Organizačná štruktúra akciovej spoločnosti. Organizačná štruktúra jsc

Keď hovoríme o organizačnej štruktúre, máme na mysli koncepčný rámec, v ktorom je skupina ľudí organizovaná, základ, na ktorom sú zastávané všetky funkcie. Podniková organizačná schéma je v podstate používateľská príručka, ktorá vysvetľuje, ako je organizácia vytvorená a ako funguje. Konkrétnejšie, organizačná štruktúra popisuje, ako sa v spoločnosti robia rozhodnutia a kto je jej vodcom.

Prečo je potrebné rozvíjať organizačnú štruktúru podniku?

Organizačná štruktúra poskytuje jasné pochopenie smeru, ktorým sa spoločnosť uberá. Jasná štruktúra je nástroj, pomocou ktorého môžete udržiavať poriadok v rozhodovaní a prekonávať rôzne nezhody.
Organizačná štruktúra spája účastníkov. Vďaka nej majú ľudia, ktorí sa pridávajú do skupiny, charakteristické črty. Samotná skupina má zároveň určité vlastnosti.
Organizačná štruktúra je nevyhnutná. Akákoľvek organizácia, podľa definície, znamená nejaký druh štruktúry.

Prvky organizačnej štruktúry

Organizačná štruktúra akejkoľvek organizácie bude závisieť od toho, kto je jej účastníkom, aké úlohy rieši a ako ďaleko sa organizácia vo svojom rozvoji dostala.

Bez ohľadu na to, akú organizačnú štruktúru si vyberiete, budú v nej vždy prítomné tri prvky.

Ovládanie

Konkrétna osoba alebo skupina ľudí, ktorí rozhodujú v organizácii.

Pravidlá, podľa ktorých organizácia funguje

Mnohé z týchto pravidiel je možné výslovne uviesť, zatiaľ čo iné môžu byť skryté, ale nie menej záväzné.

Rozdelenie práce

Rozdelenie práce môže byť formálne alebo neformálne, dočasné alebo trvalé, ale každá organizácia bude určite mať určitý typ rozdelenia práce.

Tradičné organizačné štruktúry

Tieto štruktúry sú založené na funkčnej jednotke a oddelení. Vyznačujú sa tým, že právomoci strategických a operačných úloh sú sústredené na najvyššej úrovni.

Existuje niekoľko typov tradičných štruktúr.

Lineárna organizačná štruktúra

Najjednoduchšia štruktúra zo všetkých. Je charakterizovaná prítomnosťou určitého velenia. Rozhodnutia prichádzajú zhora nadol. Tento druh štruktúry je vhodný pre malé organizácie, ako sú malé účtovné firmy a právnické firmy. Lineárna štruktúra uľahčuje rozhodovanie.

Výhody:

Najjednoduchší druh organizačnej schémy.
Výsledkom tvrdého riadenia je vytváranie tvrdej disciplíny.
Rýchle rozhodnutia vedú k rýchlemu a účinnému konaniu.
V štruktúrach moci a zodpovednosti je jasnosť.
Pretože kontrola spočíva na jednom šéfovi, v niektorých prípadoch môže byť flexibilný.
Ľudia, ktorí podávajú dobré výkony, majú dobré kariérne vyhliadky.

Nevýhody:

Existujú možnosti ovplyvniť vedúceho oddelenia.
Neustálym problémom je nedostatočná špecializácia.
Vedúci oddelenia môže byť zahltený prácou.
Komunikácia prebieha iba zhora nadol.
Šéf s mocou to môže zneužiť vo svoj prospech.
Rozhoduje jedna osoba.

Organizácia priamych zamestnancov

Táto štruktúra je charakterizovaná prítomnosťou priamych manažérov a oddelení, ktoré v skutočnosti nemajú právo rozhodovať. Ich hlavnou úlohou je pomáhať líniovému manažérovi pri vykonávaní určitých riadiacich funkcií. Rozhodovací proces v takejto štruktúre je pomalší.

Výhody:

Umožňuje zamestnancom rýchlo dokončiť úlohy.
Pomáha zamestnancom prevziať zodpovednosť a špecializovať sa na konkrétne funkcie.
Pomáha líniovým manažérom zamerať sa na konkrétne úlohy.
Pri organizačných zmenách je riziko odporu minimálne.
Zamestnanci sa cítia za svoje príspevky oceňovaní.

Nevýhody:

Medzi zamestnancami môže nastať zmätok.
Zamestnanci nemajú dostatočné znalosti na to, aby sa mohli zamerať na výsledky.
Existuje príliš veľa úrovní hierarchie.
Zamestnanci môžu nesúhlasiť, čo spomaľuje prácu.
Drahšia štruktúra ako jednoduchá líniová organizácia kvôli prítomnosti vedúcich oddelení.
Rozhodovanie môže trvať príliš dlho.

Funkčná štruktúra

Tento druh organizačnej štruktúry klasifikuje ľudí podľa funkcie, ktorú vykonávajú vo svojom profesionálnom živote.

Výhody:

Vysoký stupeň špecializácie.
Jasné velenie.
Jasné porozumenie zodpovednosti.
Vysoká účinnosť a rýchlosť.
Nie je potrebné duplikovať prácu.
Všetky funkcie sú rovnako dôležité.

Nevýhody:

Komunikácia čelí viacerým prekážkam.
Dôraz je kladený na ľudí, nie na organizáciu.
Rozhodnutia prijaté jednou osobou nemusia byť pre organizáciu vždy prospešné.
S rastom spoločnosti je stále ťažšie vykonávať kontrolu nad aktivitami v nej.
Nedostatok tímovej práce medzi rôznymi oddeleniami alebo oddeleniami.
Pretože sú všetky funkcie oddelené, zamestnanci si nemusia byť vedomí toho, čo sa deje s ich kolegami.

Divízna štruktúra

To zahŕňa typy štruktúr, ktoré sú založené na rôznych oddeleniach v organizácii. Zoskupujú zamestnancov podľa produktu, trhu a geografickej polohy.

Štruktúra produktu (komodity)

Táto štruktúra je založená na organizácii zamestnancov a práci na rôznych produktoch. Ak spoločnosť vyrába tri rôzne výrobky, bude mať pre tieto výrobky tri rôzne divízie. Tento typ štruktúry je najvhodnejší pre maloobchodné predajne s rôznymi výrobkami.

Výhody:

Konštrukčné jednotky, ktoré nefungujú, je možné ľahko uzavrieť.
Každá jednotka môže byť spravovaná ako samostatná konštrukčná jednotka.
Jednoduché a rýchle rozhodovanie.
Väčšia nezávislosť pre osoby s rozhodovacou právomocou.
Jednotlivým výrobkom sa venuje osobitná pozornosť v závislosti od problémov, ktoré sa vyskytnú.
Organizácia sa vyznačuje vysokou produktivitou a efektivitou.

Nevýhody:

Pretože každá štrukturálna jednotka funguje nezávisle, organizačné ciele nie je možné dosiahnuť.
Nezdravá konkurencia medzi vnútornými divíziami.
Veľký počet organizačných úrovní bráni rozvoju podnikania.
Všetky jednotky sa nemôžu rovnať.
Marketing jednotlivých produktov sa môže veľmi líšiť v nákladoch.

Štruktúra trhu

Zamestnanci sú zoskupení podľa trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Spoločnosť môže mať päť rôznych trhov, podľa tejto štruktúry bude každý z nich samostatnou divíziou.

Výhody:

Zamestnanci môžu so zákazníkmi komunikovať v miestnom jazyku.
Sú k dispozícii zákazníkom.
Problémy na konkrétnom trhu je možné riešiť izolovane.
Keďže ľudia sú zodpovední za konkrétny trh, úlohy sú splnené včas.
Zamestnanci sa špecializujú na konkrétny trh.
Na špecializované trhy môžu byť zavedené nové výrobky.

Nevýhody:

Medzi zamestnancami môže byť silná konkurencia.
Rozhodovanie môže spôsobiť konflikty.
Je ťažké definovať produktivitu a efektivitu.
Všetky trhy nemožno považovať za rovnocenné.
Komunikácia medzi nadriadenými a zamestnancami môže byť nedostatočná.
Zamestnanci môžu zneužiť svoje oprávnenie.
Geografická štruktúra

Veľké organizácie majú kancelárie na rôznych miestach. Organizačná štruktúra v tomto prípade nadväzuje na zónovú štruktúru.

Výhody:

Dobrá komunikácia medzi zamestnancami na rovnakom mieste.
Miestni pracovníci lepšie poznajú miestne podnikateľské prostredie a môžu sa prispôsobiť geografickým a kultúrnym rozdielom.
Klienti sa cítia lepšie spojení s miestnymi manažérmi, ktorí môžu hovoriť ich jazykom.
Správy o práci vybraných trhov.
Rozhodnutia sa robia opatrne.
Môžu byť zavedené nové výrobky alebo ich modifikácie, aby vyhovovali potrebám konkrétnej oblasti.

Nevýhody:

V rôznych geografických oblastiach môže dôjsť k nezdravej konkurencii.
Etika a zásady spoločnosti sa môžu líšiť v závislosti od regiónu.
Sledovanie výkonnosti a zisku v každej oblasti môže byť časovo náročné.
Je možná zlá komunikácia medzi zamestnancami v rôznych regiónoch.
Interakcia medzi zamestnancami rôznych regiónov nemusí fungovať.

Maticová štruktúra

Ide o kombináciu produktových a funkčných štruktúr. Kombinuje výhody oboch štruktúr pre väčšiu účinnosť. Táto štruktúra je najkomplexnejšia z existujúcich. Charakteristickým rysom maticovej štruktúry je podriadenosť zamestnancov dvom alebo viacerým manažérom na rovnakej úrovni.

Existuje funkčná matica. V tomto type maticovej štruktúry dohliadajú projektoví manažéri na funkčné aspekty projektu. Majú však veľmi obmedzenú moc, v skutočnosti vedúci funkčnej jednotky kontroluje zdroje a projekt.

Výhody:

Zamestnanci nepracujú na dočasné práce.
Funkčný manažér riadi projekt.
Funkčný manažér je zodpovedný za to, že sa niečo pokazí.
Čím viac projektový manažér so zamestnancami komunikuje, tým lepšie sú výsledky.
Projektový manažér môže dosiahnuť skutočnú zmenu bez toho, aby bol pod kontrolou.
Rozhodovanie je sústredené v rukách hlavy funkčného celku.

Nevýhody:

Projektový manažér môže od zamestnancov čeliť apatii.
Projektový manažér nemá úplné oprávnenie.
Bez toho, aby boli zamestnanci kontrolovaní, môžu vykazovať menší výkon v celom oddelení.
Projektový manažér má slabú moc, ktorá mu bráni dohliadať na zamestnancov.
Projektový manažér nemá žiadnu kontrolu nad riadením pracovného zaťaženia a stanovovaním priorít úloh.
Projektový manažér nemôže podať správu o práci.

Existuje aj projektová matica, keď je za prácu primárne zodpovedný projektový manažér, pričom vedúci funkčného celku môže poskytovať metodické rady a prideľovať zdroje.

Pri analýze a navrhovaní organizácií je potrebné vziať do úvahy vzťah ich prvkov, štruktúru a mechanizmus interakcie týchto prvkov v rámci určitých cieľov a danej štruktúry organizácie. Organizačná štruktúra a organizačný mechanizmus vo všetkých ich rôznych prejavoch tvoria organizačné formy riadenia.

Organizačná štruktúra riadenia podniku odzrkadľuje skladbu a podriadenosť väzieb lineárneho a funkčného riadenia, v OJSC TKZ Krasny Kotelshchik má štruktúra riadenia lineárno-funkčnú formu.

Pri tomto type organizačnej štruktúry podniku pomáha líniový manažér, ktorý je priamo podriadený riaditeľovi, pri vývoji konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov a plánov špeciálnym riadiacim aparátom pozostávajúcim z funkčných celkov ( oddelenia, skupiny). Také jednotky vykonávajú svoje rozhodnutia buď prostredníctvom vrcholového manažéra, alebo ich priamo oznamujú špecializovaným službám alebo jednotlivým výkonným umelcom na nižšej úrovni. Funkčné jednotky nemajú právo samostatne vydávať objednávky výrobným jednotkám.

Riadenie súčasných činností spoločnosti vykonáva generálny riaditeľ spoločnosti (jediný výkonný orgán), ktorý je zodpovedný za predstavenstvo a valné zhromaždenie akcionárov spoločnosti.

V prípade, že generálny riaditeľ spoločnosti nie je schopný plniť svoje povinnosti, má predstavenstvo právo rozhodnúť o vytvorení dočasného jediného výkonného orgánu spoločnosti a o usporiadaní mimoriadneho valného zhromaždenia akcionárov s cieľom vyriešiť problém včasného zánik právomocí generálneho riaditeľa a o vytvorení nového jediného výkonného orgánu spoločnosti.

Dočasný výkonný orgán Spoločnosti riadi aktuálne činnosti Spoločnosti v kompetencii výkonného orgánu Spoločnosti.

Generálneho riaditeľa spoločnosti volí valné zhromaždenie akcionárov na obdobie 3 rokov.

Generálny riaditeľ spoločnosti má tieto právomoci:

1) zabezpečuje implementáciu rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov a predstavenstva spoločnosti;

2) uzatvára zmluvy a uzatvára ďalšie transakcie spôsobom predpísaným federálnym zákonom „o akciových spoločnostiach“ a touto chartou;

3) je zástupcom zamestnávateľa pri uzatváraní kolektívnej zmluvy spôsobom predpísaným právnymi predpismi Ruskej federácie;

4) predkladá na posúdenie predstavenstvu otázku účelnosti a potreby precenenia dlhodobého majetku spoločnosti v prípadoch stanovených platnou legislatívou;

5) schvaľuje pravidlá, pokyny a ďalšie interné dokumenty spoločnosti, s výnimkou dokumentov schválených valným zhromaždením akcionárov a predstavenstvom spoločnosti;

6) určuje organizačnú štruktúru spoločnosti, schvaľuje personálnu tabuľku spoločnosti, ako aj jej pobočky a zastúpenia;

7) prijíma a prepúšťa zamestnancov vrátane menovania a odvolávania vedúcich pobočiek a zastúpení spoločnosti;

8) uplatňovať na zamestnancov motivačné opatrenia a ukladať im pokuty spôsobom a za podmienok stanovených súčasnými pracovnými právnymi predpismi, ako aj internými dokumentmi spoločnosti;

9) otvára zúčtovacie, menové a iné účty Spoločnosti,

10) v mene Spoločnosti vydáva plnú moc;

11) zabezpečuje organizáciu a vedenie účtovníctva a výkazníctva Spoločnosti;

12) predložiť výročnú správu spoločnosti predstavenstvu spoločnosti najneskôr 35 (tridsaťpäť) dní pred dátumom výročného valného zhromaždenia akcionárov spoločnosti;

13) zabezpečuje organizáciu a plánovanie práce divízií, pobočiek a zastúpení Spoločnosti, vykonáva kontrolu nad ich činnosťou;

14) zúčastňuje sa na príprave a vedení valných zhromaždení akcionárov;

15) zabezpečuje zavedenie daní a iných povinných platieb ustanovených právnymi predpismi Ruskej federácie do rozpočtov;

16) zabezpečuje použitie zisku v súlade s rozhodnutiami valných zhromaždení akcionárov;

17) vytvára bezpečné pracovné podmienky pre zamestnancov Spoločnosti;

18) zaisťuje ochranu štátneho a obchodného tajomstva, ako aj dôverných informácií a oficiálnych informácií, ktorých zverejnenie môže poškodiť Spoločnosť alebo Ruskú federáciu. Generálny riaditeľ nesie osobnú zodpovednosť za organizáciu práce a vytváranie podmienok na ochranu štátneho tajomstva v Spoločnosti za nedodržanie zákonných obmedzení týkajúcich sa oboznámenia s informáciami tvoriacimi štátne tajomstvo;

19) schvaľuje investičné programy a finančné plány Spoločnosti;

20) určuje druhy motivačných a kompenzačných platieb (dodatočné platby, príplatky, bonusy atď.), Postup a podmienky ich uplatňovania a taktiež stanovuje formy, systém a výšku odmeňovania zamestnancov spoločnosti;

21) nezávisle stanovuje dodatočné dovolenky, kratší pracovný čas a ďalšie výhody pre zamestnancov spoločnosti;

22) vyriešiť ďalšie otázky súčasných aktivít spoločnosti.

Generálny riaditeľ určuje stanovisko spoločnosti (zástupcov spoločnosti) k otázkam programu valného zhromaždenia akcionárov (účastníkov) a schôdzí predstavenstva dcérskych a závislých spoločností, okrem prípadov, keď v súlade s s Chartou spoločnosti sú tieto právomoci pripisované kompetencii predstavenstva spoločnosti.

V rámci existujúcej štruktúry riadenia sú generálnemu riaditeľovi priamo podriadení títo riaditelia:

O právnych otázkach;

Informačné technológie;

Podľa kvality;

Strategický rozvoj;

Technické;

Podľa výroby;

Personálne a sociálne záležitosti;

Financie a ekonomika;

Podľa režimu.

Na JSC TKZ « Červený Koteller » vytvorila jednotnú vertikálnu líniu vedenia a priamu cestu aktívneho vplyvu na podriadených. Výhodou tejto štruktúry riadenia je jednoduchosť, spoľahlivosť a efektivita nákladov. Vedúci v tomto prípade musí pokrývať všetky aspekty podniku.

Funkčné divízie vykonávajú všetku technickú prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia problémov spojených s riadením výrobných procesov, uvoľňujú líniových manažérov od plánovania finančných výpočtov, materiálno -technického zabezpečenia výroby a ďalších záležitostí.

Rovnako ako každá organizačná štruktúra má štruktúra lineárnej funkčnej správy svoje výhody a nevýhody.

Medzi výhody organizačnej štruktúry patrí:

a) jasná deľba práce (kvalifikovaní odborníci v každej oblasti);

b) vysoká hierarchia riadenia;

c) dostupnosť noriem a pravidiel činnosti;

d) realizácia pracovného pomeru v súlade s kvalifikačnými požiadavkami.

Hlavnými nevýhodami sú:

1) rozvoj „úzkych“ špecialistov - technikov a nie manažérov (manažérov). Pre OJSC TKZ Krasny Kotelshchik to viedlo k tomu, že takmer všetky riadiace funkcie boli obsadené vysokokvalifikovanými a skúsenými technickými špecialistami, ale nie všetci zvládli novú špecializáciu - manažér (profesionálny manažér);

2) zodpovednosť za finančné výsledky podniku ako celku nesie výlučne vedúci podniku a kritériom hodnotenia činností vedúcich väčšiny štruktúrnych divízií je fyzický objem vyrobených výrobkov, v prípade nevýroby - riešenie inžinierskych a technických problémov atď. Zároveň sa snažia dištancovať sa od zodpovednosti za finančné a ekonomické výsledky činnosti jednotky a navyše tradičný systém interného účtovníctva jednoducho neumožňuje tieto výsledky objektívne vyhodnotiť;

3) štruktúra „odoláva“ rozšíreniu diverzifikácie činností;

4) vedúci odborných oddelení sa zameriavajú na rutinnú každodennú prácu.

Medzi riadiace oddelenia patrí:

Finančné oddelenie;

Účtovníctvo;

Oddelenie organizácie práce;

Obchodné oddelenie;

Oddelenie ľudských zdrojov.

Existujú aj oddelenia:

Ch. mechanika a energetika;

Oddelenie pre organizačné a právne otázky;

Daňové oddelenie;

Konsolidované oddelenie;

Cenové oddelenie;

Hlavný zvárací odbor;

Hlavný odbor metrológa;

Oddelenie zmlúv a plánovania objednávok;

Oddelenie automatizácie procesov a pod.

Tabuľka 1.11.

Počet zamestnancov OJSC TKZ Krasny Kotelshchik

Tabuľka 1.12.

Plán nákladov na rozvoj zamestnancov v roku 2008

Tabuľka 1.13.

Ďalšie ukazovatele ekonomickej efektívnosti JSC TKZ Krasny Kotelshchik na roky 2009-2010 (tisíc rubľov)

Počas obdobia štúdie skutočná hodnota objemu výroby vo fyzickom vyjadrení pre hlavné druhy činností prekročila plánovanú hodnotu 2,55 -krát. Skutočný priemerný mesačný plat presiahol plánovaných o 57%, čo potvrdzuje všeobecné zvýšenie ukazovateľov ekonomickej efektívnosti JSC PiNII VT Lenaeroproekt v roku 2007 a spolu so zvýšením skutočných nákladov na sociálne zabezpečenie a zdravotnú starostlivosť o 2,4 -násobok, charakterizuje personálnu politiku organizácie ako sociálne orientovanú.

1.2.10 Posúdenie efektívnosti fungovania štrukturálnych divízií OJSC TKZ „Krasny Kotelshchik“ a ich vplyvu na finančný výsledok činností

Na posúdenie výkonnosti konkrétnej jednotky môžete použiť analýzu viacrozmerných multiplikatívnych, aditívnych a zmiešaných modelov, ktoré sú založené na skutočnosti, že čím efektívnejšie funguje OSU, tým efektívnejšie bude fungovať celý podnik. Najbežnejšou metódou na analýzu účinnosti fungovania JPD OSU je analýza návratnosti nákladov na výrobu a predaj výrobkov a služieb, ktoré zahŕňajú náklady na fungovanie aparátu riadenia, bez kapitálových investícií.

Ako ukazovateľ účinku finančných prostriedkov investovaných do výroby a predaja výrobkov a služieb použijeme príjmy spoločnosti, pretože je schopná odzrkadliť výsledok činnosti spoločnosti za sledované obdobie. Ak namiesto neho použijeme napríklad zisk pred zdanením, potom môže byť kladný aj záporný, a v druhom prípade sa ukáže, že všetky vynaložené náklady mali negatívny vplyv, pričom výsledkom môže byť vo všeobecnosti maximum povolené v súčasnom prostredí. Ako ukazovateľ nákladovej efektívnosti použijeme koeficient nákladovej efektívnosti alebo výnosy na rubeľ investovaného kapitálu:

kde Kecg je celkový pomer nákladovej efektívnosti;

FPC - náklady na výrobu a predaj produktov a služieb.

Pomocou získaného ukazovateľa je možné zostaviť rôzne modely na zvýraznenie jednotlivých ukazovateľov, ktoré nám umožňujú preskúmať úlohu konkrétneho druhu nákladov v činnosti podniku, ktoré sú zase schopné okrem iného odrážať účinnosť fungovania predmetu pripisovania tohto druhu nákladov.

Hlavné smery zlepšovania organizačnej štruktúry riadenia v organizáciách by mali byť stanovené s prihliadnutím na nové trendy vo vývoji moderných organizácií, pri získavaní ekonomickej nezávislosti pri prechode na trhové vzťahy.

Pri formovaní organizačnej štruktúry riadenia v podniku by sa mali riadiť týmito základnými zásadami: úplnosť pokrytia všetkých funkcií riadiaceho aparátu v organizáciách; nedostatok duplikácie úloh na všetkých úrovniach riadenia; dodržiavanie racionálnych noriem ovládateľnosti; minimalizácia nákladov na správu; rozdelenie nezávislých divízií v organizáciách s prihliadnutím na racionálnu kombináciu administratívnych a ekonomických metód a foriem riadenia.

Hodnotenie účinnosti rozhodnutia o štruktúre kontrolovaného systému by sa malo vykonať s prihliadnutím na zavedené kritérium ekonomickej efektívnosti zlepšovania štruktúry riadenia v organizáciách. Optimalizácia organizačnej štruktúry riadenia v podniku je zameraná na získanie dodatočných ziskov spojených so znížením neproduktívnych nákladov, zlepšenie spôsobov interakcie medzi štrukturálnymi divíziami a získanie dodatočných ziskov.

V mnohých prípadoch môže optimalizácia organizačnej štruktúry manažmentu spôsobiť aj zvýšenie prevádzkových nákladov v dôsledku prerozdelenia funkcií a zvýšenie pracovného zaťaženia zamestnancov v organizáciách je spravidla spojené so zvýšením motivácie. faktory.

V praxi je dosiahnutie ideálnej účinnosti takmer nemožné. Dá sa to dosiahnuť vo fáze zavádzania nových zariadení a technológií. A v tomto prípade by implementáciu malo sprevádzať určité zníženie účinnosti s jej následnou úpravou a stabilizáciou.

Zmena organizačnej štruktúry riadenia v podniku je spojená s čiastočnou zmenou v jednotlivých štrukturálnych divíziách. Ďalšou oblasťou zvýšenia efektivity organizačnej štruktúry je optimalizácia informačných technológií, zavedenie automatizácie do systému plánovania a riadenia. Vo všetkých prípadoch prijatie jedného alebo druhého rozhodnutia na optimalizáciu organizačnej štruktúry vyžaduje dostatočné odôvodnenie. Rôznorodosť prístupov k rozvoju ukazovateľov účinnosti systémov manažérstva svedčí o nedostatku jednotného pohľadu na posudzovaný problém o nedostatočnom rozvoji jeho metodických základov.

Na posúdenie ekonomickej efektívnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia v organizáciách by sa mala použiť tradičná metóda výpočtu účinnosti, ktorá je v ekonomickej literatúre široko používaná. Toto je pomer medzi ročným ekonomickým efektom a nákladmi na zlepšenie riadenia. Analyticky je tento pomer možné určiť podľa vzorca:

Kef = Zee / Zs.u.,

kde Kef je koeficient účinnosti zlepšenia riadenia;

Zee - ročný ekonomický efekt dosiahnutý v dôsledku aktivít;

ЗСУ - náklady na opatrenia na zlepšenie riadenia.

Zsu = E-Esu. ∙ Нк,

kde E sú ročné úspory z opatrení na zlepšenie riadenia;

Нк - štandardný pomer účinnosti priemyslu

Metodickým podkladom pre hodnotenie ekonomickej efektívnosti zlepšovania organizačnej štruktúry na rôznych úrovniach riadenia v organizáciách môže byť porovnanie výsledného ekonomického efektu s nákladmi na zlepšenie štruktúry riadenia. V takom prípade by ste mali vziať do úvahy nielen úspory zo zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia, ale aj zo zlepšenia efektívnosti fungovania celej organizácie. Nie je tiež možné vziať do úvahy sociálno-ekonomický efekt zlepšovania služieb akcionárov, znižovania času stráveného kupujúcimi pri nákupe tovaru, zvyšovania objemu a rozširovania ponuky obchodných služieb, zlepšovania kvality zákazníckych služieb atď. .

Výšku úspor dosiahnutých v oblasti manažmentu (EY) je možné určiť podľa vzorca:

Eu = Zbaz - Zotch,

kde Zbaz a Zotch sú ročné sumy administratívnych nákladov pred a po implementácii opatrení na zlepšenie štruktúry riadenia.

Zvážte aj nasledujúce ukazovatele účinnosti organizačnej štruktúry riadenia.

Suma zostatku a čistého zisku pripadajúca na jedného zamestnanca riadiaceho aparátu:

KBp = PB / Chau,

Kchp = Chp / Chau,

kde PB - súvahový zisk;

NP - čistý zisk,

Chow - počet administratívnych zamestnancov.

Koeficienty nasýtenia, určené pomerom počtu zamestnancov v riadiacom aparáte.

Za 1 000 rubľov. náklady na výrobky, služby:

Kfo = Chow / St.

kde St sú náklady na výrobky a služby.

Za 1 tisíc rubľov. náklady na dlhodobý majetok:

Kfo = Chow / Phosg

Podiel zamestnancov riadiaceho aparátu na celkovom počte priemyselných a výrobných zamestnancov:

Kch = Chow / Chppp

kde JE je počet priemyselných a výrobných zamestnancov

Podiel nákladov na manažment na výrobných nákladoch:

Kz = Sau / Ss

kde Sau je súčet nákladov na správu,

Сс - náklady na výrobu a predaj výrobkov.

Podiel miezd zamestnancov administratívneho aparátu na výrobných nákladoch:

K1zp = Fzpau / Ss

kde Fzpau je mzdový fond pre zamestnancov riadiaceho aparátu.

Podiel miezd zamestnancov administratívneho aparátu na celkovom plate miezd priemyselného a výrobného personálu:

K2zp = Fzpau / Fzp

Stupeň riadenia zariadenia technickými prostriedkami (pomer nákladov na počítačové vybavenie, kancelárske vybavenie a komunikačné zariadenia) na celkovej výške nákladov na správu:

Kts = (Svt + Sot + Sss) / polievka

kde Svt sú náklady na počítačové vybavenie;

Sot - náklady na kancelárske vybavenie;

ССС - náklady na komunikačné prostriedky.

Integrovaný ukazovateľ organizačnej štruktúry:

Kint = 1- (S`upKch) / (Fv x Fo)

kde C`upKch - náklady na manažment priraditeľné jednému zamestnancovi manažmentu;

Фв - pomer kapitálu a práce;

Fo - návratnosť majetku.

Ukazovateľ efektívnosti manažmentu (pomer účinnosti riadenia k efektívnosti výroby):

Eu = Es / Ep = (SupK) / (OuchpChppp)

kde K je celková hodnota fixných a obehových aktív;

Ouchp je objem podmienene čistej produkcie.

Výrobný proces, založený na obsahu fáz obehu majetku, pozostáva z troch fáz: príprava výrobných podmienok, výroba výrobkov a ich predaj. Každá fáza je organizačne formalizovaná, má cieľ, od ktorého dosiahnutia závisí efektívnosť jeho fungovania a úroveň riadenia.

Proces riadenia je spojený s fázami výroby, distribúcie a používania produktov. Účinnosť manažérskej práce by mala byť hodnotená diferencovane, na základe obsahu funkcií konkrétnych manažérov. Najobecnejším ukazovateľom účinnosti práce manažérov je ukazovateľ implementácie plánu s prihliadnutím na jeho napätie, to znamená plán odrážajúci schopnosti ekonomiky v súlade s existujúcim výrobným potenciálom.

1.2.12 Systém budovania a fungovania finančných a ekonomických služieb OJSC TKZ „Krasny Kotelshchik“ ako spôsob zlepšenia efektívnosti výroby a ekonomických ukazovateľov podniku

V moderných podmienkach nadobúdajú rozhodnutia finančných manažérov a analytikov stále väčší význam vo svojich dôsledkoch na činnosti podnikov. Cenová a dividendová politika, kapitálový manažment majú zásadný význam pre výsledky jeho činností. Prechod ruskej ekonomiky na trhové vzťahy vyvolal množstvo otázok a predstavil nové požiadavky na riadenie finančných podnikov. Štúdium zákonov trhu a organizácie finančných vzťahov prebiehalo „po ceste“ a automatický prenos západných konceptov na domácu pôdu viedol k odmietnutiu celkom dobrých myšlienok ruskými praktikmi. Uvedené dôvody čiastočne ovplyvnili ekonomickú situáciu ruských podnikov. V tejto súvislosti sa zdá byť nevyhnutné vyriešiť problémy organizácie a fungovania finančných a ekonomických služieb podniku.

Zvláštnym predmetom práce finančných a ekonomických služieb sú peniaze a peňažné toky, ktoré vznikajú v samotnom podniku i mimo neho, spájajú ho s inými podnikmi, úverovým a bankovým systémom a ekonomickými subjektmi, ktoré sú v združení. Na riadenie financií podnikov sa používa finančný mechanizmus - systém riadenia finančných zdrojov s cieľom účinne ovplyvniť konečné výsledky výroby. Finančný mechanizmus je určený na zabezpečenie vykonávania funkcií financií spojených s:

Prvá funkcia znamená optimálne zabezpečenie podniku finančnými prostriedkami. Optimalizácia peňažných tokov je jednou z hlavných úloh finančného oddelenia.
Distribučná funkcia súvisí s úhradou výrobných nákladov a vytváraním príjmu. Tento príjem je zase rozdelený medzi podnik a externé organizácie, s ktorými je viazaný, ako aj medzi podnik a štát. Kontrolná funkcia zahŕňa použitie rôznych druhov ukazovateľov a zavedenie ekonomických stimulov alebo sankcií.
Hlavným cieľom finančných služieb je najúplnejšia implementácia funkcií financií posilnením finančnej situácie podniku zvýšením jeho ziskovosti, zisku, zvýšením produktivity práce, znížením nákladov, zlepšením kvality produktu a zavedením nových pokročilých technológií a vedeckých úspechov. .

Medzi najdôležitejšie úlohy priradené finančným a ekonomickým službám podľa nášho názoru patria:

Organizačná štruktúra finančných služieb odráža zloženie mnohých funkčných divízií podniku a určuje koordináciu ich spoločných aktivít smerom k dosiahnutiu cieľov stanovených pre podnik. Práve táto koordinácia funguje ako základ organizačnej štruktúry, ktorá je zvyčajne definovaná ako súbor stabilných väzieb v organizácii. Vzťahy sa tu chápu ako vyjadrenie vzťahov, a nie ako konkrétne akcie. Prostredníctvom štrukturálnych väzieb sa realizujú koordinačné vzťahy medzi divíziami podniku, vykonáva sa interakcia funkčných služieb, v ktorých sa rozlišujú dve dôležité zložky: práva štrukturálnej jednotky a jej informačná podpora. V ekonomickej literatúre, vrátane literatúry o finančnom manažmente, sa bohužiaľ nevenuje dostatočná pozornosť zloženiu, interakcii jednotlivých funkčných jednotiek finančnej a ekonomickej služby podniku.
Finančné a ekonomické riadenie je súčasťou procesu všeobecného riadenia podniku, a preto je manažment v tejto oblasti možné budovať podľa schém riadenia, ktoré sa tradične pripisujú podniku ako celku. Môžu to byť schémy riadenia s lineárnou funkčnosťou, ktoré sa osvedčili v podmienkach stability, alebo flexibilné a adaptívne schémy orientované na meniace sa trhové podmienky alebo maticové schémy riadenia produktov. Hlavnou podmienkou výberu schémy riadenia je, že musí spĺňať výrobné podmienky a typ organizácie.

Ryža. 1.4 Organizačná štruktúra finančných a ekonomických služieb JSC TKZ „Krasny Kotelshchik“

V organizačných štruktúrach finančných a ekonomických služieb priemyselných podnikov existuje veľa podobností. Najvyšším stupňom riadenia je generálny riaditeľ. Druhou úrovňou je zástupca generálneho riaditeľa. V tomto prípade sa hlavný účtovník a jeho oddelenie podľa schém organizačnej štruktúry hlásia priamo riaditeľovi. Rovnaké funkcie sú typické pre zástupcu riaditeľa pre ekonomiku a financie závodu. V jeho podriadenosti sa nachádza oddelenie zahraničných ekonomických vzťahov, ktorého práca je primárne zameraná na poskytovanie výroby zákazkám. Podriadenosť hlavného účtovníka a jeho oddelenia priamo generálnemu riaditeľovi sa vysvetľuje súladom organizačnej štruktúry s podstatou plánovaného hospodárstva, ako aj právom hlavného účtovníka disponovať s finančnými prostriedkami na bežnom účte na základe požiadavky. o druhý podpis na platobných dokladoch. Zachovaná je aj osobná zodpovednosť hlavného účtovníka za použitie finančných prostriedkov. K dnešnému dňu je podriadenosť hlavného účtovníka priamo generálnemu riaditeľovi zakotvená v zákonných a oficiálnych dokumentoch podnikov.
Osobitnú pozornosť si zaslúži jeden z prvkov organizačnej štruktúry závodu - podriadenie právneho oddelenia námestníkovi riaditeľa pre ekonomiku. Práca tejto služby je do značnej miery spojená s prípravou zmlúv s externými organizáciami, s hodnotením zákonnosti rozhodnutí prijatých ekonomickými službami, s plnením povinností spoločnosti voči štátu a dodávateľom. Preto je podľa nášho názoru toto postavenie právnej služby v organizačnej štruktúre prirodzené. Tiež je podľa nášho názoru úplná opodstatnenosť priamej podriadenosti odboru zahraničných ekonomických vzťahov (OVEC) námestníkovi riaditeľa pre ekonomiku závodu Kurgan alebo zástupcovi riaditeľa pre perspektívny rozvoj závodu vo Voroneži. Hlavná činnosť OVEC je zameraná na poskytovanie výroby zákazkám, čo úzko súvisí s ekonomickou analýzou potenciálnej zákazky. Je neúčelné a nákladné mať skupinu ekonómov na oddelení plánovania aj v OVEC. Konsolidácia týchto služieb pod vedením zástupcu riaditeľa je celkom oprávnená. Zmeny v organizačnej štruktúre závodu vo Voroneži za posledných niekoľko rokov sú dôkazom potvrdzujúcim realizovateľnosť pozície OVEC a služby ekonomického plánovania.
Po zriadení služby pre zahraničné ekonomické vzťahy v závode bol cenový úrad zodpovedný za výpočet produktov a podriadený hlavnému ekonómovi presunutý do štruktúry oddelenia vonkajších vzťahov. Neskôr bol opäť vrátený do priamej podriadenosti hlavného ekonóma. V súčasnosti vyzerá organizačná štruktúra úplnejšie: ekonómovia a marketingoví špecialisti sú zjednotení pod jediným vedením. Cenový úrad zostáva pod jurisdikciou hlavného ekonóma, pracuje v štruktúre finančných a ekonomických služieb a je v konečnom dôsledku podriadený zástupcovi riaditeľa pre hospodárske záležitosti.
V rámci ekonomických služieb fabrík existuje rezort práce a miezd (OTiZ), ktorý je tradičný pre štruktúru finančných a ekonomických služieb.
Zvláštnosťou štruktúry ekonomických služieb závodu je pridelenie nezávislého finančného oddelenia v jeho štruktúre. Jeho pozícia a podriadenosť priamo zástupcovi riaditeľa pre ekonomiku a financie spĺňa moderné požiadavky. Závod vo Voroneži nemá nezávislé finančné oddelenie. Jeho funkcie vykonáva finančná skupina v rámci účtovného oddelenia. Niet pochýb o tom, že úloha finančných služieb sa s rozvojom trhových vzťahov v Rusku zvýšila a posilňuje. V súčasnej dobe sú potrebné finančné oddelenia, ktorých zodpovednosti sú poverené úlohami vytvorenia racionálnej kapitálovej štruktúry, hodnotenia ponuky obehových aktív spoločnosti, riadenia peňažných tokov, vykonávania finančnej analýzy, hľadania zdrojov financovania, rozpočtovania atď. V tejto súvislosti skúsenosti závodu s delením funkcií účtovníctva a finančného oddelenia sa zdajú byť aktuálne. V závode je finančná skupina súčasťou účtovného oddelenia. V tomto ohľade hlavné funkčné zodpovednosti účtovného oddelenia zahŕňajú: finančné riadenie, účtovanie materiálu a iného majetku, časové rozlíšenie odpisov, finančné výkazníctvo a dane. Účtovné oddelenie zároveň nemá analytickú službu, ktorá by hodnotila súčasný finančný a ekonomický stav podniku, zdroje financovania, investičné toky. V štruktúre plánovacieho a ekonomického oddelenia taká služba neexistuje. Výpočet nákladov na nové objednávky, porovnanie plánovaných a skutočných ukazovateľov vykonáva ekonomická služba, finančné činnosti kontroluje účtovné oddelenie, ktoré uvádza priebeh pohybu finančných zdrojov, spravuje ich a sumarizuje výsledky. . Absentuje teda prognóza finančnej a ekonomickej situácie podniku, operatívna analýza jeho výrobných činností. Posúdenie ekonomického stavu sa vykonáva na základe skutočných údajov, keď ich už nie je možné ovplyvniť. S cieľom zlepšiť organizáciu práce a koordináciu činností finančných a ekonomických služieb môže a má každý analyzovaný podnik optimalizovať organizačnú štruktúru tejto služby. Nie je náhoda, že v posledných rokoch v závode výrazne narástol počet zamestnancov účtovného oddelenia. Nárast počtu funkčných povinností v rámci jedného oddelenia negatívne ovplyvňuje výsledky a efektivitu jeho práce. Aby sa situácia zmenila, je potrebné zefektívniť a jasne vymedziť funkčné úlohy finančnej a hospodárskej služby a premietnuť to do jej organizačnej štruktúry. Dnes je podľa nášho názoru dôležité poskytnúť v štruktúre finančných a ekonomických služieb pozície špecialistov na finančné plánovanie, vykonávanie aktuálnych operatívnych analýz, hodnotenie atraktívnosti investičných projektov, zostavovanie rozpočtu spoločnosti, posudzovanie rôznych zdrojov financovanie, tj pozície finančníkov alebo finančných manažérov.

Organizačná štruktúra je jedným z hlavných prvkov riadenia organizácie. Je charakterizovaná distribúciou cieľov a zámerov manažmentu medzi oddeleniami a zamestnancami organizácie. Štruktúra riadenia je organizačnou formou deľby práce na prijímanie a implementáciu rozhodnutí manažmentu.

Organizačnú štruktúru manažmentu je teda potrebné chápať ako súbor riadiacich väzieb umiestnených v prísnej podriadenosti a zaisťujúcich vzťah medzi riadiacim a kontrolovaným systémom.

Na čele podniku stojí vedúci - riaditeľ. Riaditeľ je menovaný a odvolávaný na základe pracovnej zmluvy.

Riaditeľ OJSC AP „Partner“ koná v mene spoločnosti bez plnomocenstva vrátane zastupovania jej záujmov, v mene spoločnosti vykonáva transakcie zavedeným spôsobom, schvaľuje štruktúru a zamestnancov spoločnosti, prijíma zamestnancov, uzatvára s nimi mení a ruší pracovné zmluvy, vydáva príkazy, vydáva splnomocnenia spôsobom predpísaným zákonom.

Riaditeľ JSC AP „Partner“ podlieha certifikácii spôsobom predpísaným správou mesta Čeľabinsk. Riaditeľ spoločnosti pri výkone svojich práv a plnení svojich povinností musí konať v záujme spoločnosti v dobrej viere a rozumne.

Zástupca generálneho riaditeľa zaisťuje hladký chod podniku. Koordinuje činnosť podriadených jednotiek. Prijíma opatrenia na zabezpečenie organizácie potrebným vybavením a materiálom.

Vo všeobecnosti sú hlavnými zodpovednosťami manažmentu OJSC AP Partner:

Dodržiavať zákony a iné, regulačné a právne akty, podmienky pracovných zmlúv.

Poskytnúť zamestnancom prácu stanovenú pracovnou zmluvou.

Zaistite bezpečnosť a podmienky pri práci, ktoré spĺňajú požiadavky bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.

Poskytnúť zamestnancom vybavenie, nástroje, technickú dokumentáciu a ďalšie prostriedky potrebné na výkon ich povinností.

Vyplatiť mzdy v plnej výške zamestnancom.

Zabezpečiť potreby domácnosti zamestnancov súvisiace s plnením ich pracovných povinností.

Zaistite neodkladné dodržiavanie pracovnej disciplíny, uplatňujte opatrenia vplyvu na porušovanie pracovnej disciplíny.

Pomáhať zamestnancom pri zvyšovaní ich kvalifikácie a zlepšovaní ich profesionálnych schopností.

Organizačná štruktúra riadenia JSC AP „Partner“ je lineárna a funkčná a je uvedená v dodatku A. Funkcie a práva velenia a rozhodovania sú priradené lineárnym prepojeniam manažmentu a funkčným divíziám (napr. plánovacie a ekonomické oddelenie) - metodické usmernenie pri príprave a implementácii rozhodnutí o plánovaní, organizácii, účtovníctve, kontrole a analýze všetkých funkcií výrobných a ekonomických činností.

ÚVOD

1. TEORETICKÝ ZÁKLAD KONTROLY MODERNÉHO PODNIKANIA

1.1 Pojmy charakterizujúce štruktúru organizácie

1.2 Zloženie a štruktúra systému riadenia organizácie

1.3 Hodnotenie efektívnosti organizačných štruktúr

2. ANALÝZA A HODNOTENIE ÚČINNOSTI RIADENIA PODNIKU OJSC „KOMUNÁLNA SPOLOČNOSŤ POLEVSKAYA“

2.1 Všeobecné charakteristiky OJSC „komunálna spoločnosť Polevskaya“

2.2 Popis organizačnej štruktúry spoločnosti

3 Analýza ukazovateľov ekonomickej výkonnosti

podniky

2.4 Hodnotenie efektívnosti organizačnej štruktúry manažmentu

ZÁVER

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

PRÍLOHY

ÚVOD

Zvýšenie efektívnosti podniku je do značnej miery určené organizáciou systému riadenia, ktorý závisí od jasnej štruktúry podniku a činností všetkých jeho prvkov v smere zvoleného cieľa.

Potrebu zlepšiť systém riadenia v súčasnej fáze určuje mnoho faktorov. Ide o optimalizáciu veľkosti administratívneho aparátu, jeho funkcií; zavedenie automatizovaných riadiacich systémov a vývoj rozhodovacích systémov.

Organizácie vytvárajú štruktúru, aby zabezpečili koordináciu a kontrolu činností svojich oddelení a zamestnancov. Štruktúry organizácií sa navzájom líšia komplexnosťou (tj. Stupňom rozdelenia činností do rôznych funkcií), formalizáciou (tj. Mierou použitia vopred stanovených pravidiel a postupov), pomerom centralizácie a decentralizácie (tj. Úrovňami na ktoré riešenia riadenia).

Štruktúra organizácie odráža jej štruktúrny diagram. Zjednotenie organizácie do jedného celku je spojené s používaním informačných systémov a komunikačných mechanizmov, ktoré dopĺňajú jej štruktúrny diagram. Diagram akejkoľvek organizácie ukazuje zloženie oddelení, sektorov a ďalších lineárnych a funkčných jednotiek. Je to správanie personálu, ktoré určuje efektívnosť fungovania organizačnej štruktúry vo väčšej miere ako formálne rozdelenie funkcií medzi oddeleniami. organizačná štruktúra akejkoľvek obchodnej firmy by sa mala posudzovať s rôznymi kritériami.

Zvláštnosti národnej kultúry riadenia nenechávajú nádej, že sa všetko utvorí samo. Prax ukazuje, že najziskovejšie ekonomicky vypočítané projekty a podnikateľské plány je možné úspešne zlyhať. Existuje iba jeden dôvod - priemerná organizácia a riadenie.

Skúsenosti zároveň ukazujú, že aj v nepriaznivých ekonomických podmienkach, ale s rozumnou organizáciou podnikania sa dá veľa dosiahnuť.

Organizačná štruktúra, aj keď je v určitom časovom okamihu ideálne odladená, už v nasledujúcom okamihu vyžaduje opravu a úpravu, inak zmeny vonkajších alebo vnútorných podmienok fungovania vedú organizáciu k nerovnováhe. Ak sa takáto korekcia nevykoná včas, hromadia sa nerovnováhy a zosilňujú sa negatívne prejavy.

Účinnosť organizačnej štruktúry je podporovaná neustálou reguláciou, prispôsobovaním jej konfigurácie a proporcií rôznym zmenám vonkajších a vnútorných (štruktúrotvorných) faktorov, medzi ktoré patria:

Ceny a dopyt po tovaroch a službách, surovinách, zásobách, nákladoch práce, daniach;

2. Bankové úrokové sadzby;

Správna legislatíva;

Výrobná technológia vrátane zariadenia;

Počet, kvalifikácia, vzdelanie, schopnosť pracovníkov;

Výrobné oblasti, všetky druhy noriem a oveľa, oveľa viac.

V moderných podmienkach sa komplexnosť konkurenčného boja výrazne zvyšuje, ktorý začína nadobúdať čoraz vážnejšie podoby. Je ťažké vyvinúť a implementovať strategické plány organizácií, ktoré si naopak vyžadujú zvýšenie flexibility, schopnosti rýchlo reagovať na neustále sa meniace podmienky činnosti, čo je predovšetkým dôsledkom budovania a fungovania organizačnej štruktúry. podniku.

Preto je problém správneho a kompetentného vytvorenia organizačnej štruktúry obzvlášť dôležitý.

Predmetom výskumu v tejto práci je Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya OJSC.

Predmetom výskumu je organizačná štruktúra podniku.

Cieľom práce je študovať organizačnú štruktúru podniku a zhodnotiť jeho účinnosť.

Na základe účelu štúdie sú v práci stanovené nasledujúce úlohy:

1. Teoretické základy moderného podnikového manažmentu;

2. Štúdium existujúcej organizačnej štruktúry podniku OJSC „Polevskaya komunal company“;

Teoretickým základom pre napísanie práce boli vedecké práce ruských a zahraničných vedcov, ekonómov, legislatívne a regulačné akty Ruskej federácie o skúmanom probléme.

Ako informačná a analytická báza boli použité účtovné doklady a účtovné závierky Komunálnej spoločnosti OJSC Polevskaya za roky 2012 a 2013.

1. TEORETICKÝ ZÁKLAD KONTROLY MODERNÉHO PODNIKANIA

1 Koncepty charakterizujúce štruktúru organizácie

Štruktúra je organizačná charakteristika systému; súbor stabilných, systémotvorných spojení a vzťahov, ktoré zaisťujú stabilitu a rovnováhu systému, interakciu, podriadenosť a proporcionalitu medzi jeho základnými prvkami.

Organizačná štruktúra manažmentu je zloženie, vzťah a podriadenosť nezávislých riadiacich jednotiek a jednotlivých pozícií, ktoré vykonávajú riadiace funkcie. Organizačná štruktúra riadenia je daná jej základnými väzbami a úrovňami riadenia. Táto štruktúra by mala zaistiť stabilitu spojení medzi riadiacimi prvkami a spoľahlivosť fungovania systému ako celku.

Riadiaci odkaz je samostatnou podskupinou s prísne definovanými funkciami. Prepojenie manažmentu môže byť samostatným pododdelením vykonávajúcim časť funkcie riadenia, celú funkciu riadenia alebo súbor funkcií riadenia. Lídri sú tiež odkazovaní na úroveň riadenia. Na tej istej úrovni môže byť umiestnených niekoľko ovládacích odkazov. Zo západného manažmentu sa do našej odbornej lexiky dostal pojem „oddelenie“ alebo „oddelenie“, čo znamená proces organizačnej separácie, výkon individuálnej práce, rozdelenie špeciálnych divízií, proces rozdelenia spoločnosti na samostatné bloky ( divízie, oddelenia, sektory) s jasne definovanými úlohami a zodpovednosťami ...

Vzťahy medzi prepojeniami manažmentu sa udržiavajú prostredníctvom spojení, vzťahov, komunikácií. Z hľadiska obsahu a funkčného účelu sú spojenia a vzťahy, ktoré tvoria štruktúru organizácie, rozdelené do troch skupín:

Spojenia priamej interakcie zabezpečujúce tvorbu nových systémových vlastností v systéme, ktoré v jeho jednotlivých základných prvkoch chýbajú;

Vzťahy podriadenosti, vytváranie hierarchického vzťahu v organizácii a určovanie „počtu poschodí“ štruktúry organizácie;

Vzťahy, ktoré stanovujú proporcionalitu štruktúry organizácie a zaisťujú vzájomnú zhodu kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov jednotlivých zložiek systému.

Podľa orientácie sú odkazy rozdelené na horizontálne a vertikálne.

Horizontálne väzby - väzby spolupráce a koordinácie rovnakých väzieb manažmentu. Majú povahu dohody. Ich hlavným účelom je uľahčiť najefektívnejšiu interakciu medzi oddeleniami umiestnenými na rovnakej úrovni pri riešení problémov, ktoré medzi nimi vznikajú.

Vertikálne väzby - väzby vedenia a podriadenosti, podriadené a hierarchické väzby. Ich potreba vzniká vtedy, keď existuje niekoľko úrovní riadenia. Tieto odkazy slúžia ako kanály na prenos administratívnych a reportovacích informácií. Zvislé odkazy môžu byť lineárne alebo funkčné.

Lineárne odkazy sú podriadené odkazy v celom rozsahu problémov. Ide o vzťah, ktorý predpokladá, že vodca uplatňuje svoje právomoci autority a uplatňuje priame a výhradné vedenie svojich podriadených vo všetkých riadiacich funkciách.

Funkčné väzby sú prepojeniami podriadenosti v rámci implementácie konkrétnej riadiacej funkcie. V závislosti od zásad riadenia prijatých v organizácii a typu organizačnej štruktúry môžu mať poradný, poradný alebo informačný charakter.

Invariantné odkazy sú odkazy, ktoré sa môžu za akýchkoľvek podmienok prakticky nezmeniť, čo je spôsobené základnými charakteristikami systému, jeho cieľovou orientáciou a funkčným účelom, špecifikami implementácie odkazov v tejto konkrétnej organizácii.

Variabilné odkazy sú odkazy, ktoré menia svoju charakteristiku, keď sa situácia zmení. Variabilita odkazov sa môže prejaviť zmenou ich obsahového bohatstva, ako aj prechodom odkazov z jednej klasifikačnej skupiny do iných.

Interasystemové prepojenia tvoria štruktúru organizácie, ale neurčujú jej štruktúru. Základom štruktúry je spojenie - komunikačné centrum s celým súborom prichádzajúcich a odchádzajúcich kanálov.

Na základe základných typov spojení v organizácii (obrázok 1.1) je možné vybudovať mnoho štruktúr vrátane:

Technologické štruktúry - súbor väzieb technologického postupu výroby výrobkov;

Organizačné a riadiace štruktúry - súbor prepojení, ktoré zaisťujú usporiadanosť, koordináciu a reguláciu činností organizácie na dosiahnutie jej cieľov;

ekonomické štruktúry - súbor vzťahov ekonomickej interakcie jednotlivých členov organizácie;

sociálno -psychologické štruktúry - súbor spojení, ktoré stanovujú sociálny status členov organizácie, psychologické vzťahy medzi ľuďmi.

Racionálna štruktúra nevzniká spontánne, ale vychádza zo zásad štruktúrovania, ktoré zahŕňajú:

Stanovenie cieľov;

Prednosť funkcií pred zložením odkazov;

prednosť objektu pred subjektom;

prvenstvo misie, cieľov, komplexu funkcií;

situácia vo vonkajšom prostredí;

prispôsobivosť;

úplná koordinácia;

minimálna zložitosť.

Ryža. 1.1 - Základné typy spojení v organizácii

Štruktúra je tvorená iba stabilnými spojeniami a vzťahmi. Komponenty štruktúry spojenia by mali byť jasné, dostatočne vyjadrené a silné a vzťah by mal byť jasný, určitý a jednoznačný. Treba poznamenať, že existujú štruktúry s oslabenými väzbami. Takéto štruktúry sa vytvárajú počas prechodu systému z jedného stavu do druhého.

1.2 Zloženie a štruktúra systému riadenia organizácie

„Systém riadenia organizácie“ - jeden z kľúčových konceptov teórie organizácie, ktorý úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a rozdelením právomocí medzi nimi za účelom splnenia určitých cieľov. V rámci tohto systému prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a prijímanie rozhodnutí manažmentu), na ktorom sa zúčastňujú manažéri všetkých úrovní, kategórií a odborných špecializácií. Systém riadenia organizácie je vybudovaný tak, aby zaisťoval, že všetky procesy, ktoré sa v ňom vyskytujú, sú vykonávané včas a efektívne.

Štruktúra sa dá porovnať s rámcom budovy systému riadenia, postaveným tak, aby všetky procesy, ktoré sa v ňom vyskytujú, boli vykonávané včas a efektívne. Preto pozornosť, ktorú vedúci organizácií venujú zásadám a metódam budovania štruktúr riadenia, výberu ich typov a typov, štúdiu trendov zmien a hodnoteniam dodržiavania cieľov organizácií.

Štruktúra riadenia je chápaná ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku. OSU je tiež definovaná ako forma rozdelenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorej sa riadiaci proces uskutočňuje v súlade s príslušnými funkciami zameranými na riešenie zadaných úloh a dosiahnutie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií je štruktúra riadenia prezentovaná vo forme systému optimálneho rozloženia funkčných povinností, práv a povinností, poradia a foriem interakcie medzi riadiacimi orgánmi, ktoré sú jej súčasťou, a ľuďmi, ktorí v nich pracujú.

Najbežnejšou OSU je lineárne funkčná organizácia, ktorú stále široko používajú spoločnosti po celom svete.

Vychádza iba zo vzťahu „vedenie -podriadenosť“ a odráža najobecnejšiu úroveň deľby manažérskej práce - na vydávanie príkazov, príkazov, pokynov a na ich vykonávanie. Lineárne štruktúry v našej dobe existujú vo svojej čistej forme iba v malých organizáciách, ktoré vykonávajú základné výrobné funkcie alebo služby s veľmi jednoduchou technológiou. V moderných podnikoch, dokonca aj v základných bunkách, založených na striktne lineárnych vzťahoch (brigáda, výrobné miesto), sa deľba a spolupráca práce v manažmente už nehodí do rámca priameho velenia a podriadenosti.

Lineárna forma vzťahu manažér-podriadený ako spôsob realizácie organizačného princípu príkazu jedného muža je zároveň nepostrádateľným prvkom takmer všetkých formálnych štruktúr. Rozsah a obsah právomocí líniových orgánov spravovať zdroje určuje predovšetkým takú dôležitú charakteristiku systému riadenia, ako je úroveň jeho centralizácie. Ten zase s prihliadnutím na rozsah manažérskej činnosti určuje hierarchický rozklad riadiaceho objektu. Vo veľkom výrobnom združení (pre odvetvia s komplexnou technológiou) môže počet hierarchických úrovní priamej podriadenosti dosiahnuť desať: generálny riaditeľ združenia - výkonný riaditeľ združenia - riaditeľ závodu - zástupca riaditeľa závod na výrobu - vedúci výrobného oddelenia (budova) - vedúci obchodu - vedúci smeny - vedúci staveniska - starší majster - majster (majster) - pracovník. Prirodzene, pri takom viacúrovňovom hierarchickom rozklade systému na každej z úrovní je možné uplatniť rôzne formy deľby a spolupráce manažérskej práce, čo vedie k vzniku všetkých druhov „zmiešaných“ organizačných foriem. V najuniverzálnejšej forme je princíp funkčnej špecializácie, bez toho, aby bol v rozpore s princípom riadenia jednou osobou, implementovaný do lineárne-funkčných štruktúr. Ich najdôležitejšou charakteristikou je, že za všeobecné riadenie zdrojov a stanovovanie cieľov sú zodpovední línioví manažéri a za riadenie procesov na dosiahnutie stanovených cieľov v rámci pridelených zdrojov a niektorých ďalších obmedzení sú zodpovední vedúci funkčných služieb a oddelení.

V závislosti od povahy väzieb medzi rôznymi oddeleniami sa rozlišujú nasledujúce formy štruktúr organizačného riadenia.

Lineárna organizačná štruktúra je založená na princípe jednotného rozdeľovania príkazov, podľa ktorého má právo vydávať príkazy iba vyšší orgán. Súlad s touto zásadou by mal zaistiť jednotu riadenia. Takáto organizačná štruktúra sa tvorí v dôsledku budovania riadiaceho aparátu zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríka, t.j. každý podriadený má jedného vedúceho a vedúci má niekoľko podriadených (dodatok 1). Dvaja manažéri medzi sebou nemôžu priamo komunikovať, musia to urobiť prostredníctvom najbližšieho vyššieho orgánu. Táto štruktúra sa často označuje ako jednoriadková štruktúra.

Lineárnu štruktúru riadenia používajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých väzieb na spoluprácu medzi podnikmi.

Funkčná organizačná štruktúra je založená na vytváraní jednotiek na plnenie špecifických funkcií na všetkých úrovniach riadenia. Medzi tieto funkcie patrí výskum, výroba, predaj, marketing atď. Tu je možné pomocou direktívneho vedenia prepojiť hierarchicky nižšie úrovne riadenia s rôznymi vyššími úrovňami riadenia. Prenos pokynov, pokynov a správ sa vykonáva v závislosti od typu úlohy (dodatok 2).

Napríklad pracovník v dielni dostáva úlohy nie od jednej osoby (majstra), ale od niekoľkých útvarov personálu, t.j. platí zásada viacnásobnej podriadenosti. Preto sa takáto organizačná štruktúra nazýva viacriadková.

Funkčná štruktúra riadenia výroby je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Medzi funkčné služby obvykle patria vysokokvalifikovaní špecialisti, ktorí vykonávajú konkrétne druhy činností v závislosti od úloh, ktoré im sú priradené.

Funkčno-lineárna štruktúra (sídlo) je kombináciou lineárnej štruktúry so systémom na prideľovanie určitých funkcií. Pod líniovými manažérmi sa vytvárajú špeciálne divízie (centrály), ktoré pomáhajú líniovému manažérovi pri výkone jednotlivých riadiacich funkcií.

Tieto centrály môžu:

Obmedziť sa na centrálne úrovne riadenia (ústredie vedenia);

Byť na niekoľkých úrovniach riadenia;

Vytvorte hierarchiu sídla na všetkých úrovniach riadenia.

Ústredie na viacerých úrovniach hierarchie by malo poskytovať poradenstvo a podieľať sa na príprave rozhodnutí, ale nemá právo rozhodovať a riadiť nižšie oddelenia alebo exekútorov (dodatok 3). Čím väčšia je spoločnosť a komplexnejšia je jej riadiaca štruktúra, tým je otázka koordinácie činností funkčných služieb alebo vytvárania veľkých špecializovaných divízií s vysokokvalifikovanými odborníkmi akútnejšia.

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných celkov, ale vedúci (manažéri), ktorí vedú výrobné oddelenia (príloha 4). Štruktúrovanie organizácie podľa odborov sa zvyčajne vykonáva podľa jedného z troch kritérií; podľa poskytovaných produktov alebo služieb (špecializácia produktu), podľa orientácie na zákazníka (špecializácia pre spotrebiteľa), podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

Organizovanie divízií podľa produktov je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a dnes väčšina najväčších výrobcov diverzifikovaného spotrebného tovaru používa produktovú štruktúru organizácie.

Pri použití štruktúry riadenia divíznych produktov sa vytvárajú divízie pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu produktu (služby) je prevedené na jednu osobu, ktorá je zodpovedná za tento typ výrobku. Vedúci podporných služieb sú mu podriadení.

Niektoré podniky vyrábajú široký sortiment výrobkov alebo služieb, ktoré vyhovujú potrebám niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má jasne definované alebo špecifické potreby. Ak sú dva alebo viac týchto prvkov pre podnik obzvlášť dôležité, môže použiť organizačnú štruktúru zameranú na zákazníka, v ktorej sú všetky jeho oddelenia zoskupené podľa konkrétnych skupín zákazníkov.

Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie v pomerne špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde nedávno spolu s tradičnými programami všeobecného vzdelávania vznikli špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, pokročilé školenia atď. Komerčné banky sú príkladom aktívneho využívania organizačnej štruktúry orientovanej na spotrebiteľa. Hlavnými skupinami spotrebiteľov, ktorí využívajú ich služby, sú individuálni klienti (jednotlivci), dôchodkové fondy, trustové firmy, medzinárodné finančné organizácie. Organizačné štruktúry orientované na kupujúceho sú rovnako bežné vo veľkoobchodných a maloobchodných formách.

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ - poskytnúť efektívnejšiu reakciu podniku na konkrétny environmentálny faktor.

Adaptívne alebo organické štruktúry riadenia poskytujú rýchlu reakciu podniku na zmeny vonkajšieho prostredia a podporujú zavádzanie nových výrobných technológií. Tieto štruktúry sa riadia zrýchlenou implementáciou komplexných programov a projektov, môžu byť aplikované v podnikoch, v asociáciách, na úrovni odvetví a trhov. Obvykle existujú dva typy adaptívnych štruktúr: projekt a matica.

Štruktúra projektu sa vytvára vtedy, keď organizácia vyvíja projekty, ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy účelových zmien systému, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď. Riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce, koordináciu činností výkonných umelcov.

Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie špeciálnej jednotky - projektového tímu pracujúceho na dočasnej báze. Spravidla obsahuje potrebných špecialistov vrátane manažérov. Projektový manažér je vybavený takzvanou projektovou autoritou. Patrí sem zodpovednosť za plánovanie projektu, za stav harmonogramu a priebeh prác, za používanie pridelených zdrojov vrátane materiálnych stimulov pre zamestnancov. V tomto ohľade je veľký význam schopnosti manažéra vytvoriť koncepciu projektového riadenia, rozdeľovať úlohy medzi členov tímu, jasne definovať priority a zdroje a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Po dokončení projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci sa presťahujú do novej štruktúry projektu alebo sa vrátia na svoje trvalé miesto (v prípade práce na dohodu ich prepustia). Takáto štruktúra je veľmi flexibilná, ale za prítomnosti niekoľkých cielených programov alebo projektov vedie k fragmentácii zdrojov a výrazne komplikuje udržiavanie a rozvoj výrobného a vedeckého a technického potenciálu organizácie ako celku. Od projektového manažéra sa zároveň požaduje, aby nielen riadil všetky fázy životného cyklu projektu, ale aby zohľadnil aj miesto projektu v sieti projektov tejto organizácie.

S cieľom uľahčiť koordinačné úlohy v organizáciách sú orgány riadenia ústredia vytvárané z projektových manažérov alebo sa používajú takzvané maticové štruktúry.

Maticová štruktúra je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti výkonných umelcov: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na strane druhej projektovému manažérovi (cieľový program), ktorý má potrebné právomoci na implementáciu procesu riadenia podľa plánovaného harmonogramu, zdrojov a kvality. Pri takejto organizácii projektový manažér interaguje s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektovej skupiny a s ďalšími zamestnancami funkčných oddelení, ktorí sú mu dočasne podriadení a majú obmedzený okruh otázok. Súčasne je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim divízií, oddelení a služieb (príloha 5). Autorita projektového manažéra sa môže pohybovať od úplnej autority cez všetky detaily projektu až po jednoduchú administratívnu autoritu. Projektový manažér kontroluje prácu všetkých oddelení na tomto projekte, vedúci funkčných oddelení - prácu svojho oddelenia (a jeho divízií) na všetkých projektoch.

Maticová štruktúra je pokusom využiť výhody funkčných aj konštrukčných zásad budovania organizácie a schopnosť vyhnúť sa ich nevýhodám.

Štruktúra riadenia matice vám umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu, ktorá vo funkčných štruktúrach nikdy neexistuje, pretože v nich sú všetci zamestnanci zaradení do konkrétnych funkčných oddelení. V maticových štruktúrach môžete flexibilne prerozdeľovať zamestnancov v závislosti od konkrétnych potrieb každého projektu. Organizácia matice poskytuje skvelú príležitosť na koordináciu práce, ktorá je typická pre divízne štruktúry. To sa dosiahne vytvorením pozície projektového manažéra, ktorý koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektu pracujúcimi na rôznych funkčných oddeleniach.

Medzi nevýhody maticovej organizácie sa spravidla kladie dôraz na komplexnosť a niekedy aj nezrozumiteľnosť jej štruktúry. Uloženie vertikálnej a horizontálnej autority podkopáva princíp riadenia jednou osobou, čo často vedie ku konfliktom a ťažkostiam pri rozhodovaní. S maticovou štruktúrou existuje silnejší vzťah úspechu ako v tradičných štruktúrach k vynikajúcim vzťahom so zamestnancami. Napriek všetkým týmto ťažkostiam sa maticová organizácia používa v mnohých odvetviach, najmä v odvetviach špičkových technológií (napríklad pri výrobe elektronických zariadení), ako aj v niektorých organizáciách v nepriemyselnej sfére.

1.3 Hodnotenie efektívnosti organizačných štruktúr

Vedecky podložené formovanie štruktúr organizačného riadenia je naliehavou úlohou modernej etapy rozvoja trhových vzťahov. Hodnotenie účinnosti je prvkom vývoja návrhových a plánovacích riešení, ktoré umožňuje určiť úroveň progresivity súčasnej štruktúry, vyvíjaných projektov alebo plánovaných činností a vykonáva sa s cieľom vybrať najracionálnejšiu verziu štruktúry. alebo spôsob jeho zlepšenia.

Hodnotenie účinnosti organizačných štruktúr sa vykonáva s cieľom vybrať najracionálnejšiu verziu štruktúry alebo spôsob, ako ju zlepšiť. Účinnosť organizačnej štruktúry by sa mala hodnotiť vo fáze návrhu, pri analýze riadiacich štruktúr existujúcich organizácií s cieľom plánovať a vykonávať opatrenia na zlepšenie riadenia. Je vytvorený komplexný súbor kritérií účinnosti systému riadenia, ktorý zohľadňuje dve oblasti hodnotenia jeho fungovania:

1. Podľa stupňa súladu dosiahnutých výsledkov so stanovenými cieľmi výrobnej a hospodárskej organizácie;

2. Podľa stupňa zhody procesu fungovania systému s objektívnymi požiadavkami na jeho obsah, organizáciu a výsledky.

Kritériom účinnosti pri porovnávaní rôznych možností organizačnej štruktúry je možnosť najkompletnejšieho a najudržateľnejšieho dosiahnutia konečných cieľov systému riadenia pri relatívne nižších nákladoch na jeho prevádzku. Kritériom účinnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry je možnosť úplnejšieho a stabilnejšieho dosiahnutia stanovených cieľov alebo zníženie nákladov na riadenie, ktorých účinok musí pri implementácii presiahnuť výrobné náklady v štandardnom časovom rámci.

2. ANALÝZA A HODNOTENIE ÚČINNOSTI RIADENIA PODNIKU OJSC „KOMUNÁLNA SPOLOČNOSŤ POLEVSKAYA“

1 Všeobecné charakteristiky OJSC „Polevskaya komunal company“

Otvorená akciová spoločnosť „Polevskaya Communal Company“ bola založená na základe dohody medzi piatimi spoločnosťami zakladateľov v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, federálnym zákonom Ruskej federácie „O akciových spoločnostiach“

Spoločnosť OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya bola zaregistrovaná 25.07.2003 a funguje od 01.09.2003. Spoločnosť je obchodnou organizáciou a bola vytvorená za účelom dosiahnutia zisku. Je právnickou osobou a vlastní samostatný majetok zaznamenaný v jej nezávislej súvahe. Vo svojom mene môže nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva, znášať záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde. Spoločnosť bola vytvorená bez časového obmedzenia.

Najvyšším riadiacim orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie členov. Riadenie súčasných činností spoločnosti vykonáva jediný výkonný orgán spoločnosti - generálny riaditeľ, ktorý koná na základe charty. Kompetencia generálneho riaditeľa spoločnosti zahŕňa všetky otázky riadenia súčasných aktivít spoločnosti, s výnimkou otázok uvedených v pôsobnosti valného zhromaždenia akcionárov alebo predstavenstva.

Spoločnosť vykonáva tieto činnosti:

Operácie na predstavovanie, prepravu a uvoľňovanie energetických zdrojov;

Prenos a distribúcia tepla;

činnosti na zabezpečenie prevádzkyschopnosti vykurovacích sietí, kotolní;

údržba bytového fondu;

vykonávanie súčasných a veľkých opráv budov a štruktúr kmeňových sietí;

vykonávanie všeobecných stavebných prác na pokládke hlavného a miestneho potrubia vrátane prepojených pomocných prác;

služby v oblasti výpočtu, výberu, prevodu platieb za verejné služby;

správa nehnuteľností, prevádzka bytových a nebytových zásob, dopravné a energetické zariadenia;

výroba sanitárnych prác, výroba a predaj priemyselných výrobkov spotrebného tovaru a poskytovanie priemyselných služieb;

kapitálové a súčasné opravy výrobných a nevýrobných zariadení;

poskytovanie organizačných a ekonomických služieb;

čistenie územia a likvidácia odpadu;

Niektoré druhy činností, ktorých zoznam je stanovený federálnymi zákonmi, môže Spoločnosť vykonávať iba na základe špeciálneho povolenia (licencie).

OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya má rozlohu 826166,4 m². m bytového fondu, v ktorom žije 28 966 ľudí.

Dĺžka chrbticových sietí obsluhovaných podnikom je:

Vykurovacie siete - 60734,9 r.m;

Vodovodné siete - 70656,3 r.m .;

Kanalizačné siete - 73409,15 r.m.

Subdivízie OJSC PKK vykonávajú výrobu a prenos tepelnej energie pre obyvateľov a ostatných spotrebiteľov (rozpočtové organizácie, právnické osoby) mestskej časti Polevsky.

Výroba tepla sa vykonáva v piatich kotolniach umiestnených v obciach; tepelná energia sa odovzdáva spotrebiteľom prostredníctvom tepelných sietí:

1. Kotolňa v osade Kurganovo - 3600 Gcal / rok, zabezpečuje potrebu vykurovania a dodávky teplej vody do bytového fondu, správy obce, vzdelávacích a predškolských zariadení, obchodných organizácií pôsobiacich v obci.

Kotolňa na ulici Sovetskaya v osade Kosoy Brod - 2 100 Gcal / rok, zabezpečuje potrebu vykurovania a dodávky teplej vody pre jednu obytnú budovu, všeobecné vzdelávanie a predškolské zariadenia, MUZ TsGB FAP, Centrum kultúry a tvorivosti, Sberbank Ruskej federácie .

3. Kotolňa na ulici Uritskogo v obci Kosoy Brod - 1 500 Gcal / rok, zaisťuje potrebu vykurovania a zásobovania teplou vodou, štátny statok (CJSC „Robitex“)

Kotolňa v osade Mramorskoye - 2 700 Gcal / rok, zabezpečuje potrebu vykurovania a dodávky teplej vody do bytového fondu správy obce, všeobecného školstva a predškolských zariadení, obchodných organizácií (JSC „Uralsky mramor“).

Kotolňa nemocnice s infekčnými chorobami - 1136 Gcal / rok, poskytuje potrebu pary na dezinfekciu bielizne.

Jednou z vedúcich činností spoločnosti je dodávka, doprava a distribúcia energetických zdrojov.

Hlavným dodávateľom energetických zdrojov na území mestskej časti je závod OJSC Seversky Pipe Plant.

Mestské dodávky tepla sú realizované dvoma oddelenými vykurovacími sieťami s dĺžkou 60,7 km - do hlavného mesta vrátane súkromného sektora a na mikrodistrikt Zeleny Bor I a II.

Dodávka vody pre odberateľov mesta sa vykonáva prostredníctvom vodovodných sietí s dĺžkou 70,6 km, dvoch oddelených vodovodných potrubí - do hlavného mesta vrátane súkromného sektora a do mikrodistriktu Zeleny Bor I a II.

Likvidáciu odpadových vôd vykonáva 73,4 km kanalizačných sietí a je gravitačne prepravovaná do čistiarní odpadových vôd OJSC Seversky Pipe Plant.

Spotrebiteľmi energetických zdrojov sú bytový fond s rozlohou 826166,4 metrov štvorcových, sociálne zariadenia: vzdelávacie inštitúcie - 25, zdravotnícke inštitúcie - 5, rozpočtové organizácie - 115 a ďalšie obchodné organizácie pôsobiace v meste - 200.

Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya OJSC je tiež správcovskou spoločnosťou pre údržbu bytových domov bytového fondu s rozlohou 80 2900 m2.

Služba údržby a opráv bytového fondu vykonáva súčasné opravy konštrukčných prvkov budov, vnútropodnikových inžinierskych zariadení a terénnych úprav priľahlých území.

Aby sa zaistila nepretržitá dodávka energetických zdrojov a poskytovanie bytových a komunálnych služieb, divízie spoločnosti vykonávajú opravy energetických sietí, generálne opravy bytového fondu a zlepšovacie práce.

Hlavnou činnosťou bytového a komunálneho podniku OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya je údržba bytového fondu mesta Polevskoy a jednou z vedúcich činností spoločnosti sú činnosti v oblasti dodávky, prepravy a uvoľňovania energetických zdrojov.

Tabuľka 2.1

Objem komerčných produktov komunálnej spoločnosti OJSC Polevskaya

Názov indikátorov	Hodnota ukazovateľov	Odchýlka


1 Objem výroby
Vecné plnenie:
horúca voda
studená voda
kanalizácia

V hodnotovom vyjadrení (aktuálne ceny):
horúca voda
studená voda
kanalizácia

V hodnotovom vyjadrení (pevné ceny):
horúca voda
studená voda
kanalizácia

V porovnaní s rokom 2012 bola produkcia obchodovateľných výrobkov v roku 2013:

za teplú vodu o 24 197,53 tisíc rubľov. vyššia (t.j. o 17,98%) a v skutočnosti je produkcia vyššia ako plánovaná o 710 Gcal (t.j. o 0,18%);

za studenú vodu o 1 549,39 tisíc rubľov. vyššie (tj. o 7,78%), a v skutočnosti je výkon vyšší, ako sa plánovalo, o 128 710 metrov kubických. m (t.j. o 4,82%);

o tokoch splaškov o 311,26 tisíc rubľov. nižší (tj. o 2,00%), ale v skutočnosti je výkon vyšší, ako sa plánovalo, o 93 020 metrov kubických. m (t.j. 2,14%);

Dodávka energetických zdrojov sa zvýšila v dôsledku uvedenia nových obytných budov do prevádzky, pripojenia nových spotrebiteľov k energetickým sieťam, v dôsledku čoho sa zvýšil výnos z predaja energetických zdrojov, z rovnakého dôvodu aj výnosy z údržby bytového fondu sa zvýšil.

2 Popis organizačnej štruktúry spoločnosti

OJSC PKK zamestnáva 610 ľudí, počet zamestnancov je 698,5 ľudí. Organizačná štruktúra spoločnosti je lineárna a funkčná (príloha 6).

Na údržbu bytového fondu, prevádzku a opravu energetických sietí v podniku OJSC PKK existujú tieto štrukturálne divízie:

Logistická skupina. Toto oddelenie poskytuje podniku všetky materiálne zdroje potrebné na výrobu a hospodársku činnosť; podieľa sa na vypracovaní plánov materiálno -technického zabezpečenia; organizuje prácu skladu; kontroluje stav skladových zásob; vedie potrebnú dokumentáciu a pripravuje zavedené výkazníctvo.

Energetický sektor podniku zahŕňa:

Sekcia vykurovacej siete;

Úsek vodovodných a kanalizačných sietí;

časť pre servis vidieckych kotolní;

operačná dispečerská služba;

energetická účtovná skupina;

miesto na prevádzku strojárskych zariadení.

Táto služba zaisťuje nepretržité dodávky tepelnej energie, vody, plynu spotrebiteľom, vykonáva dohľad, vykonáva generálne opravy a súčasné opravy vykurovania, kanalizácie, vodovodných sietí vo vnútri a mimo domov, eliminuje netesnosti a poruchy v sieťach, upchatia, zaplavovanie teplými a dodávka studenej vody, kanalizácia; prijímanie a registrácia žiadostí od verejnosti a organizácií na odstránenie núdzových situácií; uzatvára zmluvy so spotrebiteľmi elektriny na dodávku energetických zdrojov, poskytovanie verejných služieb; zabezpečuje kontrolu nad plnením zmluvných povinností; viesť záznamy o uvoľnených zdrojoch energie. Poskytuje včasný príjem finančných prostriedkov za dodané zdroje energie a poskytnuté služby. Udržiava účtovníctvo a kontrolu nad súladom povolenej pripojenej kapacity so skutočne inštalovanou u spotrebiteľov; skontrolujte a opravte merače. Vedie potrebnú dokumentáciu.

Služba prevádzky a opravy bytového fondu zahŕňa:

Sídla a exploatácie č. 1,2,3,4;

Nocľahárne;

Oblasť prevádzky výťahu;

Pozemok na opravu bytového fondu.

Hlavnou činnosťou tejto služby je registrácia občanov v mieste bydliska, odhlásenie občanov atď. Kontrola technického stavu budov, výťahov a inžinierskych zariadení; prijatie opatrení na zníženie nedoplatkov obyvateľov pri platbách za bývanie a komunálne služby. Registrácia a vykonávanie žiadostí o súčasné a investičné opravy budov a ich údržba; výťahy, vlastné vykurovacie siete, systémy zásobovania teplou a studenou vodou, kanalizačné systémy v súlade s „pravidlami a predpismi pre technickú prevádzku bytového fondu“

Sekcia na výrobu stolárstva.

5. Dopravná služba vykonáva dopravu podľa požiadaviek štrukturálnych divízií, organizácií tretích strán a jednotlivcov; udržuje dopravu v dobrom stave; vedie potrebnú dokumentáciu.

6. Plánovacie a ekonomické oddelenie OJSC „PKK“ sa zaoberá vypracovaním finančného plánu pre podnik; pripravuje výpočtové materiály pre tarify pre verejné služby. Vypočíta odhad nákladov na platené služby poskytované spoločnosťou. Analyzuje finančné a ekonomické činnosti podniku ako celku a štrukturálne divízie, vyvíja opatrenia na zlepšenie efektívnosti podniku.

7. Výrobno -technické oddelenie sa zaoberá tvorbou výrobných plánov, určovaním potrebných opráv na energetických sieťach, bytovom fonde a zlepšovaním mestských oblastí.

8. Účtovné oddelenie je podriadené hlavnému účtovníkovi. Štruktúru a personál účtovného oddelenia schvaľuje generálny riaditeľ s prihliadnutím na objem a charakteristiky finančných a ekonomických činností. Hlavný účtovník sa zodpovedá generálnemu riaditeľovi a priamo dohliada na činnosti účtovného oddelenia, koordinuje ich a kontroluje. Účtovníctvo zamestnancov pri ich činnosti sa riadi príkazmi spoločnosti, ako aj súčasnými predpismi.

Spoločnosť má tieto účtovné oddelenia:

Účtovníctvo;

Finančná skupina;

Skupina pre účtovanie a vyberanie platieb za energie a nájomné.

Na vykonávanie prác na údržbe a súčasných opravách bytového fondu a správe domov (ZhEK) je udržiavaný personál stálych pracovníkov rôznych špecializácií. Pracovníci sa zúčastňujú komisií, ktoré vykonávajú generálne kontroly budov a štruktúr (2 -krát ročne - na jar a na jeseň). Čiastkové kontroly sa vykonávajú v súlade so stanovenou frekvenciou a menšie chyby v konštrukciách a zariadeniach sa v procese kontrol odstraňujú. Vykonávajú údržbu a súčasné opravy konštrukčných prvkov, povrchových úprav, vybavenia domu, prvkov vonkajšieho zlepšenia v súlade so zoznamom prác na súčasnej oprave obytných budov.

Pokrývači čistia trosky a nečistoty zo striech dvakrát ročne - na jar a na jeseň. Odstránenie podľa potreby, námraza na ľade, čistenie striech od ľadu a snehu. Vetranie podkrovia, inštalácia veternej lopatky na výfukové potrubie. Opravy, opätovné zavesenie a údržba zvodov, žľabov, lievikov, kolien, žľabov, ríms, vonkajších prístreškov a parapetných mreží. Oprava mäkkých a selektívne plechových striech.

Tesári-stolári vykonávajú drobné opravy drevených konštrukcií pri pravidelných technických kontrolách. Posilnenie a čiastočné opravy krokiev, krokvových nosníkov, debnenia a žľabu a odkvapov. Zmena chybných okenných zariadení, blokov a inštalácia chýbajúcich. Výmena rozbitého skla okenných krídiel na schodiskách a v kancelárskych priestoroch, výmena dverných krídel.

Omietači-maliari

Oprava omietok fasád budov, balkónov, arkierov, dymových a vetracích stúpačiek. Utesnenie otvorov v priečkach a rímsach po položení potrubí, rôznych káblov. Oprava hydroizolácií stien a podláh v suterénoch. Vápenná maľba drevených povrchov stien, plotov atď. Ostatné drobné omietkarské a natieračské práce na opravovaných predmetoch.

Zloženie a štruktúra zamestnancov JSC PKK na rok 2013 uvádza tabuľka 2.2.

Vypočítajme počet pracovníkov, špecialistov a zamestnancov na jedného manažéra:

CR = RFP - Leaders / RFP, (2.1)

kde PPP je personál priemyselnej výroby (ľudia).

CR 2012 = 599-47 = 11,74 ľudí / ruky.

CR 2013 = 609-47 = 11,95 ľudí / ruky.

Tabuľka 2.2

Zloženie a štruktúra fungujúcej spoločnosti

			Odchýlka
	Číslo, ľudia	Číslo, ľudia

Lídri
Špecialisti
Zamestnanci
Pracovníci vrátane: - hlavných - pomocných
Celková RFP

Skutočný počet zamestnancov priemyslu a výroby sa zvýšil a dosiahol 609 osôb, čo je o 10 ľudí viac, ako sa plánovalo.

Na náraste počtu mala podiel predovšetkým kategória robotníkov (10 osôb). Mierny nárast počtu neovplyvnil organizáciu práce, počet špecialistov a manažérov sa nezvýšil.

Údaje o mzdovom fonde sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3

Zmena vo výplatnej páske.

Názov indikátorov	Hodnota ukazovateľov	Odchýlka


1. Mzdový fond zamestnancov vč.

Robotníci
2. Priemerný ročný plat 1 zamestnanca
3. Priemerný ročný plat 1 pracovníka
4. Priemerný ročný plat 1 RCC

Tabuľka ukazuje, že mzdový fond sa zvýšil o 21,7%, čo predstavovalo 10192,9 tisíc rubľov, priemerná ročná mzda sa zvýšila o 20%.

3 Analýza ekonomických ukazovateľov podniku

V závislosti od existujúcich práv na objekty sa investičný majetok v OJSC PKK delí na:

položky dlhodobého majetku patriace podniku na základe vlastníctva;

položky dlhodobého majetku v držbe organizácie v rámci prevádzkového alebo ekonomického riadenia;

položky dlhodobého majetku prijaté podnikom na lízing.

OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya prenajíma hlavnú časť svojho investičného majetku. Boli uzatvorené zmluvy o dlhodobom prenájme.

Prenajatý dlhodobý majetok zahŕňa energetické siete, vozidlá, administratívne, výrobné a skladovacie zariadenia, zariadenia.

Podnik zaberá pozemok 0,45 ha pre budovy a stavby hlavnej výroby na vykonávanie ekonomických a priemyselných činností a 0,05 ha pre administratívne budovy.

riadenie organizačnej štruktúry

Tabuľka 2.4

Ekonomické ukazovatele podniku

Názov indikátorov	Hodnota ukazovateľov	Odchýlka


1. Priemerné ročné náklady na OPF vrátane:
Aktívna časť
Pasívna časť
2. Návratnosť majetku
3. Priemerná ročná produktivita práce
4. Náklady na produkciu komodity
horúca voda
studená voda
kanalizácia

5. Náklady na 1 rub. komerčné výrobky (teplá voda, studená voda, kanalizácia, údržba a opravy bytového fondu)
6. Jednotkové náklady
horúca voda
studená voda
kanalizácia

7. Zisk
horúca voda
studená voda
kanalizácia

8. Ziskovosť obchodovateľných výrobkov
horúca voda
studená voda
kanalizácia

Návratnosť aktív (FO) - je určená objemom obchodovateľných produktov na 1 rubeľ priemerných ročných nákladov OPF. Návratnosť aktív sa vypočíta podľa nasledujúceho vzorca:

FO A =, (2,3)

∆FO = FD 2013 - FD 2012, (2.4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012, (2.5)

OPF n.g. + OPF k

OPF = .g. (2,6)

Vypočítajme návratnosť aktív v rokoch 2012 a 2013:

FD 2013 = 252 020,98 = 5,17 rubľov.

FD 2012 = 249 935,73 = 5,13 rubľov.

∆FO = 5,17-5,13 = 0,04 rubľov.

FD A 2013 = 252 020,98 = 8,94 rubľov.

FD A 2012 = 249 935,73 = 8,87 rubľov.

∆FO A = 8,94-8,87 = 0,07 rubľov.

V roku 2013 podnik získal z 1 rubľa nákladov na OPF obchodovateľné výrobky za 4 kopejky. viac ako v roku 2012 a z 1 rubľa aktívnej časti OPF o 7 kopejok.

Ziskovosť OPF (R OPF) - určuje výšku zisku získaného z 1 rubľa. OPF. Ziskovosť OPF sa vypočíta podľa týchto vzorcov:

R OPF = P / OPF, (2,7)

kde P je zisk (tisíc rubľov)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013, (2,8)

Vypočítajme ziskovosť OPF v rokoch 2012 a 2013:

R OPF 2013 = 2 347,53+ 279,94+ 1 912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2 270,08+ 267,07+ 1 829,43+ 1 206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11 = 0,00

Od 1 rub. obstarávacia cena dlhodobého majetku, podnik v roku 2012 získal 11% zo zisku, čo je obdoba roku 2013.

2.4 Hodnotenie efektívnosti organizačnej štruktúry manažmentu

Hodnotenie účinnosti rozhodnutia o štruktúre kontrolovaného systému by sa malo vykonať s prihliadnutím na zavedené kritérium ekonomickej efektívnosti zlepšovania štruktúry riadenia v organizáciách. Optimalizácia organizačnej štruktúry riadenia v podniku je zameraná na získanie dodatočných ziskov spojených so znížením neproduktívnych nákladov, zlepšenie spôsobov interakcie medzi štruktúrnymi jednotkami a získanie dodatočných ziskov.

Kef = Zee / Zs. r., (2,9)

kde Kef je koeficient účinnosti zlepšenia riadenia;

Zee je ročný ekonomický efekt dosiahnutý v dôsledku činností;

Zs. o. - náklady na opatrenia na zlepšenie riadenia.

Zs. o. = ES. o. ∙ Нк, (2.10)

kde E sú ročné úspory z opatrení na zlepšenie riadenia;

Нк - štandardný pomer účinnosti priemyslu

Metodickým podkladom pre hodnotenie ekonomickej efektívnosti zlepšovania organizačnej štruktúry na rôznych úrovniach riadenia v organizáciách môže byť porovnanie výsledného ekonomického efektu s nákladmi na zlepšenie štruktúry riadenia. V tomto prípade by sme mali vziať do úvahy nielen úspory zo zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia, ale aj zo zvýšenia efektívnosti fungovania všetkých organizácií. Nie je tiež možné vziať do úvahy sociálno-ekonomický efekt zlepšovania služieb akcionárov, znižovania času stráveného kupujúcimi pri nákupe tovaru, zvyšovania objemu a rozširovania ponuky obchodných služieb, zlepšovania kvality zákazníckych služieb atď. .

Výšku úspor dosiahnutých v oblasti manažmentu (EY) je možné určiť podľa vzorca:

Eu = Zbaz - Zotch, (2.11)

kde Zbaz a Zotch sú ročnou sumou nákladov na manažment pred a po opatreniach na zlepšenie štruktúry riadenia.

Podobne je možné vypočítať úspory zo zlepšenia obchodu alebo zlepšenia kvality služieb na rôznych úrovniach podnikovej činnosti.

Najobecnejším ukazovateľom účinnosti práce manažérov je ukazovateľ plnenia plánu s prihliadnutím na jeho napätie, to znamená plán odrážajúci schopnosti ekonomiky v súlade s existujúcim výrobným potenciálom.

Pri hodnotení efektívnosti riadenia sa používajú aj ukazovatele efektívnosti manažmentu - pomer ekonomických ukazovateľov (hrubý výstup, zisk, hrubý príjem) k nákladom na údržbu aparátu riadenia. Stav a efektívnosť štruktúr riadenia, ako aj efektívnosť riadiaceho aparátu analyzovaného podniku budú hodnotené podľa nasledujúcich ukazovateľov (tabuľka 2.3).

Tabuľka 2.5

Indikátory efektívnosti riadenia organizácie

Register		Súčasná štruktúra riadenia


1. Výška čistého zisku pripadajúca na jedného zamestnanca administratívneho aparátu, tisíc rubľov.	Kchp = Pch / Chau Pch - čistý zisk	92,91 tisíc rubľov	96,60 tisíc rub.
2. Ziskovosť výroby	Kr = Pb / (Phosg + Ossg + Fzp) Phosg sú priemerné ročné náklady na dlhodobý majetok; ОССг - priemerné ročné náklady na prevádzkový kapitál; Фзп - mzdový fond priemyselného a výrobného personálu
3. Koeficienty nasýtenia určené pomerom počtu zamestnancov administratívneho aparátu na 1 000 rubľov. náklady na výrobky, služby	Kfo = Chow / St.
za 1 tisíc rubľov náklady na dlhodobý majetok	St - náklady na výrobky, služby Kfo = Chow / Fosg
4. Podiel zamestnancov riadiaceho aparátu na celkovom počte priemyselných a výrobných zamestnancov	Kch = Chau / CHpp Chppp - počet priemyselných a výrobných zamestnancov
5. Podiel miezd zamestnancov administratívneho aparátu na výrobných nákladoch	K1zp = Fzpau / Ss Fzpau - mzdový fond zamestnancov riadiaceho aparátu
6. Podiel miezd zamestnancov administratívneho aparátu na celkovom objeme miezd priemyselného a výrobného personálu	K2zp = Fzpau / Fzp

Z údajov v tabuľke 2.5 je možné vyvodiť nasledujúce závery. Hlavné ukazovatele efektívnosti štruktúry riadenia sa v roku 2013 v porovnaní s rokom 2012 zvyčajne zlepšujú. V dôsledku finančných aktivít sa zvýšila výška zisku pripadajúca na jedného zamestnanca riadiaceho aparátu.

Podnik v súčasnej dobe slúži celej severnej časti Polevskoya, ktorý sa dlhodobo etabloval v sektore bývania a verejných služieb a nemá žiadnych vážnych konkurentov. Preto nie sú potrebné veľké zmeny v už vypracovanom systéme.

Prvou úlohou na ceste k vytvoreniu zlepšenej organizačnej štruktúry je identifikovať tie oblasti podniku, ktoré priamo a významne ovplyvňujú dosiahnutie strategických cieľov podniku.

Druhou úlohou pri formovaní organizačnej štruktúry je prejsť od tradičného k strategickému manažmentu podniku. Ide predovšetkým o úlohy generálneho riaditeľa. Preto bolo potrebné oslobodiť ho od súčasnej, operatívnej práce so zameraním na stratégiu, financie, personál. Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že prechodom na strategické riadenie sa mení charakter práce manažérov na všetkých úrovniach a v každom útvare, ako aj povaha motivačných mechanizmov, ktoré sú v súčasnosti zamerané na rozvoj, inovácie, vedu a technologický pokrok.

Ďalšou úlohou novej organizačnej štruktúry je zaistiť vysokú flexibilitu systému riadenia, schopnosť sledovať rýchle zmeny vo vonkajšom prostredí. To si vyžaduje vytvorenie strategického centra, ako aj vytvorenie flexibilného systému rozdelenia právomocí.

Strategické centrum je priamo podriadené generálnemu riaditeľovi. Jeho úlohy: zber a spracovanie informácií pre vývoj a implementáciu stratégie; vývoj a implementácia inovatívnych projektov v rôznych oblastiach podniku prostredníctvom vytvárania dočasných kreatívnych tímov; plánovanie a koordinácia práce dočasných projektových štruktúr. To vám umožní výrazne zvýšiť flexibilitu a adaptabilitu podniku na rýchlo sa meniace vonkajšie podmienky.

Dôležitá oblasť - práca s personálom - by mala byť podrobená rozsiahlej reštrukturalizácii. Celý rozsah týchto otázok je sústredený v útvare vedúceho personálneho oddelenia, ale je to len jedna strana. Dnes sa podstata práce služby personálneho manažmentu, jej ciele, funkcie, úlohy, výrazne mení. Ak tieto jednotky tradične plnili funkcie účtovníctva pre zamestnancov, potom dnes prevládajú podstatné analytické a organizačné aspekty činností. Nový koncept personálneho vzdelávania je založený na formovaní a rozvoji tvorivej osobnosti.

Moderná organizačná štruktúra riadenia by mala zodpovedať novému systému rozdelenia právomocí, ktorý by mal naplniť divízie podniku novým obsahom (cieľmi a cieľmi), investovať do nich nové zásady a metódy riadenia, zaistiť flexibilitu štruktúry. , adaptabilita na meniacu sa stratégiu spoločnosti. Aby sa vytvorila strategická efektívnosť organizačnej štruktúry v predpisoch o divíziách a popisoch pracovných miest, mali by sa uprednostniť analytické a sľubné oblasti práce. V správach oddielov by sa mala odraziť iba nová sľubná práca. Aktuálne a prevádzkové práce by mali byť systematicky monitorované - bezprostredne po vykonaní. Takúto kontrolu by mal vykonávať priamy spotrebiteľ diela, potom bude najprísnejší, najrýchlejší a najlacnejší, pretože sa stane východiskovým bodom pre ďalšiu fázu práce.

ZÁVER

Každá organizácia je technicky a ekonomicky veľmi zložitá štruktúra. A od výberu stratégie jeho práce, od konkrétneho spôsobu interakcie a spájania väzieb jeho komponentov, ak nie od úspechu podniku ako celku, potom závisí jeho veľmi významná časť.

Organizačné riadiace štruktúry sú práve tým spojovacím prvkom, ktorý umožňuje všetkým nesúrodým divíziám vykonávať svoju prácu koordinovane a jednotne podľa úloh, ktoré sú organizácii zverené. Je celkom logické, že každý podnik zaoberajúci sa konkrétnym typom činnosti potrebuje určitú organizačnú štruktúru, ktorá by presne zodpovedala požiadavkám, ktoré sú na tento podnik kladené v jeho konkrétnych podmienkach.

Vývoj a implementácia nových štruktúr riadenia sa stala črtou posledného desaťročia. V priebehu týchto experimentov sa často používa široká škála kombinácií známych typov a typov štruktúr, ktoré organizácie prispôsobujú konkrétnym podmienkam svojho fungovania. Hlavnou tendenciou však je, že každá nasledujúca štruktúra sa stáva flexibilnejšou ako predchádzajúca.

V priebehu tejto práce:

Pojem organizačná štruktúra podniku a jeho faktory

Veľká pozornosť bola venovaná zásadám a metódam formácie

štruktúr, výber typu a kombinácií typov štruktúr a štúdium princípov ich konštrukcie. Štúdium odrôd typov štruktúr umožnilo zaznamenať ich hlavné výhody a nevýhody, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri zlepšovaní organizačných štruktúr riadenia.

Charakteristiky skúmaného objektu (OJSC Polevskaya komunálna spoločnosť) sú uvedené: vyrobené výrobky, hlavné technické a ekonomické ukazovatele činnosti a finančný stav podniku.

Zohľadňuje sa organizačná štruktúra skúmaného objektu,

je stanovená jeho forma. Analýza súčasnej organizačnej štruktúry riadenia OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya ukázala, že táto štruktúra je blízko dokonalosti. Je však centralizovaný a nedostatok flexibility neumožňuje riešenie moderných problémov. Nové ekonomické podmienky, vyžadujúce riešenie vedeckých a výrobných problémov, vzhľadom na nové ciele fungovania, viedli k spomaleniu implementácie programov fúzií.

Možné spôsoby zlepšenia organizácie

štruktúra podniku. Vykonalo sa posúdenie možných spôsobov zlepšenia štruktúry riadenia. Na zlepšenie efektívnosti riadenia je v kontexte reštrukturalizácie potrebný jasný organizačný mechanizmus.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

1. Basovsky L.E. „Komplexná ekonomická analýza hospodárskej činnosti“: učebnica. - M.: INFA, 2004.

2. Vikhansky O.S. Vedenie: študijný sprievodca / O.S. Vikhansky. - M.: Vydavateľstvo UNITI, 2005.

3. Gorinov P.E., „Praktické riadenie“: -C. -Pb.: MKD Partner, 2005.

Krochkov G.S. Ako zefektívniť bývanie a komunálne služby. Bývanie a komunálne služby / G.S. Kryuchkov / Bývanie a komunálne služby - 2009.

5. Kohno, P.A. Vedenie: učebnica / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. - M.: Financie a štatistika, 2003.

Maksimenko G.B. Vedenie: Učebnica pre študentov vysokých škôl. ─ M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť „Dashkov a K °“, 2013.

S.V. Muravyov Expresná analýza štruktúr riadenia podniku. - M.: Vysoká škola, 2005.

Mescon, M. Základy manažmentu: tutoriál / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Vydavateľstvo Delo, 2005.

Základy manažmentu: učebnica / Ed. A.A. Radugin - Moskva: Vydavateľstvo Center, 2003.

10. Porshnev, A.G. Vedenie organizácie: učebnica / A.G. Pornshev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: Vydavateľstvo INFRA-M, 2001.

PRÍLOHA 1

Lineárna organizačná štruktúra

DODATOK 2

Funkčná štruktúra

DODATOK 3

Funkčná lineárna štruktúra

DODATOK 4

Štruktúra divízneho riadenia

DODATOK 5

Maticová organizačná štruktúra

Vymenujme si základné princípy budovania organizačnej štruktúry.

1. Flexibilita. Charakterizuje schopnosť rýchlej reorganizácie v súlade so zmenami, ku ktorým dochádza v personálnom prostredí a vo výrobe. Štruktúra by mala byť revidovaná najmenej raz za rok.
2. Centralizácia. S prenosom funkcií operačného riadenia na nižšiu úroveň je potrebná rozumná centralizácia funkcií zamestnancov v oddeleniach a službách podniku.
3. Špecializácia. Je to zaistené priradením určitých riadiacich funkcií a funkčnej špecializácie oddelení, služieb a špecialistov ku každej divízii.
4. Normocontrol. Toto je dodržiavanie racionálneho počtu podriadených pre každého manažéra: najvyššia úroveň podniku-4-8 ľudí, stredná úroveň (funkční manažéri)-8-20 ľudí, nižšia úroveň (starší majstri, majstri-majstri) - 20-40 ľudí.
5. Jednota práv a zodpovednosti. Znamená to, že práva a zodpovednosti oddelení a zamestnancov by mali byť v dialektickej jednote.
6. Vymedzenie právomocí. Linkový manažment poskytuje rozhodnutia o vydaní produktov a funkčné vedenie poskytuje prípravu a implementáciu riešení.
7. Ziskovosť. Charakterizuje dosiahnutie minimálnych nevyhnutných nákladov na výstavbu a údržbu organizačnej štruktúry riadenia.

Tabuľka 3.1

Úrovne (kroky) riadenia


	Funkčné	Lineárne
		Riaditeľ podniku (generálny riaditeľ, prezident)
	Zástupcovia riaditeľa (riaditelia funkcií, viceprezidenti)	Vedúci výroby
	Hlavní špecialisti, vedúci služieb (oddelenia)	Vedúci obchodov
	Vedúci úradov, skupiny	Správcovia stránok
	Senior (vedúci) špecialisti	Starší majstri
	Špecialisti	Majstri, majstri
	Mladší špecialisti, štátni zamestnanci	Odkaz, pracovníci

Počiatočné údaje pre budovanie organizačnej štruktúry manažmentu sú: výpočet počtu úrovní riadenia;

výpočet počtu zamestnancov; koncepčný diagram organizácie; typy organizačných štruktúr manažmentu; existujúce štrukturálne divízie; klasifikátor riadiacich funkcií; štandardy ovládateľnosti manažérov.

Tabuľka 3.2

Orgány spoločnosti s ručením obmedzeným

Názov orgánov zvládanie	Počet a podmienky volieb	formy	Hlavný	Kto menuje (volí)
Valné zhromaždenie zakladateľov - zákonodarný zbor	Minimálne jedna právnická alebo fyzická osoba	Zakladateľ	Prijatie a zmena charty, stanovenie základného imania a výšky vkladov, schválenie výročných správ a zostatkov, vytvorenie a likvidácia LLC	Predseda (prezident), rada (rada) LLC, ak to ustanovuje charta
Predstavenstvo (Rada) LLC - výkonný orgán	Podľa charty najmenej 3 osoby (spravidla LLC s viac ako 10 ľuďmi)	stretnutie zakladatelia	Stratégia rozvoja, organizácia systému riadenia, personálna, finančná, sociálna politika	Výkonný riaditeľ, vedúci pobočiek a divízií
Revízia provízia (audítor)	Minimálne 1 osoba	stretnutie zakladatelia	Závery k výročným správam a bilanciám, revízia všetkých oblastí činnosti	Predseda provízia (audítor)
Riaditeľ	Rozhodnutím zhromaždenia zakladateľov, zvolením alebo prijatím	stretnutie zakladatelia	Operačné riadenie LLC v období medzi stretnutiami zakladateľov a správnych rád	Všetok riadiaci personál vrátane ich zástupcov

Organizačná štruktúra riadenia pozostáva z dvoch nezávislých riadiacich orgánov, ktoré vykonávajú konkrétne funkcie. Vrchol je ústredným riadiacim aparátom organizácie a základom je aparát riadenia štrukturálnych divízií (dielne, sekcie, konvoje atď.). Každý orgán sa zase skladá z dvoch oddelených úrovní lineárneho a funkčného manažmentu. Organizačná štruktúra je postavená podľa úrovní (krokov) riadenia (tabuľka 3.1).

Zvážte riadiace orgány a schémy organizačných štruktúr najtypickejších organizácií v Rusku - spoločností s ručením obmedzeným a akciových spoločností.

Spoločnosť s ručením obmedzeným (LLC) je združenie občanov alebo právnických osôb na spoločné ekonomické činnosti. Základné imanie LLC je tvorené z vkladov zakladateľov. Všetci zakladatelia LLC sú zodpovední za svoje záväzky v medziach svojich príspevkov, ktoré je možné previesť z majiteľa na majiteľa iba so súhlasom ostatných zakladateľov, t.j. rozhodnutím valného zhromaždenia. Spoločnosť LLC nemôže mať inú spoločnosť LLC pozostávajúcu z jednej osoby ako jediného účastníka.

Charakteristiky riadiacich orgánov LLC sú uvedené v tabuľke. 3.2. Ak je počet zakladateľov menší ako 10 ľudí. a pre prácu v jednom meste je voľba rady (zastupiteľstva) nepraktická. Jeho funkcie môže vykonávať predseda (prezident) LLC. Pri veľkom objeme výroby je možné najať výkonného riaditeľa LLC a zvoliť si radu spomedzi zakladateľov LLC. Diagram organizačnej štruktúry manažmentu LLC je znázornený na obr. 3.8.

Ryža. 3.8.

Riadiace orgány akciovej spoločnosti

Tabuľka 3.3

Názov ovládacích prvkov	Počet a podmienky volieb	Kto tvaruje	Hlavné funkcie	Kto menuje (volí)
Valné zhromaždenie akcionárov - najvyšší zákonodarný orgán	Stretnutie najmenej raz za 15 mesiacov. JSC nemôže vytvoriť jedna osoba	Držitelia kmeňových akcií s rozhodujúcim hlasom	Prijatie a zmena charty, určenie základného imania, voľba predstavenstva, schválenie výročných správ, vytvorenie a likvidácia JSC a jej pobočiek	Vyberá predstavenstvo, menuje generálneho riaditeľa (prezidenta)
Predstavenstvo - Legislatíva medzi stretnutiami akcionárov	Minimálne 3 ľudia pre uzavretú akciovú spoločnosť a najmenej 5 osôb. pre JSC. Rada je zvolená, ak je počet akcionárov vyšší ako 50	Valné zhromaždenie akcionárov	Stratégia rozvoja JSC, organizácia systému riadenia, vytváranie výborov, určovanie finančnej politiky	Schvaľuje predstavenstvo akciovej spoločnosti, výkonných riaditeľov a manažérov štrukturálnych divízií
Predstavenstvo - výkonný orgán JSC	Podľa listiny najmenej 3 osoby.	Predstavenstvo stretnutie)	Operačné riadenie JSC v období medzi zasadnutiami akcionárov a predstavenstva: personál, financie, výroba, predaj, kvalita, marketing	Vedúci štruktúrnych divízií
Generálny (výkonný riaditeľ)	Podľa listiny 1 osoba. až na 5 rokov	Valné zhromaždenie (predstavenstvo)	Operačné riadenie v období medzi zasadnutiami akcionárov (predstavenstvo)	Všetci zamestnanci
Revízna komisia (audítor)	Určené v charte, spravidla nepárny počet ľudí	Valné zhromaždenie akcionárov	Interný finančný audit, externý audit, stanovisko k výročným správam a zostatky	Volí predsedu revíznej komisie, menuje valné zhromaždenie v prípade ohrozenia záujmov akciovej spoločnosti

Akciová spoločnosť (JSC) je združením občanov a (alebo) právnických osôb za účelom spoločnej hospodárskej činnosti. Postup pri vytváraní, správe a likvidácii JSC upravuje čl. 96-104 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie v najnovšom vydaní v súlade s federálnym zákonom č. 99-FZ zo dňa 05.05.2014. Akcionári zodpovedajú za záväzky JSC v medziach počtu akcií, ktoré držia, na základe zásady „jedna akcia - jeden hlas“. Rozlišujte medzi verejným (otvoreným) a neverejným (uzavretým) typom. Uzavretý JSC je veľmi blízko LLC, pretože zabezpečuje prítomnosť zakladateľov-akcionárov, ktorí kontrolujú celý schválený kapitál JSC v rámci jeho deklarovanej veľkosti. Vyberanie z JSC a predaj akcií sú povolené len so súhlasom valného zhromaždenia akcionárov. Neverejný JSC (CJSC) nie je oprávnený otvárať upisovanie svojich akcií ani ich ponúkať neobmedzenému počtu osôb.

Vo verejných (otvorených) JSC je predaj akcií formou otvoreného upísania pre všetky zainteresované fyzické a právnické osoby, čo komplikuje riadenie spoločnosti. Na tieto účely sa predpokladá rozdelenie legislatívnych, výkonných a kontrolných právomocí medzi predstavenstvo, správnu radu a audítorskú komisiu (tabuľka 3.3).

Všeobecný diagram štruktúry riadenia JSC je znázornený na obr. 3.9. V praxi nie je v domácich spoločných dozorných radách pri absencii jasných stanov a riadiacich predpisov vždy možné jasne oddeliť funkcie predstavenstva, generálneho riaditeľa a správnej rady. V prípade malej akciovej spoločnosti je vhodné spojiť predstavenstvo a predstavenstvo v jednom orgáne, aby sa znížil počet riadiacich orgánov a uplatňovala jednotná finančná a personálna politika.

Ryža.

Príklad štruktúry veľkého PJSC vyvinutého autorom je znázornený na obr. 3.10.

Tiež k téme

Druhy žurnalistiky Hlavné žurnalistické žánre

Cyklus látok a tok energie v prírode prezentácia na lekcii z biológie (10. ročník)

Analýza spoľahlivosti zariadenia valcovne "2500" Výpočet hlavných technických a ekonomických ukazovateľov

Uhorky a paradajky v rovnakom polykarbonátovom skleníku: ako ich umiestniť a starať sa o ne - video inštrukcie

Monitorovanie stavu ložísk kotvy