บทนำ

1.5 แนวคิดและประเภทของแผน

1.6 วิธีการวางแผน

บทสรุปในบทแรก

บทสรุปในบทที่สอง

บทสรุปในบทที่สาม

บทสรุป

บรรณานุกรม

บทนำ

การวางแผนในองค์กรเป็นหน้าที่อย่างหนึ่งของการจัดการ ซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีที่จะทำให้สำเร็จ การวางแผนมีอยู่ในทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของ กลไกการวางแผนประกอบด้วย: หลักการ การกำหนดเป้าหมายที่มีลำดับความสำคัญ การสร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัด โดยคำนึงถึงปัจจัยและสภาวะการพัฒนาตลาด การติดตามการดำเนินการตามแผน กระบวนการวางแผนขึ้นอยู่กับความรู้และการใช้กฎหมายเศรษฐกิจที่มีวัตถุประสงค์ กฎหมายว่าด้วยการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ (กฎแห่งมูลค่า) กฎหมายของเศรษฐกิจตลาด

กระบวนการวางแผนในองค์กรเริ่มต้นด้วยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อการพัฒนาและการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ความสำเร็จของแผนใด ๆ ขึ้นอยู่กับ:

คุณภาพของการกำหนดเป้าหมายในประเด็นหลักของการพัฒนาองค์กรโดยพิจารณาจากการทบทวนการพัฒนาในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต และความสำเร็จของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม

คุณภาพของการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรและนโยบายการกำหนดราคา ตลาด คู่แข่ง การจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอย่างถูกต้อง

การคัดเลือกและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์การพัฒนา , ซึ่งจะเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

หลัก การวางแผนเนื้อหาเนื่องจากหน้าที่ในการจัดการองค์กรประกอบด้วยการกำหนดทิศทางหลักของกิจกรรมและการพัฒนาต่อไปอย่างสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงแหล่งที่มาของวัสดุและความต้องการของตลาด

การวางแผนองค์กรจัดให้มีการพัฒนาชุดของมาตรการที่กำหนดลำดับของการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ โดยคำนึงถึงความเป็นไปได้สำหรับการใช้ทรัพยากรของแต่ละแผนกและทั้งองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ความเกี่ยวข้องงานนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรสมัยใหม่ที่พัฒนาในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียรจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรและความสามารถในการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกเนื่องจากเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาลำดับต่อไป การดำเนินการเพื่อกำหนดเป้าหมายและการนำไปปฏิบัติ

วัตถุประสงค์ของการศึกษา:ระบบการวางแผนในองค์กร

หัวข้อการศึกษา:ขั้นตอนการวางแผนในร้านกาแฟ "ปลาทอง"

วัตถุประสงค์:ดำเนินการวิเคราะห์อย่างครอบคลุมของกระบวนการวางแผนสำหรับกิจกรรมขององค์กร และพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงระบบการวางแผนโดยใช้ตัวอย่างของ Zolotaya Rybka cafe

งาน:

เพื่อวิเคราะห์วรรณกรรมในหัวข้อการวิจัย

พิจารณาสาระสำคัญ เป้าหมาย การจำแนก หลักการพื้นฐาน ขั้นตอน วิธีการวางแผน

เน้นประเภทของแผน

วิเคราะห์ระบบการวางแผนในคาเฟ่ปลาทอง รวมทั้งวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายในและภายนอก ดำเนินการวิเคราะห์ SWOT

พัฒนาชุดมาตรการปรับปรุงระบบการวางแผนในร้านกาแฟปลาทอง

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีงานนี้เขียนโดย: วัสดุที่ให้ความรู้และระเบียบวิธี, เศรษฐศาสตร์ทั่วไป, วารสารและวรรณกรรมพิเศษ, การรายงานภายในและภายนอก ฯลฯ

วิธีการวิจัย:วิธีการวิเคราะห์ วิธีการวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ปัจจัย

บทที่ 1 ลักษณะทางทฤษฎีของระบบการวางแผนกิจกรรมขององค์กร

1.1 สาระสำคัญและเป้าหมายของการวางแผน

การวางแผน- นี่เป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีบรรลุเป้าหมาย ผ่านการวางแผนที่ความเป็นผู้นำขององค์กรพยายามที่จะกำหนดทิศทางหลักของความพยายามและการตัดสินใจที่จะรับรองความสามัคคีของวัตถุประสงค์สำหรับสมาชิกทั้งหมด ในการจัดการ การวางแผนตรงบริเวณหลัก รวบรวมจุดเริ่มต้นของกระบวนการทั้งหมดของการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร

การวางแผน- กระบวนการสร้างเป้าหมาย การกำหนดลำดับความสำคัญ วิธีการ และวิธีการเพื่อให้บรรลุตามนั้น

ในสาระสำคัญและเนื้อหาของฟังก์ชันการวางแผนควรตอบคำถามสามข้อต่อไปนี้:

1. สถานะปัจจุบันขององค์กรคืออะไร?

2. องค์กรต้องการไปในทิศทางใด?

3. องค์กรจะทำอย่างไร?

สาระสำคัญของการวางแผนคือการปรับเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากการระบุชุดของงานและงาน ตลอดจนการกำหนด วิธีที่มีประสิทธิภาพและวิธีการ ทรัพยากรทุกชนิดที่จำเป็นในการปฏิบัติงานเหล่านี้และสร้างปฏิสัมพันธ์

การวางแผนมุ่งเป้าไปที่การใช้ความสามารถขององค์กรอย่างเหมาะสมที่สุดและการป้องกันการกระทำที่ผิดพลาดที่อาจนำไปสู่การลดประสิทธิภาพขององค์กร การสูญเสียลูกค้า

หลัก เป้าหมายการวางแผน- การบูรณาการของสมาชิกทุกคนในองค์กรเพื่อแก้ปัญหาชุดงานและปฏิบัติงานที่รับรองผลสัมฤทธิ์ผลในขั้นสุดท้ายอย่างมีประสิทธิผล

สาระสำคัญของการวางแผนเป็นที่ประจักษ์ในการสรุปเป้าหมายการพัฒนาของทั้งองค์กรและแต่ละแผนกแยกกันใน กำหนดระยะเวลาเวลา ความหมาย ทรัพยากรทางการเงินจำเป็นต้องแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย

ทางนี้, งานวางแผนประกอบด้วยความปรารถนาที่จะพิจารณาล่วงหน้า (หากเป็นไปได้) ปัจจัยภายในและภายนอกทั้งหมดที่มีเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานปกติและการพัฒนาขององค์กรทั้งหมดโดยรวม

1.2 การจัดประเภทการวางแผน

การวางแผนสามารถจำแนกได้หลายวิธี:

1. ตามระดับความครอบคลุมของพื้นที่กิจกรรม:

การวางแผนทั่วไป กล่าวคือ การวางแผนกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร

การวางแผนส่วนตัว กล่าวคือ การวางแผนกิจกรรมบางพื้นที่

เชิงกลยุทธ์ - การค้นหาโอกาสใหม่ ๆ การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นบางอย่าง

การดำเนินงาน - การดำเนินการตามโอกาสและการควบคุมหลักสูตรการผลิตปัจจุบัน

ปัจจุบัน - การวางแผนซึ่งเชื่อมโยงทุกด้านขององค์กรและงานทั้งหมดขององค์กร แผนกโครงสร้างสำหรับปีการเงินที่จะมาถึง

โดยวัตถุที่ทำงาน:

แผนการผลิต;

การวางแผนการขาย

การวางแผนทางการเงิน;

การวางแผนบุคลากร

4. ตามช่วงเวลา (ครอบคลุมระยะเวลาหนึ่ง):

ระยะสั้นครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่หนึ่งเดือนถึง 1 ปีขององค์กร

ระยะกลาง เป็นระยะเวลา 1 ปี ถึง 5 ปี

การวางแผนระยะยาวครอบคลุมมากกว่า 5 ปี

5. ถ้าเป็นไปได้ ทำการเปลี่ยนแปลง:

เข้มงวด - ไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง

ยืดหยุ่น - ด้วยการวางแผนดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงจึงเป็นไปได้

มีการใช้เกณฑ์หลายประการในการประเมินประสิทธิผลของการวางแผน:

ความสมบูรณ์ของการวางแผน กล่าวคือ ระดับความครอบคลุมการวางแผนของทุกแผนกขององค์กร

ความต่อเนื่องของการวางแผน

ความยืดหยุ่นในการวางแผน กล่าวคือ ความเป็นไปได้ของการปรับแผนอย่างรวดเร็ว

ความสามารถในการควบคุมการดำเนินการตามแผน

เศรษฐกิจของการวางแผน

ความแม่นยำในการวางแผน

กระบวนการวางแผนทั้งหมดในองค์กรทางเศรษฐกิจสามารถแบ่งออกเป็นสามขั้นตอนหลัก: กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนการปฏิบัติงาน และกระบวนการวางแผนปัจจุบัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาที่อาจพบในองค์กรในระยะที่จะมาถึง และบนพื้นฐานนี้เพื่อพัฒนาตัวชี้วัดของการพัฒนาองค์กรสำหรับระยะเวลาการวางแผน การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำหนดทิศทางสำหรับกิจกรรมขององค์กร และช่วยให้เข้าใจโครงสร้างของการวิจัยการตลาด การวิจัยลูกค้า การวางแผนผลิตภัณฑ์ การส่งเสริมและการตลาด และการวางแผนราคาได้ดีขึ้น

การวางแผนปฏิบัติการส่วนใหญ่มักครอบคลุมระยะเวลาห้าปี เนื่องจากสะดวกที่สุดในการอัปเดตอุปกรณ์การผลิตและช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ พวกเขากำหนดงานหลักในช่วงเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การผลิตขององค์กรโดยรวมและของแต่ละแผนก กลยุทธ์การขายบริการ กลยุทธ์ด้านการเงิน นโยบายบุคลากร การกำหนดปริมาณและโครงสร้างของทรัพยากรที่จำเป็นและรูปแบบของวัสดุและการจัดหาทางเทคนิค การวางแผนดังกล่าวจัดให้มีการพัฒนาในลำดับของกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้โดยโปรแกรมการพัฒนาระยะยาว

การวางแผนปัจจุบันดำเนินการโดยการพัฒนารายละเอียดของแผนการดำเนินงานสำหรับบริษัทโดยรวมและแต่ละแผนก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โปรแกรมการตลาด แผนการวิจัย แผนการผลิต การขนส่ง ลิงก์หลักของแผนการผลิตปัจจุบันคือแผนปฏิทิน (รายเดือน รายไตรมาส รายครึ่งปี) ซึ่งเป็นข้อกำหนดโดยละเอียดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแผนระยะยาวและระยะกลาง แผนปฏิทินมีค่าใช้จ่ายสำหรับการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ใหม่ การเปลี่ยนอุปกรณ์ การก่อสร้างองค์กรใหม่ การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุง

1.3 หลักการวางแผนขั้นพื้นฐาน

หลักการวางแผนองค์กรสามารถเลือกได้อย่างอิสระ ถึง หลักการพื้นฐานการวางแผนรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

ความยืดหยุ่น (การปรับตัว)- ปฏิกิริยาต่อความแปรปรวนของเงื่อนไขซึ่งแสดงออกในการให้แผนความสามารถในการเปลี่ยนทิศทางเพื่อต่อต้านการลดลงที่เป็นไปได้หรือจริงในประสิทธิภาพของวัตถุทางเศรษฐกิจ - ซึ่งหมายความว่าองค์กรต้องมีกำไรบางส่วน ด้านความปลอดภัย เงินสำรองบางส่วน (เงิน กำลังการผลิต, พื้นที่).

ความต่อเนื่องถือว่าการวางแผนควรดำเนินการอย่างต่อเนื่องภายในวัฏจักรที่กำหนดไว้ การวางแผนดังกล่าวช่วยให้คุณมีส่วนร่วมกับพนักงานขององค์กรในกระบวนการพัฒนาแผน

Holism- รวมสองส่วนของการประสานงานและบูรณาการ หลักการประสานงานระบุว่ากิจกรรมของส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรไม่สามารถวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพหากทำโดยไม่ขึ้นกับหน่วยงานที่เหลือในระดับนี้ หลักการของการรวมกลุ่มถือว่ามีการแบ่งแยกย่อยที่ค่อนข้างหลากหลายในองค์กรที่มีแผนส่วนตัวของตนเอง แต่ระบบย่อยแต่ละระบบจะต้องดำเนินการบนพื้นฐานของกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรและแผนจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของแผน ของส่วนย่อยระดับสูง ดังนั้นตามหลักการขององค์รวม ยิ่งองค์ประกอบและระดับในระบบมากเท่าใด การวางแผนพร้อมกันและพึ่งพาอาศัยกันก็จะยิ่งมีกำไรมากขึ้น

ความเหมาะสม- ทางเลือกของทางเลือกในการพัฒนาทางเลือกเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กร

ความซับซ้อน- การพึ่งพาอาศัยกันขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการวางแผน

จุดมุ่งหมาย- การพัฒนาแผนงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ความแม่นยำเสนอแนะว่าแผนควรมีความเฉพาะเจาะจงและมีรายละเอียดในขอบเขตที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนให้ประสบผลสำเร็จ และในขอบเขตที่ความสามารถภายในเอื้ออำนวย

1.4 ขั้นตอนสำคัญในกระบวนการวางแผนขององค์กร

กิจกรรมการวางแผนสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอนหลัก:

กระบวนการวางแผนหรือกระบวนการวางแผนโดยตรง กล่าวคือ การตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายในอนาคตขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือระบบของแผน

กิจกรรมสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจตามแผน ผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้เป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กร

การควบคุมผลลัพธ์ ในขั้นตอนนี้ ผลลัพธ์ที่แท้จริงจะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เช่นเดียวกับการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับการดำเนินการขององค์กรในทิศทางที่ถูกต้อง

ดังนั้น กระบวนการวางแผนจึงเป็นขั้นตอนแรกของกิจกรรมโดยรวมของบริษัท กระบวนการวางแผนประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

บริษัทดำเนินการวิจัยเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ระบุองค์ประกอบหลักของสภาพแวดล้อมองค์กร เน้นองค์ประกอบที่สำคัญต่อองค์กร รวบรวมและตรวจสอบข้อมูลเกี่ยวกับส่วนประกอบเหล่านี้ คาดการณ์สภาวะแวดล้อมในอนาคต และประเมินสถานการณ์จริงของบริษัท

บริษัทกำหนดทิศทางและแนวปฏิบัติที่ต้องการสำหรับกิจกรรม: วิสัยทัศน์ พันธกิจ ชุดเป้าหมาย บางครั้งขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายมาก่อนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บริษัทเปรียบเทียบเป้าหมาย (ตัวชี้วัดที่ต้องการ) และผลการศึกษาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายใน (จำกัดความสำเร็จของตัวชี้วัดที่ต้องการ) กำหนดช่องว่างระหว่างกัน ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ตัวเลือกต่างๆกลยุทธ์

มีการเลือกหนึ่งในกลยุทธ์ทางเลือกและการพัฒนา

กำลังจัดทำแผนกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท

การวางแผนระยะกลาง กำลังเตรียมแผนและโปรแกรมระยะกลาง

ตามแผนกลยุทธ์และผลลัพธ์ของการวางแผนระยะกลาง บริษัทได้พัฒนาแผนการดำเนินงานและโครงการประจำปี

ขั้นตอนการดำเนินการตามแผน

ควบคุมการดำเนินการตามแผน

โดยทั่วไป กระบวนการวางแผนเป็นวงจรปิดที่มีการสื่อสารโดยตรง (ตั้งแต่การพัฒนากลยุทธ์ไปจนถึงการกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินการและควบคุม) และการสื่อสารย้อนกลับ (ตั้งแต่การพิจารณาผลลัพธ์ของการดำเนินการไปจนถึงการปรับแผนใหม่)

การเลือกภารกิจและเป้าหมายขององค์กรเป็นการตัดสินใจครั้งแรกและสำคัญที่สุดในการวางแผน การกำหนดภารกิจของบริษัทถือเป็นการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ก่อตั้งและผู้บริหารระดับสูง ภารกิจคือแกนหลักของบริษัท ซึ่งเป็นส่วนที่เสถียรที่สุดในร่างกาย ซึ่งเป็นเป้าหมายที่องค์กรมีอยู่และต้องแล้วเสร็จภายในระยะเวลาที่วางแผนไว้

ในกรณีของความเข้าใจอย่างกว้าง ๆ ภารกิจถือเป็นคำแถลงปรัชญาและความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร ปรัชญาขององค์กรกำหนดค่านิยม ความเชื่อ และหลักการตามที่องค์กรตั้งใจจะดำเนินกิจกรรม

clychae ทอมถ้าท่าน imeetcya yzkoe ponimanie รายชื่อ, Ona kak paccmatpivaetcya cfopmylipovannoe ytvepzhdenie otnocitelno โตโก chego หรือ Po kakoy ppichine cyschectvyet opganizatsiya แท้จริง ect รายชื่อ ponimaetcya วิธี ytvepzhdenie, packpyvayuschee cmycl cyschectvovaniya opganizatsii ใน kotopom ppoyavlyaetcya otlichie dannoy opganizatsii จาก EY podobnoy

คำอธิบายผลิตภัณฑ์และ (หรือ) บริการที่เสนอโดยองค์กร

ลักษณะของตลาด - องค์กรกำหนดผู้บริโภคหลัก ลูกค้า ผู้ใช้;

เป้าหมายขององค์กรที่แสดงในแง่ของการอยู่รอดการเติบโตของผลกำไร

เทคโนโลยี: ลักษณะของอุปกรณ์ กระบวนการทางเทคโนโลยี นวัตกรรมในด้านเทคโนโลยี

ปรัชญา: มุมมองพื้นฐานและค่านิยมขององค์กรควรแสดงไว้ที่นี่ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจ

แนวคิดภายใน ซึ่งองค์กรอธิบายความประทับใจของตนเอง ระบุแหล่งที่มาของความแข็งแกร่ง จุดอ่อนหลัก ระดับของการแข่งขัน ปัจจัยของการอยู่รอด

ภาพลักษณ์ภายนอกของบริษัท ภาพลักษณ์ของบริษัท

องค์กรต้องมองหาภารกิจของตนในสภาพแวดล้อมภายนอก เนื่องจากการรักษาความสำคัญทางสังคมอย่างต่อเนื่องเท่านั้นจึงจะรับประกันการอยู่รอดและการทำงานที่มั่นคงในอนาคต

ภารกิจขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการวางแผนการพัฒนาบริษัทใดๆ เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์หลักของบริษัท ตามกฎแล้ว บริษัท เริ่มต้นกิจกรรมด้วยคำจำกัดความของภารกิจที่ชัดเจนซึ่งจัดตั้งขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูง

พันธกิจของบริษัทควรสะท้อนวิสัยทัศน์และทิศทางของบริษัทในอีกสิบถึงยี่สิบปีข้างหน้า บริษัทต่างๆ ไม่ควรทบทวนภารกิจของตนทุกๆ สองสามปีเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในสภาพแวดล้อมของตลาด อย่างไรก็ตาม บริษัทควรกำหนดภารกิจใหม่หากไม่ได้สร้างความเชื่อมั่นของผู้บริโภคหรือขัดแย้งกับวิธีที่ดีที่สุดในการพัฒนาบริษัท พันธกิจของบริษัทควรรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. ภารกิจขององค์กรในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก

2. สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ซึ่งกำหนดหลักการทำงานขององค์กร

3. วัฒนธรรมองค์กร

พันธกิจคือการกำหนดเป้าหมายหลักของบริษัท: สิ่งที่ต้องการบรรลุในความหมายกว้างๆ

การกำหนดเป้าหมายของบริษัทมาจากการประเมินศักยภาพของบริษัทและการจัดหาทรัพยากรที่เหมาะสม ในทฤษฎีการจัดการ เป้าหมายขององค์กรแบ่งออกเป็นเป้าหมายทั่วไป พัฒนาขึ้นสำหรับบริษัทโดยรวม และเป้าหมายเฉพาะ ซึ่งพัฒนาขึ้นสำหรับกิจกรรมหลักของแผนกของบริษัทตามกลยุทธ์ทั่วไป

1. เป้าหมายทั่วไป (ทั่วโลก) ควรสะท้อนแนวคิดของบริษัท ควรพัฒนาในระยะยาว กำหนดทิศทางหลักของโครงการพัฒนาของบริษัท ควรมีความชัดเจนและเชื่อมโยงกับทรัพยากร ควรจัดลำดับความสำคัญ

2. เป้าหมายเฉพาะจะแสดงเป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (ความสามารถในการทำกำไร อัตราผลตอบแทน)

3. เป้าหมายเฉพาะอื่นๆ (เป้าหมายย่อย):

การตลาด (ระดับการขาย การกระจายความเสี่ยง ระบบการจัดจำหน่าย ปริมาณการขาย);

การวิจัยและพัฒนา (ผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ระดับเทคโนโลยี);

การผลิต (ต้นทุน คุณภาพ ประหยัดทรัพยากรวัสดุ ผลิตภัณฑ์ใหม่และปรับปรุง);

การเงิน (โครงสร้างและแหล่งเงินทุน วิธีการกระจายกำไร การลดหย่อนภาษี);

เป้าหมายควรเป็น:

1. เฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้

2. เน้นเวลา (ระยะยาว ระยะกลาง ระยะสั้น);

3. ทำได้;

4. เข้ากันได้

งานในการเลือกเป้าหมายจะถูกกำหนดโดยแต่ละบริษัทอย่างอิสระ ขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่มีส่วนร่วม โดยทั่วไปเป้าหมายของบริษัทใด ๆ มีดังนี้:

1. การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่มีการควบคุม

2. การคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค

3. การเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้น

4. ตรวจสอบเวลาการส่งมอบที่ตกลงกันไว้

5. กำหนดระดับราคาโดยคำนึงถึงเงื่อนไขการแข่งขัน

6. การรักษาชื่อเสียงของบริษัทกับผู้บริโภค

โดยสรุป ควรสังเกตว่า เพื่อให้บริษัทบรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นภายในองค์กร ซึ่งจะกำหนดกลยุทธ์ โครงสร้าง และรูปแบบการจัดการโดยรวม

1.5 แนวคิดและประเภทของแผน

ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือระบบของแผน แผนประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ต้องทำเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน โดยพื้นฐานแล้ว แผนคือชุดคำสั่งสำหรับผู้จัดการที่อธิบายว่าแต่ละส่วนขององค์กรควรมีบทบาทอย่างไรในกระบวนการบรรลุเป้าหมายของบริษัท

กระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนและหลากหลาย สิ่งนี้กำหนดลักษณะที่ซับซ้อนของระบบแผน ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. แผนยุทธศาสตร์ หรือเรียกอีกอย่างว่าแผนแม่บทของบริษัท (มักร่างไว้ล่วงหน้า 5 ปี) และแผนทั้งบริษัทที่ร่างขึ้นในความต่อเนื่องของแผนกลยุทธ์

2. แผนกลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยที่ประกอบเป็นองค์กร

3. แผนการดำเนินงานขององค์กร:

แผนทั้งบริษัทสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน ที่เรียกว่า "แผนเศรษฐกิจ" หรือ "แผนกำไร" จะถูกคำนวณเป็นเวลาหนึ่งปี ด้วยความช่วยเหลือของแผนกิจกรรมในปัจจุบัน สินค้าและบริการถูกผลิตและจัดจำหน่ายสู่ตลาด

แผนปัจจุบันของแผนกย่อย รวมถึงแผนงบประมาณ เสริมแผนทั่วทั้งบริษัทสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน

นอกจากแผนแล้ว ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือโปรแกรม (หรือแผนโปรแกรม) และโครงการ

แผนกลยุทธ์ประกอบด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจ เป้าหมายร่วมกันที่กำหนดตำแหน่งขององค์กรในอนาคต และกลยุทธ์การดำเนินการที่เลือก ส่วนสำคัญของแผนกลยุทธ์คือนโยบายขององค์กร แผนกลยุทธ์ประกอบด้วยโครงการระดับโลกขององค์กร แผนกลยุทธ์เป็นแนวทางในการตัดสินใจในระดับล่าง เป้าหมายทั่วไปขององค์กรที่กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์จะระบุไว้ในเป้าหมายของกิจกรรมปัจจุบันที่เรียกว่างาน

นอกจากนี้ แผนกลยุทธ์ยังเป็นตัวจำกัดสำหรับแผนระดับล่าง เนื่องจากเป็นการจำกัดจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการวางแผนการปฏิบัติงาน

แผนปฏิบัติการขององค์กรใด ๆ สามารถกำหนดได้ว่าเป็นเชิงรุกหรือเชิงรับ แผนการรุกเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กร: การผลิตสินค้าและบริการใหม่ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การได้เปรียบในการแข่งขัน แผนรุกมักจะสร้างโดยบริษัทขนาดใหญ่ที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจสูง

บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กในหลายกรณีพอใจกับแผนป้องกันที่มุ่งรักษาตำแหน่งของตนในตลาดและป้องกันการล้มละลายของบริษัท

แผนพัฒนาขององค์กรซึ่งแสดงถึงแผนการที่ไม่เหมาะสม รวมถึงชุดของมาตรการที่จำเป็นในการสร้างพื้นที่ใหม่ของกิจกรรมของบริษัท แผนพัฒนาควรกำหนดวิธีการเข้าสู่ตำแหน่งใหม่

แผนพัฒนาสำหรับหน่วยธุรกิจที่แยกจากกันจัดทำขึ้นในรูปแบบของแผนธุรกิจ แผนการป้องกันที่แตกต่างคือแผนการชำระบัญชี แผนการชำระบัญชีรวมถึงคำแนะนำในการกำจัดองค์ประกอบที่ไม่จำเป็นขององค์กรนั่นคือจากองค์ประกอบดังกล่าวที่สร้างอุปสรรคต่อการพัฒนา สิ่งเหล่านี้อาจเป็นสินค้าและบริการที่ไม่ทำกำไรหรือกำไรต่ำประเภทใดประเภทหนึ่ง ทรัพย์สินที่ดำเนินการอย่างไม่มีประสิทธิภาพ หน่วยขององค์กรแต่ละหน่วย

ลักษณะขององค์กรทางเศรษฐกิจคือการพัฒนาโปรแกรมและโครงการต่างๆ โปรแกรมมักจะกำหนดการพัฒนาหนึ่งใน ด้านที่สำคัญชีวิตขององค์กรทางเศรษฐกิจ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นโปรแกรมสำหรับปรับปรุงเทคโนโลยี โปรแกรมสำหรับจัดการควบคุมคุณภาพ โปรแกรมบัญชีสำหรับการเคลื่อนไหวของหุ้น และอื่นๆ

โครงการแตกต่างจากโปรแกรมโดยมุ่งเน้นไปที่แง่มุมบางอย่างของชีวิตและการพัฒนาขององค์กร มีค่าใช้จ่ายคงที่ กำหนดการ รวมถึงพารามิเตอร์ทางเทคนิคและการเงิน กล่าวคือ มีความโดดเด่นด้วยการศึกษาเฉพาะระดับสูง โดยทั่วไปแล้ว โครงการต่างๆ จะเกี่ยวข้องกับการสร้างและส่งเสริมการขายในตลาดผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ของบริษัท เป็นไปไม่ได้ที่จะเกินความเป็นไปได้ของโครงการในการกำหนดกำหนดเวลาที่แน่นอนและลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนธุรกิจมักจะเขียนในรูปแบบของโครงการ

นอกเหนือจากเอกสารการวางแผนประเภทนี้แล้ว องค์กรต้องจัดทำแผนเสริมที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการวางแผนที่ดีขึ้นในองค์กร ได้แก่ แผนองค์กรการวางแผน แผนฉุกเฉิน โปรแกรมผลตอบรับ โปรแกรมประเมินแผน

1.6 วิธีการวางแผน

วิธีการวางแผนเป็นวิธีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลทางเศรษฐกิจเพื่อกำหนดจังหวะและสัดส่วนที่เหมาะสมที่สุดของการพัฒนาวัตถุวางแผนตลอดจนวิธีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด วิธีการวางแผนเกี่ยวข้องกับการพิสูจน์และการคำนวณโดยตรงของตัวบ่งชี้กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

วิธีการวางแผนขั้นพื้นฐาน- ความสมดุล กฎเกณฑ์ ดัชนี การตั้งถิ่นฐานและการวิเคราะห์ (เศรษฐศาสตร์และสถิติ) แบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์

แก่นแท้ วิธีสมดุลอยู่ในความจริงที่ว่าโดยการสร้างสมดุลที่เหมาะสมเพื่อเชื่อมโยงทรัพยากรที่มีอยู่ (วัสดุ แรงงาน การเงิน) และความต้องการที่แท้จริง การสร้างเครื่องชั่งต่างๆ ทำให้สามารถกำหนดผลลัพธ์สุดท้ายที่เป็นไปได้ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในช่วงเวลาการวางแผน โครงสร้างแหล่งทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด และเพื่อเปิดเผยปริมาณสำรองสำหรับการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร งบดุลแต่ละฉบับประกอบด้วยบทความแยกกัน ซึ่งระบุขนาดของทรัพยากรบางประเภท ด้านหนึ่ง และความต้องการสำหรับทรัพยากรเหล่านี้ ในอีกด้านหนึ่ง เหตุผลทางเศรษฐกิจของตัวชี้วัดของบทความเหล่านี้เป็นขั้นตอนที่ซับซ้อนอิสระในการวางแผนโดยใช้วิธีการต่างๆ แผนทางการเงินขององค์กร EP มีรูปแบบของงบดุลซึ่งเชื่อมโยงแหล่งที่มาของรายได้เงินสดและทิศทางของค่าใช้จ่าย

การใช้วิธีสมดุลในการวางแผนกิจกรรมของอุตสาหกรรมร้านอาหารทำให้สามารถเชื่อมโยงผลผลิตและปริมาณการค้ากับแหล่งอาหารได้โดยตรง เมื่อทราบสูตรของยอดดุลผลิตภัณฑ์ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบ การจัดหาวัตถุดิบและสินค้าสามารถกำหนดได้ดังนี้

P \u003d P + E + Zk - Zn,

ที่ไหน พี- การรับวัตถุดิบและสินค้า

R- การบริโภควัตถุดิบและสินค้า

อี- ลดลงตามธรรมชาติภายในช่วงปกติ

Zk- สต็อควัตถุดิบและสินค้า ณ สิ้นงวด

สังกะสี- สต็อควัตถุดิบและสินค้าต้นงวด

ใช้การวางแผนด้วย วิธีการเชิงบรรทัดฐานซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้มาตรฐานทางเทคนิคและเศรษฐกิจในการคำนวณตัวชี้วัดของแผน ซึ่งช่วยให้คุณปรับมูลค่าของตัวชี้วัดเหล่านี้ได้ ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจแสดงถึงการใช้วัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงินอย่างมีเหตุผล สิ่งเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการใช้บรรทัดฐานและมาตรฐานทางวิทยาศาสตร์ที่ก้าวหน้าสำหรับการใช้จ่ายทรัพยากรบางประเภทต่อหน่วยบริการหรือหน่วยการผลิต บรรทัดฐานและมาตรฐานที่ใช้ในการวางแผนไม่ถาวร วิธีนี้ใช้เมื่อวางแผนต้นทุนขององค์กร ในกรณีนี้ จะใช้อัตราการใช้ไฟฟ้า อัตราค่าเสื่อมราคา อัตราความปลอดภัย MBP ฯลฯ การวางแผนจำนวนพนักงานเป็นไปตามมาตรฐานการบริการ มาตรฐานการผลิต

การวางแผนใช้ต่างๆ สร้างดัชนีซึ่งเป็นการดำเนินการชำระเงินบางอย่างตามการใช้การพึ่งพาที่มีอยู่ระหว่างดัชนีบางตัว ตามกฎแล้ว โครงสร้างดัชนีจะสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างดัชนีทั้งสาม เมื่อทราบธรรมชาติของความสัมพันธ์นี้แล้ว ดัชนีสองดัชนีสามารถใช้เพื่อค้นหาดัชนีที่สามได้ ในการปฏิบัติการวางแผน มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย วิธีคำนวณและวิเคราะห์ซึ่งอยู่ในความจริงที่ว่าเมื่อมีการพัฒนาแผนปรากฏการณ์และกระบวนการทางเศรษฐกิจจะได้รับการศึกษาโดยการวิเคราะห์แต่ละส่วน การวิเคราะห์ช่วยให้คุณสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้และโครงร่างการเปลี่ยนแปลงในแผนตามทรัพยากรที่มีอยู่

แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์- การแสดงออกของความจำเป็นในกระบวนการภายใต้การศึกษาในรูปแบบทางคณิตศาสตร์ (ในรูปแบบของสมการ, อสมการ, ระบบของพวกเขา). โมเดลควรแสดงสิ่งสำคัญ - ความสม่ำเสมอและความสัมพันธ์หลัก ปัจจัยชี้ขาดและเงื่อนไข

บทสรุปในบทแรก

เมื่อสรุปในบทแรก ควรสังเกตว่าการวางแผนใช้พื้นที่หลักในการจัดการ รวบรวมจุดเริ่มต้นของกระบวนการทั้งหมดในการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร กระบวนการวางแผนในองค์กรแบ่งออกเป็นเก้าขั้นตอนหลัก การตัดสินใจครั้งแรกและมีความรับผิดชอบมากที่สุดในการวางแผนคือการเลือกภารกิจและเป้าหมายขององค์กร ภารกิจนี้เข้าใจว่าเป็นคำแถลงที่เปิดเผยความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรซึ่งมีความแตกต่างระหว่างองค์กรนี้กับองค์กรที่คล้ายกัน เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์หลักของบริษัท การกำหนดเป้าหมายของบริษัทมาจากการประเมินศักยภาพของบริษัทและการจัดหาทรัพยากรที่เหมาะสม ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือระบบของแผน แผนประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ต้องทำเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบการวางแผนในร้านกาแฟ "ปลาทอง"

2.1 ลักษณะวิสาหกิจ

องค์กรที่พิจารณาในหลักสูตรนี้คือ ร้านกาแฟ "ปลาทอง" (ระดับการใช้งาน)

องค์กรเป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจอิสระที่สร้างขึ้นเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ ปฏิบัติงาน และให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมและสร้างรายได้

องค์กรดำเนินกิจกรรมตามกฎบัตรเอกสารส่วนประกอบและกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

องค์กรดำเนินกิจกรรมอย่างอิสระ จำหน่ายผลิตภัณฑ์ กำไร ที่เหลืออยู่หลังจากชำระภาษีและการชำระเงินบังคับอื่น ๆ

ประเภทกิจการ - การขายปลีก การจัดบริการอาหารสาธารณะ

องค์กรทำธุรกรรม (ข้อตกลง, สัญญา) กับองค์กรหลายแห่งในเมือง Perm และภูมิภาคเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์อาหาร องค์กรสามารถซื้อสินค้าจากกฎหมายรัสเซียต่างๆและ บุคคล. แหล่งที่มาของการก่อตัวของผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กรคือกำไร, ค่าเสื่อมราคา, เงินทุนของการจัดหาเงินทุนเป้าหมาย

กองทุนต่อไปนี้ได้ถูกสร้างขึ้นที่องค์กร: กฎหมาย การพัฒนาสังคม ทุนสำรองและกองทุนอื่น ๆ ที่มีวัตถุประสงค์ทั่วไปและพิเศษ องค์กรมีงบดุลอิสระซึ่งสะท้อนถึงคุณสมบัติ ทรัพย์สินขององค์กรประกอบด้วยสินทรัพย์ถาวรและหมุนเวียนตลอดจนสินทรัพย์วัสดุและการเงินอื่น ๆ

การจัดการขององค์กรดำเนินการโดยเจ้าของซึ่งเป็นผู้อำนวยการขององค์กร ผู้อำนวยการกำหนดโครงสร้างการจัดการขององค์กรอย่างอิสระและจัดตั้งพนักงาน

องค์กรรับรองค่าจ้างขั้นต่ำสภาพการทำงานและมาตรการคุ้มครองทางสังคมสำหรับพนักงานตามกฎหมาย ค่าจ้างลูกจ้างในสถานประกอบการกำหนดตามตารางการรับพนักงาน

บริษัทดูแลด้านบัญชีและ การรายงานทางสถิติในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินของ Golden Fish cafe มีข้อมูลดังต่อไปนี้:

ในปี 2551 มูลค่าการซื้อขายของ บริษัท สูงถึง 3,105.2 ล้านรูเบิล และเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2550 ถึง 18.5% ในการหมุนเวียนขององค์กร ส่วนแบ่งที่โดดเด่นจะถูกครอบครองโดยผลิตภัณฑ์อาหาร ดังนั้นในปี 2551 ส่วนแบ่งของพวกเขาในการหมุนเวียนขององค์กรมีจำนวนมากกว่า 90% ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหาร (ผลิตภัณฑ์ยาสูบ, สิ่งพิมพ์) คิดเป็นเพียง 6% ของมูลค่าการซื้อขายทั้งหมด ในบรรดาผลิตภัณฑ์อาหาร ผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์ สลัด เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ฯลฯ มียอดขายสูงสุด

Cafe "Zolotaya Rybka" มีความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับซัพพลายเออร์จำนวนมากโดยเฉพาะกับโรงงานบรรจุเนื้อสัตว์ Perm, Berezniki และ Kungur, เบเกอรี่, OJSC "โรงงานนมดัด", OJSC "โรงงานแปรรูปอาหารดัด" ฯลฯ รวมจากสิ่งเหล่านี้และอื่น ๆ รัฐวิสาหกิจในปี 2551 องค์กรได้รับสินค้า 3170 ล้านรูเบิล ปริมาณทรัพยากรสินค้าโภคภัณฑ์เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2550 19.3% หรือ 513.0 ล้านรูเบิล

ในปี 2551 มีการซื้อผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรมูลค่า 510 ล้านรูเบิลซึ่งคิดเป็น 15% ของมูลค่าการซื้อขายรวมขององค์กรรวมถึงเนื้อสัตว์ - 25 ตันผัก - 7 ตันแป้ง - 146 ตัน

เวลาเฉลี่ยในการขายสินค้าในปี 2551 คือ 32 วัน เมื่อเทียบกับปี 2550 การหมุนเวียนของเงินทุนที่ลงทุนในสินค้าคงคลังชะลอตัวลงหนึ่งวัน (2007 - 31 วัน) สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อสภาพทางการเงินขององค์กรที่ถดถอยเนื่องจากการชะลอตัวของการหมุนเวียนของสินค้าทำให้เกิดต้นทุนที่ไม่ลงตัวและผลกำไรลดลง

การชะลอตัวของการหมุนเวียนของสินค้าได้รับผลกระทบจากความสมดุลของสินค้าในองค์กรที่เพิ่มขึ้นในช่วงต้นและสิ้นปี 2551 หากต้นปีจำนวนยอดคงเหลือเพิ่มขึ้น 33.8 ล้านรูเบิลจากนั้นสิ้นปี - เพิ่มขึ้น 63.1 ล้านรูเบิล การเพิ่มความสมดุลของสินค้าในองค์กรช่วยลดความปลอดภัยของมูลค่าการซื้อขายปลีกด้วยทรัพยากรสินค้าโภคภัณฑ์

รายการแบบง่ายของผลิตภัณฑ์ที่ขายโดยองค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 1 ช่วงของผลิตภัณฑ์สำหรับแต่ละประเภทมีตั้งแต่ 5 ถึง 15 รายการ ร้านกาแฟ "ปลาทอง" มีการซื้อขายสินค้าหลากหลายตามธรรมเนียม

ตารางที่ 1

กลุ่มสินค้าที่จำหน่ายโดยคาเฟ่ "ปลาทอง"

	ชื่อผลิตภัณฑ์	หน่วยผลิตภัณฑ์	(ในรูเบิล)
	กาแฟจากเมล็ดกาแฟบดสด
	กาแฟคาปูชิโน่
	ไอศกรีม
	มิลค์เชค
	เค้ก
	แซนวิช
	อาหารจานร้อน
	เมนูของหวาน
	ขาย่าง
	เกี๊ยว
		ส่วน (3 ชิ้น)
	แชมเปญ

สถานะการพัฒนาและการใช้วัสดุและฐานทางเทคนิคขององค์กรมีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนามูลค่าการซื้อขายของร้าน Golden Fish ในปีพ.ศ. 2551 โรงอาหารได้ถูกสร้างขึ้นใหม่ ผลจากการลดขนาดห้องเอนกประสงค์และห้องเก็บของ ทำให้ห้องรับประทานอาหารมีการปรับปรุงพื้นที่เพิ่มขึ้นอีก 20 ตร.ม. เมตร พื้นที่ใช้สอย. ในปี 2551 พื้นที่ใช้สอยรวม 420 ตร.ม. ม. รวมพื้นที่ห้องอาหาร - 250 ตร.ว. ห้องรับประทานอาหารและห้องเก็บของขององค์กรมีอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​เครื่องคิดเงิน เครื่องชั่งอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ

ประสิทธิภาพของการใช้วัสดุและฐานทางเทคนิคขององค์กรนั้นโดดเด่นด้วยปริมาณการค้าต่อ 1 ตารางกิโลเมตร ม. พื้นที่ใช้สอย. ตัวเลขนี้มีจำนวน 7.8 ล้านรูเบิลในปี 2551 และในปี 2550 เท่ากับ 6.6 ล้านรูเบิล

การใช้วัสดุและฐานทางเทคนิคของการค้าเกี่ยวข้องโดยตรงกับรูปแบบการดำเนินงานขององค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับกะการทำงานเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของวันทำการเวลาอาหารกลางวัน วันหยุดวันหยุดสุดสัปดาห์และวันสุขาภิบาล บริษัทเปิดทำการตั้งแต่ 8 ถึง 24 ชั่วโมง

บริษัทมีพนักงาน 28 คน โดย 21 คนเป็นพนักงานเสิร์ฟ สัดส่วนของพนักงานเสิร์ฟในจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กรคือ 75% เมื่อเทียบกับปีที่แล้วอัตราส่วนระหว่างจำนวนพนักงานเสิร์ฟและพนักงานธุรการได้เปลี่ยนไปเพื่อสนับสนุนพนักงานเสิร์ฟ (74% ในปี 2544) เพิ่มประสิทธิภาพของบริกร หากในปี 2550 พนักงานเสิร์ฟคนหนึ่งคิดเป็น 131.0 ล้านรูเบิล มูลค่าการซื้อขายจากนั้นในปี 2551 - 142.0 ล้านรูเบิล เนื่องจากประสิทธิภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 73.3% ของปริมาณการค้าทั้งหมดจึงได้รับและเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของจำนวนพนักงานเสิร์ฟ (ปัจจัยที่กว้างขวาง) - 26.7%

บริษัทให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการดำเนินการตามระบอบการออมทรัพย์ ระดับของต้นทุนการจัดจำหน่ายในปี 2551 มีจำนวน 16.75% ของมูลค่าการซื้อขาย เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว มูลค่าการซื้อขายลดลง 0.22% (2007 - 16.97%) ซึ่งทำให้สามารถทำกำไรได้มากขึ้น 7.0 ล้านรูเบิล ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่าย (ค่าใช้จ่ายในการขาย) จะกระจายไปยังยอดคงเหลือของสินค้าและการขายตามสัดส่วนของราคาซื้อของสินค้า

รายได้ของบริษัทจากส่วนเพิ่มการค้าที่รับรู้และรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการอื่น ๆ คิดเป็น 19.88% ของมูลค่าการซื้อขาย จากระดับต้นทุนการจัดจำหน่ายในปัจจุบัน (16.75% ของมูลค่าการซื้อขาย) ทำให้บริษัทมีผลกำไร 2.85% ของมูลค่าการซื้อขาย ในปี 2551 องค์กรได้รับผลกำไร 88.5 ล้านรูเบิล การเพิ่มขึ้นนั้นได้รับอิทธิพลจากการเติบโตของปริมาณการค้า การเติบโตของความสามารถในการทำกำไรขององค์กร และการลดลงในระดับของต้นทุนการจัดจำหน่ายสำหรับองค์กร

ตามงบดุลของ บริษัท ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 ทรัพย์สินของร้านกาแฟ Zolotaya Rybka มีจำนวน 442.9 ล้านรูเบิล ณ สิ้นปี ในระหว่างปีพวกเขาเพิ่มขึ้น 140.9 ล้านรูเบิล

การเพิ่มขึ้นของงบดุลบ่งบอกถึงการขยายตัวของมูลค่าการซื้อขายทางเศรษฐกิจ ปริมาณกิจกรรมการซื้อขาย การเพิ่มขึ้นนี้ส่วนใหญ่เกิดจากการเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์หมุนเวียน 108.6 ล้านรูเบิล อสังหาริมทรัพย์เพิ่มขึ้นทุกปี 32.3 ล้านรูเบิล

ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 ร้านกาแฟ Zolotaya Rybka ไม่มีการสูญเสีย (ส่วนที่ III ของสินทรัพย์งบดุล)

คาเฟ่ Zolotaya Rybka ได้พัฒนานโยบายมาร์กอัป: สำหรับโรงเรียนอนุบาล มาร์กอัป 20% โรงอาหารของโรงเรียนมัธยมศึกษาสูงสุด 45% ขึ้นอยู่กับมูลค่าการซื้อขายที่ได้รับและมาร์กอัป% เฉลี่ยรายได้ขององค์กรจะถูกกำหนดซึ่งเป็นเงินที่ได้รับจากการขาย

เมื่อต้นปี คาเฟ่ "Zolotaya Rybka" ประสบปัญหาการขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียนของตัวเอง แต่จากผลของมาตรการในการระดมทุน ทำให้มีเงินหมุนเวียนเกินดุลและ 39.4 ล้านรูเบิล สิ่งนี้สร้างเงื่อนไขสำหรับการชำระคืนเงินกู้ธนาคารก่อนกำหนด

ความสามารถของ Golden Fish cafe ในการชำระภาระผูกพันในเวลาที่เหมาะสมนั้นโดดเด่นด้วยสภาพคล่อง จากข้อมูลของบริษัท อาจกล่าวได้ว่างบดุล ณ สิ้นปีนั้นเป็นสภาพคล่อง เนื่องจากแต่ละกลุ่มสินทรัพย์ครอบคลุมกลุ่มของหนี้สินแฝงของบริษัทที่เทียบเคียงได้ บริษัทเป็นตัวทำละลายและน่าเชื่อถือ

2.2 ลักษณะระบบการวางแผนของร้านกาแฟ "ปลาทอง"

Cafe "Zolotaya Rybka" ดำเนินธุรกิจค้าปลีกและจัดเลี้ยง ในร้านกาแฟ "ปลาทอง" มีแผนทุกปี

ดังนั้น จุดเน้นอยู่ที่การวางแผนระยะสั้น และไม่ค่อยให้ความสนใจกับการวางแผนระยะยาวและระยะกลาง ปัญหาการวางแผนในองค์กรได้รับการแก้ไขร่วมกันในการประชุมแผนกโครงสร้างทั้งหมดที่นำโดยผู้อำนวยการร้านกาแฟ Zolotaya Rybka

อดีตผู้อำนวยการร้านกาแฟ Zolotaya Rybka เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของงานเชิงกลยุทธ์หลักในองค์กร ก่อนหน้านั้นเขารับผิดชอบการจัดการปัญหาด้านปฏิบัติการ

แต่ด้วยเหตุนี้จึงไม่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในร้านกาแฟ Zolotaya Rybka แม้ว่าจะมีความจำเป็นเนื่องจากมีโอกาสบางอย่างสำหรับบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ให้โอกาสสำหรับการพัฒนาต่อไป การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาที่อาจพบในองค์กรในระยะที่จะมาถึง และบนพื้นฐานนี้เพื่อพัฒนาตัวชี้วัดของการพัฒนาองค์กรสำหรับระยะเวลาการวางแผน วิธีนี้ใช้ได้กับคาเฟ่ปลาทองมากที่สุด จุดอ่อนของร้านกาแฟที่จะกล่าวถึงในคราวต่อไปก็คือการขาดการวิจัยทางการตลาดและโครงการส่งเสริมสินค้าที่อ่อนแอ กล่าวคือ แผนกลยุทธ์จะกำหนดทิศทางของกิจกรรมขององค์กรและช่วยให้เข้าใจโครงสร้างการตลาดได้ดีขึ้น การวิจัย กระบวนการวิจัยลูกค้า การวางแผนผลิตภัณฑ์ การส่งเสริมการขาย และการตลาด ตลอดจนการวางแผนราคา

นอกจากนี้ จากประสบการณ์ในอดีตของร้าน Golden Fish cafe องค์กรได้เผชิญกับปัจจัยที่คาดเดาไม่ได้มากมาย ซึ่งจำเป็นต้องละทิ้งระบบการวางแผนที่เข้มงวดและการเปลี่ยนไปใช้ระบบที่ยืดหยุ่นของกิจกรรม การดำเนินการตามเส้นทางดังกล่าวเป็นไปได้ด้วยการพัฒนากลยุทธ์กิจกรรมขององค์กร ซึ่งกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก ทรัพยากรและการสนับสนุนทางการเงิน วิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายและการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่

2.3 การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในของร้านกาแฟ "ปลาทอง"

การศึกษาปัจจัยแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมทั่วไปที่อยู่ในความสนใจขององค์กรใดๆ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่บริษัทสามารถไว้วางใจได้ในการดิ้นรนแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น กำหนดภารกิจได้ถูกต้องมากขึ้น กล่าวคือ กำหนดความหมายและทิศทางของบริษัท

เพื่อการวิเคราะห์ที่สมบูรณ์ของสภาพแวดล้อมภายในของร้าน Golden Fish นั้น จำเป็นต้องสำรวจพื้นที่การทำงานห้าด้าน:

1. การเงิน - การใช้และการเคลื่อนไหว ทรัพยากรทางการเงินภายในบริษัทสร้างความมั่นใจในการทำกำไร

2. การผลิต - ครอบคลุมการให้บริการ การวิจัยและพัฒนาโปรแกรมใหม่

3. บุคลากร - ครอบคลุมกระบวนการ: ปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการและพนักงาน การจ้างงาน การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง การประเมินผลงาน การกระตุ้นแรงงาน

4. การตลาด - ประเมินการทำงานของฝ่ายการตลาด วิเคราะห์ โปรแกรมเพื่อส่งเสริมการบริการของบริษัท

5. ภาพลักษณ์และวัฒนธรรมของบริษัท คือ ขนบธรรมเนียมประเพณี กฎเกณฑ์ความประพฤติในบริษัท การดูแลภาพลักษณ์ของบริษัทในสายตาบุคคลภายนอกทำให้เกิดบริการ การทำงานระยะยาว และคุณภาพการบริการลูกค้า

ในปี 2552 มีการตัดสินใจเพิ่มทุนจดทะเบียนของร้านกาแฟ Zolotaya Rybka เป็น 30 ล้านรูเบิล

Cafe "Zolotaya Rybka" เป็นที่น่าสนใจสำหรับการลงทุน บริษัทมีอสังหาริมทรัพย์หลักทรัพย์ และข้อโต้แย้งที่หนักใจที่สุดคือโอกาสสำหรับร้านกาแฟ Zolotaya Rybka ในตลาดจัดเลี้ยง

แผนกความเสี่ยงทางการเงินได้ถูกสร้างขึ้นในร้านกาแฟ Zolotaya Rybka ซึ่งพนักงานได้ทำข้อตกลงกับองค์กรการค้าแล้ว ร้านค้าเหล่านี้พร้อมขายอาหาร ผลิตภัณฑ์แอลกอฮอล์ ฯลฯ

ปัญหาทั้งหมดได้รับการแก้ไขร่วมกัน ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นของเขาและความคิดเห็นของเขาจะน่าสนใจสำหรับทุกคน ดังนั้นทุกคนจึงรู้สึกเหมือนเป็นปัจเจก ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทมีโอกาสเติบโตอย่างมืออาชีพ แต่มันขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลความคิดริเริ่ม

ทีมงานหลักก่อตั้งขึ้นเมื่อก่อตั้งบริษัท คนสี่คนที่ยืนอยู่ที่จุดกำเนิดยังคงทำงานที่นี่ ส่วนที่เหลือได้รับคัดเลือกตามคำแนะนำ พนักงานต้องสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจ มีชื่อเสียงที่ไร้ที่ติ

จนถึงปัจจุบัน มีสองทางเลือกสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมในร้านกาแฟ Zolotaya Rybka: วิธีแรกคือการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จที่ทำงานในด้านอื่น ๆ อีกทางเลือกหนึ่งคือการมองอย่างใกล้ชิดนักเรียนที่เรียนเพื่อเชี่ยวชาญใน "การทำอาหาร" วิธีนี้ใช้เวลานานกว่าแต่ก็มีประสิทธิภาพมากกว่า

การตลาด.

คาเฟ่ "Zolotaya Rybka" พัฒนาขึ้นเช่นเดียวกับองค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะทั้งหมดจนถึงปี 1997 เมื่อการสำแดงทั้งหมดของวิกฤตภายในนั้นชัดเจน การลงทุนขนาดใหญ่เท่านั้นที่สามารถช่วยบริษัทได้: ในด้านการศึกษาของบุคลากร การสร้างระบบการจัดการและการบริการด้านการตลาด การประชาสัมพันธ์ และการโฆษณา การตัดสินใจเรื่องนี้โดยขาดเงินทุนอย่างเฉียบพลันเป็นขั้นตอนที่ยาก

วันนี้หนึ่งในคุณสมบัติของคาเฟ่ "ปลาทอง" ทำงานร่วมกับลูกค้าจำนวนมาก Cafe "Zolotaya Rybka" พยายามแจ้งให้ประชาชนทราบเกี่ยวกับกิจกรรมของ บริษัท เป็นประจำ

ยังจำแนกตามปัจจัยภายใน ได้แก่ ที่การบริหารงานของ Golden Fish cafe มีอิทธิพลอย่างมาก เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุด จำเป็นต้องกำหนดนโยบายการกำหนดราคา กล่าวคือ สามประเด็นหลักที่ส่งผลต่อนโยบายการกำหนดราคา

1. ระดับราคาซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ สมาคมการค้าขนาดใหญ่สามารถได้ส่วนลดการค้าส่งที่มีนัยสำคัญ และได้รับสิทธิประโยชน์มากมายเกี่ยวกับข้อกำหนดและเงื่อนไขในการส่งมอบสินค้า สิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกัน ส่งผลให้ราคาขายปลีกลดลง และใช้เป็น องค์ประกอบในการสร้างรายได้รวม

ระดับราคาซื้อมักจะผันผวนภายในช่วงที่กำหนดและกำหนดโดยผู้ผลิต

2. ระดับราคาขายสินค้า สถานประกอบการค้ามักจะกำหนดราคาขายปลีกแตกต่างกันสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่ม ขึ้นอยู่กับสภาวะของความต้องการ ระดับของต้นทุนการจัดจำหน่าย และอื่นๆ จำนวนอื่นๆ

3. ปริมาณการขายสินค้าเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักที่มีอิทธิพลต่อนโยบายการกำหนดราคา เนื่องจากทำให้สามารถรับส่วนลดที่จับต้องได้

ให้เราพิจารณาโดยสังเขปเกี่ยวกับปัจจัยภายในอื่น ๆ เช่น บริการเพิ่มเติมสำหรับผู้มาเยี่ยมในร้านกาแฟ Zolotaya Rybka ซึ่งรวมถึงอุปกรณ์เชิงพาณิชย์ที่ทันสมัยทั้งหมดที่ขัดแย้งกันอย่างที่เห็น ตั้งแต่ความปลอดภัยและการเฝ้าระวัง ระบบ, เครื่องบันทึกเงินสดและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ ทั้งหมดที่ออกแบบมาเพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการซื้อขาย เพื่อ "ฟรี" ถุงช้อปปิ้งและที่จอดรถในร่ม ทั้งหมดข้างต้นส่งผลต่อมูลค่าของส่วนต่างทางการค้า ดังนั้นควรดำเนินการตามขั้นตอนเหล่านี้หลังจากการศึกษาอย่างละเอียดและการคำนวณอย่างรอบคอบแล้วเท่านั้น

ปัญหาของบุคลากรที่ทำงานกับบุคลากร การคัดเลือก การฝึกอบรม แรงจูงใจในการเลื่อนตำแหน่ง ได้รับการแก้ไขใน Golden Fish cafe เป็นรายบุคคล ตามความรู้และประสบการณ์ของผู้จัดการ

ความต้องการ เทคโนโลยีสมัยใหม่การขายในสาขาการจัดเลี้ยงจะเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความรู้ด้านโลจิสติกส์ วิทยาศาสตร์ของการเคลื่อนย้ายสินทรัพย์วัสดุ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการขนส่งและการใช้พื้นที่ค้าปลีกและคลังสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ

คำไม่กี่คำเกี่ยวกับการโฆษณา - กลไกของการค้า โฆษณาที่มีความสามารถและมีการจัดการอย่างดีซึ่งใช้ในการออกแบบห้องอาหารและ (หรือ) ที่ส่งเสียงในเครือข่ายวิทยุภายในของร้านกาแฟ Zolotaya Rybka สามารถดึงดูดความสนใจของผู้มาเยี่ยมชมอาหารใหม่หรืออาหารที่ไม่คุ้นเคย

หนึ่งในปัจจัยหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพของคาเฟ่ Zolotaya Rybka และมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้นคือช่วงของอาหารในเมนู การแบ่งประเภทของคาเฟ่ Zolotaya Rybka สามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อระดับการขายอาหาร ความหลากหลายของอาหารสามารถตอบสนองคำขอที่ไม่คาดคิดที่สุดของผู้เข้าชมได้ อย่างไรก็ตาม การขยายขอบเขตอย่างไม่ยุติธรรมอาจนำไปสู่การตกตะกอนของผลิตภัณฑ์ในร้านกาแฟ การหมุนเวียนของเงินทุนลดลง หรือแม้แต่การ "หยุด" ของเงิน

ปัจจัยที่ไม่น่าพอใจประการที่สองของร้านกาแฟ Golden Fish คือในช่วงชั่วโมงเร่งด่วนที่เกินความจุของร้านกาแฟ การเข้าคิวไม่เพียงแค่ที่จุดเก็บเงินเท่านั้น แต่ยังอยู่ที่ประตูร้านกาแฟด้วย นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จานจะไม่พร้อมขายชั่วคราว ไม่ใช่เพราะไม่ได้อยู่ในร้านกาแฟ แต่เนื่องจากพื้นที่จำกัดไม่อนุญาตให้จัดวางรายการทั้งหมดในปริมาณที่ต้องการ โดยปกติในตอนเช้าจะมีปัญหาการขาดแคลนสินค้าราคาถูกและในตอนเย็น - สินค้าราคาแพงกว่า

การไม่มีจานอยู่ในเมนูถือเป็นการสูญเสียผลกำไรและเป็นองค์ประกอบของความไม่พอใจของผู้มาเยี่ยมเยียน

2.4 การศึกษาปัจจัยแวดล้อม คาเฟ่ "ปลาทอง"

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นกระบวนการที่จำเป็น โดยเมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ ปัจจัยภายนอกสามารถควบคุมได้ เพื่อกำหนดความเป็นไปได้ของการเติบโตของบริษัทหรือภัยคุกคามต่อมัน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาว่าบริษัทสามารถวางใจได้อะไรหากดำเนินการได้สำเร็จ และจะมีภาวะแทรกซ้อนใดบ้างที่สามารถรอได้หากไม่สามารถหลีกเลี่ยงการโจมตีเชิงลบที่สิ่งแวดล้อมสามารถนำเสนอได้ทันเวลา

คาเฟ่ "ปลาทอง" มีลูกค้าวีไอพี เหล่านี้คือผู้ที่ไว้วางใจบริษัทและเป็นลูกค้าประจำมาหลายปี

คู่แข่ง

สำหรับราคาในคาเฟ่ Zolotaya Rybka พวกเขาอยู่ในกลุ่มที่ต่ำที่สุด แต่ค่อนข้างสามารถแข่งขันได้เนื่องจากคุณภาพการบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า บริการของร้านกาแฟ "ปลาทอง" on ช่วงเวลานี้ใช้โดยชาว Perm และ Perm Territory มากกว่า 25,000 คน ปริมาณค่อนข้างใหญ่และไม่ใช่ทุก บริษัท ที่สามารถอวดลูกค้าจำนวนมากได้

ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม

Cafe "Zolotaya Rybka" ยึดมั่นในนโยบายของธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม ตามเนื้อผ้า บริษัท ให้การสนับสนุนและการกุศลแก่โครงการที่มีความสำคัญทางสังคม

Cafe "Zolotaya Rybka" มีอิทธิพลต่อปัจจัยภายนอกในระดับเล็กน้อย

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปัจจัยดังกล่าวรวมถึงเผด็จการในส่วนของผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ผลิตภัณฑ์อาหารรายใหญ่ การกำหนดเงื่อนไขทั้งในแง่ของราคาตลอดจนในแง่ของการแบ่งประเภทและเงื่อนไขการจัดส่ง เฉพาะห่วงโซ่อาหารขนาดใหญ่ที่มีศูนย์กระจายสินค้าของตนเองเท่านั้นที่สามารถต้านทานเผด็จการดังกล่าวได้ ผู้เข้าร่วมตลาดอื่น ๆ ทั้งหมดต้องยอมรับเงื่อนไขที่ตั้งไว้อย่างสุภาพ พฤติกรรมนี้ซึ่งเลือกโดยผู้ผลิตนั้นเกิดจากกลยุทธ์ทางการตลาดที่เลือก โดยอิงจากเทคโนโลยีที่ใช้และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ผู้ผลิตเผชิญอยู่

ที่สอง ปัจจัยภายนอกคาเฟ่ "Zolotaya Rybka" สามารถเรียกได้ว่าเป็นคู่แข่ง - องค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะที่มีพื้นที่บริการส่วนกลางพร้อมร้านกาแฟ เป็นไปได้ที่จะโน้มน้าวคู่แข่งภายใต้เงื่อนไขของความเหนือกว่าอย่างมีนัยสำคัญทั้งในแง่ของการหมุนเวียนและการจัดหาผู้เข้าชม คุณภาพดีที่สุดและข้อกำหนดในการให้บริการในราคาที่ดีที่สุด

ต่อไปเป็นเรื่องกฎหมาย ในอีกด้านหนึ่ง มีการออกกฎหมายจำนวนมากที่ควบคุมกิจกรรมของผู้เข้าร่วมในตลาดการจัดเลี้ยงสาธารณะ และในทางกลับกัน การไม่มี "กฎหมายว่าด้วยการค้า" ส่วนใหญ่ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในการทำงานของโกลเด้น คาเฟ่ปลา.

2.5 การวิเคราะห์ SWOT เป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก ในขั้นตอนนี้ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการจะเปรียบเทียบผลการวิเคราะห์ภายนอกกับโปรไฟล์ขององค์กร เพื่อดูว่ามีจุดแข็งและจุดอ่อนใดบ้าง โอกาสและภัยคุกคามที่สัมพันธ์กันเกิดขึ้นกับธุรกิจอย่างไร

เมทริกซ์-SWOT.

หลังจากวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ Golden Fish cafe แล้ว คุณสามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมได้ ลักษณะเหล่านี้จะถูกป้อนลงในฟิลด์ "จุดแข็งขององค์กร" และในฟิลด์ "จุดอ่อนขององค์กร" หลังจากศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทแล้ว คุณสามารถสร้างรายการอันตรายและโอกาสที่อาจเผชิญได้ ข้อมูลเหล่านี้จะถูกป้อนลงในฟิลด์ "โอกาสด้านสิ่งแวดล้อม" และ "ภัยคุกคามด้านสิ่งแวดล้อม" หลังจากรวบรวมรายการจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท รวมทั้งภัยคุกคามและโอกาสแล้ว ขั้นตอนของการเชื่อมโยงระหว่างกันจะมาถึง ในการสร้างลิงก์เหล่านี้ จะมีการคอมไพล์เมทริกซ์ SWOT (ตารางที่ 2)

มาร่วมกันสร้าง "ความแข็งแกร่ง - โอกาส" "ความแข็งแกร่ง - ภัยคุกคาม" "จุดอ่อน - โอกาส" และ "จุดอ่อน - ภัยคุกคาม" ซึ่งควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมองค์กร

ตารางที่ 2

เมทริกซ์-SWOT

	ความเป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมภายนอก	ภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก
	1. ทำงานกับนิติบุคคล บุคคล; 2. ไม่มีความขัดแย้งกับหน่วยงานท้องถิ่น 3. ความร่วมมือกับองค์กรอื่นๆ	1. การแข่งขันจากสถานประกอบการจัดเลี้ยงในท้องถิ่น 2. ความไม่แน่นอนของกฎหมายการค้า 3. วิกฤตเศรษฐกิจ 4. การลดความสามารถในการละลายของประชากร
จุดแข็งขององค์กร: 1. บริการที่หลากหลาย 2. บริการลูกค้าเกือบตลอดเวลา 3. การพัฒนาอาหารจานใหม่ 4. ความรู้ของผู้อำนวยการด้านการเงินและการธนาคาร	3-1 ออกไปยัง ตลาดใหม่ด้วยเมนูใหม่จะเพิ่มจำนวนลูกค้า 2-3 สรุปข้อตกลงความร่วมมือกับองค์กรในเมืองอื่น	4-4 การพัฒนาลำดับการกระทำที่สามารถลดผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจ 3-1 เติมเต็มรายการบริการด้วยเมนูและราคาใหม่
จุดอ่อนขององค์กร: 1. ครอบคลุมพื้นที่ขนาดเล็ก 2. โครงการส่งเสริมสินค้าที่อ่อนแอ 3. พนักงาน - ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกฝนใหม่ในด้านอื่น ๆ 4. ขาดการวิจัยตลาด	4-5 การพัฒนาโครงการวิจัยการตลาดโดยอาศัยการยืมประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น 1-2 การขยายอาณาเขตโดยการซื้อกิจการจัดเลี้ยงขนาดเล็กในท้องถิ่น	1-1 ปรับปรุงโครงการส่งเสริมสินค้าและบริการ 3-1 การปรับปรุงคุณสมบัติพนักงานอย่างต่อเนื่องการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดเลี้ยงสาธารณะ

ในแต่ละฟิลด์ของเมทริกซ์ SWOT จำเป็นต้องเลือกชุดค่าผสมเหล่านั้นที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมองค์กร สำหรับคู่เงินที่ได้รับการคัดเลือกจากช่อง "Strength and Opportunity" ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้จุดแข็งของบริษัทเพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากโอกาสทางการขายที่ปรากฏในสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับคู่รักที่พบว่าตัวเองอยู่ในสนาม "จุดอ่อนและโอกาส" ควรสร้างกลยุทธ์ในลักษณะที่เนื่องจากโอกาสที่ปรากฏ พวกเขาพยายามที่จะเอาชนะจุดอ่อนในองค์กร หากทั้งคู่อยู่ในฟิลด์ Power and Threat กลยุทธ์ควรเกี่ยวข้องกับการใช้อำนาจขององค์กรเพื่อกำจัดภัยคุกคาม สุดท้าย สำหรับคู่รักในด้าน "จุดอ่อนและภัยคุกคาม" องค์กรต้องพัฒนากลยุทธ์ที่จะยอมให้มันกำจัดจุดอ่อนและพยายามป้องกันภัยคุกคามที่ปรากฏขึ้น

บทสรุปในบทที่สอง

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของร้านกาแฟ "Golden Fish" ทำให้สามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมได้

ควรสังเกตว่า จุดแข็งกิจกรรมของร้านกาแฟ "Zolotaya Rybka" ทำให้สามารถแข่งขันได้และอนุญาตให้ครองตำแหน่งผู้นำในกลุ่มธุรกิจจัดเลี้ยงระดับ Perm เนื่องจากตลาดบริการจัดเลี้ยงมีการเติบโตและคาดเดาไม่ได้ (เนื่องจากกฎหมายผันผวน) คาเฟ่ปลาทองจึงมีโอกาสพัฒนาและเปิดตัวเมนูใหม่ๆ กำไรดี. แต่บริษัทก็มีจุดอ่อนเช่นกัน ซึ่งรวมถึงนโยบายที่อ่อนแอในการส่งเสริมสินค้าและบริการ ความเป็นมืออาชีพของพนักงานในระดับต่ำ และความครอบคลุมพื้นที่เพียงเล็กน้อย

ดังนั้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของร้านกาแฟ "ปลาทอง" ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการพัฒนาระบบของมาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนกิจกรรมขององค์กรที่จะเน้นในบทที่สามของงานหลักสูตร

บทที่ 3

3.1 กำหนดภารกิจและเป้าหมาย

การพัฒนาภารกิจของบริษัทเป็นขั้นตอนแรกในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร องค์กรมีอยู่เพื่อให้บรรลุบางสิ่งบางอย่างภายในสภาพแวดล้อมของตน วัตถุประสงค์หรือภารกิจเฉพาะขององค์กรมักจะชัดเจนตั้งแต่เริ่มแรก อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น โปรแกรมอาจสูญเสียความชัดเจน หลายบริษัทพัฒนาพันธกิจสำหรับกิจกรรมของตน ภารกิจที่ออกแบบมาอย่างดีช่วยให้พนักงานของบริษัทรู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมในการพัฒนาโอกาส ตั้งเป้าหมาย เน้นความสำคัญ และมุ่งสู่ความสำเร็จ

ภารกิจขององค์กรควรระบุขอบเขตของบริษัทให้ชัดเจน ขอบเขตธุรกิจสามารถกำหนดได้จากผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี กลุ่มลูกค้า ความต้องการ หรือปัจจัยหลายอย่างรวมกัน

ภารกิจขององค์กรจากมุมมองของการวางแนวตลาดกำหนดองค์กรในแง่ของกิจกรรมเพื่อให้บริการผู้บริโภคเฉพาะกลุ่มและ / หรือตอบสนองความต้องการและคำขอเฉพาะ

Cafe "Zolotaya Rybka" ประกาศปรัชญาดังต่อไปนี้: บริษัท ของเราได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในการจัดหาบริการจัดเลี้ยงในตลาด Permian ในอนาคต ร้านกาแฟ "ปลาทอง" วางแผนที่จะขยายขอบเขตของกิจกรรมไปยังภูมิภาคโดยรอบเพื่อตอบสนองความต้องการของประชากรได้ดีขึ้น ในขณะที่สร้างงานเพิ่มเติม ซึ่งจะทำให้บรรลุผลกำไรในที่สุด บริษัทยังพยายามที่จะเข้าสู่ตลาดสำหรับการให้บริการนิติบุคคล

แต่เนื่องจากร้าน Golden Fish cafe ดำเนินธุรกิจค้าปลีกและให้บริการจัดเลี้ยงมาเป็นเวลานานและประสบความสำเร็จในเรื่องนี้ จึงจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมในทิศทางนี้ต่อไปโดยพัฒนาเมนูใหม่ ปรับปรุงเงื่อนไขการบริการ เป็นต้น ป.

ดังนั้นภารกิจของ Golden Fish cafe จึงสามารถกำหนดได้ดังนี้: "บริการจัดเลี้ยงที่ใหม่และแปลกใหม่ที่สุดสำหรับบุคคลทั่วไป" ภายใต้กรอบของภารกิจนี้ เป็นไปได้ที่จะกำหนดเป้าหมายที่องค์กรต้องเผชิญ

เป้าหมายคือสถานะสิ้นสุดเฉพาะที่บริษัทกำลังมุ่งมั่น เป้าหมายมีความสำคัญเนื่องจาก:

เป้าหมายเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผน

ซึ่งเป็นพื้นฐานในการสร้างโครงสร้างองค์กร

ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการติดตามและประเมินผลงานของแผนกและผู้จัดการ

เป้าหมายของร้านกาแฟ "ปลาทอง":

1. ดำเนินการวิจัยตลาด

2. การพัฒนาเมนูใหม่

3. รักษาตำแหน่งผู้นำในกลุ่มธุรกิจบริการอาหารสาธารณะของ Perm;

4. เข้าสู่ตลาดใหม่

5. ดึงดูดลูกค้าให้ได้มากที่สุด

6. เพิ่มความเป็นมืออาชีพของคนงานและลูกจ้าง

7. การพัฒนานโยบายส่งเสริมการบริการ

8. บริการสำหรับประชากรทุกกลุ่ม

9. ความร่วมมือกับรัฐวิสาหกิจของรัสเซียและต่างประเทศ

3.2 การพัฒนากลยุทธ์ของร้านกาแฟ "ปลาทอง"

ในปัจจัยต่างๆ นานาของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน เราสามารถสังเกตเห็นการแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม ได้แก่ กลุ่มที่สามารถจัดการได้โดยฝ่ายบริหารของบริษัท และกลุ่มที่ไม่สามารถจัดการโดยผู้บริหารดังกล่าว ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ จะต้องคำนึงว่าโอกาสและภัยคุกคามสามารถกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามได้

กลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วควรมุ่งเป้าไปที่การใช้โอกาสที่มีให้สูงสุดและการป้องกันภัยคุกคามที่เป็นไปได้สูงสุด เมื่อเลือกกลยุทธ์ จะต้องคำนึงถึงกลยุทธ์ใหม่ ทั้งในอุตสาหกรรมดั้งเดิมและในพื้นที่ธุรกิจใหม่ ต้องสอดคล้องกับศักยภาพที่สะสมขององค์กร ในการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ Golden Fish cafe คุณต้องจำกลยุทธ์ที่ใช้ วิสาหกิจสมัยใหม่จนถึงปัจจุบัน

มีประเภทของกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์การเติบโตมีอยู่ในวิสาหกิจรุ่นเยาว์ในทุกกิจกรรม เพียงแค่เริ่มต้นขึ้นหรืออยู่ในระดับแนวหน้า ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี. สิ่งเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยอัตราการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในระดับการผลิต ปริมาณของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งวัดในทุกพื้นที่ของกิจกรรมร้อยละสิบต่อปี กลยุทธ์การเติบโตในระดับปานกลางเป็นลักษณะเฉพาะของวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่ยืนหยัดอย่างมั่นคงและดำเนินการในพื้นที่ดั้งเดิมมากขึ้น ที่นี่ก็มีความคืบหน้าในหลายพื้นที่เช่นกัน แต่ในอัตราที่ช้ากว่านั้น ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ต่อปี การเติบโตอย่างรวดเร็วที่นี่ไม่จำเป็นอีกต่อไปและเป็นอันตรายเพราะเนื่องจากความเฉื่อยขนาดใหญ่ในกรณีของสถานการณ์ที่ยากลำบาก ปัญหาในการปรับทิศทางใหม่อาจเกิดขึ้นเช่น เป็นอันตรายต่อความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กร

ความจำเป็นในการปฏิบัติตามกลยุทธ์การลดขนาดเกิดขึ้นระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กร เมื่อจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง อาจเป็นลักษณะสากล ส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กร หรือระดับท้องถิ่น ส่งผลกระทบต่อแผนกจำนวนหนึ่งเท่านั้น ในขณะที่ส่วนที่เหลือยังคงทำงานเหมือนเดิม

กลยุทธ์ที่รวมกันนี้รวมถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ในอัตราส่วนเดียวหรืออย่างอื่น เมื่อหน่วยงานบางส่วนเติบโตอย่างรวดเร็ว อื่นๆ อย่างช้าๆ บางส่วนมีเสถียรภาพ และบางส่วนลดขนาดของกิจกรรมลง เป็นผลให้อาจมีการเพิ่มขึ้นทั่วไปการรักษาเสถียรภาพทั่วไปหรือการลดศักยภาพการผลิตขององค์กรโดยทั่วไป

ดังนั้น เมื่อพิจารณาถึงศักยภาพของ Golden Fish cafe แล้ว จุดแข็งและจุดอ่อนของมัน หลังจากวิเคราะห์ภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก และทำความคุ้นเคยกับหลักการพื้นฐานของการพัฒนากลยุทธ์แล้ว ก็สามารถกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทได้ในขณะที่ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กร เนื่องจากบริษัทดำเนินธุรกิจในตลาดเกิดใหม่ที่มีการแข่งขันสูง สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทก็คือกลยุทธ์แบบผสมผสานที่มุ่งแก้ปัญหาของตนเอง ความได้เปรียบทางการแข่งขันและให้การเจาะลึกและ การพัฒนาทางภูมิศาสตร์ตลาด.

บริษัทจำเป็นต้องทำการวิจัยการตลาดระหว่างบุคคลและนิติบุคคล เพื่อกำหนดความต้องการและความสามารถของลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าเป้าหมาย จำเป็นต้องตรวจสอบรายการบริการที่มีให้และค้นหาว่าบริการใดได้รับความนิยมและนำผลกำไรมาสู่บริษัท และบริการใด "ใช้ไม่ได้ผลแล้ว" และจำเป็นต้องปรับปรุงหรือขจัดออกไป ประการแรก การดำเนินการนี้จะช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่เป็นธรรม

คุณต้องใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น: เผยแพร่โฆษณาของคุณในสื่อ ทางวิทยุและโทรทัศน์ บนเว็บไซต์อินเทอร์เน็ต จำเป็นต้องปรับปรุงระดับมืออาชีพของพนักงานของร้านกาแฟ "Zolotaya Rybka" เช่น ส่งพวกเขาไปบรรยายทุกประเภท สัมมนา ฝึกอบรม เวิร์กช็อป หลักสูตรทบทวน เพื่อให้พวกเขารู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด นวัตกรรม และสามารถปรับให้เข้ากับพวกเขาและใช้งานพวกเขาได้ และในทางกลับกันจะทำให้บริษัทมีโอกาสพัฒนาและเจริญรุ่งเรือง

ถึงเวลาที่จะ "พิชิต" ดินแดนใหม่ เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ จำเป็นต้องเปิดสำนักงานตัวแทน ไม่เพียงแต่ในดินแดนระดับการใช้งาน แต่ยังรวมถึงในภูมิภาคใกล้เคียงด้วย Cafe "Zolotaya Rybka" ต้องการการลงทุนจากต่างประเทศและความร่วมมือกับ บริษัท ต่างประเทศดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศการลงทุนที่น่าสนใจ ซึ่งสามารถทำได้จากการเพิ่มทุนจดทะเบียน ความมั่นคงทางการเงินและความน่าเชื่อถือ

Cafe "Zolotaya Rybka" ให้บริการจัดเลี้ยงแก่ชาว Perm และ Perm Territory มาเป็นเวลานาน เพื่อให้ Golden Fish cafe ไม่เพียงแต่จะยังคงอยู่ในตลาดการจัดเลี้ยงเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาในทุกทิศทางจึงจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

เนื่องจากกลยุทธ์ของ Golden Fish cafe ถูกกำหนดโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์ความสามารถของบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท ตลอดจนการวิเคราะห์ภัยคุกคามภายนอก ฉันแนะนำให้ทำการเปลี่ยนแปลงที่จะกำจัดจุดอ่อนในองค์กรที่ ขัดขวางการพัฒนาต่อไปของบริษัท ในการทำเช่นนี้ เราควรแก้ไขปัญหาหลักที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร: โปรแกรมส่งเสริมการบริการที่อ่อนแอ ความจำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพการบริการ ความจำเป็นในการปรับปรุง ระดับมืออาชีพพนักงานบริษัท.

ดังนั้น วันนี้ ร้านกาแฟ "ปลาทอง" แค่ต้องทบทวนนโยบายการส่งเสริมการขายสินค้า เพราะมันมองไม่เห็นโดยสิ้นเชิง แต่ร้านกาแฟจำเป็นต้องดึงดูดลูกค้าให้ได้มากที่สุด ขอแนะนำให้โฆษณาบริการของบริษัทในกลุ่มประชากรด้วยความช่วยเหลือของสื่อ (โฆษณาทางวิทยุและโทรทัศน์ การสร้างเว็บไซต์อย่างเป็นทางการบนอินเทอร์เน็ต) ขั้นตอนที่ดีในเส้นทางนี้คือการวางป้ายโฆษณาบนถนน ความจำเป็นในการวิจัยการตลาดก็ชัดเจนเช่นกัน

อีกปัญหาหนึ่งคือพนักงานส่วนใหญ่ของ Zolotaya Rybka cafe เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมจากพื้นที่อื่น ๆ ซึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับบริการจัดเลี้ยงมาก่อน การปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของพนักงานสามารถทำได้ผ่านการบรรยาย สัมมนา หลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูงต่างๆ บริษัทควรดูแลนักเรียนที่เรียนพิเศษ "กุ๊ก" อย่างใกล้ชิด เชิญพวกเขาให้ฝึกฝน และในอนาคต สิ่งที่ดีที่สุดของพวกเขาควรได้รับการว่าจ้าง การเพิ่มความเป็นมืออาชีพของพนักงานจะช่วยปรับปรุงระดับการบริการลูกค้าและเร่งการพัฒนาอาหารและเมนูใหม่

นอกจากนี้เรายังเสนอให้แนะนำ Golden Fish cafe ในระบบการวางแผน รุ่นต่อไปกระบวนการวางแผนที่โดดเด่นด้วยประสิทธิภาพการวางแผนสูงสุด

แบบจำลองประกอบด้วยสี่ขั้นตอน: การกำหนดสถานที่; ปัญหาการวางตัว; กลยุทธ์ระยะยาว แผนระยะกลาง

ด่าน 1 การกำหนดข้อกำหนดเบื้องต้น

ปรัชญาและเป้าหมายของ บริษัท ได้รับการตรวจสอบโดยมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้นโดยคำนึงถึงทรัพยากร จากข้อมูลที่รวบรวมเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งโดยทั่วไปและเกี่ยวกับสถานะและการพัฒนาของอุตสาหกรรมและการแข่งขัน การคาดการณ์เกี่ยวกับตำแหน่งของบริษัทในอนาคต การวิเคราะห์การคาดการณ์ระบุโอกาสและภัยคุกคาม การประเมินผลการดำเนินงานที่ผ่านมาและผลในปัจจุบันเผยให้เห็นปัญหาและให้ข้อมูลเพื่อคาดการณ์การพัฒนาในอนาคตของบริษัท

ระยะที่ 2 ชี้แจงปัญหา

ตามข้อกำหนดเบื้องต้นข้างต้น ระดับของการเรียกร้องจะถูกกำหนด ตัวอย่างเช่น อัตราการเติบโตควรเกิน 10% ต่อปี จากนั้นจึงคาดการณ์ผลลัพธ์ที่สำคัญ สมมติว่านโยบายปัจจุบันยังคงอยู่ เปรียบเทียบกับระดับของแรงบันดาลใจ และระบุช่องว่าง กำลังพัฒนากลยุทธ์เพื่อลดช่องว่างเหล่านี้

ขั้นตอนที่ 3 กลยุทธ์ระยะยาว

เพื่อขจัดช่องว่างระหว่างค่าที่คาดการณ์ของตัวบ่งชี้และค่าที่อ้างสิทธิ์โดยบริษัท จึงได้มีการพัฒนากลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สู่ตลาดใหม่ ๆ เช่น ความเป็นไปได้ในการพัฒนาอุตสาหกรรมใหม่ การบูรณาการในแนวดิ่ง การสร้างสาขาต่างประเทศ และการริเริ่มร่วมกัน กำลังถูกสำรวจ กำลังสำรวจตัวเลือกสำหรับการขยายการผลิตและลดต้นทุน (สามารถใช้เมทริกซ์ "ส่วนแบ่งการตลาดการเติบโต" ได้ที่นี่) ผลลัพธ์จะถูกคาดการณ์เมื่อใช้หนึ่งในสองกลยุทธ์ที่กล่าวถึงข้างต้น และปรากฎว่าช่องว่างจะถูกกำจัดหรือไม่ กลยุทธ์ระยะยาวประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: เป้าหมายระยะยาวที่สนับสนุนโดยกลยุทธ์ระยะยาว โครงการเชิงกลยุทธ์ระยะยาว นโยบายระยะยาวในด้านสำคัญ

ระยะที่ 4 แผนระยะกลาง

ซึ่งเป็นรากฐาน การตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ระยะยาว มีการร่างงานระยะกลางและทิศทาง และร่างแผนระยะกลาง หลังยังประกอบด้วยสามส่วน ประการแรก โครงงานระยะกลางได้รับการสรุปและดำเนินการอ้างอิงตามลำดับเวลา มีการกระจายทรัพยากร ประการที่สอง มีการร่างแผนสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ขยายใหญ่ขึ้นโดยพิจารณาจากการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ งานนี้ดำเนินการโดยแผนกผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง องค์ประกอบที่สามคือแผนการทำงานของบริษัท ซึ่งวาดขึ้นโดยบริการด้านการทำงาน ซึ่งรวมถึงแผนการพัฒนากำลังการผลิต แผนงานด้านแรงงาน และผลกำไร ดังนั้นในสภาวะของตลาดร้านกาแฟ "Golden Fish" ไม่เพียง แต่ต้องการระยะสั้นเท่านั้น แต่ยังต้องในระยะยาวตลอดจนแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับสังคม - การพัฒนาเศรษฐกิจ.

บทสรุปในบทที่สาม

ต้องขอบคุณการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของ Golden Fish cafe จึงมีข้อสรุปบางประการซึ่งช่วยในการกำหนดคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตามทางเลือกและการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท:

1. การสร้างกลยุทธ์แบบผสมผสานโดยมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุน รวมถึงการเติบโตและการพัฒนาปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมด

2. ค่าใช้จ่ายของ บริษัท คาดว่าจะลดลงโดยการกำจัดบริการที่ไม่หวังผลกำไร

3. เพื่อให้ร้านกาแฟ Zolotaya Rybka ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง: การส่งเสริมบริการจัดเลี้ยงอย่างแข็งขันการเพิ่มระดับความรู้ของพนักงานของ บริษัท การทำสัญญาการจัดเลี้ยงกับนิติบุคคล

บทสรุป

จากผลงานของเรา: การวิเคราะห์วรรณกรรมในหัวข้อการวิจัย พิจารณาสาระสำคัญ เป้าหมาย การจำแนก หลักการพื้นฐาน ขั้นตอน วิธีการวางแผน ประเภทของแผนได้รับการจัดสรร วิเคราะห์ระบบการวางแผนของร้าน Golden Fish cafe รวมถึงการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก การวิเคราะห์ SWOT ได้มีการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบการวางแผนสำหรับร้าน Golden Fish cafe

การวิเคราะห์ด้านทฤษฎีและการปฏิบัติของปัญหาการวางแผนกิจกรรมขององค์กรตามตัวอย่างของร้านกาแฟ "ปลาทอง" ทำให้สามารถสรุปข้อสรุปทางทฤษฎีต่อไปนี้ตามผลงาน:

1. สาระสำคัญของการวางแผนคือการพิสูจน์เป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากการระบุชุดของงานและงาน ตลอดจนการกำหนดวิธีการและวิธีที่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรทุกประเภทที่จำเป็นต่อการทำงานเหล่านี้ให้สำเร็จและสร้างปฏิสัมพันธ์ . กระบวนการวางแผนประกอบด้วยการพัฒนาลำดับของการกระทำ การจัดระเบียบการดำเนินการสำหรับการดำเนินการตามแผน และการติดตามผลสุดท้าย ยิ่งหน้าที่ที่สำคัญที่สุดเหล่านี้ซึ่งร่วมกันกำหนดสาระสำคัญของหัวข้อการจัดการได้รับการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นและเชื่อมโยงถึงกันอย่างใกล้ชิดมากขึ้น การจัดการที่มีประสิทธิผลก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

2. กระบวนการวางแผนในองค์กรประกอบด้วย 9 ขั้นตอนต่อเนื่องกัน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่แน่นอน องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการวางแผนการพัฒนาของบริษัทใดๆ คือการกำหนดภารกิจ ตามกฎแล้ว บริษัท เริ่มต้นกิจกรรมด้วยคำจำกัดความของภารกิจที่ชัดเจนซึ่งจัดตั้งขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูง ภารกิจกำหนดเป้าหมายหลักของบริษัท

3. ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนเป็นระบบแผน แผนประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ต้องทำเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน ในกระบวนการดำเนินการตามแผน จำเป็นต้องควบคุมการดำเนินการตามแผน

4. จากการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของร้านกาแฟ Golden Fish ได้ข้อสรุปบางประการที่ช่วยกำหนดคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตามทางเลือกและการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ควรสังเกตว่าจุดแข็งของกิจกรรมของร้านกาแฟ Zolotaya Rybka ทำให้สามารถแข่งขันได้และช่วยให้ครองตำแหน่งผู้นำในกลุ่มธุรกิจจัดเลี้ยงระดับ Perm เนื่องจากตลาดในด้านการจัดเลี้ยงมีการเติบโตและคาดเดาไม่ได้ (เนื่องจากกฎหมายที่ผันผวน) คาเฟ่ปลาทองจึงมีโอกาสที่จะสร้างผลกำไรที่ดีด้วยการพัฒนาและเปิดตัวเมนูใหม่ แต่บริษัทก็มีจุดอ่อนเช่นกัน ซึ่งรวมถึงนโยบายส่งเสริมการบริการที่อ่อนแอ ความเป็นมืออาชีพของพนักงานในระดับต่ำ และความครอบคลุมพื้นที่เพียงเล็กน้อย

5. สำหรับร้านกาแฟ "ปลาทอง" มีโอกาสมากมายที่ให้ทุกโอกาสในการพัฒนาต่อไป

6. เมื่อศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนทั้งหมดของ Golden Fish cafe รวมทั้งโอกาสในการเปิดแล้ว จึงมีการสร้างกลยุทธ์แบบผสมผสานซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนและการเติบโตและการพัฒนาของปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมด ค่าใช้จ่ายของบริษัทคาดว่าจะลดลงโดยการเลิกกิจการบริการที่ไม่ทำกำไร แต่การตลาด ระดับความเป็นมืออาชีพของบุคลากร การครอบคลุมอาณาเขต การลงทุนจากต่างประเทศจะต้องเติบโตเพื่อให้ Zolotaya Rybka cafe พัฒนาได้สำเร็จ

7. เพื่อให้ร้านกาแฟ Zolotaya Rybka บรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง: การส่งเสริมบริการอย่างแข็งขันการเพิ่มระดับความรู้ของพนักงานของ บริษัท การทำสัญญาบริการกับนิติบุคคล

ดังนั้นวัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อทำการวิเคราะห์อย่างครอบคลุมของกระบวนการวางแผนของกิจกรรมขององค์กรและพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงระบบการวางแผนโดยใช้ตัวอย่างของ Zolotaya Rybka cafe งานที่เสร็จสมบูรณ์

บรรณานุกรม

1. Alekseeva M.M. การวางแผนกิจกรรมของบริษัท - ม.: "การเงินและสถิติ", 2550

2. Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - ม.: "เศรษฐศาสตร์", 2548

3. Basovsky L.E. การจัดการ. ม.: INFRA-M, 2000.

4. Basovsky L.E. การพยากรณ์และการวางแผนในสภาวะตลาด ม.: INFRA-M, 2002.

5. เวสนิน วีอาร์ พื้นฐานของการจัดการ M.: LLC สำนักพิมพ์ Elit, 2004

6. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ. ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2548.

7. Gerchikova I.N. การจัดการ. มอสโก: เอกภาพ, 2002.

8. Glukhov V.V. การจัดการ. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ Lan, 2002

9. Goremykin V.A. , Nesterova N.V. กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร มอสโก: สำนักพิมพ์และการค้าคอร์ปอเรชั่น "Dashkov and Co", 2004

10. Goremykin V.A. , Bogomolov O.A. กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร ม.: Filin: Rilant, 2001.

11. Zaitsev L.G. , Sokolova M.I. การจัดการเชิงกลยุทธ์. ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2547.

12. Ilyin A.I. , Sinitsa L.M. การวางแผนที่องค์กร บทช่วยสอนใน 2 ชั่วโมง ตอนที่ 2 การวางแผนยุทธวิธี / ต่ำกว่ายอดรวม แก้ไขโดย A.I. อิลลิน. - มินสค์: LLC "ความรู้ใหม่", 2551

13. Knyshova E.N. การจัดการ. M.: FORUM: INFRA-M, 2003. - 304 p.

14. Kolpina L.G. แผนทางการเงินขององค์กร มินสค์: โรงเรียนมัธยม 2550

15. Kuzmichev G.O. การวางแผนและการพยากรณ์เศรษฐกิจตลาด ม., 2545.

16. หลักสูตรการจัดการ / อ. ดี.ดี.วาชูโกวา. สำนักพิมพ์ Rostov-on-Don Phoenix, 2003

17. Lyukshinov A.I. การจัดการเชิงกลยุทธ์. มอสโก: Unity-Dana, 2001.

18. Petrov L.N. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาวิสาหกิจ - ส. - ปีเตอร์สเบิร์ก, 2546.

19. Podsolonko E.A. การจัดการ: ทฤษฎีและการปฏิบัติ / ภายใต้กองบรรณาธิการของ V.A. พอดโซลอนโก ม.: - "โรงเรียนมัธยม", 2548

20. สกริบา N.N. การวางแผนธุรกิจทางการค้า: แนวทางที่เป็นระบบและข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติ ม., 2000.

21. Smolkin น. การจัดการ: รากฐานขององค์กร ม.: INFRA-M, 2000.

22. การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.I. ลาสโก - ม.: "สอบ", 2548.

23. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ / ผศ. Ulkina V.P. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2544

24. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ / แก้ไขโดย A.N. เปตรอฟ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ความรู้: GUEF, 2004

25. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / Trenev N.N. - ม.: "ก่อน", 2549.

26. Tyan R.B. การวางแผนองค์กร / ตำรา M .: "MAUP", 2008

27. Fatkhutdinov R.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์. ม.: เดโล่, 2544. - 448 น.

28. การจัดการทางการเงิน / ผศ. Stoyanova E.S. ม.: พรอสเป็ค, 2549.

1. แนวความคิดในการวางแผน หลักการและวิธีการ

2. ประเภทของการวางแผน

3.แผนธุรกิจขององค์กร วัตถุประสงค์ เนื้อหา ขั้นตอนการพัฒนา

สำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร กระบวนการวางแผนจะดำเนินการ - นี่คือการพัฒนาและการปรับแผน รวมถึงการมองการณ์ไกล การให้เหตุผล การสรุป และรายละเอียดของกิจกรรมในระยะใกล้และระยะยาว

การวางแผนเป็นกระบวนการในการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ และวิธีการที่จะทำให้สำเร็จในช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยอิงตามสมมติฐานเกี่ยวกับเงื่อนไขที่น่าจะเป็นไปได้ในอนาคตสำหรับการดำเนินการตามแผน

ข้อดี:

1. อนุญาตให้คุณใช้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในอนาคตและระบุปัญหาได้

2.ปรับปรุงการประสานงานของการกระทำในองค์กร

3. ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่บริษัท

4.ส่งเสริมการใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

5.ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนกับวัตถุประสงค์ทั่วไปขององค์กร

6.ปรับปรุงการควบคุม;

7.ให้การประเมินผลงานของทุกคนตามวัตถุประสงค์

ขั้นตอนการวางแผน:

1. การตั้งเป้าหมาย การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาว สรุปเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้สำหรับองค์กร คำจำกัดความของงานของแผนกและพนักงานแต่ละคน

2. การวางแผนการทำงาน การจัดตั้งขั้นตอนหลักของการปฏิบัติงาน การพัฒนาแผนการดำเนินงานตามชุดงาน การระบุการฝึกอบรมและข้อกำหนดด้านทรัพยากร

3.การควบคุมปัจจุบัน การพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนการควบคุมและกลไกการป้อนกลับ

4. การประเมินผลสำเร็จและสรุปผล การระบุปัจจัยของงานที่ประสบความสำเร็จและไม่มีประสิทธิภาพในการดำเนินการตามแผน

หลักการ:

1. หลักการสามัคคี

2. หลักการมีส่วนร่วม

3. หลักการสำคัญ

4. หลักการต่อเนื่อง

5.หลักการของความยืดหยุ่น

6. หลักการของความถูกต้อง

7. หลักการประชุม

วิธีการวางแผน:

1.สมดุล;

2.กฎเกณฑ์;

3.โปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย;

4. การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

ประเภทของการวางแผน

ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของระยะเวลาการวางแผนมี:

การวางแผนระยะยาว

การวางแผนระยะกลาง

การวางแผนระยะสั้น

ขึ้นอยู่กับกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ได้แก่ :

แผนการผลิต

แผนการตลาด

แผนการเงิน ฯลฯ

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างมี:

แผนสมาคม

แผนการแบ่งส่วน;

แผนงานของคนงานแต่ละคน

การวางแผนระยะยาวคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาสำหรับ 5-10 ปี แต่ในสภาวะที่ไม่แน่นอนนั้นไม่ได้ผลเสมอไป การวางแผนระยะยาวที่หลากหลายคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ: การพัฒนาเป้าหมายหลัก ทิศทางหลัก โอกาสใหม่ ๆ ของบริษัท

กระบวนการของกลยุทธ์ การวางแผนรวมถึงภารกิจและแผนงานบางอย่างของบริษัท

ตามภารกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างๆ กำลังได้รับการพัฒนา (การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การขยายขอบเขต) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและโอกาสของคุณโดยศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อน กิจกรรม และการกำหนดกลยุทธ์เฉพาะ การพัฒนายุทธวิธี

การวางแผนระยะกลาง ดำเนินการบนพื้นฐานของกลยุทธ์และครอบคลุมระยะเวลา 3 ถึง 5 ปี โดยระบุตัวชี้วัดหลัก ปริมาณการผลิต การลงทุน และแหล่งที่มา

การวางแผนระยะสั้น โดยพิจารณาเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะ และพัฒนาแผนปฏิทินสำหรับเดือน ไตรมาส และวัน

นี่คือแผนปฏิบัติการเฉพาะที่มีกิจกรรมหลัก กรอบเวลา ผู้รับผิดชอบ และทรัพยากรที่จำเป็น

ส่วนหลักของแผนพัฒนาองค์กรคือ:

แผนโปรแกรมการผลิต

แผนเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเชิงเศรษฐกิจ

แผนการลงทุนและการก่อสร้างทุน

แผนโลจิสติกส์

แผนการตลาด;

แผนงานและค่าจ้าง

แผนพัฒนาสังคม ฯลฯ

ดังนั้นแต่ละแผนกจึงพัฒนาแผนของตนเองซึ่งเชื่อมโยงกับแผนอื่น ๆ ซึ่งช่วยให้มั่นใจว่ามีการพึ่งพาซึ่งกันและกันและความกลมกลืนกัน

นอกจากนี้ยังมีประเภทของงบประมาณการดำเนินงานดังต่อไปนี้:

งบประมาณการจัดซื้อ - ค่าใช้จ่ายในการจัดหาวัสดุที่จำเป็นทั้งหมด

งบประมาณแรงงาน - ค่าแรงที่จำเป็นสำหรับการจัดกิจกรรม

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

งบประมาณทางการเงิน - งบประมาณเงินสด, การลงทุนเพิ่มเติมในเงินทุน

การวางแผนธุรกิจ

แผนธุรกิจเป็นเอกสารที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นในการพัฒนาพื้นที่ใหม่ของกิจกรรมหรือปรับปรุงพื้นที่ที่มีอยู่ให้ทันสมัย

แผนธุรกิจคือแผนพัฒนาองค์กรที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของโครงการใหม่โดยอิงจากการศึกษากิจกรรมใหม่อย่างครอบคลุม

ดังนั้น แผนธุรกิจจึงทำให้คุณสามารถระบุปัญหาและปัญหา แสดงประโยชน์ของกิจกรรม และพิสูจน์ความสามารถในการทำกำไรของโครงการนี้เพื่อดึงดูดนักลงทุน

โครงสร้างแผนธุรกิจ

1. หน้าชื่อเรื่องหรือหัวเรื่อง

2. ประวัติย่อ ข้อสรุปสั้น ๆ ที่เขียนไว้ตอนท้าย แต่มีให้ในตอนต้น

สรุประบุบทบัญญัติหลักและแนวคิดของแผนธุรกิจข้อสรุปที่ผู้ประกอบการมาถึง นี่คือการประเมินตนเองเกี่ยวกับกิจกรรมของคุณพร้อมข้อบ่งชี้ถึงประโยชน์ที่ได้รับ ควรสั้น ชัดเจน และโน้มน้าวใจ

3. ประวัติธุรกิจ เรียบเรียงสำหรับองค์กรเหล่านั้นที่มีเส้นทางการพัฒนา จำเป็นต้องแสดงความสำเร็จที่แท้จริง ความสำเร็จที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับนักลงทุน

4. สถานะของกิจการในอุตสาหกรรม มีการอธิบายขนาดของตลาด ความสามารถในการพัฒนา การปรากฏตัวของคู่แข่งและส่วนแบ่งในตลาด และมีการสรุปเกี่ยวกับความน่าดึงดูดใจโดยรวมของตลาดในอุตสาหกรรมนี้

5. รายละเอียดของสินค้าและบริการ คำอธิบายโดยละเอียดผลิตภัณฑ์และการใช้งานในอนาคต ลักษณะเด่น เอกลักษณ์ คุณต้องมีการแสดงภาพผ่านภาพถ่าย เลย์เอาต์

6. การประเมินคู่แข่งและการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน กิจกรรมของคู่แข่งได้รับการตรวจสอบ ระบุจุดอ่อนและจุดแข็งและของตนเอง กลยุทธ์การแข่งขันโดยคำนึงถึงการตอบสนองที่เป็นไปได้จากคู่แข่ง

7. แผนการตลาด การประเมินความต้องการ ความสามารถทางการตลาด ธรรมชาติของผู้บริโภค คำจำกัดความของเซ็กเมนต์และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การกำหนดราคา นโยบายการขาย และการกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาด

8. แผนการผลิต ที่เขียนขึ้นเพื่อองค์กรเหล่านั้น ผลิตที่ไหนครับ. เทคโนโลยีได้รับการพัฒนา กำหนดองค์ประกอบของอุปกรณ์ จำนวนพนักงาน และกำหนดต้นทุนทั้งหมด

9. แผนองค์กร. การเลือกรูปแบบความเป็นเจ้าของ การกระจายอำนาจหน้าที่ และการบริหารงานบุคคล

10. การสนับสนุนทางกฎหมายบริษัท (วันที่ก่อตั้ง การลงทะเบียน เอกสารประกอบและกรอบกฎหมายสำหรับกิจกรรมของคุณ)

11. การประเมินความเสี่ยงและการประกันภัย ความเสี่ยงที่เป็นไปได้และวิธีการพื้นฐานในการป้องกันอิทธิพล

12. แผนการเงิน. ยอดคงเหลือของรายได้และค่าใช้จ่าย แผนกระแสเงินสด แผนรายงานรายได้และค่าใช้จ่าย

13. กลยุทธ์การจัดหาเงินทุน การคำนวณระยะเวลาคืนทุนและการประเมินประสิทธิผลของโครงการลงทุน

ลิงค์ที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กรคือการวางแผน โดยทั่วไป การวางแผนคือชุดของการดำเนินการเพื่อกำหนดเป้าหมายการพัฒนาขององค์กรทางเศรษฐกิจและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย

ในสภาวะที่ไม่แน่นอนและพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรต่างๆ จะถูกบังคับให้วิเคราะห์ภัยคุกคามและโอกาสในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คาดการณ์สถานการณ์ในตลาด เลือกและปรับเป้าหมายของกิจกรรมและวิธีดำเนินการ ความยืดหยุ่นในการจัดการ ความสามารถในการจัดระเบียบใหม่อย่างรวดเร็ว ไม่พลาดโอกาสใหม่ ๆ ที่เปิดโดยตลาดและนวัตกรรม ความสามารถในการมองเห็นแนวโน้มการพัฒนา - ทั้งหมดนี้เป็นเงื่อนไขหลักในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กร การมุ่งสู่ความต้องการของผู้บริโภค การดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่คล่องแคล่วได้กลายเป็นหลักการพื้นฐานของการจัดการการพัฒนาองค์กร ในเรื่องนี้บทบาทของการวางแผนเพิ่มขึ้นอย่างมาก

การวางแผนสร้างประโยชน์ให้กับธุรกิจดังต่อไปนี้:

• เตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก กล่าวคือ ทำให้สามารถใช้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในอนาคต ลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น
• ปรับปรุงการประสานงานของการกระทำภายในองค์กร
• ปรับปรุงการจัดหาองค์กรด้วยข้อมูลที่จำเป็น
• มีส่วนช่วยในการกระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผล
• ก่อให้เกิดหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงาน
• สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นในการพัฒนาบุคลากร
• ปรับปรุงการควบคุม

อย่างไรก็ตาม ความเป็นไปได้ของการวางแผนในองค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดนั้นถูกจำกัดด้วยเหตุผลเชิงวัตถุประสงค์และเชิงอัตวิสัยจำนวนหนึ่ง รายการที่สำคัญที่สุดอยู่ด้านล่าง

ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมของตลาดองค์กรไม่สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของตลาด การวางแผนเป็นเครื่องมือในการเอาชนะความไม่แน่นอน การควบคุมสภาพแวดล้อมภายนอก

ต้นทุนการวางแผนขีดจำกัดการวางแผนยังกำหนดโดยจำนวนต้นทุนที่ใช้ในการจัดระเบียบและดำเนินการตามแผน การวิจัยตลาด และการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ ผลลัพธ์ขั้นต่ำของการวางแผนคือการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดขั้นต้นใน กิจกรรมทางเศรษฐกิจกล่าวคือ คาดการณ์สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในอนาคต หลีกเลี่ยงหรือกำจัดมันออกไป ถ้าเงินที่ใช้ไปกับการวางแผนทำให้เกิดผลดังกล่าวก็ถือว่าเพียงพอแล้ว ควรใช้เงินเพิ่มเติมก็ต่อเมื่อสร้างผลบวกเพิ่มเติม ดังนั้น ต้นทุนขั้นต่ำสำหรับการวางแผนควรรับรองความเสถียรของการดำเนินงานขององค์กรทางเศรษฐกิจ และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมใดๆ ควรรับประกันการเติบโตและการพัฒนา

ขนาดของกิจกรรมปริมาณกิจกรรมขององค์กรสามารถจำกัดหรือขยายความเป็นไปได้ของการวางแผน องค์กรขนาดใหญ่มีข้อดีบางประการ: ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงิน, ความสามารถในการมีส่วนร่วมในการวิจัยทางวิทยาศาสตร์, เพื่อมีบริการพิเศษสำหรับการศึกษาและคาดการณ์ตลาด, ตามกฎแล้ว, ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติหรือผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก เป็นเรื่องยากสำหรับองค์กรขนาดเล็กที่จะดำเนินงานตามแผนขนาดใหญ่ พวกเขาสามารถควบคุมสภาพแวดล้อมภายนอกได้ในระดับที่น้อยกว่าองค์กรขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม วิสาหกิจดังกล่าวยังต้องวางแผนกิจกรรมด้วย

สำหรับการดำเนินการตามแผนเป็นกระบวนการ การปฏิบัติตามหลักการบางอย่างเป็นสิ่งสำคัญ

หลักการวางแผนกำหนดเนื้อหาของกิจกรรมการวางแผนกฎสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการวางแผน หลักการสำคัญของการวางแผนคือ:

• 1. หลักการสามัคคี (อย่างเป็นระบบ).แนวคิดของระบบหมายถึงการมีอยู่ของชุดขององค์ประกอบ ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา การมีอยู่ของทิศทางเดียวในการพัฒนาองค์ประกอบของระบบ แผนการพัฒนาของหน่วยโครงสร้างทั้งหมดภายในองค์กรควรเป็นระบบที่เชื่อมโยงถึงกันโดยเน้นที่จุดเดียว
• 2. หลักการของความซับซ้อนเกี่ยวข้องกับการสะท้อนในแผนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินทุกด้านขององค์กรในการเชื่อมต่อระหว่างกัน หลักการนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ดำเนินกิจกรรมต่างๆ กับเศรษฐกิจที่หลากหลาย
• 3. หลักการต่อเนื่องแสดงถึงลักษณะการกลิ้งของการวางแผน แผนต้องแทนที่กันอย่างต่อเนื่อง แผนระยะยาวต้องได้รับการขัดเกลาในระหว่างการดำเนินการตามแผนปัจจุบัน การวางแผนต้องคงที่
• 4. หลักความยืดหยุ่นเกี่ยวข้องกับหลักความต่อเนื่องและประกอบด้วยการให้แผนและกระบวนการวางแผนสามารถเปลี่ยนแปลง ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ไม่เพียงแต่สภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้นที่เปลี่ยนแปลง แต่ยังรวมถึงแนวคิดขององค์กรเกี่ยวกับความสามารถและเป้าหมายด้วย ในการนำหลักการของความยืดหยุ่นไปใช้นั้น จะต้องจัดทำแผนเพื่อให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นจำเป็นต้องมีเงินสำรอง
• 5. หลักการระบุพื้นที่ความสำคัญในการพัฒนากล่าวคือ คำจำกัดความในแผนการเชื่อมโยงชั้นนำที่ต้องการการจัดสรรเงินทุนตามลำดับความสำคัญเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินทั้งหมด
• 6. หลักการมีส่วนร่วมเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการวางแผนผู้เข้าร่วมที่เป็นไปได้ทั้งหมดในกระบวนการทำงานขององค์กร ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ กลุ่มแรงงานควรมีส่วนร่วมในการพัฒนา อภิปรายร่างแผน ควบคุมการดำเนินงาน หลักการมีส่วนร่วมมีความสำคัญมาก ขั้นแรก ผู้เข้าร่วมการวางแผนแต่ละคนจะเจาะลึกถึงงานขององค์กร รับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมในแง่มุมต่างๆ ประการที่สอง การมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานทุกคนในองค์กรรวมถึงคนธรรมดาในกระบวนการวางแผนนำไปสู่ความจริงที่ว่าแผนขององค์กรกลายเป็นแผนส่วนบุคคลของพนักงานการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน รวมผลประโยชน์ของสมาชิกในทีม ประการที่สาม หลักการของการมีส่วนร่วมมีส่วนในการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน การเกิดขึ้นของทักษะใหม่ ความรู้ และการขยายความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขา ดังนั้นองค์กรจึงได้รับทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขปัญหาในอนาคต

การพัฒนาแผนเกี่ยวข้องกับการใช้ บัตรคะแนน,ซึ่งเป็นความซับซ้อนของลักษณะสัมพันธ์กันขององค์กร เมื่อสร้างระบบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ จะต้องคำนึงถึงหลายจุด ประการแรก ตัวชี้วัดควรสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์กร ประการที่สอง ระบบของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ควรครอบคลุมทุกด้านขององค์กร ดังนั้นจึงมั่นใจได้ว่าการนำไปใช้ในทางปฏิบัติของหลักการของความซับซ้อนในการวางแผน ดังนั้นพร้อมกับตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กร - ปริมาณการขาย, กำไร, จำเป็นต้องวางแผนตัวบ่งชี้ที่อธิบายลักษณะการจัดหาทรัพยากร, การก่อตัวของรายได้และค่าใช้จ่าย ฯลฯ

1. จากมุมมองของงานการวางแผนบังคับ- การวางแผนสั่งการและบ่งชี้

คำสั่งการวางแผนเป็นกระบวนการตัดสินใจที่มีผลผูกพัน ในระบบเศรษฐกิจตลาด การวางแผนสั่งการสามารถใช้เป็นวิธีการแก้ปัญหาที่มีความสำคัญระดับชาติได้ (การป้องกัน สิ่งแวดล้อมการป้องกัน ฯลฯ) องค์กรใช้การวางแผนโดยตรงในกระบวนการจัดการปัจจุบัน เมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการเฉพาะ

บ่งชี้การวางแผนเป็นการชี้แนะ ควบคุม แนะนำในลักษณะ ในฐานะเครื่องมือในการจัดการ การวางแผนเชิงบ่งชี้มักใช้ในระดับมหภาค รัฐด้วยความช่วยเหลือของหน่วยงานกำกับดูแลทางเศรษฐกิจกำหนดทิศทางสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรมและภาคส่วนของเศรษฐกิจในขณะที่ผลกระทบต่อองค์กรจะดำเนินการผ่านการก่อตัวของสภาพแวดล้อมทางกฎหมายการนำโครงการพัฒนาของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคมาใช้ การพัฒนาภาษีบางอย่าง ศุลกากร นโยบายการลงทุน ฯลฯ

องค์กรต่างๆ ใช้การวางแผนเชิงบ่งชี้ในการพัฒนาแผนระยะยาว

การวางแผนเชิงชี้แนะและแนวทางช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน และควรเชื่อมโยงกันอย่างเป็นธรรมชาติ

2. ขึ้นอยู่กับเงื่อนไข, แผนการพัฒนาและระดับรายละเอียดของการคำนวณตามแผนแยกแยะระหว่างการวางแผนระยะยาว (ในอนาคต) ระยะกลาง และระยะสั้น

การวางแผนระยะยาว (ไปข้างหน้า)ครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่ห้าปีขึ้นไป แผนดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กร รวมถึงการพัฒนาทางสังคม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การวางแผนล่วงหน้าควรแตกต่างจากการคาดการณ์ พยากรณ์- นี่คือการมองการณ์ไกลซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความน่าจะเป็นและการตัดสินใจทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาวัตถุในอนาคต การพยากรณ์เป็นขั้นตอนหนึ่งของการวางแผนระยะยาว ช่วยให้คุณสามารถจำลองตัวเลือกต่างๆ สถานการณ์จำลองสำหรับการพัฒนากระบวนการที่วางแผนไว้ อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี การพยากรณ์สามารถทำหน้าที่เป็นฟังก์ชันการจัดการที่เป็นอิสระได้ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค การคาดการณ์เหล่านี้ถูกนำมาพิจารณาโดยหน่วยงานธุรกิจเมื่อวางแผนกิจกรรม ในขณะเดียวกัน เมื่อจัดทำแผน หน่วยงานธุรกิจสามารถคาดการณ์ปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาด พฤติกรรมของคู่แข่งรายใหญ่ การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ความเสี่ยง ฯลฯ

การวางแผนระยะกลางดำเนินการเป็นระยะเวลาหนึ่งถึงห้าปี

การวางแผนระยะสั้นครอบคลุมระยะเวลาสูงสุดหนึ่งปี รวมทั้งการวางแผนรายไตรมาส รายเดือน รายสัปดาห์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่ ระยะยาวและกำหนดเป้าหมาย ทิศทางหลักของกิจกรรมขององค์กร วิธีการและวิธีการบรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างแนวคิดของการวางแผนระยะยาวและเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ไม่ใช่หน้าที่ของเวลา แต่เป็นหน้าที่ของทิศทาง ไม่ได้เน้นแค่ช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชุดแนวคิดสำหรับการพัฒนาองค์กรด้วย การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างจากการวางแผนประเภทอื่นในการตีความอนาคตโดยพื้นฐาน ไม่ได้ใช้แนวทาง "จากปัจจุบันสู่อนาคต" แบบดั้งเดิม แต่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจตามโครงการ "จากอนาคตสู่ปัจจุบัน" การสร้างแผนปฏิบัติการตามแนวคิดเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร

การวางแผนยุทธวิธี- นี่คือการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการแจกจ่ายทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หากมองว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการค้นหาโอกาสใหม่ การวางแผนยุทธวิธีก็ควรพิจารณากระบวนการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการบรรลุโอกาสใหม่เหล่านี้ การวางแผนยุทธวิธีพบการแสดงออกในการพัฒนาแผนระยะกลางและระยะสั้นสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร วัตถุการวางแผนทางยุทธวิธี - การขาย การตลาด สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต การขนส่ง งบประมาณขององค์กร ต้นทุน ผลกำไร ฯลฯ

การวางแผนการดำเนินงาน- นี่คือการวางแผนการดำเนินงานของแต่ละบุคคลในกระแสเศรษฐกิจทั่วไปที่มุ่งเน้นอย่างชัดเจนในเวลา งานหลักของการวางแผนปฏิบัติการคือการระบุตัวบ่งชี้ของแผนยุทธวิธีเพื่อจัดระเบียบงานประจำวันที่เป็นระบบและเป็นจังหวะขององค์กรและแผนกโครงสร้างทั้งหมด ตำแหน่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงานในระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแสดงไว้ในรูปที่ 6.2

รูปที่ 6.2 - การวางแผนในระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่องค์กร

การวางแผนธุรกิจใช้ในกรณีที่กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนากิจกรรมใหม่ การค้าผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดใหม่ การสร้างแผนกโครงสร้างใหม่ และการดำเนินโครงการที่สำคัญ (รูปที่ 6.3)

รูปที่ 6.3 - การจำแนกแผนธุรกิจตามวัตถุทางธุรกิจ

แผนธุรกิจช่วยให้คุณสามารถประเมินความเป็นไปได้ของนวัตกรรม ความอยู่รอดขององค์กรในอนาคต มันรวบรวมโอกาสทางธุรกิจในรูปแบบของระบบตัวบ่งชี้การพัฒนาเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และช่วยให้ดึงดูดความสนใจและความสนใจของนักลงทุนที่มีศักยภาพ แผนธุรกิจได้รับการพัฒนาเพื่อให้เหตุผลในการตัดสินใจในการก่อสร้างใหม่ การสร้างองค์กรขึ้นใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนากิจกรรมใหม่

ตามพื้นที่ของการวางแผน (หรือวัตถุประสงค์การใช้งาน) การวางแผนมีความโดดเด่นในองค์กร:

• ปริมาณกิจกรรม
• โลจิสติกส์ของกิจกรรม
• ตัวชี้วัดด้านแรงงานและค่าจ้าง
• รายได้ค่าใช้จ่ายผลกำไร
• การลงทุน
• การเงิน.

ในทางทฤษฎีและการปฏิบัติ อาจมีการวางแผนประเภทอื่น

แผนประจำปีสำหรับการพัฒนากิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กรอาจมีส่วนหลักดังต่อไปนี้:

• 1. ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์
• 2. การพัฒนาด้านเทคนิคและองค์กรการผลิต
• 3. การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ของการผลิต
• 4. บุคลากร แรงงาน และ ค่าจ้าง.
• 5. ต้นทุน กำไร และผลกำไร
• 6. การลงทุน การก่อสร้างทุน
• 7. แผนการเงิน (งบประมาณ)
• 8. การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม
• 9. การพัฒนาสังคมของทีม
• 10. กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ.

นอกเหนือจากแผนงาน ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือโปรแกรมและโครงการ

โปรแกรมมักจะกำหนดการพัฒนาด้านหนึ่งที่สำคัญในกิจกรรมขององค์กรและมีเป้าหมาย โปรแกรมเป็นระบบเป้าหมายการพัฒนาและวางแผนวิธีการเพื่อให้บรรลุ การเกิดขึ้นของโปรแกรมเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของปัญหาต่าง ๆ ที่ระบุในหลักสูตรของการวิเคราะห์ก่อนการวางแผน ในการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ โปรแกรมคือชุดของกิจกรรมขององค์กร ด้านเทคนิค การเงิน สังคม และกิจกรรมอื่น ๆ ที่ประสานงานโดยแผนกหรือกลุ่มของผู้จัดการที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษเพื่อจุดประสงค์นี้ องค์กรสามารถพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุงการจัดการต้นทุน การพัฒนาพนักงาน การกู้คืนทางการเงิน ฯลฯ

โครงการเป็นชุดของงานที่มุ่งแก้ปัญหาเฉพาะภายในทรัพยากรที่จัดสรรและข้อจำกัดที่กำหนด โครงการมีลักษณะเช่นต้นทุน ขอบเขตของงาน ระยะเวลาในการดำเนินการ ทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินโครงการ นักแสดง ความเสี่ยงของโครงการ ฯลฯ ตามหัวข้อ สามารถแยกแยะประเภทของโครงการต่อไปนี้:

• โครงการพัฒนา เช่น การปรับโครงสร้างองค์กร การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่
• โครงการนวัตกรรมซึ่งมีจุดประสงค์คือนวัตกรรม (ผลิตภัณฑ์ใหม่, เทคโนโลยีใหม่, ระบบใหม่สำหรับการจัดการการผลิต ฯลฯ );
• โครงการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้างใหม่ การสร้างใหม่ ความทันสมัยขององค์กร
• โครงการด้านการศึกษาที่มุ่งฝึกอบรมขึ้นใหม่ ฝึกอบรมขั้นสูง ฝึกอบรมพนักงาน

ในทางปฏิบัติ องค์กรใช้ ประเภทต่างๆการวางแผนและส่วนใหญ่มักเป็นการผสมผสานกัน

ในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร สามารถใช้สองวิธี: เป้าหมายและทรัพยากร

แนวทางเป้าหมายตามคำจำกัดความของตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินตามเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เป้าหมายอาจเป็นการพิชิตส่วนแบ่งการตลาด โดยพื้นฐานจากสิ่งนี้ จึงมีการวางแผนปริมาณการขาย ด้วยวิธีนี้ ทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย (จำนวนพนักงาน ความต้องการเงินทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียน) จะถูกคำนวณในขั้นตอนที่สอง หลังจากคำนวณความต้องการทรัพยากรแล้ว กระบวนการวิเคราะห์จะกำหนดว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่หรือไม่ หรือจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณหรือไม่

แนวทางทรัพยากรเกี่ยวข้องกับการวางแผนปริมาณและผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร ตามทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่มีอยู่เมื่อเริ่มต้นช่วงเวลาที่วางแผนไว้และตัวชี้วัดที่คาดการณ์ถึงประสิทธิผลของการใช้งาน

แนวทางเป้าหมายส่วนใหญ่จะใช้ในการวางแผนระยะยาวและระยะกลาง เมื่อมีเวลาในการค้นหาทรัพยากรใหม่และแหล่งเงินทุนของพวกเขา แนวทางการใช้ทรัพยากรมักใช้ในการวางแผนระยะสั้น

วิธีการใด ๆ จะดำเนินการผ่านชุดของเทคนิคเฉพาะ วิธีการคำนวณ - วิธีการวางแผน

วิธีการวางแผนขั้นพื้นฐาน:

1. วิธีสมดุลนี่เป็นวิธีการทั่วไปที่ช่วยให้คุณระบุสัดส่วนที่จำเป็นระหว่างฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกันของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

เครื่องชั่งมีประเภทต่อไปนี้: ธรรมชาติ ต้นทุน ยอดคงเหลือ กำลังแรงงานและเวลาทำการ

• 2. วิธีการเชิงบรรทัดฐานวิธีนี้ขึ้นอยู่กับการใช้บรรทัดฐานและมาตรฐานทางเทคนิคและเศรษฐกิจในการวางแผน มีบรรทัดฐานและมาตรฐานประเภทต่อไปนี้:
  • กฎระเบียบทางเศรษฐกิจของรัฐสร้างเงื่อนไขบางประการสำหรับกิจกรรมขององค์กร - อัตราภาษี, ค่าจ้างขั้นต่ำ, ชั่วโมงการทำงานปกติ ฯลฯ
  • บรรทัดฐานระหว่างภาคส่วนดำเนินการในสาขาและอุตสาหกรรมต่างๆ ตัวอย่างเช่น บรรทัดฐานสำหรับการดำเนินการและบำรุงรักษาอุปกรณ์บางประเภทที่ใช้ในอุตสาหกรรมต่างๆ
  • มาตรฐานอุตสาหกรรม,ดำเนินงานภายในอุตสาหกรรมเฉพาะ ตัวอย่างเช่นบรรทัดฐานสำหรับการจัดเตรียมอุปกรณ์สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทบรรทัดฐานสำหรับการบริโภควัตถุดิบวัสดุต่อหน่วยการผลิตบรรทัดฐานสำหรับขยะทางเทคโนโลยี ฯลฯ
  • บรรทัดฐานและมาตรฐานที่พัฒนาโดยองค์กร- มาตรฐานแรงงาน (มาตรฐานการผลิต มาตรฐานเวลา บรรทัดฐานสำหรับจำนวนพนักงาน ฯลฯ) อัตราค่าจ้างตามผลงาน บรรทัดฐานสำหรับสต็อควัตถุดิบ วัตถุดิบ ฯลฯ

การพัฒนาบรรทัดฐานและมาตรฐาน - ปันส่วน- เป็นองค์ประกอบสำคัญของงานเศรษฐกิจในสถานประกอบการของทุกอุตสาหกรรม มาตรฐานทางเทคนิคและเศรษฐศาสตร์เป็นเครื่องมือในการวางแผนจำเป็นต้องมีการปรับปรุงและปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องตามเงื่อนไขการดำเนินงานและวัตถุประสงค์ขององค์กร

• 3. วิธีคำนวณและวิเคราะห์ใช้ในกรณีที่ไม่มีบรรทัดฐานและข้อบังคับและขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ กระบวนการทางเศรษฐกิจการคำนวณอิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ต่อตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กรในช่วงการวางแผน ในเวลาเดียวกัน การพยากรณ์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้เฉพาะมีความสำคัญอย่างยิ่ง
• 4. วิธีเศรษฐศาสตร์สถิติกำหนดทิศทางไปยังตัวบ่งชี้ที่แท้จริงของช่วงเวลาที่ผ่านมา การระบุแนวโน้มการพัฒนาและการถ่ายโอนแนวโน้มเหล่านี้ไปสู่อนาคต (การคาดคะเน) วิธีนี้สามารถใช้ได้ในการวางแผนระยะสั้นและระยะกลาง โดยมีเงื่อนไขว่าแนวโน้มที่ระบุมีความเสถียรและคาดว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนในสภาวะตลาดในช่วงระยะเวลาการวางแผน ในทางปฏิบัติ วิธีนี้ใช้ร่วมกับวิธีคำนวณ-วิเคราะห์
• 5. วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญวิธีนี้ใช้ในกรณีที่ไม่สามารถใช้วิธีการเชิงปริมาณหรือไม่สามารถปฏิบัติได้ วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวข้องกับการได้รับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจตามแผน ตามความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมักใช้ในขั้นตอนการคาดการณ์ความต้องการ สภาวะตลาด ราคา ฯลฯ
• 6. วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ใช้ในกรณีที่ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยพึ่งพาอาศัยกันจำนวนมากหรือภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน วิธีการเหล่านี้แสดงถึงการกำหนดปัญหาทางเศรษฐกิจในรูปแบบทางคณิตศาสตร์โดยใช้แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ ในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร วิธีการของทฤษฎีความน่าจะเป็นและสถิติทางคณิตศาสตร์ (การวิเคราะห์สหสัมพันธ์และการถดถอย ทฤษฎีการจัดคิว ทฤษฎีเกม) วิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์พบว่ามีการประยุกต์กว้างที่สุด
• 7. วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมวิธีนี้ใช้เป็นหลักในระดับเศรษฐกิจมหภาค แต่ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สามารถนำมาใช้ในระดับหน่วยงานทางเศรษฐกิจ (องค์กรบุคคล วิสาหกิจ) จากการพัฒนาโปรแกรมแบบบูรณาการที่เป็นเป้าหมาย พวกเขาวางแผนที่จะแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร - วิทยาศาสตร์ เทคนิค เทคโนโลยี เศรษฐกิจสังคม องค์กร และเศรษฐกิจ การพัฒนาโปรแกรมบูรณาการเป้าหมายประกอบด้วย: การรวบรวมรายการปัญหาที่สำคัญที่สุด คำจำกัดความของเป้าหมาย วัตถุประสงค์ของโปรแกรมตามขั้นตอน (ช่วงเวลา) งานเฉพาะและกิจกรรมสำหรับการดำเนินงานของโปรแกรม การคำนวณการสนับสนุนทรัพยากรของโปรแกรมตามการประเมินต้นทุนที่ครอบคลุม (วัสดุ, แรงงาน, การเงิน); การดำเนินการเอกสารโปรแกรมนำงานไปยังนักแสดง

วิธีการที่พิจารณาใช้ในการวางแผนกิจกรรมขององค์กรโดยคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะ เงื่อนไขเหล่านี้ ได้แก่ ขอบฟ้าการวางแผน ความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็น คุณสมบัติของบุคลากรด้านการวางแผนและบริการทางเศรษฐกิจ

ควรสังเกตความเชื่อมโยงและความคล้ายคลึงกันของวิธีการวางแผนและวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ เพราะพวกเขามีลักษณะเดียว ดังนั้น การวิเคราะห์มุมมองจึงทำให้สามารถย้ายจากการศึกษาอดีตไปสู่การทำนายอนาคตโดยใช้วิธีการประมาณค่า แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ ความรู้เกี่ยวกับวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ช่วยให้เข้าใจวิธีการวางแผนได้ดีขึ้น

การวางแผน - นี่เป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีบรรลุเป้าหมาย ผ่านการวางแผนที่ความเป็นผู้นำขององค์กรพยายามที่จะกำหนดทิศทางหลักของความพยายามและการตัดสินใจที่จะรับรองความสามัคคีของวัตถุประสงค์สำหรับสมาชิกทั้งหมด ในการจัดการ การวางแผนตรงบริเวณหลัก รวบรวมจุดเริ่มต้นของกระบวนการทั้งหมดของการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร

การวางแผน - กระบวนการสร้างเป้าหมาย การกำหนดลำดับความสำคัญ วิธีการ และวิธีการเพื่อให้บรรลุตามนั้น

ในสาระสำคัญและเนื้อหาของฟังก์ชันการวางแผนควรตอบคำถามสามข้อต่อไปนี้:

1. สถานะปัจจุบันขององค์กรคืออะไร?

2. องค์กรต้องการไปในทิศทางใด?

3. องค์กรจะทำอย่างไร?

สาระสำคัญของการวางแผนคือในการพิสูจน์เป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากชุดของงานและงาน ตลอดจนกำหนดวิธีการและวิธีที่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรทุกประเภทที่จำเป็นในการปฏิบัติงานเหล่านี้และสร้างปฏิสัมพันธ์

การวางแผนมุ่งเป้าไปที่การใช้ความสามารถขององค์กรอย่างเหมาะสมที่สุดและการป้องกันการกระทำที่ผิดพลาดที่อาจนำไปสู่การลดประสิทธิภาพขององค์กร การสูญเสียลูกค้า หลักเป้าหมายการวางแผน - การบูรณาการของสมาชิกทุกคนในองค์กรเพื่อแก้ปัญหาชุดงานและปฏิบัติงานที่รับรองผลสัมฤทธิ์ผลในขั้นสุดท้ายอย่างมีประสิทธิผล

สาระสำคัญของการวางแผน แสดงให้เห็นในข้อกำหนดของเป้าหมายการพัฒนาขององค์กรทั้งหมดและแต่ละแผนกแยกกันในช่วงเวลาที่กำหนด การกำหนดทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นในการแก้ปัญหาที่ตั้งไว้

ทางนี้,งานวางแผน กับควรพิจารณาปัจจัยภายในและภายนอกทั้งหมดล่วงหน้าหากเป็นไปได้ ซึ่งให้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานปกติและการพัฒนาขององค์กรทั้งหมดโดยรวม

ประเภทของหน่วยวางแผนและงานที่วางแผนไว้ในองค์กร

ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือระบบของแผน แผนประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ต้องทำเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน โดยพื้นฐานแล้ว แผนคือชุดคำสั่งสำหรับผู้จัดการที่อธิบายว่าแต่ละส่วนขององค์กรควรมีบทบาทอย่างไรในกระบวนการบรรลุเป้าหมายของบริษัท

กระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนและหลากหลาย กำหนดลักษณะที่ซับซ้อนของระบบแผน ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่อไปนี้

1. แผนยุทธศาสตร์ หรือเรียกอีกอย่างว่าแผนแม่บทของบริษัท (มักร่างไว้ล่วงหน้า 5 ปี) และแผนทั้งบริษัทที่ร่างขึ้นในความต่อเนื่องของแผนกลยุทธ์

2. แผนกลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยที่ประกอบเป็นองค์กร

3. แผนการดำเนินงานขององค์กร:

แผนทั้งบริษัทสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน ที่เรียกว่า "แผนเศรษฐกิจ" หรือ "แผนกำไร" จะถูกคำนวณเป็นเวลาหนึ่งปี ด้วยความช่วยเหลือของแผนกิจกรรมในปัจจุบัน สินค้าและบริการถูกผลิตและจัดจำหน่ายสู่ตลาด

แผนปัจจุบันของแผนกต่างๆ รวมถึงแผนงบประมาณ เสริมแผนสำหรับกิจกรรมปัจจุบันทั่วทั้งบริษัท แผนปฏิบัติการขององค์กรใดๆ สามารถอธิบายได้ว่าเป็นเชิงรุกหรือเชิงรับ แผนการรุกเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กร: การผลิตสินค้าและบริการใหม่ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การได้เปรียบในการแข่งขัน แผนรุกมักจะสร้างโดยบริษัทขนาดใหญ่ที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจสูง

บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กในหลายกรณีพอใจกับแผนป้องกันที่มุ่งรักษาตำแหน่งของตนในตลาดและป้องกันการล้มละลายของบริษัท แผนพัฒนาองค์กร เป็นการแสดงออกถึงแผนการรุก รวมถึงชุดของมาตรการที่จำเป็นในการสร้างพื้นที่ใหม่ ของกิจกรรมของบริษัท แผนพัฒนาควรกำหนดวิธีการเข้าสู่ตำแหน่งใหม่

แผนพัฒนาสำหรับหน่วยธุรกิจที่แยกจากกันจัดทำขึ้นในรูปแบบของแผนธุรกิจ แผนการป้องกันที่แตกต่างคือแผนการชำระบัญชี แผนการชำระบัญชีรวมถึงคำแนะนำในการกำจัดองค์ประกอบที่ไม่จำเป็นขององค์กรนั่นคือจากองค์ประกอบดังกล่าวที่สร้างอุปสรรคต่อการพัฒนา สิ่งเหล่านี้อาจเป็นสินค้าและบริการที่ไม่ทำกำไรหรือกำไรต่ำประเภทใดประเภทหนึ่ง ทรัพย์สินที่ดำเนินการอย่างไม่มีประสิทธิภาพ หน่วยขององค์กรแต่ละหน่วย นอกเหนือจากเอกสารการวางแผนประเภทนี้แล้ว องค์กรต้องจัดทำแผนเสริมที่จำเป็นสำหรับองค์กรการวางแผนที่ดีขึ้นในองค์กร ได้แก่ แผนองค์กรการวางแผน แผนฉุกเฉิน โปรแกรมผลตอบรับ โปรแกรมประเมินแผน

4 สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์นี้เป็นแผนแบบครอบคลุมอย่างละเอียดถี่ถ้วน ควรพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กร มากกว่าเฉพาะบุคคล เป็นเรื่องยากที่ผู้ก่อตั้งบริษัทจะสามารถรวมแผนส่วนบุคคลเข้ากับกลยุทธ์ขององค์กรได้ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนามาตรการและแผนที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งควรคำนึงถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท รวมถึงความต้องการด้านการผลิตและการตลาด

แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานอย่างกว้างขวาง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับภาคเศรษฐกิจของประเทศ ตลาด การแข่งขัน ฯลฯ อย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ แผนกลยุทธ์ยังช่วยให้บริษัทมีความมั่นใจ มีบุคลิกที่ดึงดูดพนักงานบางประเภทและช่วยขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบในลักษณะที่ไม่เพียงแต่มีความเหนียวแน่นเมื่อเวลาผ่านไป แต่ยังมีความยืดหยุ่นอีกด้วย แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาที่ขยายออกไป โดยอาจมีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเนื่องจากธุรกิจและสภาพแวดล้อมทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

มีประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

การวางแผนระยะยาว (ในอนาคต)เนื่องจากการพัฒนาแผนจากอนาคตสู่ปัจจุบัน แผนงานที่ออกแบบมาในระยะเวลาอันสั้นจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของแผนระยะยาว แผนระยะยาวสะท้อนถึงเป้าหมายระยะยาวและกลยุทธ์การดำเนินการทั่วไป กลยุทธ์ทางเลือกที่กำลังพัฒนาไม่รวมอยู่ในแผน แต่จะสะท้อนให้เห็นในโปรแกรมพิเศษที่มีอยู่ในภาคผนวก แผนระยะยาวประกอบด้วยตัวชี้วัดและข้อเสนอ ซึ่งสะท้อนให้เห็นโดยทั่วไป ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นตัวชี้วัดทางการเงิน แผนระยะยาวได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลา 5 ถึง 10 ปี

การวางแผนระยะกลางขึ้นอยู่กับความต้องการที่แท้จริงสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กร การเปลี่ยนแปลงในลักษณะในอนาคตอันใกล้ การปรับโครงสร้างเทคโนโลยีการผลิต ข้อจำกัดทางการเงิน สภาวะตลาด ความเสี่ยงในการสูญเสียพันธมิตร ฯลฯ แผนระยะกลางได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลาหนึ่ง ตั้งแต่ 1 ถึง 5 ปี

การวางแผนระยะสั้นการวางแผนดังกล่าวครอบคลุมระยะเวลาหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน มีวัตถุประสงค์เพื่อควบคุมการใช้ทรัพยากรในปัจจุบันและดำเนินการผ่านการจัดทำโปรแกรมปฏิทินสำหรับการผลิตและควบคุมการจัดการสินค้าคงคลังและเงินกู้ยืมที่ได้รับ

การวางแผนการดำเนินงานงานวางแผนการปฏิบัติงานประกอบด้วยการตรวจสอบการโหลดอุปกรณ์ประจำวัน ลำดับการปฏิบัติงาน การจัดวางคนงาน ฯลฯ

การวางแผนยุทธวิธีใช้ตำแหน่งกลางระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวและระยะสั้น (ปฏิทินปฏิบัติการ) การวางแผนยุทธวิธีเป็นวิธีการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ การตัดสินใจในการวางแผนยุทธวิธีนั้นมีความเฉพาะตัวน้อยกว่าในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากการตัดสินใจนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และข้อมูลที่ครบถ้วนสมบูรณ์ การนำแผนยุทธวิธีไปใช้นั้นสัมพันธ์กับความเสี่ยงที่น้อยกว่า เนื่องจากการตัดสินใจนั้นมีรายละเอียดมากกว่า เกี่ยวข้องกับปัญหาภายในขององค์กร และมีช่องว่างเวลา (ล่าช้า) น้อยกว่า นอกจากนี้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ยังง่ายต่อการประเมิน จัดอันดับ และเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าแผนยุทธวิธีแสดงโดยระบบของตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่เฉพาะเจาะจง วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพต่างๆ จึงสามารถนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการพัฒนา แผนยุทธวิธีมีวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย โดยทั่วไปแล้ว จะทำหน้าที่หลักสามประการ ซึ่งทับซ้อนกันบางส่วน ได้แก่ การพยากรณ์ การประสานงาน และการควบคุม เนื่องจากแผนยุทธวิธีประกอบด้วยระบบโดยละเอียดของเป้าหมายสูงสุดขององค์กร เมื่อร่างขึ้นจึงจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในรูปแบบเฉพาะ ตลอดจนวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุตามนั้น หน้าที่ต่อไปของการวางแผนยุทธวิธีคือการประสานงานของการกระทำ แผนโดยการกำหนดสัดส่วนที่แน่นอนระหว่างทรัพยากรและกิจกรรม สร้างพื้นฐานที่ดีสำหรับการประสานงานความพยายามของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในองค์กร ในทางกลับกัน การประสานงานจำเป็นต้องมีการบูรณาการทุกส่วนของแผนยุทธวิธี ในสถานการณ์เช่นนี้ การประสานงานของแผนงานที่ครอบคลุมหน้าที่ต่างๆ เป็นปัญหาที่ซับซ้อนกว่า ซึ่งใช้วิธีการและวิธีการต่างๆ และสุดท้าย หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของแผนยุทธวิธีคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ ความเที่ยงตรงของการตั้งค่าเป้าหมายของแผนจะขึ้นอยู่กับวิธีการควบคุมการนำไปปฏิบัติ ระบบการรายงานการดำเนินการตามแผน วิธีการประเมินและวัดผลการปฏิบัติงานของแผนกโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรควรอนุญาตให้มีการจัดการความเบี่ยงเบนขององค์กร ทำให้ผู้บริหารระดับสูงให้ความสนใจเฉพาะเหตุการณ์หรือสถานการณ์พิเศษที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนไปจากกระบวนการผลิตปกติเท่านั้น

5 การวางแผนการตลาด

กระบวนการวางแผนการตลาดเป็นส่วนหนึ่งของระบบการวางแผนองค์กรโดยรวม แผนกลยุทธ์เดียวคือชุดแผนสำหรับกิจกรรมบางประเภท (การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน นโยบายบุคลากรเป็นต้น) ซึ่ง สถานที่สำคัญใช้การตลาด

ตามกฎแล้วการวางแผนการตลาดจะดำเนินการในสองขั้นตอน: ขั้นแรกมีการพัฒนาแผนกลยุทธ์แล้วจึงจัดทำแผนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ (แผนปฏิบัติการหรือแผนปฏิบัติการและโปรแกรม) แนวทางสู่กระบวนการวางแผนนี้ทำให้คุณสามารถโฟกัสไปที่การพัฒนากลยุทธ์ในขั้นต้น โดยไม่ต้องเป็นภาระกับรายละเอียดของการดำเนินการ ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจในอนาคต

แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะมีการพัฒนาในช่วง 3-5 ปีหรือมากกว่านั้น อธิบายถึงปัจจัยและแรงผลักดันหลักที่คาดว่าจะส่งผลกระทบต่อองค์กรในช่วงหลายปี และยังมีเป้าหมายระยะยาวและกลยุทธ์ทางการตลาดหลักด้วยข้อบ่งชี้ของ ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์จึงกำหนดลักษณะสถานการณ์ทางการตลาดในปัจจุบันอธิบายกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายและกิจกรรมเหล่านั้นซึ่งการดำเนินการจะนำไปสู่ความสำเร็จ

แผนกลยุทธ์มักจะมีการทบทวนและปรับปรุงทุกปี และพัฒนาเป็นแผนประจำปีที่มีรายละเอียดมากขึ้น

แผนการตลาดประจำปีอธิบายถึงสถานการณ์ทางการตลาดในปัจจุบัน เป้าหมายทางการตลาด กลยุทธ์ทางการตลาดสำหรับปีปัจจุบัน แผนการตลาดประจำปีครอบคลุมแผนสำหรับสายผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ ประเภทผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ และตลาดแต่ละแห่ง ดังนั้นแผนการตลาดประจำปีจึงดำเนินการในระดับแผนกต่างๆ ขององค์กรและฝ่ายการตลาด และรวมถึงการแก้ปัญหาในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้:

1. การวิจัยการตลาด

2. นโยบายผลิตภัณฑ์

3. นโยบายการกำหนดราคา

4. นโยบายการกระจายสินค้า

5. นโยบายการสื่อสาร

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อของหลักสูตรเน้นย้ำโดยข้อเท็จจริงที่ว่าในระบบเศรษฐกิจตลาด ความมั่นคงและความสำเร็จของหน่วยงานธุรกิจใด ๆ เท่านั้นที่สามารถมั่นใจได้ การวางแผนที่มีประสิทธิภาพกิจกรรมทางเศรษฐกิจของเขา การวางแผนทำหน้าที่ในด้านต่างๆ เช่น การวางแผนกิจกรรมของหน่วยเศรษฐกิจที่แยกจากกัน และการวางแผนความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ การวางแผนในฐานะศูนย์กลางการเชื่อมโยงของการจัดการ ครอบคลุมระบบของหลักการ วิธีการ รูปแบบและเทคนิคในการควบคุมกลไกตลาดในด้านการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ

สาระสำคัญของการวางแผนในระบบเศรษฐกิจการตลาดคือการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ที่องค์กรต่างๆ เกี่ยวกับเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่จะเกิดขึ้นของการพัฒนาและรูปแบบของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การเลือกวิธีที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการตามการระบุประเภท ปริมาณและ ระยะเวลาของการปล่อยสินค้าที่ตลาดต้องการ ประสิทธิภาพการทำงานและการให้บริการ และการจัดตั้งตัวบ่งชี้ดังกล่าวของการผลิต การจัดจำหน่ายและการบริโภค ซึ่งด้วยการใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างจำกัดอย่างเต็มที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จ ผลลัพธ์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่คาดการณ์ในอนาคต ในขั้นปัจจุบันของการพัฒนาสำหรับวิสาหกิจรัสเซียส่วนใหญ่ เป้าหมายหลักของการวางแผนคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน ผู้นำธุรกิจจึงมั่นใจได้ว่าความพยายามของพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การวางแผนคือการพัฒนาและการปรับแผน รวมถึงการมองการณ์ไกล การให้เหตุผล การทำให้เป็นรูปเป็นร่าง และคำอธิบายของกิจกรรมของวัตถุทางเศรษฐกิจในระยะใกล้และระยะยาว การวางแผนในองค์กรค่อยๆ ครอบคลุมงานของผู้คนและการเคลื่อนย้ายทรัพยากร (วัสดุและการเงิน) โดยมุ่งหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย แผนวิสาหกิจที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้ามีอำนาจของคำสั่งสำหรับบุคคลและหน่วยโครงสร้างที่ระบุไว้ ระบุไว้อย่างชัดเจนและละเอียดมาก:

วัตถุประสงค์ขององค์กรและโครงสร้างสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ซึ่งแสดงเชิงปริมาณโดยระบบตัวบ่งชี้ที่จัดตั้งขึ้น (ระบุประเภทผลิตภัณฑ์เฉพาะและลักษณะงาน)

หมายถึงการบรรลุเป้าหมาย (การเงิน วัสดุและแรงงาน)

กฎและกำหนดเวลาในการเชื่อมโยงเป้าหมายและวิธีตามขั้นตอนตลอดระยะเวลาของแผน

ขั้นตอนและเงื่อนไขการปฏิบัติงาน

ผู้ดำเนินการตามแผนตามข้อกำหนดและประเภทของงาน

วิธีการ ขั้นตอน และวิธีการติดตามการปฏิบัติตามแผน

ในทางปฏิบัติแล้ว ระบบการจัดการทางเศรษฐกิจและการควบคุมการผลิตทั้งหมดนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการวางแผน ความสมบูรณ์ของงานหนึ่งขั้นคือจุดเริ่มต้นของขั้นต่อไป เป็นไปไม่ได้ที่จะเชื่อมโยงทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตด้วยวิธีอื่นโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากการวางแผน

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือเพื่อศึกษาการวางแผนกิจกรรมในองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) การพิจารณาสาระสำคัญของการวางแผนและข้อกำหนด

2) ศึกษาหลักการวางแผน

3) การพิจารณาประเภทการวางแผน กลยุทธ์ ปัจจุบัน และการปฏิบัติงาน

4) การวิเคราะห์การวางแผนกิจกรรมขององค์กรตามตัวอย่างเฉพาะ

1. ด้านทฤษฎีของการวางแผนองค์กร

1.1 สาระสำคัญของการวางแผน ข้อกำหนดการวางแผน

ขั้นตอนแรกสู่การจัดระบบและการวางภาพรวมของประสบการณ์การวางแผนเกิดขึ้นในศตวรรษที่ 19 ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันและยุโรป ผู้ก่อตั้งวิธีการจัดการตามแผนในระบบเศรษฐกิจ ได้แก่ F. Taylor, G. Ford, C. Gant, A. Fayol โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Gantt ได้พัฒนาระบบกำหนดการตามแผน ("แผนภูมิแกนต์") ซึ่งทำให้สามารถควบคุมออบเจ็กต์ที่มีการจัดการและจัดทำตารางการทำงานสำหรับอนาคตได้ Fayol ผู้ก่อตั้งโรงเรียนบริหารของ Western ได้แยกแยะการวางแผนว่าเป็นหนึ่งในการดำเนินงานด้านการบริหารที่สำคัญที่สุด ในความเห็นของเขา การวางแผนคือ “หน้าที่การจัดการที่กำหนดเป้าหมายของกิจกรรม เช่นเดียวกับวิธีการและวิธีการที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย โดยทำงานในเงื่อนไขเฉพาะที่มีประสิทธิภาพสูงสุด” อย่างไรก็ตาม การวางแผนซึ่งรวมถึงการจัดเตรียมการคาดการณ์สำหรับ Fayol และผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตกคนอื่น ๆ นั้นปิดตัวลงภายในกรอบการทำงานของบริษัท แม้ว่าจะมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับสิ่งแวดล้อมก็ตาม

การวางแผนในระดับมหภาคได้ดำเนินการครั้งแรกในรัสเซียหลังการปฏิวัติเดือนตุลาคมปี 1917 การเปลี่ยนผ่านขององค์กรไปสู่ความเป็นเจ้าของของสาธารณะทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดการขององค์กรของรัฐบาล สถานการณ์จำเป็นต้องค้นหารูปแบบและวิธีการจัดการระบบเศรษฐกิจแบบบูรณาการโดยเริ่มจากสถานที่ทำงานและลงท้ายด้วยเศรษฐกิจของประเทศโดยรวม เพื่อการนี้ หน่วยงานของรัฐพิเศษได้ถูกสร้างขึ้น นำโดย สภาสูงสุดเศรษฐกิจแห่งชาติ (VSNKh). ภารกิจของสภาเศรษฐกิจแห่งชาติ ได้แก่ การจัดองค์กรการผลิตและ การเงินสาธารณะการพัฒนาบรรทัดฐานทั่วไปและแผนเพื่อควบคุมชีวิตทางเศรษฐกิจของประเทศ การประสานงานและการรวมกิจกรรมของหน่วยงานจัดการเศรษฐกิจส่วนกลางและระดับท้องถิ่น

แนวปฏิบัติเชิงบวกของการวางแผนส่วนกลางในสหภาพโซเวียตแสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของการวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับประเทศ และในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงวิกฤตและการว่างงาน นักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ J. Keynes โดยคำนึงถึงประสบการณ์ของสหภาพโซเวียตในช่วงทศวรรษที่ 1930 ได้เสนอรากฐานของการควบคุมเศรษฐกิจของรัฐ ตั้งแต่นั้นมา หลากหลายรูปแบบการเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์และการจัดการถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในแนวปฏิบัติทางเศรษฐกิจในเกือบทุกประเทศตะวันตก

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาการพึ่งพาซึ่งกันและกัน แต่แตกต่างกันในแง่ของเนื้อหา: ประการแรก เศรษฐกิจและสังคม และประการที่สอง องค์กรและด้านเทคนิค งานทางเศรษฐกิจและสังคมถูกกำหนดโดยความต้องการของสังคมและเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาสังคม งานขององค์กรและด้านเทคนิคถูกกำหนดโดยความร่วมมือของแรงงานและถูกกำหนดโดยระดับของการพัฒนาวิธีการและวิธีการผลิต ดังนั้นเนื้อหาในการวางแผนการผลิตจึงต้องได้รับการพิจารณาจากมุมมองของทั้งลักษณะองค์กรและทางเทคนิคและสภาพทางเศรษฐกิจและสังคม มิฉะนั้น อาจพลาดความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและการพึ่งพาซึ่งกำหนดเป้าหมาย รูปแบบ และวิธีการจัดการตามแผนของเศรษฐกิจ

การวางแผนเป็นศูนย์กลางในกลไกการจัดการทางเศรษฐกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากความสมดุลและลำดับของการดำเนินการผลิตทั้งหมดและการแก้ปัญหาสังคม นี้ เงื่อนไขที่จำเป็นการเตรียมวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ เครื่องมือ อุปกรณ์สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายอย่างทันท่วงทีและการสร้างสต็อคตลอดจนการฝึกอบรม (รูปที่ 1) เพื่อให้ทันกับคู่แข่ง องค์กรการผลิตอิสระแต่ละแห่งต้องวางแผนอย่างรอบคอบเพื่อพัฒนาการผลิตและความต้องการของตลาดของตนเองอย่างน้อย 2-3 ปี และบรรลุผลตามแผนโดยใช้เครื่องมือการจัดการ การคำนวณผิดและการละเว้นใด ๆ ในเวลาเดียวกันคุกคามด้วยการสูญเสียและแม้กระทั่งความพินาศอย่างสมบูรณ์ บริษัทจำเป็นต้องให้มุมมองต่อรายละเอียดที่เล็กที่สุดในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การพัฒนาการออกแบบผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการขาย และการยุติการผลิตและการเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ ทุกอย่างควรเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจขององค์กร ระบบภาษีและสถานการณ์สินเชื่อ ตำแหน่งขององค์กรในตลาดและความตั้งใจของคู่แข่ง สถานการณ์ภายนอกองค์กร

การวางแผน การบริหาร และการควบคุมกิจกรรมขององค์กรการผลิตนั้นเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ พวกเขามักจะรวมกันเป็นหนึ่งแนวคิด - "การจัดการ" ในวรรณคดีการศึกษาสำหรับมหาวิทยาลัยในญี่ปุ่น การจัดการและการวางแผนได้แสดงไว้ดังนี้ (รูปที่ 2)

แนวทางที่คล้ายคลึงกันในการวางแผนและการจัดการการผลิตนั้นตามด้วยผู้เชี่ยวชาญในเกือบทุกประเทศ ดี. ดอยล์ นักธุรกิจชาวแคนาดา กล่าวว่า “แผนธุรกิจของผู้ประกอบการเป็นพื้นฐานของสัญญาระหว่างผู้ประกอบการและนักลงทุนทางการเงิน เป็นเทคนิคการจัดการทั่วไปที่องค์กรและสถาบันทุกขนาดใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายและแนะนำวิธีการบรรลุเป้าหมาย โดยปกติจะใช้เวลาหลายปี - โดยปกติเป็นเวลา 5 ปี

ข้าว. 2. อัตราส่วนของการวางแผนและการจัดการกิจกรรมการผลิตขององค์กร

คณะกรรมการของบริษัทที่กำลังเติบโตต้องอาศัยแผนระยะยาวเป็นแผนงาน" Doyle กล่าวว่าแผนที่ดีคือหนึ่งในเงื่อนไขหลักสำหรับความสำเร็จของบริษัทใดๆ การเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ของคุณโดยไม่มีการวางแผนที่ดีและมีการคำนวณอย่างถี่ถ้วนเป็นการรับประกันความล้มเหลวของบริษัท ดังนั้นการวางแผนครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร (รูปที่ 3)

สำหรับปี 2549-2550 ค่าใช้จ่ายรายปีเฉลี่ยขั้นพื้นฐาน สินทรัพย์การผลิตเพิ่มขึ้น 3516 พันรูเบิล หรือ 25.79% การเพิ่มขึ้นของมูลค่าสินทรัพย์ถาวรเกิดขึ้นส่วนใหญ่เนื่องจากสินทรัพย์ถาวรที่ได้รับมากกว่าสินทรัพย์ที่เกษียณอายุแล้ว

อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์สำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์ลดลง 20.68% ซึ่งบ่งชี้ว่าบริษัทเริ่มผลิตอุปกรณ์ต่อหน่วยที่ใช้งานน้อยลง แนวโน้มนี้เป็นลบต่อองค์กร

ระหว่าง พ.ศ. 2549-2550 ใน RA มีการสรรหา "Delta - plus" ในตอนต้นของช่วงเวลาที่วิเคราะห์ จำนวนพนักงานเงินเดือนคือ 1592 คน ในปี 2550–1595 คน โดยทั่วไป สำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์ จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้น 0.19% หรือ 3 คน การทำกำไรสำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์เพิ่มขึ้นจาก 16.9% เป็น 21.8% การเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการขายเป็นแนวโน้มเชิงบวกสำหรับบริษัท ดังนั้น จากผลการวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ สรุปได้ว่าในปี 2549-2550 มีการปรับปรุงตัวชี้วัดหลักที่แสดงลักษณะกิจกรรมขององค์กร

1. โดยการเพิ่มปริมาณการผลิตด้วยต้นทุนคงที่คงที่

2. เนื่องจากการเติบโตของผลิตภาพแรงงานซึ่งเกินการเติบโตของค่าจ้าง

3. โดยการลดราคาวัสดุ

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ด้วยการเพิ่มปริมาณและราคาของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์

ต้นทุนสินค้าในปี 2550 มีจำนวน 190,596,000 รูเบิล และปริมาณของผลิตภัณฑ์ในท้องตลาดคือ 232,213,000 รูเบิล ราคา 0.82 รูเบิล สำหรับ 1 รูเบิลของผลิตภัณฑ์ในท้องตลาด ด้วยการลดลง 5% ค่าใช้จ่ายจะเป็น 0.78 รูเบิล

ค่าใช้จ่าย ตร.ม. = ต้นทุนพื้นฐาน * 1.05 = 0.82 * 1.05 = 0.78 (รูเบิล)

ในการทำเช่นนี้ด้วยมูลค่าคงที่ของราคาขายและปริมาณของผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ลง 9297,000 รูเบิล หรือ 4.88% จากสูตร (1) ได้ดังนี้

ราคาต้นทุน = สินค้าโภคภัณฑ์ แยง. × ค่าใช้จ่าย

ราคาต้นทุน ตร.ม. \u003d (ฐานราคาต้นทุน / ฐานต้นทุน) * ต้นทุนกำลังสอง

ราคาต้นทุน ตร.ม. = 190596 / 0.82 * 0.78 = 181298 (พันรูเบิล)

ลดต้นทุน. = ค่าใช้จ่าย ฐาน - ต้นทุนตนเอง ป. = 190596 - 181298 = 9297 (พันรูเบิล)

หากเราปล่อยให้มูลค่าการผลิตก่อนหน้านั้นจำเป็นต้องเพิ่มราคาของผลิตภัณฑ์ในท้องตลาด 11,908 พันรูเบิล หรือ 5.1% จากสูตร (1):

ทอฟ. แยง. = ราคาต้นทุน / ต้นทุน

ทอฟ. แยง. ป. = ทอฟ แยง. ฐาน / ฐานต้นทุน. * ค่าใช้จ่าย pl.

ทอฟ. แยง. ป. = 232213 / 0.82 * 0.78 = 244121 (พันรูเบิล)

ซูม TP = TP พ. – ฐาน TP = 244121 - 232213 = 11908 (พันรูเบิล)

การวางแผนประเภทนี้ไม่สามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรในการจัดการงบประมาณได้อย่างเต็มที่ เนื่องจากไม่ครอบคลุมและครบถ้วน งบประมาณเป็นเครื่องมือสำหรับคำอธิบายต้นทุนของกิจกรรมการผลิตทำให้สามารถสร้างโครงร่างทางการเงินทั้งหมดขององค์กรโปร่งใสและมองเห็นได้ และยังช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบรายได้ ต้นทุน และผลลัพธ์ทุกประเภทที่ได้รับสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณ

ภารกิจการจัดทำงบประมาณมีความสำคัญอย่างยิ่งในแง่ของรายละเอียดทางการเงินของวงจรการผลิตที่ยาวนาน ซึ่งภายในช่วงเวลาระหว่างการขายผลิตภัณฑ์และบริการและการดำเนินการตามค่าใช้จ่ายจริงอาจนานถึงหนึ่งปี นอกจากนี้ กระแสเงินสดจริงไม่สามารถเปรียบเทียบได้ภายในช่วงเวลาเดียวกันกับรายได้และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง เนื่องจากการดำเนินการตามคำสั่งในระยะยาวเกี่ยวข้องกับการชำระเงินล่วงหน้าสำหรับการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อหรือการจัดหาเงินทุนล่วงหน้าในหุ้นขนาดใหญ่ ดังนั้น การคำนวณแบบเดิม ตัวชี้วัดทางการเงินไม่สามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลขององค์กรได้

นอกจากนี้ การนำเทคโนโลยีการจัดการนี้มาใช้ได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาในท้องถิ่นจำนวนหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง: 1. สร้างความโปร่งใสในการใช้วัสดุและทรัพยากรทางการเงินสำหรับผู้จัดการ เพื่อที่จะจัดการการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 2. ประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมการผลิตทั้งสองประเภทและองค์กรโดยรวมสำหรับช่วงงบประมาณโดยใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในการวางแผนต้นทุน ผลกำไร และการก่อตัวของต้นทุนขั้นสุดท้ายของงานโดยพิจารณาจาก จะลงนามข้อตกลงกับลูกค้า 3. ประเมินงานของหน่วยการผลิตอย่างเต็มที่ผ่านข้อจำกัดที่กำหนดไว้เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร 4. ควบคุมต้นทุนทุกประเภทโดยทันทีภายในคำสั่งแยก (ขนาดใหญ่) ซึ่งจะช่วยให้คุณได้รับข้อมูลทางการเงินที่เป็นกลางเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการและความสามารถในการทำการปรับปรุงที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม 5. จัดระบบกระแสเงินสด กล่าวคือ กระจายเงินทุนไหลออกอย่างเหมาะสม โดยคำนึงถึงการรับตามแผน ซึ่งจะช่วยลดช่องว่างการชำระเงิน การเริ่มต้นการจัดทำงบประมาณแบบคลาสสิกมักเป็นงบประมาณการขาย ใน RA "Delta-plus" หน้าที่ของมันถูกดำเนินการโดยงบประมาณการดำเนินการ

งบประมาณการขายถูกสร้างขึ้นในบริบทของประเภทของกิจกรรมการผลิต และสะท้อนถึงต้นทุน (ราคา) ของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ที่กำหนดโดยสัญญา ตามคำสั่งซื้อที่จะขายให้กับพันธมิตรภายในระยะเวลางบประมาณที่กำหนด กล่าวอีกนัยหนึ่ง รายได้จากการขายคำสั่งซื้อจะคำนวณโดยใช้วิธีการจัดส่ง กล่าวคือ เฉพาะรายได้ค้างรับในช่วงเวลาที่กำหนดเท่านั้นที่จะแสดง อันที่จริงแล้ว งบประมาณการดำเนินการมีความสำคัญต่อระบบการวางแผนทางการเงินทั้งหมด เนื่องจากขนาดของตัวบ่งชี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของคำสั่งซื้อที่ดำเนินการ

นอกจากนี้ ตามงบประมาณการขาย รวมถึงการคิดต้นทุนแบบขยายของแต่ละคำสั่งซื้อ จะมีการคอมไพล์งบประมาณต้นทุน (ตารางภาคผนวก 2) มูลค่าข้อมูลคือการกำหนดต้นทุนของวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ฯลฯ ซึ่งจะใช้ในการผลิตหลักในช่วงระยะเวลางบประมาณ งบประมาณนี้จัดทำขึ้นในบริบทของโรงผลิตหลัก กล่าวคือ ศูนย์ต้นทุนมาตรฐาน ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างของแบบจำลองงบประมาณนั้นงบประมาณของต้นทุนวัสดุทางตรงเป็นงบประมาณระดับแรก ดังนั้นในการรวบรวม จึงจำเป็นต้องใช้ข้อมูลสรุปเกี่ยวกับต้นทุนของทรัพยากรวัสดุที่ใช้ภายใน ศูนย์ต้นทุนมาตรฐานแต่ละแห่ง กล่าวคือ จำเป็นต้องสรุปต้นทุนวัตถุดิบทางตรงสำหรับใบสั่งแต่ละรายการที่ดำเนินการในช่วงเวลานี้ในแต่ละแผนกการผลิต ในขณะเดียวกันก็มีการสร้างงบประมาณอีก - งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร ในทางปฏิบัติ ปัญหาหลักอาจเกิดขึ้นเมื่อวางแผนการกระจายต้นทุนของวัตถุดิบและวัสดุระหว่างร้านที่ผลิตหลัก

ความจริงก็คือมูลค่ามาตรฐานรวมของต้นทุนวัสดุสำหรับใบสั่งเฉพาะถูกกำหนดอย่างเคร่งครัดตามเอกสารทางเทคนิค แต่ยังห่างไกลจากความเป็นไปได้เสมอที่จะกำหนดได้อย่างน่าเชื่อถือว่าต้นทุนเหล่านี้จะเกิดขึ้นในแผนกใดในกระบวนการปฏิบัติตาม การสั่งซื้อสินค้า.

เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าค่าจ้างของคนงานในองค์กรคำนวณตามชั่วโมงที่ได้รับอนุมัติ อัตราภาษีและความเข้มข้นของแรงงานในแต่ละช่วงงบประมาณ ได้แก่ เป็นเวลาหนึ่งเดือน งบประมาณนี้มีความสำคัญเนื่องจากกำหนดระดับของค่าใช้จ่ายทั่วไปและการบริหารขององค์กรสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณ นั่นคือ เงินเดือนสำหรับผู้บริหาร การบำรุงรักษาอาคาร โครงสร้างและอุปกรณ์ บริการบุคคลที่สามที่เกี่ยวข้องกับกฎหมาย ข้อมูล การบำรุงรักษา และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ค่าใช้จ่ายในการจัดการส่วนใหญ่จะคงที่

ในช่วงที่งานที่ทำมีน้อย มูลค่านี้มีผลกระทบอย่างมากต่อต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป งานและบริการที่ดำเนินการ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องวางแผนระดับของต้นทุนการจัดการให้ถูกต้องภายในงบประมาณที่เหมาะสม กำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ขายอย่างแม่นยำและกำหนดประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต

ดังนั้นรูปแบบงบประมาณขององค์กรจึงถูกสร้างขึ้นอย่างสมบูรณ์ รวมถึงแบบฟอร์มงบประมาณที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบุว่าเป็นรูปแบบหลักในการจัดกระบวนการจัดทำงบประมาณ นอกจากนี้ แบบจำลองที่เสนอยังตอบสนองความต้องการด้านข้อมูลของผู้จัดการและเจ้าขององค์กร รูปแบบการวางแผนทางการเงินที่พัฒนาขึ้นนั้นสะท้อนถึงกิจกรรมการผลิตที่เฉพาะเจาะจง เป็นการยืนยันว่างบประมาณของแต่ละองค์กรควรเป็นรายบุคคล เนื่องจากความคล้ายคลึงกันในธุรกิจเป็นไปไม่ได้ การก่อตัวของงบประมาณแต่ละรายการขึ้นอยู่กับหลักการของการนำเสนอข้อมูลในบริบทของพื้นที่หลักของการผลิต โรงผลิตหลัก (ศูนย์ต้นทุนมาตรฐาน) และรายการต้นทุนที่มีส่วนแบ่งมากที่สุดในโครงสร้างต้นทุนของวัตถุการจัดทำงบประมาณแต่ละรายการ และองค์กรโดยรวม

เพื่อปรับปรุงอัลกอริทึมของการวางแผนทางการเงินในกิจกรรมของ RA "Delta - plus" มีความจำเป็นดังต่อไปนี้

ในการจัดทำงบประมาณ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องอนุมัติองค์ประกอบคงที่ของรูปแบบการจัดการงบประมาณเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนากฎเกณฑ์และขั้นตอนขององค์กรที่ควบคุมทุกด้านของการโต้ตอบของหน่วยโครงสร้างภายในกรอบของกระบวนการงบประมาณ

เป็นขั้นตอนในการรวบรวม ประสานงาน รวบรวมและอนุมัติงบประมาณขององค์กร การวิเคราะห์และการปรับ ที่เปลี่ยนการวางแผนทางการเงินให้เป็นเทคโนโลยีการจัดการ

ดังนั้นเราจึงได้มาถึงขั้นตอนที่ยากและสำคัญที่สุดขั้นตอนหนึ่ง - การพัฒนาข้อบังคับด้านงบประมาณ

กฎระเบียบด้านงบประมาณเป็นขั้นตอนที่กำหนดไว้สำหรับการโต้ตอบของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการจัดทำงบประมาณ โดยนำเสนอเป็นชุดของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ภายในบริษัท

ในการสร้างกฎระเบียบด้านงบประมาณต้องใช้ความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนที่จะต้องปฏิบัติตามนั้นสามารถเข้าใจและเข้าถึงได้ ขั้นตอนที่กำหนดไว้ในนั้นจะต้องสื่อสารในรูปแบบที่สามารถเข้าถึงได้สำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการงบประมาณ จำเป็นต้องเตรียมตัวสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่างานอธิบายจะต้องดำเนินการมากกว่าหนึ่งครั้งซึ่งบางครั้งก็เป็นการเอาชนะการต่อต้านของพนักงาน

ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนาข้อบังคับด้านงบประมาณ องค์ประกอบพื้นฐานของกฎเกณฑ์คือโครงสร้างทางการเงินที่ได้รับอนุมัติและแบบจำลองงบประมาณขององค์กร ซึ่งได้กล่าวถึงข้างต้น

ขั้นตอนต่อไปที่สำคัญที่สุดคือการกำหนดระยะเวลางบประมาณหรือที่เรียกว่า "ขอบฟ้าการวางแผนทางการเงิน"

ช่วงเวลาของงบประมาณคือช่วงเวลาที่ร่างงบประมาณและในระหว่างที่มีการปรับปรุงงบประมาณและติดตามการดำเนินการ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องรวมระยะเวลางบประมาณสำหรับงบประมาณแต่ละส่วนเข้าด้วยกัน

นอกจากนี้ คำสำคัญคือระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำ ซึ่งเป็นหน่วยวัดสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณหลักที่องค์กรนำไปใช้ (ไตรมาส เดือน ทศวรรษ) ตามประเภทของแผนทางการเงิน

ถูกใจมากมาย ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมภูมิภาค เนื่องจากความซับซ้อนของการคาดการณ์ปริมาณและโครงสร้างของคำสั่งซื้อสำหรับระยะกลางและระยะยาว ระยะเวลางบประมาณจะเท่ากับ 1 ไตรมาส ในเวลาเดียวกัน ระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำคือหนึ่งเดือนสำหรับงบประมาณทุกระดับ ข้อกำหนดที่ลึกกว่าของขอบฟ้าการวางแผนนั้นไม่เหมาะสมเนื่องจากความจริงที่ว่าระยะเวลาของคำสั่งซื้อส่วนใหญ่เกิน 1 เดือน

ข้อยกเว้นของกฎนี้คืองบประมาณกระแสเงินสด เนื่องจากการรับและการชำระเงินเกิดขึ้นเกือบทุกวัน และด้วยเหตุนี้ สำหรับปฏิทินการชำระเงินซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของ BDDS ระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำคือ 1 ทศวรรษ

นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าตัวบ่งชี้งบประมาณที่ตั้งไว้สำหรับไตรมาสนั้นเป็นการคาดการณ์มากกว่าแผนรายละเอียดเสมอ ซึ่งจะต้องวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนใด ๆ อย่างรอบคอบ นอกจากนี้ มีความเป็นไปได้ค่อนข้างมากว่าด้วยการใช้วิธีการวางแผนทางการเงินในทางปฏิบัติ ในกระบวนการสร้างงบประมาณรายไตรมาส ไม่แนะนำให้ลงรายละเอียดค่าใช้จ่ายตามการประชุมเชิงปฏิบัติการและส่วนต่างๆ แต่ควรใช้การจัดกลุ่มทั่วไปภายใน กรอบงบประมาณหลัก เนื่องจากเห็นได้ชัดว่าโครงสร้างของโปรแกรมการผลิตสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมากภายในสามเดือน อันที่จริง เพื่อลดผลกระทบเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับความไม่ถูกต้องตามธรรมชาติของการวางแผนและการคาดการณ์เป็นระยะเวลานาน มีเทคโนโลยีการวางแผนแบบต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการปรับค่าคงที่ แต่ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดของตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้

หลังจากกำหนดระยะเวลางบประมาณ กลไกและขั้นตอนในการจัดทำงบประมาณแต่ละรายการแล้ว จะต้องพัฒนาการส่ง ข้อตกลง การรวมบัญชี และการอนุมัติ ขั้นตอนการร่างเกี่ยวข้องกับ ประการแรก การแนะนำกำหนดเวลาและขั้นตอนการปฏิบัติงาน การดำเนินการตามความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้แผนกโครงสร้างในระบบของกระบวนการงบประมาณ

นอกจากนี้ จำเป็นต้องกำหนดกรอบการทำงานของรอบงบประมาณ กล่าวคือ ตัดสินใจว่าผลการดำเนินการตามงบประมาณภายในระยะเวลางบประมาณจะสรุปผลเมื่อใด และจะทำการปรับปรุง (แก้ไขตัวชี้วัดทางการเงินที่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้) สำหรับส่วนที่เหลือ ของระยะเวลางบประมาณ ตามโครงสร้างของรอบระยะเวลางบประมาณที่กำหนด รอบงบประมาณจะเป็นหนึ่งเดือน

ตามรอบงบประมาณที่กำหนดไว้ จะมีการกำหนดขั้นตอนการควบคุมงบประมาณ กล่าวคือ การประเมินการดำเนินการด้านงบประมาณอย่างสม่ำเสมอ เครื่องมือควบคุมคือการคำนวณและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ โดยพื้นฐานแล้ว องค์ประกอบของการจัดการงบประมาณนี้จะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับเปลี่ยนในภายหลังและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่จำเป็น

อันดับแรก เราจะกำหนดระยะเวลาที่ผู้เข้าร่วมในกระบวนการงบประมาณแต่ละคนจะต้องส่งงบประมาณที่เหมาะสมเพื่อพิจารณาโดยคณะกรรมการงบประมาณ กล่าวคือ หน่วยงานบริหารของวิทยาลัยที่สร้างขึ้นเพื่อจัดการงบประมาณ ในส่วนของงานนี้ กำหนดว่าไม่เกินวันที่ 5 ของเดือนก่อนเดือนแรกของรอบระยะเวลางบประมาณใหม่ ควรมีการกำหนดงบประมาณการนำไปใช้งาน บนพื้นฐานของการไม่ช้ากว่าวันที่ 15 ของรอบระยะเวลางบประมาณใหม่ เดือนเดียวกัน งบประมาณปฏิบัติการ เช่น งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรง งบประมาณต้นทุนแรงงานทางตรง งบประมาณการผลิตทั่วไปและต้นทุนการจัดการ

ข้อมูลนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดทำงบประมาณของงานระหว่างทำ ต้นทุนการผลิต ตลอดจนงบประมาณหลักขององค์กร

ในกระบวนการเตรียมการจะจ่ายให้กับงบประมาณเป็นเวลา 1 เดือนของไตรมาสที่จะมาถึง เนื่องจากจะถือว่าตัวบ่งชี้การคาดการณ์ของช่วงเวลาเฉพาะนี้ควรได้รับการพิจารณาอย่างแม่นยำที่สุด ในทางกลับกัน สิ่งนี้ถูกอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ชัดเจนว่าด้วยการปฏิบัติตามพารามิเตอร์งบประมาณเหล่านี้ องค์กรเริ่มทำงานในช่วงเวลาใหม่ และตัวชี้วัดสำหรับสองเดือนข้างหน้าจะต้องได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

นอกจากนี้ ไม่เกินวันที่ 20 ของเดือนก่อนพยากรณ์ ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ ร่วมกับผู้เข้าร่วมในกระบวนการงบประมาณรายอื่นๆ ตามข้อมูลที่มีอยู่แล้ว จะต้องจัดเตรียมชุดตัวบ่งชี้งบประมาณที่สมบูรณ์เพื่อการพิจารณาโดย คณะกรรมการงบประมาณ

จากนั้นภายใน 5 วันทำการ คณะกรรมการงบประมาณควรศึกษาข้อมูลที่ให้ไว้อย่างรอบคอบ ปรึกษาหารือประเด็นขัดแย้ง และปรับเปลี่ยนตามความจำเป็น ในท้ายที่สุด หลังจากระยะเวลาที่กำหนด พารามิเตอร์งบประมาณขั้นสุดท้ายต้องได้รับการอนุมัติตามคำสั่งของหัวหน้า และแจ้งไปยังแต่ละหน่วยโครงสร้าง เพื่อเป็นเกณฑ์มาตรฐานทางการเงินหลักสำหรับงานที่จะเกิดขึ้น

เมื่อเริ่มต้นวันทำการแรกของรอบระยะเวลางบประมาณการรายงาน แบบจำลองงบประมาณที่ได้รับอนุมัติจะถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติ ข้อมูลทางบัญชีหลักจะถูกรวมเข้าด้วยกัน ซึ่งจำเป็นสำหรับการประเมินการดำเนินการด้านงบประมาณในภายหลัง

การดำเนินการตามหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการงบประมาณ - หลักการของการวางแผนต่อเนื่องไม่เกินวันที่ 20 ของเดือนที่ 1 ของการดำเนินการจัดทำงบประมาณบนพื้นฐานของข้อมูลที่มีอยู่ การปรับปรุงที่จำเป็นของตัวบ่งชี้งบประมาณสำหรับเดือนที่สองและสาม เช่นเดียวกับตัวบ่งชี้ขั้นสุดท้ายสำหรับไตรมาสตามลำดับควรทำ

และในที่สุด ไม่เกินวันที่ 10 ของแต่ละเดือน ตัวบ่งชี้ที่แท้จริงของเดือนก่อนหน้าควรถูกสร้างขึ้นภายในกรอบของงบประมาณทั้งหมด และควรจัดทำรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถคำนวณความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เพื่อดำเนินการ งานวิเคราะห์และดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าในอนาคต การปรับตัวบ่งชี้งบประมาณสำหรับงวดที่จะถึงนี้จะเกิดขึ้นหลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนการควบคุมงบประมาณที่อธิบายข้างต้นแล้วเท่านั้น ดังนั้น ไม่เกินวันที่ 20 ของแต่ละเดือน สามารถทำการปรับปรุงพารามิเตอร์งบประมาณที่คาดการณ์ตามการวิเคราะห์การดำเนินการงบประมาณของงวดก่อนหน้า

ในแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของการจัดการงบประมาณในองค์กรของรัสเซีย กฎระเบียบด้านงบประมาณกำหนดความเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ของตัวชี้วัดจริงจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้อย่างเคร่งครัด ซึ่งเกินนั้นให้สิทธิ์ในการเปลี่ยนแปลงงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากองค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณามีขนาดเล็ก จึงไม่ควรมีการกำหนดข้อจำกัดที่เข้มงวดดังกล่าวที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการปรับเปลี่ยน ผู้เชี่ยวชาญจะทำการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการพิจารณาผลลัพธ์ของการดำเนินการตามงบประมาณ

การควบคุมในปัจจุบันในการดำเนินการตามกฎระเบียบด้านงบประมาณควรได้รับความไว้วางใจในการวางแผนและช่วงเศรษฐกิจ ในระยะเริ่มแรก ความสนใจที่เพิ่มขึ้นของผู้จัดการของ บริษัท เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากแนวปฏิบัติด้านการจัดการแสดงให้เห็นว่าการดำเนินงานที่ซับซ้อนในตอนเริ่มต้นจำเป็นต้องใช้ การมีส่วนร่วมโดยตรง มิฉะนั้น โครงการจะล้มเหลว

บทสรุป

จากงานที่ทำแล้วสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามรูปแบบการจัดทำงบประมาณที่พัฒนาแล้วที่ RA "Delta-plus" ก่อนที่มันจะกลายเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องทำการทดสอบเบื้องต้นในการทดลองใช้งาน

งานดังกล่าวช่วยให้เราสามารถตรวจพบปัญหาในทางปฏิบัติในเทคโนโลยีการวางแผนทางการเงินและแนะนำปัญหาที่เหมาะสมในมาตรฐานการจัดทำงบประมาณก่อนที่จะได้รับการอนุมัติขั้นสุดท้ายเพื่อการใช้งานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในอนาคต

เมื่อพิจารณาถึงข้อมูลจริงที่ได้รับและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับข้อสรุปและผลลัพธ์ต่อไปนี้ซึ่งระบบการจัดทำงบประมาณช่วยให้เราทำได้

ก่อนอื่น ให้พิจารณาแง่มุมทางเทคนิคของการสะท้อนผลลัพธ์ที่แท้จริง เนื่องจากในความเป็นจริง เป็นงานที่ค่อนข้างซับซ้อนและใช้เวลานาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อไม่ได้ใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์อัตโนมัติ

ข้อเท็จจริงที่ว่าผลลัพธ์ที่แท้จริงของการดำเนินการตามงบประมาณสามารถสรุปได้ภายใน 10 วัน ควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นผลบวกอย่างไม่มีเงื่อนไขและสะท้อนถึงคุณภาพการบัญชีระดับสูง ประสบการณ์ของหลายองค์กรซึ่งกำลังใช้วิธีการวางแผนทางการเงินในปัจจุบัน บ่งชี้ว่าการปฏิบัติตามกำหนดเวลาดังกล่าวเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้ สาเหตุของสิ่งนี้อยู่บนพื้นผิว: การขาดตารางเวิร์กโฟลว์การบัญชี วินัยของผู้บริหารต่ำของพนักงานทุกระดับ ส่งผลให้เอกสารยืนยันค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นโดยองค์กรสะท้อนให้เห็นในการบัญชีที่มีความล่าช้าที่สำคัญและดังนั้น ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดทำงบประมาณไม่สามารถสร้างภาพผลลัพธ์ทางการเงินที่น่าเชื่อถือได้ในเวลาอันสั้นเช่นนี้

ดังนั้น โดยทั่วไปแล้ว ความคลาดเคลื่อนระหว่างตัวบ่งชี้งบประมาณในกรณีนี้เอื้ออำนวยต่องานขององค์กร

วิธีการที่พัฒนาขึ้นของการวางแผนทางการเงินไม่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมการผลิตขององค์กรซึ่งไม่อนุญาตให้เปรียบเทียบต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นและผลลัพธ์ที่ได้รับในแง่การเงินสำหรับระยะเวลาโดยรวมและสำหรับแต่ละหน่วย นอกจากนี้ยังมีการสร้างเทคโนโลยีสำหรับการรวบรวม ปรับแต่ง ติดตามและประเมินผลการดำเนินการตามแผนทางการเงิน ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงเป็นพื้นฐานของการจัดการภายในบริษัท

ดังนั้น ข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการจัดการที่เคยถูกเก็บไว้ในใจหรือไม่มีอยู่ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง จึงสามารถนำเสนอได้ในรูปแบบของระบบงบประมาณในระดับต่างๆ

อย่างไรก็ตาม กระบวนการจัดทำงบประมาณที่ RA "Delta-plus" มีลักษณะเฉพาะด้วยปัญหาดังต่อไปนี้ เมื่อจัดทำงบประมาณต้นทุน ในระยะเริ่มแรก การกระจายปริมาณการใช้วัตถุดิบและวัสดุตามแผนระหว่างร้านการผลิตหลักค่อนข้างยาก สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าในขณะนี้ที่องค์กรในระบบการวางแผนการผลิต มีเพียงวิธีปฏิบัติในการกระจายความเข้มข้นของแรงงานและต้นทุนแรงงาน แต่จะไม่ใช้การกระจายต้นทุนวัสดุก่อนเริ่มงาน ในเรื่องนี้ ขอเสนอแนะภายใต้กรอบของแบบจำลองงบประมาณ งบประมาณของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ซึ่งคำนึงถึงตัวชี้วัดทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการวางแผนอย่างเต็มเปี่ยม

ปัญหาทางเทคนิคอีกประการหนึ่งอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อจัดทำงบประมาณค่าจ้าง ค่าโสหุ้ยและค่าใช้จ่ายในการบริหาร จำเป็นต้องคำนึงถึงกำหนดการวันหยุดของบุคลากรทุกคนด้วย เนื่องจากจำนวนเงินที่จ่ายในวันหยุดส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อปริมาณค่าแรงค้างจ่ายในแต่ละต้นทุน ศูนย์

นอกจากนี้ยังมีปัญหาประสิทธิภาพของการประมวลผลข้อมูลและการให้ข้อมูลเพื่อวัตถุประสงค์ในการบริหารงบประมาณ แม้ว่างานบริการบัญชีที่ค่อนข้างมีคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพ แต่ต้นทุนค่าโสหุ้ยก็ไม่สามารถคำนวณได้เร็วกว่าวันที่ 10 ของเดือนถัดจากวันที่รายงาน เนื่องจากซัพพลายเออร์ด้านพลังงานให้ข้อมูลหลักที่จำเป็นสำหรับการทำบัญชีในช่วงเวลาที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดเท่านั้น และแน่นอน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นได้เสมอเมื่อเอกสารที่จำเป็นยืนยันค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นโดยองค์กร (งานที่ทำ ใบแจ้งหนี้ ฯลฯ .) เป็นต้น) ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ทันท่วงที ทั้งจากความผิดของพนักงานที่ฝ่าฝืนกำหนดเวลาในการส่งข้อมูลที่ได้รับอนุมัติตามกำหนดการเวิร์กโฟลว์การบัญชี และจากความผิดของคู่สัญญาเอง

สำหรับผู้จัดการหลายๆ คน คำถามยังคงเหมือนเดิม อะไรคือความจริง ซึ่งแสดงในรูปของเงิน ผลกระทบของการจัดทำงบประมาณสามารถให้ได้ แน่นอนว่ามันค่อนข้างยากเสมอที่จะหาจำนวนผลกระทบดังกล่าว การทำงานในทิศทางเดียวหรืออย่างอื่นส่งผลต่อการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กรอย่างไร ดังนั้น เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของเทคโนโลยีการจัดการนี้ เราสามารถแยกแยะทิศทางหลักหลายประการของผลกระทบการควบคุมของการจัดทำงบประมาณที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กร นี่คือการแนะนำของการวางแผนที่เต็มเปี่ยม การแนะนำความรับผิดชอบที่แท้จริงสำหรับผลลัพธ์ และการจัดตั้งระบบควบคุม การบัญชี การวิเคราะห์ และการเตรียมการตัดสินใจตามผลการวิเคราะห์

งานที่เป็นระเบียบและเต็มเปี่ยมในทุกพื้นที่เหล่านี้จำเป็นต้องนำไปสู่การปรับปรุงในสภาพการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องทราบว่าการใช้บทบัญญัติ สูตร และมาตรการเฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนและลงโทษพนักงานที่รับผิดชอบด้านประสิทธิภาพของงบประมาณนั้นเป็นไปไม่ได้ และแม้แต่การทำลายล้างก็นำมาใช้พร้อม ๆ กันด้วยการแนะนำองค์ประกอบหลักของการจัดทำงบประมาณซึ่งเป็นเทคโนโลยีที่ ที่กล่าวถึงข้างต้น นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าเพื่อใช้ระบบแรงจูงใจบางอย่าง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะสะสมประสบการณ์บางอย่างในกรอบของการจัดการงบประมาณ นั่นคือระบบการจัดทำงบประมาณที่เสนอจะต้องผ่านการทดสอบจริงเพื่อระบุปัญหาและข้อผิดพลาดจำนวนมากที่สุดในกระบวนการใช้งานจริงและสำหรับสิ่งนี้ตามประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าต้องใช้เวลาอย่างน้อยหลายเดือน

การปฏิบัติควรแสดงให้เห็นว่าขั้นตอนในการวางแผน การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูล การปฏิสัมพันธ์กับองค์กร และขอบเขตที่ผู้ปฏิบัติงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติตามภารกิจที่กำหนดไว้นั้นมีประสิทธิภาพเพียงใด หลังจากตอบคำถามเหล่านี้และคำถามสำคัญอื่น ๆ รวมทั้งขจัดปัญหาที่ระบุแล้วเท่านั้นคุณสามารถดำเนินการตามคำจำกัดความของวิธีการจูงใจพนักงานที่เฉพาะเจาะจงได้

2. Volkov O.I. , Sklyarenko V.K. เศรษฐศาสตร์ขององค์กร: หลักสูตรการบรรยาย – ม.: INFRA-M, 2549.

3. Galenko รองประธาน การวางแผนธุรกิจในยุคเศรษฐกิจเปิด: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / Galenko V.P. , Samarina G.P. , Strakhova O.A. – อ.: อคาเดมี่, 2548 – 283 น.

4. Gruzinov V.P. และเศรษฐศาสตร์อื่นๆ ขององค์กร กวดวิชา ม.: "การเงินและสถิติ", 2548

5. Danilin V.I. การวางแผนการดำเนินงานและการเงินในองค์กร: วิธีการและแบบจำลอง – ม.: เนาก้า, 2549. – 333 น.

6. Zolotarev S.N. หลักการวางแผนการเงิน // การเงิน. - 2551. - ลำดับที่ 3 – หน้า 75–76.

7. Colossus B. การจัดการ กิจกรรมทางการเงินรัฐวิสาหกิจ: ต่อ. จากอังกฤษ. มอสโก: ความคืบหน้า 2548

8. Kuzyk B.N. การพยากรณ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม: ตำรา / Kuzyk B.N. , Kushlin V.I. , Yakovets Yu.V. - ม.: เศรษฐศาตร์, 2549. - 427 น.

9. Rasulev A. การวางแผนเป็นปัจจัยในการควบคุมเศรษฐกิจตลาด / A. Rasulev, R. Rakhimov // สังคมและเศรษฐศาสตร์. - 2550. - ลำดับที่ 11–12. – หน้า 113–118.

10. Safronov N.A. เศรษฐศาสตร์ขององค์กร (องค์กร) : Proc. สำหรับ cf ผู้เชี่ยวชาญ. หนังสือเรียน สถานประกอบการ - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2548. - 251 น.

11. Sergeev I.V. เศรษฐกิจองค์กร ภาคเสริม ครั้งที่ 2 และทำใหม่ ม.: การเงินและสถิติ, 2549

12. Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์องค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง - ฉบับที่ 2, แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: การเงินและสถิติ, 2547. - 304 น.

13. เศรษฐศาสตร์องค์กร: หนังสือเรียน / กศน. วีเอ็ม เซเมนอฟ - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2548.

14. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย อ. ศ. ว. Gorfinkel et al. ฉบับที่ 3 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: UNITI, 2549; – 718 น.

15. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ. เอฟเค Bea, E. Dichtl et al. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. แปลจากภาษาเยอรมัน ม.: อินฟรา. 2548 - 928 น.

16. เศรษฐศาสตร (บริษัท): หนังสือเรียน / กศน. ศ. โอ.ไอ. Volkova และรศ. โอ.วี. เดฟยัตกิน. - ครั้งที่ 3, แก้ไข. และเพิ่มเติม – ม.: INFRA-M, 2549. – 601 น.