Skladby kľúčových fáz projektu. Kroky a postupy v rozhodovacom procese

Začínajúci PM profesionál alebo osoba, ktorá sa pripravuje na pozíciu projektového manažéra, by mala mať možnosť preniknúť do hlavného terminologického aparátu tohto druhu činnosti a preniknúť do zložitosti dôverných znalostí o projektovej praxi. Často počúvame otázku, ako správne formulovať etapy projektu. Skutočne je to náročná úloha. Poďme sa však najskôr zamyslieť nad tým, je v profesionálnom prostredí zvykom pracovať s konceptom etáp? A v ktorých prípadoch je to nielen možné, ale aj nevyhnutné urobiť?

Definícia pojmov

Tí z nás, ktorí majú skúsenosti s projektovým riadením alebo aspoň trochu teoretické znalosti, poznajú množstvo javov, ktoré manažér používa na reprezentáciu. životný cyklus investičný problém a naplánovať jeho riešenie. Zoznam týchto kategórií je na prvý pohľad jednoduchý a pozostáva z:

• fáza životného cyklu;
• míľnik;
• štádium;
• štádium;
• proces riadenia.

Navrhované koncepty sa v praxi často používajú zameniteľne. A keď sa pozriete do zdrojov, je pravdepodobné, že slovníky „hrešia“ aj s kruhovými definíciami týchto filozofických a aplikovaných kategórií. Vo vedeckej literatúre je možné poznamenať, že „fáza je etapa“, „etapa je etapa“ a dokonca míľnik je definovaný ako určitý stupeň cesty. Ako byť koniec koncov, musíme operovať s presným vnímaním javov?

Navrhujem postupovať podľa postupu, ktorý sme už raz urobili pri kategóriách projektových úloh, cieľov a problémov. Posilnime zdravý rozum a pozrime sa na vyššie uvedené koncepty z hľadiska bežnej empirickej skúsenosti. Nasleduje tabuľka, v ktorej stĺpcoch sú uvedené študované kategórie, a v tabuľkovej časti umiestnime definície, obrázky a príklady, ktoré im zodpovedajú. Začnime konceptom „fázy“. Čo je podstatou tohto konceptu? Ako ho možno charakterizovať, aké sú jeho charakteristické vlastnosti?

Zloženie charakteristických vlastností základné pojmy projektovanie

Článok na túto tému je venovaný fázam implementácie projektu. Empiricky predovšetkým vnímam fázu ako prebiehajúci a vyjadrený stav projektu, napríklad fázu vývoja alebo fázu dokončenia. Úloha návrhu má niekoľko z týchto ustanovení a vždy sa opakujú, či sa nám to páči alebo nie. Existuje niekoľko zásad rozdelenia projektu na fázy, ale prístup k ich formulácii je rovnaký - z hľadiska pokračujúceho stavu.

Variant rozdelenia projektu na fázy z hľadiska prenosu zodpovednosti z PM

Variant rozdelenia projektu na fázy z pohľadu životného cyklu projektu

Hore je ako ilustrácia uvedený príklad dvoch schém fázového členenia projektu. Z hľadiska životného cyklu sú fázy projektu korunované míľnikmi - dôležitými, významnými udalosťami jeho realizácie. Na časovej osi predstavujú body udalostí. Fázy projektu sú rozdelené do etáp - vzostupné obdobia vývoja, oddeľujúce kvalitatívne stavy fázy. Napríklad fáza rozhodovania o začatí projektu alebo fáza formovania projektového tímu. Dynamickejšou kategóriou ako fázy a fázy sú procesy riadenia, ktoré majú nasledujúce funkcie:

• predstavujú postupnosť prác;
• súvisiace so správou a riadením na základe regulačného rámca;
• sa môžu týkať projektu ako celku alebo jeho individuálnej fázy.

Etapy sú tiež súčasťou manažérskych procesov, ktoré zahŕňajú v podstate homogénne pracovné kompozície. Fáza je teda dynamickou kategóriou, ktorú je možné opakovať v každej fáze projektu.... Napríklad fáza analýzy. IN malé projekty etapy, fázy a etapy sa skutočne spájajú do synoným. Pri veľkých udalostiach sú fázy najvýraznejšie v procesoch začatia, dokončenia, plánovania a vykonávania.

Etapy iniciačných a dokončovacích procesov

Skúmame postupy pravidelného projektového manažmentu, pričom vychádzame z pomerne vysokej úrovne ich rozvoja v spoločnosti. To je úplne opodstatnené. Aký je zmysel podrobného opisu fáz každého z procesov pre projekt malého rozsahu? Ako sa hovorí: „vezmi to a urob to!“ Ďalším problémom je, keď projekty obsahujú prvky, ktoré je ťažké implementovať, a rozsah riešených úloh je významný. Každý projekt začína iniciačnými postupmi, fázy tejto skupiny procesov sú nasledujúce.

1. Vytvorenie iniciatívneho návrhu projektu.
2. Vypracovanie podnikateľského plánu, štúdia uskutočniteľnosti, koncepcia projektu.
3. Rozhodovanie o potrebe dokončenia projektu.
4. Vymenovanie kurátora.
5. Objasnenie a spresnenie cieľov, hraníc projektu a jeho výsledkov.
6. Objasnenie obmedzení a dodatočných požiadaviek.
7. Vývoj konceptu verzie Organizačná štruktúra Diania.
8. Vypracovanie návrhu verzie charty a vydanie príkazu na začatie projektu a vymenovanie PM.
9. Čistý popis produktu projektu.
10. Vypracovanie obmedzení, požiadaviek a rizík implementácie.
11. Objasnenie záujmov a očakávaní účastníkov.
12. Vývoj ukazovateľov a KFU projektu.
13. Objasnenie požadovanej skladby procesov riadenia.
14. Vypracovanie konsolidovaného plánu práce.
15. Koordinácia a schválenie konečnej verzie charty a rozšíreného plánu.

Schéma časovej základne procesov projektového riadenia. Zdroj: Príručka PMBOK 5

V tejto časti sa zaoberáme procesmi začatia a dokončenia, ktoré majú niekoľko podobností. Hlavnými úlohami začatia je jednoznačná definícia projektu a formulácia jeho cieľov, výsledkov, stanovenie zainteresovaných strán a ich očakávaní. Iniciácia sa vykonáva na začiatku projektu a na začiatku každej z jeho fáz.

Projekt sa skôr alebo neskôr skončí a je veľmi dôležité ho správne „zaparkovať“. Okrem ukončenia projektu po jeho úspešnej implementácii je možné tieto postupy vykonať v každej fáze akcie, keď sa rozhodne o ukončení práce v predstihu. Táto skupina zahŕňa okrem procesu uzatvárania projektu alebo jeho fázy aj proces spojený s postupom učenia sa a získavania skúseností. Postupy zatvárania zahŕňajú nasledujúce hlavné kroky.

1. Prenos výsledkov k zákazníkovi, uvedenie do prevádzky.
2. Príprava záverečnej správy a výmena finančných a účtovných dokumentov.
3. Archivácia projektovej dokumentácie.
4. Ukončenie projektu na základe objednávky spoločnosti.

Práca pri učení hodín je veľmi zaujímavá a užitočný proces... To zahŕňa: prezentácie projektovej komisii a ostatným manažérom v spoločnosti, analýzu a dokumentáciu záverov o úspechoch, problémoch a chybách projektu. Na záverečnom stretnutí zaznejú závery a prijmú sa odporúčania s výhradou následnej implementácie.

Kroky v procesoch plánovania

Procesy plánovania projektu začínajú od okamihu spustenia projektu a sú implementované až do záverečných fáz. Ide o viacero postupov implementovaných v každej fáze riešenia problému s návrhom. Ciele týchto procesov sú: podrobný vývoj obsahu, vývoj akčného plánu pre projektové riadenie a plánovanie prác. Vizuálne fázovaný model plánovacie procesy sú vám ponúkané nižšie.

Postupnosť fáz plánovacích procesov

Uvažujme o hlavných fázach vytvárania projektových plánov.

1. Plánovanie cieľov a hraníc projektu... Táto fáza sa nazýva aj definícia obsahu (produkt ako predmet plánovanej akcie a požiadavky na ňu). Výsledky tejto etapy sú koncepcia, štúdia uskutočniteľnosti, technická špecifikácia a dokumentácia k návrhu a odhadu.
2. Rozvoj. Fáza zahŕňa vo svojej najkompletnejšej verzii vytváranie stromov cieľov, úloh, organizačnej štruktúry, plánu míľnikov, začiatku vývoja (WBS) a štruktúry spotrebovaných zdrojov.
3. Stanovenie (objasnenie) rozsahu práce... Cieľom tejto etapy je reprezentovať celý súbor operácií potrebných na vznik produktu a ciele implementácie projektu boli dosiahnuté. Medzi nástrojmi javiska vyniká WBS, ktorý sa najlepšie hodí na vytvorenie takejto prezentácie.
4. Stanovenie zloženia spotrebovaných zdrojov... Predchádzajúce dva kroky pripravili pôdu na posúdenie potreby troch typov zdrojov: vynaložiteľných, obnoviteľných a finančných. Ľudské zdroje, investičný majetok sú obnoviteľné, materiály a súčasti sú spotrebný materiál.
5. Stanovenie postupnosti prác... Táto fáza vám umožňuje vybudovať logiku prepojenia operácií. Sieťový model projektu je kľúčovým nástrojom etapy.
6. Odhad trvania operácií... V priebehu etapy sa vykonáva parametrické hodnotenie, hodnotenie trvania analogicky, posúdenie návrhov výkonných umelcov, odborné posúdenie atď.
7. Odhad nákladov na prácu... Cieľom tejto etapy je objasniť nákladovú charakteristiku úloh projektu s prihliadnutím na množstvo príslušných zdrojov vrátane časových príležitostí a finančných zdrojov.
8. a plánujeme ich minimalizovať... Táto fáza zahŕňa takmer úplný rozsah činností riadenia rizík: identifikácia, hodnotenie, vývoj stratégie a taktiky regulácie a nakoniec vytvorenie ochranného akčného plánu.
9. Plánovanie projektu.
10. Príprava rozpočtu projektu.
11. Realizácia pomocných plánovacích činností... Táto fáza zahŕňa vypracovanie plánov dodávok, komunikácie a ďalších plánov zabezpečenia. Okrem iného sa vykonáva organizačné plánovanie, schvaľuje sa matica zodpovednosti, plánuje sa prilákanie, vymenovanie personálu a jeho umiestnenie.
12. Zhromažďovanie hlavného plánu.

Etapy procesov vykonávania

Procesy organizácie realizácie projektu sa nachádzajú výlučne v zóne manažérske kompetencie POPOLUDNIE. Stanovenie úloh, koordinácia a rýchla reakcia, preukázanie kvalít lídra a tímového inšpirátora - to všetko by sa malo vykonať vo fázach tejto skupiny procesov. Predstavme si príklad investičný projekt vyvíjať a uvádzať na trh novú službu v spoločnosti pôsobiacej na trhu B2C. Typický súbor fáz v procesoch organizácie by zahŕňal nasledujúce.

1. Nábor projektového tímu... V tejto fáze je potrebné prilákať špecialistov, ktorí vlastnia technológiu novej služby. Je potrebné rozhodnúť, či sa títo ľudia budú môcť stať lídrami inovácií, viesť ostatných. Hlavnou vecou je, že v dôsledku práce šíria znalosti a schopnosti profesionál medzi účinkujúcich. Je dôležité vypracovať zapojenie všetkých členov tímu: systém motivácie, pracovného zaťaženia, rozdelenia rolí a zodpovedností.
2. Výber dodávateľa... Táto etapa je spojená s potrebou vytvoriť lepšie trhové a organizačné podmienky pre výkon práce externých dodávateľov a dodávateľov. Na výber dodávateľov na základe tendrov sa často používajú nástroje ponúk.
3. Zaistenie náležitej kvality práce... V našom prípade etapa spočíva v nastavení parametrov, ktoré definujú koncept kvality poskytovania služieb. Technologické požiadavky na servisný postup, štandard výroby a komunikáciu so zákazníkmi sú nevyhnutne vyvinuté. Tieto štandardy sú zahrnuté v školeniach personálu a audítorských postupoch.
4. Zabezpečenie koordinácie prác a výkonných pracovníkov... Cieľom tejto etapy je zaistiť jasnú interakciu účastníkov prostredníctvom stanovených priorít úloh, dohôd s funkčnými lídrami a kvalitnej informačnej podpory tímu.
5. Ladenie správy očakávaní zainteresovaných strán... Predpokladá sa, že PM má hodnotové orientácie a záujmy zainteresovaných strán projektu, budovy efektívny model komunikácia s nimi.
6. Organizácia rozvoja tímu... Postup je rozdelený na implementáciu formálnych riadiacich úloh a neformálnych vedúcich pozícií: budovanie tímu, posilnenie ducha tímovej práce, kamarátstva atď.
7. Organizácia distribúcie informácií... Distribúcia a pohyb informácií adresátom v projekte by mali byť organizované v povinnom a zaručenom režime.

V tomto článku sme analyzovali koncept a obsah kľúčových fáz hlavných procesov riadenia projektu. Samotná povaha a podstata javiska ako riadiaceho objektu je v rozpore s realitou dizajnu. Podľa mňa je správnejšie hovoriť nie o fázach, ale o čiastkových procesoch riadiacich procesov. Dôvodom je to, že postupy riadenia sú natiahnuté, niekedy nie sú diagnostikované postupne. Za týchto podmienok vyberte fázu ako samostatná časť cesta projektu je náročná. V každom prípade sa logika inštitútu PMI pri vývoji štandardu, ktorý sa spoliehal na procesy, stala evidentnejšou.

V každej organizácii sú vyvinuté manažérske rozhodnutia. A v každej organizácii má prax rozvíjania a rozhodovania manažmentu svoje vlastné charakteristiky, určené povahou a špecifikami jej činností, jej organizačnou štruktúrou, súčasným komunikačným systémom a vnútornou kultúrou. Napriek tomu existuje spoločná charakteristika každého rozhodovacieho procesu, nech sa vykonáva kdekoľvek. Toto je jediné jadro, ktoré tvorí technológiu vývoja a rozhodovania používanú v akejkoľvek organizácii.

Ako sme už uviedli, jedným z charakteristických znakov teórie rozhodovania je prítomnosť v nej metód, ktoré umožňujú spracovať kvantitatívne aj kvalitatívne (nekvantitatívne) informácie. V procese rozhodovania sa zároveň venuje veľká pozornosť použitiu metód odborného hodnotenia navrhnutých pre kvantitatívne aj kvalitatívne informácie.

Hlavným účelom expertných technológií je zvýšiť profesionalitu, a tým aj efektivitu rozhodnutí manažmentu. Problémom spojeným s rozhodovaním manažmentu je venovaná rozsiahla literatúra. Tu budeme diskutovať o hlavných fázach procesu vývoja a prijímania rozhodnutí manažmentu používaných akoukoľvek organizáciou. Existujú rôzne spôsoby prezentácie rozhodovacieho procesu, založené na rôznych prístupoch k riadeniu: systémové, kvantitatívne, situačné atď.

Zameriame sa na situačný prístup, pretože najpresnejšie odzrkadľuje problémy súvisiace s riadiacimi činnosťami, je univerzálny a v skutočnosti obsahuje hlavné metódy súvisiace s prijímaním rozhodnutí manažmentu obsiahnutými v iných prístupoch. Zvážte hlavné fázy procesu rozhodovania manažmentu.

1. fáza - získanie informácií o situácii;

2. fáza - definovanie cieľov;

3. fáza - vývoj systému hodnotenia;

4. etapa - analýza situácie;

Fáza 5 - diagnostika situácie;

6. etapa - vývoj prognózy vývoja situácie;

Fáza 7 - vytváranie alternatívnych riešení;

Fáza 8 - výber hlavných možností pre kontrolné akcie;

Fáza 9 - vývoj scenárov pre vývoj situácií;

Fáza 10 - odborné posúdenie hlavných možností riadenia akcií;

Fáza 11 - hromadné odborné hodnotenie;

Fáza 12 - rozhodovanie tvorcom rozhodnutia;

Fáza 13 - vývoj akčného plánu;

14. etapa - monitorovanie implementácie plánu;

Etapa 15 - analýza výsledkov vývoja situácie po vplyvoch manažmentu.

Príprava rozhodnutí sa vykonáva na základe celého súboru informácií o situácii, ich dôkladnej analýzy a posúdenia.

Teraz prejdeme k úvahám o fázach manažérskeho rozhodnutia. Prvý blok fáz vývoja manažérskeho rozhodnutia zahŕňa také fázy, ako je získanie informácií o situácii, stanovenie cieľov, rozvoj systému hodnotenia, analýza situácie, diagnostikovanie situácie, vypracovanie prognózy vývoja situácie.

1. Získanie informácií o situácii.

Na adekvátnu reprezentáciu situácie sa spravidla používajú nielen kvantitatívne údaje, ale aj kvalitatívne údaje. To sa dosahuje pomocou odborných technológií široko používaných v procese rozhodovania.

Pri prijímaní a spracovávaní informácií o situácii s rozhodovaním je účelné pripraviť analytický materiál, ktorý odzrkadľuje hlavné črty a trendy vo vývoji situácie. Prirodzene, takýto analytický materiál by mali pripraviť odborníci s dostatočnými znalosťami a skúsenosťami v oblasti, do ktorej patrí situácia prijímania manažérskych rozhodnutí.

2. Definovanie cieľov.

Stanovenie cieľov organizácie má veľký význam. Až po ich identifikácii je možné určiť faktory, mechanizmy, vzorce, zdroje, ktoré ovplyvňujú vývoj situácie. Pri dôležitých rozhodnutiach, ktorých dôsledky môžu hrať významnú úlohu, musia byť jasne pochopené ciele, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť. Boli vyvinuté metódy na tvorbu cieľových stromov, ktoré sa používajú na stanovenie hierarchickej štruktúry cieľového systému, a stromy kritérií na posúdenie stupňa dosiahnutia cieľa.

3. Vývoj systému hodnotenia.

V procese vývoja rozhodnutia manažmentu veľký význam má adekvátne hodnotenie situácie, jej rôznych aspektov, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri rozhodovaní, ktoré vedie k úspechu.

Na adekvátne posúdenie tohto alebo toho aspektu situácie je často vhodné vytvoriť indexy alebo ukazovatele, ktoré charakterizujú stav situácie v závislosti od zmeny hodnôt faktorov určujúcich jej vývoj.

Systém klasifikácie je vytvorený pre individuálne aj kolektívne porovnávacie hodnotenia.

Systém hodnotenia zahŕňa:

Kritériá charakterizujúce predmet hodnotenia;

Váhy, pomocou ktorých sa objekt hodnotí podľa každého z kritérií;

Zásady výberu, podľa ktorých sa určuje na základe odhadov hodnôt kritérií pre objekt celkové posúdenie alebo sa vykoná porovnávacie hodnotenie preferencie alternatív.

4. Analýza situácie.

Po získaní potrebných informácií o situácii a znalosti cieľov, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť, môžete situáciu začať analyzovať.

Hlavnou úlohou analýzy situácie je identifikovať faktory, ktoré určujú dynamiku jej vývoja.

5. Diagnostika situácie.

Pri analýze situácie je dôležité zdôrazniť kľúčové problémy, ktorým je potrebné v prvom rade venovať pozornosť pri účelnom riadení procesu, ako aj povahu ich vplyvu. To je úlohou diagnostikovať situáciu.

Na základe analýzy situácie sú určené najcitlivejšie momenty, ktoré môžu viesť k nežiaducemu vývoju udalostí a problémov, ktoré s tým súvisia.

Riešenie týchto problémov je nevyhnutné, aby sa zabránilo nežiaducemu vývoju situácie.

6. Vývoj prognózy vývoja situácie.

Osobitnú úlohu v rozhodovaní zohrávajú problémy spojené s hodnotením očakávaného vývoja analyzovaných situácií, očakávaných výsledkov implementácie navrhovaných alternatívne možnosti riešenia.

V moderných systémoch riadenia a v dôsledku deľby práce sa vyvinula situácia, v ktorej sa niektorí zamestnanci organizácie pripravia, vypracujú rozhodnutie, prijmú alebo schvália - ostatných a vykonajú - ešte ďalší. Inými slovami, manažér často schvaľuje a nesie zodpovednosť za rozhodnutie, ktoré nevypracoval, špecialisti, ktorí rozhodnutie pripravili a analyzovali, sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní a exekútori sa nezúčastňujú na príprave a prerokúvaní rozhodnutí, ktoré majú byť prijaté. pripravené.

Rozhodovanie manažmentu v organizácii je často mylne vnímané ako individuálny, a nie ako skupinový proces.

Napriek tomu, aj keď sú hlavné fázy prípravy rozhodovania organizácií a jednotlivcov rovnaké, tvorba rozhodnutí v organizácii sa výrazne líši od individuálneho rozhodovania. Na vznikajúce problémy musí reagovať organizácia, nie individuálny vodca. A nie jeden vedúci, ale všetci členovia organizácie by sa mali snažiť zlepšiť efektivitu svojej práce. Manažéri si samozrejme vyberajú kurz pre organizáciu, ale na to, aby bolo riešenie implementované, je potrebná spoločná činnosť všetkých členov organizácie.

Implementácia rozhodnutia manažmentu je rozdelená do niekoľkých fáz:

1) Príprava na vypracovanie rozhodnutia manažmentu - zahŕňa také prvky, ako je získanie informácií o situácii, stanovenie cieľov, rozvoj systému hodnotenia, analýza situácie v oblasti riadenia, diagnostikovanie situácie a vypracovanie prognózy vývoja situácie.

Informácie o situácii musia byť spoľahlivé, dostatočne úplné a zároveň nesmú byť nadbytočné. Analytický materiál by mali pripraviť odborníci so znalosťami a skúsenosťami v oblasti vyriešeného problému riadenia.

Rozvoj cieľov pre vplyv manažmentu má veľký význam. Definícia cieľov by sa mala vykonať za priamej účasti rozhodujúceho orgánu.

V procese rozhodovania manažmentu zohráva dôležitú úlohu adekvátne hodnotenie situácie a rôznych faktorov ovplyvňujúcich jej vývoj.

Na tento účel je potrebné vytvoriť hodnotiaci systém, ktorý by mal zahŕňať:

• - kritériá, ktoré charakterizujú predmet hodnotenia;
• - systém ukazovateľov a stupníc, pomocou ktorých sa objekt hodnotí podľa každého z kritérií;
• - zásady porovnávacieho hodnotenia možností rozhodovania manažmentu a ich výberu.

Analýza situácie zahŕňa identifikáciu faktorov, ktoré určujú dynamiku jej vývoja. V tomto prípade je možné použiť metódy faktoriálnej a korelačnej analýzy.

Úlohou diagnostiky situácie je identifikovať jej kľúčové problémy a povahu ich vplyvu. Tento prvok je určený na určenie modelov vývoja situácie; mechanizmy účelového vplyvu na jeho vývoj; potreba rôznych zdrojov potrebných na implementáciu rozhodnutia manažmentu.

Veľký význam má prezentácia očakávaných výsledkov vplyvu manažmentu, ktorý je dosiahnutý v dôsledku vývoja prognózy vývoja situácie.

2) Vypracovanie rozhodnutia manažmentu - spočíva vo vytváraní alternatívnych riešení, výbere hlavných možností kontrolných akcií, vývoji scenárov vývoja situácie a odbornom posúdení hlavných možností kontrolných akcií.

Rozšírené sú také postupy na vytváranie alternatívnych možností, ako sú metóda analógov, brainstorming, syntéza rozhodnutí manažmentu a ďalšie. V posledných desaťročiach sa začal rozvíjať automatizované systémy generovanie možností riešení.

Počas výberového procesu prebieha výber očividne neživotaschopných alebo nekonkurenčných možností. Výber by sa mal riadiť úrovňou porovnávacieho hodnotenia a požiadavkou, aby nedochádzalo k duplicite.

Hlavnou úlohou vytvárania scenárov je zaistiť, aby subjekt s rozhodovacou právomocou porozumel situácii a najpravdepodobnejším spôsobom jej vývoja. Je vhodné zvážiť rôzne možnosti dynamika zmien v hlavných faktoroch vývoja situácie.

Ďalšou fázou je odborné posúdenie hlavných možností kontrolných opatrení. Jeho úlohou je posúdiť realizovateľnosť zvažovaných možností pre vplyvy manažmentu a dosahovanie stanovených cieľov. Na tomto základe sa vykoná poradie zvažovaných možností.

3) Fáza rozhodovania pozostáva z troch prvkov: kolektívne odborné hodnotenie, rozhodovanie subjektom s rozhodovacou právomocou a vypracovanie akčného plánu.

Kolektívne odborné znalosti poskytujú najlepšiu platnosť a účinnosť rozhodnutí manažmentu. Medzi jeho metódy patria: metódy Delphi, brainstorming, provízie, Pattern a ďalšie.

Na základe výsledkov skúmania alternatívnych možností s prihliadnutím Ďalšie informácie, založené osobná skúsenosť a intuícia, rozhodovací orgán robí manažérske rozhodnutie. Okrem toho sa môže radikálne líšiť od všetkých navrhovaných možností.

Prechod na implementáciu rozhodnutie vyžaduje koordináciu činností a zdrojov v čase a mieste. To sa dosiahne plánovaním implementácie prijatého rozhodnutia manažmentu. Plány je potrebné prispôsobiť procesu implementácie rozhodnutí manažmentu. Vychádza to z možnosti zmeny vonkajších a vnútorných podmienok, legislatívy, trhových podmienok, podnikovej stratégie atď.

4) Implementácia rozhodnutí manažmentu na základe vypracovaného akčného plánu. Fáza implementácie rozhodnutia zahŕňa oznámenie rozhodnutia exekútorom, vybavenie exekútorov zdrojmi, delegovanie právomocí a koordináciu činností exekútorov vo všetkých oblastiach implementácie rozhodnutia.

Oznámenie rozhodnutia exekútorom je jedným z podstatné prvky organizovanie implementácie rozhodnutia. Vykonáva sa prostredníctvom formulácie úloh osobou, ktorá sa rozhoduje, vo forme objednávky, pokynu, pokynu a ďalších vecí. Manažér musí zároveň zaistiť presnosť porozumenia podstaty úloh zverených výkonným umelcom a termínov, ich významu pre dosiahnutie spoločného cieľa, zabezpečiť, aby každý výkonný umelec chápal práva a povinnosti, postup interakcie s inými účinkujúcimi.

Efektívnosť implementácie prijatého rozhodnutia do značnej miery závisí od včasného poskytnutia zdrojov výkonným umelcom plánovaných na riešenie konkrétnych problémov.

Každý exekútor musí mať určité právomoci a mať určitú slobodu konania v prípade nepredvídanej zmeny podmienok vykonávania rozhodnutia. Je potrebné určiť situácie, v ktorých má interpret právo prijímať situačné rozhodnutia, ktoré sú výsadou vyššej úrovne riadenia.

Účinnosť implementácie rozhodnutí manažmentu je tiež určená koordináciou činností všetkých výkonných umelcov. V procese implementácie manažérskeho rozhodnutia sú niektoré úlohy spravidla vykonávané vopred, niektoré s oneskorením. To je možné vyriešiť iba nepretržitou koordináciou vykonanej práce, prerozdelením určitých zdrojov (časové, finančné a materiálne zdroje, zamestnanci atď.).

5) Fáza monitorovania implementácie a analýzy výsledkov vývoja situácie po dopade manažmentu.

Monitorovanie implementácie plánovaných aktivít a akcií zaisťuje efektivitu organizácie. V závislosti od povahy ovládacieho objektu aplikujte rôzne druhy ovládanie. Hlavnými typmi riadenia sú spojité a diskrétne riadenie. Ak nie je možné vykonávať kontrolu v procese výkonu manažérskych rozhodnutí, uplatňuje sa kontrola konečných výsledkov manažérskeho vplyvu. Hlavnou úlohou kontroly je včasná fixácia odchýlok od optimálny vývoj proces, plánovaný stredný alebo konečný výsledok. Na základe výsledkov kontroly sa plán a kontrolné akcie upravia tak, aby sa plnšie dosiahol stanovený cieľ riadenia.

Včasná koordinácia činností je možná iba na základe nepretržitého monitorovania implementácie prijaté plány, odchýlky od stanovených cieľov.

Cieľom analýzy je posúdiť účinnosť prijatých rozhodnutí manažmentu a mala by zahŕňať:

• - posúdenie silných a slabých stránok rozhodnutí a plánov;
• - ďalšie príležitosti a perspektívy;
• - dodatočné riziká.

Výsledky analýzy môžu slúžiť ako podnet na prehodnotenie schopností organizácie a presvedčenie manažmentu, aby prehodnotil a zmenil svoje poslanie a stratégiu.

rubľov, sa zvýši z 1 percenta v roku 2011 na 5 percent v roku 2015; podiel počtu zahraničných študentov na celkovom počte študentov organizácií vyššie vzdelanie sa zvýši z 2,3 percenta v roku 2011 na 6 percent v roku 2015; z 87 percent na 94 percent zvýši dostupnosť vysokoškolských študentov, ktorí potrebujú miesto na internáte. vzdelávacie technológie, najlepších manažérskych a organizačných postupov, sa vytvorí skupina medzinárodne uznávaných popredných univerzít. Podľa výsledkov druhej etapy: podiel počtu študentov študujúcich na popredných vysokých školách sa zvýši z 5 percent v roku 2011. na 17 percent v roku 2019; počet študentov sa v programoch zmení odborné vzdelávanie... Aplikované bakalárske programy zapíšu 20,4 percenta

Legislatívna základňa Ruskej federácie

Modernizácia systému pedagogického vzdelávania a ďalšieho vzdelávania zabezpečí v tejto fáze kvalitatívnu obnovu pedagogického zboru. Budú sa vytvárať mechanizmy predbežnej obnovy obsahu vzdelávania, vytvorí sa high-tech vzdelávacie prostredie. Budú sa vytvárať hlavné súčasti integrálneho národného systému hodnotenia kvality vzdelávania, ktorý sa stane základom pre sebaobranu. regulácia systému vzdelávania a činnosti jednotlivých inštitúcií. Nezávislý systém hodnotenia kvality práce vzdelávacích organizácií vrátane verejného hodnotenia ich aktivít. Vo všetkých regiónoch sa vytvoria moderné siete organizácií všeobecného, ​​doplnkového a odborného vzdelávania. V tretej fáze implementácie štátneho programu bude kladený dôraz na rozvoj sféry kontinuálneho vzdelávania, rozvoj vzdelávania

O schválení štátneho programu Ruskej federácie „Rozvoj vzdelávania“ na roky 2013-2020 (v znení zmien a doplnení 31. marca 2017) (zrušené od 1. januára 2019 na základe uznesenia vlády Ruskej federácie z decembra 26, 2017 N 1642)

Zodpovedný realizátor programu - ministerstvo školstva a vedy Ruská federácia Spoluzakladatelia programu - neprítomní Účastníci programu - Federálna agentúra pre vedecké organizácie; Ministerstvo kultúry Ruskej federácie; Ministerstvo zdravotníctva Ruskej federácie; Federálna agentúra pre rybolov; federálna služba o dohľade v oblasti vzdelávania a vedy; Ministerstvo poľnohospodárstvo Ruská federácia; Federálna komunikačná agentúra; Federálna agentúra pre záležitosti mládeže; Federálna agentúra pre spoločenstvo nezávislých štátov, krajanov žijúcich v zahraničí a medzinárodnej humanitárnej spolupráce; Federálna agentúra pre leteckú dopravu; Federálna agentúra železničná doprava; Federálna agentúra pre námornú a riečnu dopravu; Ministerstvo ekonomický vývoj Ruská federácia;

Základy rozvoja verejnej politiky

Formovanie a implementácia verejnej politiky má spravidla štyri fázy alebo, ako sa tento proces niekedy nazýva, „politický cyklus“, ktorý pozostáva z niekoľkých postupných akcií. 1. stupeň ¾ určenie sociálne problémy a ciele politiky (iniciovanie politiky).

2. etapa ¾ rozvoj a legitimácia verejnej politiky (tvorba politiky). 3. etapa ¾ implementácia a monitorovanie verejnej politiky (implementácia politiky). 4. etapa ¾ hodnotenie a regulácia verejnej politiky (hodnotenie politiky).

Ak vezmeme tento proces z hľadiska vzťahu medzi sociálnymi problémami a štátom, potom v prvej fáze musí tieto problémy určiť štát (problémy pre štát), v druhej fáze ¾ vypracuje stratégiu a plán ich riešenie, ako aj legislatívne konsolidovať (legitimizovať) politiku v tretej fáze ¾, ktorú je potrebné vykonať

Téma 10. Formovanie a mechanizmus implementácie verejnej politiky v procese verejnej správy

Model zhora nadol alebo centralizovaný model, keď sa rozhoduje o vyššie úrovne manažmentu, a potom sa dostali na nižšie úrovne a konkrétnych výkonných umelcov, ktorí zohrávajú pasívnu úlohu a vystupujú ako jednoduchí výkonní umelci. 2. Model „zdola nahor“ alebo demokratický model, v ktorom tvorba politiky začína od štruktúr zdola vládou kontrolované, aktívne sa zapájajú verejné skupiny a organizácie zapojené do vývoja a implementácie rôznych programov a projektov.

Na základe ich návrhov a so zreteľom na ich stanoviská sa vyvíja holistická štátna politika. 3. „Zmiešaný“ model kombinuje tieto dva prístupy, ak existuje mechanizmus na zapojenie občanov do rozvoja politiky a verejné organizácie so silnou centralizovanou správou.

IN demokratický štát Existuje mnoho kanálov a mechanizmov,

Implementácia štátu.

Politici: koncepcia a etapy, účastníci Proces implementácie verejnej politiky

Pojem byrokracia sa niekedy používa ako synonymum pre manažment, administratívu.

Niekedy tento výraz označuje špeciálnu vrstvu úradníkov - manažérov, racionálne organizovanú službu riadenia, v ktorej o záležitostiach včas rozhodujú kompetentní zamestnanci. profesionálna úroveň v súlade so zákonmi, predpismi a inými predpismi. A je to pochopiteľné: bez dobre koordinovaného, ​​vysoko organizovaného a dobre fungujúceho aparátu nie je možné riadiť spoločnosť, riadiť hospodársky a kultúrny rozvoj.

Kde je štátny stroj, štátne a ekonomické riadenie, to znamená vertikálne sociálne väzby, byrokracia, aparát je vždy potrebný.

Schéma rozhodovacieho procesu je znázornená na obr. 12.1 a zahŕňa úpravu cieľov, analýzu problému, prognózovanie, určovanie možností akcie (analýzu alternatív), výber najlepšia možnosť(rozhodnutie), organizačná a praktická práca na implementácii tohto rozhodnutia.

Ryža. 12.1.

Proces vývoja a prijímania rozhodnutí manažmentu je časť všeobecnejší proces riadenia, ktorý ako každý iný výrobný proces, je rozdelený na hlavné, pomocné a servisné. Iba tu pôsobí ako predmet práce manažérske rozhodnutie, informácia, normatívno-technický alebo manažérsky dokument. Ak je operácia zameraná na zmenu akéhokoľvek parametra rozhodnutia manažmentu, potom bude tento proces hlavným. Servisné riadiace procesy zahŕňajú procesy akumulácie, kontroly a prenosu rozhodnutí manažmentu. K pomocným - všetkým, ktoré vytvárajú podmienky pre tok hlavných a servisných procesov.

Poďme podrobnejšie popísať to hlavné proces rozhodovania. Akákoľvek cieľavedomá ľudská činnosť je neoddeliteľne spojená s procesmi plánovania. Na druhej strane každý plánovací proces môže byť reprezentovaný ako postupnosť rozhodovacích procesov a každé rozhodnutie je výsledkom konkrétnej plánovacej úlohy a môže byť reprezentované vo forme logického diagramu (obr. 12.2).

Ryža. 12.2.

Prezentácia plánovania ako komplexu úloh, ktoré je potrebné vyriešiť, je univerzálna a vyznačuje sa tým, že po prvé nezávisí od obsahu plánovaného objektu; za druhé umožňuje hierarchickú reprezentáciu; po tretie, riešenie problému môže byť spojené s akýmkoľvek konečným časovým intervalom. Opak je tiež pravdou: problém rozhodovania možno interpretovať ako problém výberu variantu plánu a rozhodovací proces ako celok - ako proces vypracovania plánu. Rozhodovanie je hlavným prvkom činnosti manažéra a spravidla je spojené s výberom postupu pre dosiahnutie cieľov organizácie.

Rozhodovací proces môže byť reprezentovaný vo forme niekoľkých etáp, ktoré pozostávajú z fáz a operácií. Jednotliví autori majú rôzne prístupy k identifikácii fáz, operácií a odlišne ich spájajú s fázami. Pozrime sa na úplnejšiu schému, podľa nášho názoru, na popis procesu prijímania manažérskych rozhodnutí.

Medzi hlavné etapy rozhodovacieho procesu patrí: 1) uvedomenie si potreby urobiť rozhodnutie (inteligencia); 2) návrh alternatív (návrh); 3) prijatie a implementácia rozhodnutí manažmentu (voľby). Každá z týchto fáz zahŕňa implementáciu určitých etáp, postupov a operácií. Tabuľka 12.1 predstavuje zoznam, ktorý obsahuje etapy, etapy a operácie vývoja riešenia pre správu.

Tabuľka 12.1. Fázy, etapy a operácie vývoja riešenia pre správu

Etapa 1. Inteligencia.

Problémy alebo problémové situácie vznikajú v organizáciách buď v dôsledku rozporu medzi skutočnými hodnotami parametrov ovládaného objektu a cieľa (štandard, plánované parametre), alebo v dôsledku možnosti, že k takýmto odchýlkam dôjde v budúcnosť v prípade odmietnutia proaktívnych opatrení alebo v dôsledku zmien v cieľoch riadenia. Ak problémová situácia nie je zrejmá, potom je jej riešenie nejednoznačné a rozhodovací proces si vyžaduje štruktúrovanie, ktoré vám umožní určiť etapy a postupy zamerané na riešenie problému pre konkrétnu situáciu. Tento proces sa redukuje na konštrukciu pomocou algoritmov alebo vývojových diagramov, takzvaných operogramov na vývoj rozhodnutí manažmentu.

Po identifikácii príčiny problému je formalizovaný - určuje sa jeho povaha: „ohrozenie“ existujúcej situácie alebo „nové príležitosti“, ako aj silné a slabosti organizácie, t.j. na základe dostupných informácií vykonať SWOT-apalýzu.

Stanovenie cieľa pre rozhodovacie úlohy spočíva v informovanosti rozhodujúceho o probléme, na ktorého riešenie je možné využiť rôzne alternatívy (akčné možnosti) a rozhodovanie spočíva vo výbere jednej z nich.

Obmedzenia pre rozhodovacie úlohy sú: čas rozhodovania, prostriedky riešenia, informácie, financie, materiály atď.

Formalizácia problému zahŕňa vytvorenie modelu problémovej situácie (matematický resp informačný model, kde sú možnosti akcie prezentované ako súbor charakteristík).

Fáza 2 . Dizajn.

Navrhovanie alternatív začína fázou výberu rozhodovacieho kritéria a predstavuje požiadavky, ktoré odrážajú systém preferencií alebo jednu z jeho strán. Pri výbere kritérií pre rozhodovanie sa subjekt s rozhodovacou právomocou riadi systémom noriem, podľa ktorých porovnávajú alternatívne riešenie... Účelom kritérií je zaistiť účinnosť prijatých rozhodnutí. Kritériá rozhodovania slúžia ako štandard obmedzenia, pretože zužujú činnosti manažéra pri rozhodovaní.

Navrhovanie alternatív sa obmedzuje na rozvoj možností akcie, ktoré spĺňajú identifikované obmedzenia a stanovené kritériá na základe zberu potrebných informácií. Na to sa dá použiť rôzne metódy napríklad „brainstorming“, Delphi atď. Posúdenie možných dôsledkov navrhnutých alternatív (akčných stratégií) sa vykonáva na základe zvoleného modelu podľa metódy: čo sa stane v systéme, ak sú alternatívy A prijatý; (obr. 12.3).

Fáza 3 . Voľba.

Voľba manažmentového riešenia zahŕňa metódy výberu alternatív a závisí od stupňa štruktúrovanosti problému. V súlade s klasifikáciou problémov navrhnutou G. Simonom sa rozlišujú štruktúrované, slabo štruktúrované a neštruktúrované problémy. Na štruktúrované problémy sa používajú metódy kvantitatívna analýza dovoliť si vybrať optimálne riešenia založené na ekonomických a matematických metódach. Ako optimalizačné kritériá sa volí veľkosť zisku alebo nákladov, objemy tržieb, príjmu atď. Na výber riešenia slabo štruktúrovaných alebo neštruktúrovaných problémov sa používajú vážené kritériá založené na odbornom posúdení. V tomto prípade sa zvolí uspokojivé riešenie, t.j. riešenie zvolené v súlade so špecifikovanými kritériami, spĺňajúce obmedzenia a prispievajúce k vyriešeniu problému.

Výsledkom porovnávania alternatív je výber takej alternatívy, ktorá odstráni existujúci problém. Porovnanie alternatív je možné uskutočniť niekoľkými spôsobmi.

Identifikácia možných negatívnych dôsledkov zvolenej stratégie sa vykonáva pomocou rizika a zahŕňa aj metódy kompenzácie tohto typu rizika.

Rozhodovací proces (výber alternatív) môže vykonávať (a vykonáva ho najčastejšie) výhradne ten, kto rozhoduje, skupina vedúcich pracovníkov alebo podľa dohody.

Organizácia implementácie rozhodnutia spočíva v zostavení plánu na implementáciu tohto rozhodnutia a jeho komunikácii s konkrétnymi exekútormi vo forme pokynov, príkazov, príkazov atď.

Monitorovanie implementácia riešenia sa vykonáva na základe spätnej väzby, prostredníctvom analýzy prichádzajúcich informácií o priebehu implementácie riešenia, posúdení riešenia problému a vzniku novej situácie. Požadovanými prvkami procesu sú prítomnosť fázovaný plán a opis metód rozhodovania, ako aj ich Informačná podpora... Práca na zbere, spracovaní a vyhodnocovaní informácií sa vykonáva vo všetkých fázach procesu, ale zakaždým má vlastnosti, ktoré odrážajú špecifiká vykonaných činností a úloh, ktoré je potrebné vyriešiť, ako aj štýl práce manažéra. Predložený pa obr. 12.1 diagram procesu rozhodovania manažmentu zobrazuje iba logiku činností manažmentu. V praxi je tento proces komplikovanejší a umožňuje súbežné vykonávanie niekoľkých postupov, čo môže výrazne skrátiť čas rozhodovania.

Pre efektívne a včasné rozhodovanie manažmentu je veľmi dôležité ho rozvíjať metodologické základy a techniky, ktoré simulujú a zovšeobecňujú vyššie uvedenú schému.