานกว่าคู่แข่ง คู่แข่งจะต้องลงทุนให้มาก ถ้าไม่มากไปกว่านี้ เพื่อเก็บเกี่ยวผลประโยชน์แบบเดิม หรือคิดค้นวิธีที่จะบรรลุผลสำเร็จโดยไม่ต้องใช้เงินมากขนาดนั้น สุดท้าย ผลประโยชน์ที่ยืนยาวที่สุดคือการรวมกันของการลงทุนสูงกับประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ซึ่งทำให้ผลประโยชน์มีไดนามิก การลงทุนอย่างต่อเนื่องในเทคโนโลยีใหม่ การตลาด การพัฒนาเครือข่ายบริการที่มีตราสินค้าทั่วโลก หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วทำให้งานของคู่แข่งซับซ้อนยิ่งขึ้น ประโยชน์ของการสั่งซื้อที่สูงขึ้นไม่เพียงแต่จะนานขึ้นเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับระดับการผลิตที่สูงขึ้นอีกด้วย

ผลประโยชน์ที่อิงตามระดับต้นทุนเพียงอย่างเดียวนั้นมักจะไม่คงอยู่ถาวรเท่าเมื่อพิจารณาจากความแตกต่าง เหตุผลหนึ่งสำหรับสิ่งนี้ก็คือแหล่งใหม่ของการลดต้นทุน ไม่ว่าจะง่ายเพียงใด ก็สามารถเอาชนะความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัทได้ ดังนั้น หากแรงงานมีราคาถูก คุณสามารถเลี่ยงบริษัทที่มีผลิตภาพแรงงานสูงกว่าได้มาก ในขณะที่ในกรณีของการสร้างความแตกต่าง เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงคู่แข่ง คุณมักจะต้องเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน หากไม่มากกว่านั้น นอกจากนี้ ความได้เปรียบด้านต้นทุนอย่างเดียวยังเปราะบางมากขึ้น เนื่องจากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการสร้างความแตกต่างในรูปแบบอื่นๆ สามารถทำลายความได้เปรียบที่ได้รับจากการผลิตผลิตภัณฑ์เก่า

ปัจจัยที่สองของการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันคือจำนวนของแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ชัดเจนสำหรับบริษัท หากบริษัทอาศัยข้อได้เปรียบเพียงข้อเดียว (เช่น การออกแบบที่ถูกกว่าหรือการเข้าถึงวัตถุดิบที่ถูกกว่า) คู่แข่งจะพยายามเอาเปรียบนั้นไปจากมันหรือหาทางแก้ไขด้วยการแสวงหาสิ่งอื่น บริษัทที่เป็นผู้นำมาหลายปีพยายามสร้างข้อได้เปรียบให้ตัวเองมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในทุกระดับของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้นเครื่องถ่ายเอกสารขนาดเล็กของญี่ปุ่นจึงมีคุณสมบัติการออกแบบที่ทันสมัยซึ่งเพิ่มความสะดวกในการใช้งาน มีราคาถูกในการผลิตเนื่องจากระบบอัตโนมัติที่ยืดหยุ่นในระดับสูง พวกเขาจะขายผ่านเครือข่ายตัวแทน (ตัวแทนจำหน่าย) ที่กว้างขวาง - ทำให้มีลูกค้ารายใหญ่กว่า ขายตรงแบบดั้งเดิม นอกจากนี้ยังมีความน่าเชื่อถือสูงซึ่งช่วยลดต้นทุนการบริการหลังการขาย การที่บริษัทมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งเป็นจำนวนมากทำให้งานของฝ่ายหลังซับซ้อนขึ้นอย่างมาก

เหตุผลประการที่สามและสำคัญที่สุดในการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันคือการปรับปรุงการผลิตและกิจกรรมอื่นๆ ให้ทันสมัยอยู่เสมอ หากผู้นำบรรลุความได้เปรียบ วางอยู่บนเกียรติยศ คู่แข่งก็ลอกเลียนความได้เปรียบใดๆ เมื่อเวลาผ่านไป หากคุณต้องการรักษาความได้เปรียบไว้ คุณไม่สามารถยืนนิ่งได้: บริษัทต้องสร้างข้อได้เปรียบใหม่ อย่างน้อยก็ให้เร็วที่สุดเท่าที่คู่แข่งสามารถคัดลอกข้อดีที่มีอยู่ได้

ความท้าทายหลักคือการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างไม่ลดละเพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่มีอยู่ เช่น ความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือการให้บริการลูกค้าที่ยืดหยุ่นมากขึ้น จากนั้นมันจะยากยิ่งขึ้นสำหรับคู่แข่งที่จะหลีกเลี่ยงเพราะสำหรับสิ่งนี้พวกเขาจะต้องปรับปรุงตัวบ่งชี้ของตนเองอย่างเร่งด่วนซึ่งพวกเขาอาจมีความแข็งแกร่งไม่เพียงพอ

อย่างไรก็ตาม ในการวิเคราะห์ขั้นสุดท้าย เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน จำเป็นต้องขยายชุดแหล่งที่มาและปรับปรุงแหล่งที่มา เพื่อย้ายไปสู่ข้อได้เปรียบที่สูงกว่าซึ่งมีอายุการใช้งานยาวนานกว่า นี่คือสิ่งที่บริษัทรถยนต์ญี่ปุ่นทำในตอนแรก พวกเขาเข้าสู่ตลาดต่างประเทศด้วยรถยนต์ขนาดเล็กราคาประหยัดที่มีคุณภาพดีพอสมควร ประสบความสำเร็จด้วยค่าแรงราคาถูก แต่ถึงกระนั้น ในขณะที่ยังคงมีข้อได้เปรียบนี้ ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นก็เริ่มปรับปรุงกลยุทธ์ของตน พวกเขาเริ่มลงทุนอย่างหนักในการก่อสร้างโรงงานขนาดใหญ่ด้วยอุปกรณ์ที่ทันสมัยและได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด จากนั้นพวกเขาก็เริ่มปรับปรุงเทคโนโลยีโดยเป็นคนแรกที่นำระบบ "ทันเวลา" และวิธีการอื่น ๆ มากมายในการปรับปรุงคุณภาพ และประสิทธิภาพ ทำให้มีคุณภาพสูงกว่าคู่แข่งจากต่างประเทศ ส่งผลให้มีความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ เมื่อเร็วๆ นี้ บริษัทรถยนต์ญี่ปุ่นได้เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีและกำลังเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่มีคุณสมบัติของผู้บริโภคที่ได้รับการปรับปรุง

จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาความได้เปรียบ บริษัทต้องใช้ประโยชน์จากแนวโน้มของอุตสาหกรรมโดยไม่ละเลยไม่ว่าในทางใด บริษัทยังต้องลงทุนเพื่อปกป้องไซต์ที่เสี่ยงต่อคู่แข่ง ดังนั้น หากเทคโนโลยีชีวภาพคุกคามที่จะเปลี่ยนทิศทางของการวิจัยในอุตสาหกรรมยา บริษัทยาที่ต้องการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องสร้างฐานเทคโนโลยีชีวภาพที่แซงหน้าคู่แข่งในทันที หวังว่าเทคโนโลยีใหม่ของคู่แข่งจะล้มเหลว หรือละเลยส่วนตลาดใหม่หรือช่องทางการจัดจำหน่ายเป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันกำลังลดลง อนิจจาปฏิกิริยาเช่นนี้เป็นเรื่องธรรมดา!

เพื่อรักษาตำแหน่ง บางครั้งบริษัทต้องละทิ้งข้อได้เปรียบที่มีอยู่เพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่งใหม่ ตัวอย่างเช่น บริษัทต่อเรือของเกาหลีกลายเป็นผู้นำระดับโลกก็ต่อเมื่อพวกเขาเพิ่มขีดความสามารถของอู่ต่อเรืออย่างมาก เพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญผ่านเทคโนโลยีใหม่ ในขณะที่ลดความต้องการแรงงาน และเชี่ยวชาญการผลิตเรือประเภทที่ซับซ้อนมากขึ้น มาตรการทั้งหมดนี้ลดความสำคัญของค่าแรง แม้ว่าเกาหลีจะยังคงมีความได้เปรียบในเรื่องนี้ในขณะนั้น ความขัดแย้งที่ดูเหมือนการละทิ้งข้อได้เปรียบก่อนหน้านี้มักจะน่ากลัว อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่ทำตามขั้นตอนนี้ ไม่ว่าจะดูยากและขัดกับสัญชาตญาณเพียงใด คู่แข่งก็จะทำเพื่อมันและในที่สุดก็ชนะ วิธีการที่ “สิ่งแวดล้อม” ในประเทศสนับสนุนให้บริษัทดำเนินการดังกล่าวจะกล่าวถึงในภายหลัง

เหตุผลที่บริษัทไม่กี่แห่งสามารถรักษาความเป็นผู้นำได้เพราะเป็นเรื่องยากและน่าหงุดหงิดมากสำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนกลยุทธ์ ความสำเร็จทำให้เกิดความพึงพอใจ กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จกลายเป็นกิจวัตร การค้นหาและวิเคราะห์ข้อมูลที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หยุด กลยุทธ์แบบเก่าใช้กลิ่นอายของความศักดิ์สิทธิ์และความผิดพลาด และหยั่งรากลึกในกรอบความคิดของบริษัท ข้อเสนอในการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ถือเป็นการหักหลังผลประโยชน์ของบริษัท บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะแสวงหาการคาดการณ์และความมั่นคง พวกเขากำลังรักษาตำแหน่งที่พวกเขาประสบความสำเร็จไว้อย่างท่วมท้น และการเปลี่ยนแปลงถูกระงับโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทมีบางอย่างที่จะสูญเสียไป พวกเขาคิดที่จะเปลี่ยนข้อดีเก่าหรือเพิ่มข้อดีใหม่ก็ต่อเมื่อข้อดีเก่าไม่เหลือ และกลยุทธ์แบบเก่าก็ถูกเข้าใจแล้ว และเมื่อโครงสร้างของอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นำก็เปลี่ยนไป นักประดิษฐ์และผู้นำหน้าใหม่เป็นบริษัทเล็กๆ ที่ไม่เคยผูกติดอยู่กับประวัติศาสตร์และการลงทุนครั้งก่อน

นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ยังถูกขัดขวางโดยข้อเท็จจริงที่ว่ากลยุทธ์เดิมของบริษัทนั้นรวมอยู่ในทักษะ โครงสร้างองค์กร อุปกรณ์เฉพาะทาง และชื่อเสียงของบริษัท และด้วยกลยุทธ์ใหม่อาจใช้ไม่ได้ผล ไม่น่าแปลกใจเพราะเป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มีข้อได้เปรียบ การสร้างห่วงโซ่คุณค่าขึ้นมาใหม่นั้นยากและมีค่าใช้จ่ายสูง ในบริษัทขนาดใหญ่ ยิ่งไปกว่านั้น ขนาดของบริษัททำให้ยากต่อการเปลี่ยนกลยุทธ์ กระบวนการเปลี่ยนกลยุทธ์มักต้องการการเสียสละทางการเงินและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัทที่ยุ่งยากและลำบาก บริษัทที่ปราศจากภาระผูกพันจากกลยุทธ์แบบเก่าและการลงทุนก่อนหน้านี้มีแนวโน้มที่จะถูกกว่าในการปรับใช้กลยุทธ์ใหม่ (ในด้านการเงินเท่านั้น ไม่ต้องพูดถึงปัญหาขององค์กรน้อยลง) นี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่คนนอกที่กล่าวถึงข้างต้นเป็นนักประดิษฐ์

นอกจากนี้ กลวิธีในการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นผิดธรรมชาติสำหรับบริษัทที่จัดตั้งขึ้นในอุตสาหกรรมในหลายๆ ด้าน ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทต่างๆ จะเอาชนะความเฉื่อยของความคิดและอุปสรรคในการพัฒนาความได้เปรียบภายใต้แรงกดดันจากคู่แข่ง อิทธิพลของผู้ซื้อหรือความยากลำบากที่มีลักษณะทางเทคนิคล้วนๆ มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่ทำการปรับปรุงที่สำคัญหรือเปลี่ยนกลยุทธ์โดยสมัครใจ ส่วนใหญ่ทำเช่นนี้เนื่องจากความจำเป็น และสิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันจากภายนอกเป็นหลัก (นั่นคือ สภาพแวดล้อมภายนอก) และไม่ใช่จากภายใน

ฝ่ายบริหารของบริษัทที่รักษาความได้เปรียบในการแข่งขันมักจะอยู่ในสถานะที่ค่อนข้างน่าตกใจ บริษัทรับรู้ถึงภัยคุกคามต่อตำแหน่งผู้นำของบริษัทอย่างเฉียบขาดจากภายนอกและดำเนินการตอบโต้ อิทธิพลของสถานการณ์ในประเทศที่มีต่อการดำเนินการของผู้บริหารบริษัทเป็นประเด็นสำคัญที่จะกล่าวถึงในรายละเอียดในบทต่อๆ ไป

แข่งขันในตลาดโลก

หลักการพื้นฐานข้างต้นของกลยุทธ์การแข่งขันมีอยู่ไม่ว่าบริษัทจะดำเนินการในตลาดภายในประเทศหรือต่างประเทศ แต่เมื่อวิเคราะห์บทบาทของประเทศในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ความสนใจส่วนใหญ่มาจากอุตสาหกรรมเหล่านั้นที่มีการแข่งขันในระดับนานาชาติ จำเป็นต้องเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์การดำเนินการในตลาดต่างประเทศได้อย่างไร และวิธีนี้ช่วยเพิ่มข้อได้เปรียบที่ได้รับในตลาดภายในประเทศได้อย่างไร

รูปแบบของการแข่งขันระดับนานาชาติในอุตสาหกรรมต่างๆ แตกต่างกันอย่างมาก ที่ปลายด้านหนึ่งของสเปกตรัมของรูปแบบการแข่งขันคือสิ่งที่อาจจะเรียกว่า "หลายประเทศ" การแข่งขันในแต่ละประเทศหรือกลุ่มประเทศเล็ก ๆ มีความเป็นอิสระโดยพื้นฐานแล้ว อุตสาหกรรมที่เป็นปัญหามีอยู่ในหลายประเทศ (เช่น มีธนาคารออมทรัพย์ในเกาหลี อิตาลี และสหรัฐอเมริกา) แต่ในแต่ละธนาคารมีการแข่งขันที่แตกต่างกัน ชื่อเสียง กลุ่มลูกค้า และเงินทุนของธนาคารในประเทศหนึ่งไม่ส่งผลกระทบ (หรือแทบไม่กระทบ) ความสำเร็จของการดำเนินงานในประเทศอื่นๆ บรรษัทข้ามชาติอาจเป็นคู่แข่งได้เช่นกัน แต่ผลกระทบของความได้เปรียบในการแข่งขันส่วนใหญ่จำกัดอยู่ที่พรมแดนของประเทศที่บริษัทเหล่านี้ดำเนินการอยู่ ดังนั้น อุตสาหกรรมระหว่างประเทศจึงเป็นชุดของอุตสาหกรรม (แต่ละแห่งภายในประเทศของตนเอง) ดังนั้นคำว่า - การแข่งขัน "ข้ามชาติ" อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันในรูปแบบนี้รวมถึงการค้าหลายประเภท การผลิตอาหาร การขายส่ง ประกันชีวิต ธนาคารออมทรัพย์ สินค้าโลหะพื้นฐาน และสารเคมีกัดกร่อน

อีกด้านของสเปกตรัมคืออุตสาหกรรมระดับโลกที่ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในประเทศหนึ่งส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อตำแหน่งของบริษัทในประเทศอื่นๆ ที่นี่การแข่งขันอยู่บนพื้นฐานระดับโลกอย่างแท้จริง โดยบริษัทที่แข่งขันกันอาศัยข้อได้เปรียบที่ได้รับจากการดำเนินงานทั่วโลก บริษัทผสมผสานข้อได้เปรียบที่ได้รับในประเทศบ้านเกิดของตนเข้ากับผลประโยชน์ที่ได้รับจากการดำเนินธุรกิจในประเทศอื่นๆ เช่น การประหยัดต่อขนาด ความสามารถในการให้บริการลูกค้าในหลายประเทศ หรือชื่อเสียงที่สามารถสร้างได้ในประเทศอื่น การแข่งขันระดับโลกเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องบินพลเรือน โทรทัศน์ เซมิคอนดักเตอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร รถยนต์ และนาฬิกา โลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมได้ทวีความรุนแรงขึ้นโดยเฉพาะหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

ด้วยการแสดงออกอย่างสุดโต่งของอุตสาหกรรม "พหูพจน์ - ชาติ" การบรรลุความได้เปรียบระดับชาติหรือความสามารถในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศจึงไม่ใช่คำถาม เกือบทุกประเทศมีอุตสาหกรรมดังกล่าว บริษัทส่วนใหญ่ (ถ้าไม่ใช่ทั้งหมด) ที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรมเหล่านี้เป็นระดับท้องถิ่น เพราะเมื่อการแข่งขันในแต่ละประเทศเป็นไปตามกฎเกณฑ์ของตนเอง เป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทต่างชาติที่จะได้เปรียบในการแข่งขัน การค้าระหว่างประเทศในอุตสาหกรรมดังกล่าวมีเพียงเล็กน้อย หากไม่ขาดไปโดยสิ้นเชิง หากบริษัทเป็นเจ้าของโดยบริษัทต่างชาติ (ซึ่งหายาก) ก็จะมีการควบคุมจากเจ้าของต่างประเทศน้อยมากจากสำนักงานใหญ่ การรักษาความปลอดภัยงานในสาขาต่างประเทศ การเป็น "พลเมืองขององค์กรในท้องถิ่น" และการวิจัยที่จำเป็น (ในประเทศหรือต่างประเทศ) ไม่ใช่เรื่องที่เขากังวล: สาขาระดับประเทศควบคุมกิจกรรมทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าสถานะการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การค้าหรือการผลิตฮาร์ดแวร์ มักไม่มีการถกเถียงกันอย่างดุเดือดเกี่ยวกับประเด็นทางการค้า

ในทางตรงกันข้าม อุตสาหกรรมระดับโลกเป็นเวทีสำหรับบริษัทจากประเทศต่างๆ ที่มีการแข่งขันกันในลักษณะที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจของประเทศต่างๆ ความสามารถของ บริษัท ของประเทศในการได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมระดับโลกเป็นลางดีสำหรับการค้าและการลงทุนในต่างประเทศ

ในอุตสาหกรรมระดับโลก บริษัทต่างๆ ต้องแข่งขันในตลาดต่างประเทศโดยไม่เจตนาเพื่อให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่สำคัญ จริงอยู่ ในอุตสาหกรรมดังกล่าว อาจมีกลุ่มประเทศล้วนๆ เนื่องจากความต้องการเฉพาะในกลุ่มดังกล่าว มีเพียงบริษัทของประเทศนี้เท่านั้นที่สามารถเจริญได้ แต่การมุ่งเน้นไปที่ตลาดในประเทศเป็นหลักซึ่งดำเนินงานในอุตสาหกรรมระดับโลกนั้นเป็นธุรกิจที่อันตราย ไม่ว่าบริษัทจะตั้งอยู่ในประเทศใด

บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระดับโลก

กลยุทธ์ระดับโลกสามารถเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทขายผลิตภัณฑ์ของตนในหลายประเทศในขณะที่ใช้แนวทางแบบครบวงจร ข้อเท็จจริงเพียงเรื่องข้ามชาติไม่ได้หมายความโดยอัตโนมัติว่ามียุทธศาสตร์ระดับโลก หากบรรษัทข้ามชาติมีสาขาที่ดำเนินงานโดยอิสระและแต่ละแห่งในประเทศของตนเอง นี่ยังไม่เป็นกลยุทธ์ระดับโลก ตัวอย่างเช่น บรรษัทข้ามชาติในยุโรปหลายแห่ง เช่น Brown Boveri (ปัจจุบันคือ Asea-Brown Boveri) และ Phillips และบริษัทอเมริกันบางคน เช่น General Motors และ ITT ได้แข่งขันในลักษณะนี้มาโดยตลอด และยังทำให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันลดลง ทำให้คู่แข่ง โอกาสที่จะนำหน้าพวกเขา

ด้วยกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทขายสินค้าในทุกประเทศ (หรืออย่างน้อยที่สุดในประเทศส่วนใหญ่) ซึ่งเป็นตลาดที่สำคัญสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน สิ่งนี้สร้างความประหยัดจากขนาดที่ลดภาระของการใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาและช่วยให้ใช้เทคโนโลยีการผลิตขั้นสูงได้ ปัญหาหลักคือการจัดวางลิงค์ต่าง ๆ ในห่วงโซ่คุณค่าและรับรองการทำงานของมัน เพื่อให้สามารถขายสินค้าของบริษัทได้ทั่วโลก

ในกลยุทธ์ระดับโลก มีสองวิธีที่กำหนดไว้อย่างดีโดยที่บริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือชดเชยข้อเสียต่างๆ อันเนื่องมาจากสภาวะของประเทศ ที่แรกคือทำเลที่ได้เปรียบมากที่สุดของกิจกรรมต่างๆ ในประเทศต่างๆ เพื่อรองรับตลาดโลกได้ดีที่สุด ประการที่สองคือความสามารถของบริษัทระดับโลกในการประสานงานกิจกรรมของสาขาที่กระจายอยู่ทั่วโลก ตำแหน่งของลิงก์ในห่วงโซ่คุณค่าที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้ซื้อ (การตลาด การจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ และบริการหลังการขาย) มักจะเชื่อมโยงกับตำแหน่งของผู้ซื้อ ดังนั้น เพื่อที่จะขายสินค้าในญี่ปุ่น บริษัทมักจะต้องมีตัวแทนขายหรือผู้จัดจำหน่ายที่นั่น และให้บริการหลังการขายที่ไซต์งาน นอกจากนี้ ที่ตั้งของกิจกรรมอื่นๆ อาจเชื่อมโยงกับที่ตั้งของผู้ซื้อเนื่องจากต้นทุนการขนส่งที่สูงหรือความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ซื้อ ดังนั้นในหลายอุตสาหกรรม การผลิต การจัดส่ง และการตลาดควรดำเนินการให้ใกล้เคียงกับผู้ซื้อมากที่สุด ส่วนใหญ่แล้ว การเชื่อมโยงทางกายภาพของกิจกรรมกับลูกค้าเป็นสิ่งจำเป็นในทุกประเทศที่บริษัทดำเนินการอยู่

ในทางตรงกันข้าม กิจกรรมต่างๆ เช่น การผลิตและการรักษาความปลอดภัยในการจัดหาวัตถุดิบ ฯลฯ ตลอดจนกิจกรรมเสริม (การพัฒนาหรือการได้มาซึ่งเทคโนโลยี ฯลฯ) สามารถตั้งอยู่ได้โดยไม่คำนึงถึงสถานที่ตั้งของลูกค้า - กิจกรรมดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ทุกที่ . ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทได้กำหนดกิจกรรมดังกล่าวโดยใช้ประโยชน์จากต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือการสร้างความแตกต่างทั่วโลก ตัวอย่างเช่น สามารถสร้างโรงงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่งสำหรับตลาดโลก โดยเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด ดังนั้น กิจกรรมน้อยมากที่ต้องทำในประเทศบ้านเกิดของบริษัทเท่านั้น

การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเฉพาะกับกลยุทธ์ระดับโลกเท่านั้นที่สามารถแบ่งออกเป็นสองส่วนที่สำคัญ:

1. การกำหนดค่าแต่ละกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าดำเนินการในประเทศใดและกี่ประเทศ ตัวอย่างเช่น Sony และ Matsushita สร้าง VCR ที่โรงงานหลักเดียวกันในญี่ปุ่นหรือไม่ หรือพวกเขากำลังสร้างโรงงานเพิ่มเติมในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร
2. การประสานงานกิจกรรมที่กระจัดกระจาย (เช่น กิจกรรมที่ดำเนินการในประเทศต่างๆ) มีการประสานงานกันอย่างไร? ตัวอย่างเช่น ประเทศต่างๆ ใช้แบรนด์และกลยุทธ์ทางการตลาดเดียวกันหรือไม่ หรือแต่ละสาขาใช้แบรนด์และกลยุทธ์ที่แตกต่างกันซึ่งเหมาะกับสภาพท้องถิ่นหรือไม่

ในการแข่งขันข้ามชาติ บรรษัทข้ามชาติมีสาขาอิสระในแต่ละประเทศและดำเนินการในลักษณะเดียวกับที่ธนาคารจัดการหลักทรัพย์ เมื่อเผชิญกับการแข่งขันระดับโลก บริษัทต่างๆ ต่างพยายามสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มากขึ้นจากการมีอยู่ในประเทศต่างๆ โดยระบุกิจกรรมของตนโดยเน้นที่ระดับโลกและประสานงานอย่างชัดเจน

การกำหนดค่ากิจกรรมในกลยุทธ์ระดับโลก

เมื่อวางแผนกิจกรรมทั่วโลกในกรอบของอุตสาหกรรมนี้ บริษัทต้องเผชิญกับความต้องการในการเลือกสองทิศทาง ประการแรก ควรจัดกิจกรรมในหนึ่งหรือสองประเทศ หรือกระจัดกระจายในหลายประเทศ? ประการที่สอง: ประเทศใดที่จะวางกิจกรรมนี้หรือกิจกรรมนั้น

ความเข้มข้นของกิจกรรม ในบางอุตสาหกรรม ความได้เปรียบในการแข่งขันได้มาจากการมุ่งเน้นกิจกรรมในประเทศใดประเทศหนึ่งและส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนไปต่างประเทศ สิ่งนี้เกิดขึ้นในกรณีต่อไปนี้: เมื่อมีผลกระทบในวงกว้างในประสิทธิภาพของกิจกรรมเฉพาะ เมื่อต้นทุนการผลิตลดลงอย่างรวดเร็วเนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รับการควบคุม เนื่องจากการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในโรงงานแห่งเดียวมีกำไร เมื่อวางกิจกรรมที่เกี่ยวข้องไว้ในที่เดียวกันจะเป็นประโยชน์ ทำให้ง่ายต่อการประนีประนอม กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นหรือขับเคลื่อนด้วยการส่งออกเป็นเรื่องปกติของอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องบิน วิศวกรรมหนัก วัสดุโครงสร้าง หรือผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร ตามกฎแล้วกิจกรรมของ บริษัท จะกระจุกตัวอยู่ในประเทศต้นทาง

กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นนั้นเป็นเรื่องปกติโดยเฉพาะในบางประเทศ เป็นเรื่องปกติในเกาหลีและอิตาลี ทุกวันนี้ในประเทศเหล่านี้ สินค้าส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาและผลิตภายในประเทศ และมีเพียงการตลาดเท่านั้นที่ตกอยู่ที่ต่างประเทศ ในญี่ปุ่น กลยุทธ์นี้ตามมาด้วยอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ที่ประเทศประสบความสำเร็จในระดับสากล แม้ว่าขณะนี้บริษัทญี่ปุ่นกำลังกระจายกิจกรรมอย่างรวดเร็ว เช่น การจัดซื้อวัตถุดิบหรือการประกอบกิจการด้วยเหตุผลหลายประการ ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติที่ได้รับการส่งเสริมและส่งเสริมในประเทศหนึ่งๆ จะเป็นตัวกำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมที่ประเทศนั้นสามารถแข่งขันได้สำเร็จในตลาดต่างประเทศ

การกระจายตัวของกิจกรรม ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ พวกเขาได้เปรียบในการแข่งขันหรือลบล้างความเสียเปรียบจากเงื่อนไขในประเทศบ้านเกิดโดยการกระจายกิจกรรมของพวกเขา การแพร่กระจายต้องการการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ เป็นที่นิยมในอุตสาหกรรมที่มีค่าใช้จ่ายในการขนส่ง การสื่อสาร หรือการจัดเก็บที่สูง ทำให้การกระจุกตัวไม่ทำกำไรหรือมีความเสี่ยงด้วยเหตุผลต่างๆ (แรงจูงใจทางการเมือง อัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่เอื้ออำนวย หรืออันตรายจากการหยุดชะงักของอุปทาน)

การกระจายตัวยังดีกว่าเมื่อความต้องการในท้องถิ่นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันนั้นแตกต่างกันอย่างมาก ความต้องการผลลัพธ์ในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับตลาดในท้องถิ่นอย่างรอบคอบ ช่วยบรรเทาการประหยัดจากขนาดหรือต้นทุนที่ลดลง เนื่องจากผลิตภัณฑ์เหล่านี้ได้รับการพัฒนาจากการใช้โรงงานหรือห้องปฏิบัติการขนาดใหญ่เพียงแห่งเดียวเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เหตุผลสำคัญอีกประการสำหรับการกระจายตัวคือความปรารถนาที่จะปรับปรุงการตลาดในต่างประเทศ ด้วยวิธีนี้บริษัทจึงเน้นย้ำถึงความมุ่งมั่นเพื่อผลประโยชน์ของลูกค้าและ/หรือให้การตอบสนองที่รวดเร็วและยืดหยุ่นมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพท้องถิ่น นอกจากนี้ การกระจายกิจกรรมในหลายประเทศยังช่วยให้บริษัทได้รับประสบการณ์อันมีค่าและความเป็นมืออาชีพที่ได้รับจากการวิเคราะห์ข้อมูลจากส่วนต่างๆ ของโลก (แม้ว่าบริษัทจะต้องสามารถประสานงานกิจกรรมของสาขาได้)

ในบางอุตสาหกรรม รัฐบาลสามารถจูงใจให้บริษัทเลือกกลยุทธ์การกระจายสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพผ่านภาษี อุปสรรคที่ไม่ใช่ภาษี และการจัดซื้อจัดจ้างระดับชาติ บ่อยครั้ง รัฐบาลต้องการให้บริษัทค้นหาห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในประเทศของตน (พวกเขากล่าวว่าสิ่งนี้จะให้ประโยชน์เพิ่มเติมแก่ประเทศ) ในที่สุด การกระจายของกิจกรรมบางอย่างบางครั้งช่วยให้ได้รับค่าใช้จ่ายของความเข้มข้นของผู้อื่น ดังนั้น โดยการประกอบขั้นสุดท้ายในประเทศบ้านเกิดของคุณ คุณสามารถ "เอาใจ" รัฐบาลของคุณและนำเข้าส่วนประกอบจากโรงงานส่วนประกอบส่วนกลางขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในต่างประเทศได้ฟรี

ในท้ายที่สุด ทางเลือกระหว่างความเข้มข้นและการกระจายขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ ในการผลิตรถบรรทุก ผู้นำอย่าง Daimler-Benz, Volvo และ Saab-Scania ทำการวิจัยและพัฒนาส่วนใหญ่ที่บ้านและประกอบในประเทศอื่นๆ ตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการกระจายความเข้มข้นในอุตสาหกรรมต่างๆ จะแตกต่างกัน ซึ่งอาจแตกต่างออกไปได้แม้จะอยู่ในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรมเดียวกันก็ตาม

นี่คือภาพประกอบของการให้เหตุผลข้างต้น บริษัทสวีเดนในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับการทำเหมืองหลายแห่งใช้กลยุทธ์ที่มีการกระจายตัวสูง เนื่องจากลูกค้าในอุตสาหกรรมให้ความสำคัญกับความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์อุปกรณ์ที่ให้บริการและความช่วยเหลือด้านเทคนิค นอกจากนี้ อุตสาหกรรมเหมืองแร่เกือบทุกแห่งของรัฐหรือได้รับอิทธิพลอย่างมากจากภาครัฐ ดังนั้นด้วยเหตุผลทางการเมือง บริษัทจึงจำเป็นต้องมีสาขาในต่างประเทศ เนื่องจากรัฐบาลอื่นๆ ชอบที่จะมีผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์ในประเทศมากกว่าที่จะนำเข้าอุปกรณ์ บริษัทในสวีเดน เช่น SKF (ตลับลูกปืน) หรือ Electrolux (เครื่องใช้ไฟฟ้า) มีแนวโน้มที่จะใช้กลยุทธ์การกระจายที่แข็งแกร่งด้วยการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศจำนวนมากและบริษัทในเครือที่เป็นอิสระ เป็นผลมาจากความแตกต่างที่มีอยู่ในความต้องการผลิตภัณฑ์บางอย่างระหว่างประเทศ ความต้องการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้าในด้านการตลาดและการบริการ ตลอดจนแรงกดดันจากรัฐบาลของประเทศต่างๆ ที่บริษัทดำเนินการอยู่ บริษัทสวิสยังมีแนวโน้มที่จะกระจัดกระจายไปตามอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การค้า ยา อาหาร และสีย้อม

กลยุทธ์การกระจายทั่วโลกที่มีการลงทุนจากต่างประเทศจำนวนมากยังนำไปใช้กับอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น สินค้าอุปโภคบริโภค การดูแลสุขภาพ โทรคมนาคม และบริการมากมาย

ตำแหน่งกิจกรรม. นอกจากการเลือกสถานที่ที่จะดำเนินการกิจกรรมประเภทนี้แล้ว ยังจำเป็นต้องเลือกประเทศ (หรือประเทศ) สำหรับสิ่งนี้ด้วย โดยปกติกิจกรรมทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ในประเทศบ้านเกิด อย่างไรก็ตาม ด้วยกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทสามารถดำเนินการประกอบ ประกอบการผลิตและชิ้นส่วน หรือแม้แต่ดำเนินการวิจัยและพัฒนาในประเทศใดก็ได้ตามดุลยพินิจของตน - ที่ซึ่งผลกำไรสูงสุด

ประโยชน์ของที่พักมักจะปรากฏในกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างดี ข้อได้เปรียบที่สำคัญประการหนึ่งที่บริษัทระดับโลกมีอยู่คือความสามารถในการแจกจ่ายกิจกรรมประเภทต่างๆ ระหว่างประเทศต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่าควรผลิตประเภทใดประเภทหนึ่งหรือประเภทอื่น ดังนั้น จึงเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ในไต้หวัน เขียนโปรแกรมในอินเดีย และผลิต R&D ขั้นพื้นฐานใน Silicon Valley ในแคลิฟอร์เนีย

เหตุผลคลาสสิกสำหรับที่ตั้งของกิจกรรมในประเทศใดประเทศหนึ่งคือต้นทุนของปัจจัยการผลิตที่ต่ำลง ตัวอย่างเช่น การดำเนินการประกอบจะดำเนินการในไต้หวันหรือสิงคโปร์เพื่อรับประโยชน์จากกำลังแรงงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี มีแรงจูงใจ แต่ราคาถูก เงินทุนจะถูกสะสมในทุกที่ที่เป็นไปได้ ในแง่ดีที่สุด ดังนั้น บริษัทญี่ปุ่น NEC จึงได้ขยายกำลังการผลิตสำหรับการผลิตอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ ไม่ได้จัดหาเงินกู้แปลงสภาพในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งวิธีนี้ไม่ธรรมดา แต่ใช้ในยุโรป ควรสังเกตว่าการแข่งขันระดับโลกทำให้เกิดการกระจายกิจกรรมที่เพิ่มขึ้นโดยพิจารณาจากการพิจารณาดังกล่าว บริษัทอเมริกันหลายแห่งกำลังถ่ายโอนการผลิตไปยังตะวันออกไกล (เช่น ดิสก์ไดรฟ์ของบริษัทอเมริกันเกือบทั้งหมดผลิตที่นั่น) และผู้ผลิตจักรเย็บผ้า สินค้ากีฬา ส่วนประกอบวิทยุ และสินค้าอื่นๆ ของญี่ปุ่นกำลังลงทุนในเกาหลี ฮ่องกง , ไต้หวัน และตอนนี้ในประเทศไทยโดยหาแหล่งผลิตที่นั่น

เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีแนวโน้มที่จะย้ายกิจกรรมไปต่างประเทศ ไม่เพียงแต่เพื่อใช้ประโยชน์จากต้นทุนการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำเนินการวิจัยและพัฒนา เข้าถึงทักษะเฉพาะทางที่มีอยู่ในประเทศเหล่านี้ หรือพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้ารายสำคัญ

ตัวอย่างเช่น บริษัทเยอรมันที่ผลิตอุปกรณ์สำหรับการผลิตพลาสติก และบริษัทสวิสที่ผลิตอุปกรณ์ geodetic ได้ตั้งสำนักงานออกแบบในสหรัฐอเมริกาสำหรับการพัฒนาหน่วยควบคุมอิเล็กทรอนิกส์ SKF (สวีเดน) ผู้นำระดับโลกด้านการผลิตตลับลูกปืนเม็ดกลม ปัจจุบันมีฐานการผลิตและการออกแบบในประเทศเยอรมนี ใกล้กับโรงงานหลายแห่งในเยอรมนี ซึ่งเป็นผู้นำในด้านวิศวกรรมเครื่องกลและอุตสาหกรรมยานยนต์ซึ่งใช้ตลับลูกปืน ขนาดใหญ่

บริษัทยังค้นหากิจกรรมของตนในต่างประเทศ หากเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินธุรกิจในประเทศนั้นๆ ในบางอุตสาหกรรม การประกอบ การตลาด หรือบริการที่ดำเนินการโดยบริษัทในประเทศที่กำหนดมีความสำคัญต่อการขายผลิตภัณฑ์และบริการแก่ผู้บริโภคในประเทศนั้น เครื่องปรับอากาศอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูงเป็นตัวอย่างที่ดี: ผู้นำในอุตสาหกรรม (บริษัทอเมริกัน เช่น Carrier และ Trane) มีบทบาทในหลายประเทศเพื่อให้เหมาะกับสภาพท้องถิ่นและตอบสนองความต้องการบริการที่มีความต้องการมากที่สุด

คำสั่งของรัฐบาลยังส่งผลต่อตำแหน่งของกิจกรรม ดังนั้น การลงทุนของญี่ปุ่นจำนวนมากในสหรัฐอเมริกาและยุโรป (ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การผลิตรถยนต์และอะไหล่สำหรับพวกเขา อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค ฯลฯ) เกิดจากข้อจำกัดที่มีอยู่หรือที่เป็นไปได้ในการนำเข้าไปยังประเทศญี่ปุ่น ในทำนองเดียวกัน บริษัทสัญชาติสวีเดน สวิส และอเมริกาจำนวนมากย้ายไปต่างประเทศก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 เนื่องจากข้อจำกัดทางการค้ามีความสำคัญมากกว่านั้นและค่าขนส่งก็สูงขึ้น (ซึ่งเป็นสาเหตุที่กิจกรรมของพวกเขามักจะกระจัดกระจายมากกว่าบริษัทญี่ปุ่นหรือเยอรมันในขณะนั้น) ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ). บริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยกระจัดกระจายเป็นเรื่องยากที่จะอยู่ภายใต้การควบคุมเดียวกัน เนื่องจากผู้จัดการสาขาในประเทศต่างๆ พยายามรักษาอำนาจและความเป็นอิสระของสาขาของตน ส่งผลให้บริษัทไม่สามารถย้ายไปใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและสอดคล้องกันมากขึ้นซึ่งจำเป็นเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้สูญเสียกลยุทธ์ดังกล่าวในบางอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่เหตุผลทั้งหมดเกี่ยวกับตำแหน่งที่ดีที่สุดสำหรับกิจกรรมประเภทนี้หรือประเภทนั้น ในท้ายที่สุด การเลือกสถานที่ที่ดีที่สุดในการค้นหากิจกรรมที่กำหนดประเทศของบ้านของบริษัท (โดยพื้นฐานแล้วคือการพัฒนากลยุทธ์ การวิจัยและพัฒนา และกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนที่สุด) เป็นหนึ่งในประเด็นหลักที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้ พอเพียงที่จะบอกว่าแรงจูงใจในการเลือกประเทศเพื่อดำเนินกิจกรรมเฉพาะไม่ได้จำกัดอยู่เพียงคำอธิบายแบบคลาสสิกที่ให้ไว้ที่นี่

การประสานงานระดับโลก

อีกวิธีที่สำคัญในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระดับโลกคือการประสานงานของกิจกรรมของบริษัทในประเทศต่างๆ การประสานงาน (การประสานงาน) ของกิจกรรมรวมถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูล การกระจายความรับผิดชอบ และการประสานงานของความพยายามของบริษัท มันสามารถให้ประโยชน์บางอย่าง หนึ่งในนั้นคือการสะสมความรู้และประสบการณ์ที่ได้รับจากที่ต่างๆ หากบริษัทเรียนรู้ที่จะจัดระเบียบการผลิตในเยอรมนีให้ดีขึ้น การถ่ายโอนประสบการณ์นี้อาจเป็นประโยชน์ที่โรงงานของบริษัทนี้ในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น เงื่อนไขในแต่ละประเทศจะแตกต่างกันเสมอ และนี่เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบและโอกาสในการประเมินความรู้ที่ได้รับในประเทศต่างๆ

ข้อมูลจากประเทศต่างๆ ไม่เพียงให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคำขอของลูกค้าและวิธีการทางการตลาดด้วย ด้วยการปรับกิจกรรมการตลาดของทุกแผนก บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกอย่างแท้จริงสามารถแจ้งเตือนล่วงหน้าถึงการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในโครงสร้างของอุตสาหกรรม ดูเส้นประในอุตสาหกรรมก่อนที่จะชัดเจนสำหรับทุกคน การประสานงานประเภทกิจกรรมเมื่อแยกย้ายกันไปสามารถให้ผลในระดับเนื่องจากการแบ่งงานออกเป็นงานแยกกันสำหรับสาขา ซึ่งจะกำหนดความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ตัวอย่างเช่น SKF (สวีเดน) ที่โรงงานต่างประเทศแต่ละแห่งผลิตชุดตลับลูกปืนที่แตกต่างกัน และการจัดการส่งมอบร่วมกันระหว่างประเทศทำให้มั่นใจได้ว่าแต่ละโรงงานมีผลิตภัณฑ์ครบถ้วน

การแพร่กระจายของกิจกรรม หากตกลงกันไว้ สามารถช่วยให้บริษัทตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนหรือต้นทุนของปัจจัยได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นการผลิตที่เพิ่มขึ้นทีละน้อยในประเทศที่มีอัตราแลกเปลี่ยนที่ดีสามารถลดต้นทุนโดยรวมได้ กลวิธีนี้ถูกใช้โดยบริษัทญี่ปุ่นในหลายอุตสาหกรรมในช่วงปลายทศวรรษ 1980 เนื่องจากเงินเยนของญี่ปุ่นแข็งค่าขึ้น

นอกจากนี้ การประสานงานสามารถเสริมสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในบริษัทที่มีลูกค้าเป็นมือถือหรือข้ามชาติ ความสม่ำเสมอในที่ตั้งของการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างและในแนวทางการทำธุรกิจในระดับโลกทำให้ชื่อเสียงของแบรนด์แข็งแกร่งขึ้น ความสามารถในการให้บริการลูกค้าข้ามชาติหรือลูกค้ามือถือทุกที่ที่พวกเขาต้องการมักจะมีความสำคัญ การประสานงานกิจกรรมของบริษัทย่อยในประเทศต่างๆ จะทำให้บริษัทสามารถโน้มน้าวรัฐบาลของประเทศเหล่านั้นได้ง่ายขึ้น หากบริษัทมีความสามารถในการขยายหรือลดกิจกรรมในประเทศหนึ่งโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น

สุดท้าย การประสานงานของกิจกรรมในประเทศต่างๆ ช่วยให้คุณตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งได้อย่างยืดหยุ่น บริษัทระดับโลกสามารถเลือกสถานที่และวิธีต่อสู้กับคู่แข่งได้ ตัวอย่างเช่น มันสามารถทำให้เขาต่อสู้อย่างเด็ดขาดซึ่งเขามีการผลิตหรือกระแสเงินสดที่ใหญ่ที่สุด และด้วยเหตุนี้จึงลดทรัพยากรของฝ่ายตรงข้ามเพื่อแข่งขันในประเทศอื่น ๆ IBM และ Caterpillar ใช้กลยุทธ์การป้องกันตัวในญี่ปุ่น บริษัทที่เน้นเฉพาะตลาดภายในประเทศไม่มีความยืดหยุ่นนี้

ความต้องการที่แตกต่างกันอย่างมากของผู้ซื้อและสภาพท้องถิ่นในแต่ละประเทศทำให้ยากต่อการประสานกิจกรรมในประเทศต่างๆ ทำให้ประสบการณ์ที่ได้รับในประเทศหนึ่งไม่สามารถนำมาใช้กับประเทศอื่นได้ ในสภาพเช่นนี้ อุตสาหกรรมจะกลายเป็นข้ามชาติ

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการประสานงานจะมีประโยชน์อย่างมาก แต่การบรรลุเป้าหมายในกลยุทธ์ระดับโลกนั้นท้าทายองค์กรเนื่องจากขนาด อุปสรรคด้านภาษา ความแตกต่างทางวัฒนธรรม และความจำเป็นในการแบ่งปันข้อมูลที่เปิดเผยและเชื่อถือได้ในระดับสูง ปัญหาร้ายแรงอีกประการหนึ่งคือการกระทบยอดผลประโยชน์ของผู้จัดการสาขาของบริษัทกับผลประโยชน์ของบริษัทโดยรวม ตัวอย่างเช่น บริษัทสาขาในเยอรมนีไม่ต้องการแจ้งบริษัทสาขาในสหรัฐอเมริกาถึงความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีล่าสุด เนื่องจากเกรงว่าบริษัทในเครือในอเมริกาจะเลี่ยงผ่านข้อมูลสรุปประจำปี กล่าวอีกนัยหนึ่ง สาขาของบริษัทในประเทศต่างๆ มักจะมองว่าไม่ใช่พันธมิตร แต่เป็นคู่แข่ง ปัญหาองค์กรที่น่ารำคาญดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าการประสานงานเต็มรูปแบบในบริษัทระดับโลกนั้นเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์

ผลประโยชน์อันเนื่องมาจากที่ตั้งและโครงสร้างบริษัท

การแบ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทระดับโลกออกเป็น 2 ประเภทคือ เกิดจากที่ตั้งของกิจกรรม (ในประเทศที่ตั้งอยู่) และไม่ขึ้นอยู่กับสถานที่ (ตามระบบกิจกรรมของบริษัททั่วโลก) . ผลประโยชน์ตามประเทศมาจากประเทศบ้านเกิดของบริษัทหรือจากประเทศอื่นๆ ที่บริษัทดำเนินการอยู่ บริษัทระดับโลกพยายามที่จะใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบที่ได้รับในประเทศบ้านเกิดเพื่อเจาะตลาดต่างประเทศ และยังสามารถใช้ผลประโยชน์ที่ได้รับจากการทำกิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศเพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบหรือชดเชยข้อเสียในประเทศบ้านเกิด

อย่างไรก็ตาม ประโยชน์ที่ได้รับจากโครงสร้างของบริษัทนั้นเป็นผลมาจากการค้าโดยรวมของบริษัท ความเร็วในการนำผลิตภัณฑ์ไปใช้ในโรงงานของบริษัททั่วโลก และความสามารถของบริษัทในการประสานงานกิจกรรม "ที่บ้าน" และในต่างประเทศ การประหยัดจากขนาดในการผลิตหรือ R&D ไม่ได้ผูกติดอยู่กับประเทศใดประเทศหนึ่ง โรงงานขนาดใหญ่หรือศูนย์วิจัยสามารถตั้งอยู่ได้ทุกที่

เพื่อเริ่มต้นการแข่งขันระดับโลก จำเป็นที่บางบริษัทต้องบรรลุความได้เปรียบในประเทศของตนที่อนุญาตให้เข้าสู่ตลาดต่างประเทศได้ ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศที่บริษัทตั้งอยู่นั้นเพียงพอที่จะกระตุ้นการแข่งขันระดับโลก อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จเริ่มรวมข้อดีที่ทำได้ "ที่บ้าน" เข้ากับประโยชน์ของการหากิจกรรมบางอย่างในประเทศอื่นๆ และจากระบบการดำเนินงานของบริษัททั่วโลก ข้อดีเพิ่มเติมเหล่านี้เมื่อรวมกับความสำเร็จ "ที่บ้าน" ทำให้ข้อหลังมีมากขึ้น และในขณะเดียวกันก็ชดเชยช่วงเวลาที่เสียเปรียบของสถานการณ์ในประเทศบ้านเกิด ดังนั้นข้อดีของแหล่งต่าง ๆ จึงได้รับการเสริมกำลังซึ่งกันและกัน การประหยัดจากขนาดโดยรวมอันเนื่องมาจากสถานที่ตั้งทั่วโลกได้อนุญาตให้บริษัทเยอรมัน Zeiss (เลนส์) และ Schott (แก้ว) ทุ่มทุนการวิจัยและพัฒนามากขึ้นและใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและความต้องการในประเทศบ้านเกิดได้ดีขึ้น

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่ไม่เอาเปรียบและพัฒนาความได้เปรียบของประเทศบ้านเกิดผ่านกลยุทธ์ระดับโลกนั้นเสี่ยงต่อคู่แข่ง เป็นการรวมกันของข้อดีจากเงื่อนไขในประเทศบ้านเกิด จากที่ตั้งของกิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศ และจากระบบของกิจกรรมระดับโลกของบริษัท และไม่ใช่แต่ละอย่างแยกจากกัน ที่สร้างความสำเร็จระดับสากล

เมื่อโลกาภิวัตน์ของการแข่งขันกลายเป็นความจริงแล้ว จุดเน้นอยู่ที่ประโยชน์ของโครงสร้างบริษัทและที่ตั้งของกิจกรรมในประเทศอื่นๆ อันที่จริง ประโยชน์ของเงื่อนไขของประเทศบ้านเกิดมักจะมีความสำคัญมากกว่าผลประโยชน์อื่นๆ (เราจะกลับมาที่หัวข้อนี้ในบทต่อๆ ไป)

การเลือกกลยุทธ์ระดับโลก

ไม่มีกลยุทธ์ระดับโลกประเภทเดียว มีหลายวิธีในการแข่งขัน และแต่ละวิธีต้องเลือกว่าจะวางกิจกรรมที่ไหนและจะประสานงานอย่างไร แต่ละอุตสาหกรรมมีส่วนผสมที่เหมาะสมที่สุด กลยุทธ์ระดับโลกส่วนใหญ่เป็นการผสมผสานระหว่างการค้าและการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศอย่างแยกไม่ออก ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปส่งออกจากประเทศที่นำเข้าส่วนประกอบและในทางกลับกัน การลงทุนจากต่างประเทศสะท้อนถึงที่ตั้งของกิจกรรมการผลิตและการตลาด การค้าและการลงทุนจากต่างประเทศเป็นการเสริมกันมากกว่าทดแทน

ระดับของโลกาภิวัตน์ในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรมมักจะแตกต่างกัน และกลยุทธ์ระดับโลกที่เหมาะสมที่สุดก็ต่างกันด้วย ตัวอย่างเช่น ในการผลิตน้ำมันหล่อลื่น มีสองกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ในการผลิตน้ำมันเครื่องรถยนต์ การแข่งขันเป็นแบบข้ามชาติ กล่าวคือ ดำเนินการแยกกันในแต่ละประเทศ รูปแบบการจราจร สภาพภูมิอากาศ และกฎหมายท้องถิ่นมีความแตกต่างกันทุกที่ ในระหว่างการผลิต น้ำมันพื้นฐานและสารเติมแต่งหลายยี่ห้อผสมกัน การประหยัดจากขนาดมีขนาดเล็กและต้นทุนการขนส่งสูง ช่องทางการจัดจำหน่ายและจัดจำหน่ายซึ่งมีความสำคัญต่อความสำเร็จในการแข่งขันนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ในประเทศส่วนใหญ่ ผู้นำเป็นบริษัทที่ทำงานให้กับตลาดในประเทศ (เช่น Quaker State และ Pennzoil ในสหรัฐอเมริกา) หรือบรรษัทข้ามชาติที่มีบริษัทในเครือที่เป็นอิสระ (เช่น Castrol ในสหราชอาณาจักร) ในการผลิตน้ำมันเครื่องสำหรับเครื่องยนต์สำหรับเรือเดินทะเล ทุกอย่างแตกต่างออกไป นี่คือกลยุทธ์ระดับโลก เรือเดินทะเลอย่างอิสระจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่ง และมีความจำเป็นที่ทุกท่าเรือที่พวกเขาเรียกเข้ามา จะต้องมีน้ำมันของยี่ห้อที่เหมาะสม ดังนั้นชื่อเสียงของแบรนด์จึงกลายเป็นระดับโลก และประสบความสำเร็จในการดำเนินงานบริษัทที่ผลิตน้ำมันสำหรับเครื่องยนต์สำหรับเรือเดินทะเล (Shell, Exxon, British Petroleum เป็นต้น) เป็นบริษัทระดับโลก

อีกตัวอย่างหนึ่งคืออุตสาหกรรมการบริการ: การแข่งขันในหลายภาคส่วนเป็นธุรกิจข้ามชาติ เนื่องจากการเชื่อมโยงในห่วงโซ่คุณค่าส่วนใหญ่เชื่อมโยงกับสถานที่ตั้งของลูกค้า และความแตกต่างในความต้องการและเงื่อนไขระหว่างประเทศลดประโยชน์ของการประสานงาน อย่างไรก็ตาม หากเราพิจารณาโรงแรมระดับไฮเอนด์หรือโรงแรมที่ออกแบบมาสำหรับนักธุรกิจเป็นหลัก การแข่งขันที่นี่ก็มีลักษณะระดับโลกมากกว่า คู่แข่งระดับโลก เช่น ฮิลตัน แมริออท หรือเชอราตัน มีที่พักกระจายอยู่ทั่วโลก แต่ใช้ชื่อแบรนด์เดียว ดีไซน์เดียว มาตรฐานบริการเดียว และระบบจองห้องพักจากทุกที่ในโลก ซึ่งทำให้ได้เปรียบเมื่อให้บริการนักธุรกิจ , ตลอดเวลา. เที่ยวรอบโลก.

เมื่อกระบวนการผลิตแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ก็มักจะสังเกตเห็นองศาและรูปแบบของโลกาภิวัตน์ที่แตกต่างกัน ดังนั้น ในการผลิตอะลูมิเนียม ระยะเริ่มต้น (การเสริมคุณค่าและการหลอมโลหะ) จึงเป็นอุตสาหกรรมระดับโลก ขั้นต่อไป (การผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เช่น การหล่อหรือการตีขึ้นรูปจากอะลูมิเนียม) เป็นอุตสาหกรรมจำนวนหนึ่งที่มีการแข่งขันระดับนานาชาติอยู่แล้ว ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ค่าขนส่งสูง และข้อกำหนดสำหรับการบริการลูกค้าในสถานที่ก็เช่นกัน การประหยัดจากขนาดตลอดห่วงโซ่คุณค่านั้นค่อนข้างเจียมเนื้อเจียมตัว โดยทั่วไป การผลิตวัตถุดิบและส่วนประกอบมักจะเป็นสากลมากกว่าการผลิตสินค้าสำเร็จรูป

ความแตกต่างในประเภทของโลกาภิวัตน์ของกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ ขั้นตอนของกระบวนการผลิต และกลุ่มประเทศต่างๆ ทำให้เกิดความเป็นไปได้ในการร่างกลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นซึ่งมุ่งเป้าไปที่ส่วนใดส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมในระดับโลก ดังนั้น Daimler-Benz และ BMW จึงเลือกกลยุทธ์นี้ โดยมุ่งเน้นที่รถยนต์สมรรถนะสูงและระดับธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูง และบริษัทญี่ปุ่นอย่าง Toyota, Isuzu, Hino และบริษัทอื่นๆ ในรถบรรทุกขนาดเล็ก

บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นมุ่งเน้นไปที่กลุ่มอุตสาหกรรมที่บริษัทในวงกว้างลืมไปอย่างไม่สมควร การแข่งขันระดับโลกสามารถสร้างเซ็กเมนต์ใหม่ของอุตสาหกรรมได้ เนื่องจากบริษัทที่ดำเนินงานในภาคส่วนของอุตสาหกรรมทั่วโลกสามารถประหยัดจากขนาดได้บนพื้นฐานนี้ เหตุผลสำหรับกลยุทธ์นี้อาจแตกต่างออกไป ตัวอย่างเช่น การทำงานในส่วนนี้ของอุตสาหกรรมในประเทศเดียวนั้นไม่มีประโยชน์เพราะมีค่าใช้จ่ายสูง ในบางอุตสาหกรรม นี่เป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องเพียงวิธีเดียว เนื่องจากผลประโยชน์ของโลกาภิวัตน์สามารถทำได้ในส่วนเดียว (เช่น โรงแรมราคาแพงสำหรับนักธุรกิจ)

การมุ่งเน้นทั่วโลกอาจเป็นก้าวแรกสู่กลยุทธ์ระดับโลกในวงกว้าง บริษัทเข้าสู่การแข่งขันระดับโลกในกลุ่มนี้เมื่อมีข้อได้เปรียบที่ไม่เหมือนใครในประเทศบ้านเกิด ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น รถยนต์ รถยก และโทรทัศน์ บริษัทญี่ปุ่นเริ่มตั้งหลักในขั้นต้น โดยมุ่งเน้นไปที่ภาคส่วนที่มองข้ามไปของตลาด ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดกะทัดรัดที่สุดของแต่ละอุตสาหกรรมเหล่านี้ จากนั้นพวกเขาก็ขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์และกลายเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมของตน

บริษัทที่ค่อนข้างเล็ก ไม่ใช่แค่บริษัทใหญ่เท่านั้นที่สามารถแข่งขันได้ทั่วโลก บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางมีส่วนแบ่งการค้าระหว่างประเทศเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศต่างๆ เช่น เยอรมนี อิตาลี และสวิตเซอร์แลนด์ พวกเขามักจะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มแคบ ๆ ของอุตสาหกรรมหรือดำเนินการในอุตสาหกรรมขนาดค่อนข้างเล็ก กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นนั้นเป็นเรื่องปกติสำหรับบรรษัทข้ามชาติจากประเทศขนาดเล็ก เช่น ฟินแลนด์หรือสวิตเซอร์แลนด์ และสำหรับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางจากทุกประเทศ ตัวอย่างเช่น Montblanc (เยอรมนี) ดำเนินนโยบายดังกล่าวในการผลิตเครื่องเขียนราคาแพง และบริษัทอิตาลีส่วนใหญ่ที่ผลิตรองเท้า เสื้อผ้า และเฟอร์นิเจอร์ก็แข่งขันกันทั่วโลกในอุตสาหกรรมที่แคบ

บริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมมีแนวโน้มที่จะสร้างกลยุทธ์ในการส่งออกเป็นหลัก โดยการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศนั้นค่อนข้างจะเจียมเนื้อเจียมตัว อย่างไรก็ตาม จำนวน OLS ขนาดกลางกำลังเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น ในเดนมาร์ก สวิตเซอร์แลนด์ และเยอรมนี มีบรรษัทข้ามชาติที่ค่อนข้างเจียมเนื้อเจียมตัวจำนวนมากที่มุ่งเน้นไปที่บางกลุ่มของอุตสาหกรรมของตน ด้วยทรัพยากรที่จำกัด บริษัทขนาดเล็กจึงพบว่าเป็นการยากที่จะเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ ระบุความต้องการในตลาดเหล่านั้น และให้บริการหลังการขาย ปัญหาเหล่านี้ได้รับการจัดการที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมต่างๆ วิธีหนึ่งคือการขายสินค้าผ่านตัวแทนขายหรือผู้นำเข้า (ปกติสำหรับบริษัทอิตาลี) อีกวิธีหนึ่งคือดำเนินการผ่านผู้จัดจำหน่ายหรือบริษัทการค้า (ปกติสำหรับบริษัทญี่ปุ่นและเกาหลี) อีกวิธีหนึ่งคือการใช้สมาคมอุตสาหกรรมเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานการจัดจำหน่ายร่วมกัน จัดงานแสดงสินค้าและงานแสดงสินค้า และทำวิจัยตลาด ดังนั้น หากไม่มีสหกรณ์ ความสำเร็จของอุตสาหกรรมการเกษตรในเดนมาร์กคงเป็นไปไม่ได้ เมื่อเร็วๆ นี้บริษัทขนาดเล็กได้จับมือเป็นพันธมิตรกับบริษัทต่างชาติเพื่อแข่งขันในระดับโลก

กระบวนการโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม

โลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ความต้องการของลูกค้า นโยบายของรัฐบาล หรือโครงสร้างพื้นฐานภายในประเทศช่วยให้บริษัทในบางประเทศ "แตกแยก" จากคู่แข่งในประเทศอื่นๆ หรือเพิ่มมูลค่าของผลประโยชน์ที่ได้รับจากกลยุทธ์ระดับโลก ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ โลกาภิวัตน์เริ่มต้นเมื่อบริษัทญี่ปุ่นได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากคุณภาพและผลผลิต ความต้องการรถยนต์ในประเทศต่างๆ มีความคล้ายคลึงกันมากขึ้น (ส่วนใหญ่เนื่องจากราคาน้ำมันที่สูงขึ้นในสหรัฐอเมริกา ) และค่าขนส่งสำหรับการขนส่งระหว่างประเทศลดลง (และนี่เป็นเพียงเหตุผลบางส่วนเท่านั้น)

นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์มักจะเปิดโอกาสสำหรับโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมระหว่างประเทศมักเป็นผลมาจากบริษัทที่ค้นพบวิธีที่จะทำให้กลยุทธ์ระดับโลกเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น เธออาจหาวิธีในการปรับผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบและผลิตในสถานที่แห่งหนึ่งไปยังประเทศต่างๆ ในราคาถูกลง (เช่น การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์มาตรฐานเป็นแรงดันไฟฟ้าที่แตกต่างกันบนโครงข่ายไฟฟ้าในท้องถิ่น) ดังนั้น ในการผลิตระบบอินเตอร์คอม คอมพิวเตอร์และระบบอื่นๆ ที่ใช้ในการสื่อสารโทรคมนาคม Northern Telecom, NEC และ Ericsson ได้รับประโยชน์จากการออกแบบอุปกรณ์ที่ผลิตขึ้น ซึ่งอนุญาตให้ใช้ซอฟต์แวร์แบบแยกส่วนและต้องมีการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยเพื่อรวมเข้ากับระบบภายใน เครือข่ายโทรศัพท์ นอกจากนี้ บริษัทอาจพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้รับความนิยมจากทุกคนหรือวิธีการทางการตลาดที่ทำให้สินค้าเป็นที่นิยม สุดท้ายนี้ เราสามารถค้นพบวิธีแก้ปัญหาที่เป็นนวัตกรรมเพื่อขจัดอุปสรรคต่อกลยุทธ์ระดับโลก ตัวอย่างเช่น บริษัทอเมริกันไม่เพียงแต่เป็นรายแรกที่ผลิตหลอดฉีดยาพลาสติกแบบใช้แล้วทิ้ง ซึ่งได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในทันที แต่ยังลดต้นทุนการขนส่งเมื่อเทียบกับหลอดฉีดยาแก้ว และประหยัดต่อขนาดด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ในโรงงานแห่งหนึ่งทั่วโลก

ผู้นำที่กำลังเติบโตในอุตสาหกรรมระดับโลกมักเริ่มต้นด้วยข้อได้เปรียบที่บ้าน ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบที่มีแนวโน้มมากขึ้น ผลงานที่ดีขึ้น วิธีการทางการตลาดแบบใหม่ หรือการเพิ่มต้นทุนจากปัจจัยต่างๆ แต่ตามกฎแล้ว เพื่อรักษาความได้เปรียบ บริษัทต้องดำเนินการต่อไป: ข้อได้เปรียบที่ทำได้ "ที่บ้าน" ควรเป็นเครื่องมือในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ เมื่อก่อตั้งที่นั่นแล้ว บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะเสริมผลประโยชน์เบื้องต้นด้วยผลประโยชน์ใหม่ โดยพิจารณาจากการประหยัดจากขนาดหรือชื่อเสียงของแบรนด์ที่ได้รับจากการดำเนินงานทั่วโลก เมื่อเวลาผ่านไป ความได้เปรียบในการแข่งขันจะเพิ่มขึ้น (หรือข้อเสียเปรียบ) โดยการค้นหากิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศ

แม้ว่าข้อได้เปรียบที่ทำได้ในประเทศบ้านเกิดจะรักษาไว้ได้ยาก แต่กลยุทธ์ระดับโลกสามารถเสริมและปรับปรุงได้ เครื่องใช้ไฟฟ้าเป็นตัวอย่างที่ดี มัตสึชิตะ, ซันโย, ชาร์ป และบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ ให้ความสำคัญกับทีวีพกพาราคาประหยัดในตอนแรก เมื่อเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ พวกเขาได้รับการประหยัดจากขนาดและลดต้นทุนลงอีกด้วยการลดต้นทุนในการพัฒนาโมเดลใหม่ จากการค้าขายทั่วโลก พวกเขาสามารถลงทุนอย่างแข็งขันในด้านการตลาด อุปกรณ์ใหม่ และการวิจัยและพัฒนา ในการเป็นเจ้าของเทคโนโลยี บริษัทญี่ปุ่นเลิกใช้กลยุทธ์ที่เน้นต้นทุนมานานแล้ว และปัจจุบันผลิตทีวี เครื่องเล่นวิดีโอ และอื่นๆ ที่มีความแตกต่างกันมากขึ้นเรื่อยๆ โดยใช้วัสดุและเทคโนโลยีคุณภาพสูงสุด คู่แข่งในเกาหลีอย่าง Samsung, Gold Star ฯลฯ ได้นำกลยุทธ์การเน้นเรื่องต้นทุนมาใช้แล้ว และกำลังผลิตโมเดลมาตรฐานที่ง่ายกว่าโดยใช้แรงงานราคาถูก

ต้นทุนของปัจจัยต่าง ๆ เป็นข้อได้เปรียบที่ต่ำและมีความผันผวนมากสำหรับบริษัทที่แข่งขันกันในตลาดภายในประเทศและสำหรับการแข่งขันในระดับสากล ซึ่งสามารถเห็นได้ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การตัดเย็บเสื้อผ้าหรือการก่อสร้าง ด้วยการย้ายกิจกรรมไปต่างประเทศ บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกสามารถต่อต้านหรือแม้กระทั่งใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในต้นทุนของปัจจัยที่เป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ของประเทศของตน ตัวอย่างเช่น บริษัทสวีเดนที่ผลิตรถบรรทุกหนัก (Volvo และ Saab-Scania) ได้ย้ายการผลิตบางส่วนไปยังประเทศต่างๆ เช่น บราซิลและอาร์เจนตินามานานแล้ว นอกจากนี้ บริษัทที่มีข้อได้เปรียบเพียงอย่างเดียวคือต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากปัจจัยที่ไม่ค่อยจะกลายมาเป็นผู้นำใหม่ในอุตสาหกรรมนี้ กลยุทธ์เลียนแบบความเป็นผู้นำนั้นไม่มีประสิทธิภาพโดยการผลิตนอกชายฝั่งหรือหลักประกันนอกชายฝั่ง บริษัทที่มีต้นทุนต่ำจะสามารถเป็นผู้นำได้ก็ต่อเมื่อรวมข้อได้เปรียบนี้โดยเน้นที่กลุ่มอุตสาหกรรมที่ผู้นำละเลยหรือไม่ถูกครอบครอง และ/หรือด้วยการลงทุนในโรงงานขนาดใหญ่ที่ติดตั้งเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดในขณะนี้ และพวกเขาจะสามารถรักษาความได้เปรียบไว้ได้ด้วยการแข่งขันระดับโลกและเพิ่มความได้เปรียบนี้อย่างต่อเนื่อง อิทธิพลของเงื่อนไขภายในประเทศที่มีต่อความได้เปรียบเบื้องต้นของบริษัท ความสามารถของบริษัทในการพัฒนาข้อได้เปรียบเหล่านั้นผ่านกลยุทธ์ระดับโลก และความสามารถและความตั้งใจของบริษัทในการบรรลุความได้เปรียบใหม่ๆ เมื่อเวลาผ่านไป เป็นประเด็นหลักของบทที่ตามมา

เป็นผู้นำในกลยุทธ์ระดับโลก

การตอบสนองในทันทีต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญในการแข่งขันระดับโลกเช่นเดียวกับการแข่งขันภายในประเทศ หากไม่มากกว่านั้น ในท้ายที่สุด ผู้นำในอุตสาหกรรมระดับโลกหลายๆ แห่งคือบริษัทที่เป็นบริษัทแรกๆ ที่ตระหนักถึงกลยุทธ์ใหม่และนำไปใช้ในระดับโลก ตัวอย่างเช่น Boeing เป็นผู้บุกเบิกกลยุทธ์ระดับโลกสำหรับเครื่องบิน Honda เป็นผู้บุกเบิกรถจักรยานยนต์ IBM เป็นผู้บุกเบิกคอมพิวเตอร์และ Kodak ผู้บุกเบิกภาพยนตร์ บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคในอเมริกาและอังกฤษยังคงความเป็นผู้นำอยู่ไม่น้อย เพราะพวกเขาเป็นผู้บุกเบิกกลยุทธ์ระดับโลก

การแข่งขันระดับโลกขยายผลประโยชน์ของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Early Birds เป็นกลุ่มแรกที่เผยแพร่กิจกรรมของพวกเขาไปทั่วโลก ในทางกลับกัน ประโยชน์เพิ่มเติมนี้จะนำไปสู่ประโยชน์ในด้านชื่อเสียง ขนาด และความเร็วในการรับข้อมูล และตำแหน่งที่ได้รับจากข้อได้เปรียบดังกล่าวสามารถดำรงอยู่ได้นานหลายทศวรรษหรือนานกว่านั้น ดังนั้น ในการผลิตผลิตภัณฑ์ยาสูบ วิสกี้ และพอร์ซเลนคุณภาพสูง บริษัทอังกฤษเป็นผู้นำมานานกว่าศตวรรษ แม้ว่าเศรษฐกิจอังกฤษโดยรวมจะถดถอย ตัวอย่างที่คล้ายกันของความเป็นผู้นำในระยะยาวสามารถพบได้ในเยอรมนี (เครื่องพิมพ์ ผลิตภัณฑ์เคมี) สหรัฐอเมริกา (น้ำอัดลม ภาพยนตร์ คอมพิวเตอร์) และแทบทุกประเทศที่พัฒนาแล้ว

สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของประเทศในการแข่งขันเป็นเช่นเดียวกับในกรณีทั่วไปที่กล่าวถึงข้างต้น ผู้นำระดับนานาชาติที่ได้รับการยอมรับจะสูญเสียพื้นที่หากไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม ซึ่งทำให้บริษัทอื่นๆ มีโอกาสที่จะหลีกเลี่ยงพวกเขาผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วสู่เทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ สิ่งนี้ทำให้สูญเสียการประหยัดต่อขนาด ชื่อเสียง และความเชื่อมโยงกับช่องทางการจัดจำหน่ายของผู้นำที่จัดตั้งขึ้น ดังนั้น ผู้นำดั้งเดิมของอุตสาหกรรมบางประเภทจึงหลีกทางให้บริษัทญี่ปุ่นในอุตสาหกรรมเหล่านั้นที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากจากการถือกำเนิดของอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ (เช่น การผลิตเครื่องมือกลและเครื่องมือ) หรือการผลิตจำนวนมากได้เข้ามาแทนที่การผลิตขนาดเล็กแบบดั้งเดิม ( การผลิตกล้องถ่ายรูป รถยก ฯลฯ) ผู้นำที่มีอยู่ก็ล้มเหลวเช่นกันหากบริษัทอื่นค้นพบกลุ่มตลาดใหม่ที่ผู้นำไม่สนใจ ดังนั้น บริษัทอิตาลีที่ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าจึงมองเห็นโอกาสในการผลิตโมเดลที่มีขนาดกะทัดรัดและเป็นหนึ่งเดียวโดยใช้การผลิตจำนวนมาก และขายให้กับเครือข่ายค้าปลีกที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ เพื่อที่พวกเขาจะได้ขายภายใต้แบรนด์ของตนเอง ด้วยการพัฒนาเซ็กเมนต์ใหม่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนของอิตาลีจึงกลายเป็นผู้นำของยุโรป บริษัทที่ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมเป็นรายแรกๆ มักจะกลายเป็นผู้นำคนใหม่ เนื่องจากพวกเขาได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมครั้งต่อไป ประเทศบ้านเกิดส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถของบริษัทในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ และดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ บริษัทจากหนึ่งหรือสองประเทศมักจะกลายเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมนี้

ความสามารถของบริษัทในการรักษาข้อได้เปรียบที่ได้รับจากกลยุทธ์ก่อนหน้านี้มักเป็นผลมาจากโชคช่วย นั่นคือไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งเป็นผลมาจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป ในบทต่อๆ มาจะสำรวจโดยละเอียดเกี่ยวกับคุณลักษณะของประเทศที่อธิบายความสามารถในการปรับตัวนี้ พลังที่ช่วยให้บริษัทของประเทศสามารถรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อทำได้สำเร็จเป็นแกนนำแห่งความเจริญรุ่งเรืองของประเทศ

พันธมิตรและกลยุทธ์ระดับโลก

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าพันธมิตรเป็นพาหนะสำคัญสำหรับกลยุทธ์ระดับโลก นี่เป็นข้อตกลงระยะยาวระหว่างบริษัทต่างๆ ที่นอกเหนือไปจากการดำเนินการซื้อขายตามปกติ แต่ไม่ได้นำไปสู่การควบรวมกิจการ คำว่า "พันธมิตร" หมายถึงความร่วมมือหลายประเภท รวมถึงการร่วมทุน การขายใบอนุญาต ข้อตกลงการจัดหาระยะยาว และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทประเภทอื่นๆ24 พบได้ในหลายอุตสาหกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ เครื่องบิน เครื่องบิน หุ่นยนต์อุตสาหกรรม อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค เซมิคอนดักเตอร์ และเภสัชกรรม

พันธมิตรระหว่างประเทศ (ของบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ในประเทศต่างๆ) เป็นหนึ่งในวิธีการแข่งขันระดับโลก ในการเป็นพันธมิตร มีการแบ่งแยกระหว่างพันธมิตรของกิจกรรมที่รวมอยู่ในห่วงโซ่คุณค่าทั่วโลก พันธมิตรมีมาระยะหนึ่งแล้ว แต่ธรรมชาติของพวกมันเปลี่ยนไปตามกาลเวลา ก่อนหน้านี้ บริษัทจากประเทศพัฒนาแล้วได้จัดตั้งพันธมิตรกับบริษัทจากประเทศที่พัฒนาน้อยกว่าเพื่อการตลาด (บ่อยครั้งที่ต้องใช้กลยุทธ์ดังกล่าวเพื่อเข้าถึงตลาด) ขณะนี้บริษัทจากประเทศพัฒนาแล้วจำนวนมากเข้าร่วมเป็นพันธมิตรเพื่อทำงานร่วมกันในภูมิภาคขนาดใหญ่หรือทั่วโลก นอกจากนี้ ในตอนนี้ พันธมิตรไม่ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อการตลาดเท่านั้น แต่ยังสำหรับกิจกรรมอื่นๆ ด้วย ดังนั้น บริษัทรถยนต์อเมริกันทั้งหมดจึงเป็นพันธมิตรกับบริษัทญี่ปุ่น (และในบางกรณีคือเกาหลี) เพื่อผลิตรถยนต์ที่จำหน่ายในสหรัฐอเมริกา

บริษัทเข้าร่วมเป็นพันธมิตรเพื่อรับผลประโยชน์ หนึ่งในนั้นคือการประหยัดจากขนาดหรือการลดเวลาและต้นทุนสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำได้โดยความพยายามร่วมกันในด้านการตลาด การผลิตส่วนประกอบ หรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางรุ่น ข้อดีอีกประการหนึ่งคือการเข้าถึงตลาดท้องถิ่น เทคโนโลยีที่จำเป็น หรือเป็นไปตามข้อกำหนดของรัฐบาลของประเทศที่บริษัทดำเนินการอยู่ เพื่อให้บริษัทที่ดำเนินการในประเทศเป็นของประเทศนั้น ตัวอย่างเช่น พันธมิตรของเจนเนอรัล มอเตอร์ส คอร์ปอเรชั่น กับโตโยต้า - NUMMI - เกิดขึ้นโดยเจเนอรัล มอเตอร์ส เพื่อเรียนรู้จากประสบการณ์การผลิตของโตโยต้า ข้อดีอีกประการของพันธมิตรคือการแบ่งปันความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น บริษัทยาบางแห่งได้ทำข้อตกลงการอนุญาตให้ใช้สิทธิแบบไขว้กันเพื่อพัฒนายาใหม่เพื่อลดความเสี่ยงที่การวิจัยในแต่ละบริษัทจะล้มเหลว สุดท้าย บริษัทที่มีเทคโนโลยีขั้นสูงและซับซ้อนมักใช้พันธมิตรเพื่อสร้างอิทธิพลต่อลักษณะของการแข่งขันในอุตสาหกรรม (เช่น โดยการขายใบอนุญาตสำหรับเทคโนโลยีที่มีความต้องการสูงเพื่อให้ได้มาตรฐาน) พันธมิตรสามารถชดเชยความเสียเปรียบในการแข่งขัน ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยด้านต้นทุนการผลิตที่สูงหรือเทคโนโลยีที่ล้าสมัย ในขณะที่ยังคงความเป็นอิสระของบริษัทต่างๆ และขจัดความจำเป็นในการควบรวมกิจการที่มีต้นทุนสูง

อย่างไรก็ตาม พันธมิตรมีค่าใช้จ่ายทั้งเชิงกลยุทธ์และเชิงองค์กร อย่างน้อยสำหรับการเริ่มต้น ปัญหาที่แท้จริงของการประสานงานกิจกรรมของพันธมิตรอิสระซึ่งมีเป้าหมายที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญและขัดแย้งกัน ปัญหาในการประสานงานเป็นอันตรายต่อประโยชน์ของกลยุทธ์ระดับโลก นอกจากนี้ พันธมิตรในวันนี้อาจเป็นคู่แข่งในวันพรุ่งนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพันธมิตรที่มีความได้เปรียบในการแข่งขันที่ต่อเนื่องหรือพัฒนาอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น บริษัทญี่ปุ่นได้ยืนยันแนวคิดนี้หลายครั้ง เหนือสิ่งอื่นใด หุ้นส่วนได้รับส่วนหนึ่งของผลกำไรของบริษัท ซึ่งบางครั้งก็ค่อนข้างมาก พันธมิตรนั้นเปราะบางและสามารถสลายหรือล้มเหลวได้ มันมักจะเริ่มต้นได้ดี แต่ในไม่ช้าพันธมิตรก็จะแตกสลายหรือจบลงด้วยการควบรวมกิจการ

พันธมิตรมักเกิดขึ้นชั่วคราว เป็นเรื่องปกติในอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือการแข่งขัน และผู้จัดการของบริษัทกลัวว่าจะไม่สามารถดำเนินการได้เพียงลำพัง พันธมิตรเป็นผลมาจากการขาดความมั่นใจในจุดแข็งของบริษัท และมักพบในกลุ่มบริษัทชั้นสองที่พยายามไล่ตามผู้นำ ในตอนแรกพวกเขาให้ความหวังกับคู่แข่งที่อ่อนแอในการรักษาความเป็นอิสระ แต่ในท้ายที่สุดก็อาจมาถึงการขาย บริษัท หรือการควบรวมกิจการกับ บริษัท อื่น

ดังที่คุณเห็นจากด้านบน พันธมิตรไม่ใช่ยาครอบจักรวาล และเพื่อที่จะรักษาตำแหน่งในการแข่งขันและก้าวไปข้างหน้า บริษัทต้องพัฒนาทุนสำรองภายในในด้านที่สำคัญที่สุดในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ด้วยเหตุนี้ ผู้นำระดับโลกจึงไม่ค่อยพึ่งพาคู่ค้าเพื่อช่วยให้พวกเขาได้รับเงินทุนและทักษะที่จำเป็นเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตน

พันธมิตรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมีความเฉพาะเจาะจงมาก พันธมิตรจากผู้นำระดับโลก เช่น IBM, Novo Industry (บริษัทผลิตอินซูลิน) และ Canon มุ่งเน้นอย่างแคบ โดยกำหนดเป้าหมายไปยังตลาดหรือเทคโนโลยีที่เฉพาะเจาะจง พันธมิตรมักเป็นวิธีการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่ไม่ค่อยมีประสิทธิภาพในการสร้างพันธมิตร

ผลกระทบของเงื่อนไขแห่งชาติต่อความสำเร็จในการแข่งขัน

หลักการของกลยุทธ์การแข่งขันที่สรุปไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นว่าต้องคำนึงถึงเท่าใดเมื่อเน้นย้ำถึงบทบาทของประเทศบ้านเกิดในการแข่งขันระดับนานาชาติ กลยุทธ์ที่แตกต่างกันนั้นเหมาะสมกว่าสำหรับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน เนื่องจากโครงสร้างของอุตสาหกรรมและแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันไม่เหมือนกัน และในอุตสาหกรรมเดียวกัน บริษัทต่างๆ อาจเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน (และนำไปใช้ได้สำเร็จ) หากพวกเขาแสวงหาความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทต่างๆ หรือกำหนดเป้าหมายกลุ่มต่างๆ ของอุตสาหกรรม

ประเทศประสบความสำเร็จเมื่อเงื่อนไขในประเทศเอื้อต่อการดำเนินกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมหรือส่วนงาน กลยุทธ์ที่ทำงานได้ดีในประเทศนี้ควรนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขัน คุณลักษณะหลายอย่างของประเทศทำให้ง่ายขึ้นหรือตรงกันข้าม ยากที่จะนำกลยุทธ์เฉพาะไปใช้ คุณสมบัติเหล่านี้ต่างกัน - จากบรรทัดฐานพฤติกรรมที่กำหนดวิธีการจัดการ บริษัท ไปจนถึงการมีหรือไม่มีแรงงานที่มีทักษะบางประเภทในประเทศลักษณะของความต้องการในตลาดภายในประเทศและเป้าหมายที่กำหนดโดยนักลงทุนในท้องถิ่น

การได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนจำเป็นต้องมีการปรับปรุงและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ - การค้นหาวิธีใหม่ที่ดีกว่าเพื่อแข่งขันและนำวิธีการเหล่านั้นไปใช้ในทุกที่ ตลอดจนการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง ประเทศจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมเหล่านี้หากเงื่อนไขในนั้นเอื้อต่อกิจกรรมดังกล่าว การบรรลุความได้เปรียบต้องอาศัยการคาดการณ์ถึงวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขันและความเต็มใจที่จะเสี่ยง (และลงทุนในกิจการที่มีความเสี่ยง) และประเทศที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นคือประเทศที่เงื่อนไขให้โอกาสแก่บริษัทในการรับรู้กลยุทธ์การแข่งขันใหม่ๆ และแรงจูงใจให้นำกลยุทธ์เหล่านั้นไปใช้ในทันที ประเทศที่บริษัทไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมอย่างเพียงพอหรือไม่มีความสามารถที่จำเป็นจะเป็นผู้แพ้

การรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวจำเป็นต้องมีการปรับปรุงแหล่งที่มา ในทางกลับกัน การปรับปรุงความได้เปรียบนั้นต้องการเทคโนโลยี ทักษะ และวิธีการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้น และการลงทุนอย่างต่อเนื่อง ประเทศประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่มีทักษะและทรัพยากรในการเปลี่ยนกลยุทธ์ บริษัทที่พึ่งพาตัวเองโดยใช้แนวคิดที่แน่วแน่ของความได้เปรียบในการแข่งขันจะสูญเสียตำแหน่งไปอย่างรวดเร็ว เนื่องจากคู่แข่งก็ลอกเลียนเทคนิคที่ครั้งหนึ่งเคยอนุญาตให้บริษัทเหล่านี้ก้าวไปข้างหน้า

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่จำเป็นเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นทั้งไม่สะดวกและยากต่อองค์กร ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่บริษัทต่างๆ อยู่ภายใต้แรงกดดันในการเอาชนะแรงเฉื่อย และปรับปรุงและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง แทนที่จะอยู่เฉยๆ และในอุตสาหกรรมที่บริษัทหยุดพัฒนา ประเทศก็แพ้

ประเทศประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่ข้อได้เปรียบในฐานะฐานของประเทศมีน้ำหนักในประเทศอื่น ๆ และที่การปรับปรุงและนวัตกรรมนำหน้าความต้องการระหว่างประเทศ การจะประสบความสำเร็จในระดับสากล บริษัทต่างๆ ต้องเปลี่ยนภาวะผู้นำในประเทศให้เป็นผู้นำระดับสากล สิ่งนี้ทำให้ประโยชน์ที่ได้รับ "ที่บ้าน" สามารถใช้ประโยชน์ได้ผ่านกลยุทธ์ระดับโลก ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่บริษัทในประเทศแข่งขันกันทั่วโลก ไม่ว่าจะได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลหรือถูกกดดันจากสถานการณ์ ในการค้นหาตัวกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศในอุตสาหกรรมต่างๆ จำเป็นต้องกำหนดเงื่อนไขในประเทศที่เอื้อต่อความสำเร็จในการแข่งขัน