Riadenie cieľov ako spôsob zosúladenia individuálnych a organizačných cieľov. Materiály (upraviť)

". Je známe, že bez osobitného úsilia je schopný viesť organizáciu k zvýšeniu efektívnosti riešenia podnikových problémov, zamestnancov - k dynamickému profesionálnemu rozvoju a spotrebiteľov - k nevysvetliteľnému záväzku voči konečnému produktu. V čom teda spočíva tento záhadný jav? Veľmi zjednodušene povedané, dohodnuté ciele sú súborom rôznych úloh, ktoré rôzni ľudia riešia, aby dosiahli jeden (hlavný) cieľ.

Kedy sú dohodnuté ciele obzvlášť potrebné?

Keď existuje nejaký dôležitý, zmysluplný cieľ, ktorý nie je možné dosiahnuť samostatne, a rôzni ľudia, skupiny alebo celé organizácie spájajú svoje úsilie o jeho dosiahnutie.

Keď existuje celý súbor primárnych úloh, bez ktorých riešenia nie je možné úspešne smerovať k zamýšľanému cieľu, a rôzne špecialisti alebo odborné komunity spájajú svoje úsilie o ich spoločné riešenie.

V oboch prípadoch sa vytvorí určitá podnikateľská komunita, v rámci ktorej sa akceptujú nasledovné legenda Ciele:

• všeobecný účel organizácie (hlavný, spoločný) - na dosiahnutie ktorého sa mnohí spojili;
• firemné ciele - súbor špecifických úloh, ktorých riešenie je nevyhnutné na kvalitatívne dosiahnutie všeobecného cieľa;
• profesionálny cieľ individuálny špecialista - kvalitné riešenie konkrétneho problému potrebné na úspešné dosiahnutie všeobecného cieľa.

Môžete vidieť, že v takejto obchodnej komunite sa všetky ciele (hlavné, podriadené, firemné, individuálne) ukážu ako:

1. rôzne (nezhodujú sa - líšia sa od seba);
2. vzájomne prepojené (všetky jednotlivé úlohy a odborné ciele jednotlivých špecialistov pôsobia na zvýšenie efektívnosti dosahovania hlavného cieľa celej podnikateľskej komunity);
3. vzájomne závislé (kvalita dosiahnutia všeobecného cieľa závisí od kvality riešenia každého jednotlivého problému).

Podnikateľská komunita, v ktorej je práca konsolidovaná Iný ľudia cez riešenie rôznych problémov vedie k jednému všeobecnému (hlavnému, ústrednému, všeobecnému) výsledku, budeme ho nazývať „tím“.

Príklady všeobecných cieľov pre podnikateľské komunity

Príklad 1:
... zvýšenie objemu dodávok nákladných vozidiel, rozšírenie siete predajcov vo všetkých regiónoch Ruska ...
Príklad 2:
…bezpečnosť ruský trh predaj a kúpa ready-made podniku s modernými a efektívnymi sprostredkovateľskými službami ...
Príklad 3:
... dokonalé každodenné upratovanie obytných a kancelárskych priestorov v meste N...
Príklad 4:
... spoľahlivé a kvalitné riešenie logistických problémov zákazníkov ...

Čím jasnejší je všeobecný účel konkrétnej obchodnej komunity, tým ľahšie je pochopiť:

• akým úlohám čelí (čo je potrebné urobiť, aby sa dosiahol stanovený výsledok);
• akí špecialisti môžu byť pre neho najcennejšími zamestnancami a ktorí sa môžu stať cenným obchodným partnerom;
• či je jeho práca efektívna (či mu zodpovedajú deklarované a získané výsledky);
• kto je spotrebiteľom jeho finálneho produktu (kto potrebuje kvalitný výsledok, na ktorého dosiahnutí táto odborná komunita pracuje).

Príklady profesionálnych cieľov špecialistov

Príklad 1:
... školenie na prácu v programoch 1C; prispôsobenie, aktualizácia, poradenstvo k predmetu ...
Príklad 2:
... zabezpečenie kvalitného zvuku na koncertoch ...
Príklad 3:
... tvorba, optimalizácia, podpora a propagácia stránok ...
Príklad 4:
... montáž stacionárnych kancelárskych priečok ...
Príklad 5:
... zvýšenie klientskej základne výrobcu zdravotníckych zariadení ...

(Pre profesionálne ciele môžete použiť iné možnosti.)

Pozrite sa pozorne na príklady a sami uvidíte to hlavné. Čím jasnejšie je naznačený profesionálny cieľ konkrétneho špecialistu, tým ľahšie je pochopiť:

• pri riešení ktorej úlohy bude s najväčšou pravdepodobnosťou najužitočnejší (ktorá obchodná úloha zodpovedá jeho profesionálnemu cieľu);
• pre ktorý tím môže byť cenným partnerom (kde existuje skutočná úloha, ktorá zodpovedá profesionálnemu cieľu tohto špecialistu a nakoľko sa špecialista zaujíma o plody svojej práce pracovať pre všeobecný cieľ deklarovaný týmto tímom).

Dohodnuté ciele: Tajomstvo efektívnej práce

Takže dohodnuté ciele môžu:

• konsolidovať úsilie mnohých ľudí o dosiahnutie jedného cieľa;
• pritiahnuť pozornosť správnych špecialistov na prácu konkrétneho tímu a pritiahnuť pozornosť správneho tímu na prácu konkrétnych špecialistov;
• viesť k zvýšeniu efektívnosti podnikateľskej komunity;
  upozorniť záujemcov (spotrebiteľov) na konkrétnu podnikateľskú komunitu obsahom a kvalitou produktu svojej práce.

Uvidí sa, ako dohodnuté ciele zvýšia dynamiku profesionálneho rozvoja špecialistov.

Predstavte si, že vy osobne máte záujem dosiahnuť nejaký výsledok vo svojej práci, ale v tento moment vaše odborné znalosti, schopnosti, zručnosti a pod. nedostatočná na to, aby prácu potrebnú na to vykonala kvalitatívne. A výsledok, ktorý potrebujete, je tento, osobne pre vás a to, čomu sa hovorí „zúfalo“. Čo budeš robiť?

S najväčšou pravdepodobnosťou, ako mnohí iní v takejto situácii, začnete aktívne získavať chýbajúci zdroj - hľadajte potrebné informácie, niekoho, kto môže poskytnúť dobrú radu, naučiť vás vykonávať potrebné operácie atď.

Nič také neurobí len ten, komu je ľahostajný obsah jeho práce a kvalita dosiahnutých výsledkov. Ľahostajnosť človeka k jeho práci vzniká, ak je skutočným cieľom jeho odborná činnosť nezodpovedá úlohe, ktorej riešenie „pripisuje“ pracovisku, ktoré obsadzuje – nie je s ním koordinované.

To neznamená, že nekoordinovaný cieľ je nevyhnutne „zlý“. Je len „z inej opery“. Napríklad, ak sa v rozprávke o čarodejníkovi zo smaragdového mesta dostane na miesto Ellie Čiapočka, pre ktorú je dôležité odniesť koláče k babičke, potom sa môžete vážne pýtať, ako skoro sa Totoshka vráti domov. ... ak sa vôbec vráti ... Je však Červená čiapočka zlým a zákerným hrdinom ? Nie, len sa veľmi nestará o to, čo sa tam stane s Totoshkou - jej babička je chorá ...

Urobme to, čo je dnes zvykom v mnohých organizáciách – zmeňme motiváciu Červenej čiapočky. Povieme jej o hrdinskom každodennom živote postáv okolo nej, o zmysle morálky ukrytej v pre ňu neznámej rozprávke alebo pohrozíme, že ak nezvládne rolu Ellie, múdry Goodwin ju pripraví o jej srdca a mozgu a už nikdy neuvidí jeho babičku. Ale vy a ja dokonale chápeme, že bez ohľadu na to, ako inšpirovaná alebo vystrašená Červená Čiapočka naráža, nikdy sa s rolou Ellie nevyrovná lepšie ako Ellie samotná. Rovnako tak sa len málokto dokáže vyrovnať s rolou Červenej čiapočky lepšie ako Červená čiapočka.

Bohužiaľ v skutočný život je tam menšia istota ako v rozprávkach. Dnes nie každý špecialista dokáže jasne definovať svoj profesionálny cieľ a v súlade s ním nájsť svoju „rodnú“ organizáciu alebo „rodnú“ pracovisko... Oveľa častejšie sa ocitá „na zlom mieste“, prežíva „nepochopiteľne vznikajúcu“ vnútornú nespokojnosť, „nevysvetliteľnú“ nevraživosť zo strany kolegov atď. Podobne nie každá organizácia dokáže jasne formulovať svoje skutočné firemné ciele a zámery, čo znemožňuje nájsť zamestnancov, ktorí sú pre ňu skutočne cenní. Vedenie preto často stihne osud režiséra, ktorého herci si robia „čo chcú, len nie to, čo treba“, a spotrebitelia sú nespokojní s kvalitou finálneho produktu a neistotou z toho, čo sa deje.

Ako jeden povedal múdry muž"Pravda je taká jednoduchá, že je pre ňu dokonca urážlivá." V skutočnosti tajomstvo dohodnutých cieľov nikdy nebolo tajomstvom. Aj keď nie vždy vedome, mnohí špecialisti dosiahli profesionálny úspech vďaka svojmu príklonu ku všetkému skutočnému, skutočnému, prirodzenému. Viete, čo je najväčšie „tajomstvo“ pri zhode cieľov? Verte či nie, ide o zbúranie povrchného, ​​prenesenie sa do súčasnosti a veľmi stručné popísanie toho, čo ste našli. Snažte sa mať jasno vo svojom skutočnom profesionálnom cieli. Budete prekvapení, koľko užitočných vecí vám môže povedať. Dohodnite sa na profesionálnych a firemných cieľoch a budete ohromení tempom a kvalitou vášho profesionálneho rozvoja.

Môžete sa dozvedieť o tom, čo je profesionálny cieľ a čo nie.

Prečítajte si, ako zosúladiť individuálny profesionálny cieľ s organizačnými cieľmi.

Skús to. Ty to dokážeš. Veľa štastia!

Piate kritérium. Súlad cieľov a hodnôt.

„Všetky projekty v rámci MPL musia zodpovedať záujmom MPL, zodpovedať jeho cieľom, hodnotám a poslaniu. Všetko, čo je neporovnateľné, je v rozpore s poslaním a hodnotami MPL, alebo je v rozpore s aktuálnymi potrebami a cieľmi komunity, je implementované mimo MPL.“

Komunita, na rozdiel od formálnej organizácie a spontánneho stretnutia, je združenie ľudí, pre ktorých je komunita na jednej strane veľmi dôležitá, na druhej strane každý účastník pociťuje svoju jedinečnosť. vlastnú hodnotu, prínos, spolupatričnosť a miesto medzi ostatnými. Členovia komunity sa stretávajú, aby sledovali spoločné nápady, hodnoty a ciele. Vyžaduje si to istý stupeň koherencie medzi účastníkmi, ktorí sú na rozdiel od organizácie a stretnutia v prirodzenej hierarchii (v súlade so skúsenosťami a prínosom pre komunitu) a zároveň majú rovnakú hodnotu a rovnakú zodpovednosť za ich súčasťou života komunity.

Odborná komunita MPL12 je vytvorená s cieľom spájať špecialistov, pre ktorých má nielen MPL vysokú hodnotu, ako platformu s osobitou atmosférou a možnosťami odborného rastu. Zároveň však uznávajú a uvedomujú si svoju vysokú hodnotu pre komunitu, sú pripravení prispieť k jej rozvoju v súlade s aktuálnymi potrebami, cieľmi a hodnotami komunity a sú pripravení spolupracovať, koordinovať svoje úsilie a prekonávať konflikty.

Podľa môjho názoru ide o zjavný príbeh, ktorý naozaj nepotrebuje objasnenie. Napriek tomu vyvstávajú otázky.

Môžem realizovať svoj projekt na území MPL? - nielen možné, ale aj nevyhnutné! Pozri predchádzajúce kritérium - príspevok.

Môžem urobiť projekt na území MPL bez toho, aby som sa pripojil ku komunite? - možno sa len zamyslime nad tým, ako budú vaše aktivity koordinované s komunitou, aké to bude pre nás užitočné a ako budú zodpovedať našim cieľom a zámerom.

Kto určuje, či je to užitočné alebo nie, označuje potreby komunity? - aj tu je všetko jednoduché: kto má väčší prínos pre život obce, má väčší vplyv na voľby a rozhodnutia.

Čo ak si myslím, že by sa vaša činnosť mala rozvíjať nejako inak? - no, navrhnite, čo ste pripravení urobiť ako člen obchodnej komunity, aby to bolo iné.

Ale ja sa nechcem pripojiť ku komunite! Som pripravený podeliť sa o svoje myšlienky o tom, čo potrebujete zmeniť. - no, keď to bude potrebné, využijeme váš odborný posudok ... Samozrejme na požiadanie.

... Pre mňa osobne, keď vystupujem ako ručiteľ, sa objavilo veľmi jasné kritérium: koho pozývam do komunity sám a komu navrhujem nájsť si pre seba niečo iné. Týmto kritériom je postoj žiadateľa: potreba, kritika alebo prevaha „ber“, keď prvé, čo treba zvážiť, je „prečo je komunita pre mňa potrebná, čo od komunity dostanem/nedostanem, čo MAL by to byť tak, aby mi to vyhovovalo“ - alebo podporte a zdieľajte, keď príde správa od človeka: „Čo mám, ako môžem byť užitočný pre svojich kolegov, čo ROBÍM, aby bola obchodná komunita so mnou spokojná vo všetkých ohľadoch“. Oboma rukami som ZA, aby bol človek tam a s tými, kde a s ktorými je mu príjemne, s ľuďmi, ako sa hovorí, z jednej škatuľky s ním. Kľúčová otázka znie: kto má poskytnúť tento komfort? Som pre nás všetkých, v oblasti mojej zodpovednosti - alebo niekto pre mňa? Alebo možno máme v princípe jeden od druhého kategorický rozpor a tráviace ťažkosti - prečo sa potom znásilňovať???

Občas sa stane, že sa človek jednoducho nepotrebuje ponáhľať a stráviť nejaký čas v pozícii študenta, klienta, dieťaťa. Získať, získať, dozrieť. Pretože profesionál má záťaž, zodpovednosť, kritériá. Pretože určitú váhu je možné prijať len po primeranom tréningu.

Niekedy je potrebné sa uistiť, že na ceste, keď naozaj nevieme, ako človek funguje, sme ho doslova nevideli v akcii. Potom by to bolo dobré vidieť. Vrátane toho, aby sme zosúladili naše očakávania jeden od druhého. Myslím si, že dobrým riešením je skúšobná doba a asistencia prezentujúcim napr. Alebo začnite robiť to, čo bolo oznámené ako príspevok, a až potom urobte konečné rozhodnutie o prijatí - vstupe do komunity ...

A niekedy - človek kategoricky potrebuje urobiť niečo úplne vlastné, podľa svojich kritérií, hodnôt, vízie. Aby sa jeho projekty stali realitou a neboli závislé od hodnotenia profesionálov s inak formátovaným myslením. A to je tiež dobré. Nechajte kvitnúť všetky kvety a na svete bude viac rozmanitosti!

Mnohé z našich cieľov sú vzájomne prepojené. Sú súčasťou organizovaného systému presvedčení o osobných cieľoch, ašpiráciách a obavách. Personológovia venujú veľkú pozornosť mentálnym mechanizmom, ktoré určujú konzistenciu cieľových systémov a ako cieľové systémy zase určujú konzistenciu osobného fungovania.

Pri zabezpečovaní konzistentnosti systému osobných cieľov zohrávajú mimoriadne dôležitú úlohu dva kognitívne mechanizmy. Interpretácia udalostí a výber cieľov sú ovplyvnené implicitnými teóriami človeka o sebe a sociálnom svete. Globálne, stabilné životné ašpirácie zefektívňujú mnohé špecifické úlohy, z ktorých každá je krokom k väčšiemu cieľu. Pozrime sa postupne na tieto mechanizmy.

Implicitné teórie

Ciele človeka majú tendenciu odrážať hlboko zakorenené predstavy o sebe a o iných ľuďoch. Zatiaľ čo mnohé z týchto reprezentácií sú zrejmé, niektoré zahŕňajú abstraktné, implicitné reprezentácie vlastného ja.

Dweck a kolegovia (Dweck, 1996; Dweck & Leggett, 1988; Grant & Dweck, 1999) analyzovali mechanizmy, ktorými implicitné reprezentácie ovplyvňujú orientáciu cieľa. Zamerali sa na predstavy o premenlivosti osobnostných vlastností, ako je inteligencia. Niektorí ľudia predpokladajú, že inteligencia je určitá pevná vlastnosť, ktorú človek vo väčšej či menšej miere vlastní. Iní však vnímajú inteligenciu ako vlastnosť, ktorú možno rozvíjať, zvyšovať. Zistilo sa, že chápanie inteligencie ako nemennej alebo vyvíjajúcej sa kvality ovplyvňuje dôležitosť, ktorú ľudia pripisujú úlohám a cieľom, ktorým čelia. Ak je človek presvedčený, že schopnosti sú pevné vlastnosti, úlohy budú vnímané ako spôsob testovania týchto schopností. Ak človek verí, že osobné vlastnosti sú premenlivé a flexibilné, aktivitu možno považovať za príležitosť na získanie nových a rozvoj existujúcich zručností. Teda pojem stálosť / variabilita osobnostné rysy prispievať k formovaniu cieľov podľa typu výkonu/učenia.

Vo svojom výskume Dweck a kolegovia hodnotia príslušné vnímanie pomocou techník sebahodnotenia, v ktorých sa subjektov pýtajú na variabilitu osobnosti (Dweck, 1996). Výskumníci zároveň nevychádzajú z predpokladu, že tieto myšlienky sú platné pre všetky sféry ľudského života, ale posudzujú myšlienky kontextovo - najmä vo vzťahu k takým oblastiam fungovania, ako je inteligencia alebo morálna stabilita (Dweck, 1996). . Ako sa očakávalo, predstavy o schopnostiach v týchto oblastiach určujú výber určitých cieľov človeka. V oblastiach úspechu majú ľudia, ktorí považujú inteligenciu za pevnú kvalitu, tendenciu stanovovať si ciele, ktoré im umožňujú urobiť dobrý dojem na ostatných 10 Ľudia, ktorí veria, že inteligenciu možno rozvíjať, si kladú náročné úlohy, pri riešení ktorých môžu získať cenné skúsenosti 11 * * (Dweck & Leggett, 1988). V medziľudských a sociálnych situáciách majú ľudia, ktorí veria, že určité atribúty sú pevné vlastnosti, tendenciu klásť si za úlohu klasifikovať ľudí okolo seba. Prejavuje sa to v ich tendencii robiť závery o osobnostných črtách a predpovedať správanie človeka na základe predpokladov o jeho osobnostných črtách (Chiu, Hong, & Dweck, 1997), držať sa stereotypných predstáv o etnických skupinách (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998), a tiež považujú za vhodnejšie trestanie ako rehabilitáciu páchateľov (Grant & Dweck, 1999).

Vyššie uvedený koncept cieľov a správania je ďalšou ilustráciou analýzy osobnej súdržnosti zdola nahor, ktorú kážeme na stránkach tejto knihy. Dohodnuté motivačné tendencie sa nevysvetľujú pomocou klasifikácií potrieb alebo motívov, ale sú interpretované ako výsledok interakcie sociálno-kognitívnych a afektívnych mechanizmov, ktoré sú prvkami komplexného systému. Intrapersonálna konzistencia a interpersonálne rozdiely v motivačnom fungovaní sa vysvetľujú stabilnými predstavami človeka o sebe, svojich cieľoch, interpersonálnom správaní a hodnotení vlastných schopností.

Cielené položky strednej úrovne

Navonok nezávislé úlohy sa stávajú významovo vzájomne prepojené, ak slúžia spoločnému cieľu. Stredoškolák môže mať za cieľ získať A z matematiky, predsedať študentskej organizácii alebo nadviazať dobré vzťahy s učiteľmi. Zatiaľ čo tieto ciele pokrývajú rôzne úlohy a vyžadujú si rôzne zručnosti, pre tohto študenta sú psychologicky konzistentné, pretože ich vnímajú ako kroky smerom ku konečnému cieľu ísť na vysokú školu. Preto pri analýze konzistentnosti cieľových systémov je potrebné zvážiť globálne a udržateľné ciele, ktoré sú relevantné pre rôzne každodenné činnosti.

Tieto ciele na vysokej úrovni sa nazývajú ciele strednej úrovne. Ciele strednej úrovne sú viac kontextualizované ako globálne motívy a zároveň sú širšie ako špecifické ciele. Medzi ciele strednej kategórie patrí napríklad nadviazanie romantických vzťahov, prekonanie choroby, dobré známky v škole, rozšírenie priateľstva, zlepšenie vzhľadu, zlepšenie rodičovských zručností alebo hromadenie úspor na dôchodok (porov. Emmons, 1997). Pojem „stredná úroveň“ znamená hierarchický systém cieľov. Ak ide o konkrétnu úlohu (napríklad platenie za obed) a abstraktné túžby (napríklad bývanie šťastný život), aby sa považovali za najnižšie a najvyššie úrovne v hierarchii ašpirácií, potom tu analyzované ciele (napríklad nadviazať romantický vzťah) budú v strede.

Mnohé výskumné programy sa venovali štúdiu úlohy cieľov strednej úrovne v osobnom fungovaní. To zahŕňa výskum „životných úloh“ (Cantor & Kihistrom, 1987; Sanderson & Cantor, 1999), „osobných ašpirácií“ (Emmons, 1989, 1996), „naliehavých problémov“ (Klinger, 1975) a „osobných projektov“ ( Little, 1989, 1999). Read & Miller (1989) vo svojej analýze interpersonálnych cieľov tiež identifikujú ciele strednej úrovne, ktoré podporujú konzistentnosť v osobnom fungovaní. Aj keď sa tieto výskumné programy a ich súvisiace teoretické systémy v niektorých ohľadoch líšia, majú aj veľa spoločného. Predpokladajú, že ciele strednej úrovne poskytujú konzistentné, stabilné vzorce skúseností a konania. Ciele človeka určujú obsah jeho myšlienok (Klinger, Barta a Maxeiner, 1980), situácie, v ktorých trávi svoj čas (Emmons, Diener a Larsen, 1986) a prvky situácií, ktorým venuje najväčšiu pozornosť. (Mueller & Dweck, 1998). Systémy cieľov môžu tiež zvýšiť zmysel života. Ľudia, ktorí si cenia svoju oddanosť cieľom, ktoré sú v súlade s ich osobnými hodnotami, majú tiež jasnejší zmysel. vlastný život(McGregor & Little, 1998).

Ciele strednej úrovne odrážajú osobnosť človeka. Preto výskumníci zvyčajne hodnotia ciele pomocou idiografických metód, ktoré umožňujú subjektom slobodne vyjadrovať svoje myšlienky (napr. Emmons, 1989; King, Richards a Stemmerich, v tlači; Read & Miller, 1989). Táto idiografia však nevylučuje možnosť určitej podobnosti medzi ľuďmi. Zdieľané sociálne normy, podmienky prostredia alebo biologické obmedzenia môžu viesť k zdieľaným cieľom medzi rôznymi členmi tej istej skupiny (Hlson, Mitchell a Moane, 1984). Napríklad študenti, ktorí prechádzajú na vysokú školu, majú tendenciu mať spoločné životné ciele, ako sú dobré známky a nové známosti (Cantor et al., 1991).

Štruktúra systému cieľov strednej úrovne ovplyvňuje blaho človeka. Hlavná vec je tu konflikt medzi cieľmi. Niektoré ciele sa navzájom dopĺňajú (človek môže mať napríklad pocit, že cieľ získať dobré známky aj cieľ nadviazať priateľstvá prispievajú k pozitívnej skúsenosti na vysokej škole) a niektoré si protirečia (napríklad rodičovské hľadanie kompromisu medzi rodičovstvo a požiadavky.odborná činnosť). Jednotlivci s mnohými protichodnými cieľmi majú tiež viac známok fyzického utrpenia a je pravdepodobnejšie, že vyhľadajú lekársku pomoc (Emmons & King, 1988). Konflikt spojený s prejavom emócií môže viesť k potlačeniu, čo môže viesť k chronickej duševnej tiesni (King & Emmons, 1990).

Vzťah alebo korešpondencia medzi cieľmi a sociálne prostredie ovplyvňuje aj pohodu. Jeden z najdôležitejšie body- aktuálnosť. Ciele sú stresujúcejšie, ak sa načasovanie ich realizácie nezhoduje s tradičnými predpismi na správne načasovanie aktivity (Helson a kol., 1984). Tento stres môžu zažiť ľudia, ktorí sa stanú rodičmi príliš skoro alebo príliš neskoro; ľudí, ktorí sa rozhodnú získať stredoškolské vzdelanie v dospelosti.

Pre kompletnú analýzu cieľových systémov a osobného fungovania je potrebné zvážiť nielen ciele ako také, ale aj stratégie ich dosahovania. Iný ľudia môže ísť k rovnakému cieľu rôznymi spôsobmi. To znamená, že ľudia si môžu zvoliť rôzne stratégie, pričom stratégie sú chápané ako kognitívne štruktúry, prostredníctvom ktorých sa človek snaží ovládnuť prostredie a dosiahnuť svoje ciele (Hettema, 1979, 1993).

Ako zdôrazňuje celý riadok autorov (napríklad Cantor & Kihistrom, 1987; Hettema, 1979), napr. osobnostný konštrukt, ako stratégia má zásluhu na tom, že priamo reflektuje dynamické prepojenie herca a sociálneho prostredia. Analýza stratégií umožňuje nezaviesť umelé delenie na osobné a situačné faktory, ale odhaliť dynamické vzťahy medzi nimi osobné zdroje a požiadavky okolia.

Stratégie dosahovania cieľov odzrkadľujú deklaratívne a procedurálne poznatky, ktoré je možné využiť pri riešení zadaných úloh. Toto poznanie určuje prítomnosť človeka sociálnej inteligencie(Cantor & Kihistrom, 1987). Práca Nancy Kantor a jej kolegov priniesla značné objasnenie problému sociálnej inteligencie a stratégií na dosahovanie cieľov. Identifikujú dva strategické vzorce nazývané optimizmus a defenzívny pesimizmus (Cantor & Kihistrom, 1987; Cantor & Fleeson, 1994; Norem, 1989; Sanderson & Cantor, 1999). Ľudia, ktorí si zvolia optimistickú stratégiu na dosiahnutie cieľa, majú relatívne pozitívne očakávania o svojich úspechoch a pociťujú relatívne menšiu úzkosť z hodnotenej činnosti. Naopak, ľudia s defenzívno-pesimistickými sklonmi si nie sú istí svojim úspechom, aj keď boli predtým úspešní v navrhovanom type činnosti, a tiež pociťujú obavy z plnenia zadaných úloh.

Zaujímavou črtou defenzívnych pesimistov je, že ich negatívne myšlienky a skúsenosti nemusia nevyhnutne zhoršovať ich výkon. Pravdepodobne ich úzkosť motivuje k lepším výsledkom. V longitudinálnej štúdii stredoškolských študentov až po vysokoškolákov s vysokým profilom boli optimistické/pesimistické stratégie hodnotené pomocou metódy sebahodnotenia (Cantor, Norem, Neidenthal, Langston, & Brower, 1987). Okrem toho študenti zhodnotili akademické a sociálne výzvy, ktoré ich čakajú, a podelili sa o svoje plány na ich prekonanie. V oblasti vzdelávania boli optimisti aj pesimisti rovnako úspešní. Ich cesty k úspechu však boli rôzne. Študenti s optimistickými stratégiami boli vysoko hodnotení tými, ktorí na začiatku roka verili vo vlastný úspech a nemali výrazné rozpory medzi pojmom skutočné ja a pojmom ideálne ja (Higgins, 1987). Medzi optimistami sa teda pozitívne vnímanie spájalo s úspechom. Pre pesimistov bola situácia iná. Očakávania pesimistov na akademický výkon neboli spojené s následným úspechom. Pre pesimistov bol akademický úspech spojený s väčším, nie menším, rozdielom medzi skutočným ja a ideálnym ja (Cantor et al., 1987). V rôznych skupinách teda pozitívne / negatívne myšlienky vykonávajú rôzne motivačné funkcie.

Pojmy „optimista“ a „pesimista“ nás nútia položiť si klasickú otázku o medzisituačnej konzistentnosti osobného fungovania. Dodržiava osoba optimistické / pesimistické stratégie vo všetkých oblastiach? Alebo sa pri prechode z jednej životnej úlohy na druhú menia stratégie? Cantor a kol., (1987) identifikovali skupiny pesimistických a optimistických študentov (to znamená ľudí s rôznymi stratégiami učenia) a požiadali ich, aby ohodnotili dva životné ciele: dobré známky a rozvoj priateľstiev. V súvislosti s oboma úlohami sa meralo množstvo parametrov, ako je vnímaná náročnosť, ovládateľnosť, napätie pri plnení úlohy. Čo sa týka úlohy získať dobré známky, hodnotenia optimistických a pesimistických žiakov sa výrazne líšili takmer vo všetkých parametroch. Ale pokiaľ ide o úlohu nájsť si priateľov, tí istí ľudia sa v žiadnom parametri nelíšili (Cantor et al., 1987). Inými slovami, neexistovali žiadne dôkazy o prenose stratégie z úlohy na úlohu. Ľudia rozlišujú medzi rôznymi životnými úlohami a ich stratégie a nápady sa môžu v jednotlivých oblastiach života líšiť.

Zatiaľ čo akademické a sociálne ciele sa líšia, skúsenosti v jednej oblasti možno preniesť do inej. Harlow a Cantor (1994) zistili, že niektorí študenti skutočne spájali úlohy z rôznych oblastí. Ich spokojnosť so spoločenským životom čiastočne závisela od úspešnosti štúdia. Študenti, ktorí nechali svoju akademickú úzkosť preniknúť do sociálnej arény, boli menej spokojní so svojím spoločenským životom.

Teória životných úloh ponúka zaujímavý pohľad na otázky osobnej konzistencie a stability. Životné úlohy ako profesionálny úspech či založenie plnohodnotného medziľudské vzťahy, pretrvávajú dlhú dobu. Preto sú hlavnými cieľmi človeka stabilné osobnostné štruktúry. Stabilné ciele sa však nemusia nevyhnutne premietnuť do stabilného správania. Ak sa zmenia životné okolnosti, môžu byť potrebné zmeny správania. Sanderson a Cantor (1999) uvádzajú ako príklad situáciu, keď školáci vyžadujú na dosiahnutie cieľa intimity iné stratégie správania ako rozvedení dospelí. Hoci stabilné afektívne a behaviorálne tendencie sú tradičnými znakmi kontinuity osobnosti v psychológii, rovnako dôležité je študovať stabilitu systémov, ktoré rozdielne podmienky môže byť stabilnejšie ako pozorované správanie.
Metodický problém: vedia ľudia, čo robia?

Na záver časti o cieľových systémoch zvážte metodologický problém. Vo väčšine štúdií, ktoré sme opísali, boli ciele ľudí hodnotené pomocou metódy self-report. Zvyčajne sa od subjektov požaduje, aby uviedli činnosti, ktoré sú pre nich aktuálne relevantné. Táto metóda má mnoho výhod. Pomerne neštruktúrované techniky umožňujú identifikovať individuálne špecifické cieľové štruktúry, ktoré odrážajú a organizujú život človeka. Všetky tieto techniky však majú jednu nevýhodu. S ich pomocou nie je možné identifikovať dôležité osobné ciele, ktoré človek buď nechce, alebo nedokáže komunikovať.

Ľudia niekedy nedokážu formulovať ciele, ktoré v skutočnosti riadia mnohé z ich činov. Tínedžeri to dokážu rôzne druhyčinnosti, ktorých všeobecným účelom je presadiť svoju nastupujúcu mužskosť alebo ženskosť. Ale nepovedia vám svoj účel, ak sa ich na to spýtate. Ako zdôrazňuje Westen (1991), je obzvlášť ťažké identifikovať emocionálne a sexuálne nabité vnímanie a ciele pomocou štandardných techník sebahodnotenia. Preto je vhodné vyvinúť nové stratégie na hodnotenie cieľov okrem tých, ktoré zahŕňajú otvorenú požiadavku na vymenovanie vlastných cieľov.
Roztržitosť a ťažkosti pri plnení zámerov

Je potrebná analýza cieľov a predstáv človeka o sebe samom, nestačí však vysvetliť motivované činy. Je to spôsobené tým, že ľudia často nevykonávajú činnosti, ktoré považujú za žiaduce, podľa vlastného uváženia môžu a majú v úmysle tak urobiť. Ľudia sú jednoducho rozptyľovaní inými vecami a dobré úmysly zostávajú nenaplnené.

V tomto ohľade sa klasifikácia navrhnutá Heckhausenom zdá byť vhodná. Rozlišuje „rozhodnutie konať“ od regulácie konaní, keď „už bolo prijaté rozhodnutie“. Jeho Rubikonový model rozlišuje medzi kognitívnou aktivitou pri rozhodovaní, či konať alebo nie (napríklad Caesarovo rozhodnutie, či prekročiť Rubikon) a kognitívnou aktivitou pri konaní, kým sa nedosiahne cieľ (Heckhausen, 1991). Rozhodovacie procesy sú zodpovedné za formovanie zámerov a vôľové procesy sú zodpovedné za reguláciu akcií.

Spresnenie tejto klasifikácie identifikuje štyri štádiá v postupnosti ľudského správania (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). Najprv si človek musí vybrať cieľ, ktorý dosiahne, potom vypracovať plán na jeho dosiahnutie. Pri snahe realizovať svoj plán musí vyhodnotiť akcie a v prípade potreby upraviť svoje stratégie. Napokon – a tento problém si rozoberieme podrobne nižšie – musí byť človek schopný nenechať sa rozptyľovať alternatívnymi aktivitami, ktoré narúšajú dosiahnutie cieľa (Kuhl, 1984). K vyššie uvedenému treba dodať, že podľa Gollwitzera (1996) najskôr v štádiu výberu cieľa myslenie keď človek uvažuje o vhodnosti a uskutočniteľnosti rôznych cieľov a sú spojené priame kroky k cieľu myslenie implementovať keď sa človek zameriava na stratégie a plány na dosiahnutie cieľa.

Systém riadenia podľa cieľov: módny koncept alebo skutočný nástroj riadenia. Čo dáva systém riadenia podľa cieľov, aké sú obmedzenia systému a je možné im predchádzať. Ako zaviesť systém manažérstva podľa cieľov a komu sa „ukazuje“. Najčastejšie chyby pri jeho implementácii a používaní.

Management by Objectives (MBO) je termín a koncept manažmentu, ktorý do podnikania zaviedol Peter Drucker už v roku 1954. Ide o systém založený na jasne formulovaných cieľoch firmy a každého jej zamestnanca, tie sú zároveň očakávanými výsledkami činností, o ktoré sa snažia a posudzujú ich dosahovanie. Koncept bol taký úspešný, že už v roku 1986 George S. Odiorne napísal, že „väčšina spoločností z rebríčka Fortune 500 riadi svoje hlavné divízie podľa účelu“.
Výhody Goal Managementu sú dobre známe každému:
· Je vybudovaná hierarchia cieľov (od strategických cieľov spoločnosti po operatívne ciele zamestnancov);
· Konzistentnosť cieľov na všetkých úrovniach riadenia;
· Objektivita kritérií hodnotenia práce;
· Kritériá hodnotenia ich práce, ktoré sú jasné a akceptované zamestnancami;
· Neustála spätná väzba a schopnosť rýchlo posúdiť a upraviť činnosť zamestnancov, oddelení, firiem.
Medzi „slabé“ stránky spravidla patria „náklady na jeho vývoj“, UOC si vyžaduje čas, úsilie a zdroje. Ale ako sa hovorí, "za všetko v živote treba zaplatiť." okrem toho:
- tento nástroj zahŕňa účasť mnohých ľudí, spoločný čas a úsilie;
- vývoj, implementácia a úprava systému si vyžaduje viac času ako udržiavanie jeho fungovania v budúcnosti.

V Rusku sa tento koncept začal uplatňovať pomerne nedávno a jeho popularita len rastie. Na internetových fórach sa už diskutuje o silných a slabých stránkach MBO, účastníci zdieľajú svoje skúsenosti a názory na tento manažérsky nástroj.
Veľká vďaka patrí: zdroju e-xecutive.ru, fóru a jeho účastníkom, ktorí o tom nedávno veľmi aktívne diskutovali zaujímavá téma a zhromaždili „banku“ rôznych odkazov na danú tému. Samozrejme, z výskumného hľadiska nie je správne zovšeobecňovať výsledky získané na jednom fóre a vyvodzovať závery o aplikácii UOC v našej realite. Ale je ťažké zdržať sa komentárov, pretože výsledky boli celkom očakávané a mnohí sa dokonca potešili. Vo všeobecnosti by som chcel poukázať na možnosti a obmedzenia systému.
Čo poskytuje systém UOC:
- Dôslednosť cieľov, ich dosahovanie, udržanie organizácie na strategickom vektore, zvyšovanie manažovateľnosti firmy - takéto výsledky sú drahé. Čo viac si pre firmu, jej manažérov a zamestnancov priať.
Zosúladenie cieľov je po zosúladení hodnôt druhou najťažšou výzvou manažmentu. Dodatočnými výhodami tohto procesu je navyše nadviazanie komunikácie medzi oddeleniami a pochopenie vzájomných vplyvov, v dôsledku čoho sa zvyšuje rýchlosť a kvalita výmeny informácií, rozhodovania, zvyšuje sa zodpovednosť a súdržnosť tímu;
- Skutočne, vďaka osvedčeným schopnostiam stanovovania cieľov v súlade so všetkými pravidlami a ich prechodu na kvalitatívnu úroveň, dochádza k uvedomeniu si „druhého rádu“, kedy vízia cieľov zo strany firmy, manažéra, zamestnanca sa objaví na novej úrovni, všetko vidíte rovnako, no ciele chápete a prijímate úplne inak. Takto sa začína prebúdzať vedomie. Realizácia tretieho, štvrtého atď. úrovne nastáva priamo úmerne s nárastom zodpovednosti, ktorú na seba človek berie bez ohľadu na zastávanú funkciu. Rozvíjajú sa tak zamestnanci a samotná organizácia. Navyše „uvedomenie si“ cieľov a ich aktivít dramaticky zvyšuje úroveň a kvalitu motivácie zamestnancov, je katalyzátorom cieľavedomej aktivity a iniciatívy. Cieľ formulovaný a predpísaný v súlade so všetkými pravidlami doslova začína „fungovať“ a priťahovať k sebe všetky potrebné zdroje: informácie, ľudí atď.;
- Úloha vybudovať jasnú hierarchiu a kvantifikovať ciele je skutočne najnamáhavejšia a najťažšia úloha v UOC, vyžadujúca si skúsenosti, trpezlivosť, kreativitu a chuť ju riešiť. Výzva je „dosiahnuteľná, ale nie ľahká“ J.
- Riadenie podľa cieľov je predovšetkým systém. Strata alebo nepôsobenie niektorého z jeho prvkov alebo štádií je pre systém neprijateľné, odumiera. Aby ste pochopili, čo je systémový prvok, najmä kľúčový, stačí si predstaviť fungovanie systému bez tohto prvku. Preto UOC bez spätnej väzby, vhodného motivačného systému či využívania MBO len na dohodnutie cieľov a pochopenie svojich aktivít, pri vylúčení jeho možností v kvalitnom plánovaní a objektívnom hodnotení (primárne ciele tohto systému), to je čokoľvek. ale riadenie založené na cieľoch;
„Plánovanie a hodnotenie sú skutočne slabé miesta manažmentu. Ak chce človek nájsť skulinku, určite ju nájde a zdôvodní, že „hrozno je zelené“. Nie je možné získať úplné, spoľahlivé, objektívne údaje, načo je potom niečo plánovať alebo hodnotiť. Práve preto, že „všetko na svete je relatívne“ – je potrebné plánovať a vyhodnocovať aktivity spoločnosti, manažérov, zamestnancov, aby sme pochopili, kde sme teraz, ako sme sa sem dostali a čo je potrebné urobiť.
- Obmedzenia - pre zamestnanca alebo spoločnosť existuje bod rozvoja, najmä ak sú navzájom prepojené. Existuje možnosť riešenia zložitého problému, schopnosť „zabiť dvoch, troch atď. vtákov jednou ranou“, čo nie je miesto pre kreativitu.
- Je dôležité určiť, pre ktoré spoločnosti, v akých situáciách je používanie UOC najefektívnejšie, ako aj za akých podmienok sa systém UOC v organizácii zakorení;
- Implementácia akéhokoľvek systému je úloha s priemernou zložitosťou medzi implementačnými úlohami a je celkom realizovateľná. Odpor je prirodzená reakcia na neznáme. Existujú základné faktory, ktoré sú spoločné pre všetky úrovne zložitosti implementácie, aby sa zabezpečila jej realizovateľnosť a účinnosť. Kľúčovým faktorom je vždy túžba a „manažérska vôľa“ kľúčových osôb spoločnosti.
Každá spoločnosť, využívajúca MBO, rieši niektoré svoje problémy, pričom kladie väčší dôraz na zodpovedajúce schopnosti systému, pretože ešte nemáme nazhromaždené vlastné skúsenosti, ktoré by sa dali zovšeobecniť, a nie je úplne správne sledovať západné skúsenosti.
Zvážte základné princípy, prvky a kroky potrebné pre efektívnu prácu systémy UOC.
okrem toho, základné princípy typický pre každý plánovací a reportovací systém: strom cieľov, cyklický a uzavretý, spätná väzba, konkrétnosť a merateľnosť, pravidelnosť a konzistentnosť, jednotný štandard – systém UOC zahŕňa také princípy ako princíp participácie a princíp holizmu.

1. Strom cieľov
V srdci činnosti spoločnosti leží strategický plán podniku (3-5 rokov), ktorý obsahuje všeobecné ciele a smery rozvoja podniku. Dosahujú sa postupne, každý rok má svoj plán, na základe ktorého sa už formujú plány smerovania (marketing, personálny manažment a pod.), divízií a zamestnancov. To znamená, že princíp "hniezdnych bábik" funguje: každá nasledujúca je presnou kópiou hlavnej, ale na vlastnej úrovni, vo svojom vlastnom objeme.
Sú firmy, v ktorých „dcérske spoločnosti“ fungujú ako samostatné obchodné jednotky, píšu pre ne svoje plány, spravidla vychádzajú z vypočítaného biznis plánu.
Ak sa nepoužíva princíp matriošky, potom v dôsledku: namiesto cieľa môžete prísť k niečomu inému; všeobecný cieľ môže byť vnímaný ako nie „skutočný“ alebo „nezdvihnutý“, v oboch prípadoch demotivuje personál, ako aj nedostatok presných a jasných cieľov a spôsobov ich dosiahnutia.
2. Cyklickosť a izolácia
UOC, ako každý iný systém, má svoj začiatok a koniec, je to plán a správa, čo sú prakticky siamské dvojčatá, slúžia ako základ a kritérium pre vzájomné hodnotenie. Plán je virtuálnou cestou k dosiahnutiu stanovených cieľov, správa je jeho reálnou pasážou. Ako dobre bol plán premyslený, boli určené jeho referenčné body a kritériá ich dosiahnutia, takže bude ľahké ho dodržiavať. Správa je základom pre ďalší plán a spravidla opravuje konkrétne akcie, rozhodnutia, kritériá dosiahnutia. Sú teda do seba uzavretí a reprezentujú plný cyklus... Následný plán a správa – predstavujú nové kolo cyklu. Ukazuje sa prakticky "vývoj v špirále".
Ťažkosti môžu nastať, ak: realita správy nemá nič spoločné s plánom; analýza správy sa nepoužíva ako opravný nástroj a všetky chyby sa bezpečne prenesú do nového plánu; keď prejdete novým cyklom plán-reportáž, máte jasný pocit úplného „déjà vu“.
3. Spätná väzba
Plánovanie a reporting je už spätná väzba, navyše systém preniká celou firmou zhora nadol a zdola nahor. Vďaka reportom dostáva každý (manažment, smerovanie, oddelenia, zamestnanci) spätnú väzbu o: výsledkoch a kvalite vykonanej práce, reálnosti cieľov a spôsoboch ich dosiahnutia.
Ťažkosti nastávajú, ak sa princíp spätnej väzby používa formálne, ako všetko, čo treba zjesť, ale informácie neprechádzajú, strácajú sa, skresľujú, neexistuje živá obojstranná spätná väzba medzi vedením a podriadenými.
4. Konkrétne a merateľné
Dosahuje sa to vďaka prítomnosti cieľov, kritérií a načasovania ich dosiahnutia v plánoch a správach pre každú oblasť činnosti (spoločnosť, oddelenie, zamestnanec). Napríklad: objem predaja (v %), počet cieľových zákazníkov, počet stratených zákazníkov, počet reklamácií (sťažností).
Termíny a kritériá robia plány nielen jasnejšie, zrozumiteľnejšie, konkrétnejšie, ale slúžia ako usmernenia, majáky na dosiahnutie cieľov, sú hnacou silou a katalyzátormi činnosti. Potom vykonávajú funkcie monitorovania a hodnotenia.
Ťažkosti môžu nastať, ak termíny a ukazovatele nie sú skutočné, nadhodnotené alebo podhodnotené, v konečnom dôsledku oboje personál demotivuje; ak tam nie sú, tak neexistuje súradnicový systém, nie je jasné, o čo sa treba snažiť, čo dosiahnuť, ako rozumieť tomu, čo sa dosiahlo, ako hodnotiť výsledok činnosti.
5. Pravidelnosť a dôslednosť
Každá spoločnosť má svoju vlastnú frekvenciu plánov a reportov rôznych úrovní. Štandard: rok, polrok, ​​štvrťrok, mesiac. Pre obchodné oddelenie sa často zadávajú týždenné a denné plány a prehľady predaja. Dôležité je, aby to bolo naozaj pravidelné a stále, inak to nemá zmysel. prečo? Z vedeckého hľadiska je na vyvodenie záverov a správne rozhodnutia potrebné analyzovať výsledky za rovnaké časové obdobia. Z pohľadu manažmentu ide o organizáciu a kontrolu, teda disciplínu, ako pre zamestnancov, tak aj pre manažérov.
Môžu sa vyskytnúť tieto ťažkosti: nekompatibilita údajov, nekvalitné rozhodovanie, chaos v práci spoločnosti, „neslušnosť“ zamestnancov atď.
6. Jednotný štandard
Plán a správa môžu obsahovať ľubovoľné časti potrebné na efektívne riadenie, je však dôležité, aby forma plánovania a výkazníctva bola štandardná a každý ju dodržiaval - to značne uľahčuje analýzu a rozhodovanie na najvyššej úrovni, umožňuje porovnať divízie navzájom, aby sa vyhodnotila efektívnosť každej divízie. Pre optimalizáciu práce niektoré spoločnosti zavádzajú aj jednotné štandardy na formulovanie cieľov a požiadaviek na dokončenie plánov a správ.
Môžu sa vyskytnúť tieto ťažkosti: rôzne hodnoty jednotiek, nedostatok presných informácií; schopnosť pododdielov navzájom „posunúť“ zodpovednosť; veľa času manažmentu sa vynakladá na porovnávanie a porovnávanie údajov a čas lídrov je drahý a drahý.
7. Princíp účasti
Výhody zapojenia alebo účasti personálu na riadení záležitostí firmy sa rýchlo stanú hmatateľnými a zjavnými, sú to: „prisvojenie si“ („asimilácia“) akčného programu spoločnosti, „prijatie“ zodpovednosti zamestnancami, zvýšenie úroveň aktivity a „proaktívnej iniciatívy“, zvýšenie spokojnosti s prácou atď. d. Navyše, podľa výsledkov výskumu západných odborníkov je dosiahnutie týchto efektov možné vďaka aj tým najjednoduchším formám zapojenia zamestnancov do procesov diskusie, plánovania, rozhodovania. V akom formáte je možné tento princíp implementovať do značnej miery závisí od tradícií spoločnosti a jej veľkosti. Malé spoločnosti v tomto zmysle profitujú.
Absenciu tohto princípu možno pozorovať neustále, najvýrečnejšie sa prejavuje vo výrokoch: „Moja firma je malá“, „Od plota po obed“ atď. Druhým extrémom je systém kolegiálneho rozhodovania o akejkoľvek záležitosti, spravidla to súvisí s osobnosťou vodcu, to je skvelá príležitosť vyhýbať sa zodpovednosti.
8. Princíp holizmu
Tento princíp pozostáva z dvoch častí: princípu koordinácie a princípu integrácie. Organizácie sú rozdelené do úrovní, každá vrstva na jednotky, ktoré sa líšia funkciou, produktom a obsluhovaným trhom. Koordinácia zahŕňa interakciu jednotiek rovnakej úrovne, t.j. horizontálne, integrácia - medzi jednotkami rôznych úrovní, t.j. vertikálne. Kombinácia princípov koordinácie a integrácie nám dáva princíp holizmu, podľa ktorého čím viac prvkov a úrovní v systéme, tým výhodnejšie je plánovať súčasne a vo vzájomnej súvislosti.
Ak sa tento princíp neuplatní, potom každá jednotka v najlepšom prípade „pretiahne prikrývku cez seba“, v horšom prípade jej činnosť vedie k stratám vyjadreným v konkrétnych číslach v dôsledku nedostatočnej interakcie s inými jednotkami, „blokuje kyslík“, skrýva dôležité informácie atď. .d.

Hlavné prvky a fázy úradu podľa cieľov sú:
1. Plánovanie aktivít a stanovovanie individuálnych cieľov
2. Priebežné monitorovanie výkonu a výmena informácií (spätná väzba)
3. Priebežné a záverečné hodnotenie výkonnosti personálu.
Pomocnými a povinnými nástrojmi sú motivačný systém a informačný systém. Pozrime sa podrobnejšie na všetky komponenty.

1. Plánovanie aktivít a stanovovanie individuálnych cieľov
Prvá fáza je základom pre všetky ostatné a skutočne na ňu padá najväčšia záťaž:
- rozvoj stromu cieľov - "hniezdnych bábik" na všetkých úrovniach a smeroch (strategických a operačných);
- formulácia cieľov, ktoré spĺňajú požiadavky na stanovenie cieľov;
- kompetentné stanovenie priorít (vo všetkých smeroch a úrovniach);
- koordinácia, prepojenie cieľov divízií na rovnakej úrovni a na rôzne úrovne;
- dôslednosť a vyváženosť osobných a firemných cieľov.
Od kvality jeho vypracovania závisí prechod všetkých ostatných etáp a v dôsledku toho aj dosiahnutie vytýčených cieľov. Poďme sa rýchlo pozrieť na tieto komponenty.

Strom cieľov
V nižšie uvedenom príklade je matrioška jasne viditeľná z hľadiska časovej zložky cieľov.

Matica pre rozvoj a formuláciu firemných cieľov

Požiadavky na stanovenie cieľov
Dostávame sa teda k potrebe definovať cieľ. Najťažšia časť tohto procesu je nájsť dobré kritérium merateľnosť. Ako a v akých jednotkách merať úspech? Ako to spraviť?
1) Cieľ by mal zodpovedať hlavnej myšlienke.
2) Cieľ musí spĺňať súbor kritérií. Ciele by mali byť:
· Jasne a jasne formulované (jednoznačne vnímané všetkými účastníkmi plánovacieho procesu);
· Špecifické a merateľné (ak je to možné kvantitatívne alebo kvalitatívne);
· Obmedzené tým, čo môžete ovládať;
· Dosiahnuteľné, ale nie príliš jednoduché; ich dosiahnutie si musí vyžadovať úsilie;
· Súvisia s naliehavými úlohami a problémami organizácie, a to nielen s osobnými záujmami a preferenciami vlastníkov, zamestnancov alebo manažmentu;
· Jasne odrážať poradie priorít;
· Vypočítané za určité časové obdobie, na konci ktorého je potrebné ich prehodnotiť a upraviť;
Formulované pomocou aktívnych slovesných tvarov (ale nie v rozkazovacia nálada), to znamená určiť akciu;
· Pozitívne a motivujúce;
· Ciele musia byť dohodnuté.
Niekto je skôr zvyknutý vnímať kritériá pomocou S.M.A.R.T. Dešifrujeme skratku - dobre definovaný cieľ by mal byť: Špecifické- špecifický; Merateľné- merateľné; Dosiahnuteľné- dosiahnuteľný; Poskytnuté zdroje- vybavený zdrojmi; Načasované- s konkrétnym časovým rámcom. (Pre spravodlivosť treba poznamenať, že A niekedy interpretovaný ako Agresívne- aktívny, energický, príp Dohodnuté- súhlasil a R- ako realistické- realistický). V porovnaní s vyššie uvedeným zoznamom sa tu pridáva veľmi dôležité kritérium - dotácia zdrojov.
Cieľ je očakávaný výsledok činnosti. Najjednoduchší spôsob, ako otestovať výsledok, je položiť si otázku: „Čo budeme brať ako dôkaz nášho úspechu“? Odpoveďou na túto otázku bude dobre formulovaný cieľ vrátane merateľnosti kvality a zmluvných podmienok.
Je dobré, ak sú ciele určené kvantitatívnymi charakteristikami, napríklad 2-násobným zvýšením pracovného kapitálu. Aké môžu byť kritériá úspechu pre sekretárku? Dodržiavanie obchodných rituálov, telefonickej etiky, žiadne sťažnosti. A čo PR aktivity? S tréningom? Hlavnou otázkou je, čo chceme z (zodpovedajúcej činnosti) vo výsledku získať. Odpovede na tieto otázky vyjadrené v číslach môžu slúžiť ako príklad správne stanovených cieľov. Merateľné kritérium je často definované ako rozsah hodnôt alebo všeobecne charakterizované iba kvalitatívnymi ukazovateľmi. Preto je potrebné ich definovať s osobitnou starostlivosťou, aby pojem „využívanie čo najefektívnejšie“ mal konkrétny obsah.
Osobitnú pozornosť by som chcel venovať obsahovej časti formulácie cieľa. Môže sa stať aj prekážkou. Pre názornosť uvedieme príklad: Vertikálne integrovaný holding, zameranie aktivít - poľnohospodárstvo... Jeden zo strategických cieľov spoločnosti - "Zníženie nákladov", je vysielaný všetkým "dcéram" a je aktívne podporovaný "matkou". „Dcéry sa rady snažia,“ ale každá vo svojom smere, neberúc do úvahy záujmy materskej spoločnosti a ostatných „sestier“. „Dcéra“ chovajúca ošípané špeciálnou technológiou predáva svoje produkty všetkým za komerčnú cenu, pre ďalšiu „dcéru“ – továreň na klobásy – sú podmienky rovnaké, čo samo o sebe nie je rentabilné. Druhá „dcéra“ musí nakupovať suroviny bokom, aby si udržala zodpovedajúcu úroveň cien na výstupe, následkom čoho trpí kvalita – nestabilita a dochádza k priamej strate zákazníkov. Výsledkom bolo, že napriek úspechom jednej z dcérskych spoločností, ktoré boli prirodzene odmenené (% zo zisku riaditeľovi, zamestnanecké prémie, zdroje pre dcérsku spoločnosť ako celok), sa ku koncu roka objavil jasný obraz, že držanie ako celok bolo len stratové.

Kompetentné stanovenie priorít
Najviditeľnejšie, najúčinnejšie a ľahká metóda je Eisenhowerovo okno
Eisenhowerovo okno má dva rozmery – dôležitosť a naliehavosť. Táto jednoduchá matica vám umožňuje organizovať si úlohy, určiť, čo je potrebné urobiť ako prvé, čo plánovať, čo možno delegovať a čo treba vyradiť. Problém manažéra je poctivo vyplniť túto maticu. Manažér má zvyčajne pocit, že všetko, čo robí, je dôležité a naliehavé. Je veľmi ťažké vložiť filter na niektoré prípady, prerozdeliť ich. Schopnosť určovať skutočné priority, zručnosť, ktorú treba ovládať. Hlavným tajomstvom je priznať si: častejšie robíme nesprávne veci. Navyše si to formulujeme nepozorovane, podvedome. Plánovanie s Eisenhowerovým oknom vám pomôže určiť, čo máte skutočne robiť.

2. Priebežné sledovanie výkonu a výmena informácií, spätná väzba
Dôležitým rozlišovacím znakom kontroly v UOC je objektivita hodnotiacich kritérií a oveľa vyššia miera sebakontroly zamestnancov. Zamestnanec vie, podľa akých kritérií bude jeho práca hodnotená. Navyše sa priamo podieľa na ich tvorbe, čo znamená, že hodnotiace kritériá vníma ako svoje vlastné a nie vnucované zvonku. Pravidelná komunikácia medzi šéfom a podriadeným v rámci spätnej väzby, ktorá je neoddeliteľnou vlastnosťou UOC, umožňuje vedúcemu riadiť jemnejšie a efektívnejšie.

3. Priebežné a záverečné hodnotenie výkonnosti personálu
Ak bola prvá etapa výroby dokončená kvalitatívne a motivačný systém bol koordinovaný s UOC, tak v tejto fáze sa všetko deje samo, presne, jasne, jasne. V tejto fáze je potrebné venovať hlavnú pozornosť samotnému hodnoteniu a analýze získaných výsledkov: čo sa dosiahlo, čo sa dosiahlo (kvôli čomu), čo nefungovalo (prečo), čo by sa dalo urobiť lepšie atď. Tu vstupuje do platnosti princíp pravidelnosti a stálosti a princíp spätnej väzby. Líder si potrebuje nájsť čas na spätnú väzbu, aby zamestnancov usmernil, prispôsobil ich činnosti a motivoval k dosiahnutiu stanovených výsledkov.

Motivačný systém, vybudovaná v rámci UOC, ponúka manažérovi všetko, čo je potrebné pre úspešnú motiváciu a stimuláciu: jasné a merateľné ciele, termíny a kritériá hodnotenia práce, v objektívnosť ktorej je zamestnanec presvedčený, znalosť výsledku – odmeny pomeru pred nástupom do práce, pocit vlastníctva a porozumenia firemnej stratégii, ktorý vzniká u zamestnancov v čase stanovovania cieľov a diskusií o kritériách a podporený pravidelnou spätnou väzbou.
Informačný systém, podobne ako motivačný systém, plní podporné a zabezpečovacie funkcie vo vzťahu k UOC. Jeho úlohou je zber, spracovanie a primárna analýza informácií potrebných pre rozhodovanie.

Implementácia systému „Management by Objectives“.
"Manažment podľa cieľov" - integrovaný systém, ktorý zahŕňa všetky funkcie a riadiace mechanizmy a prácu na nich, "systém systémov". Preto ho treba využívať naplno, jeho čiastočné využitie sa odráža na úrovni a kvalite všetkých zahrnutých dielov. Najčastejšími úzkymi miestami sú spätná väzba a motivačný systém, buď tam nie sú vôbec, alebo nie sú naviazané na systém UOC a žijú si sami. Zapojenie personálu do vývoja tohto systému už možno považovať za začiatok implementácie, čím sa zabezpečí jeho úspešnosť o 30 %.
Hlavné ustanovenia zavádzania zmien sú v zásade známe, ale z nejakého dôvodu pomerne často šliapu na tieto hrable:
- posúdiť pripravenosť spoločnosti realizovať konkrétne zmeny;
- pravidelné informovanie zamestnancov, neustála spätná väzba;
- prejsť hlavnými fázami implementácie: plánovanie zmien, začatie prác, detailná realizácia prác, dokončenie implementácie systému.

Posúdenie pripravenosti spoločnosti na implementáciu možno vykonať podľa vzorca, ktorý navrhol Gleicher:
C = (ABD)> X, kde
С - zmeny;
A - miera nespokojnosti so súčasným stavom;
B - jasné znázornenie požadovaného stavu;
D - prvé praktické kroky k želanému stavu;
X sú náklady na zmeny ( finančné výdavky, čas, sila, nepohodlie.
Zo vzorca vyplýva, že vtedy musia nastať zmeny. keď existujú tri prvky – A, B, D a ďalšie – spolu majú väčší účinok ako náklady na vykonanie zmeny. Ochota spoločnosti zmeniť sa bude nedostatočná, ak A, B alebo D sú príliš malé. Mieru nespokojnosti možno „zohriať“ (ak sa firma naozaj potrebuje zmeniť) poskytnutím faktov a ukázaním nevyhovujúceho stavu, ako to ovplyvní firmu v blízkej budúcnosti a samotných zamestnancov.
Často práve nedostatok informácií o pripravovaných zmenách prináša nervozitu, vyvoláva fámy (väčšinou negatívneho charakteru). Neposkytujte žiadne informácie, organizujte „uzavreté stretnutia“ na túto tému, kráčajte s dôležitým a tajomným vzduchom, najjednoduchším receptom na získanie odporu.
Kľúčové body v každej fáze implementácie zmien:
Fáza 1 – Jasné plánovanie zmien. Na jednej strane nešetrite časom a námahou a pracujte efektívne, na druhej strane neodkladajte, pretože môžete premeškať moment potrebnej miery nespokojnosti so situáciou. Žiaľ, v tejto fáze to často končí. Pochopenie podstaty zmien môže často prísť až počas implementačného projektu, takže plánovanie musí byť flexibilné.
2. fáza - Začiatok práce. V tejto fáze je veľmi dôležité, aby všetko vyšlo a výsledok bol viditeľný. Je dobré začať s nejakým malým a ľahko riešiteľným problémom.
To bude inšpirovať personál k ďalším činom v mene spoločnosti. Navyše ide o bezpečnú úroveň, kde môžete pochopiť zosúladenie síl, kto je za, kto je proti alebo v tichosti sabotuje, kto je pripravený prevziať zodpovednosť a kto nie. Určte „agentov zmeny“, ktorí prijímajú a vedú k masám.
3. fáza – Nasadenie zmien.
Hlavným problémom je, že proces zmeny môže trvať mesiace alebo roky. Pri dlhodobej realizácii je vysoká pravdepodobnosť poklesu motivácie, „únavy“ z procesu a neistoty, neustálych zmien. Udržanie záujmu je možné aktívnym zapojením personálu do implementácie zmien a vytváraním atmosféry dôvery.
4. etapa – Dokončenie zmien.
Je dôležité konsolidovať získaný výsledok, analyzovať implementáciu, revidovať technológiu na vykonávanie zmien do budúcnosti. Prirodzene, je potrebné zhodnotiť prínos každého a poskytnúť zamestnancom vo forme odmeňovania a spätnej väzby.
Hlavným motorom, rozhodujúcim faktorom pri realizácii zmien je „manažérska vôľa“ lídrov. Verí sa, že ak organizácia neustále zavádza zmeny, tak časom (po siedmich úspešných iteráciách) ich zamestnanci začnú brať ako samozrejmosť a postoj k nim sa zmení.
Na zabezpečenie efektívnej implementácie systému riadenia podľa cieľov existujú tri základné podmienky:
- Formalizácia činností spoločnosti (dostupnosť overených systémov, technológií, pracovných noriem a pod.). To všetko je typické pre druhú etapu vývoja spoločnosti – etapu regulácie. Toto je čas na dobrý začiatok implementácie UOC, keďže v ďalšej fáze „interného podnikania“ je už životne dôležitý;
- Kompetencia stredného a najvyššieho manažmentu silne ovplyvňuje systém UOC (kvalita plánovania, systematický pohľad na firmu a procesy v nej prebiehajúce, schopnosť delegovať, zapájať personál do práce, stanovovať úlohy, sledovať ich plnenie, atď.).
- Efektívne riadeniečas.
Ak niektorá zo základných podmienok absentuje alebo je nedostatočne rozvinutá, tak je najprv potrebné ju „vyrásť“ na úroveň, kedy bude zavedenie UOC možné a opodstatnené.
Riadenie podľa cieľov je efektívny nástroj riadenia, ktorý si vyžaduje presnosť, vytrvalosť a trpezlivosť. Vývoj plnohodnotného systému UOC si vyžaduje veľa času. Hlavnou vecou je doviesť vývoj systému k jeho logickému záveru, uviesť systém do prevádzky a sledovať správnosť jeho používania. Systém UOC je dôležité zaviesť vtedy, keď je to pre podnik skutočne potrebné a sú na to všetky potrebné podmienky. Čiastočné využitie UOC alebo zavedenie nedokončeného systému ju v očiach manažérov a zamestnancov firmy len dehonestuje. Pokus o opätovnú implementáciu (keď je systém pre spoločnosť skutočne potrebný) spôsobí prirodzený odpor.
Systém riadenia podľa cieľov je teda nástrojom riadenia „druhého rádu“. A preto tento nástroj dáva najväčší účinok, keď je implementovaný v organizáciách, ktoré úspešne vyriešili všetko typické problémy rast uvedený vyššie. Ak organizácia ešte nevykonala cielené práce na analýze vlastného stavu, nevykonali sa práce na zisťovaní a využívaní rezerv, potom je jednoznačne predčasné klásť si úlohu prechodu na systém riadenia podľa cieľov. Zavedeniu systému manažérstva podľa cieľov by mal predchádzať seriózny audit manažmentu a zavedenie takých základných nástrojov manažérstva, ako je systém plánovania, informačný systém, systém rozhodovania, systém kontroly a pod. Bohužiaľ, podľa našich skúseností s poradenstvom ruským podnikom väčšina z nich dnes nie je pripravená na plnohodnotnú implementáciu systému riadenia podľa cieľov, a preto existuje toľko neúspešných pokusov, a teda aj negatívnych hodnotení systému UOC zo strany podnikových manažérov. Na druhej strane začali vznikať spoločnosti, ktoré si uvedomovali, že neexistujú žiadne nástroje riadenia, ktoré by boli všeliekom. K otázkam zvyšovania efektívnosti činností a vlastného rozvoja pristupujú integrovane, problémy riešia dôsledne a systematicky. A práve im sa podarilo využiť všetky možnosti UOC – sprehľadniť podnikanie, zvýšiť odbornosť a lojalitu personálu, zabezpečiť účelnosť a stabilitu podnikania.