Sissejuhatus

1.5 Kontseptsioon ja plaani tüübid

1.6 Planeerimismeetodid

Järeldused esimese peatüki kohta

Järeldused teise peatüki kohta

Järeldused kolmanda peatüki kohta

Järeldus

Viidete loetelu

Sissejuhatus

Planeerimine organisatsioonis on üks juhtimisfunktsioonidest, see on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise valiku protsess. Planeerimine on omane kõigile ettevõtetele, olenemata nende omandivormist. Planeerimismehhanism sisaldab: põhimõtteid, prioriteetsete eesmärkide määratlemist, näitajate vahelise seose tagamist, tegurite ja turutingimuste arvestamist, plaanide elluviimise jälgimist. Planeerimisprotsess põhineb objektiivsete majandusseaduste, kauba tootmise seaduste (väärtusseadus), turumajanduse seaduste tundmisel ja kasutamisel.

Planeerimisprotsess organisatsioonis algab selge mõistmisega, mida on vaja teha selle tõhusaks arenguks ja toimimiseks. Iga kava edu sõltub:

organisatsiooni arengu peamistes põhiküsimustes eesmärkide seadmise kvaliteet, mis põhineb organisatsiooni varasema, praeguse ja tulevase arengu ülevaatel ning keskkonnamuutustele reageerimise edukusel;

organisatsiooni enda tegevuse ja hinnapoliitika, turu, konkurentide, kaubaringluse jms eelanalüüsi kvaliteet;

organisatsiooni konkurentsivõime õige hindamine;

arengustrateegiate valik ja rakendamine , mis suurendab organisatsiooni konkurentsivõimet.

Peamine sisu planeerimine organisatsiooni juhtimise funktsioon seisneb tegevuse põhisuundade ja selle edasiarendamise mõistlikus kindlaksmääramises, võttes arvesse materiaalseid allikaid ja turunõudlust.

Organisatsiooni planeerimine näeb ette meetmete komplekti väljatöötamise, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse iga osakonna ja kogu organisatsiooni kui terviku ressursside kõige tõhusama kasutamise võimalusi.

Asjakohasus Selle töö määrab asjaolu, et ebastabiilsetes keskkonnatingimustes arenevad kaasaegsed ettevõtted vajavad organisatsiooni enda tegevuse ja väliskeskkonna muutuste ettenägemise võime esialgset analüüsi, kuna see on eesmärkide seadmise ja nende elluviimise tegevuste järjestuse edasiarendamise hädavajalik tingimus.

Uuringu objekt: planeerimissüsteem organisatsioonis.

Uuringu teema: planeerimisprotsess kohvikus "Kuldkala".

Eesmärk: organisatsiooni tegevuse planeerimisprotsessi igakülgse analüüsi läbiviimine ja soovituste väljatöötamine planeerimissüsteemi täiustamiseks kohviku Zolotaya Rybka näitel.

Tööülesanded:

analüüsida uurimisteemalist kirjandust;

kaaluma sisu, eesmärke, liigitust, põhiprintsiipe, etappe, planeerimismeetodeid;

esile tuua plaani tüübid;

analüüsida Zolotaya Rybka kohviku planeerimissüsteemi, sealhulgas analüüsida sise- ja väliskeskkonna tegureid, teha SWOT-analüüs;

töötada välja meetmete kogum Zolotaya Rybka kohviku planeerimissüsteemi täiustamiseks.

Teoreetiline ja metoodiline alus Selle töö kirjutamise aluseks olid: õpetlikud ja metoodilised materjalid, üldine majandus-, perioodika- ja erikirjandus, sise- ja välisaruanded jne.

Uurimismeetodid: analüüsimeetod, SWOT-analüüsimeetod, faktoranalüüs.

Peatükk 1. Organisatsiooni planeerimissüsteemi teoreetilised aspektid

1.1 Planeerimise olemus ja eesmärgid

Planeerimine - See on üks juhtimisfunktsioonidest, see on organisatsiooni eesmärkide ja viiside valimise protsess. Planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond kehtestada suunised pingutuste ja otsuste tegemiseks, mis tagavad kõigi liikmete eesmärgi ühtsuse. Juhtimises on peamine koht planeerimisel, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide realiseerimise protsessi korralduspõhimõtet.

Planeerimine - eesmärkide kujundamise protsess, prioriteetide, vahendite ja meetodite määramine nende saavutamiseks.

Sisuliselt ja sisuliselt peaks planeerimisfunktsioon vastama kolmele järgmisele küsimusele:

1. Milline on organisatsiooni hetkeseis?

2. Mis suunas soovib organisatsioon liikuda?

3. Kuidas organisatsioon seda kavatseb teha?

Planeerimise põhiolemus on eesmärkide ja nende saavutamise võimaluste põhjendamine ülesannete ja tööde kogumi kindlakstegemise, samuti tõhusate meetodite ja meetodite, igasuguste ressursside kindlaksmääramine, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime kindlakstegemiseks.

Planeerimine on suunatud ettevõtte võimaluste parimalle ärakasutamisele ja selliste ekslike tegevuste ennetamisele, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse vähenemiseni, klientide kaotamiseni.

Main planeerimise eesmärk - kõigi organisatsiooni liikmete integreerimine ülesannete kogumi lahendamiseks ja töö tegemiseks, mis tagab lõpptulemuste tõhusa saavutamise.

Planeerimise olemus avaldub kogu organisatsiooni ja iga selle divisjoni arengueesmärkide konkretiseerimises kindla aja jooksul eraldi, ülesannete lahendamiseks vajalike rahaliste vahendite määratlemisel.

Sellel viisil, kohtumise planeerimine seisneb selles, et püütakse eelnevalt arvestada võimalusel kõigi sise- ja välisteguritega, mis pakuvad soodsaid tingimusi kogu organisatsiooni kui terviku normaalseks toimimiseks ja arenguks.

1.2 Planeerimise klassifikatsioon

Planeerimist saab liigitada erinevates suundades:

1. Tegevusalade katvuse järgi:

üldplaneering, s.t. ettevõtte kõigi valdkondade planeerimine;

eraplaneerimine, s.t. teatud tegevusvaldkondade kavandamine.

strateegiline - uute võimaluste otsimine, teatud eelduste loomine;

operatiivne - võimaluste rakendamine ja praeguse tootmise edenemise kontroll.

praegune - planeerimine, mis seob ettevõtte kõik valdkonnad ja kõigi selle struktuuriüksuste töö eelseisvaks majandusaastaks.

Toimivate objektide järgi:

tootmise planeerimine;

müügi planeerimine;

finantsplaneerimine;

personali planeerimine.

4. Perioodide kaupa (ajavahemiku katvus):

lühiajaline, mis hõlmab ajavahemikku kuust kuni 1 aasta jooksul ettevõtte tegevuses;

keskmise tähtajaga, hõlmates ajavahemikku 1 kuni 5 aastat

pikaajaline planeerimine, mis hõlmab rohkem kui 5 aastat.

5. Kui võimalik, tehke muudatusi:

raske - ei tähenda muutusi;

paindlik - selle planeerimisega on muudatused võimalikud.

Planeerimise tõhususe hindamiseks kasutatakse mitmeid kriteeriume:

planeerimise täielikkus, s.t. mil määral hõlmab planeerimine kõiki ettevõtete jaotusi;

planeerimise järjepidevus;

paindlikkuse planeerimine, s.t. võime plaane kiiresti kohandada;

oskus jälgida plaani elluviimist;

ökonoomne planeerimine;

planeerimise täpsus.

Majandusorganisatsioonis võib kogu planeerimisprotsessi jagada kolmeks põhietapiks: strateegilise planeerimise protsess, operatiivplaneerimise protsess ja käimasolev planeerimisprotsess.

Strateegilise planeerimise eesmärk on anda põhjalik teaduslik põhjendus probleemidele, millega ettevõte võib eeloleval perioodil kokku puutuda, ning selle põhjal töötada välja näitajad ettevõtte arenguks planeerimisperioodiks. Strateegiline planeerimine annab organisatsioonile suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute, tarbijauuringute, toodete kavandamise, müügiedenduse ja müügi ning hinna planeerimise struktuuri.

Operatiivplaneerimine hõlmab kõige sagedamini viieaastast perioodi, mis on kõige mugavam tootmisseadmete ning toodete ja teenuste valiku ajakohastamiseks. Nad sõnastavad kindla perioodi põhiülesanded, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia; teenuse müügistrateegia; finantsstrateegia personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaalse ja tehnilise varustuse vormide määramine. Selline planeerimine näeb ette pikaajalises arenguprogrammis visandatud eesmärkide saavutamiseks teatud meetmete jada arendamise.

Praegune planeerimine viiakse läbi ettevõtte kui terviku ja üksikute divisjonide tegevuskavade, eelkõige turundusprogrammide, uurimisplaanide, tootmiskavade, materjalide ja tehnilise varustuse üksikasjaliku väljatöötamise kaudu. Praeguse tootmiskava peamised seosed on kalendriplaanid (kuu-, kvartali-, poolaasta-), mis on pikaajalise ja keskmise tähtajaga kavadega seatud eesmärkide üksikasjalik kirjeldus. Kalendrikavad näevad ette olemasolevate rajatiste rekonstrueerimise, seadmete väljavahetamise, uute ettevõtete ehitamise, teenindava personali koolituse kulud.

1.3 Põhilised planeerimispõhimõtted

Ettevõte saab planeerimise põhimõtted valida iseseisvalt. TO põhiprintsiibid planeerimine hõlmab järgmist:

Paindlikkus (kohanemisvõime) - reaktsioon tingimuste varieeruvusele, mis väljendub plaanide võimekuses muuta suunda, et seista vastu majandusobjekti toimimise efektiivsuse võimalikule või tegelikule vähenemisele - see tähendab, et ettevõttel peab olema kindel ohutusvaru, kindel reserv (raha, tootmisvõimsus, pindala).

Järjepidevus eeldab, et planeerimine peaks toimuma pidevalt kindlaksmääratud tsükli jooksul; selline planeerimine võimaldab kaasata ettevõtte töötajaid plaani väljatöötamisse.

Holism - ühendab kaks koordineerimise ja integratsiooni suunda. Koordineerimise põhimõte ütleb, et organisatsiooni mis tahes osa tegevust ei saa tõhusalt planeerida, kui seda tehakse sõltumatult ülejäänud antud tasandi üksustest. Integreerumise põhimõte eeldab, et organisatsioonil on mitmesuguseid suhteliselt eraldi jaotusi, millel on oma konkreetsed plaanid, kuid iga alamsüsteem peaks tegutsema ettevõtte üldiste arengustrateegiate alusel ja selle kava peaks olema osa kõrgema taseme osakonna kavast. Seega, vastavalt holismi põhimõttele, mida rohkem süsteemis elemente ja tasandeid, seda tasuvam on planeerida samaaegselt ja üksteisest sõltuvalt.

Optimaalsus - alternatiivsete arendusvõimaluste valik, mis tagab ettevõtte maksimaalse efektiivsuse.

Keerukus - planeerimissüsteemi kõigi elementide vastastikune seos.

Sihikindlus - kavade väljatöötamine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.

Täpsus eeldab, et plaanid peaksid olema konkreetsed ja üksikasjalikud, kuivõrd see on kava edukaks elluviimiseks vajalik ja kui sisemised võimalused seda võimaldavad.

1.4 Organisatsiooni planeerimisprotsessi põhisammud

Planeerimistegevused võib jagada mitmeks peamiseks etapiks:

Plaanide koostamise protsess ehk otsene planeerimisprotsess, see tähendab otsuste langetamine organisatsiooni tulevaste eesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemus on plaanide süsteem.

Tegevused kavandatud otsuste rakendamiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.

Tulemuste kontroll. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi kavandatud näitajatega, samuti luuakse eeldused organisatsiooni tegevuse õigeks kohandamiseks.

Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldises tegevuses esimene etapp. Planeerimisprotsess koosneb mitmest etapist, mis järgnevad üksteise järel:

Firma viib läbi uuringuid organisatsiooni välise ja sisemise keskkonna kohta. Määrab kindlaks organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tõstab esile need, mis organisatsioonile tegelikult olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta teavet, teeb prognoose keskkonnaseisundi edaspidiseks ja hindab ettevõtte tegelikku positsiooni.

Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja suunised: visioon, missioon, eesmärkide seadmine. Mõnikord eelneb keskkonna analüüsile eesmärkide seadmise etapp.

Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb väliste ja sisemiste keskkonnategurite eesmärke (soovitavaid näitajaid) ning uurimistulemusi (piirates soovitavate näitajate saavutamist), määrab nende vahelise lõhe. Strateegilise analüüsi meetodeid kasutades moodustatakse erinevad strateegiavariandid.

Valitakse ja töötatakse välja üks alternatiivsetest strateegiatest.

Ettevõtte lõplik strateegiline kava on koostamisel.

Keskmise tähtajaga planeerimine. Koostamisel on keskmise tähtajaga kavad ja programmid.

Lähtuvalt strateegilisest kavast ja keskmise tähtajaga kavandamise tulemustest töötab ettevõte välja iga-aastased tegevuskavad ja projektid.

Plaani täitmise protsess.

Kava rakendamise jälgimine.

Üldiselt on planeerimisprotsess suletud tsükkel, millel on otsene (alates strateegia väljatöötamisest kuni tegevuskavade määratlemiseni kuni rakendamise ja kontrollini) ja vastupidine (rakendamise tulemuste arvestamisest kuni plaani ümbersõnastamiseni) seos.

Missiooni ja organisatsiooni eesmärgi valik on planeerimisel esimene ja vastutustundlikum otsus. Ettevõtte missiooni sõnastamine on selle asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missioon on ettevõtte tuum, organisatsiooni kõige stabiilsem osa, see on eesmärk, mille nimel organisatsioon töötab ja mis peaks toimuma graafiku järgi.

Laia arusaama korral vaadeldakse missiooni kui organisatsiooni filosoofia ja meele konstitutsiooni. Organisatsiooni filosoofia määratleb väärtused, tõekspidamised ja põhimõtted, mille järgi kavatseb organisatsioon oma tegevust läbi viia.

Tom clychae, kui te imeetcya yzkoe ponimanie nimekirjad, ona kak paccmatpivaetcya cfopmylipovannoe ytvepzhdenie otnocitelno Togo, chego või Po kakoy ppichine cyschectvyet opganizatsiya, tõesti jne nimekirjad ponimaetcya KUIDAS ytvepzhdenie, packpyvayuschee cmycl cyschectvovaniya opganizatsii sisse kotopom ppoyavlyaetcya otlichie dannoy opganizatsii Alates ey podobnoy.

organisatsiooni pakutavate toodete ja / või teenuste kirjeldus;

turu tunnused - organisatsioon määratleb oma peamised tarbijad, kliendid, kasutajad;

organisatsiooni eesmärgid, mida väljendatakse ellujäämise, seismise vormis;

tehnoloogia: seadmete omadused, tehnoloogilised protsessid, uuendused tehnoloogia valdkonnas;

filosoofia: siin tuleks väljendada organisatsiooni põhilisi vaateid ja väärtusi, mis on aluseks motivatsioonisüsteemi loomisele;

väline kontseptsioon, mille raames organisatsioon kirjeldab tegelikku muljet endast, tuues välja tugevuse allikad, peamised nõrkused, töö kiirus

ettevõtte väline kuvand, selle kuvand.

Organisatsioon peaks otsima oma missiooni väliskeskkonnast, kuna ainult sotsiaalse tähtsuse pidev säilitamine tagab selle ellujäämise ja ellujäämise

Organisatsiooni missioon on iga ettevõtte arengu planeerimisel kõige olulisem komponent. See määratleb ettevõtte põhieesmärgi. Ettevõte alustab tavaliselt selge juhtimispõhimõttega.

Ettevõtte missioon peaks väljendama ettevõtte visiooni ja suunda järgmiseks kümneks-kahekümneks aastaks. Ettevõtted ei peaks oma missiooni iga paari aasta tagant läbi vaatama, et reageerida turukeskkonna vähimatele muutustele. Kuid ettevõte peaks oma missiooni uuesti määratlema, kui see ei tekita tarbijate usaldust või on vastuolus ettevõtte optimaalse arenguteega. Ettevõtte missioonileht peaks sisaldama järgmist:

1. ettevõtte eesmärk oma põhiteenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas;

2. ettevõtte väliskeskkond, mis määrab ettevõtte tööpõhimõtted;

3. Organisatsiooni kultuur.

Missioon on avaldus ettevõtte põhieesmärgist: mida ta soovib saavutada kõige laiemas tähenduses.

Ettevõtte eesmärkide kujundamine tuleneb ettevõtte potentsiaali hindamisest ja selle varustamisest asjakohaste ressurssidega. Juhtimisteoorias on organisatsiooni eesmärgid jagatud üldisteks eesmärkideks, mis on välja töötatud kogu ettevõtte jaoks, ja konkreetseteks eesmärkideks, mis on välja töötatud ettevõtte divisjonide põhitegevuseks üldise strateegia alusel.

1. Üldised (globaalsed) eesmärgid peaksid kajastama ettevõtte kontseptsiooni; tuleks välja töötada pikaajaliselt; määrab kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad; peab olema selgelt sõnastatud ja seotud ressurssidega; tuleb järjestada prioriteetide järgi.

2. Konkreetsed eesmärgid väljendatakse kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tasuvuse määr).

3. Muud konkreetsed eesmärgid (alameesmärgid):

turunduse osas (müügitase, mitmekesistamine, jaotussüsteem, müügimaht);

teadus- ja arendustegevus (uued tooted, toodete kvaliteet, tehnoloogiline tase);

tootmine (kulud, kvaliteet, materiaalsete ressursside ökonoomsus, uued ja täiustatud tooted);

rahandus (rahastamise struktuur ja allikad, kasumi jaotamise meetodid, maksustamise minimeerimine);

Eesmärgid peaksid olema:

1. konkreetne ja mõõdetav;

2. ajaliselt orienteeritud (pikaajaline, keskmise tähtajaga, lühiajaline);

3. saavutatav;

4. ühilduv.

Eesmärgi valimise ülesanded määrab iga ettevõte sõltumatult tegevustest, millega ta tegeleb. Üldiselt vähendatakse iga ettevõtte eesmärke järgmiselt:

1. Kontrollitud turuosa suurenemine;

2. klientide nõudmiste ette nägemine;

3. Kvaliteetsemate toodete vabastamine;

4. kokkulepitud tarneaegade tagamine;

5. hinnataseme määramine, võttes arvesse konkurentsitingimusi;

6. Ettevõtte maine hoidmine tarbijatega;

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on organisatsiooni sees vaja tugevaid sidemeid, mis määraksid üldise strateegia, struktuuri ja juhtimisstiili.

1.5 Kontseptsioon ja plaani tüübid

Planeerimisprotsessi tulemus on plaanide süsteem. Plaan sisaldab peamisi tulemusnäitajaid, mis tuleb saavutada planeerimisperioodi lõpuks. Põhimõtteliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks organisatsiooni iga osa ettevõtte eesmärkide saavutamisel mängima.

Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab kindlaks plaanide süsteemi keerukuse, mille võib jagada järgmisteks elementideks:

1. Strateegiline kava, mida muidu nimetatakse ettevõtte üldplaneeringuks (koostatakse sageli 5 aastat ette) ja strateegilise plaani jätkuna koostatud kogu ettevõtet hõlmavad plaanid.

2. Firma moodustavate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid.

3. Organisatsiooni tegevuskavad:

kogu ettevõtte jooksva tegevuse plaanid, nn "äriplaanid" või "kasumiplaanid", arvutatakse üheks aastaks. Praeguste tegevuskavade kaudu toodetakse ja turustatakse kaupu ja teenuseid;

praegused jagunemiskavad, sealhulgas eelarvelised, täiendavad ettevõtte jooksva tegevuse üldplaane.

Lisaks plaanidele on planeerimisprotsessi tulemused programmid (või plaanid-programmid) ja projektid.

Strateegiline kava sisaldab visiooni ja missiooni, üldisi eesmärke, mis määravad organisatsiooni koha tulevikus, ja valitud tegevusstrateegiaid. Strateegilise plaani lahutamatu osa on organisatsiooni poliitika. Strateegiline kava sisaldab organisatsiooni globaalseid programme. Strateegiline kava on suunaks otsuste langetamisel madalamatel tasanditel; strateegilises plaanis määratletud organisatsiooni üldised eesmärgid konkretiseeritakse praeguse tegevuse eesmärkides, mida nimetatakse ülesanneteks.

Lisaks on strateegiline kava piirang madalamate tasandite kavade jaoks, kuna see piirab operatiivplaneerimise väljakutsetele vastamiseks vajalike ressursside arvu.

Mis tahes organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kui rünnakuid või kaitset. Ründeplaanid tähendavad organisatsiooni arengut: uute kaupade ja teenuste tootmist, uutele müügiturgudele sisenemist, konkurentsivõime vallutamist. Ründekavasid loovad tavaliselt suured majandusliku potentsiaaliga ettevõtted.

Keskmised ja väikesed ettevõtted on paljudel juhtudel rahul kaitseplaanidega, mille eesmärk on säilitada nende positsioon turul ja takistada ettevõtte pankrotti sattumist.

Organisatsiooni arengukava sisaldab solvavate plaanide väljendusena komplekti vajalikke meetmeid ettevõtte uute alade loomiseks. Arengukava peaks määrama võimalused uutele ametikohtadele asumiseks.

Eraldi äriüksuse arengukava koostatakse äriplaani vormis. Kaitseplaanide variant on reageerimiskava. Likvideerimiskava sisaldab soovitusi organisatsiooni mittevajalikest elementidest vabanemiseks, st elementidest, mis takistavad organisatsiooni arengut. Need võivad olla teatud tüüpi kahjumlikud või vähese kasumiga kaubad ja teenused, ebaefektiivne vara, üksikud organisatsioonilised üksused.

Majandusorganisatsioonile on iseloomulik programmide ja projektide väljatöötamine. Programmid määravad tavaliselt majandusorganisatsiooni elu ühe olulise aspekti arengu. Need võivad hõlmata tehnoloogia täiustamise programme, kvaliteedikontrolli programme, varude kontrollimise programme ja teisi.

Projektid erinevad programmidest selle poolest, et keskendudes organisatsiooni elu ja arengu teatud aspektile, on neil kindlaksmääratud maksumus, rakendamise ajakava, need sisaldavad tehnilisi ja rahalisi parameetreid, see tähendab, et neil on kõrge spetsiifiline väljatöötamine. Tavaliselt on projektid seotud ettevõtte uute toodete ja teenuste loomise ja turustamisega. Uue toote täpsete tähtaegade ja eripära määramisel on võimatu liialdada projektide võimalustega. Äriplaan koostatakse tavaliselt projekti vormis.

Lisaks sellist tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama abiplaanid, mida on vaja ettevõtetes parema planeerimise korraldamiseks: planeerimisorganisatsiooni kava, situatsiooniplaanid, tagasiside programmid ja kava hindamise programmid.

1.6 Planeerimismeetodid

Planeerimismeetodid on viisid majandusteabe ümberkujundamiseks, et määrata kindlaks planeeringuobjekti arendamise tempo ja optimaalsed proportsioonid, samuti ressursside kõige tõhusama kasutamise viisid Planeerimismeetodid hõlmavad organisatsiooni majandustegevuse näitajate põhjendamist ja otseseid arvutusi.

Põhilised planeerimismeetodid - bilanss, normatiiv, indeks, arvutus ja analüütiline (majanduslik ja statistiline), majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.

Sisuliselt tasakaalu meetod peitub selles, et see võimaldab sobivate tasakaalude ülesehitamisel olemasolevaid ressursse (materiaalseid, tööjõu-, rahalisi) ja tegelikke vajadusi vastastikku siduda. Erinevate saldode ülesehitamine võimaldab planeerimisperioodil välja selgitada majandustegevuse võimalikud lõpptulemused, ressursiallikate tõhusaima struktuuri, paljastada reservid ressursside kasutamise parandamiseks. Iga bilanss koosneb eraldi kirjetest, mis näitavad ühelt poolt teatud tüüpi ressursside suurust ja teiselt poolt nende ressursside vajadust. Nende üksuste näitajate majanduslik põhjendus on keeruline meetod, mis kasutab erinevaid meetodeid. EP organisatsiooni finantsplaan on bilansi vormis, mis seob sularaha sissetuleku allikad ja kulude suuna.

Tasakaalumeetodi kasutamine restoranitööstuse tegevuse kavandamisel võimaldab otseselt siduda väljundi ja kaubavahetuse mahu toiduressurssidega. Teades tootebilansi valemit, saab selle elementide, tooraine- ja kaubavoogude vahelise seose määrata järgmiselt:

P \u003d P + E + Zk - Zn,

kus P - tooraine ja kauba kättesaamine;

R - tooraine ja kaupade tarbimine;

E - loomulik langus normaalsetes piirides;

Zk - tooraine- ja kaubavarud perioodi lõpus;

Zn - tooraine- ja kaubavarud perioodi alguses.

Kehtib ka planeerimine normatiivne meetod , eeldades, et kava näitajate arvutamisel kasutatakse tehnilisi ja majanduslikke standardeid, mis võimaldavad nende näitajate väärtust põhjendada. Tehnilised ja majanduslikud näitajad iseloomustavad materiaalsete, tööjõu- ja finantsressursside ratsionaalset kasutamist. Need põhinevad progressiivsete teaduspõhiste normide ja standardite kasutamisel teatud tüüpi ressursside tarbimiseks teenuse mahuühiku või toodanguühiku kohta. Planeerimisel kasutatavad normid ja standardid ei ole püsivad. Seda meetodit kasutatakse organisatsiooni kulude planeerimisel. Samal ajal kasutatakse elektritarbimise määrasid, amortisatsiooni mahaarvamiste määrasid, MBE tarnemäärasid jne. Töötajate arvu planeerimisel võetakse aluseks teenuse määrad, tootmise määrad.

Planeerimisel kasutatakse erinevaid indeksi koostamine , mis esindavad teatud arvutusoperatsioone, mis põhinevad olemasolevate sõltuvuste kasutamisel mõne indeksi vahel. Tavaliselt peegeldavad indeksi ülesehitused kolme indeksi suhet. Teades selle suhte olemust, saab kolmanda leidmiseks kasutada kahte indeksit. Planeerimispraktikas arvutus ja analüüsimeetod , mis seisneb selles, et plaani väljatöötamisel uuritakse majanduslikke nähtusi ja protsesse nende üksikute osade analüüsimisega. Analüüs võimaldab teil kindlaks teha seose näitajate ja ülevaade muudatustest olemasolevate ressursside osas.

Majanduslik ja matemaatiline mudel - olulise väljendamine uuritavas protsessis matemaatilises vormis (võrrandite, ebavõrdsuste, nende süsteemide kujul). Mudel peaks väljendama peamist - mustreid ja põhisuhteid, otsustavaid tegureid ja tingimusi.

Järeldused esimese peatüki kohta

Esimese peatüki tulemuste kokkuvõtteks tuleb märkida, et juhtimisel võtab peamise koha planeerimine, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korralduslikku algust. Planeerimisprotsess organisatsioonis on jagatud üheksaks põhietapiks. Esimene ja kõige olulisem otsus planeerimisel on missiooni ja organisatsiooni eesmärgi valik. Missiooni all mõistetakse organisatsiooni organisatsiooni tähendust laiendavat avaldust, milles on selle organisatsiooni ja omalaadse erinevus. See määratleb ettevõtte põhieesmärgi. Ettevõtte eesmärkide kujundamine tuleneb ettevõtte potentsiaali hindamisest ja selle varustamisest asjakohaste ressurssidega. Planeerimisprotsessi tulemus on plaanide süsteem. Plaan sisaldab peamisi tulemusnäitajaid, mis tuleb saavutada planeerimisperioodi lõpuks.

Peatükk 2. Kohviku "Kuldkala" planeerimissüsteemi analüüs

2.1 Ettevõtte omadused

Selles kursustöös on arvesse võetud kohvik "Kuldkala" (Perm).

Ettevõte on iseseisev äriüksus, mis on loodud toodete tootmiseks, töö tegemiseks ja teenuste osutamiseks, et rahuldada sotsiaalseid vajadusi ja teenida kasumit.

Ettevõte teostab oma tegevust vastavalt Venemaa Föderatsiooni põhikirjale, asutamisdokumentidele ja õigusaktidele.

Ettevõte teostab iseseisvalt oma tegevust, käsutab oma tooteid, saadud kasumit, mis jääb pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist tema käsutusse.

Ettevõtte tegevusala on jaekaubandus, toitlustamine.

Ettevõte sõlmib paljude Permi ja selle piirkonna ettevõtetega tehinguid (lepingud, lepingud) toiduainete tarnimiseks. Ettevõte saab osta kaupu erinevatelt Venemaa juriidilistelt ja eraisikutelt. Ettevõtte majandustulemuste kujunemise allikad on kasum, amortisatsioon, sihtfinantseerimise vahendid.

Ettevõttes on loodud järgmised fondid: põhikiri, sotsiaalne areng, reserv ja muud üld- ja eriotstarbelised fondid. Ettevõttel on sõltumatu bilanss, mis kajastab tema vara. Ettevõtte vara koosneb põhi- ja käibevahenditest ning muudest materiaalsetest ja rahalistest väärtustest.

Ettevõtte juhtimist teostab selle omanik, kes on ettevõtte direktor. Direktor määrab iseseisvalt ettevõtte juhtimisstruktuuri ja moodustab töötajad.

Ettevõte pakub töötajatele seaduslikult tagatud miinimumpalka, töötingimusi ja sotsiaalkaitsemeetmeid. Ettevõtte töötajate töötasu suurus määratakse vastavalt personali tabelile.

Ettevõte peab raamatupidamist ja statistilist aruandlust Vene Föderatsiooni õigusaktidega ettenähtud viisil.

Zolotaya Rybka kohviku majandus- ja finantstegevust iseloomustavad järgmised andmed:

Ettevõtte käive ulatus 2008. aastal 3 105,2 miljoni rubla juurde. ja kasvas võrreldes 2007. aastaga 18,5%. Ettevõtte käibes on ülekaalus toidukaubad. Nii moodustas nende osakaal ettevõtte käibes 2008. aastal üle 90%, mittetoidukaupade (tubakatooted, trükitooted) osakaal kogu käibest vaid 6%. Toiduainetest müüakse kõige rohkem lihatooteid, salateid, alkohoolseid jooke jne.

Kohvikul "Zolotaya Rybka" on majanduslikud sidemed paljude tarnijatega, eriti Permi, Bereznikovskiy ja Kungurskiy lihapakkimistehaste, pagaritöökodade, OJSC "Perm Dairy Plant", OJSC "Perm Food Products Plant" jt. Kokku nendelt ja teistelt ettevõtetelt aastal sai ettevõte kaupu 3170 miljoni rubla eest. Tooraineressursside maht kasvas võrreldes 2007. aastaga 19,3% ehk 513,0 miljoni rubla võrra.

2008. aastal osteti põllumajandustooteid 510 miljoni rubla eest, mis moodustas 15% ettevõtte kogukäibest, sealhulgas ostetud liha - 25 tonni, köögiviljad - 7 tonni, jahu - 146 tonni.

Kaupade keskmine müügiperiood oli 2008. aastal 32 päeva. Varudesse investeeritud vahendite käive on 2007. aastaga võrreldes aeglustunud ühe päeva võrra (2007 - 31 päeva). See mõjutas ettevõtte finantsseisundi halvenemist, kuna kaupade käibe aeglustumine toob kaasa irratsionaalseid kulutusi ja kasumi vähenemist.

Kaupade käibe aeglustumist mõjutas varude kasv ettevõttes 2008. aasta alguses ja lõpus. Kui aasta alguses suurenes saldode summa 33,8 miljoni rubla võrra, siis aasta lõpus - 63,1 miljoni rubla võrra. Kaupade bilansi suurenemine ettevõttes vähendab jaekaubanduse pakkumist toormeressurssidega.

Ettevõtte müüdavate toodete lihtsustatud loetelu on toodud tabelis 1. Iga tüübi toodete valik jääb vahemikku 5–15 toodet. Zolotaya Rybka kohvikus müüakse traditsiooniliselt eliitkaupa.

Tabel 1

Zolotaya Rybka kohvikus müüdavate toodete sortiment

	Tootenimi	Tooteühikud.	(rublades)
	Värskelt jahvatatud kohv
	Cappuccino kohv
	Jäätis
	Piimakokteilid
	Koogid
	Võileivad
	Kuumad road
	Magustoidunõud
	Grillitud jalad
	Pelmeenid
		Serveerimine (3 tk)
	Šampanja

Zolotaya Rybka kohviku käibe arengule on suur mõju ettevõtte seisundil, arendamisel ja materiaalse ning tehnilise baasi kasutamisel. 2008. aastal rekonstrueeriti söögituba. Kommunaal- ja laoruumide vähendamise, söögitoa ümberehitamise tulemusena oli võimalik saada täiendavalt 20 ruutmeetrit. m. kasulik ala. 2008. aastal oli kogu kasutatav pind 420 ruutmeetrit. m., sealhulgas söögitoa pindala - 250 ruutmeetrit. m. Ettevõtte söögituba ja ladu on varustatud kaasaegsete seadmetüüpide, kassade, elektrooniliste kaaludega jne.

Ettevõtte materiaalse ja tehnilise baasi kasutamise efektiivsust iseloomustab käibe maht 1 ruutmeetri kohta. m. kasulik ala. See summa oli 2008. aastal 7,8 miljonit ja 2007. aastal 6,6 miljonit rubla.

Kaubanduse materiaalse ja tehnilise baasi kasutamine on otseselt seotud ettevõtte töörežiimiga ja eelkõige nende töö nihkega, tööpäeva alguse ja lõpu aja, lõunapausi, nädalavahetuste ja sanitaarpäevade ajaga. Ettevõte töötab 8–24 tundi.

Ettevõttes töötab 28 inimest, kellest 21 on kelnerid. Kelnerite osakaal ettevõtte koguarvus on 75%. Võrreldes eelmise aastaga on kelnerite kasuks muutunud kelnerite ja haldustöötajate arv (2001. aastal - 74%). Kelnerite töö efektiivsus kasvab. Kui 2007. aastal oli ühe kelneri kohta 131,0 miljonit rubla. käive, 2008. aastal - 142,0 miljonit rubla. Tööjõutõhususe kasvu tõttu saadi kaubakäibe kogumahu kasvust 73,3% ja ootajate arvu suurenemise tõttu (ulatuslik tegur) - 26,7%.

Ettevõte pöörab erilist tähelepanu säästurežiimi rakendamisele. Jaotuskulude tase oli 2008. aastal 16,75% käibest. Eelmise aastaga võrreldes vähenes see käibele 0,22% (2007 - 16,97%), mis võimaldas saada rohkem kasumit 7,0 miljoni rubla võrra. Ringluskulud (müügikulud) jaotatakse ülejäänud kaupadele ja müügile proportsionaalselt kauba ostuväärtusega.

Ettevõtte tulu realiseeritud kaubamärgist ja muudest mittetegevustuludest moodustasid 19,88% käibest. Jaotuskulude praegusel tasemel (16,75% käibest) andis see ettevõttele kasumlikkuse 2,85% käibest. 2008. aastal teenis ettevõte 88,5 miljonit rubla kasumit. Selle kasvu mõjutasid kaubavahetuse mahu kasv, ettevõtte kasumlikkuse kasv ja ettevõtte jaotuskulude taseme langus.

Ettevõtte bilansi järgi 1. jaanuari 2009. aasta seisuga oli Zolotaya Rybka kohviku vara aasta lõpus 442,9 miljonit rubla. Aastaga kasvasid need 140,9 miljoni rubla võrra.

Bilansi kasv näitab majandusliku käibe laienemist, kauplemistegevuse mahtu. Selle kasvu taga oli peamiselt käibevara kasv 108,6 miljoni rubla võrra. Kinnisvara suurenes aastaga 32,3 miljoni rubla võrra.

Alates 1. jaanuarist 2009 pole kohvikul Zolotaya Rybka kahjumit (bilansivara III jaotis).

Kohvikus "Zolotaya Rybka" on välja töötatud juurdehindluspoliitika: koolieelsete lasteasutuste puhul on marginaal 20%, üldhariduskoolide sööklate puhul kuni 45%. Saadud käibe ja keskmise% marginaali põhjal määratakse ettevõtte tulu, mis on müügist saadud tulu.

Aasta alguses oli Zolotaya Rybka kohvikul oma käibekapitali nappus, kuid rahaliste vahendite hankimiseks võetud meetmete tulemusena saavutati ringluses olevate vahendite ülejääk ja 39,4 miljonit rubla. See lõi tingimused pangalaenude ennetähtaegseks tagasimaksmiseks.

Zolotaya Rybka kohviku võimet oma kohustused õigeaegselt tagasi maksta iseloomustab selle likviidsus. Ettevõtte andmetel võib öelda, et aasta lõpu bilanss on likviidne, kuna iga varagrupp hõlmab võrreldavat gruppi ettevõtte passiivsetest kohustustest. Ettevõte on maksejõuline ja krediidivõimeline.

2.2 Zolotaya Rybka kohviku planeerimissüsteemi omadused

Zolotaya Rybka kohvik tegeleb jaekaubanduse ja toitlustusega. Zolotaya Rybka kohvikus tehakse plaane igal aastal.

Seega keskendutakse lühiajalisele planeerimisele, vähe keskendutakse pika ja keskmise tähtajaga planeerimisele. Ettevõtte planeerimisprobleemid lahendatakse kollektiivselt kõigi struktuuriüksuste koosolekul, mida juhib kohviku "Kuldkala" direktor.

"Zolotaya Rybka" kohviku endine direktor tegeleb ettevõtte peamiste strateegiliste ülesannetega. Enne seda oli ta vastutav operatiivküsimuste haldamise eest.

Kuid sellisena puudub Zolotaya Rybka kohvikus strateegiline planeerimine, kuigi vajadus selle järele on tunda, kuna väliskeskkonnas on ettevõtte jaoks teatud võimalused, mis annavad võimaluse edasiseks arenguks. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda põhjalik teaduslik põhjendus probleemidele, millega ettevõte võib eeloleval perioodil kokku puutuda, ning selle põhjal töötada välja ettevõtte arengunäitajad planeerimisperioodiks. See meetod on kõige paremini rakendatav kohvikus Goldfish. Veidi hiljem arutletava kohviku nõrkade külgede hulka kuuluvad turundusuuringute puudumine ja nõrk toote edendamise programm, nimelt määrab strateegiline kava organisatsiooni tegevuse suunad ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute struktuuri, tarbijauuringuid, toodete kavandamist. reklaam ja müük ning hinna planeerimine.

Lisaks on organisatsioon Zolotaya Rybka kohviku varasemaid kogemusi arvesse võttes seisnud silmitsi paljude ettearvamatute teguritega, mis tingib vajaduse loobuda jäigast planeerimissüsteemist ja liikuda oma tegevuse paindlikule süsteemile. Selle tee elluviimine on võimalik organisatsiooni tegevuse strateegia väljatöötamisega, milles määratletakse peamised eesmärgid ja eesmärgid, nende ressursiline ja rahaline tugi, viisid ja meetodid eesmärkide saavutamiseks ja tekkivate probleemide lahendamiseks.

2.3 Kohviku "Kuldkala" sisekeskkonna tegurite analüüs

Sisekeskkonna tegurite uurimine.

Sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis kuulub mis tahes organisatsiooni huvide valdkonda. Sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused, potentsiaali, millele ettevõte saab konkurentsi võitluses oma eesmärkide saavutamise käigus loota. Sisekeskkonna analüüs võimaldab ka organisatsiooni eesmärke paremini mõista, missiooni õigemini sõnastada, s.t. määrata ettevõtte mõte ja suund.

Zolotaya Rybka kohviku sisekeskkonna täielikuks analüüsimiseks on vaja uurida viit funktsionaalset piirkonda:

1. Finants - rahaliste vahendite kasutamine ja liikumine ettevõttes, kasumlikkuse tagamine.

2. Tootmine - hõlmab pakutavaid teenuseid, uute programmide uurimist ja arendamist.

3. Personal - hõlmab protsesse: juhtide ja töötajate suhtlemist, värbamist, koolitust, edutamist, tulemuslikkuse hindamist, tööalaseid stiimuleid.

4. Turundus - hindab turundusosakonna tööd, analüüsib ettevõtte teenuste reklaamimise programmi.

5. Ettevõtte kuvand ja kultuur on kombed ja kombed, käitumisreeglid ettevõttes. Ettevõtte kuvandi eest hoolitsemine autsaiderite silmis loob selle teenused, pikaajalise töö ja klienditeeninduse kvaliteedi.

2009. aastal otsustati kohviku Zolotaya Rybka aktsiakapitali suurendada kuni 30 miljoni rubla ulatuses.

Zolotaya Rybka kohvik on juba investeeringute jaoks atraktiivne. Ettevõttel on kinnisvara, väärtpaberid. Ja kõige kaalukamad argumendid on Zolotaya Rybka kohviku väljavaated turul toitlustusteenuste pakkumisel.

Zolotaya Rybka kohvikus on loodud finantsriskide osakond, mille töötajad on sõlminud lepingud kaubandusettevõtetega. Need kauplused on valmis müüma toitu, alkoholi jne.

Kõik küsimused lahendatakse ühiselt. Igaüks saab oma arvamust avaldada ja tema arvamus on kõigile huvitav. Seetõttu tunnevad kõik end inimesena. Ettevõtte spetsialistidel on võimalusi professionaalseks kasvuks. Kuid see sõltub isikuomadustest, algatusvõimest.

Põhimeeskond moodustati ettevõtte loomisel. Neli inimest, kes seisid päritolu juures, töötavad siin edasi. Ülejäänud värbati soovituste alusel. Töötajad peaksid olema usaldusväärsed ja laitmatu mainega.

Täna on Zolotaya Rybka kohvikus spetsialistide koolitamiseks kaks võimalust: esimene on edukalt teistes valdkondades töötavate spetsialistide ümberõpe. Teine võimalus on tähelepanelikult uurida õpilasi, kes õpivad eriala "kokk" erialal. See meetod on aeganõudvam, kuid ka tõhusam.

Turundus.

Kohvik "Zolotaya Rybka" arenes nagu kõik toitlustusettevõtted kuni 1997. aastani, kuni kõik sisekriisi ilmingud olid ilmsed. Ainult suured investeeringud võivad ettevõtte päästa: personaliõppesse, süsteemihaldus- ja turundusteenuse loomisse, suhtekorraldusse, reklaami. Selle otsustamine terava rahapuuduse korral on keeruline samm.

Täna on Zolotaya Rybka kohviku üheks tunnuseks töö massikliendiga. Zolotaya Rybka kohvik üritab elanikke regulaarselt ettevõtte tegevusest teavitada.

Ka sisetegurite kategoorias, s.t. need, mida Zolotaya Rybka kohviku administratsioon aktiivselt mõjutab, on suurima efektiivsuse saavutamiseks vaja kehtestada hinnapoliitika, nimelt kolm peamist hinnapoliitikat mõjutavat punkti.

1. Tarnijatelt kaupade ostmise hindade tase. Nagu varem mainitud, võivad suured ametiühingud saavutada märkimisväärse hulgimüügisoodustuse ja saada hulgaliselt soodustusi kaupade kättetoimetamise tingimuste osas, kuna see, kui muud asjad on võrdsed, viib jaehindade languseni ja neid kasutatakse brutotulu loomise elemendina.

Ostuhinna tase kõigub tavaliselt teatud vahemikus ja selle määrab tootja.

2. Kaupade müügi hindade tase. Tavaliselt määravad kaubandusettevõtted jaemüügihinnad üksikute tooterühmade jaoks erinevalt, lähtudes nõudluse olukorrast, jaotuskulude tasemest ja paljudest teistest.

3. Kaupade müügimaht on ka üks peamisi hinnapoliitikat mõjutavaid komponente, sest see võimaldab saada käegakatsutavaid allahindlusi.

Peatume lühidalt veel mõnel muul sisemisel teguril, näiteks lisateenus külastajale kohvikus Zolotaya Rybka, mis, kuna see ei pruugi tunduda paradoksaalne, hõlmab kogu kaasaegsete kaubandusseadmete valikut alates turva- ja valvesüsteemidest, kassadest ja kõik muud elektroonilised seadmed, mis on kavandatud kauplemisprotsessi hõlbustamiseks, kuni "tasuta" poekotid ja parkimine siseruumides. Kõik ülaltoodud mõjutab kaubandusmarginaali väärtust ja seetõttu tuleks nende rakendamisele läheneda alles pärast üksikasjalikku uurimist ja hoolikaid arvutusi.

Personaliküsimused personaliga, nende valik, väljaõpe, motivatsioon karjääriredelil tõusmiseks lahendatakse kohvikus Golden Fish individuaalselt, tuginedes juhi enda teadmistele ja kogemustele.

Transpordikulude optimeerimiseks ning jae- ja laopindade tõhusaks kasutamiseks ei ole tänapäevaste müügitehnoloogiate nõuded avaliku toitlustamise valdkonnas teostatavad, kui pole teadmisi logistikast ega teadusest materiaalsetest väärtustest.

Paar sõna reklaami kohta - kaubanduse mootor. Asjatundlik, hästi korraldatud reklaam, mida kasutatakse söögitoa kujundamisel ja (või) Zolotaya Rybka kohviku sisemises raadiovõrgus, suudab juhtida külastajate tähelepanu uutele või harjumatutele roogadele.

Zolotaya Rybka kohviku efektiivsuse tõstmise ja käibe suurendamise üks peamisi tegureid on menüüs olevate roogade sortiment. Zolotaya Rybka kohviku sortiment on võimeline aktiivselt mõjutama toidumüügi taset. Lai toiduvalik võib rahuldada külastajate kõige ootamatumaid taotlusi, kuid sortimendi põhjendamatu laiendamine võib viia kauba kohvikusse sättimiseni, rahakäibe vähenemiseni või isegi raha "külmutada".

Zolotaya Rybka kohviku teine \u200b\u200bmitterahuldav tegur on see, et tipptundidel, mis ületavad kohviku mahtu, tekivad järjekorrad mitte ainult kassade juures, vaid ka kohvikute uste juures. Samuti on võimalik, et roog pole ajutiselt müügil, mitte sellepärast, et seda pole kohvikus, vaid seetõttu, et piiratud ruum ei võimalda kogu sortimenti vajalikus koguses välja panna. Tavaliselt on odavate kaupade puudus ja õhtul - kallimad.

Roa puudumine menüüs on saamata jäänud kasum ja külastajate poolne rahulolematuse element.

2.4 Kohviku "Kuldkala" keskkonnategurite uuring

Väliskeskkonna analüüs on vajalik protsess, mille abil saab strateegilise plaani väljatöötamisel kontrollida väliseid tegureid, et teha kindlaks ettevõtte kasvuvõimalus või sellele ähvardavad ohud.

Väliskeskkonna analüüsi eesmärk on välja selgitada, millega saab ettevõte oma töö edukalt tegemisel arvestada ja millised tüsistused võivad teda oodata, kui ei suudeta õigel ajal ära hoida negatiivseid rünnakuid, mida keskkond võib talle pakkuda.

Zolotaya Rybka kohvikus on VIP-kliente. Need on inimesed, kes usaldavad ettevõtet ja on olnud selle püsikliendid juba mitu aastat.

Võistlejad.

Mis puutub Zolotaya Rybka kohviku hindadesse, siis need on ühed madalamad, kuid klientide vajadustele vastava teenuse kvaliteedi tõttu üsna konkurentsivõimelised. Zolotaya Rybka kohviku teenuseid kasutab üle 25 tuhande Permi ja Permi territooriumi elaniku. Maht on üsna suur ja mitte iga ettevõte ei saa kiidelda nii suure hulga klientidega.

Sotsiokultuuriline tegur.

Kohvik "Kuldkala" peab sihikindlalt kinni sotsiaalselt vastutustundliku ettevõtluse poliitikast. Traditsiooniliselt pakub ettevõte sotsiaalse tähtsusega projektidele sponsorlust ja heategevuslikku tuge.

Zolotaya Rybka kohvik mõjutab väliseid tegureid tähtsusetult.

Nende tegurite hulka kuuluvad eelkõige toiduainete suurtootjate ja tarnijate dikteerimine, dikteerides nende tingimused nii hindade kui ka sortimendi ja tarnetingimuste osas. Ainult suured toitlustusettevõtete võrgud, millel on oma jaotuskeskused, suudavad sellisele diktaadile vastu panna. Kõik teised turuosalised peavad tingimustega tagasi leppima. Selle tootja valitud käitumise tingib valitud turundusstrateegia, mis põhineb rakendatud tehnoloogial ja tootja ees seisvatel strateegilistel eesmärkidel.

Zolotaya Rybka kohviku teist välistegurit võib nimetada konkurentideks - ühiskondlikuks toitlustusettevõtteks, millel on kohvikuga ühine teeninduspiirkond. Konkurentide mõjutamine on võimalik ainult tingimusel, et arvestatav ülekaal on nii käibe osas kui ka külastajatele parimate kvaliteedi- ja teenustingimuste pakkumine kõige soodsamate hindadega.

Järgmine päevakorrapunkt on seadusandlus. Ühelt poolt on olemas suur hulk seadusandlikke akte, mis reguleerivad avaliku toitlustamise turul osalejate tegevust, ja teisest küljest toob "Kaubandusseaduse" puudumine Zolotaya Rybka kohviku töösse märkimisväärselt ebakindluse elemente.

2.5 SWOT-analüüs strateegilise planeerimise alusena

SWOT-analüüs on ettevõtte tugevuste ja nõrkuste, samuti väliskeskkonnast tulenevate võimaluste ja ohtude analüüs. Strateegilise planeerimise protsessi selles etapis võrdlevad juhid välise analüüsi tulemusi ettevõtte profiiliga, et näha, millised tugevused ja nõrkused tal on, millised omavahel seotud võimalused ja ohud ärile tekivad.

Maatriks SWOT.

Olles analüüsinud kohviku Zolotaya Rybka sisekeskkonda, saab kindlaks teha selle tegevuse tugevused ja nõrkused. Need omadused sisestatakse väljale Organisatsiooni tugevused ja Organisatsiooni nõrkused. Pärast ettevõtte väliskeskkonna uurimist saate koostada loetelu ohtudest ja võimalustest, millega see võib kokku puutuda. Need andmed sisestatakse väljadele "Väliskeskkonna võimalused" ja "Väliskeskkonna ohud". Pärast ettevõtte tugevuste ja nõrkuste, samuti ohtude ja võimaluste konkreetse loetelu koostamist saabub nende vaheliste sidemete loomise etapp. Nende seoste loomiseks koostatakse SWOT-maatriks (tabel 2).

Koostame paaritatud kombinatsioonid "tugevus - võimalus", "tugevus - ohud", "nõrkus - võimalus" ja "nõrkus - oht", mida tuleks ettevõtte käitumise strateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

tabel 2

Maatriks-SWOT

	Väliskeskkonna võimalused	Keskkonnaohud
	1. Töö juriidiliste isikutega. isikud; 2. Konfliktide puudumine kohalike omavalitsustega; 3. Koostöö teiste organisatsioonidega	1. Kohalike toitlustusettevõtete võistlus; 2. kaubandusõigusaktide ebastabiilsus; 3. majanduskriis; 4. Elanike maksevõime langus.
Organisatsiooni tugevad küljed: 1. lai valik pakutavaid teenuseid; 2. Peaaegu ööpäevaringne klienditeenindus; 3. uute roogade väljatöötamine; 4. Direktori teadmised rahanduse ja panganduse valdkonnas.	3-1 Uute menüüdega sisenemine uuele turule suurendab klientide arvu. 2–3 Kokkulepete sõlmimine koostööks teiste linnade organisatsioonidega.	4-4 Tegevuste jada väljatöötamine, mis suudaks majanduskriisi mõju minimeerida. 3-1 Teenuste loendi värskendamine uute menüüde ja hindadega.
Organisatsiooni nõrkused: 1. territooriumi väike katvus; 2. Nõrk toote edendamise programm; 3. Töötajad - teistes valdkondades kvalifitseeritud spetsialistid; 4. Turundusuuringute puudumine.	4-5 Turundusuuringute programmi väljatöötamine, tuginedes teiste organisatsioonide kogemustele. 1-2 Territooriumi laiendamine väikeste kohalike toitlustusettevõtete ostmisega.	1-1 Kaupade ja teenuste reklaamimise programmi täiustamine. 3-1 Personali kvalifikatsioonitaseme pidev tõstmine, spetsialistide kaasamine avaliku toitlustuse valdkonnas.

SWOT-maatriksi igal väljal tuleb valida need kombinatsioonid, mida tuleks ettevõtte käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, kes on valitud valdkonnast Tugevus ja võimalus, tuleks välja töötada strateegia ettevõtte tugevuste ärakasutamiseks, et kasutada ära väliskeskkonnas tekkinud võimalusi. Nendele paaridele, kes sattusid väljale "Nõrkus ja võimalus", peaks strateegia olema üles ehitatud nii, et proovida ületada olemasolevaid nõrkusi organisatsioonis tekkivate võimaluste tõttu. Kui paar on väljal "Tugevus ja oht", peaks strateegia hõlmama ettevõtte jõu kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks peab Nõrkuse ja ohu valdkonna paaride jaoks strateegia tegema nõrkuse kõrvaldamiseks ja püüdma ära hoida selle ohtu.

Järeldused teise peatüki kohta

Zolotaya Rybka kohviku sise- ja väliskeskkonna analüüs võimaldas kindlaks teha selle tegevuse tugevused ja nõrkused.

Tuleb märkida, et Zolotaya Rybka kohviku tegevuse tugevad küljed muudavad selle konkurentsivõimeliseks ja võimaldavad sellel Permi avaliku toitlustamise ettevõtete seas juhtivat positsiooni. Kuna toitlustusteenuste turg on kasvav ja ettearvamatu (seadusandluse ebastabiilsuse tõttu), on Zolotaya Rybka kohvikul võimalus uute menüüde väljatöötamise ja käivitamise kaudu head kasumit teenida. Kuid ettevõttel on ka nõrkusi, sealhulgas nõrk poliitika kaupade ja teenuste reklaamimiseks, töötajate madal professionaalsus ja väike territooriumi katvus.

Nii viitas kohviku "Zolotaya Rybka" sise- ja väliskeskkonna analüüs vajadusele töötada välja organisatsioonide tegevuskava rakendamise tagamise meetmete süsteem, mida rõhutatakse kursustöö kolmandas peatükis.

Peatükk 3. Kohviku "Kuldkala" planeerimissüsteemi täiustamine

3.1 Missioonide ja eesmärkide sõnastamine

Firma missiooni väljatöötamine on esimene samm organisatsiooni tegevuse planeerimisel. Organisatsioon eksisteerib selleks, et oma keskkonnas midagi saavutada. Organisatsiooni konkreetne eesmärk või missioon on tavaliselt selge algusest peale. Kuid aja jooksul võib organisatsiooni kasvades kaotada oma selguse. Paljud ettevõtted töötavad oma tegevuse jaoks välja missiooni. Hästi välja töötatud missioon võimaldab ettevõtte töötajatel tunda end avanemisvõimaluste arendamisel ühise eesmärgi osalejatena, annab neile eesmärgi, rõhutab nende olulisust ja eesmärke saavutada.

Organisatsiooni missioon peaks selgelt määrama ettevõtte ulatuse. Ettevõtte piire saab määratleda toodete, tehnoloogiate, kliendigruppide, nende vajaduste või mitme teguri kombinatsiooni abil.

Organisatsiooni missioon turule orienteerumise seisukohalt määratleb ettevõtte oma tegevuse seisukohalt konkreetsete tarbijarühmade teenimiseks ja / või konkreetsete vajaduste ja taotluste rahuldamiseks.

Kohvik "Zolotaya Rybka" kuulutab järgmist filosoofiat: meie ettevõtet kutsutakse üles Permi turul vastama üha kasvavatele vajadustele teenuste pakkumise osas avaliku toitlustuse valdkonnas. Tulevikus kavatseb Zolotaya Rybka kohvik laiendada oma tegevusvaldkonda naaberpiirkondadesse, et paremini rahuldada elanikkonna vajadusi, luues samal ajal täiendavaid töökohti, saavutades seeläbi lõpuks rohkem kasumit. Samuti püüab ettevõte siseneda juriidiliste isikute teenuste turule.

Kuid kuna kohvik "Zolotaya Rybka" on pikka aega tegelenud jaekaubanduse ja teenuste pakkumisega avaliku toitlustamise valdkonnas ning saavutanud selles küsimuses mõningast edu, on vaja jätkata selles suunas tegevust uute menüüde väljatöötamise, teenindustingimuste parandamise jne abil. P.

Nii saab Zolotaya Rybka kohviku missiooni sõnastada järgmiselt: "Üksikisikute uusimad ja ebatavalisemad toitlustusteenused". Selle missiooni raames saab sõnastada organisatsiooni ees seisvad eesmärgid.

Eesmärgid on konkreetne lõppseisund, millele ettevõte on suunatud. Eesmärgid on olulised, kuna:

Eesmärgid on plaanide väljatöötamise alus.

See on ettevõtte struktuuri ülesehitamise alus.

See on jaoskondade ja juhtide töö jälgimise ja hindamise lähtepunkt.

Kohviku "Kuldkala" eesmärgid:

1. Turu-uuringute läbiviimine;

2. Uute menüüde väljatöötamine;

3. säilitada Permi avaliku toitlustamise ettevõtete seas juhtpositsioon;

4. uutele turgudele sisenemine;

5. Meelitage võimalikult palju kliente;

6. Töötajate ja töötajate professionaalsuse parandamine;

7. teenuse edendamise poliitika väljatöötamine;

8. Teenus kõigile elanikkonnarühmadele;

9. Koostöö Venemaa ja välismaiste ettevõtetega.

3.2 Kohviku "Kuldkala" strateegia väljatöötamine

Kõigis erinevates välise ja sisekeskkonna tegurites võib märgata nende jagunemist kahte rühma: need, mis on ettevõtte juhtkonna alluvuses juhtimisele, ja need, mis ei ole sellise juhtimise alluvuses. Strateegia väljatöötamise käigus tuleb arvestada, et võimalused ja ohud võivad muutuda nende vastanditeks.

Välja töötatud strateegia peaks olema suunatud pakutavate võimaluste maksimeerimisele ja maksimaalsele võimalikule kaitsele ohtude eest. Strateegia valimisel tuleb meeles pidada, et uued strateegiad, nii traditsioonilistes tööstusharudes kui ka uutes ärivaldkondades, peavad vastama ettevõtte kogunenud potentsiaalile. Zolotaya Rybka kohviku jaoks sobivaima strateegia valimiseks tuleb meeles pidada, milliseid strateegiaid tänapäevased ettevõtted täna kasutavad.

On olemas järgmist tüüpi strateegiaid:

Kasvustrateegia on omane noortele ettevõtetele mis tahes tegevusvaldkonnas, alles alustades nende tõusmist või teaduse ja tehnoloogia arengu esirinnas. Neid iseloomustab tootmismahu, toodete või teenuste mahu pidev kasvutempo, mõõdetuna kõigis tegevusvaldkondades kümnete protsentidega aastas. Mõõdukas kasvustrateegia on iseloomulik kindlatel jalgadel tegutsevatele ja traditsioonilisemates piirkondades tegutsevatele suurettevõtetele. Ka siin on enamikus valdkondades edusamme, kuid aeglasemas tempos, mitu protsenti aastas. Kiire kasv pole siin enam vajalik ja ohtlik, sest keeruka olukorra korral võib suure inertsuse tõttu tekkida raskusi ümberorienteerumisel, s.t. ettevõtte heaolu on ohus.

Vajadus järgida vähendamise strateegiat tekib ettevõtte restruktureerimise käigus, kui seda on vaja ajakohastada. See võib olla oma olemuselt ülemaailmne, mõjutada kogu ettevõtet või kohalikku, mõjutada ainult paljusid jaotusi, ülejäänud aga jätkata oma tegevust nagu varem.

Kombineeritud strateegia hõlmab ühes või teises suures osas eelmiste strateegiate elemente, kui ühed jaotused kasvavad kiiresti, teised aeglaselt, teised stabiliseeruvad ja teised vähendavad oma tegevuse ulatust. Selle tulemusena võib sõltuvalt konkreetsest olukorrast olla ettevõtte üldine kasv, üldine stabiliseerumine või ettevõtte tootmispotentsiaali üldine vähenemine.

Seega, arvestades Zolotaya Rybka kohviku võimalusi, selle tugevaid ja nõrku külgi, analüüsides väliskeskkonnast lähtuvaid ohte ja tutvudes strateegia väljatöötamise aluspõhimõtetega, on võimalik ettevõtte strateegia kindlaks määrata, tuginedes samas organisatsiooni eesmärkidele. Kuna ettevõte tegutseb areneval turul, kus valitseb tugev konkurents, oleks selle jaoks parim kombineeritud strateegia, mille eesmärk on lahendada tema konkurentsieelised ning tagada turu sügavam levik ja geograafiline areng.

Ettevõte peab läbi viima turundusuuringuid üksikisikute ja juriidiliste isikute seas, et teha kindlaks olemasolevate ja potentsiaalsete klientide vajadused ja võimalused. On vaja läbi vaadata pakutavate teenuste loetelu ja välja selgitada, millised teenused on populaarsed ja toovad ettevõttele kasumit ning millised on juba "oma aja ära elanud" ning vajavad kohandamist või likvideerimist. Esiteks aitab see vähendada tarbetuid kulusid.

Peate kliendile lähemale jõudma: levitama oma reklaame meedias, raadios ja teleris, Interneti-saitidel. Vaja on parandada kohviku Zolotaya Rybka töötajate professionaalset taset, st. saata neid kõikvõimalikele loengutele, seminaridele, koolitustele, töötubadele, täienduskursustele, et nad teaksid kõiki muudatusi, uuendusi ja saaksid nendega kohaneda ning neid oma töös kasutada. Ja see omakorda annab ettevõttele võimalusi arenguks ja õitsenguks.

On aeg uusi alasid "vallutada". Selle saavutamiseks peaksite oma kontorid avama mitte ainult Permi territooriumil, vaid ka naaberpiirkondades. Zolotaya Rybka kohvik vajab välisinvesteeringuid ja koostööd välisettevõtetega, seetõttu on vaja luua atraktiivne investeerimiskliima. Seda on võimalik saavutada põhikapitali, finantsstabiilsuse ja usaldusväärsuse suurendamise teel.

Kohvik "Zolotaya Rybka" on pikka aega pakkunud Permi ja Permi territooriumi elanikele toitlustusteenuseid. Selleks, et kohvik Zolotaya Rybka mitte ainult ei jätkuks avaliku teenindamise valdkonnas teenuste turul tegutsemist, vaid areneks ka igas suunas, on vaja teha mõned muudatused.

Kuna Zolotaya Rybka kohviku strateegia määrati ettevõtte võimete, tugevuste ja nõrkuste, samuti keskkonnaohtude analüüsi põhjal, soovitan teha muudatusi, mis kõrvaldaksid organisatsiooni nõrgad küljed, mis takistavad ettevõtte edasist arengut. Selleks tuleks pöörduda organisatsiooni sisekeskkonnas esinevate peamiste probleemide poole: nõrk teenuste edendamise programm, vajadus parandada teenuste kvaliteeti, vajadus parandada ettevõtte töötajate professionaalset taset.

Niisiis, täna peab Zolotaya Rybka kohvik lihtsalt toote reklaamimise poliitika uuesti läbi vaatama, sest see on täiesti nähtamatu ja kohvik peab meelitama võimalikult palju kliente. Ettevõtte pakutavaid teenuseid on soovitatav reklaamida massimeedia abil (raadio- ja telereklaam, ametliku veebisaidi loomine Internetis). Stendide tänavatele paigutamine on samuti hea samm. Samuti on ilmne vajadus turundusuuringute järele.

Teine probleem on see, et enamus kohviku Zolotaya Rybka töötajatest on ümberõppinud spetsialistid teistest piirkondadest, kellel polnud varem toitlustusteenustega midagi pistmist. Töötajate professionaalsuse tõstmine on võimalik erinevate loengute, seminaride, täienduskursuste kaudu. Ettevõte peaks tähelepanelikult uurima eriala "Peakokk" õppivaid üliõpilasi, kutsuma neid praktikale ja tulevikus tööle parimaid neist. Töötajate professionaalsuse parandamine parandab veelgi klienditeeninduse taset ning kiirendab uute roogade ja menüüde väljatöötamist.

Samuti teeme ettepaneku viia kohviku Zolotaya Rybka planeerimissüsteemi sisse järgmine planeerimisprotsessi mudel, mida eristab planeerimise suurim efektiivsus.

Mudel koosneb neljast etapist: ruumide sõnastamine; probleemipüstituses; pikaajaline strateegia; keskmise tähtajaga plaanid.

1. etapp. Ruumide sõnastamine.

Aktsionäride osalusel vaadatakse ressursse arvestades üle ettevõtte filosoofia ja eesmärgid. Väliskeskkonna kui terviku ning tööstuse olukorra ja arengu ning konkurentsi kohta kogutud teabe põhjal koostatakse ettevõtte tulevikupositsiooni prognoosid. Prognoosianalüüs tuvastab võimalused ja ohud. Varasemate tulemuste ja praeguste tulemuste hindamine tuvastab probleemid ja annab teavet ettevõtte tulevase arengu ennustamiseks.

2. etapp. Probleemide selgitamine.

Ülaltoodud eeltingimuste põhjal määratakse kindlaks nõuete tasemed. Näiteks peaks kasvumäär ületama 10% aastas, siis prognoositakse kõige olulisemaid tulemusi, kui säilitatakse praegune poliitika, mida võrreldakse nõuete tasemega ja tehakse kindlaks lüngad. Nende lünkade ületamiseks töötatakse välja strateegiad.

3. etapp. Pikaajaline strateegia.

Indikaatorite prognoositavate väärtuste ja ettevõtte väidete vaheliste tühimike kõrvaldamiseks töötatakse välja uusi tootelt turule strateegiaid, näiteks uuritakse uute tööstusharude arendamise võimalusi, vertikaalset integratsiooni, välismaiste harude loomist ja ühiseid algatusi. Uuritakse võimalusi tootmise laiendamiseks ja kulude vähendamiseks (siin saab kasutada maatriksit "kasvu-turuosa"). Tulemusi ennustatakse ühe või teise ülaltoodud strateegia abil ja määratakse, kas lüngad suletakse. Pikaajaline strateegia koosneb kolmest elemendist: pikaajalised eesmärgid, mida toetavad pikaajalised strateegiad; pikaajalised strateegilised projektid; pikaajaline poliitika peamistes valdkondades.

4. etapp. Keskmise tähtajaga plaanid.

Pikaajalise strateegia osas tehtud otsuse põhjal on välja toodud keskmise tähtajaga ülesanded ja suunad ning koostatakse keskmise tähtajaga plaanid. Viimased koosnevad samuti kolmest osast. Esiteks on keskpika perioodi projektid välja toodud ja kronoloogiliselt seotud, ressursid eraldatud; teiseks koostatakse laiendatud tootevaliku plaanid, mis põhinevad tootevaliku muutustel ja konkurentsistrateegial. Selle töö teevad ära vastavate toodete osakonnad. Kolmas element on ettevõtte funktsionaalsed teenused, mille on koostanud ettevõtte funktsionaalsed plaanid. See hõlmab tootmisrajatiste arendamise plaane, tööjõu ja kasumi plaane. Seega vajab turu tingimustes kohvik "Zolotaya Rybka" oma sotsiaalmajandusliku arengu jaoks mitte ainult lühiajalisi, vaid ka pikaajalisi, samuti strateegilisi ja taktikalisi plaane.

Järeldused kolmanda peatüki kohta

Tänu Zolotaya Rybka kohviku välise ja sisemise keskkonna uuringutele tehti teatud järeldused, mis aitasid sõnastada soovitusi ettevõtte strateegilise planeerimise parandamiseks, lähtudes ettevõtte strateegia valikust ja arendamisest:

1. Kombineeritud strateegia väljatöötamine, mille eesmärk on vähendada kulusid ning kõigi muude tegurite kasvu ja arengut.

2. Eeldatakse, et ettevõtte kulusid vähendatakse kahjumlike teenuste likvideerimisega.

3. Selleks, et kohvik Zolotaya Rybka saaks parimaid tulemusi, on vaja teha mõned muudatused: aktiivne teenuste reklaamimine avaliku toitlustamise valdkonnas, ettevõtte töötajate teadmiste taseme tõstmine, toidulepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.

Järeldus

Meie tehtud töö tulemusena: uurimisteemalise kirjanduse analüüs; kaalutakse sisu, eesmärke, liigitust, põhiprintsiipe, etappe, planeerimismeetodeid; plaani tüübid on esile tõstetud; analüüsiti kohviku Zolotaya Rybka planeerimissüsteemi, sealhulgas sise- ja väliskeskkonna tegurite analüüsi, SWOT-analüüsi; Zolotaya Rybka kohviku planeerimissüsteemi täiustamiseks on välja töötatud meetmete kogum.

Organisatsiooni tegevuse kavandamise teoreetiliste ja praktiliste aspektide analüüs kohviku "Kuldkala" näitel võimaldas töö tulemuste põhjal teha järgmised teoreetilised järeldused:

1. Planeerimise põhiolemus on eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamine ülesannete ja tööde kogumi kindlakstegemise, samuti tõhusate meetodite ja meetodite, igasuguste ressursside kindlaksmääramine, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime kindlakstegemiseks. Planeerimisprotsess koosneb toimingute jada väljatöötamisest, tegevuste korraldamisest plaanide elluviimiseks ja lõpptulemuste jälgimisest. Mida paremini on need olulisemad funktsioonid paremini läbi töötatud ja omavahel tihedamalt seotud, mis koos määravad juhtimise teema olemuse, seda tõhusam on juhtimine.

2. Planeerimisprotsess ise organisatsioonis koosneb 9 järjestikusest etapist, millest igas on täidetud teatud eesmärgid ja ülesanded. Mis tahes ettevõtte arengu kavandamise kõige olulisem komponent on missiooni sõnastamine. Ettevõte alustab tavaliselt kõrgema juhtkonna seatud selge missiooniga. Missioon määratleb ettevõtte põhieesmärgi.

3. Planeerimisprotsessi tulemus on plaanide süsteem. Plaan sisaldab peamisi tulemusnäitajaid, mis tuleb saavutada planeerimisperioodi lõpuks. Plaani rakendamise käigus on vaja jälgida selle täitmist.

4. Kohviku "Zolotaya Rybka" välise ja sisekeskkonna uuringute tõttu tehti teatud järeldused, mis aitasid sõnastada soovitusi ettevõtte strateegilise planeerimise parandamiseks, lähtudes ettevõtte strateegia valikust ja väljatöötamisest. Tuleb märkida, et Zolotaya Rybka kohviku tegevuse tugevad küljed muudavad selle konkurentsivõimeliseks ja võimaldavad sellel Permi avaliku toitlustamise ettevõtete seas juhtivat positsiooni. Kuna turg avaliku toitlustamise valdkonnas kasvab ja on ettearvamatu (seadusandluse ebastabiilsuse tõttu), on kohvikul Zolotaya Rybka võimalus uute menüüde väljatöötamise ja käivitamise kaudu head kasumit teenida. Kuid ettevõttel on ka nõrkusi, sealhulgas nõrk poliitika teenuste edendamiseks, töötajate madal professionaalsus ja väike territooriumi katvus.

5. Zolotaya Rybka kohvikul on mitmeid võimalusi, mis annavad kõik võimalused edasiseks arenguks.

6. Olles uurinud kohviku Zolotaya Rybka kõiki tugevusi ja nõrkusi ning avamisvõimalusi, ehitati välja kombineeritud strateegia, mis on suunatud kulude vähendamisele ning kõigi muude tegurite kasvule ja arengule. Eeldatakse, et ettevõtte kulusid vähendatakse kahjumlike teenuste likvideerimisega. Kuid Zolotaya Rybka kohviku edukaks arenguks peab kasvama turundus, personali professionaalsuse tase, territooriumide katvus, välisinvesteeringud.

7. Selleks, et kohvik Zolotaya Rybka saavutaks parimaid tulemusi, on vaja teha mõned muudatused: teenuste aktiivne reklaam, ettevõtte töötajate teadmiste taseme tõstmine, teenuslepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.

Seega on töö eesmärk, milleks on Zolotaya Rybka kohviku näitel organisatsiooni tegevuse planeerimisprotsessi põhjaliku analüüsi läbiviimine ja soovituste väljatöötamine planeerimissüsteemi täiustamiseks, ülesanded täidetud.

Viidete loetelu

1. Alekseeva M.M. Ettevõtte tegevuse planeerimine. - M.: "Rahandus ja statistika", 2007.

2. Ansoff I. Strateegiline juhtimine - M.: "Majandus", 2005.

3. Basovsky L.E. Juhtimine. M.: INFRA-M, 2000.

4. Basovsky L.E. Prognoosimine ja turutingimustes kavandamine. M.: INFRA-M, 2002.

5. Vesnin V.R. Juhtimise alused. M.: LLC Kirjastus Elite, 2004.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. M.: Majandusteadlane, 2005.

7. Gerchikova I.N. Juhtimine. M.: Ühtsus, 2002.

8. Gluhhov V.V. Juhtimine. Peterburi: kirjastus Lan, 2002.

9. Goremykin V.A., Nesterova N.V. Ettevõtte arendamise strateegia. M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Daškov ja Co", 2004.

10. Goremykin V.A., Bogomolov O.A. Ettevõtte majandusstrateegia. M.: Filin: Rilant, 2001.

11. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strateegiline juhtimine. M.: Majandusteadlane, 2004.

12. Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Planeerimine ettevõtte õpikus 2 tunniga 2. osa. Taktikaline planeerimine / kokku. toim. A.I. Ilyin. - Minsk: OÜ "Uued teadmised", 2008.

13. Knyshova E.N. Juhtimine. M.: FOORUM: INFRA-M, 2003. - 304 lk.

14. Kolpina L.G. Ettevõtte finantsplaanid. Minsk: Kõrgem kool, 2007.

15. Kuzmichev G.O. Turumajanduse kavandamine ja prognoosimine. M., 2002.

16. Juhtimiskursus / Toim. D. D. Vachugova. Kirjastus Rostov-on-Don Phoenix, 2003.

17. Ljukshinov A.I. Strateegiline juhtimine. M.: Ühtsus-Dana, 2001.

18. Petrov L.N. Ettevõtte strateegiline planeerimine. - S. - Peterburg, 2003.

19. Podsolonko E.A. Juhtimine: teooria ja praktika / Toimetanud V.A. Podsolonko. M.: - "Keskkool", 2005.

20. Skriba N.N. Äriplaneerimine kaubanduses: metoodilised lähenemisviisid ja praktilised soovitused. M., 2000.

21. Smolkin A.M. Juhtimine: organisatsiooni alused. M.: INFRA-M, 2000.

22. Ettevõtte arengu strateegiline planeerimine: õpik ülikoolidele / V.I. Lasko. - M.: "Eksam", 2005.

23. Strateegiline planeerimine / Toim. Ulkina V.P. SPb, 2001.

24. Strateegiline planeerimine / A. N. toimetusel Petrova. SPb.: Teadmised: GUEF, 2004.

25. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele / Trenev N.N. - M.: "Prior", 2006.

26. Tyan R.B. Ettevõtte tegevuse planeerimine / õpik M.: "MAUP", 2008.

27. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine. M.: Delo, 2001. - 448 lk.

28. Finantsjuhtimine / Toim. Stoyanova E.S. Moskva: perspektiiv, 2006.

1. Planeerimise kontseptsioon. Põhimõtted ja meetodid.

2. Planeerimise tüübid

3. Ettevõtte äriplaan. Arendamise eesmärk, sisu, järjekord.

Organisatsiooni edukaks tegevuseks viiakse läbi planeerimisprotsess - see on plaanide väljatöötamine ja kohandamine, sealhulgas prognoosimine, põhjendamine, täpsustamine ja lühi- ja pikaajalise tegevuse kirjeldus.

Planeerimine on eesmärkide, strateegiate ja nende saavutamise kindla ajavahemiku jooksul määramise protsess, lähtudes eeldustest kava rakendamise tulevaste tõenäoliste tingimuste kohta.

Eelised:

1. võimaldab teil kasutada tulevikus soodsaid tingimusi ja tuvastada probleeme;

2. parandab organisatsioonis toimingute kooskõlastamist;

3. annab ettevõttele vajalikku teavet;

4. aitab kaasa igat liiki ressursside ratsionaalsemale kasutamisele;

5. võimaldab teil siduda iga töötaja huvid organisatsiooni üldiste ja eesmärkidega;

6. parandab kontrolli;

7. Pakub objektiivset hinnangut igaühe tööle.

Planeerimise etapid:

1. Eesmärkide seadmine. Pikaajaliste strateegiliste eesmärkide väljatöötamine. Nende eesmärkide ja ülesannete täpsustamine organisatsiooni jaoks, osakondade ja iga töötaja ülesannete määratlemine.

2. Töö planeerimine. Töö peamiste etappide kehtestamine, seatud ülesannete täitmise plaanide väljatöötamine, koolitus- ja ressursivajaduste väljaselgitamine.

3. Praegune kontroll. Kontrolliprotseduuride ja tagasiside mehhanismide väljatöötamine ja rakendamine.

4. Saavutatud tulemuste hindamine ja kokkuvõtete tegemine. Plaanide elluviimisel tehtud eduka ja ebaefektiivse töö tegurite väljaselgitamine.

Põhimõtted:

1. ühtsuse põhimõte;

2. osalemise põhimõte;

3. prioriteedi põhimõte;

4. järjepidevuse põhimõte;

5. paindlikkuse põhimõte;

6. kehtivuse põhimõte;

7. loenduri põhimõte.

Planeerimismeetodid:

1. bilanss;

2. normatiivne;

3. programm-eesmärk;

4.ökonoomiline ja matemaatiline modelleerimine.

Planeerimistüübid

Sõltuvalt planeerimisperioodi kestusest on olemas:

Pikaajaline planeerimine;

Vahekokkuvõte;

Lühiajaline planeerimine.

Sõltuvalt majandustegevusest on:

Tootmiskavad;

Turundusplaanid;

Finantsplaanid jne.

Sõltuvalt struktuurist eristatakse neid:

Ühingu plaanid;

Jaotuskavad;

Individuaalse töötaja plaanid.

Pikaajalisel planeerimisel võetakse arvesse 5–10 aasta ajafaktorit, kuid ebakindluse tingimustes pole see alati efektiivne. Strateegiline planeerimine on pikaajalise planeerimise tüüp. Essents: ettevõtte põhieesmärkide, põhisuundade, uute võimaluste väljatöötamine.

Strateegia, planeerimise protsess hõlmab teatud ettevõtete missioone ja programme.

Missioonist lähtuvalt töötatakse välja erinevaid eesmärke ja eesmärke (uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, valiku laiendamine). Väliskeskkonna ja oma võimete analüüs, uurides tugevusi ja nõrkusi, tegevusi ja määrates konkreetse strateegia. Taktika väljatöötamine.

Keskmise tähtajaga planeerimine. See viiakse läbi strateegia alusel ja see hõlmab ajavahemikku 3–5 aastat, näidates ära peamised näitajad, tootmismahud, investeeringud ja nende allikad.

Lühiajaline planeerimine, kus kaalutakse konkreetseid eesmärke ja ülesandeid ning töötatakse välja kuu, kvartali, päeva kalendriplaanid.

See on konkreetne tegevuskava, kus on ära toodud peamised tegevused, ajaraamid, vastutavad isikud ja vajalikud ressursid.

Ettevõtte arengukava peamised jaotised on:

Tootmisprogrammi kava;

Tootmise majandusliku efektiivsuse suurendamise kava;

Kapitaliinvesteeringud ja kapitali ehitamise kava;

Logistikakava;

Turundusplaan;

Tööjõu- ja palgakava;

Sotsiaalne arengukava jne.

Seega töötab iga osakond välja oma plaanid, mis on seotud teiste plaanidega, mis tagab nende vastastikuse sõltuvuse ja kokkuleppe.

Samuti on olemas järgmised eelarve tüübid:

hanke eelarve - kõigi vajalike materjalide ostmise kulud;

tööjõu eelarve - töö korraldamiseks vajalikud tööjõukulud;

halduseelarve;

finantseelarve - sularaha eelarve, täiendavad kapitaliinvesteeringud.

Äri planeerimine

Äriplaan on kõige olulisem dokument, mida on vaja uute tegevusalade väljatöötamisel või olemasolevate kaasajastamisel.

Äriplaan on ettevõtte arengukava, mis õigustab uue projekti terviklikkuse uuringu põhjal uue projekti teostatavust.

Seega võimaldab äriplaan tuvastada raskusi ja probleeme, näidata tegevuste eeliseid ja tõestada selle projekti tasuvust investorite ligimeelitamiseks.

Äriplaani ülesehitus

1. Tiitelleht või sisukord.

2. Kokkuvõte. Lühikesed järeldused, mis on kirjutatud lõpus, kuid esitatud alguses.

Kokkuvõttes on ära toodud äriplaani peamised sätted ja ideed, järeldused, milleni ettevõtja jõudis. See on enesehinnang oma tulemustele koos hüvedega. Peaks olema ülevaatlik, selge ja veenev.

3. Äriajalugu. Koostatud nende organisatsioonide jaoks, kellel on arengutee. Peame näitama tõelisi õnnestumisi, saavutusi, mis äratavad investorite usaldust.

4. Tööstuse olukord. Kirjeldatakse turu suurust, arenguvõimet, konkurentide olemasolu ja nende turuosa ning tehakse järeldus turu üldise atraktiivsuse kohta selles tööstusharus.

5. Toodete ja teenuste kirjeldus. Tulevaste toodete ja rakenduste üksikasjalik kirjeldus, eripära, ainulaadsus. Visuaalne esitus on vajalik foto, küljenduse kaudu.

6. Konkurentide hindamine ja konkurentsistrateegia valik. Uuritakse konkurentide tegevust, tehakse kindlaks nõrgad ja tugevad pooled ning töötatakse välja nende enda konkurentsistrateegia, võttes arvesse konkurentide võimalikke vastuseid.

7. Turundusplaan. Nõudluse, turu suutlikkuse, tarbijate iseloomu, segmendi määratlemise ja toote, hinna, müügipoliitika ning turundusstrateegia määramine.

8. Tootmiskava. See on kirjutatud neile organisatsioonidele. Kus on tootmine. Arendatakse tehnoloogiat, määratakse seadmete koostis, töötajate arv ja kõik kulud.

9. Organisatsiooniplaan. Omandivormi valik, võimude ja vastutuse jagunemine ning inimeste juhtimine.

10. Ettevõtte õigusabi (asutamise kuupäev, registreerimine, asutamisdokumendid ja teie tegevuse õiguslik alus).

11. Riski ja kindlustuse hindamine. Võimalikud riskid ja peamised meetodid nende mõju eest kaitsmiseks.

12. Finantsplaan. Tulude ja kulude saldo. Rahavoogude kava, tulude ja kulude aruandluse plaan.

13. Rahastamisstrateegia. Tasuvusaegade arvutamine ja investeerimisprojekti efektiivsuse hindamine

Ettevõtte juhtimise kõige olulisem lüli on planeerimine. Üldiselt on planeerimine tegevuste kogum majandusüksuse arengueesmärkide ja nende saavutamise viiside kindlaksmääramiseks.

Väliskeskkonna ebakindluse ja dünaamilisuse tingimustes on ettevõtted sunnitud pidevalt analüüsima ohte ja arenguvõimalusi, ennustama turuolukorda, valima ja kohandama tegevuste eesmärke ja nende rakendamise viise. Juhtimise paindlikkus, oskus kiiresti ümber korraldada, mitte kasutamata jätta turu ja uuenduste avanenud uusi võimalusi, oskus näha arenguväljavaateid - see kõik on praegu saamas ettevõtte konkurentsivõime tugevdamise peamiseks tingimuseks. Keskendumine tarbijate nõudlusele, manööverdatava teadusliku ja tehnilise innovatsioonipoliitika järgimine on muutunud ettevõtte arendamise juhtimise aluspõhimõteteks. Sellega seoses suureneb planeerimise roll märkimisväärselt.

Planeerimine loob ettevõtetele järgmised eelised:

• valmistab ettevõtet ette väliskeskkonna muutusteks, see tähendab tulevikus soodsate tingimuste kasutamist, vähendab võimalike ohtudega seotud riske;
• parandab ettevõttes toimingute koordineerimist;
• parandab ettevõtte varustamist vajaliku teabega;
• aitab kaasa ressursside ratsionaalsele jaotamisele;
• moodustab töötajate kohustused ja vastutuse;
• loob eeldused töötajate koolitamiseks;
• parandab kontrolli.

Kuid turumajanduse organisatsioonides kavandamise võimalusi piiravad mitmed objektiivsed ja subjektiivsed põhjused. Olulisemad on loetletud allpool.

Ebakindlus turukeskkonnas. Ettevõtted ei suuda ette näha kõiki turukeskkonnas esineda võivaid muutusi. Planeerimine on vahend ebakindluse ületamiseks, väliskeskkonna üle kontrolli teostamiseks.

Planeerimiskulud. Planeerimispiiri määrab ka planeerimise korraldamisele ja elluviimisele, turu-uuringutele ning spetsialistide ligimeelitamisele kulutatud kulude summa. Planeerimise miinimumtulemus on jämedate vigade ennetamine majandustegevuses, see tähendab ebasoodsate tulevaste olude ennetamine, nende vältimine või kõrvaldamine. Kui planeerimiseks kulutatud vahendid on selle tulemuseni viinud, peetakse seda piisavaks. Mis tahes täiendavaid rahalisi vahendeid tuleks kasutada ainult siis, kui need tekitavad täiendavat positiivset mõju. Seega peaksid minimaalsed planeerimiskulud tagama majandusüksuse stabiilsuse ning kõik lisakulud peaksid tagama kasvu ja arengu.

Tegevuse ulatus. Organisatsiooni ulatus võib planeerimisvõimalusi piirata või parandada. Suurtel organisatsioonidel on mõned eelised: rahaliste ressursside kättesaadavus, võime osaleda teadusuuringutes, on spetsiaalsed teenused turu uurimiseks ja prognoosimiseks, reeglina kvalifitseeritud personali või väljastpoolt tulevate spetsialistide kohalolek. Väikeettevõtetel on suuremahuliste planeerimistööde teostamine keeruline. Nad saavad vähemal määral kui suured ettevõtted väliskeskkonda kontrollida. Sellised ettevõtted peavad aga ka oma tegevust planeerima.

Planeerimise kui protsessi praktiliseks rakendamiseks on oluline kinni pidada teatud põhimõtetest.

Planeerimise põhimõtted määratakse kindlaks kavandatavate tegevuste sisu, planeerimisprotsessi rakendamise reeglid. Peamised planeerimispõhimõtted on:

• 1. Ühtsuse (järjepidevuse) põhimõte. Süsteemi mõiste tähendab elementide kogumi olemasolu, nendevahelist suhet, süsteemi elementide ühe arengusuuna olemasolu. Organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste arengukavad peaksid olema ühendatud fokuseeritud süsteem.
• 2. Keerukuse põhimõte hõlmab organisatsiooni majandus- ja finantstegevuse kõigi valdkondade kajastamist plaanides. See põhimõte on eriti oluline organisatsioonide jaoks, kes tegelevad mitmekesise majandusega mitmekesise tegevusega.
• 3. Järjepidevuse põhimõte eeldab planeerimise veerevat olemust. Plaanid peavad üksteist pidevalt asendama, pikaajalised plaanid tuleb praeguste plaanide elluviimisel täpsustada, planeerimine peab olema pidev.
• 4. Paindlikkuse põhimõte seotud järjepidevuse põhimõttega ning seisneb selles, et antakse plaanile ja planeerimisprotsessile võime muutuda, kohaneda väliskeskkonna muutustega. Muutused pole ainult väliskeskkonnas, vaid ka organisatsiooni ideedes oma võimete ja eesmärkide kohta. Paindlikkuse põhimõtte rakendamiseks tuleb plaanid kavandada nii, et neid saaks muuta, seetõttu on reservid vajalikud.
• 5. Arenguprioriteetide kindlaksmääramise põhimõte, see tähendab juhtivate lülide määratlemine kavades, mis nõuavad kõigi majandus- ja finantstegevuste kõrgeima efektiivsuse saavutamiseks rahaliste vahendite prioriteetset jaotamist.
• 6. Osalemise põhimõte hõlmab kõigi võimalike osalejate kavandamist ettevõtte toimimisse. Arenduses peaksid osalema kava projekti arutelu, selle elluviimise kontroll, juhid, spetsialistid, töökollektiivid. Osalemise põhimõte on väga oluline. Esiteks, iga planeerimisest osavõtja süveneb ettevõtte ülesannetesse, saab rohkem teavet oma tegevuse erinevate aspektide kohta. Teiseks viib ettevõtte kõigi töötajate isiklik osalemine planeerimisprotsessis, kaasa arvatud auastmed, asjaolu, et ettevõtte plaanidest saavad töötajate isiklikud plaanid, osalemine ettevõtte eesmärkide saavutamisel suurendab töö motivatsiooni, aitab kaasa meeskonnaliikmete huvide ühtlustamisele. Kolmandaks aitab osalemise põhimõte kaasa töötajate kvalifikatsiooni tõstmisele, uute oskuste ja teadmiste tekkimisele ning nende isiklike võimete laiendamisele. Sellest tulenevalt saab ettevõte tulevaste väljakutsete lahendamiseks täiendavaid ressursse.

Plaanide väljatöötamine hõlmab kasutamist tulemuskaardid, mis on ettevõtte omavahel seotud omaduste kompleks. Planeeritud näitajate süsteemi ülesehitamisel tuleb arvestada mitme punktiga. Esiteks peaksid näitajad kajastama ettevõtte arendamise eesmärke. Teiseks peaks kavandatud näitajate süsteem hõlmama ettevõtte kõiki aspekte, tagades seeläbi planeerimise keerukuse põhimõtte rakendamise praktikas. Nii et koos ettevõtte majandus- ja finantstegevuse lõpptulemusi iseloomustavate näitajatega - müüdud toodete maht, kasum, tuleb kavandada ressursivarustust, tulude ja kulude kujunemist iseloomustavad näitajad.

1. Kavandatud ülesannete kohustuse seisukohalt - direktiiv ja soovituslik planeerimine.

Direktiiv planeerimine on siduv otsustusprotsess. Turumajanduses saab direktiivide kavandamist kasutada riiklikult oluliste probleemide (keskkonnakaitse, kaitse jms) lahendamiseks. Ettevõtted kasutavad käimasoleva juhtimise käigus direktiivide kavandamist konkreetsete toimingute üle otsuste langetamisel.

Soovituslik planeerimine on suunavat, regulatiivset, nõuandvat laadi. Juhtimisvahendina kasutatakse näidisplaneerimist kõige sagedamini makrotasandil. Riik määrab majanduse reguleerivate asutuste abiga sektorite ja majandussfääride arengusuunad, samal ajal kui mõju ettevõtetele toimub õiguskeskkonna kujundamise, föderaalsete ja piirkondlike arenguprogrammide vastuvõtmise, teatud maksu-, tolli-, investeerimispoliitika väljatöötamise kaudu.

Ettevõtted kasutavad pikaajaliste kavade väljatöötamisel soovituslikku planeerimist.

Soovituslik ja direktiivne planeerimine täiendavad teineteist ja peaksid olema orgaaniliselt seotud.

2. Sõltuvalt terminist, mille jaoks on välja töötatud plaanid, ja kavandatud arvutuste üksikasjalikkus eristada pikaajalist (pikaajalist), keskpika ja lühiajalist planeerimist.

Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine hõlmab viie või enama aasta pikkust perioodi. Selliste kavade eesmärk on määrata kindlaks organisatsiooni pikaajaline strateegia, sealhulgas sotsiaalne, majanduslik, teaduslik ja tehnoloogiline areng. Eelnevast planeerimisest tuleks eristada prognoosimist. Prognoosimine - see on ettenägelikkus, mis põhineb tõenäosuslikul, teaduslikult põhjendatud hinnangul objekti arendamise väljavaadete kohta tulevikus. Prognoosimine toimib pikaajalise planeerimise ühe etapina; see võimaldab teil simuleerida erinevaid võimalusi, stsenaariume kavandatud protsessi arendamiseks. Kuid mitmel juhul võib prognoosimine toimida iseseisva juhtimisfunktsioonina, näiteks piirkondade sotsiaalmajandusliku arengu prognooside väljatöötamine. Neid prognoose arvestavad äriüksused oma tegevuse kavandamisel. Samal ajal saavad äriüksused kavade koostamisel ennustada müügimahte ja turuosa, peamiste konkurentide käitumist, teaduse ja tehnika arengut, riske jne.

Keskmise tähtajaga planeerimine viie aasta jooksul.

Lühiajaline planeerimine hõlmab kuni ühe aasta pikkust perioodi, sealhulgas kvartali-, kuu- ja nädalaplaneerimine.

Strateegiline planeerimine on keskendunud pikaajalisele perspektiivile ja määrab eesmärgi, organisatsiooni tegevuse põhisuunad, viisid ja vahendid eesmärgi saavutamiseks. Tuleb eristada pikaajalise ja strateegilise planeerimise kontseptsioone. Strateegia ei ole aja, vaid suuna funktsioon. See ei ole keskendunud ainult kindlale perioodile, vaid sisaldab ideede kogumit ettevõtte arendamiseks. Strateegiline planeerimine erineb tuleviku tõlgendamisel põhimõtteliselt teistest planeerimistüüpidest. See ei kasuta traditsioonilist lähenemist „olevikust tulevikku“, vaid hõlmab otsuste langetamist skeemi „tulevikust tänapäevani“ järgi, ettevõtte tuleviku ideele tugineva tegevuskava koostamist.

Taktikaline planeerimine - See on otsuste tegemine selle kohta, kuidas ettevõtte ressursse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks jaotada. Kui strateegilist planeerimist käsitletakse uute võimaluste otsimisena, siis tuleks taktikalist planeerimist pidada nende uute võimaluste realiseerimiseks eelduste loomise protsessiks. Taktikaline planeerimine leiab väljenduse ettevõtte sotsiaalmajandusliku arengu kesk- ja lühiajaliste kavade väljatöötamisel. Taktikalise planeerimise objektid - müük, turundus, tootmisvõimsus, logistika, ettevõtte eelarved, kulud, kasum jne.

Operatiivplaneerimine - See on üksikute toimingute kavandamine üldises majandusvoos, selgelt ajas orienteeritud. Operatiivplaneerimise põhiülesanne on taktikalise plaani näitajate täpsustamine ettevõtte ja kõigi selle struktuuriliste jaotuste igapäevase planeeritud ja rütmilise töö korraldamiseks. Strateegilise, taktikalise ja operatiivse planeerimise koht juhtimisotsuste tegemise süsteemis on illustreeritud joonisel 6.2.

Joonis 6.2 - Ettevõtte juhtimisotsuste kavandamise kavandamine

Äri planeerimine kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni arengustrateegia hõlmab uut tüüpi tegevuste väljatöötamist, uute kaupadega kauplemist uutel turgudel, uute struktuuriüksuste loomist, oluliste projektide elluviimist (joonis 6.3).

Joonis 6.3 - Äriplaanide klassifitseerimine äriobjektide kaupa

Äriplaan võimaldab teil hinnata uuenduste teostatavust, tulevase ettevõtte elujõulisust. See konkretiseerib äriväljavaateid kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete arengunäitajate süsteemi kujul, võimaldab äratada potentsiaalsete investorite tähelepanu ja huvi. Äriplaanid töötatakse välja, et põhjendada otsuseid uusehituse, ettevõtete rekonstrueerimise, uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, uute toodete loomise, uute tegevuste arendamise osas.

Planeerimisvaldkondade (või funktsionaalse eesmärgi) järgi eristatakse planeerimist ettevõtetes:

• tegevuse mahud;
• tegevuste materiaalne ja tehniline tugi;
• tööjõu ja palkade näitajad;
• tulud, kulud, kasumid;
• investeeringud;
• rahandus.

Teoorias ja praktikas võib olla ka muud tüüpi kavandamine.

Ettevõtete majandus- ja finantstegevuse arendamise aastakavad võivad sisaldada järgmisi põhiosasid:

• 1. Toodete tootmine ja müük.
• 2. Tehniline areng ja tootmise korraldamine.
• 3. Tootmise materiaalne ja tehniline tugi.
• 4. Personal, tööjõud ja palgad.
• 5. Maksumus, kasum ja kasumlikkus.
• 6. Investeeringud, kapitali ehitus.
• 7. Finantsplaan (eelarve).
• 8. Keskkonnakaitse.
• 9. Meeskonna sotsiaalne areng.
• 10. Välismajanduslik tegevus.

Lisaks plaanidele on planeerimisprotsessi tulemused programmid ja projektid.

Programmid määravad tavaliselt organisatsiooni tegevuses ühe olulise aspekti arengu ja on suunatud. Programm on süsteem arengueesmärkidest ja kavandatud viisidest nende saavutamiseks. Programmide esilekerkimine on seotud erinevate probleemide esilekerkimisega, mis tuvastatakse eelplaneeritud analüüsi käigus, strateegiliste kavade väljatöötamisel ja elluviimisel. Programmid on organisatsiooniliste, tehniliste, finants-, sotsiaalsete ja muude tegevuste kogum, mida koordineerivad spetsiaalselt selleks loodud üksused või juhtide rühmad. Ettevõte saab välja töötada programme kulude juhtimise, personali arendamise, rahalise taastumise jms parandamiseks.

Projektid on tööde kogum, mille eesmärk on konkreetse probleemi lahendamine eraldatud ressursside ja täpsustatud piirangute piires. Projekti iseloomustavad sellised omadused nagu maksumus, töö ulatus, rakendamise aeg, projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, teostajad, projektiriskid jne. Vastavalt teemavaldkonnale saab eristada järgmisi projektitüüpe:

• arendusprojektid, näiteks ettevõtte ümberkorraldamine, uue organisatsioonilise struktuuri loomine;
• uuendusmeelsed projektid, mis on suunatud uuendustele (uued tooted, uued tehnoloogiad, uued tootmise juhtimissüsteemid jne);
• ettevõtte uue ehitamise, rekonstrueerimise, kaasajastamisega seotud investeerimisprojektid;
• haridusprojektid, mille eesmärk on ümberõpe, täiendõpe, personali koolitus.

Praktikas kasutavad ettevõtted mitmesuguseid kavandamisviise ja enamasti nende kombinatsiooni.

Ettevõtete tegevuse kavandamisel saab kasutada kahte lähenemist: siht ja ressurss.

Sihipärane lähenemine põhineb majandus- ja finantstegevuse näitajate määratlemisel, lähtudes eesmärgist. Näiteks võib eesmärk olla teatud turuosa vallutamine, sellest lähtuvalt planeeritakse müügimahtu. Selle lähenemisviisi korral arvutatakse teises etapis eesmärgi saavutamiseks vajalikud ressursid (töötajate arv, põhi- ja käibevara vajadus). Pärast ressursside vajaduse arvutamist määratakse analüüsiprotsessiga kindlaks, kas olemasolevate ressurssidega on võimalik eesmärki saavutada või on vaja nende väärtust suurendada.

Ressursside lähenemine hõlmab ettevõtete tegevuse mahtude ja tulemuste kavandamist, lähtudes planeerimisperioodi alguses olemasolevatest majandusressurssidest ja nende kasutamise tõhususe prognoositavatest näitajatest.

Sihipärast lähenemist kasutatakse peamiselt pikaajalises ja keskpikas perspektiivis planeerimisel, kui on aega leida uusi ressursse ja rahastamisallikaid. Ressursipõhist lähenemist kasutatakse lühiajalises planeerimisel sagedamini.

Igasugust lähenemist rakendatakse spetsiifiliste tehnikate, arvutusmeetodite - planeerimismeetodite kaudu.

Põhilised planeerimismeetodid:

1. Tasakaalumeetod. See on kõige levinum meetod, mis võimaldab teil tagada vajalikud proportsioonid majandustegevuse erinevate omavahel seotud aspektide vahel.

Saldo on järgmist tüüpi: looduslik, väärtus, tööjõud ja tööjõu tasakaal.

• 2. Normatiivne meetod. See meetod põhineb normide ning tehniliste ja majanduslike standardite kasutamisel planeerimisel. On olemas järgmist tüüpi normid ja standardid:
  • riigi majandusstandardid, ettevõtete tegevuse kindlate tingimuste kujundamine - maksumäärad, miinimumpalk, tavaline tööaeg jne;
  • sektoriülesed normid tegutseda erinevates valdkondades ja tööstusharudes. Näiteks eri tööstusharudes kasutatavate teatud tüüpi seadmete töö- ja hoolduse normid;
  • tööstuse normid, tegutsevad konkreetses tööstusharus. Näiteks normid ettevõtete varustamiseks seadmetega teatud tüüpi toodete tootmiseks, normid tooraine ja materjalide tarbimiseks tootmisühiku kohta, tehnoloogiliste jäätmete normid jne;
  • ettevõtetes välja töötatud normid ja standardid, - tööstandardid (tootmise määrad, ajamäärad, töötajate arvu normid jne), tükitöö tasumäärad, tooraine-, materjalivarude normid jne.

Normide ja standardite väljatöötamine - normeerimine - on oluline osa majandustööst kõigi tööstusharude ettevõtetes. Tehnilised ja majanduslikud standardid kui planeerimisvahend nõuavad pidevat täiustamist ja kohandamist vastavalt ettevõtte tingimustele ja ettevõtte eesmärkidele.

• 3. Arvutamine ja analüüsimeetod seda kasutatakse normide ja standardite puudumisel ning see põhineb majandusprotsesside analüüsil, erinevate tegurite mõju arvutamisel ettevõtte majandus- ja finantstegevuse näitajatele planeerimisperioodil. Samas on suurt tähtsust konkreetset näitajat mõjutavate tegurite prognoosimine.
• 4. Majanduslik ja statistiline meetod mida iseloomustab orientatsioon möödunud perioodide tegelikele näitajatele, arengusuundade kindlakstegemine ja nende suundumuste ülekandumine tulevikku (ekstrapoleerimine). Seda meetodit saab kasutada lühi- ja keskpika perioodi kavandamisel tingimusel, et tuvastatud trendid on stabiilsed ja planeerimisperioodil ei ole oodata järske muutusi turutingimustes. Praktikas kasutatakse seda meetodit koos arvutusanalüütilise meetodiga.
• 5. Eksperthinnangu meetod. Seda meetodit kasutatakse juhtudel, kui kvantitatiivsete meetodite rakendamine on võimatu või ebapraktiline. Eksperthinnangute meetod hõlmab planeerimisotsuste väljatöötamiseks vajaliku teabe hankimist, tuginedes ekspertide arvamustele. Eksperthinnanguid kasutatakse tavaliselt nõudluse, turutingimuste, hindade jms prognoosimise etapis.
• 6. Majanduslikud ja matemaatilised meetodid. Neid kasutatakse juhtudel, kui majandusnäitajad kujunevad paljude üksteisest sõltuvate tegurite mõjul või ebakindluse tingimustes. Need meetodid esindavad majandusprobleemi sõnastamist matemaatilises vormis, kasutades majanduslikke ja matemaatilisi mudeleid. Tõenäosusteooria ja matemaatilise statistika meetodid (korrelatsioon ja regressioonanalüüs, järjekorra teooria, mänguteooria), matemaatilise programmeerimise meetodid on leidnud kõige laiema rakenduse ettevõtete tegevuse kavandamisel.
• 7. Sihtprogrammeeritud meetod. Seda meetodit kasutatakse peamiselt makromajanduslikul tasandil, kuid strateegilises planeerimisel saab seda rakendada majandusüksuste (üksikute organisatsioonide, ettevõtete) tasandil. Lähtudes sihipäraste tervikprogrammide väljatöötamisest, plaanivad nad lahendada organisatsioonide jaoks kõige olulisemad probleemid - teaduslikud ja tehnilised, tehnoloogilised, sotsiaalmajanduslikud, organisatsioonilised ja majanduslikud. Suunatud tervikprogrammide väljatöötamine hõlmab: kõige olulisemate probleemide loetelu koostamist; eesmärkide, programmi eesmärkide määratlemine etappide (perioodide) kaupa, konkreetsed ülesanded ja tegevused programmi rakendamiseks; programmi ressursitoetuse arvutamine, mis põhineb kulude (materjali, tööjõu, rahaliste) terviklikul hindamisel; programmi dokumentide täitmine, esitajatele ülesannete toomine.

Vaadeldavaid meetodeid rakendatakse ettevõtete tegevuse kavandamisel, võttes arvesse konkreetseid tingimusi. Nendeks tingimusteks on: planeerimishorisont, vajaliku teabe kättesaadavus, majandusplaneerimise talituse personali kvalifikatsioon.

Tuleb märkida planeerimismeetodite ja majandusanalüüsi meetodite seos ja sarnasus. See pole juhus, kuna need on sama laadi. Seega võimaldab prospektiivne analüüs minna mineviku uurimiselt tuleviku prognoosimisele, tuginedes ekstrapoleerimismeetoditele, majanduslikule ja matemaatilisele modelleerimisele. Majandusanalüüsi meetodite tundmine aitab paremini mõista planeerimistehnikaid.

Planeerimine - See on üks juhtimisfunktsioonidest, see on organisatsiooni eesmärkide ja viiside valimise protsess. Planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond kehtestada suunised pingutuste ja otsuste tegemiseks, mis tagavad kõigi liikmete eesmärgi ühtsuse. Juhtimises on peamine koht planeerimises, kehastades kogu organisatsiooni eesmärkide realiseerimise protsessi korralduspõhimõtet.

Planeerimine - eesmärkide kujundamise protsess, prioriteetide, vahendite ja meetodite määramine nende saavutamiseks.

Sisuliselt ja sisuliselt peaks planeerimisfunktsioon vastama kolmele järgmisele küsimusele:

1. Milline on organisatsiooni hetkeseis?

2. Mis suunas soovib organisatsioon liikuda?

3. Kuidas organisatsioon seda kavatseb teha?

Planeerimise olemus oneesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamisel ülesannete ja tööde kogumi kindlakstegemise, samuti tõhusate meetodite ja meetodite, igat tüüpi ressursside määramise põhjal, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime kindlakstegemiseks.

Planeerimise eesmärk on ettevõtte võimaluste parim kasutamine ja selliste ekslike tegevuste ennetamine, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse vähenemiseni, klientide kaotuseni. Mainplaneerimise eesmärk - kõigi organisatsiooni liikmete integreerimine ülesannete kogumi lahendamiseks ja töö tegemiseks, mis tagab lõpptulemuste tõhusa saavutamise.

Planeerimise olemus avaldub kogu organisatsiooni ja iga selle divisjoni arengueesmärkide konkretiseerimises kindla aja jooksul eraldi, määratud ülesannete lahendamiseks vajalike rahaliste vahendite kindlaksmääramises.

Sellel viisil,kohtumise planeerimine alatespüütakse võimalusel eelnevalt arvestada kõigi sise- ja välisteguritega, mis pakuvad soodsaid tingimusi kogu organisatsiooni kui terviku normaalseks toimimiseks ja arenguks.

Planeerimisjaotuste tüübid ja plaanitud tööd ettevõttes.

Planeerimisprotsessi tulemus on plaanide süsteem. Plaan sisaldab peamisi tulemusnäitajaid, mis tuleb saavutada planeerimisperioodi lõpuks. Sisuliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks organisatsiooni iga osa ettevõtte eesmärkide saavutamisel mängima.

Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab kindlaks plaanide süsteemi keerukuse, mille võib jagada järgmisteks elementideks

1. Strateegiline kava, mida muidu nimetatakse ettevõtte üldplaneeringuks (mis on sageli koostatud 5 aastaks ette) ja kogu ettevõtet hõlmavad plaanid, mis on koostatud strateegilise kava jätkuna.

2. Firma moodustavate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid.

3. Organisatsiooni tegevuskavad:

kogu ettevõtte jooksva tegevuse plaanid, nn "äriplaanid" või "kasumiplaanid", arvutatakse üheks aastaks. Praeguste tegevuskavade kaudu toodetakse ja turustatakse kaupu ja teenuseid;

praegused divisjoniplaanid, sealhulgas eelarveplaanid, täiendavad kogu ettevõtet hõlmavaid igapäevase tegevuse kavasid. Iga organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kas solvavate või kaitsvatena. Ründeplaanid tähendavad organisatsiooni arengut: uute kaupade ja teenuste tootmist, uutele müügiturgudele sisenemist, konkurentsieelise vallutamist. Ründeplaane loovad tavaliselt suured majandusliku potentsiaaliga ettevõtted.

Keskmised ja väikeettevõtted on paljudel juhtudel rahul kaitseplaanidega, mille eesmärk on säilitada oma positsioon turul ja hoida ära ettevõtte pankrot. Organisatsiooni arengukava, mis on solvavate plaanide väljendus, sisaldab meetmete komplekti, mis on vajalik ettevõtte uute piirkondade loomiseks. Arengukava peaks määrama võimalused uutele ametikohtadele asumiseks.

Eraldi äriüksuse arengukava koostatakse äriplaani kujul. Kaitseplaanide variant on reageerimiskava. Likvideerimiskava sisaldab soovitusi mittevajalikest organisatsiooni elementidest vabanemiseks, st elementidest, mis loovad takistusi selle arengule. Need võivad olla teatud tüüpi kahjumlikud või vähese kasumiga kaubad ja teenused, ebaefektiivne vara, üksikud organisatsioonilised üksused. Lisaks sellist tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama abiplaanid, mis on vajalikud planeerimise paremaks korraldamiseks ettevõtetes: planeerimise korraldamise kava, situatsiooniplaanid, tagasiside programmid, kavade hindamise programmid

4 Strateegilise planeerimise olemus.

Strateegia on üksikasjalik, terviklik, terviklik kava. Seda tuleks arendada kogu ettevõtte, mitte konkreetse isiku vaatenurgast. Harva on ettevõtte asutaja võimeline ühendama isiklikke plaane organisatsiooniliste strateegiatega. Strateegia hõlmab mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist kavandatud eesmärkide saavutamiseks, mis peavad arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning selle tootmis- ja turundusvajadusi.

Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutut teavet rahvamajanduse, turu, konkurentsi jne sektorite kohta. Lisaks annab strateegiline kava ettevõttele kindla identiteedi, isiksuse, mis võimaldab tal meelitada teatud tüüpi töötajaid ja aitab tooteid või teenuseid müüa. Strateegilised plaanid tuleks kavandada nii, et need mitte ainult ei jääks aja jooksul sidusaks, vaid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, pidades pidevalt vastavusse muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonnaga.

Strateegilise planeerimise tüübid

Strateegilist planeerimist on järgmist tüüpi:

Pikaajaline (pikaajaline) planeerimine.Kuna plaanide väljatöötamine läheb tulevikust tänapäevani, saavad lühemaks perioodiks kavandatud plaanid paljutõotavate lahutamatu osa. Pikaajalised plaanid kajastavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Väljatöötatud alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid kajastuvad lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistes, enamasti finantsnäitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.

Keskmise tähtajaga planeerimine.Need põhinevad tegelikul nõudmisel organisatsiooni toodete järele, selle omaduste muutumisele lähitulevikus, tootmistehnoloogia ümberkorraldamisele, rahalistele piirangutele, turutingimustele, partneri kaotamise riskile jne. Keskpika perioodi plaanid töötatakse välja perioodiks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine.See planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. See on suunatud ressursside praeguse kasutamise reguleerimisele ning seda rakendatakse kalendriprogrammide ettevalmistamise ja tootmise kontrollimise, varude haldamise ja saadud laenude kaudu.

Operatiivplaneerimine.Operatiivplaneerimise ülesanne hõlmab igapäevase seadmete koormuse, toimingute järjestuse, töötajate paigutamise jms jälgimist.

Taktikalisel planeerimisel on vahepealne positsioon pikaajalise strateegilise ja lühiajalise (tegevuskalender) vahel. Taktikaline planeerimine on strateegiliste plaanide elluviimise vahend. Taktikalises planeerimises tehtud otsused on vähem subjektiivsed kui strateegilistes, kuna need põhinevad objektiivsemal ja terviklikumal teabel. Taktikalise plaani rakendamine on seotud väiksema riskiga, kuna selle otsused on üksikasjalikumad, seotud ettevõtte siseprobleemidega ja väiksema ajavahega (viivitusega). Lisaks on taktikalisi otsuseid lihtsam hinnata, järjestada ja valida parim variant. Tulenevalt asjaolust, et taktikalist plaani esindab konkreetsete kvantitatiivsete näitajate süsteem, saab selle väljatöötamisel laialdaselt kasutada erinevaid optimeerimismeetodeid. Taktikalisel plaanil on multifunktsionaalne eesmärk. Üldiselt täidab see kolme põhifunktsiooni, kattudes üksteisega osaliselt: prognoosimine, koordineerimine ja kontroll. Kuna taktikaline plaan sisaldab ettevõtte lõppeesmärkide üksikasjalikku süsteemi, tuleb selle koostamisel kindlaks määrata nii konkreetses vormis olevad eesmärgid kui ka nende saavutamise vahendid ja meetodid. Taktikalise planeerimise järgmine funktsioon on tegevuste koordineerimine. Plaan, mis kehtestab teatud proportsioonid ressursside ja tegevuste vahel, loob hea aluse kõigi ettevõttes osalejate jõupingutuste koordineerimiseks. Koordineerimine nõuab omakorda taktikalise plaani kõigi osade integreerimist. Selles olukorras on erinevaid funktsioone hõlmavate plaanide kooskõlastamine keerulisem probleem, mille lahendamiseks kasutatakse erinevaid vahendeid ja meetodeid. Lõpuks on taktikalise kava kõige olulisem funktsioon tagada tõhus kontroll. See, kui täpselt kava eesmärke rakendatakse, sõltub sellest, kuidas kehtestatakse kontroll selle rakendamise üle. Kava rakendamise aruandluse süsteem, ettevõtte kõigi struktuuriüksuste tegevuse tulemuste hindamise ja mõõtmise meetodid peaksid võimaldama korraldada kõrvalekallete haldamist. See võimaldab kõrgemal juhtkonnal pöörata tähelepanu ainult erandlikele sündmustele või olukordadele, mis põhjustavad kõrvalekaldeid tavapärasest tootmiskulust.

5 Turunduse planeerimine.

Turunduse planeerimise protsess on osa ettevõtte kui terviku planeerimissüsteemist. Ühtne strateegiline kava on teatud tüüpi tegevuste (tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personalipoliitika jne) plaanide kogum, mille hulgas turundus võtab olulise koha.

Turunduse kavandamine toimub reeglina kahes etapis: esiteks töötatakse välja strateegiline kava ja seejärel esitatakse strateegiate rakendamise plaanid (tegevuskava või tegevuskavad ja programmid). Selline lähenemine planeerimisprotsessile võimaldab teil esialgu keskenduda strateegiate väljatöötamisele, koormamata ennast nende rakendamise üksikasjadega, mis suurendab tulevikus tehtud otsuste tõhusust.

Strateegilises turundusplaanis, mida tavaliselt arendatakse 3-5 aastaks või kauem, kirjeldatakse peamisi tegureid ja jõude, mis eeldatavasti mõjutavad organisatsiooni mitme aasta jooksul, ning sisaldab ka pikaajalisi eesmärke ja peamisi turundusstrateegiaid koos vajalike ressurssidega nende rakendamiseks. Seega iseloomustab strateegiline turunduskava praegust turundussituatsiooni, kirjeldab strateegiaid seatud eesmärkide saavutamiseks ja neid tegevusi, mille elluviimine viib nende saavutamiseni.

Strateegiline kava vaadatakse tavaliselt üle ja seda ajakohastatakse igal aastal, selle põhjal töötatakse välja aastakava, mis on palju üksikasjalikum.

Aastane turunduskava kirjeldab praegust turunduse olukorda, turunduseesmärke, jooksva aasta turundusstrateegiaid. Aastane turundusplaan hõlmab konkreetseid tootesarju, konkreetseid tooteliike ja konkreetseid turge. Seega töötab iga-aastane turundusplaan organisatsiooni üksikute osakondade ja turundusfunktsioonide tasandil ning sisaldab oma koosseisus järgmiste valdkondade probleemide lahendamist:

1. Turundusuuringud.

2. Tootepoliitika.

3. Hinnapoliitika.

4. Toote levitamise poliitika.

5. Suhtluspoliitika.

Kursustöö teema asjakohasust rõhutab asjaolu, et turumajanduses saab iga majandusüksuse stabiilsuse ja edu tagada ainult selle majandustegevuse tõhus planeerimine. Planeerimisfunktsioonid sellistes valdkondades nagu ühe äriüksuse tegevuse planeerimine ja ärisuhete planeerimine. Planeerimine kui juhtimise keskne lüli hõlmab põhimõtete, meetodite, vormide ja tehnikate süsteemi turumehhanismi reguleerimiseks piiratud ressursside kasutamisel majandusüksuse konkurentsivõime suurendamiseks.

Turumajanduse planeerimise põhiolemus seisneb ettevõtete teaduslikus põhjenduses oma arengu ja majandustegevuse eelseisvate eesmärkide saavutamisel, nende rakendamiseks parimate meetodite valimisel, mis põhineb turu poolt nõutavate kaupade tüüpide, mahtude ja ajastuse täielikul tuvastamisel, tööde teostamisel ja teenuste osutamisel ning asutamisel. sellised nende tootmise, jaotamise ja tarbimise näitajad, mis piiratud tootmisressursside täieliku kasutamise korral võivad viia prognoositavate tulevaste kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete tulemuste saavutamiseni. Enamiku Venemaa ettevõtete praeguses arengujärgus on planeerimise peamine eesmärk kasumi maksimeerimine. Planeerimise abil tagavad ettevõtte juhid, et kõigi tootmis- ja majandustegevuses osalevate töötajate jõupingutused on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele.

Planeerimine on plaani väljatöötamine ja kohandamine, mis hõlmab majandusobjekti lähitulevikus, pikemas perspektiivis prognoosimist, põhjendamist, täpsustamist ja kirjeldamist. Ettevõtte planeerimine hõlmab järk-järgult inimeste tööd ning ressursside (materiaalsete ja rahaliste) liikumist, mille eesmärk on antud lõpptulemus. Juhi kinnitatud ettevõtte plaanil on selles märgitud isikutele ja struktuuriüksustele korralduse jõud. See täpsustab väga selgelt ja üksikasjalikult:

Ettevõtte eesmärk ja selle planeerimisperioodi struktuur, kvantitatiivselt väljendatud kehtestatud näitajate süsteemiga (näidates konkreetseid tooteliike ja töö laadi);

Tähendab eesmärgi saavutamist (rahaline, materiaalne ja tööjõud);

Reeglid ja tingimused eesmärkide ja vahendite etapiviisiliseks sidumiseks kogu plaani perioodi jooksul;

Töö etapid ja tingimused;

Töö ajastamise ja liikide plaani teostajad;

Plaani rakendamise jälgimise meetodid, etapid ja vahendid.

Peaaegu kogu majanduse juhtimise ja tootmise reguleerimise süsteem põhineb planeerimismeetoditel. Ühe tööetapi lõpuleviimine on järgmise etapi algus. Kõiki tootmisprotsessi etappe on võimatu siduda mõne muu meetodiga ilma planeerimise abita.

Selle kursusetöö eesmärk on uurida ettevõttes tegevuse planeerimist. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

1) planeerimise olemuse ja sellele esitatavate nõuete arvestamine;

2) planeerimise põhimõtete uurimine;

3) strateegilise, jooksva ja operatiivse planeerimise tüüpide arvestamine;

4) ettevõtte tegevuse kavandamise analüüs konkreetse näite abil.

1. Ettevõtte tegevuse planeerimise teoreetilised aspektid

1.1 Planeerimise olemus. Planeerimisnõuded

Esimesed sammud planeerimiskogemuse süstematiseerimise ja üldistamise suunas tehti 19. sajandil. Ameerika ja Euroopa spetsialistid. F. Taylor, G. Ford, C. Gantt, A. Fayol kuuluvad majanduse plaanilise juhtimise meetodite rajajate hulka. Eelkõige töötas Gant välja kavandatud graafikute süsteemi ("Gantti ajakavad"), mis võimaldas hallatavat objekti jälgida ja tulevikuplaane koostada. Fayolle - Lääne halduskooli asutaja - tõi ühe olulisema haldusoperatsioonina välja planeerimise. Tema arvates on planeerimine "juhtimisfunktsioon, mis määrab tegevuse eesmärgid, samuti eesmärgi saavutamiseks vajalikud vahendid ja meetodid, töötades kõige tõhusamates konkreetsetes tingimustes". Kuid Fayoli ja teiste lääne spetsialistide planeerimine, mis hõlmab ka prognooside tegemist, piirdub ettevõtte raamistikuga, ehkki tihedas koostöös selle keskkonnaga.

Makrotasandil kavandati esimest korda Venemaal pärast 1917. aasta oktoobrirevolutsiooni. Ettevõtete üleandmine riigi omandisse tõstatas küsimuse valitsuse meetoditest nende juhtimiseks. Asjaolud nõudsid majanduse integreeritud süsteemse juhtimise vormide ja meetodite otsimist, alustades töökohast ja lõpetades kogu riigi rahvamajandusega. Selleks loodi spetsiaalsed riigiorganid, mida juhib Rahvamajanduse Ülemnõukogu (VSNKh). Rahvamajanduse Ülemnõukogu ülesannete hulka kuulusid tootmise ja riigi rahanduse korraldamine, riigi majanduselu reguleerimise üldnormide ja -plaanide väljatöötamine, kesk- ja kohalike majandusjuhtimisorganite tegevuse koordineerimine ja ühtlustamine.

NSVL keskse planeerimise positiivne praktika näitas planeerimise ja strateegilise juhtimise võimalust riiklikul tasandil, vältides samas kriise ja töötust. Inglise majandusteadlane J. Keynes, võttes arvesse NSV Liidu 1930. aastate kogemusi, pakkus välja majanduse riikliku reguleerimise alused. Sellest ajast alates on peaaegu kõigis lääneriikides majanduspraktikas laialdaselt kasutatud mitmesuguseid strateegilise programmeerimise ja juhtimise vorme.

Strateegilises juhtimises on planeerimisprotsess suunatud üksteisest sõltuvate, kuid sisult erinevate ülesannete lahendamisele: esiteks sotsiaalmajanduslik ning teiseks organisatsiooniline ja tehniline. Sotsiaalmajanduslikud ülesanded määravad sotsiaalne nõudlus ja tingimused ühiskonna arenguks. Organisatsioonilised ja tehnilised ülesanded tulenevad tööjõu koostööst ning need määratakse tootmisvahendite ja -meetodite arengutaseme järgi. Seetõttu tuleb tootmise kavandamise sisule läheneda nii selle organisatsiooniliste ja tehniliste omaduste kui ka sotsiaalmajanduslike tingimuste seisukohast. Vastasel juhul võivad vahele jääda paljud põhjus-tagajärg seosed ja sõltuvused, mis määravad kavandatud majandusjuhtimise eesmärgid, vormid ja meetodid.

Planeerimine on keskne majanduse juhtimise mehhanismi kui viiside saavutamiseks, mis põhineb kõigi tootmistoimingute tasakaalul ja järjestusel ning sotsiaalsete probleemide lahendamisel. See on vajalik tingimus toormaterjalide, materjalide, komponentide, tööriistade, lõpptoodete valmistamiseks ja varumiseks vajalike seadmete õigeaegseks ettevalmistamiseks ning koolituseks (joonis 1). Konkurentidega sammu pidamiseks peab iga sõltumatu tootmisorganisatsioon vähemalt 2-3 aastat hoolikalt kavandama oma tootmise ja turuvajaduste arendamise väljavaateid ning juhtimise abil - kavandatud tulemuste saavutamiseks. Samal ajal ähvardavad kõik valearvestused ja tegematajätmised kaotusi ja isegi täielikku hävingut. Firma peab igas etapis pakkuma perspektiivi väikseimate detailideni, alates toote disaini väljatöötamisest ja lõpetades selle müügiga ning seejärel tootmise lõpetamise ja uute toodetega turule sisenemisega. Kõik peaks olema seotud ettevõtte majanduse, maksusüsteemi ja krediidisituatsiooniga, ettevõtte positsiooniga turul ja konkurentide kavatsustega, olukorraga väljaspool ettevõtet.

Tootmisettevõtte tegevuse planeerimine, haldamine ja kontroll on lahutamatult seotud. Välisriikide praktikas ühendab neid sageli üks mõiste - "juhtimine". Jaapani ülikoolide õppekirjanduses on juhtimine ja planeerimine esitatud järgmiselt (joonis 2).

Sarnast lähenemist planeerimisele ja tootmise juhtimisele järgivad spetsialistid peaaegu kõigis riikides. Kanada ärimehe D. Doyle'i sõnul on ettevõtja äriplaan ettevõtja ja investorrahastaja vahelise lepingu alus. See on levinud juhtimisvõte, mida kasutavad igas suuruses ettevõtted ja asutused eesmärgi seadmiseks ja selle saavutamiseks viiside pakkumiseks. Tavaliselt koostatakse see mitu aastat - tavaliselt 5 aastat.

Joonis: 2. Ettevõtte tootmistegevuse planeerimise ja juhtimise suhe

Kasvava ettevõtte juhatus tugineb teekaardina pikaajalisele plaanile. " Hea plaan on Doyle'i sõnul üks peamisi ettevõtte edu tingimusi. Oma toodetega turule sisenemine ilma läbimõeldud ja täpselt välja arvutatud tegevuskavata on ettevõtte ebaõnnestumise tagatis. Seetõttu hõlmab planeerimine ettevõtte majandustegevuse kõiki aspekte (joonis 3).

2006-2007 aasta keskmine põhivara maksumus kasvas 3516 tuhande rubla võrra. ehk 25,79%. Põhivara väärtuse kasvu taga oli peamiselt saadud põhivara ületamine pensioniealiste omaga.

Analüüsitud perioodi varade tootluse määr vähenes 20,68%, mis näitab, et ettevõte hakkas kasutatava seadme ühiku kohta vähem tootma. See suundumus on ettevõtte jaoks negatiivne.

Aastatel 2006-2007. RA-s viidi läbi töötajate arvu värbamine "Delta-plus". Analüüsitud perioodi alguses oli töötajate arv 1592 inimest, aastatel 2007–1595. Üldiselt kasvas analüüsitud perioodil personali arv 0,19% ehk 3 inimese võrra. Analüüsitava perioodi kasumlikkus kasvas 16,9% -lt 21,8% -le. Müügi kasumlikkuse kasv on ettevõtte jaoks positiivne trend. Seega võib tehniliste ja majanduslike näitajate analüüsi tulemuste põhjal järeldada, et aastatel 2006-2007 toimus ettevõtte tegevust iseloomustavate põhinäitajate paranemine.

1. Suurendades toodangu mahtu püsivate püsikuludega.

2. Töötootlikkuse kasvu tõttu, mis ületab palgakasvu.

3. Materjalide hinna alandamisega.

See on võimalik ka kommertstoodete mahu ja hindade tõusuga.

Kaupade maksumus moodustas 2007. aastal 190 596 tuhat rubla. Ja turustatavate toodete maht on 232213 tuhat rubla. Kulud 0,82 RUB 1 rubla turustatavate toodete eest. 5% -lise languse korral on kulud 0,78 rubla.

Kulud pl. \u003d Baaskulud. * 1,05 \u003d 0,82 * 1,05 \u003d 0,78 (hõõruda)

Selleks on müügihindade ja toodete mahu muutumatu väärtuse korral vaja vähendada kommertstoodete maksumust 9297 tuhande rubla võrra. ehk 4,88%. Valemist (1) tuleneb:

Maksumus \u003d kaup Prod. × Kulud

Ruutmeetri maksumus \u003d (Baasi maksumus. / Baasi kulud.) * Kulud ruutmeetrit

Ruutmeetri maksumus \u003d 190596 / 0,82 * 0,78 \u003d 181298 (tuhat rubla)

Kulude vähendamine. \u003d Maksumus. Alus. - Sisseostuhind. Pl. \u003d 190596 - 181298 \u003d 9297 (tuhat rubla)

Kui jätame tootmiskulude sama väärtuse, tuleb turustatavate toodete hinda tõsta 11 908 tuhande rubla võrra. ehk 5,1%. Valemist (1):

Seltsimees Prod. \u003d Kulu / Kulu

Seltsimees Prod. Pl. \u003d Com. Prod. Alus. Aluste kulud. * Kulud pl.

Seltsimees Prod. Pl. \u003d 232213 / 0,82 * 0,78 \u003d 244121 (tuhat rubla)

Suurendama. TP \u003d TP pl. - TP alused. \u003d 244121 - 232213 \u003d 11908 (tuhat rubla)

Seda tüüpi planeerimine ei suuda ettevõtte eelarve haldamise vajadust täielikult rahuldada, kuna see pole täielik ja täielik. Eelarve kui tootmistegevuse kulude kirjeldamise tööriist võimaldab teil muuta kogu ettevõtte finantsülevaade läbipaistvaks ja visuaalseks ning võimaldab teil võrrelda ka kõiki eelarveperioodi tulusid, kulusid ja saadud tulemusi.

Eelarve koostamise missioon on eriti oluline pika tootmistsükli finantskirjelduse osas, mille jooksul toodete ja teenuste müügi ja kulude tegeliku teostamise vaheline ajavahemik võib ulatuda aastani. Lisaks ei saa reaalseid rahavoogusid sama perioodi jooksul võrrelda vastavate tulude ja kuludega, kuna tellimuste pikaajaline täitmine tähendab kas tellimuste täitmise ettemaksu või ettemakse suurtes osades. Seetõttu ei saa ettevõtte efektiivsuse hindamiseks kasutada traditsioonilist finantsnäitajate arvutamist.

Lisaks on selle juhtimistehnoloogia kasutuselevõtt mõeldud paljude kohalike probleemide lahendamiseks, eelkõige: 1. Tagage juhtide jaoks materiaalsete ja rahaliste ressursside kasutamise läbipaistvus, et tootmist tõhusamalt juhtida. 2. Hinnata eelarveperioodiks nii üksikute tootmistüüpide kui ka ettevõtte kui terviku efektiivsust, kasutades kulude, kasumi planeerimiseks ja töö lõpliku maksumuse kujundamiseks kõrgemat tehnoloogiat, mille alusel sõlmitakse kliendiga leping. 3. Hinnata täielikult tootmisüksuste tööd ressursside kasutamise kehtestatud piirmäärade kaudu. 4. Kontrollige operatiivselt igat liiki kulusid eraldi (suure) tellimuse raames, mis võimaldab saada objektiivset finantsteavet selle rakendamise edenemise kohta ja võime vajalikke kohandusi õigeaegselt teha. 5. Süstematiseerige rahavoog, see tähendab optimaalselt jaotage raha väljavool, võttes arvesse nende kavandatud laekumist, minimeerides nii makselünki. Eelarve koostamise klassikaline lähtepunkt on kõige sagedamini müügi eelarve. RA-s "Delta-plus" täidab selle funktsioone rakenduseelarve.

Müügieelarve moodustatakse tootmistegevuse tüüpide kontekstis ja see kajastab lepinguga määratud toodete (ehitustööde, teenuste) maksumust (hinda) tellimustele, mis müüakse partneritele etteantud eelarveperioodi jooksul. Teisisõnu arvutatakse tellimuste müügist saadud tulu meetodi järgi - saadetise kaupa, s.t. kajastatakse ainult antud perioodi viitlaekumisi. Täitmiseelarve on tegelikult kogu finantsplaneerimise süsteemi jaoks määrav, kuna valdava enamuse näitajate väärtus sõltub täidetud tellimuste koosseisust.

Lisaks koostatakse rakenduseelarve ja iga tellimuse laiendatud maksumuse põhjal kulueelarve (liidetabel 2), mille informatiivne väärtus seisneb tooraine, materjalide, pooltoote jms maksumuse määramises, mida kasutatakse põhitoodangu ajal eelarveperiood. See eelarve moodustatakse peamiste tootmiskaupluste, st standardkulude keskuste kontekstis. Samal ajal on eelarvemudeli ülesehitus selline, et otseste materiaalsete kulude eelarve on esimese taseme eelarve ja seetõttu on selle koostamiseks vaja kasutada kokkuvõtlikku teavet igas standardkulude keskuses tarbitud materiaalsete ressursside maksumuse kohta. See tähendab, et on vaja kokku võtta otsesed materiaalsed kulud iga tellimuse kohta, mis sel perioodil täideti igas tootmisüksuses. Samal ajal on moodustumas teine \u200b\u200beelarve - halduskulude eelarve. Praktikas võivad peamised raskused tekkida tooraine ja materjalide kulude jaotuse kavandamisel põhitoodangu poodides.

Fakt on see, et konkreetse tellimuse materjalikulude kogu standardväärtus määratakse rangelt kooskõlas tehnilise dokumentatsiooniga, kuid kaugeltki pole alati võimalik usaldusväärselt kindlaks teha, millises osakonnas need kulud tellimuse täitmise käigus tekivad.

Siinkohal on oluline märkida, et ettevõtte töötajate töötasud arvutatakse heakskiidetud tunnihindade ja tööjõumahu põhjal igaks eelarveperioodiks, s.t. kuuks ajaks. See eelarve on oluline ettevõtte üld- ja halduskulude taseme määramiseks eelarveperioodiks, see tähendab juhtkonna personali töötasu, hoonete, rajatiste ja seadmete hoolduse, juriidiliste, teabe-, tehnilise hoolduse ja muude kuludega seotud kulude katmiseks. Enamik halduskuludest on pidevad.

Perioodil, kui tehtud töö maht on väike, mõjutab see väärtus valmistoodete, tehtud töö ja teenuste maksumust märkimisväärselt, seetõttu on müügikulu võimalikult täpse kujundamise ja tootmise efektiivsuse kindlaksmääramiseks väga oluline asjakohase eelarve piires halduskulude tase õigesti planeerida. tegevused.

Seega on ettevõtte eelarvemudel täielikult välja kujunenud. See hõlmab neid eelarvevorme, mis on vajalikud eelarveprotsessi korraldamisel peamisteks määratletud eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks. Lisaks vastab kavandatav mudel ettevõtte juhtide ja omanike teabevajadustele. Väljatöötatud finantsplaneerimise vormid peegeldavad täielikult tootmistegevuse eripära, kinnitades ideed, et iga ettevõtte eelarve peaks olema individuaalne, kuna äris on absoluutne sarnasus võimatu. Iga eelarve moodustamise aluseks on teabe esitamise põhimõte peamiste tootmisvaldkondade, peamiste tootmispoodide (standardkulude keskused) ja kuluartiklite kontekstis, mis hõivavad suurima osa nii üksikute eelarvestamisobjektide kui ka ettevõtte kui terviku kulustruktuuris.

RA "Delta - plus" tegevuses finantsplaneerimise algoritmi täiustamiseks on vajalik järgmine.

Eelarve koostamiseks on vaja lisaks eelarve haldamise vormingute kindla koosseisu kinnitamisele ka reeglite ja organisatsiooniliste protseduuride väljatöötamine, mis reguleerivad eelarveprotsessis struktuuriüksuste interaktsiooni kõiki aspekte.

Ettevõtte eelarve koostamise, kokku leppimise, konsolideerimise ja kinnitamise, nende analüüsimise ja kohandamise protseduurid muudavad finantsplaneerimise juhtimistehnoloogiaks.

Seega oleme jõudnud ühe kõige raskema ja otsustavaima tööetapini - eelarvemääruste väljatöötamiseni.

Eelarve määrused on kõigi eelarveprotsessis osalejate suhtlemise väljakujunenud protseduur, mis esitatakse ettevõtte sisemiste normide ja reeglite kujul.

Eelarve määruste koostamisel peate veenduma, et need on arusaadavad ja kättesaadavad kõigile, kes peavad neid järgima. Selles ettenähtud protseduurid tuleb kõigile eelarveprotsessis osalejatele kättesaadavas vormis edastada. Tuleb valmistuda selleks, et selgitustööd tuleb teha rohkem kui üks kord, ületades mõnikord töötajate vastupanu.

Eelarve määruse väljatöötamise algstaadiumis on selle põhielemendid kinnitatud finantsstruktuur ja ettevõtte eelarvemudel, mida arutati eespool.

Järgmine kõige olulisem samm on eelarveperioodi ehk nn "finantsplaneerimise horisondi" kindlaksmääramine.

Eelarve periood on periood, mille kohta eelarved koostatakse ja mille jooksul neid korrigeeritakse ning nende täitmist jälgitakse. Samal ajal on vaja ühtlustada eelarveperiood iga eelarve jaoks.

Lisaks on võtmetermin minimaalne eelarveperiood, mis on ettevõttes vastu võetud peamise eelarveperioodi (kvartal, kuu, kümnend) mõõtühik finantskavade tüüpide kaupa.

Nagu paljud piirkonna tööstusettevõtted, on eelarveperiood keskmises ja pikas perspektiivis tellimuste mahu ja struktuuri prognoosimise keerukuse tõttu võrdne ühe kvartaliga. Pealegi on minimaalne eelarveperiood kõigi tasandite eelarvete puhul üks kuu. Planeerimishorisondi üksikasjalikum kirjeldamine on ebapraktiline, kuna enamiku tellimuste kestus on üle 1 kuu.

Erandiks on see reegel rahavoogude eelarve, kuna laekumisi ja makseid tehakse peaaegu iga päev ning seetõttu on BDDS-i moodustamise aluseks oleva maksekalendri jaoks minimaalne eelarveperiood võrdne ühe kümnendiga.

Lisaks tuleb märkida, et kvartalile seatud eelarve näitajad on alati pigem prognoositava iseloomuga kui detailplaneering, mille kõrvalekaldeid tuleb hoolikalt analüüsida. Pealegi on täiesti võimalik, et kuna praktikas kasutatakse finantsplaneerimise metoodikat, on kvartalieelarve koostamise käigus soovitatav mitte üksikasjalikult kirjeldada kulusid töötubade ja sektsioonide kaupa, vaid kasutada nende üldisemat rühmitamist põhieelarvete piires. Kuna on ilmne, et tootmisprogrammi struktuur võib kolme kuu jooksul oluliselt muutuda. Pikkade perioodide kavade ja prognooside loomuliku ebatäpsusega seotud negatiivsete tagajärgede minimeerimiseks on olemas jooksev planeerimistehnoloogia, mis eeldab eelnevalt kehtestatud näitajate pidevat, kuid rangelt reguleeritud korrigeerimist.

Pärast eelarveperioodi määratlemist on vaja välja töötada mehhanismid ja protseduurid iga eelarve koostamiseks, nende esitamiseks, kinnitamiseks, konsolideerimiseks ja kinnitamiseks. Koostamise protseduur hõlmab ennekõike tähtaegade ja protseduuride kehtestamist, struktuuriüksustele eelarveprotsessi süsteemis pandud vastutuse täitmist.

Lisaks on vaja kehtestada eelarvetsükli raamistik, see tähendab teha otsus selle kohta, millal eelarveperioodi eelarvete täitmise tulemused kokku võetakse ja ülejäänud eelarveperioodiks korrigeeritakse (tehes muudatusi varem kinnitatud finantsnäitajatele). Vastavalt kehtestatud eelarveperioodi struktuurile on eelarvetsükkel üks kuu.

Kehtestatud eelarvetsükli põhjal määratakse kindlaks eelarve kontrolliprotseduurid, st eelarve täitmise regulaarne hindamine. Juhtimisvahendiks on tegelike näitajate kavandatust kõrvalekallete arvutamine ja analüüs. Sisuliselt saab sellest eelarve haldamise elemendist alus hilisematele kohandustele ja vajalike juhtimisotsuste langetamisele.

Kõigepealt paneme paika ajavahemik, mille jooksul iga eelarveprotsessis osaleja peab vastava eelarve arutamiseks esitama eelarvekomisjonile, see tähendab eelarvete haldamiseks loodud kollegiaalsele juhtorganile. Selle ülesande raames tehti kindlaks, et hiljemalt uue eelarveperioodi esimesele kuule eelneva kuu 5. kuupäevaks tuleks moodustada täitmiseelarve, mille alusel hiljemalt sama kuu 15. kuupäevaks koostatakse sellised eelarved: otseste materiaalsete kulude eelarve, eelarve otsesed tööjõukulud, üldise tootmise eelarve ja halduskulud.

See teave on aluseks lõpetamata toodangu, tootmiskulude ja tehase põhieelarve eelarvestamisele.

Erilist tähelepanu pööratakse nende koostamise käigus järgmise kvartali ühe kuu eelarvele, kuna eeldatakse, et selle konkreetse ajaperioodi prognoosnäitajad tuleks määrata võimalikult täpselt. Omakorda seletatakse seda ilmselge asjaoluga, et just nende eelarveparameetrite täitmisest alates alustab ettevõte tööd uuel perioodil ning järgmise kahe kuu näitajaid tuleb paratamatult korrigeerida.

Lisaks peab planeerimis- ja majandusosakond koostöös teiste eelarveprotsessis osalejatega juba olemasoleva teabe põhjal hiljemalt eelprognoosikuu 20. kuupäevaks esitama täidetud eelarve näitajate komplekti eelarvekomisjonis läbivaatamiseks.

Seejärel peaks eelarvekomisjon 5 tööpäeva jooksul hoolikalt uurima pakutavat teavet, konsulteerima vastuolulistel teemadel ja tegema vajalikud muudatused. Lõppkokkuvõttes tuleb pärast kindlaksmääratud ajavahemiku möödumist lõplikud eelarve parameetrid juhataja käsul kinnitada ja edastada kõigile struktuuriüksustele peamise eelseisva töö suunisena.

Aruandeperioodi esimese tööpäeva algusega rakendatakse kinnitatud eelarvemudel praktikas ning konsolideeritakse eelarve täitmise hilisemaks hindamiseks vajalik esmane raamatupidamisteave.

Realiseerides eelarve haldamise kõige olulisema funktsiooni - jooksva planeerimise põhimõtte, tuleks hiljemalt eelarve koostamise 1. kuu 20. kuupäeval olemasoleva teabe põhjal teha vajalikud kohandused mõnes teise ja kolmanda kuu eelarve näitajates, samuti vastavalt kvartali lõplikes näitajates.

Ja lõpuks, hiljemalt iga kuu 10. päeval tuleb kogu eelarve piires moodustada eelmise kuu tegelikud näitajad ning koostada aruanne selle täitmise kohta. See võimaldab arvutada tegelike näitajate kõrvalekaldeid kavandatutest, teha analüütilist tööd ja rakendada asjakohaseid juhtimisotsuseid.

Oluline on märkida, et tulevikus tehakse eelseisvate perioodide eelarvenäitajate korrigeerimine alles pärast eelkirjeldatud eelarvekontrolliprotseduuri lõppu. Seega saab hiljemalt iga kuu 20. kuupäevaks prognoositud eelarve parameetreid korrigeerida, tuginedes eelmise perioodi eelarve täitmise analüüsile.

Venemaa ettevõtete eelarve haldamise parima tava kohaselt määravad eelarvemäärused rangelt kindlaks tegelike näitajate suhtelise kõrvalekalde kavandatutest, mille ületamine annab õiguse heakskiidetud eelarvesse muudatusi teha. Tulenevalt asjaolust, et kõnealune ettevõte on väikesemahuline, ei tohiks kohandamismenetlusega seotud selliseid rangeid piiranguid kehtestada. Kõige tõhusam on ekspertide otsus eelarve täitmise tulemuste kaalumisel.

Praegune kontroll eelarvemääruste täitmise üle tuleks usaldada planeerimis- ja majandusblokile, algfaasis on äärmiselt vajalik pöörata suuremat tähelepanu ettevõtte juhtidele, kuna juhtimistava näitab, et mis tahes keeruliste ülesannete täitmine alguses nõuab nende otsest osalemist, vastasel juhul on projekt hukule määratud ebaõnnestuda.

Järeldus

Tehtud töö põhjal saab teha järgmised järeldused.

Väljatöötatud eelarvestamismudeli rakendamise raames Delta-Plus RA-s on vaja enne selle efektiivseks juhtimistehnoloogiaks muutmist läbi viia selle esialgne eelkatse.

Selline töö võimaldab meil avastada finantsplaneerimise tehnoloogias praktilisi probleeme ja viia need enne nende lõplikku kinnitamist eelarveprogrammidesse, et neid saaks tulevikus tõhusamalt rakendada.

Arvestades tegelikke saavutatud andmeid ja analüüsides kavandatud näitajate kõrvalekaldeid, võime rääkida järgmistest järeldustest ja tulemustest, mida eelarvesüsteem võimaldab meil teha.

Kõigepealt kaalume tegelike tulemuste kajastamise tehnilisi aspekte, sest tegelikkuses on see üsna keeruline ja aeganõudev töö, eriti kui automatiseeritud tarkvaratooteid ei kasutata.

Asjaolu, et eelarve täitmise tegelikke tulemusi saab kokku võtta 10 päeva jooksul, tuleks pidada kindlasti positiivseks ja kajastada raamatupidamise kõrget kvaliteeti. Paljude ettevõtete kogemused, mis on nüüd hakanud rakendama finantsplaneerimise metoodikat, näitavad, et selliste tähtaegade järgimine on võimatu ülesanne. Selle põhjused peituvad pinnal: raamatupidamise töövoo ajakava puudumine, kõigi tasemete töötajate madal juhtimisdistsipliin, mille tulemusena kajastuvad ettevõtte kantud kulutusi kinnitavad dokumendid raamatupidamises märkimisväärse viivitusega ja seetõttu ei suuda eelarvestamise spetsialist nii lühikese ajaga usaldusväärset pilti majandustulemustest moodustada periood.

Seega eelistab eelarvenäitajate lahknemine antud juhul ettevõtte tööd.

Väljatöötatud finantsplaneerimise meetod ei hõlma ettevõtte tootmistegevuse kõiki aspekte, mis ei võimalda võrrelda kõiki eelseisva ajavahemiku tervikuna ja üksikute osakondade kantud kulusid ja rahaliselt saadud tulemusi. Lisaks on loodud tehnoloogia finantsplaanide koostamiseks, kohandamiseks, jälgimiseks ja hindamiseks ning seetõttu on eelarvestamine muutumas ettevõttesisese juhtimise aluseks.

Seega saab teavet juhtimisprotsesside kohta, mis varem oli peas peas või polnud teatud ajahetkedel kättesaadav, esitada nüüd erineva taseme eelarvete süsteemina.

Eelarve koostamise protsessi Delta-Plus RA-s iseloomustavad aga järgmised raskused. Kulude eelarve koostamisel on algstaadiumis tooraine ja materjalide kavandatud tarbimiskoguse jaotamine põhitoodangu töökodade vahel üsna keeruline. See juhtub seetõttu, et ettevõttes on praegu tootmise planeerimise süsteemis ainult töömahukuse ja tööjõukulude jaotamise praktika, kuid materiaalsete kulude jaotust enne tööle asumist ei rakendata. Sellega seoses tehakse ettepanek eelarvemudeli raames tutvustada töötubade eelarveid, milles võetakse arvesse kõiki täieliku planeerimise jaoks vajalikke näitajaid.

Teine tehniline raskus seisneb selles, et palkade, üldiste tootmis- ja majandamiskulude eelarve koostamisel tuleb arvestada kogu personali puhkusegraafikuga, kuna puhkusetasu suurus mõjutab oluliselt palgaga seotud kogunenud kulude summat igas kulukeskuses.

Samuti on eelarve haldamise eesmärgil teabe töötlemise ja andmete esitamise tõhususe probleem. Isegi hoolimata raamatupidamisteenuse üsna kvaliteetsest ja tõhusast tööst, ei saa üldkulude näitajaid arvutada varem kui aruandlusele järgneva kuu 10. kuupäev. See on tingitud asjaolust, et energia tarnijad esitavad raamatupidamiseks vajaliku esmase teabe ainult rangelt kindlaksmääratud ajavahemike järel ja loomulikult võib alati tekkida olukordi, kui vajalikud kuludokumendid, mis kinnitavad ettevõtte kulusid (tehtud tööde toimingud, arved jne), võivad alati tekkida. ei saa õigeaegselt arvesse võtta, kas töötajate süül, kes rikkusid raamatupidamisdokumentide voo ajakavaga kinnitatud teabe esitamise tähtaegu, ja vastaspoolte endi süül.

Paljude juhtide jaoks jääb küsimus muutumatuks: mis on tegelik, rahas väljendatuna, mõju, mida eelarvestamine võib anda. Muidugi on sellise efekti kvantifitseerimine alati üsna keeruline, kuidas ühes või teises suunas töötamine mõjutas ettevõtte kasumi kasvu. Seetõttu võime selle juhtimistehnoloogia majandusliku efektiivsuse küsimust arvestades välja tuua mitu peamist suunda, kuidas eelarve koostamine mõjutab ettevõtte tegevust. See on täieõigusliku planeerimise kasutuselevõtt, tegeliku vastutuse kehtestamine tulemuse eest ning analüüsi tulemuste põhjal kontrolli, raamatupidamise, analüüsi ja otsuste ettevalmistamise süsteemi loomine.

Metoodiline ja täieõiguslik töö kõigis neis valdkondades toob tingimata kaasa ettevõtte rahalise ja majandusliku seisundi paranemise.

On väga oluline märkida, et konkreetsete sätete, valemite ja meetmete kasutamist, mis on mõeldud nii eelarvenäitajate eest vastutavate töötajate ergutamiseks kui ka karistamiseks, ei saa rakendada samaaegselt eelarve koostamise põhikomponentide kasutuselevõtuga, mille tehnoloogiat eespool käsitleti. See on tingitud asjaolust, et teatud motivatsioonisüsteemide rakendamiseks peab ettevõte eelarve haldamise raames koguma teatud kogemusi. See tähendab, et kavandatud eelarvestussüsteem peab läbima tõelise testi, et tuvastada kõige rohkem probleeme ja vigu selle praktilises kasutamisprotsessis ning selleks, nagu kogemused näitavad, kulub selleks vähemalt mitu kuud.

Praktika peaks näitama, kui asjatundlikult toimivad teabe planeerimise, kogumise ja töötlemise protseduurid, organisatsiooniline suhtlus ning ka see, kuivõrd üks või teine \u200b\u200besineja vastutab ülesannete täitmise eest. Alles pärast neile ja teistele põhiküsimustele vastamist ning tuvastatud probleemide kõrvaldamist saame jätkata personali motiveerimise konkreetsete meetodite kindlaksmääramist.

2. Volkov O.I, Sklyarenko V.K. Ettevõtlusökonoomika: loengute kursus. - M.: INFRA-M, 2006.

3. Galenko V.P. Äri planeerimine avatud majanduses: õpik. käsiraamat / Galenko V.P., Samarina G.P., Strakhova O.A. - M.: Academia, 2005. - 283 lk.

4. Gruzinov V.P. ja muu ettevõtte majandus. Õpetus. M.: "Rahandus ja statistika", 2005.

5. Danilin V.I. Tegevus- ja finantsplaneerimine ettevõttes: meetodid ja mudelid. - Moskva: Nauka, 2006. - 333 lk.

6. Zolotarev S.N. Finantsplaneerimise põhimõtted // Rahandus. - 2008. - nr 3. - S. 75–76.

7. Colossus B. Ettevõtete finantstegevuse juhtimine: Per. inglise keelest Moskva: Progress, 2005.

8. Kuzyk B.N. Sotsiaalmajandusliku arengu prognoosimine ja strateegiline planeerimine: õpik / Kuzyk B.N., Kushlin V.I., Yakovets Yu.V. - M.: Majandus, 2006. - 427 lk.

9. Rasulev A. Planeerimine kui turumajanduse reguleerimise tegur / A. Rasulev, R. Rakhimov // Ühiskond ja majandus. - 2007. - nr 11–12. - S. 113-118.

10. Safronov N.A. Organisatsiooni (ettevõtte) majandus: õpik. kolmapäeval spetsialist. Uuring. institutsioonid. - M.: majandusteadlane, 2005. - 251 lk.

11. Sergeev I.V. Ettevõtte majandus. 2. väljaanne lisada. ja muudetud Moskva: rahandus ja statistika, 2006

12. Sergeev I.V. Ettevõtlusökonoomika: õpik. käsiraamat - 2. trükk, muudetud. ja lisage. - M.: Rahandus ja statistika, 2004. - 304 lk.

13. Ettevõtlusökonoomika: õpik / Toim. V.M. Semenov. - M.: Majandus- ja turunduskeskus, 2005.

14. Ettevõtte majandus. Õpik ülikoolidele Toim. Prof. V. Ya. Gorfinkel jt, 3. väljaanne Muudetud ja lisage. - M.: UNITI, 2006; - 718 lk.

15. Ettevõtte majandus. F.K. Bea, E. Dichtl jt. Õpik ülikoolidele. Tõlgitud saksa keelest. M.: INFRA. 2005 - 928 lk.

16. Ettevõtte (ettevõtte) majandus: õpik / Toim. prof. O.I. Volkova ja Assoc. O.V. Devjatkatina. - 3. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: INFRA-M, 2006. - 601 lk.