Kompetencie efektívneho lídra: ako hodnotiť, identifikovať a rozvíjať. Odborná spôsobilosť manažérov a špecialistov moderných organizácií

Úvod

Relevantnosť témy a formulácia výskumného problému.

Úspech progresívneho rozvoja systému riadenia v modernom Rusku do značnej miery závisí od kvality riadenia organizácií.

Úlohy, ktorým dnes organizácie a podniky čelia, si vyžadujú formovanie nových kompetencií ich lídrov, pripravenosť riešiť neštandardné situácie, zavádzať inovatívne aktivity a aktívne využívať informačné zdroje a technológie.

Rastúce požiadavky na kompetenciu manažérov zároveň výrazne prevyšujú zodpovedajúcu kompetenciu súčasných správcov.

Väčšina vznikajúcich problémov a ťažkostí v riadení je spojená práve s nedostatočnou odbornou spôsobilosťou manažérov.

Jasný nedostatok takejto manažérskej kompetencie často bráni realizácii konkrétnych projektov, programov rozvoja organizácií, podnikov realizovaných v rámci modernizácie domácej ekonomiky, je vážnou prekážkou reálneho rozvoja systému manažérstva vo všeobecnosti a konkrétnej organizácie.

Problémom štátu sa v tomto smere stáva potreba prehodnotiť ciele, obsah, organizáciu a technológie formovania odbornej spôsobilosti manažérov.

Relevantnosť tejto témy je spojená tak s nedostatkami vedeckého zdôvodnenia samotného obsahu pojmu profesionálna manažérska kompetencia, ako aj s nerozvinutými metódami jej formovania medzi lídrami a odborníkmi modernej organizácie.

Účelom práce je určiť organizačné a riadiace podmienky pre efektívnosť formovania odbornej spôsobilosti vedúcich organizácií.

Predmetom štúdia je odborná spôsobilosť manažérov a špecialistov moderných organizácií.

Predmetom štúdia je proces formovania odbornej spôsobilosti manažérov a špecialistov v modernej organizácii, podmienky a spôsoby rozvoja.

Ciele - identifikovať existujúce prístupy k výkladu pojmu profesijná spôsobilosť a jej formovaniu, vrátane vymedzenia štruktúry a dynamiky rozvoja, zhrnúť formy a metódy práce na formovaní odbornej spôsobilosti riadiacich pracovníkov, rozvíjať a otestovať vzdelávací program založený na internetových technológiách, ktorý pomáha zvyšovať odbornú spôsobilosť všeobecných vzdelávacích lídrov.inštitúcií v oblasti manažmentu.

Experimentálne overiť účinnosť navrhovaných opatrení na formovanie odbornej spôsobilosti manažérov.

Teoretickým základom tejto práce je: základný výskum v oblasti manažmentu a kompetencií (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Hedouri atď.); práce domácich bádateľov o manažmente (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Treťjakov, K.M. Ushakov a ďalší);

rozvoj problémov formovania odbornej spôsobilosti v manažmente ako celku (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk a ďalší);

pracuje na problémoch profesionality profesionálnych zručností (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M.N.Karpetova, NEKostyleva, IFKrivchannets, YuAK.G. Markova, VEMorozova, VPNamchuk, IIProdanov, AV .Solozhin).

1. Teoretické základy odbornej spôsobilosti

1.1 Pojem kompetencie. Systém profesijných kompetencií manažéra

Jednou z priorít manažérskej politiky v súčasnej fáze je poskytnúť manažérskemu systému vysokokvalifikovaný personál.

Pojem „spôsobilosť“ zahŕňa komplexný, rozsiahly obsah, ktorý integruje odborné, sociálno-psychologické, právne a iné charakteristiky. Vo všeobecnej forme je kompetencia špecialistu súbor schopností, vlastností a osobnostných vlastností potrebných pre úspešnú profesionálnu činnosť v určitej oblasti.

V psychologickom výskume sa zvažujú tieto druhy kompetencií: komunikatívna, odborná a pedagogická. Odborná spôsobilosť je výsledkom odborného vzdelávania.

Vysoká odborná spôsobilosť zvyšuje konkurencieschopnosť špecialistu.

V súčasnosti neexistuje v odbornej literatúre jednoznačný prístup k definícii pojmu „odborná spôsobilosť.“ Za pojem „odborná spôsobilosť“ sa považuje: súbor vedomostí a zručností, ktoré určujú efektivitu práce; rozsah zručností na dokončenie úlohy; kombinácia osobných vlastností a vlastností; komplex vedomostí a profesionálne významných osobných vlastností; vektor profesionalizácie; jednota teoretickej a praktickej pripravenosti na prácu; schopnosť vykonávať komplexné kultúrne vhodné typy akcií atď. Rôznorodosť a rôznorodosť interpretácií pojmu „odborná spôsobilosť“ je spôsobená rozdielom vo vedeckých prístupoch: personálno-aktívny, systémovo-štrukturálny, informačný, kultúrny a iné. na vedecké problémy, ktoré riešia výskumníci.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ uvádzajú vlastnú definíciu kompetencie: „kompetencia je úroveň schopností človeka, ktorá odráža mieru súladu s určitou kompetenciou a umožňuje konštruktívne konať v meniacich sa spoločenských podmienkach.“ Ako základ odbornej kompetencie autor vyčleňuje najmä všeobecnú kultúrnu kompetenciu vzhľadom na to, že hlavnými smermi všeobecnej kultúrnej kompetencie žiaka s osobnostne orientovaným prístupom sú osobné potenciály.

Autor Zimnyaya I.A. /2/ sa domnieva, že kompetencia je „jednota vedomostí, zručností a postojov v procese profesionálnej činnosti, určená požiadavkami pozície, špecifickou situáciou a obchodnými cieľmi organizácie“.

Formovanie odbornej spôsobilosti je proces ovplyvňovania, ktorý implikuje určitý štandard, ktorým sa subjekt ovplyvňovania riadi; proces, ktorý predpokladá určitú úplnosť, dosiahnutie určitej úrovne štandardu.

Formovanie odbornej spôsobilosti je riadený proces formovania profesionality, t.j. Ide o výchovu a sebavýchovu odborníka.

Kritériá odbornej spôsobilosti vo vedeckej literatúre definujú spoločenský význam výsledkov práce odborníka, jeho autoritu, sociálne a pracovné postavenie v konkrétnom odbore poznania (činnosti).

Podľa E.H. Ogareva /3/, kompetencia je hodnotiaca kategória, charakterizuje človeka ako subjekt špecializovanej činnosti v systéme sociálnej práce; a predpokladá:

) hlboké pochopenie podstaty vykonávaných úloh a problémov;

) dobrá znalosť skúseností dostupných v tejto oblasti, aktívne zvládnutie jej najlepších výsledkov;

) schopnosť vybrať si prostriedky a metódy konania, ktoré sú primerané špecifickým okolnostiam miesta a času;

) zmysel pre zodpovednosť za dosiahnuté výsledky;

) schopnosť učiť sa z chýb a robiť úpravy v procese dosahovania cieľov.

Vzorec kompetencie vyvinutý M.A. Čošanov /4/. Vyzerá to takto: kompetencia je mobilita vedomostí + flexibilita metódy + kritické myslenie.

Kompetenciou sa vo všeobecnom zmysle rozumejú osobné schopnosti úradníka, jeho kvalifikácia (vedomosti, skúsenosti), ktoré mu umožňujú podieľať sa na tvorbe určitého okruhu rozhodnutí alebo rozhodovať samostatne vďaka prítomnosti určitých vedomostí. a zručnosti.

McClelland /7/ možno považovať za praotca prístupu k personálnemu riadeniu založenému na kompetenciách. Psychológ McClelland pôsobí na Harvardskej univerzite od konca 60. rokov minulého storočia. Položil základ pre definíciu kompetencií ako niektorých faktorov ovplyvňujúcich efektivitu profesionálnej činnosti. V roku 1973 napísal článok publikovaný v časopise American Psychologist s názvom: „Testovanie kompetencií, nie inteligencie“.

Podstatou metodiky, ktorú navrhol McClelland /7/ bolo porovnanie najúspešnejších zamestnancov s menej úspešnými s cieľom určiť faktory výkonu. Úlohou bolo pochopiť, aké psychologické a behaviorálne charakteristiky sú dôvodom úspechu v tejto profesionálnej činnosti. Kompetenčný prístup sa však stal všeobecne známym po vydaní knihy Boyatzisa (Boyatzis, 2002) „Kompetentný manažér: Model efektívneho výkonu“ /5/.

Takže klasická definícia: kompetencia - (z latinského competo - dosahujem; korešpondujem, približujem sa). Má niekoľko významov:

rozsah právomocí udelených zákonom, chartou alebo iným aktom konkrétnemu orgánu alebo úradníkovi;

znalosti a skúsenosti v konkrétnej oblasti.

Pre naše pochopenie je dôležitá nasledujúca definícia: kompetencia je osobná schopnosť špecialistu riešiť určitú triedu odborných úloh. Ako kompetenciu budeme chápať aj formálne opísané požiadavky na osobnostné, odborné a iné kvality lídra.

Systém profesijných kompetencií manažéra

V podmienkach intenzívnych spoločenských zmien bude čoraz viac narastať potreba vysokokvalifikovaných lídrov s odbornými zručnosťami, ktoré zodpovedajú moderným požiadavkám. Dnes sú pre manažérov najdôležitejšie „trhové“ osobnostné črty, akými sú flexibilné kreatívne myslenie, iniciatívnosť, podnikavosť, zameranie sa na výsledky, schopnosť prevziať zodpovednosť a vysoká odolnosť voči stresu. Zároveň sa zdôrazňuje význam zručností sebaorganizácie a organizácie práce podriadených, schopnosti interpersonálnej komunikácie (schopnosť nadväzovať kontakty a riešiť medziľudské konflikty, nadväzovať interakciu s vyššími autoritami), zručnosti plánovania svojich činností, zvyšuje sa činnosť ostatných, schopnosť motivovať zamestnancov, vytvárať tímy a riadiť ich. Možno teda konštatovať, že sociálne zmeny diktujú požiadavky na rozšírenie určitého typu profesijných zručností manažéra, ktoré možno zlúčiť pod kategóriu sociálno-psychologickej kompetencie.

Zastavme sa pri definícii pojmu „odborná spôsobilosť“, ako aj o kritériách profesionálneho úspechu a efektívnosti lídra.

Pojem „spôsobilosť“ (competentia – právom patriť) bol v minulosti definovaný ako vlastníctvo vedomostí, ktoré umožňujú človeku niečo posudzovať a vyjadrovať závažný autoritatívny názor. . Dnes sa „spôsobilosť“ častejšie definuje ako

)súhrn schopností, zručností a vedomostí dostatočný a primeraný na to, čo je potrebné urobiť (vykonávať určité pracovné funkcie)

) kombinácia duševných vlastností, ako duševný stav, ktorý vám umožňuje konať nezávisle a zodpovedne (efektívna kompetencia)

Existuje ďalší aspekt výkladu pojmu kompetentne - ide o právne akceptovanú spôsobilosť autoritatívnej osoby vykonávať určité úkony alebo úkony v špecifických podmienkach, zadávacích podmienkach. V tomto zmysle je kompetencia blízka pojmu kompetencia, ktorá je definovaná ako sféra, okruh otázok, na ktoré má človek oprávnenie rozhodovať na svojom pracovisku (o svojej sile, moci a pod.).

Dnes sa čoraz častejšie takéto chápanie kompetencie v HR manažmente popisuje prostredníctvom systému kompetencií, resp. chápaný ako súbor vlastností zamestnanca potrebných na to, aby efektívne vykonával prácu na konkrétnej pracovnej pozícii.

Zo sociálneho hľadiska možno kompetenciu vnímať ako „kompetentné správanie“ alebo schopnosť optimálne využívať vlastné individuálne vlastnosti na konštruktívnu interakciu so svetom. V tomto zmysle je zaujímavá interpretácia kompetencie navrhnutá J. Ravenom: kompetencia je špecifická schopnosť potrebná na efektívne vykonávanie konkrétneho konania v konkrétnej tematickej oblasti, vrátane vysoko špecializovaných vedomostí, špeciálneho druhu subjektových zručností, spôsobov myslenie, ako aj pochopenie zodpovednosti za svoje činy. Buďte kompetentným fotografom, vedcom, rodičom, vodcom atď. - znamená mať špecifické kompetencie na rôznych úrovniach (pozorovať, mať hlboké znalosti v predmete, samostatne klásť otázky, písať obchodné listy, dokázať svoj prípad, zvládať medziľudské konflikty a pod.).

V modernej psychológii práce, organizačnej a profesijnej psychológii sa „spôsobilosť“ najčastejšie používa v kontexte profesionálnej činnosti.

Odborná spôsobilosť je hlavnou zložkou subsystémov odbornosti jednotlivca a činnosti, rozsah odborného riadenia, okruh problémov na riešenie, neustále sa rozširujúci systém vedomostí, ktorý umožňuje vykonávať odborné činnosti s vysokou produktivitou.

F.S. Ismagilova /8/ pod odbornou spôsobilosťou sa rozumie povedomie zamestnanca o určitej odbornej činnosti, profesijnom odbore v v ktorej pôsobí, ako aj schopnosť efektívne uplatniť svoju odbornú kvalifikáciu a skúsenosti v praxi. V štruktúre odbornej spôsobilosti autor vyčleňuje také základné prvky, akými sú znalosti, skúsenosti (zručnosti, úniky, profesionálna intuícia), profesionálna kultúra a osobnostné kvality zamestnanca.

Definícia odbornej spôsobilosti teda zahŕňa množstvo vzájomne súvisiacich charakteristík, ako sú: gnostické alebo kognitívne, odrážajúce prítomnosť potrebných odborných znalostí; regulačné, umožňujúce využitie existujúcich odborných znalostí na riešenie odborných problémov; reflexívne postavenie, ktoré dáva právo konať určitým spôsobom uznaním autority; normatívna charakteristika odrážajúca zadávacie podmienky, rozsah odbornej spôsobilosti; komunikatívna vlastnosť, pretože dopĺňanie vedomostí alebo praktická činnosť sa vždy uskutočňuje v procese komunikácie alebo interakcií.

Je možné alokovať systém základných kompetencií manažéra (BCC). SBC predstavuje analytický model profesionála zovšeobecnené normatívne a morfologické ukazovatele štruktúry profesie a psychologickej štruktúry profesionálnej činnosti. Takýto model je možné použiť na riešenie aplikovaných problémov, najmä na vytvorenie najefektívnejšieho modelu odborného vzdelávania, ktorý spĺňa požiadavky modernosti na tie druhy odbornej spôsobilosti, ktoré by manažér mal mať. Hlavnými štrukturálnymi zložkami SBC sú; intelektuálna kompetencia; inštrumentálna spôsobilosť; individuálna-osobná kompetencia; komunikatívna kompetencia.

intelektuálna kompetencia zahŕňa zložky predmetnej oblasti a oblasti prejavu osobnosti v štruktúre profesie; inštrumentálna kompetencia odráža v štruktúre profesie jej predmet, vrátane vedomostí o predmete práce a aspektoch práce, ako aj o hlavných činnostiach, zručnostiach, technológiách a pod. výsledok; individuálne-osobné kompetencie odráža v štruktúre profesie oblasť prejavu osobnosti vrátane potrebného súboru vlastností vodcu, ktorých vlastníctvo ho robí nielen profesionálne vhodným, ale aj úspešným profesionálom; komunikatívna kompetencia zahŕňa charakteristiky profesionála v komunikácii, odrážajúce najdôležitejšie zložky profesionálnej sféry komunikácie.

Všetky základné kompetencie sú popísané prostredníctvom systému faktorov, ktoré odrážajú špecifické kvality profesionála, jeho vedomosti, zručnosti a schopnosti. Pozrime sa na každú z kompetencií podrobnejšie.

Intelektuálna kompetencia je prítomnosť analytických zručností v kombinácii so schopnosťou myslieť v podmienkach komplexných vzťahov. To si vyžaduje schopnosť Komuracionálne a abstraktné myslenie spojené so spontánnosťou. To je predpokladom schopnosti vidieť situáciu ako celok, rozpoznať jej najdôležitejšie zložky a navrhnúť stratégie vedúce k riešeniu problému. D.Hapt /9/ také schopnosti definuje ako percepčno-analytické, schopnosť vidieť „les pre stromy“ alebo schopnosť skúmať zem z výšky.

Intelektuálnu kompetenciu môžu predstavovať faktory, ktoré odzrkadľujú samotný intelekt a percepčno-analytické schopnosti, medzi ktoré patrí: všeobecná úroveň uvedomelosti a schopnosti vnímania, pokrývajúca zber údajov, spracovanie informácií, verbálne logické myslenie, schopnosť abstrahovať a nachádzať vzorce, vizuálne efektívne myslenie, schopnosť rýchlo riešiť praktické problémy a koncepčná flexibilita. Tieto schopnosti sú základné a zabezpečujú úspech pri prijímaní informovaných a zodpovedných rozhodnutí, umožňujú vám konať v neistej, problematickej situácii v prípadoch nedostatku informácií na základe logických záverov.

Okrem toho tento typ kompetencie môže zahŕňať aj takzvanú „sociálnu inteligenciu“ – repertoár vedomostí, ktoré jednotlivec využíva pri interpretácii udalostí a tvorbe plánov v situáciách každodenného života /8/. Sú to reprezentácie, osobné spomienky a pravidlá interpretácie, ktoré tvoria kognitívnu štruktúru jednotlivca; spolu vytvárajú skúsenosti a určitý prístup jednotlivca k problémom spoločenského života.

Pojem inštrumentálna kompetencia zahŕňa charakteristiku prevádzkovej sféry manažéra, ktorý vykonáva výkonnú časť činnosti.

Patria sem predovšetkým znalosti o predmete práce a aspektoch práce, ako aj o hlavných činnostiach, činnostiach, technikách, zručnostiach, metódach práce, technológiách, technikách používaných na úspešné dosiahnutie výsledku. Dnes je to poznanie a ovládanie nielen v oblasti technológie a výroby oblasti, kde manažér priamo pôsobí, ale aj kompetencia v takých oblastiach ako marketing, financie, právo, informačné technológie, znalosť cudzích jazykov, kancelárska práca a pod.

Analogicky s predmetom práce (biotickým, technickým, sociálnym, znakovo-symbolickým, umeleckým) tradične identifikovaným v základných subjektových systémoch práce Durmanová I.V. navrhuje podmienečne rozdeliť inštrumentálnu sféru pôsobnosti na dve zložky /6/:

) hlavná oblasť kompetencií v systéme človek-človek, ktorá určuje profesionálny účel, hlavný obsah práce a vedúcu činnosť manažéra;

) rozsah doplnkovej inštrumentálnej kompetencie, ktorá zahŕňa súbor kompetencií vedomostí, zručností a schopností súvisiacich s niektorým zo základných predmetových systémov a „slúžiacich“ vedúcej činnosti vedúceho.

Individuálno-osobná kompetencia zahŕňa charakteristiky mentálnej organizácie predmetu činnosti v systéme „človek-spoločnosť“. Individuálno-osobná kompetencia obsahuje faktory, ktoré určujú vnútorné zdroje a vonkajšie prejavy osobnosti a individuality vedúceho. V súlade s modernými požiadavkami na manažérov sú najvýznamnejšími z týchto faktorov; jasné hodnoty, jasné osobné ciele, schopnosť sebaovládania, sebakontroly a organizácie, emočná stabilita, samostatnosť a sebestačnosť, samostatnosť a sebadôvera, schopnosť rozhodovania a zručnosti pri riešení manažérskych problémov, zodpovednosť a svedomitosť, efektívnosť, náchylnosť k inováciám, podnikavosť, potenciál tvorivá činnosť a aktívny sebarozvoj /6/.

Komunikačná kompetencia je chápaná ako súbor zručností a schopností potrebných na efektívnu komunikáciu, adekvátnych komunikačným úlohám a postačujúcich na ich riešenie. Tento typ kompetencie by sa logicky pripisoval faktorom hlavnej sféry inštrumentálnej kompetencie, ale od r Prácu moderného manažéra tvorí zo 70-90% komunikácia, (podľa výskumu J. Kottera a EV Sidorenka) /10,11/ je možné vyčleniť schopnosť komunikácie ako samostatný typ zákl. kompetencie, ktoré si vyžadujú osobitný rozvoj. Komunikačná kompetencia môže zahŕňať také faktory ako sociabilita, komunikačná citlivosť, sociálna odvaha, diplomacia a prehľad v skupinových vzťahoch, schopnosť odolávať tlakom spojeným so širokou komunikáciou, schopnosť ovplyvňovať ostatných, situačná adaptabilita /6/.

Vlastníctvo zručností a schopností v rámci komunikatívnej kompetencie je pre moderných lídrov čoraz aktuálnejšie a vyžaduje si ich rozvoj nielen životnou skúsenosťou, ako tomu bolo v drvivej väčšine predtým, ale aj špeciálnym tréningom.

Systém základných kompetencií, vybudovaný na základe už existujúcich profesijných modelov manažérov, vrátane faktorov inštrumentálnych, intelektuálnych, individuálno-personálnych a komunikatívnych kompetencií, popisuje kľúčové charakteristiky profesie. Tento zoznam je potrebný a postačujúci na to, aby sme sa oň opierali pri školení vedúcich. Ak sledujeme, ako sú štrukturálne prvky profesie prezentované v procese odborného vzdelávania, vidíme, že tradične sa pozornosť sústreďuje len na oblasť, ktorá je len jednou z zložky profesie. Tento trend pretrváva dlhodobo, napriek už všeobecne uznávanému názoru, že učenie je efektívnejšie, ak je do procesu učenia zahrnutá aj osobnosť žiaka. Je to významné najmä pre profesiu manažéra, kde hlavným „nástrojom“ práce je vlastná osobnosť profesionála. V tejto súvislosti by sa školenie manažérov malo vykonávať vo vzťahu ku každému z uvedených oblastí profesie, zastúpenej v SBC, a aby proces nebol „odtrhnutý“ od reality, trendov doby a situácie, je potrebné ho budovať s prihliadnutím na moderné požiadavky a potreby samotných subjektov.

1.2 Moderný prístup k chápaniu odbornej spôsobilosti

Pojem „odborná spôsobilosť“ sa veľmi často používa v ruskej aj zahraničnej literatúre. Všeobecne sa uznáva, že kompetenčný prístup vznikol v USA a jednou z prvých publikácií, ktoré „objavili“ túto problematiku, bol článok D. McClellanda „Testing for Competence Rather than for „Intelligence“) / 7 / .

V literatúre existujú rôzne prístupy k výkladu pojmu „spôsobilosť“. Oxfordský anglický slovník (7. vydanie) teda definuje tento pojem (spôsobilosť) ako schopnosť robiť niečo úspešne alebo efektívne /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ definuje spôsobilosť ako spôsobilosť vykonávať určitú činnosť podľa predpísaného štandardu. Panfilová A.P. /14/ so zamestnancami definuje kompetenciu ako schopnosť človeka dosahovať určité úspechy. VS Bezruková /15/ chápe kompetenciu ako „vlastnenie vedomostí a zručností, ktoré umožňujú vyjadrovať odborne spôsobilé úsudky, hodnotenia, názory“.

Vedci RSPU im. A.I. Herzen považuje kompetenciu za integrálnu charakteristiku človeka, ktorá určuje jeho schopnosť riešiť problémy a typické úlohy, ktoré vznikajú v situáciách skutočného života, s využitím vedomostí, vzdelania a životných skúseností, hodnôt a sklonov. Zároveň sa „schopnosť“ chápe nie ako „predispozícia“, ale ako „zručnosť“: „schopný“ znamená „schopný robiť“.

Pojem kompetencie možno operacionalizovať (podľa austrálskeho výskumníka T. Hoffmanna) /20/ tromi spôsobmi:

ako viditeľné a zaznamenané výsledky činnosti;

ako niektoré výkonnostné normy;

ako osobné vlastnosti, ktoré určujú efektivitu konkrétnej činnosti.

Odborná spôsobilosť je v literatúre (AD Goneev, AG Pashkov a ďalší) /16/ definovaná ako integrálna charakteristika obchodných a osobných kvalít špecialistu, odrážajúca nielen úroveň vedomostí, zručností, skúseností dostatočnú na dosiahnutie cieľov profesijnú činnosť, ale aj sociálne a morálne postavenie jednotlivca.

Pojem „odborná spôsobilosť“ zahŕňa tieto tri aspekty (Lebedeva N.M.) /18/:

problémovo-praktické - primeranosť rozpoznania a pochopenia situácie, adekvátne nastavenie a efektívna realizácia cieľov, zámerov, noriem v danej situácii;

sémantický – adekvátne chápanie produkčnej situácie vo všeobecnejšom sociokultúrnom kontexte;

hodnota - schopnosť správne posúdiť situáciu, jej podstatu, ciele, ciele a normy z pohľadu vlastných a všeobecne významných hodnôt.

Množstvo zahraničných výskumníkov (R. Hagerty, A. Mayhew a ďalší) /19/ považuje každého odborníka za nositeľa nasledujúcich profesijných kompetencií, ktoré spolu tvoria jadro (invariant) odborných kvalifikácií:

technické;

komunikatívny;

kontextové (vlastníctvo sociálneho kontextu, v ktorom profesia existuje);

adaptívne (schopnosť predvídať a spracovávať zmeny v profesii, prispôsobovať sa meniacim sa profesijným kontextom);

koncepčný;

integračné (schopnosť uvažovať v logike povolania, uprednostňovať a riešiť problémy vhodným odborným štýlom a pod.).

špeciálne - vysoká úroveň vedomostí, techník a technológií používaných v odbornej práci a poskytujúca príležitosť na odborný rast odborníka, zmenu profilu práce, efektívnosť tvorivej činnosti;

sociálna - schopnosť prevziať zodpovednosť a rozhodovať sa, podieľať sa na spoločnom rozhodovaní, nenásilným spôsobom regulovať konflikty, produktívne spolupracovať s predstaviteľmi iných kultúr a náboženstiev;

psychologický, kvôli pochopeniu, že bez kultúry emocionálnej náchylnosti, bez zručností a schopností reflexie, bez skúsenosti empatickej interpersonálnej interakcie a sebarealizácie zostáva profesionalita čiastočná, neúplná;

informačné, čo zahŕňa vlastníctvo nových informačných technológií;

komunikatívnosť, znalosť cudzích jazykov, vysoká úroveň kultúry reči;

ekologické spôsobilosť založená na znalosti všeobecných zákonitostí vývoja prírody a spoločnosti, na environmentálnej zodpovednosti za odborné činnosti;

valeologická spôsobilosti, ktorými sa rozumejú vedomosti a zručnosti v oblasti udržiavania zdravia a vo veciach zdravého životného štýlu

V Bahrajnskom kráľovstve je zvykom rozlišovať dve zložky odborná spôsobilosť absolventi – kľúčoví a zákl.

Kľúčovou kompetenciou sa rozumie schopnosť zamestnanca riešiť problémy, ktoré sa mu vyskytnú v priebehu jeho profesionálnej kariéry. Kľúčové kompetencie odrážajú špecifiká konkrétneho predmetu alebo nadpredmetovej oblasti odbornej činnosti. V odborných vzdelávacích inštitúciách sa kľúčová kompetencia rozvíja prostredníctvom disciplín ako „duchovná výchova“, „moderné problémy“, „informačné technológie“ a množstvo ďalších.

Základná spôsobilosť sa chápe ako zložka spôsobilosti potrebná pre určité druhy odbornej činnosti (inžinierske, pedagogické, zdravotnícke a pod.), ktorá zabezpečuje profesionálny rozvoj jednotlivca v rýchlo sa meniacom svete. Základná kompetencia sa rozvíja prostredníctvom školení, ako napríklad „ako riešiť problémy“, „spolupráca“, „malé projekty“.

Aby kurzy „práca s inými“, „riešenie problémov“ prispievali k formovaniu základnej kompetencie študentov, je vzdelávací proces inštitúcií stredného odborného vzdelávania budovaný ako proces hľadania ciest študentov k riešeniu problémov. Študenti dostávajú zadania, počas ktorých zvažujú problémy, ktorým spoločnosť v súčasnosti čelí, napríklad výbuch komunikácií, energetická kríza, znečistenie životného prostredia a pod. Tento typ úlohy je výskum.

Množstvo úloh vyžaduje, aby študenti vyriešili konkrétny problém: napríklad ak si človek našiel prácu v inom meste a potrebuje nájsť byt, kde by mohol bývať.

Úlohy môžu obsahovať požiadavky na vypracovanie projektu na dosiahnutie nejakého cieľa. Žiaci sú povinní zdôvodniť príčiny tohto problému, zistiť, aké riešenia tohto problému dnes existujú, nájsť a zdôvodniť alternatívne riešenia.

Pri plnení úloh je študent nútený obracať sa na katalógy, referenčné knihy, časopisy, internetové zdroje atď.

Pri plnení takýchto úloh si študenti rozvíjajú aj informačnú kompetenciu (schopnosť zbierať a spracovávať informácie z rôznych zdrojov, nadväzovať kontakty/spojenie s inými ľuďmi v rôznych situáciách, ústne aj písomne, vrátane elektronických foriem komunikácie (e-mail - na komunikáciu s učiteľom a žiakmi, web quest – splnenie úlohy a pod.).

Hodnotenie práce žiakov prebieha na základe sledovania ich činnosti. Produktom činnosti žiakov môže byť správa, prezentácia, projekt.

K formovaniu odbornej spôsobilosti teda dochádza v procese učenia, ktoré zabezpečuje transformáciu jedného typu činnosti (kognitívnej) na inú (profesionálnu). Realizácia takéhoto procesu si vyžaduje nový obsah odborného vzdelávania a novú organizáciu vzdelávacieho a odborného priestoru. To je možné pomocou napr - učenie a. Rozvoj elektronických multimediálnych nástrojov otvára zásadne nové didaktické možnosti pre oblasť vzdelávania. Informatizácia pôsobí ako hlavný mechanizmus implementácie novej vzdelávacej paradigmy, ako novej kvality vzdelávacieho systému, ako prostriedok na realizáciu funkcie predikcie vzdelávacieho systému, ako aj komunikačného systému vedy a vzdelávania.

1.3 Zvyšovanie odbornej spôsobilosti riadiacich pracovníkov na úrovni moderných požiadaviek

V situácii zmien v manažmente je pre manažéra stále dôležitejší odborný rozvoj a odborná rekvalifikácia. Koncepcia modernizácie ruského manažmentu na obdobie do roku 2010 zdôrazňuje, že hlavnou úlohou moderného manažmentu je dosiahnuť súlad so súčasnými a budúcimi potrebami jednotlivca, spoločnosti a štátu. Reforma moderného manažmentu kladie na lídrov nové požiadavky. Garantom riešenia stanovených úloh je líder, ktorý voľne a aktívne uvažuje, predpovedá výsledky svojej činnosti a podľa toho modeluje proces riadenia. Prioritnou úlohou systému pokročilého vzdelávania v súčasnej fáze podľa Koncepcie modernizácie ruského manažmentu je zvýšiť profesionálnu úroveň manažérov a vytvoriť tím, ktorý zodpovedá potrebám moderného života. Dnes vzrástol dopyt po vysokokvalifikovanom, kreatívnom, spoločensky aktívnom a konkurencieschopnom lídrovi.

Existujú určité kvalifikačné charakteristiky manažérov, všeobecné požiadavky na špecialistu, služobné a funkčné povinnosti manažéra atď. A aké vlastnosti lídra môžu naznačovať, že manažér je odborne zdatný a miera jeho kompetencií zodpovedá požiadavkám inovatívneho manažmentu. Akú manažérsku prácu možno považovať za odborne spôsobilú? Odborne spôsobilá je taká práca vedúceho, pri ktorej sa na dostatočne vysokej úrovni uskutočňuje manažérska činnosť, manažérska komunikácia, realizuje sa osobnosť vedúceho a dosahujú sa dobré výsledky v riadení. Rozvojom odbornej spôsobilosti je rozvoj tvorivej individuality vedúceho, formovanie pripravenosti prijímať nové, rozvoj a náchylnosť k manažérskym inováciám. Psychologická klíma v tíme, výsledky ekonomického rozvoja organizácie priamo závisia od úrovne profesionality manažérov, ich schopnosti priebežne riadiť. V súlade s týmito požiadavkami je možné určiť hlavné prístupy k rozvoju manažérskej profesionality:

prístup. Nepretržitá vedecká a metodická podpora rozvoja profesionality prostredníctvom poskytovania pomoci manažérom v organizácii. Hlavným cieľom metodickej práce je neustále zvyšovanie kvalifikácie manažéra, neustále presadzovanie jeho erudície a spôsobilosti v oblasti manažmentu.

Táto možnosť rozvoja profesionality sa realizuje prostredníctvom nasledujúcich foriem práce:

Zvyšovanie odbornej a kultúrnej úrovne manažéra;

Stimulácia jeho oficiálnej a spoločenskej činnosti;

Zdokonaľovanie metód a štýlu interakcie so zamestnancami na princípoch humanizácie, demokratizácie, publicity;

Formovanie zručností a schopností analyzovať proces riadenia vo všeobecnosti a introspekciu vlastných riadiacich činností zvlášť;

Praktické formy vedecko - metodickej práce:

Konferencie, semináre, školenia, vedecko - praktické a problémové semináre, práca tvorivých laboratórií a dočasných tvorivých skupín formálneho a neformálneho charakteru, diskusie, okrúhle stoly, organizačné a aktívne hry, organizovanie zdokonaľovacích kurzov, organizovanie a udržiavanie odborných zručností súťaže, individuálne konzultácie.

prístup. Rozvoj profesionality prostredníctvom kurzov ďalšieho vzdelávania na pracovisku so získaním dokladu štát vzorka. Táto forma môže byť realizovaná osobne alebo v neprítomnosti na základe dohôd s inštitúciami licencovanými na ďalšie vzdelávanie. Takéto kurzy riešia problém narušenia výrobného procesu. Vedúci predstavitelia krajiny mimoriadne požadovali možnosť učiť sa od prvotriednych odborníkov.

prístup. Implementácia akumulačného systému pokročilého vzdelávania, berúc do úvahy individuálny systém kontroly vodca .

Kritériom hodnotenia efektívnosti rozvoja profesionality bude pozitívna dynamika v úrovni profesionality manažérov, ako aj miera spokojnosti manažérov a dopyt po ponúkaných službách.

Dnes existujú stále kurzy pre pokročilé vzdelávanie manažérov a špecialistov využívajúcich internet. Medzi najobľúbenejšie možno uviesť tieto inštitúcie: Centrum pre vedecké a technické informácie „Progress“ - najväčšie centrum v Rusku pre školenia a pokročilé školenia, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Hodnotenie a analýza odbornej spôsobilosti vedúcich vzdelávacej inštitúcie FGSUVU č.

.1 Stručný popis vzdelávacej inštitúcie FGSUVU č.1

Federálna štátna špeciálna výchovná a vzdelávacia inštitúcia pre deti a dorast s deviantným správaním "Špeciálna odborná škola č. 1 uzavretého typu" v Ishimbay (ďalej len škola) je štátna špeciálna výchovná a výchovná inštitúcia pre deti a dorast s výchovným ústavom. deviantné správanie federálnej podriadenosti.

Špeciálna odborná škola č. 1 zasypaného typu v meste Ishimbay bola zriadená nariadením Gosprofobra RSFSR zo dňa 6.3.1969 č. 192 a nariadením oddelenia odborného vzdelávania Baškirskej ASSR z 8. /15/1969 č.165.

Úplný oficiálny názov školy: Federálna štátna špeciálna vzdelávacia a vzdelávacia inštitúcia pre deti a dospievajúcich s deviantným správaním „Špeciálna odborná škola č. 1 uzavretého typu“, Ishimbay, Republika Bashkortostan.

Skrátený oficiálny názov školy je FGSUVU „SPU č. 1“.

Sídlo školy: 453210, Republika Bashkortostan, Ishimbay, ul. Severnaja, 29.

Na základe nariadenia vlády Ruskej federácie č.1139-r zo dňa 30.8.2004 riadi školu Federálna agentúra pre vzdelávanie (ďalej len zriaďovateľ), ktorá vykonáva funkcie a právomoci zriaďovateľa. .

Vzťahy medzi zriaďovateľom a školou neupravené chartou sa riadia právnymi predpismi Ruskej federácie a dohodou uzavretou medzi zriaďovateľom a školou.

Škola sa vo svojej činnosti riadi Ústavou Ruskej federácie, Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, zákonom Ruskej federácie „o vzdelávaní“, federálnym zákonom „o základoch systému predchádzania zanedbávaniu a Kriminalita mladistvých“, Rozpočtový zákonník Ruskej federácie, Daňový poriadok Ruskej federácie, ďalšie legislatívne a regulačné právne akty, Vzorové predpisy o špeciálnej vzdelávacej inštitúcii pre deti a mladistvých s deviantným správaním, schválené v znení vyhlášky č. Vláda Ruskej federácie č. 19 zo dňa 8. januára 1997, č. 919 zo dňa 23. decembra 2002, regulačné právne akty príslušných federálnych výkonných orgánov a miestnej samosprávy, akty zakladateľa, táto charta. Škola v súlade so štátnymi vzdelávacími štandardmi realizuje hlavné vzdelávacie programy základného všeobecného, ​​základného všeobecného, ​​stredného (úplného) všeobecného a primárneho odborného vzdelávania.

Škola môže realizovať vzdelávacie programy doplnkového vzdelávania. Škola je nezisková organizácia a jej hlavným cieľom nie je vytváranie zisku.

Škola je právnickou osobou. Škola nadobúda práva právnickej osoby dňom jej štátnej registrácie. Škola má samostatný majetok, ktorý je vo federálnom vlastníctve a ktorý jej bol pridelený na základe práva prevádzkového riadenia, nezávislej súvahy, osobných účtov otvorených predpísaným spôsobom vo federálnej pokladnici na účely účtovania prostriedkov federálneho rozpočtu a prostriedkov prijatých od podnikateľov. a iné činnosti generujúce príjem, v mene Ruskej federácie a účty na účtovanie finančných prostriedkov v cudzej mene otvorené v súlade s menovou legislatívou Ruskej federácie, okrúhla pečať s celým menom a vyobrazením štátneho znaku Ruskej federácie Ruská federácia, pečiatky, hlavičkové papiere a ďalšie potrebné podrobnosti, vedie kancelársku prácu, archívy, predkladanie finančného a štatistického výkazníctva v súlade s formulármi ustanovenými príslušnými federálnymi výkonnými orgánmi, každoročne podáva správy o svojej činnosti.

Hlavnými úlohami školy sú:

vytváranie nevyhnutných podmienok na uspokojovanie potrieb jednotlivca pri získavaní základného všeobecného, ​​základného všeobecného, ​​stredného (úplného) všeobecného a základného odborného vzdelania, špecifickej profesie zodpovedajúceho stupňa kvalifikácie, intelektuálneho, kultúrneho, telesného a mravného rozvoja;

vytváranie nevyhnutných podmienok pre psychologickú, liečebnú a sociálnu rehabilitáciu žiakov;

formovanie občianskeho postavenia a pracovitosti medzi žiakmi, rozvoj zodpovednosti, samostatnosti a tvorivej činnosti;

zachovanie a posilnenie morálnych a kultúrnych hodnôt spoločnosti.

Udeľovanie licencií, certifikácia a štátna akreditácia školy sa vykonávajú v súlade s postupom stanoveným právnymi predpismi Ruskej federácie. Škola získava právo vykonávať vzdelávacie aktivity a výhody stanovené právnymi predpismi Ruskej federácie odo dňa vydania licencie. Na základe osvedčenia o štátnej akreditácii má škola právo vydať svojim absolventom štátny doklad o príslušnom stupni vzdelania a používať pečať so štátnym znakom Ruskej federácie. Škola si svoju štruktúru tvorí samostatne, s výnimkou zakladania, reorganizácie, premenovávania a likvidácie pobočiek. Škola môže mať vo svojej štruktúre odbory, prípravné kurzy, učebne a laboratóriá, výchovné a výcvikové dielne a farmy, cvičisko, internáty, stavebné celky doplnkového vzdelávania a iné stavebné celky.

Riadenie školy sa uskutočňuje v súlade s legislatívou Ruskej federácie a jej chartou a je založené na zásadách jednoty velenia a samosprávy.

Kompetenciu zriaďovateľa určujú právne predpisy Ruskej federácie, charta a dohoda uzavretá medzi zriaďovateľom a školou.

Zriaďovateľ vykonáva vo vzťahu ku Škole, vrátane:

obmedzenie rozpočtových záväzkov;

registrácia povolenia na otvorenie osobného účtu na účtovanie finančných prostriedkov získaných z podnikateľských a iných činností generujúcich príjmy a schválenie odhadov príjmov a výdavkov federálneho rozpočtu;

iné rozpočtové právomoci ustanovené právnymi predpismi Ruskej federácie.

Zriaďovaciu listinu školy, jej zmeny a doplnky prijíma valné zhromaždenie zamestnancov a zástupcov žiakov a schvaľuje ich zriaďovateľ.

Priame riadenie činnosti školy vykonáva riaditeľ. Riaditeľa školy vymenúva ustanoveným postupom zriaďovateľ na základe uzatvorenej pracovnej zmluvy.

Riaditeľ v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie vymenúva a prepúšťa zamestnancov, určuje povinnosti zamestnancov.

Riaditeľ školy je zodpovedný za:

neplnenie funkcií v rámci svojej pôsobnosti;

implementácia neúplných vzdelávacích programov;

kvalita vzdelávania absolventov;

život, zdravie žiakov a zamestnancov počas výchovno-vzdelávacieho procesu;

zneužívanie prostriedkov federálneho rozpočtu;

prijatie záväzkov nad rámec upravených limitov rozpočtových záväzkov;

získavanie úverov (pôžičiek);

iné porušenia rozpočtovej legislatívy Ruskej federácie.

Riaditeľ je povinný zabezpečiť zdokonaľovacie vzdelávanie pedagogických zamestnancov ustanoveným spôsobom.

Formy samosprávy školy sú: Správna rada, Rada školy, valné zhromaždenie zamestnancov a zástupcov žiakov, Pedagogická rada. Valné zhromaždenie zamestnancov a zástupcov žiakov (ďalej len VZ) sa koná, aby prijalo zakladateľskú listinu, jej zmeny a (alebo) doplnky, zvolilo Radu školy, riešilo ďalšie otázky, ktoré patria do jej kompetencie legislatívnou a resp. iné regulačné právne akty, zakladateľskú listinu a valnému zhromaždeniu ich vydáva Rada školy alebo riaditeľ. O zvolaní valného zhromaždenia a termíne jeho konania rozhoduje Rada školy alebo riaditeľ.

Hlavnými činnosťami Rady školy sú:

vypracovanie programu rozvoja školy a skvalitnenie výchovno-vzdelávacieho procesu;

prerokovanie Zriaďovacej listiny školy, jej zmien a doplnkov, ako aj ďalších zákonov upravujúcich činnosť školy.

vypracovanie a schválenie Predpisov o postupe tvorby a výdavkov mimorozpočtových fondov;

počúvať správy riaditeľa školy;

koordinácia žiadostí o udelenie štátnych a priemyselných ocenení zamestnancom školy, udelenie čestných titulov;

ďalšie otázky, na ktoré sa vzťahuje jej pôsobnosť právnymi predpismi a inými regulačnými právnymi aktmi, Zriaďovacou listinou školy.

Zamestnancami školy sú riadiaci a pedagogickí zamestnanci, výchovno-vzdelávací pracovníci a ďalší personál.

Vymenovanie, prepúšťanie, úprava pracovných vzťahov zamestnancov školy sa vykonáva v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie a zákonom Ruskej federácie „o vzdelávaní“ a inými regulačnými právnymi aktmi.

2.2 Určenie úrovne odbornej spôsobilosti vedúcich vzdelávacej inštitúcie pri zaraďovaní kvalifikačnej kategórie

spôsobilosť odbornosť vedúci kvalifikácia

Existujú rôzne interpretácie pojmu „vzdelávacia inštitúcia“ a rôzne prístupy k definovaniu jej štruktúry. Tu sú niektoré z nich (tabuľka 1). Pre hodnotenie kompetencie riaditeľa vzdelávacej inštitúcie je dôležité vyzdvihnúť tie prístupy, ktoré umožňujú posudzovať fenomén kompetencie z hľadiska kritérií, ukazovateľov a nástrojov na meranie odbornej spôsobilosti riaditeľa vzdelávacej inštitúcie. inštitúcie. Určenie úrovne odbornej spôsobilosti vedúcich vzdelávacej inštitúcie pri zaraďovaní kvalifikačnej kategórie (pri certifikačnom procese) je uvedené v (Tabuľka 2).

Tabuľka 1 - Definícia pojmu "Odborná spôsobilosť"

AutorVymedzenie pojmu Štruktúra odbornej spôsobilostiI.V. Grishina Competence je integrálnou profesionálnou kvalitou lídra, fúziou jeho skúseností, vedomostí, zručností a schopností, indikátorom pripravenosti na vodcovskú prácu a schopnosti prijímať informované manažérske rozhodnutia. Odborná spôsobilosť riaditeľa školy je komplexné viacrozmerné osobnostné vzdelávanie, ktoré zahŕňa funkčne prepojené zložky: - motivačné - súbor motívov, ktoré sú adekvátne cieľom a zámerom riadenia; -kognitívne - súhrn vedomostí potrebných pre riadenie; - operatívny - súbor zručností v praktickom riešení problémov; - osobné - súbor osobných vlastností dôležitých pre riadenie; - reflexívne - súbor schopností predvídať, hodnotiť, "spomaliť" vlastnú aktivitu, zvoliť stratégiu riadenia. Selitskaya Pedagogická kompetencia manažéra je základná profesijná charakteristika osobnosti manažéra, jeden z kľúčových chrbtových prvkov v celkovej štruktúre kompetencií manažérov, identifikuje tri vedúce paradigmy, ktoré tvoria základný základ koncepčných základov pre formovanie pedagogická kompetencia manažéra: sociologická, sociokultúrna a činnosť. Zdôvodňuje voľbu činnosťového prístupu ako zásadný základ pre vytváranie podmienok pre formovanie pedagogickej kompetencie manažéra. Pilshchikova Kompetencia učiteľa – manažéra je prezentovaná ako: - miera vlastníctva súboru vedomostí, zručností a schopností v oblasti pedagogického manažmentu, ekonomiky, podnikania; - schopnosť marketingovej a výskumnej činnosti, analýzy a výberu optimálnych spôsobov riešenia problémov v podmienkach neistoty; - pripravenosť vypracovať, prijať a realizovať efektívne manažérske rozhodnutia v smere k cieľu; - formovanie významných osobnostných kvalít, ekonomického myslenia a motivačných a hodnotových orientácií; - jednota teoretickej, normatívno - právnej a praktickej pripravenosti na pedagogické riadenie, hospodársku činnosť a podnikanie; pripravenosť na informačnú podporu riadiacich činností, efektívna komunikácia v obchodnej komunikácii. Tabuľka 2 - Určenie úrovne odbornej spôsobilosti

Parametre KritériáUkazovatele Nástroje Kompetencie vedúceho vzdelávacej inštitúcieKvalifikáciaZnalosti: - stratégie rozvoja vzdelávania v Rusku a princípy vzdelávacej politiky; - ciele, obsah, formy, metódy výchovy a vzdelávania, moderné koncepcie a technológie; - typy vzdelávacích inštitúcií, ich miesto a úloha v systéme kontinuálneho vzdelávania, požiadavky na výsledky ich činnosti; - Základy ekonomiky školstva; - regulačné a právne základy fungovania a rozvoja vzdelávacieho systému; - teoretické základy manažmentu, vedenie manažérskych škôl a koncepcií, znaky manažmentu v oblasti vzdelávania; - princípy analýzy a konštrukcie vzdelávacích systémov a metódy plánovania ich činnosti; - systémy a metódy materiálnych a morálnych stimulov pre zamestnancov; - štýly efektívneho riadenia tímu; - moderné metódy kontroly vzdelávacích, finančných a ekonomických činností a kancelárskej práce v inštitúcii; - požiadavky na vedenie záznamov vo vzdelávacej inštitúcii. Testovanie; Skúška; Vedenie rozhovoru Profesionalita Schopnosť: - analyzovať činnosť vzdelávacej inštitúcie, identifikovať najvýznamnejšie problémy a nájsť efektívne spôsoby ich riešenia; - vypracovať normatívnu a organizačnú dokumentáciu OS (zmluvy, charty, pravidlá atď.); - vypracovať programy rozvoja vzdelávacej inštitúcie; - budovať organizačnú štruktúru vedenia OS; - plánovať a organizovať kontrolu nad činnosťou inštitúcie; - motivovať výkonných umelcov k dosahovaniu vysokých výsledkov v pracovnej činnosti a profesionálnom rozvoji; - predchádzať a riešiť konflikty v tíme; - organizovať vývoj inovácií; - organizovať obchodné stretnutia, rozhovory, organizovať skupinovú prácu Projekt zameraný na prax Diskusia Obchodné hry Produktivita vzdelávacej inštitúcie: - zachovanie kontingentu študentov; - tvorba vzdelávacích štandardov študentmi; - výsledky inovačných vzdelávacích aktivít. Manažér: - stav regulačného právneho rámca pre fungovanie a rozvoj vzdelávacej inštitúcie; - programy rozvoja inštitúcie (pododdelenia); - stav vzdelávacej a materiálnej (materiálovej a technickej) základne inštitúcie (dostupnosť, využitie, rozvoj); - kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky pohybu personálu; - sociálno-psychologická klíma v riadenom kolektíve; - kvalita a úroveň sanitárnych a hygienických podmienok; - stav podnikania. Zovšeobecňovanie skúseností

Zoberme si prístup P.I.Treťjakova /22/.

Profesijná životaschopnosť a kompetencie učiteľov – lídrov ako indikátory kvality vzdelávania sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Profesijná životaschopnosť a spôsobilosť učiteľov.

ParametreKritériáIndikátoryNástrojeGnostické (výskumné) a sebavzdelávacie kompetencie Aplikácia metód a technológií na zisťovanie vzťahu medzi cieľom, obsahom, podmienkami, objektmi 1) nájsť potrebné vzdelávacie informácie; 2) stanovte si ciele, plánujte, organizujte svoj individuálny vzdelávací proces a trajektóriu osobného rozvoja ostatných predmetov vzdelávacieho procesu; 3) identifikovať, riešiť, kontrolovať a korigovať problémy svojho sebavzdelávania; 4) nájsť a využiť skúsenosti; 5) hodnotiť účinnosť a efektívnosť získaného vzdelávania; 6) skúmať výhody a nevýhody v činnostiach, v systéme vzťahov; 7) skúmať faktory produktívneho vzdelávania, analyzovať stav problémovej oblasti v teórii a praxi; 8) skúmať faktory ovplyvňujúce sebaorganizáciu účastníkov vzdelávacieho procesu; 9) skúmať výhody a nevýhody vlastných aktivít; 10) spoliehať sa na silné stránky svojej osobnosti pri riešení problémov. Testovanie; Skúška; Samodiagnostika; Zovšeobecňovanie skúseností Organizačné a komunikačné kompetencie Budovanie optimálneho modelu vzťahov a interakcie medzi všetkými subjektmi výchovno-vzdelávacieho procesu a efektívna osobná sebaorganizácia 1) organizovať vlastné aktivity súvisiace s riešením výchovných problémov; 2) organizovať interakciu, vzájomnú pomoc a podporu medzi všetkými účastníkmi vzdelávacieho procesu; 3) efektívne rozdeľovať svoj čas a čas účastníkov vzdelávacieho procesu na rôzne aktivity; 4) využívať nepriamy vplyv na organizáciu činnosti všetkých účastníkov vzdelávacieho procesu; 5) naučiť sebaorganizáciu činností účastníkov vzdelávacieho procesu; 6) budovať vzťahy založené na realizácii rozvojových programov (samostatnosť, sebavedomie a pod.); 7) stimulovať rozvoj; 8) učiť komunikáciu (schopnosť nadväzovať kontakty, koordinovať akcie, počúvať a počuť ostatných, riešiť konflikty atď.); 9) robiť rozhodnutia, zodpovednosť; 10) aplikovať počítačové technológie Obchodná hra Štrukturálne a dizajnérske kompetencie Ovládanie teoretických metód činnosti pri rozvoji holistického procesu a školenia založené na progresívnych pedagogických technológiách 1) zostavenie osobného sebavzdelávacieho programu (plánu); 2) zostavuje výchovno-vzdelávací program školy; 3) zostaviť technologické mapy na prechod vzdelávacieho materiálu; 4) nadviazať vnútro-, interdisciplinárne a cyklické prepojenia študovaných odborov; 5) navrhnúť modulárnu a viacprofilovú organizáciu UVP; 6) určiť najracionálnejšie formy, metódy a technológie vzdelávacieho procesu; 7) zvoliť najracionálnejšiu štruktúru holistického procesu; 8) určiť najproduktívnejšiu štruktúru tréningu; 9) rozvíjať osobnú a kolektívnu reflexiu. Prakticky orientovaný projekt Sociálno - personálne kompetencie Definícia osobných a sociálnych cieľov 1) kriticky zvažovať javy a udalosti vo svete, Rusku, konkrétnom regióne; 2) určiť súvislosti minulosti, súčasnosti a budúcnosti; 3) hodnotiť sociálne a osobné trendy týkajúce sa zdravia, životného prostredia, spotreby rôznych druhov zdrojov; 4) vstúpiť do diskusie a vytvoriť si názor; 5) prekonávať ťažkosti, konflikty; 6) vyjadriť samých seba a svoje najlepšie vlastnosti. Rozhovor; Diskusia; Obchodná hra Adaptívne kompetencie Schopnosť vyrovnať sa s modernými a predvídateľnými situáciami 1) využívať nové informácie na aktualizáciu aktivít; 2) používať nové technológie na zlepšenie efektívnosti práce; 3) prejavujú toleranciu, flexibilitu, odolnosť voči rýchlym zmenám; 4) ukázať pripravenosť na transformáciu seba a iných ľudí; 5) adekvátne reagovať z hľadiska osobného rastu na zmeny v spoločnosti Okrúhly stôl; Obchodné hry; Dotazník

2.3 Analýza výsledkov zmien v odbornej spôsobilosti učiteľov a vedúcich vzdelávacej inštitúcie

Analýza výsledkov merania zmien v odbornej spôsobilosti učiteľov bola vykonaná v súlade s kritériami a ukazovateľmi (podľa T.G. Brazhe) /34/. Hodnotili sa parametre odbornej spôsobilosti: motivačno-hodnotová, kognitívno-aktivita a emocionálno-procedurálna.

Motivačno-hodnotový parameter

Na CBPC v kombinácii s certifikáciou sa zámerne nediagnostikuje postoj učiteľa k osvojovaniu si nových vedomostí, pripravenosť na učenie a profesionálny a osobný rozvoj (mobilita).

V problémových kurzoch sa spravidla určuje postoj učiteľa k asimilácii nových vedomostí, pripravenosť na učenie a profesionálny a osobný rozvoj.

K problematike zavedenia špecializačného vzdelávania sa v rámci predmetovo-metodického modulu uskutočnil prieskum medzi učiteľmi.

Hlavným zámerom použitia dotazníkov bolo zistiť osobný zmysel získavania vedomostí, štruktúru profesionálnej motivácie, mieru pripravenosti implementovať získané vedomosti a zručnosti v pokurzovej pedagogickej činnosti. Dotazníky obsahovali otázky s viacerými možnosťami výberu a otvorené otázky.

Tento diagnostický nástroj nie je dostatočne dokonalý, umožňuje však určiť hlavné trendy.

Takže medzi hlavné motívy, ktoré povzbudzujú učiteľov, aby sa podieľali na implementácii myšlienok špecializovaného vzdelávania, boli pomenované tieto: túžba plnšie zohľadňovať individuálne charakteristiky študentov, presvedčenie, že to zvýši efektivitu práce.

Parameter kognitívno-aktivity

Výsledky vstupnej diagnostiky realizovanej pomocou KIM učiteľov naznačujú, že väčšina učiteľov učivo ovláda na základnej úrovni. Zároveň boli identifikované ťažkosti pri rozvíjaní jednotlivých prvkov obsahu, ktoré žiakom tradične spôsobujú ťažkosti.

Výsledky záverečnej diagnostiky svedčia o zvládnutí nových prvkov obsahu predmetu a metodiky jeho výučby u väčšiny účastníkov kurzu.

Hodnotenie výsledkov ich práce spôsobuje učiteľom značné ťažkosti: výsledky sú spravidla určené percentom pokroku študentov a počtom absolventov, ktorí vstúpili do iných vzdelávacích inštitúcií. V dôsledku školenia v kurzoch učitelia získavajú schopnosť určiť efektivitu svojej práce pomocou rôznych diagnostických techník.

Celkovo sa učitelia orientujú v odbornej literatúre, aj keď vo väčšine prípadov sa obracajú k predmetu – a menej často – k všeobecným pedagogickým časopisom či monografiám. V rámci zvládnutia prípravného programu kurzu učitelia študujú relevantnú metodologickú literatúru, oboznamujú sa s moderným výskumom v oblasti základného predmetu a metódami jeho výučby.

Okrem toho sa zvyšuje miera zapojenia učiteľov do inovatívnych riešení, ako aj zvládnutie metód pedagogického výskumu. Počas kurzu si učitelia rozvíjajú schopnosť analyzovať svoje skúsenosti a skúsenosti kolegov.

Zistilo sa, že pri plnení úloh vstupnej kontroly odborných a pedagogických pracovníkov z maximálneho možného počtu bodov získa plný počet bodov spravidla jeden až dvaja študenti. Priemerné dosiahnuté ukazovatele v skupinách sú 70-60% z celkového počtu úloh.

Zároveň najnižšie ukazovatele v skupine majú žiaci, ktorí nemajú špeciálne vzdelanie vrátane pedagogického a s malou praxou. Neprijateľne malý počet bodov za rok prípravy kurzu zvyčajne získa jeden alebo dvaja študenti.

Analýza výsledkov vstupnej diagnostiky ukázala, že najväčšiu náročnosť tradične spôsobujú otázky súvisiace s teóriou a metodikou vyučovania predmetov (profesií). Treba poznamenať, že výsledky rozboru implementácie KIM svedčia o „nestálej“ znalosti študentov niektorých dokumentov štátneho vzdelávacieho štandardu (až 55 % nesprávnych odpovedí).

Väčšina študentov zároveň preukázala pomerne dobrú znalosť obsahu svojich vzdelávacích oblastí.

Vo všeobecnosti však možno úroveň odbornej spôsobilosti väčšiny učiteľov, ktorí absolvujú kurzy, uznať za dostatočnú (v rámci normy).

Pri vykonávaní úloh súčasnej a konečnej diagnostiky je možné poznamenať:

a) pri vytváraní „vizitky“ svojej vzdelávacej inštitúcie, vykonávaní projektov orientovaných na prax a úloh diagnostických a vyučovacích metód v predmetoch je pre značný počet učiteľov ťažké preukázať prítomnosť stabilných pozitívnych výsledkov v odbornej príprave a vzdelávaní;

b) úlohy spojené s poznaním novej literatúry v oblasti predmetu a metódami jej vyučovania, sebakriticko-reflexívnym postojom k sebe samému, s vlastníctvom existujúcich tradičných riešení odborných problémov, s popisom (nie však analýzou! ) skúseností kolegov sú zvyčajne celkom úspešne ukončené;

c) tradičnou obtiažnosťou je dosiahnuť hĺbku a platnosť analýzy efektívnosti vlastných činností, konzistentnosť a platnosť záverov o smerovaní zlepšovania odborných činností, ako aj schopnosť preukázať schopnosť analyzovať získané problematické informácie. z literatúry, aby ste pochopili (a niekedy aj zhodnotili) sľubnú metodologickú myšlienku, presvedčivo zdôvodnite svoje závery.

d) pre učiteľov je ťažké riešiť problémy spojené s prekračovaním „štandardnej“ situácie. Úroveň ovládania komplexu výskumných zručností a ich využitie v praxi nemôže väčšina študentov vysoko oceniť. Práve v tomto ukazovateli odbornej spôsobilosti je však badateľná dynamika (aj na škále krátkodobých kurzov).

Pomocou vhodných diagnostických nástrojov (písomný test) je zaznamenaný nasledujúci obraz o formovaní psychologickej a pedagogickej kompetencie študentov „na vstupe“: približne 60 % študentov preukazuje prítomnosť predstáv o hlavných modeloch vzdelávania, takmer 15 % vie analyzovať svoju činnosť a pedagogické javy vo všeobecnosti (vlastná pedagogická diagnostika), 60 % žiakov pozná požiadavky na modernú vyučovaciu hodinu a 20 % sa orientuje v štruktúre profesijných kompetencií učiteľa.

Výsledky záverečnej diagnostiky, praxe ukazujú, že mikroskupiny zvládajú úlohy na prijateľnej úrovni. Jasne formulujú aktuálne problémy svojej pedagogickej praxe, odhaľujú ich pedagogické, výchovné, metodologické, psychologické a valeologické aspekty. Aktuálne sú problémy rozvíjania tvorivého talentu žiakov, deviantného správania adolescentov, stimulácie kognitívnej aktivity žiakov v triede a pod.

Skupiny poskytujú vedecké zdôvodnenie navrhovaných riešení. Poslucháči počas prejavov preukazujú dobrú znalosť pedagogickej teórie a tvorivý prístup k rozvíjaniu zvoleného problému. Vedúci skupín, dokončujú svoje prejavy, analyzujú prácu skupiny, sumarizujú navrhované riešenia problémov. Študenti sa aktívne zapájajú do diskusií o zvažovaných problémoch.

Ako vidno, hodnotenie zmien v psychickej a pedagogickej kompetencii študentov v dôsledku prípravy v kurzoch je príliš všeobecné a nediferencované.

Emocionálno-procedurálny parameter

Ako vyhovujúcu možno hodnotiť spokojnosť študentov s organizačnými a pedagogickými podmienkami vyučovacieho procesu, náplňou vyučovania, súlad obsahu a organizácie kurzov ako celku s odbornými potrebami a záujmami učiteľa (podľa vyhl. dotazník študentov bezprostredne po kurzoch).

Analýza výsledkov sociologickej štúdie o oneskorených výsledkoch ďalšieho vzdelávania odhaľuje vo všeobecnosti vysoký stupeň spokojnosti so samotnými učiteľmi a ich vedúcimi.

Bolo by vhodné analyzovať výsledky merania zmien v odbornej spôsobilosti lídrov vzdelávacieho systému v súlade s prístupom I.V. Grišina /25/.

Uvediem niekoľko príkladov, ktoré charakterizujú výsledky merania odbornej spôsobilosti manažérov. Do určitej miery ich možno použiť na posúdenie trendov v odbornej spôsobilosti riadiacich pracovníkov.

Výsledky vstupnej diagnostiky ukázali nasledovné: 57 % študentov nepozná hlavné ustanovenia právnych dokumentov o činnosti vzdelávacej inštitúcie; 35 % študenti vykazujú priemernú alebo podpriemernú úroveň vedomostí o svojich hlavných funkčných povinnostiach; osem% študenti majú teoretické vedomosti o ustanoveniach dokumentov upravujúcich činnosť vzdelávacej inštitúcie nielen v režime prevádzky, ale aj v režime rozvoja, poznatky uplatňujú vo svojej praktickej činnosti.

Konečná diagnóza ukázala nasledovné.

Vysokú odbornú spôsobilosť preukázalo 38,4 %. Oni:

Systematicky rozumieť štruktúre a vývojovým trendom ruského a regionálneho vzdelávacieho systému;

pochopiť rozmanitosť ekonomických procesov v modernom svete, ich vzťah k iným procesom prebiehajúcim v spoločnosti.

teoretické základy a vzorce fungovania a rozvoja vzdelávacej inštitúcie vrátane prechodných procesov;

zásady prijímania a realizácie ekonomických a manažérskych rozhodnutí.

identifikovať problémy ekonomického, sociálneho, politického charakteru pri rozbore konkrétnych situácií, navrhovať spôsoby ich riešenia a vyhodnocovať očakávané výsledky;

systematizovať a sumarizovať informácie, pripravovať certifikáty a posudky o odborných činnostiach;

používať základné a špeciálne metódy systémovej analýzy a analýzy problémov, riadiť informácie v oblasti svojej profesionálnej činnosti;

rozvíjať a zdôvodňovať možnosti pre efektívne rozhodnutia ekonomického manažmentu;

kriticky hodnotiť z rôznych uhlov (priemyselné, motivačné, inštitucionálne a pod.) zmeny v oblasti vzdelávania, trendy vo vývoji objektov v oblasti odbornej činnosti;

využívať výpočtovú techniku ​​v užívateľskom režime na riešenie manažérskych problémov.

odborná manažérska terminológia a slovná zásoba odboru;

zručnosti samostatného osvojovania si nových poznatkov s využitím moderných vzdelávacích technológií;

zručnosti odbornej argumentácie pri analýze štandardných situácií v oblasti pripravovaných inovačných aktivít.

Na priemernej úrovni odbornej spôsobilosti sa prejavilo 54 %.

7,6 % sa ukázalo na nízkej úrovni.

Výsledná diagnostika odbornej spôsobilosti vedúcich vzdelávacích inštitúcií v odboroch: „Ekonomická teória“ a „Základy organizácie hospodárskej činnosti vzdelávacej inštitúcie“ ukázala nasledovné.

% (vysoká úroveň) bez problémov definovalo hlavné ekonomické kategórie (potreba, dopyt, ponuka, cena, hodnota, náklady, náklady, alternatívne náklady, rozpočet, mimorozpočtové fondy, kanály financovania, financovanie normatívneho rozpočtu atď.) a koncepcie (spotrebiteľské správanie, financovanie, rozpočtovanie, produkcia služieb (tovarov) atď.); pri riešení logických problémov voľne nadväzovali existujúce závislosti, napríklad vzťah medzi poklesom ciel na zahraničné autá a trhom s automobilovými výrobkami, medzi zvýšením produkcie ropy a rozpočtom na vzdelávanie atď.

% (nízka a podpriemerná úroveň) malo v tomto ťažkosti, t.j. poplietli obsah pojmov alebo ich nevedeli sformulovať vôbec. Okrem toho nevedeli prepojiť (alebo im zle rozumeli) hlavné ustanovenia legislatívnych aktov, teoretické výpočty a ekonomické zákony so svojou praktickou činnosťou. Napríklad uplatniť zákon vysokých oportunitných nákladov pri rozvrhovaní v škole; nemohol uviesť kanály financovania vzdelávacej inštitúcie; nevedeli porovnať objemy rozpočtového financovania a mimorozpočtových prostriedkov. Nedokázali vyriešiť ani logické problémy, napríklad nadviazať spojenie medzi trhom výroby plynových masiek a trhom výroby detských plienok (otázka mikro- a makroekonomiky a životných skúseností).

% (stredná úroveň) pochybilo pri určovaní hlavných kategórií a ekonomických zákonitostí platných v ekonomike a najmä v ekonomike školstva. Vedeli samostatne prepojiť svoje skúsenosti a teóriu ekonomických otázok (zákonov).

KompetenciaPočet manažérovVysoká úroveňStredná úroveňNízka úroveň38,4%54%7,6%

Ako výsledok analýzy odbornej spôsobilosti:

systematická práca sa nevykonáva na rozbore výsledkov merania zmien v odbornej spôsobilosti.

neexistuje jednotný kriteriálny aparát na hodnotenie zmien v odbornej spôsobilosti študentov;

štúdium odbornej spôsobilosti je limitované kognitívnym parametrom; ciele štúdia nie sú stanovené iné parametre: motivačno-hodnotová, aktivita a pod.

3. Spôsoby zlepšovania a rozvoja odbornej spôsobilosti vedúcich vzdelávacej inštitúcie

3.1 Podmienky, princípy a formy organizácie prostredia pre profesionálny rozvoj manažérov vzdelávania

V tretej kapitole som skúmal problémy, príčiny, dôsledky, spôsoby riešenia odbornej spôsobilosti moderného odborníka. Spôsoby riešenia problému formovania odbornej spôsobilosti moderného odborníka Tabuľka 4

Vyzdvihujúc vzdelávacie prostredie ako základnú podmienku individuálneho výberu hodnôt profesionálnej činnosti lídra, domnievam sa, že aktívnou úlohou vzdelávacieho prostredia je podporovať sebaodhaľovanie človeka, „potiahnuť“ jeho potenciál na úroveň aktualizované schopnosti, ktoré sú základom aktívneho profesionálneho a osobného sebarozvoja. Hlavnými princípmi organizácie vzdelávacieho prostredia sú:

kolektívny návrh a implementácia konceptu vzdelávacej interakcie;

mnohorozmernosť obsahu vzdelávania, spôsobov a foriem vstupu do neho, až po individuálne programy pre nadstavbové vzdelávanie;

celistvosť a kontinuita v obsahu a logike rôznych organizačných foriem zdokonaľovacieho vzdelávania;

stimulácia a podpora akejkoľvek vzdelávacej aktivity;

priorita interakcie medzi organizátormi a poslucháčmi pred funkčnou úlohou;

priaznivá emocionálna klíma na učenie.

Problém Príčiny Dôsledky Riešenie 1. Nepracuje sa systematicky na analýze výsledkov merania zmien v odbornej spôsobilosti. Nedostatočne ucelený, sfunkčnený a spoľahlivý systém sledovania efektov výučby Neefektívne riadenie kvality organizácie a efektívnosti vzdelávania v rámci výučby 1. Analýza obsahu učebných osnov a technológie výučby z hľadiska plnenia kritérií odbornej spôsobilosti pedagogických a riadiacich pracovníkov vzdelávacieho systému. 2. Korekcia obsahu učebných osnov a vyučovacej techniky 3. Odbornosť zo strany ministerstva školstva vypracovaných programov odborná spôsobilosť ako kľúčový ukazovateľ už nie je prioritou. 3. Oprava obsahu učebných osnov a technológie výučby 3. Štúdium odbornej spôsobilosti je limitované kognitívnym parametrom; chýbajú ciele skúmania iných parametrov: motivačno-hodnota, aktivita a pod. Nárast počtu kontrolných a meracích postupov a chýbajúca jednotná vedecká a metodická základňa, hodnotenie metód Slabé väzby. Nedostatok zdieľania pozitívnych skúseností1. Korekcia takých kontrolných a meracích postupov ako je implementácia diagnostických a tréningových metód, prakticky orientované projekty, skúšky, rozhovory, testy, abstrakty, diktáty. 2. Bola študovaná metóda kompetentnej organizácie takých kontrolných a meracích procedúr, akými sú testovanie, kladenie otázok, obchodná (rolová) hra, debaty, autodiagnostika, prezentácia „portfólia“ poslucháča. 3. Vypracovanie a schválený postup skúšania diagnostických nástrojov. 4. Vývoj formalizovaných ukazovateľov; metodika zberu, spracovania, uchovávania, distribúcie a využívania informácií o výsledkoch merania odbornej spôsobilosti; 5. V súlade s kritériami odbornej spôsobilosti - vypracovať formuláre odborných listov na hodnotenie odbornej spôsobilosti pedagogických a riadiacich zamestnancov a štruktúru podania (odborného posudku) vyplneného vedúcim vzdelávacej inštitúcie pre diplomovaného vychovávateľa. , vrátane: riaditeľa výchovného zariadenia, zástupcu riaditeľa výchovného zariadenia pre SD, zástupcu riaditeľa OU pre VR.

Obrázok 4 - Problémy formovania odbornej spôsobilosti moderného odborníka

„Zachovanie“ týchto princípov pri organizácii a realizácii programu profesionálneho rozvoja je v kontexte rastúcej rôznorodosti etických, psychologických, pedagogických, antropologických pohľadov a zvyšujúcej sa komplexnosti hodnotového sebarealizácie pomerne novou a pomerne zložitou úlohou. odhodlanie učiteľov.

Mestská metodická služba môže mať okrem kurzov aj také formy organizácie profesionálneho rozvoja, ako sú:

pedagogické workshopy ako forma vstupu do výskumných aktivít;

organizovanie seminárov (na báze inovatívnych škôl): imerzné semináre, problematizačné semináre, reflexný seminár, projektový seminár, metodický seminár, odborný seminár, konzultačný seminár a pod.;

konferencia lídrov na diskusiu o problémoch školstva v obci;

manažérske stáže pre mladých lídrov v rámci manažérskeho podujatia;

"poradný bod" v MMS (RMK);

„marketingová miestnosť“ v obecnom „budova“ školstvo;

otvorený profesionálny klub a pod.

Navrhované formy organizácie metodickej práce s manažérmi vzdelávania rozširujú a dopĺňajú tradične používané. Tu však podotýkame, že metodická práca stále zostáva jednou z ústredných foriem, ktoré plnia dve vzájomne sa prelínajúce funkcie – rozvoj vyučovacích metód a profesijný rozvoj učiteľa. Keďže riadenie a vyučovanie nie sú totožné javy, je nepravdepodobné, že by sme mohli hovoriť napríklad o metodickom združení riaditeľov škôl alebo riaditeľov škôl.

Zdokonaľovacie vzdelávanie manažérov školstva na báze mestskej metodickej služby sa teda uskutočňuje nielen rôznymi formami, ale aj v špecifickej odbornej komunite. Ide o manažérske profesijné združenia, na základe ktorých sa môžu odvíjať procesy profesijného rozvoja manažérov vzdelávania a hľadanie nových mechanizmov na zmenu riadiacich činností. Napríklad: zhromaždenie riaditeľov škôl, manažérsky ateliér, korporácia manažérov vzdelávania a pod. Na rozdiel od učiteľov, ktorí delegujú zástupcov svojich profesijných komunít na komunálnu úroveň školstva, manažéri sú na tejto úrovni okamžite odborne jednotní.

Preto v rámci mestského profesijného združenia môžu v oblastiach odborného záujmu vznikať malé (alebo dočasné) profesijné skupiny. Práve odborná komunita je predmetom zmien, vytvára (resp. chápe) inovatívne manažérske postupy, obsahuje aj modus jednotlivých zmien.

Hlavným problémom pri hľadaní spôsobov a foriem interakcie medzi učiteľmi, metodikmi a manažérmi školstva (pri realizácii cieľov vzdelávacieho programu) je problém podkladov pre ich výber. Pri jej riešení je potrebné vychádzať z filozofických, psychologických a pedagogických teoretických pozícií, spočívajúcich v objavovaní a uvedomovaní si osobných významov, orientácii na nekonečnosť poznania, vytváraní seba samého vo svete a sveta v sebe, hodnôt ​porozumenia, spoluuznávania, spolutvorby, slobody voľby. Tieto dôvody vedú k potrebe vytvárať nové formy a prehodnocovať tie tradičné.

Pri praktickej realizácii programu možno využiť prednášky, workshopy, diskusie, okrúhle stoly, debaty, miniškolenia, workshopy, rolové hry, minikonferencie, pozičné diskusie a pod. Okrem toho, rovnaké dôvody diktujú rôznorodosť princípov pre organizovanie študijných skupín v skupinovej práci.

Jedným zo spôsobov sebarealizácie manažéra, ako účastníka prípravy kurzu, sú interaktívne vyučovacie metódy založené na osobnej interakcii-komunikácii každého z účastníkov vzdelávacieho procesu. Takéto technológie tradične patria k takzvaným formám kolektívnej duševnej činnosti vo vzdelávacom a výskumnom procese. Okrem toho, podľa nášho názoru, interaktívne metódy môžu pôsobiť ako stimulácia tvorivej a vzdelávacej iniciatívy študentov, poskytujúce nesmerové a rezonančné pôsobenie na vnútorné sféry jednotlivca.

3.2 Rozvoj kompetencií ako hlavný cieľ vzdelávania

V modernom vzdelávacom systéme existuje obrovská zaujatosť voči učeniu, pričom teoretické vedomosti dominujú nad praktickými zručnosťami.

A hoci TSB definuje vzdelávanie ako „výcvik a výchovu“, v praxi na výchovu väčšinou každý úspešne zabúda. (Výraz „odborná príprava“ je všeobecne známy, ale výraz „odborné vzdelávanie“ takmer nikto nepočul.) K čomu to vedie? Všetky vedomosti a zručnosti a dokonca aj tých pár zručností, ktoré mladí špecialisti získali, nemôžu úspešne uplatniť. prečo?

§ Chýbajú im zodpovedajúce vlastnosti.

§ Chýbajú im skúsenosti.

§ Nechcú byť profesionáli!

§ Sú „mimo kontakt“, pretože prostredím, v ktorom sa v procese učenia „varili“, sú študenti a učitelia, nie profesionáli.

V modernom odbornom vzdelávaní chýbajú práve tieto štyri zložky:

§ odborné vzdelanie.

§ odborná prax.

§ Aktualizácia profesionálneho výberu.

§ Ponorenie sa do profesionálneho prostredia.

Okrem toho sa pre presnejšiu analýzu a plánovanie odborného vzdelávania oplatí rozdeliť: a) vedomostný tréning (podmienečne možno tento oddiel odborného vzdelávania označiť ako „výcvik“) a tréning zručností (podmienečne môže byť tento oddiel nazývaný „tréning“, pretože tréning je hlavnou metódou rozvoja zručností a schopností). Výcvik sa líši od odbornej praxe tým, že sa neuskutočňuje v reálnych, ale v tréningových – facilitovaných podmienkach, pričom predmetom výcviku nie je celá činnosť ako celok, ale jednotlivé odborné zručnosti a schopnosti.

V modernom odbornom školstve sa tak na úrovni odbornej komunity, ako aj na úrovni štátnych štruktúr objavila tendencia označovať odborné vzdelávanie ako proces rozvíjania potrebnej kompetencie odborníka. A hoci sa to zatiaľ dialo len slovami a na papieri, dúfajme, že „proces sa začal“. Prirodzene však vyvstáva otázka, čo sa rozumie pod pojmom kompetencia?

Kompetenciou sa spravidla rozumie, že odborník má súbor kompetencií potrebných na jeho prácu alebo súlad tohto špecialistu s požiadavkami jeho pozície alebo schopnosť odborníka efektívne vykonávať svoju odbornú činnosť. A keďže kľúčovým slovom v definícii kompetencie je slovo „kompetencia“, práve toto slovo by malo byť presne definované.

Definície pojmu „spôsobilosť“ sa líšia. Okrem toho sa ako príklad kompetencií niekedy uvádzajú individuálne zručnosti (riadenie konfliktov), ​​osobnostné črty (spoločenská schopnosť, zodpovednosť, analytické myslenie) a psychologické postoje (orientácia na úspech). Ale sama o sebe žiadna z týchto zložiek (vedomosti, zručnosti, postoje atď.) nie je kompetenciou vo vzťahu k činnosti špecialistu, ale je len jedným z jej prvkov.

Ak však zdôrazníte podstatu, potom všetky tieto príklady a definície hovoria o tom istom - o určitých individuálnych charakteristikách, ktoré umožňujú špecialistovi byť efektívny vo svojej oblasti činnosti. Pravda, niekedy sa kompetencia chápe ako požiadavka na pozíciu odborníka, ale podľa mňa ide o to isté, len v inom kontexte.

Navrhujem teda nasledujúcu definíciu kompetencie: "Spôsobilosť je komplex individuálnych vlastností odborníka, nevyhnutných a postačujúcich na efektívne a garantované vykonávanie jeho odborných činností v daných podmienkach a na danej úrovni kvality."

Podobnú definíciu uvádza aj Ekonomický a finančný slovník: "Spôsobilosť je jednota vedomostí, odborných skúseností, schopností konať a správania sa jednotlivca, určená cieľom, danou situáciou a postavením."

Pravda, bol tu pokus o odhalenie zloženia kompetencií, ale podľa mňa je vhodnejšie to urobiť vytvorením modelu štruktúry kompetencií.

Po zvážení kompetencií z hľadiska zdravého rozumu, ako aj cez prizmu množstva názorných príkladov efektívneho odborného vzdelávania, som identifikoval niekoľko kľúčových prvkov, ktoré sa zhodujú s už známymi (vedomosti, zručnosti, postoje), a nie.

Najvýraznejším (systémotvorným!) prvkom v tomto modeli bol variabilný individualizovaný algoritmus činnosti špecialistu – jeho technológia, jeho „know-how“.

V činnostiach, ktoré vykonáva úspešný špecialista, môžete vždy vidieť určitú štruktúru. A profesionálny špecialista môže vždy opísať túto štruktúru („najskôr urobím toto, potom toto, ak áno - urobím tak, ak áno - potom tak“, atď.). Práve tento algoritmus vedie k plánovanému výsledku a všetky ostatné zložky kompetencie (vedomosti, zručnosti, postoje) sú vo vzťahu k nemu pomocné. A čím vyššia je kvalifikácia špecialistu, tým zložitejšia je jeho činnosť, čím neistejšie sú podmienky tejto činnosti, tým je potrebný zložitejší, variabilnejší a individualizovanejší algoritmus.

Ak však vezmeme do úvahy odbornú činnosť vo viac-menej dlhom časovom období, možno vidieť, že keď sa zmenia podmienky činnosti alebo sa zvýšia požiadavky na jej výsledky, špecialista potrebuje zlepšiť samotnú činnosť. Spravidla sa to realizuje dvoma hlavnými smermi: a) samostatným školením ab) zavádzaním nových foriem do praxe.

Potreba toho priamo vyplýva z modelu efektívnej profesionálnej činnosti (obrázok 1):

Obrázok 1 - Uzavretý cyklus efektívnej profesionálnej činnosti.

Preto je potrebné do štruktúry kompetencií zahrnúť dva ďalšie prvky: metódy samovzdelávania a metódy inovácie.

PUSK - Kompletný univerzálny rámec kompetencií

Obrázok 2 – Kompletný univerzálny rámec kompetencií

Obchodné školenie - záchranca

Keďže moderné odborné vzdelávanie má tendenciu učiť sa (väčšinou teoretické), na efektívnu prípravu takmer všetkých odborníkov sú potrebné kompenzačné mechanizmy.

V posledných rokoch sa hlavnou formou týchto foriem stalo obchodné školenie.

Ak považujeme podnikateľské vzdelávanie za osobitnú formu krátkodobého odborného vzdelávania, potom by bolo spravodlivé povedať, že účelom podnikateľského vzdelávania je rozvíjať kompetencie účastníkov školenia na úroveň, ktorú potrebujú.

Tento prístup umožňuje uľahčiť prácu obchodnému koučovi (poskytuje návod pri stanovovaní cieľov školenia), ako aj zákazníkovi (pomáha identifikovať potreby školenia), ako aj klientovi – účastníkovi školenia (motivuje ho k plnej účasti na školení). školenie).

Je tu však niekoľko pálčivých otázok:

Ako definovať požadovaný kompetenčný profil?

Ako merať úroveň „jemných“ zložiek kompetencie?

Ako najefektívnejšie rozvíjať rôzne aspekty kompetencií?

Na základe mojich osobných a profesionálnych skúseností a opäť na základe zdravého rozumu vidím tieto odpovede na tieto otázky:

Na definovanie kompetenčného profilu by ste mali:

Jasne definujte cieľ.

Určiť možné spôsoby, ako to dosiahnuť a na základe výsledkov analýzy externých a interných zdrojov vybrať ten najlepší.

Modelovať aktivity na dosiahnutie daného cieľa daným spôsobom – t.j. vytvoriť algoritmus pre túto činnosť.

Zistite, aké postoje, vedomosti, zručnosti, vlastnosti, skúsenosti potrebuje špecialista na implementáciu tohto algoritmu – t.j. vytvoriť profil požadovaných kompetencií. Na tento účel môžete otestovať niekoľko špecialistov, ktorí takéto činnosti vykonávajú; v niektorých prípadoch stačí uskutočniť myšlienkový experiment.

Na meranie „jemných“ zložiek kompetencie je potrebné nájsť relatívne jednoduché aktivity, ktorých výsledky sú merateľné a korelujú s testovaným parametrom kompetencie (t. j. vybrať alebo vytvoriť systém testov).

Pri určitej vytrvalosti a kreatívnom prístupe sa dajú merať aj také „jemné“ vlastnosti ako empatia (vhodná je metóda sémantického diferenciálu), odolnosť voči energii a stresu (vhodná je metóda zadržiavania dychu) atď. Okrem toho môžete vždy použiť metódu odborného posúdenia - hlavnou vecou je presne sformulovať úlohu pre odborníka a vyvinúť primeranú a pohodlnú meraciu stupnicu.

Aj v prípade absencie pracovného kompetenčného profilu je možné ho zostaviť s pomocou samotných účastníkov školenia. Účastník získa za 10 bodov ideálnu úroveň rozvoja každého z parametrov pre aktuálnu alebo plánovanú aktivitu a získa ideálny profil jeho kompetencie.

Posúdením aktuálnej úrovne každého parametra si bude môcť vytvoriť aktuálny profil svojej kompetencie.

Obrázok 3 - Tri kompetenčné profily

Na konci školenia môže účastník spolu s trénerom analyzovať svoje výsledky a načrtnúť svoje ďalšie kroky, vytvárať a vyberať metódy ďalšej samostatnej práce na jeho dosiahnutie. Mimochodom, tieto výsledky v spojení s programom autoškolenia a programom na implementáciu učiva získaného na školení môžu byť pre personalistu, ktorý má na starosti tohto zamestnanca, veľmi užitočné.

Z pohľadu profesora Moskovskej štátnej univerzity V.I. činnosti špecialistov na riadenie ľudských zdrojov“ /25/.

Okrem toho je analýza kompetencií nevyhnutná pre strategické riadenie všetkých činností organizácie, ako aj pre efektívne riadenie firemnej kultúry.

Bez toho, aby sme si stanovili za cieľ dôkladnú analýzu tejto problematiky, budeme uvažovať len o niektorých možnostiach, ktoré kompetenčný prístup poskytuje na organizáciu efektívneho personálneho manažmentu.

Keď si spomenieme na reťazec cieľ-činnosť-kompetencie a použijeme tento model na strategické riadenie ľudských zdrojov, môžeme dospieť minimálne k dvom veľmi zaujímavým záverom.

Prvý záver:

Väčšie ciele si zvyčajne vyžadujú komplexnejšie činnosti. Zložitejšia činnosť si vyžaduje vyššiu kompetenciu špecialistu. A získanie vyššej kompetencie si vyžaduje čas, často značný. Koniec koncov, aj jednoduchá zručnosť sa vytvorí v priemere za 21 dní a potrebných zručností môže byť niekoľko.

Rozvoj osobných kvalít si navyše vyžaduje oveľa viac času – niekedy to trvá roky!

Aké môžu byť spôsoby riešenia tohto problému, samozrejme, okrem neustálej personálnej výmeny (ktorá nie je vždy možná a vždy nákladná)?

Zaviesť v organizácii systém strategického riadenia a systém strategického personálneho riadenia.

A potom, keď viete, akým cieľom bude zamestnanec čeliť o niekoľko rokov a ako ich dosiahne, môžete naplánovať dlhodobý program jeho vzdelávania a rozvoja.

Súčasnú činnosť zamestnanca považovať nielen za praktickú, ale aj vzdelávaciu.

Aplikovaním tohto konceptu na podnikanie môžeme povedať toto: nech sa môj zamestnanec pomýli, ak chyby trénuje, a nie z nedbalosti. Škody z týchto chýb budú v budúcnosti mnohonásobne pokryté. Koniec koncov, keď zamestnanec zvýši svoju kompetenciu, začne dosahovať zisk, nezmerne väčší, ako prináša teraz (aj keď teraz nerobí žiadne chyby).

Druhý záver, ktorý vyplýva z kompetenčného prístupu, súvisí s takzvaným „talent managementom“. Tento záver možno formulovať takto:

Ak kompetencia talentovaného zamestnanca presahuje kompetencie jeho pozície aspoň v jednom z parametrov, potom sa zamestnanec cíti nespokojný a jeho kompetencia začína klesať.

Navyše, aby sa takýto zamestnanec cítil šťastný, je potrebné, aby požiadavky na jeho pozíciu aspoň v jednom z parametrov prevyšovali jeho aktuálnu kompetenciu.

Prirodzene, existuje viacero podmienok: nadbytok musí byť primeraný pozícii, aktuálnym úlohám organizácie a psychickému typu tohto zamestnanca; zamestnanec si musí byť vedomý tohto rozporu a pracovať s ním a pod.

Napriek všetkým ťažkostiam však tento záver otvára celý rad príležitostí na motiváciu a udržanie zamestnancov. Najvýraznejší (dokonca paradoxný) príklad: namiesto zvyšovania výšky platieb môžete skomplikovať profesionálnu činnosť zamestnanca. Samozrejme, vyvstáva otázka: ako to skomplikovať a koľko?

A práve tu môže pomôcť analýza kompetenčného profilu tohto zamestnanca.

Tento záver odráža myšlienky realizácie ľudského potenciálu. Ide o to, že strategické smerovanie a ciele sa určujú nielen na základe rozhodnutí prvých osôb organizácie, ale aj na základe existujúcich nerealizovaných kompetencií zamestnancov (čo je opäť analýza kompetencií zamestnancov). môžem pomôcť). Ak majú ľudia pocit, že organizácia im nielen zabezpečuje životnú úroveň, ale umožňuje im aj plnohodnotnejšie sa realizovať, potom dôjde k fenoménu, ktorý sa v poslednom čase nazýva „angažovanosť zamestnancov“. Ale zapojenie personálu má nielen psychologický, ale aj ekonomický efekt!

Už je nezvratne dokázané, že v dôsledku nízkej angažovanosti zamestnancov prichádzajú organizácie o obrovské peniaze, ktoré nie sú veľkosťou porovnateľné s nákladmi na kvalitný personálny manažment.

Podľa Gallupovho výskumu aj v tak disciplinovanej krajine, akou je Nemecko, len 15 % zamestnancov v podnikoch má záujem o svoju prácu a je s ňou spokojných, čo spôsobuje obrovské škody v dôsledku nízkej produktivity práce, častých zmien zamestnania a prekvapivo aj absencií. Zavedením prístupu založeného na kompetenciách v oblasti personálneho manažmentu je teda možné nielen zlepšiť psychologickú klímu a udržať si talentovaných zamestnancov, ale aj znížiť finančné náklady organizácie a niekoľkonásobne zvýšiť zisky!

3.3 Navrhovaný model hodnotenia odbornej spôsobilosti vedúceho vzdelávacej inštitúcie

Na základe použitia týchto kritérií, ukazovateľov a nástrojov možno rozlíšiť tieto stupne odbornej spôsobilosti riaditeľa vzdelávacej inštitúcie:

) Potreba-motivačný;

) prevádzkové a technické;

) Reflexno-hodnotiace.

Prístup T.G.Brazhe /34/. Považujem za vhodné použiť prístup navrhnutý T.G. Brazhe /34/. Vypracované kritériá hodnotenia odbornej spôsobilosti manažéra sú podobné kritériám odbornej spôsobilosti učiteľa. Tento prístup je základom diagnostiky odbornej činnosti vedúceho vzdelávacej inštitúcie pri certifikácii pre najvyššiu kategóriu.

Na základe rozboru obsahu a štruktúry pojmu „odborná spôsobilosť vedúceho vzdelávacej inštitúcie“, rôznych prístupov k hodnoteniu odbornej spôsobilosti vedúceho, navrhujem model hodnotenia odbornej spôsobilosti vedúceho vzdelávacieho zariadenia. vzdelávacej inštitúcii, ktorá je najprijateľnejšia v systéme ďalšieho vzdelávania. Tento model je založený na syntéze prístupu navrhnutého I.V. Grishina /24/, a ukazovatele odbornej spôsobilosti slúžiace na hodnotenie úrovne odbornej spôsobilosti vedúceho vzdelávacej inštitúcie pri certifikácii.

Odborná spôsobilosť manažéra

Kritériá - kvalifikácia, efektívnosť zdrojov, sociálno-psychologická efektívnosť, technologická efektívnosť.

Pozrime sa podrobnejšie na tieto kritériá:

) Kvalifikácia.

Kľúčové ukazovatele – znalosti:

typy vzdelávacích inštitúcií, ich miesto a úloha v systéme kontinuálneho vzdelávania, požiadavky na výsledky ich činnosti;

základy ekonomiky vzdelávania;

regulačné a právne základy fungovania a rozvoja vzdelávacieho systému;

teoretické základy manažmentu, vedúce manažérske školy a koncepcie, znaky manažmentu v oblasti vzdelávania;

princípy analýzy a konštrukcie vzdelávacích systémov a metódy plánovania ich aktivít;

systémy a metódy materiálnych a morálnych stimulov pre zamestnancov;

efektívne štýly vedenia tímu.

moderné metódy kontroly vzdelávacích, finančných a ekonomických činností a kancelárskej práce v inštitúcii;

požiadavky na vedenie záznamov vo vzdelávacej inštitúcii.

Nástroje:

Testovanie

Dotazník

Rozhovor

Diskusia

Obchodná (rolová) hra

Sebahodnotenie (sebadiagnostika, introspekcia)

Projekt orientovaný na prax

Diagnostika odbornej činnosti

Portfólio

Zovšeobecňovanie skúseností

Odbornosť (odborný názor)

) Efektívnosť zdrojov - miera účelnosti využívania a rozvoja všetkých zdrojov školy: ľudských, materiálnych, finančných

Základné ukazovatele:

A) Implementácia ich profesionálnych záujmov a schopností učiteľmi:

hodnotenie rozvoja tvorivej činnosti učiteľov

hodnotenie inovácií a inovácií

hodnotenie implementácie potrieb rozvoja a sebavyjadrenia učiteľmi

B) Racionálna organizácia práce v škole:

posúdenie racionality školského rozvrhu (podľa prieskumu)

C) Racionálne využitie vybavenia školy, finančných prostriedkov, personálu:

Hodnotenie využívania učiteľov v súlade s ich profesijným vzdelaním;

Stav vzdelávacej a materiálnej (materiálovej a technickej) základne inštitúcie (dostupnosť, využitie, rozvoj)

) Sociálno-psychologická efektívnosť - miera vplyvu riadiacich činností na školský kolektív

Základné ukazovatele:

A) Spokojnosť pedagógov a žiakov školy:

hodnotenie miery spokojnosti pedagógov a študentov školy (s ich prácou a štúdiom)

B) Sociálno-psychologická klíma:

posúdenie úrovne sociálno-psychologickej klímy v škole

C) Motivácia členov školského kolektívu ku kvalitnej práci:

posúdenie motívov pracovného správania členov školského kolektívu

) Technologická efektívnosť - úroveň implementácie hlavných riadiacich funkcií: informačno-analytické, motivačné-cielené, plánovacie a prognostické, organizačné a výkonné, kontrolné a diagnostické, regulačné

Základné ukazovatele:

A) Súlad riadiacej štruktúry s cieľmi školy:

hodnotenie súladu riadiacej štruktúry s cieľmi školy;

B) Racionalita časovej dotácie riaditeľa školy:

posúdenie racionálnosti časovej dotácie riaditeľom ŠJ

C) Racionalita technológie riadenia:

posúdenie pripravenosti manažéra na výkon riadiacich funkcií a stupňa ich vykonávania (na základe kvalifikačných charakteristík)

D) Schopnosť vedúceho riadiť a rozvíjať školu:

Hodnotenie schopnosti vedúceho riadiť rozvoj školy;

schopnosť analyzovať činnosť vzdelávacej inštitúcie, identifikovať najvýznamnejšie problémy a nájsť efektívne spôsoby ich riešenia;

vypracovať regulačnú a organizačnú dokumentáciu vzdelávacej inštitúcie (zmluvy, charty, pravidlá);

schopnosť plánovať a organizovať kontrolu nad činnosťou inštitúcie.

3.4 Analýza a hodnotenie kvality používaných diagnostických nástrojov

Hodnotenie kvality použitých diagnostických nástrojov sa uskutočnilo podľa nasledujúcich typov kontrolných postupov:

) vstupná diagnostika;

) aktuálna diagnostika;

) záverečná diagnostika vrátane: diagnostických a tréningových metód; projekty orientované na prax.

Postupy kontroly a merania (CIP) sledujú tieto úlohy:

A) vstupná diagnostika - získavanie informácií, ktoré umožňujú rozlíšiť manažérov a učiteľov s odborne významnými vlastnosťami (za účelom zistenia platnosti nárokov pre deklarovanú kategóriu); získavanie informácií, ktoré umožňujú upraviť metodiku vedenia vyučovania s prihliadnutím na záujmy a potreby študentov; získavanie informácií, ktoré umožňujú žiakom samodiagnostikovať úroveň odbornej spôsobilosti; schvaľovanie kontrolných a meracích postupov.

B) aktuálna diagnostika – sledovanie priebežných výsledkov a efektívnosti procesu prípravy kurzu, identifikácia problémov, ťažkostí študentov, na tomto základe – úprava obsahu a foriem výcviku.

C) záverečná kontrola - posúdenie úspešnosti absolvovania kurzových vzdelávacích programov a zistenie miery zhody ich odbornej spôsobilosti s deklarovanou kategóriou (u tých, ktorí majú pre danú kategóriu certifikáciu).

Vstupná diagnostika sa vykonáva na základných nadstavbových kurzoch (CBPC), na kurzoch problémov a na rekvalifikačných kurzoch pre vedúcich vzdelávacích inštitúcií.

Efektívna je vstupná diagnostika na CBPC, ktorá sa vykonáva formou vstupnej kontroly a následného rozhovoru.

Obsah KIM (kontrolné a meracie materiály) zahŕňa hlavné otázky Minimálneho obsahu všeobecného vzdelania v jednotlivých predmetoch. Pri organizácii testovania sa spravidla skracuje čas na plnenie úloh v porovnaní so stanovenými štandardmi pre študentov. Tento súbor nástrojov celkom objektívne umožňuje posúdiť vedomosti učiteľa o obsahu predmetu na základnej úrovni.

KIM pozostávajú z troch blokov (častí). V prvom bloku (časť A) je každá otázka doplnená odpoveďami, z ktorých jedna je správna. V druhom bloku (časť B) má každá otázka šesť odpovedí, z ktorých viaceré môžu byť správne. V treťom bloku (časť C) musí byť každá otázka zodpovedaná písomne.

V prvom bloku za každú správnu odpoveď dostane poslucháč 1 bod, v druhom bloku má každá správna odpoveď hodnotu 2 body, v treťom bloku 7 bodov.

Pri vývoji KIM (testovacie a meracie materiály) pre KBPC (kurzy základného zdokonaľovania) pre vedúcich pracovníkov inštitúcií NPO (Primárne odborné vzdelávanie) boli použité materiály vypracované pracovníkmi IRPO MO RF (Inštitút rozvoja odborného vzdelávania MŠ SR). Ruskej federácie), katedry EiUO, (Ekonomika a manažment organizácie), Pedagogika a psychológia, Teória a metódy odborného vzdelávania a EMC (Vzdelávacie a metodologické komplexy) odborného vzdelávania.

V súlade so špecifikáciou KIM pre manažérov pozostáva aj vstupná diagnostika z troch blokov (častí), z ktorých prvý (časť A) je test s viacnásobným výberom odpovedí, druhý (časť B) sú úlohy s krátkym voľná odpoveď (doplnenie chýbajúcich slov vo vetách), tretia (časť C) - úlohy vo forme odpovedí na otázky vykonávané štýlom voľného uvažovania na danú tému (voľná podrobná odpoveď).

Pozitívne stránky vstupnej diagnostiky pripisujem tomu, že vstupná kontrola je sprevádzaná rozhovorom (individuálne s každým študentom). Počas rozhovoru sú objasnené dôvody možných ťažkostí objavených počas implementácie KIM.

Diferenciácia sa uskutočňuje na základe výsledkov sumarizácie výsledkov vstupnej kontroly a následného rozhovoru. Zvyčajne existujú tri podmienené skupiny poslucháčov:

) má vážne medzery vo vedomostiach;

) mať dostatočné znalosti a zručnosti;

), ktorí preukázali vysokú úroveň odbornej spôsobilosti (vrátane počtu uchádzačov o zaradenie do najvyššej kategórie sa určuje samostatne).

Diferenciácia výcviku je dosiahnutá z dôvodu „prístupu“ k jednotlivým vzdelávacím trasám pre žiakov s prihliadnutím na výsledky vstupnej diagnostiky.

Charakteristickou črtou vstupnej diagnostiky na CBPC vedúcich vzdelávacích inštitúcií je jej integrovanosť. Vstupná diagnostika obsahuje 40 otázok z blokov disciplín: manažment, ekonómia, právo, pedagogika, psychológia. Otázky vstupnej diagnostiky sú zamerané na zistenie úrovne pripravenosti poslucháča na riadiace činnosti a opodstatnenosti jeho nárokov na prvú alebo najvyššiu kvalifikačnú kategóriu. Každá správna odpoveď má hodnotu 1 bodu. Diagnostika umožňuje určiť 3 úrovne pripravenosti manažéra na riadiace činnosti: vysoká - viac ako 80% správnych odpovedí (32 bodov a viac); stredná - od 60 do 80 % správnych odpovedí (od 24 do 32 bodov); krátky - menej ako 60 % správnych odpovedí (do 24 bodov). Uvedenú diagnostiku dopĺňa vstupná predmetová diagnostika pre jednotlivé odbory. Otázka vhodnosti použitia kombinácie integrovanej a predmetovej diagnostiky zostáva otvorená a vyžaduje si diskusiu a vhodné rozhodnutie. Potreba zlepšiť používané diagnostické nástroje je nesporná.

Priebežná kontrola sa využíva v priebehu prípravy kurzu a zahŕňa hodnotenie plnenia úloh študentov na samostatnú prácu, ich výkonov na praktických hodinách a pod.

V rámci CBPC takto chápaná výstupná kontrola zahŕňa kontrolné a meracie postupy, ktoré sú povinné pre všetkých študentov (bez ohľadu na certifikáciu pre akúkoľvek kategóriu):

a) predloženie „vizitky“ vašej vzdelávacej inštitúcie;

b) vývoj KIM podľa profesie, predmetu;

c) pojmový a terminologický diktát;

d) skúška formou seminára - riadená diskusia.

Pozitívne skúsenosti s využívaním inovatívnych foriem súčasnej diagnostiky sú dostupné na oddelení O&M (v ekonomickom bloku). Za zmienku stojí najmä metodická podpora kontrolných a meracích postupov. Používajú sa napríklad tieto formy súčasnej diagnostiky:

písanie esejí .

Realizácia úlohy zameranej na prax (miniprojekt).

Ciele, ktoré sú stanovené počas implementácie tejto lekcie zameranej na prax:

identifikácia, analýza, zovšeobecnenie a šírenie pozitívnych skúseností s hospodárskou činnosťou inštitúcie;

vývoj kvalitných materiálov o organizačných, ekonomických a manažérskych otázkach práce vzdelávacej inštitúcie;

identifikácia a podpora progresívnych ekonomických mechanizmov pre život vzdelávacích inštitúcií.

Úlohy hodiny zameranej na prax:

vyvinúť (opísať) účinnú metódu (technológiu) činností inštitúcie na prilákanie mimorozpočtových prostriedkov;

vykonať spolu s učiteľom preskúšanie predložených metód (technológií) na zváženie získania mimorozpočtových prostriedkov, posúdiť ich právnu platnosť, ekonomickú efektívnosť a sociálno-pedagogickú vhodnosť;

viesť komplexnú diskusiu v skupine;

urobiť po diskusii o potrebe úprav a odporúčaní pre navrhované technológie.

Materiály sú hodnotené na základe výsledkov skúmania právnych, ekonomických a iných charakteristík metód (technológií) získavania mimorozpočtových prostriedkov. Najlepšie práce sú určené na základe kvalifikačného výberu v závislosti od kvality, objemu a hĺbky štúdia predložených materiálov. Pri hodnotení sa uprednostňujú materiály obsahujúce popis konkrétnych praktík, ktoré potvrdili svoju udržateľnosť a efektívnosť v reálnej činnosti vzdelávacích inštitúcií.

Záver

Údaje dostupné v prvej kapitole naznačujú, že v súčasnosti nie je vytvorený jednotný prístup k definícii pojmu „odborná spôsobilosť“.

Problematiku diagnostiky zvyšovania úrovne odbornej spôsobilosti v procese profesijného rozvoja učiteľa je v systéme doplnkového odborného vzdelávania ťažko riešiteľná. Takmer všetci výskumníci poznamenávajú, že ťažkosti s meraním súvisia so skutočnosťou, že zostáva nejasné, ako by sa mali určiť potrebné zmeny, do akej miery budú priamo súvisieť s konkrétnym dopadom počas prípravného obdobia kurzu.

Vedci sa domnievajú, že hodnotenie odbornej spôsobilosti sa uskutočňuje porovnaním získaných výsledkov s akýmikoľvek normami, priemernými hodnotami, ako aj ich porovnaním s výsledkami predchádzajúcej diagnostiky s cieľom identifikovať charakter napredovania vo vývoji a profesionálnom raste učiteľ a vedúci. Výchovno-vzdelávací proces realizácie krátkodobých a strednodobých (od 72 do 144 hodín) vzdelávacích programov pre zdokonaľovanie je jedinečný, pretože je spravidla zameraný na riešenie naliehavých problémov, ktoré vznikajú v pedagogickej praxi. Na realizáciu diagnostiky je preto potrebné mať ukazovatele, ktoré charakterizujú úroveň odbornej spôsobilosti žiakov pred a po zvládnutí zodpovedajúceho vzdelávacieho programu.

Kvalita výsledkov vzdelávania v procese odbornej rekvalifikácie v rozsahu viac ako 500 vyučovacích hodín sa posudzuje podľa miery dodržiavania štátnych vzdelávacích štandardov.

Keďže neexistuje jednoznačná definícia pojmu „odborná spôsobilosť“ a neexistuje všeobecne uznávaný model hodnotenia kvality výsledkov vzdelávania v systéme doplnkového odborného vzdelávania, vznikla potreba určiť si stanoviská. Zdá sa nám, že najrozumnejšia definícia pojmu „odborná spôsobilosť“, ktorú navrhol T.G.Brazhe /34/.

Na základe tejto definície možno identifikovať hlavné parametre odbornej spôsobilosti, ktoré sa majú posudzovať:

• motivačno-hodnota;
• kognitívna aktivita;
• emocionálny proces.

Na základe rozboru v druhej kapitole, obsahu a štruktúry pojmu „odborná spôsobilosť vedúceho vzdelávacej inštitúcie“, rôznych prístupov k hodnoteniu odbornej spôsobilosti vedúceho, navrhujem model hodnotenia odbornej spôsobilosti vedúceho vzdelávacieho zariadenia. vedúceho vzdelávacej inštitúcie, ktorá je najvhodnejšia v systéme ďalšieho vzdelávania. Tento model je založený na syntéze prístupu navrhnutého I.V. Grishina /24/, a ukazovatele odbornej spôsobilosti slúžiace na hodnotenie úrovne odbornej spôsobilosti vedúceho vzdelávacej inštitúcie pri certifikácii.

Odborná spôsobilosť manažéra

Kritérium - kvalifikácia; ukazovatele:

) Vedomosti:

Stratégie rozvoja vzdelávania v Rusku a princípy vzdelávacej politiky;

2) Efektívnosť zdrojov - miera účelnosti využívania a rozvoja všetkých zdrojov školy: personálnych, materiálnych, finančných.

) Sociálno-psychologická efektívnosť - miera vplyvu riadiacich činností na školský kolektív.

) Technologická efektívnosť - úroveň implementácie hlavných riadiacich funkcií: informačno-analytická, motivačno-cieľová, plánovacia a prognostická, organizačná a výkonná, kontrolná a diagnostická, regulačná.

V dôsledku štúdia kvality diagnostických nástrojov a výsledkov merania zmien v odbornej spôsobilosti učiteľov a riaditeľov vzdelávacích inštitúcií, uskutočneného v tretej kapitole, boli identifikované nasledovné rozpory:

medzi potrebou riadiť kvalitu organizácie a efektívnosťou školenia v rámci kurzov a nedostatočne kompletný, sfunkčnený a spoľahlivý systém na sledovanie účinkov kurzov.

medzi inštaláciou o odbornej spôsobilosti a nepripravenosťou zamestnancov využívať tento koncept na hodnotenie úspešnosti práce so študentmi.

medzi nárastom zavedených a novovytvorených kontrolných a meracích materiálov a kontrolných a meracích postupov a nedostatočným metodickým, vzdelávacím a vedecko-metodickým spracovaním tejto problematiky, čo bráni systematickému využívaniu a šíreniu tejto pozitívnej skúsenosti.

Na prekonanie uvedených rozporov si myslím, že je potrebné:

1) Určiť prioritné smerovanie práce na zabezpečení kvality doplnkového vzdelávania učiteľov skvalitňovaním všetkých druhov činností zameraných na udržanie odbornej spôsobilosti zamestnancov regionálneho školstva, vytvorením, preskúšaním a zavedením systému monitorovania kvality vzdelávania učiteľov.

Ak to chcete urobiť, musíte pracovať na:

Skvalitnenie programovej, metodickej a technologickej podpory pre zdokonaľovanie pedagógov s prihliadnutím na kritériá a ukazovatele ich odbornej spôsobilosti. Pre to:

analyzovať obsah učiva a technológie vyučovania z hľadiska plnenia kritérií odbornej spôsobilosti pedagogických a riadiacich pracovníkov vzdelávacieho systému.

prispôsobiť tomu obsah učebných osnov a učebných technológií.

vykonať preskúmanie vyvinutých programov.

vývoj a skvalitňovanie diagnostických nástrojov na získavanie informácií o bezprostredných výsledkoch zmien v odbornej spôsobilosti pedagogických a riadiacich pracovníkov. Pre to:

upraviť také kontrolné a meracie postupy ako je implementácia diagnostických a tréningových metód, prakticky orientované projekty, skúšky, rozhovory, testy, abstrakty, diktáty.

vypracovanie a schválenie postupu na preskúmanie diagnostických nástrojov;

objasnenie kritérií a ukazovateľov sociologickej štúdie kvality VOP s cieľom získať informácie o nepriamych výsledkoch zmien v odbornej spôsobilosti pedagogických a riadiacich pracovníkov;

vývoj formalizovaných ukazovateľov; metódy zhromažďovania, spracovania, uchovávania, distribúcie a využívania informácií o výsledkoch merania odbornej spôsobilosti; vytvorenie informačného systému na sledovanie kvality APE;

) Plánovať podujatia na prerokovanie výsledkov implementácie rozhodnutí tejto Akademickej rady, operatívne stretnutia; stretnutia s prorektormi; porady oddelení; priemyselné školstvo.

Zoznam použitých zdrojov

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostika a rozvoj kompetencie v komunikácii, - M .: Moskovské univerzitné vydavateľstvo, 2000

2. Zimnyaya I. A. Kľúčové kompetencie - nová paradigma výsledku vzdelávania, Vysoké školstvo dnes, 2009 - č.

Ogarev E.I. Kompetencia výchovy: sociálny aspekt. - Petrohrad: Ed. RAO IOV, 2005. - 170 s.

Choshanov, M. Flexibilná technológia problémového modulového učenia [Text] / M. Choshanova. - M.: Nar. školstvo, 2004. - 157 s.

5.Richard E. Boyatzis Kompetentný manažér<#"justify">PRÍLOHA A

Chybné reprezentácie a metafory-protipodpory k nim

Pedagogická mytologéma Metafora – pult podpora Učiteľ môže žiaka prevychovať Učiteľ na to môže vytvárať podmienky. A. Bikeeva Sú dva názory - názor učiteľa a ten nesprávny. Nesúhlasím so žiadnym zo slov, ktoré hovoríte, ale som pripravený dať svoj život za vaše právo ich hovoriť. Voltaire Úlohou učiteľa je učiť, požadovať, naliehať Mladí muži, zvažujúci, ako žiť, sa spýtali starého muža: "Je možné okamžite rozlíšiť múdreho od blázna?" Starec povedal a zdvihol hlavu: "Ja ich ľahko rozlíšim: Múdry človek celý život študuje, Blázon celý život učí." P. ZheleznovDeti by nemali byť hlučné Nikdy sa vám nepodarí vytvoriť múdrych, ak zabijete neposlušné deti. J.J.Rousseau Žiaci by sa nemali hádať s učiteľom Žiak nikdy neprekoná učiteľa, ak v ňom vidí vzor, ​​a nie súpera. V.G. Belinsky Funkciou učiteľa je odovzdávanie vedomostí Zlý učiteľ pravdu prezentuje, dobrý učiteľ ju učí nachádzať. A. Diesterweg Nie je hanebné a neškodí nevedieť Nikto nemôže vedieť všetko, ale je hanebné a škodlivé predstierať, že viete, čo neviete. L. Tolstoj Drobnosti v správaní žiakov možno zanedbať Nedokázať rozlišovať medzi veľkými a malými vecami Znakom dobrej práce učiteľa je absolútna absencia konfliktov Bezkonfliktný konflikt je opakom V súčasnosti je tzv. nie je možné stať sa dobrým učiteľom. PRÍLOHA B

Charakteristika odbornej spôsobilosti absolventa vysokej školy

Odborná spôsobilosť učiteľa je komplexné individuálne psychologické vzdelávanie založené na integrácii skúseností, teoretických vedomostí, praktických zručností a významných osobnostných vlastností. Zároveň je pedagogická profesionalita spojená s vysokou úrovňou sebarealizácie individuálnych charakteristík, s individuálnym štýlom, individuálnym štýlom činnosti.

KomponentyUkazovatele úrovne kvalifikácie absolventaProfesionalitaSchopnosť analyzovať; aktívne využívať získané vedomosti v odborných činnostiach; vyvodzovať závery na základe analýzy vlastných úspechov a neúspechov; ochota využívať rôzne techniky, metódy a prostriedky organizovania odborných činností iniciatívnosť Samostatný výber profilu školenia vrátane odbornej praxe, zameranie na osvojenie si hodnôt vzdelávania Kreativita Snaha o profesionálnu kreativitu, obetavosť, schopnosť adekvátne voliť a používať metódy, formy a prostriedky na dosahovanie cieľov a zámerov výchovy, zamerať sa na transformačnú činnosť a reflexiu, na sebakontrolu Adaptabilita Pripravenosť na operatívnu zmenu smerovania a motivácie profesionálnej činnosti v závislosti od zmien v spol. situácia.- výskumná činnosť.Polohová istota Prejav osobných funkcií vo výchovno-vzdelávacej a reálnej profesionálnej činnosti nosť, komunikačné schopnosti na hodnotovo-sémantickej, empatickej úrovni, primerané sebavedomie. PRÍLOHA B

Diagnostika zo štúdia komunikačných schopností vysokoškolákov (30 osôb)

Kurz 2. úrovne 4. kurz 1. Vysoká úroveň 2. Stredná úroveň 3. Nízka úroveň 26 % 40 % 34 % 46 % 34 % 20 %

Úroveň komunikačných zručností z kurzu na kurz stúpa, vďaka vzdelávacím a praktickým aktivitám.

PRÍLOHA D

Organizačná štruktúra riadenia.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Jevgenij Smirnov

# Obchodné nuansy

Vodcovské kompetencie

Skúsenosti sú základom manažérskych kompetencií. Skúsenosti znamenajú nielen dostupnosť teoretických vedomostí, ale aj schopnosť ich aplikovať v profesionálnej oblasti.

Navigácia v článku

• Druhy odborných kompetencií
• Manažérske kompetencie manažérov
• Základné a špeciálne manažérske kompetencie
• Metódy zlepšovania kompetencií
• Odborné kompetencie v rôznych oblastiach
• Odborné kompetencie právnika
• Odborné kompetencie inžiniera
• Odborné kompetencie šéfkuchára
• Záver

Manažérske kompetencie sú súborom vedomostí, zručností a osobnostných vlastností, ktoré manažérovi umožňujú efektívne zvládať povinnosti lídra. Miera, do akej konkrétny manažér preukazuje vysokú úroveň úradníckych kompetencií, určuje, ako kompetentne bude riešiť operatívne a strategické úlohy v záujme dosiahnutia stanovených cieľov.

Skúsenosti sú základom manažérskych kompetencií. Skúsenosti znamenajú nielen dostupnosť teoretických vedomostí, ale aj schopnosť ich aplikovať v profesionálnej oblasti. V prvom rade sú to zručnosti, ktoré získal špecialista na rôznych pozíciách v rôznych spoločnostiach a vyskúšané v praxi. Inými slovami, manažérske kompetencie sú kľúčovým ukazovateľom profesionality manažéra z hľadiska efektívneho riadenia.

Druhy odborných kompetencií

Bez ohľadu na to, či osoba zastáva manažérsku alebo výkonnú pozíciu, existujú dve kľúčové skupiny kompetencií:

• Základné kompetencie- súbor osobných vlastností, ktoré určujú efektivitu konkrétneho špecialistu ako celku. Do tejto skupiny patria vôľové, intelektuálne, emocionálne a komunikatívne vlastnosti človeka.
• Špeciálne kompetencie- ide o rozsah vedomostí, zručností a schopností, ktoré priamo súvisia s odbornou činnosťou konkrétneho špecialistu. Pre rôzne pozície sa tieto kompetencie líšia. Napríklad osobitnou kompetenciou odborného tlmočníka je zručnosť simultánneho prekladu a medzi špeciálne kompetencie sekretárky patrí kompetentné zostavovanie a riadenie pracovného plánu manažéra.

Všetky kompetencie zamestnanca, odrážajúce možnosti jeho osobného rastu, sú podmienene rozdelené do dvoch skupín:

• technické kompetencie špecialistu - odborné vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré sú potrebné pre zamestnanca zastávajúceho konkrétnu pozíciu;
• behaviorálne kompetencie sú univerzálne kompetencie zamestnanca, vrátane osobných charakteristík, ktoré charakterizujú efektivitu človeka ako celku.

Iným spôsobom možno túto klasifikáciu znázorniť ako osobnostné a funkčné charakteristiky manažéra. Osobné kompetencie lídra sú v mnohých ohľadoch počiatočnými sklonmi špecialistu. Úlohou manažéra, ktorý chce zvýšiť svoju profesionálnu latku, je rozvíjať svoje silné stránky a ťahať tie slabé. Zatiaľ čo ľahko zvládnuteľné funkčné kompetencie prichádzajú počas tréningu a v pracovnom procese, osobné vodcovské kompetencie manažmentu si vyžadujú vynakladanie silnej vôle, aby rozvinuli svoje prirodzené sklony a čo najviac eliminovali nedostatky.

Manažérske kompetencie manažérov

Profesionálny manažér je špecialista, ktorý musí mať a pri svojej práci uplatňovať základné manažérske kompetencie. Kým napríklad odborné kompetencie obchodníka s elektronikou nevyžadujú vážne organizačné schopnosti, pre manažéra je základom základov schopnosť riadiť obchodné procesy a podriadených. Manažérska pozícia má svoje špecifiká, ktoré sa odrážajú v kompetenciách. Toto špecifikum je uvedené nižšie vo forme abstraktov:

• Práca manažéra, na rozdiel od iných druhov intelektuálnej pracovnej činnosti, nemá konkrétny časový rámec. Preto sú úroveň a ukazovatele dosahovania priebežných výsledkov hlavnými usmerneniami pri hodnotení manažéra.
• Stratégie a operatívne kroky manažéra sú priebežne upravované pod vplyvom vonkajších trhových podmienok. Schopnosť konať v neštandardných situáciách ani zďaleka nie je na poslednom mieste v rebríčku manažérskych kompetencií.
• Manažér je zodpovedný za činy svojich podriadených, berie do úvahy riziká a chopí sa príležitostí. Profesionálne kompetencie lídra vyžadujú schopnosť zostaviť silný tím a organizovať efektívny pracovný tok.
• Firemná kultúra manažmentu a nimi praktizovaný štýl manažmentu tvorí obchodné meno firmy. Manažér akéhokoľvek prepojenia je nositeľom firemných hodnôt, ktoré priamo ovplyvňujú špeciálne kompetencie.

Všetky tieto faktory určujú rozsah kompetencií, ktoré by manažér mal mať. Kontrolu nad tým, do akej miery má špecialista určité odborné zručnosti, vykonáva priamy nadriadený a špecialisti oddelenia ľudských zdrojov, ktorí zadávajú parametre zamestnanca do špeciálnych tabuliek a sledujú pokrok. Tento formát umožňuje rýchlo identifikovať slabé stránky manažéra a vypracovať program na ich odstránenie.

Základné a špeciálne manažérske kompetencie

Medzi základné kompetencie manažéra patrí:

1. Systémové strategické myslenie. Líder, ktorý nemyslí dopredu a nesleduje globálne trendy, nie je schopný byť dlhodobo efektívny.
2. Ovládanie základov marketingu. Pochopenie trhu a miesta firmy na trhu, schopnosť analyzovať informácie a syntetizovať efektívne marketingové riešenia s obmedzeným rozpočtom – stručný popis marketingových kompetencií.
3. Zručnosti finančného manažmentu. Manažér musí vedieť správne rozložiť obmedzené zdroje podniku a využívať efektívne investičné mechanizmy na zvýšenie príjmov.
4. Znalosť výrobných, obchodných a logistických procesov.
5. Rozvoj zručností pre nové produkty a služby.
6. Znalosť obchodu a administratívy.
7. Pochopenie a uplatňovanie príslušného právneho rámca upravujúceho konkrétny podnikateľský sektor.
8. Rozvinuté komunikačné a personálne manažérske schopnosti.
9. Pochopenie a aplikácia základov informačnej, obchodnej a ekonomickej bezpečnosti.

Čo sa týka špeciálnych manažérskych kompetencií, tie závisia od konkrétneho odvetvia a špecifík zastávanej pozície. Napríklad kompetencie hlavného účtovníka, ktorý reálne zastáva manažérsku pozíciu, sa výrazne líšia od kompetencií obchodného riaditeľa alebo PR manažéra.

Manažérske kompetencie možno posudzovať nielen v kontexte základných a špeciálnych zručností. Alternatívnou klasifikáciou je rozdelenie manažérskych kompetencií podľa charakteru konania vedúceho. Toto zahŕňa:

• Vízia je schopnosť predvídať a myslieť na taktickej a strategickej úrovni, zvažovať riziká a chopiť sa vznikajúcich príležitostí.
• Akcia je schopnosť cieľavedome a efektívne organizovať svoje akcie a akcie svojho tímu tak, aby ste dosiahli konkrétny výsledok.
• Interakcia je schopnosť vytvárať efektívne a pohodlné vzťahy s partnermi, vyšším manažmentom, podriadenými a inými ľuďmi.

Metódy zlepšovania kompetencií

Úspešný manažér si systematicky zdokonaľuje základné a špeciálne kompetencie. Profesijný rozvoj sa uskutočňuje niekoľkými spôsobmi, ktoré sú podmienene rozdelené na:

1. Tradičné vyučovacie metódy;
2. Aktívne metódy učenia;
3. Školenie na pracovisku.

Tradičné vyučovacie metódy sa používajú vtedy, keď odborník potrebuje preniesť množstvo vedomostí a pomôcť ich asimilovať v krátkom čase. Tradičné vyučovacie metódy zahŕňajú:

• prednášky - jednostranná prezentácia vzdelávacieho materiálu prevažne vo forme teórie s minimálnou spätnou väzbou;
• semináre - vzdelávací formát, v ktorom prebieha aktívna komunikácia medzi učiteľom a publikom;
• vzdelávacie filmy sú vhodným formátom, ktorý poskytuje možnosť vzdialeného rozvoja nových kompetencií.

Aktívne metódy učenia sú v porovnaní s tradičnými metódami efektívnejšie a majú individuálny prístup, ktorý umožňuje zvýšiť úroveň kompetencií v krátkom čase. Táto kategória zahŕňa:

• školenia - stručná teoretická príprava s maximálnym praktickým rozvojom zručností;
• počítačové školenie je softvérový spôsob prezentácie a precvičovania získaných vedomostí a zručností;
• skupinové diskusie – ústna výmena skúseností v rámci riešenia konkrétneho problému;
• obchodné hry - modelovanie a vypracovávanie situácií, ktoré vznikajú v profesionálnej praxi;
• hry na hranie rolí – výučba medziľudskej komunikácie modelovaním učebných situácií.

Metódy učenia sa na pracovisku sú plnohodnotnou praxou s nadobudnutím skutočných zručností a výmenou skúseností. Tieto metódy zahŕňajú:

• dočasné stáže v iných oddeleniach spoločnosti na posilnenie horizontálnych korporátnych väzieb;
• zostavenie individuálneho školiaceho programu na základe výsledkov pozorovania pracovného postupu testovaného odborníka treťou stranou;
• rovnocenné koučovanie s prvkami neformálneho mentoringu na výmenu skúseností medzi odborníkmi v rôznych oblastiach;
• vertikálny priamy mentoring pod kontrolou vrcholového manažmentu;
• koučing so samostatným hľadaním riešení s pomocou trénera;
• oboznámenie sa s firemnou kultúrou a hodnotovými kompetenciami manažéra.

Existuje mnoho spôsobov, ako zlepšiť kompetencie. Pre efektívne učenie je dôležité, aby rozvoj nových vedomostí a zručností prebiehal s miernym predstihom oproti súčasným trendom, zameriaval sa na komplexný rozvoj firmy a efektívnu medziľudskú komunikáciu.

Odborné kompetencie v rôznych oblastiach

Potrebné osobnostné a intelektuálne kompetencie profesionála v každej oblasti sú odlišné. Pre názornosť si porovnajme vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné na prácu kvalifikovaného právnika, inžiniera a kuchára.

Odborné kompetencie právnika

Hlavnými ukazovateľmi kvalifikovaného právnika sú také odborné kompetencie, ako sú:

• znalosť základných zákonov, ich kompetentný výklad a aplikácia v praxi;
• schopnosť kvalifikovať udalosti a skutočnosti z hľadiska práva;
• zručnosti v oblasti navrhovania právnych dokumentov, poskytovania poradenstva a vypracúvania právnych stanovísk;
• schopnosť zákonne sa rozhodovať a konať v rámci zákona;
• schopnosti zisťovať skutkové podstaty trestných činov a prijímať opatrenia na obnovenie porušených práv;
• systematický profesionálny rozvoj;
• hĺbkové štúdium legislatívy a prax jej aplikácie.

Odborné kompetencie inžiniera

Inžinier musí mať široký rozsah technických znalostí a množstvo osobných vlastností. Medzi jeho odborné kompetencie patrí:

• pochopenie technológie a princípov organizácie výroby;
• analytické zručnosti, používanie matematických a ekonomických výpočtov;
• vedenie obchodnej a inžinierskej dokumentácie;
• výber kvalifikovaných dodávateľov a efektívna interakcia s nimi;
• znalosť regulačnej dokumentácie a GOST;
• pokročilé počítačové zručnosti a špeciálny softvér;
• zodpovednosť a schopnosť rýchlo sa rozhodovať v ťažkých situáciách;
• Vysoké komunikačné schopnosti s podriadenými a nadriadenými.

Odborné kompetencie šéfkuchára

Šéfkuchár ako osoba, ktorá je zodpovedná za chod podniku, musí disponovať rozsiahlym zoznamom odborných kompetencií, ktoré sú zhrnuté nižšie:

• pochopenie základov merchandisingu a techník varenia národných kuchýň;
• schopnosť kompetentne zónovať reštauráciu v súlade s hygienickými normami a zásadami ergonómie;
• hospodárenie s financiami, tvorba rozpočtov a hodnotenie efektívnosti kuchyne a inštitúcie ako celku;
• vlastníctvo metód výberu personálu, vytvorenie efektívneho personálu a nadviazanie komunikácie s podriadenými;
• znalosť právnej stránky reštauračného podnikania, pochopenie pravidiel a predpisov pre vedenie internej dokumentácie.

Charakteristickým znakom firemných kompetencií je, že sú univerzálne pre všetkých zamestnancov firmy – od bežného špecialistu až po vrcholového manažéra. Firemné kompetencie sú určené hodnotami spoločnosti a jej internou firemnou kultúrou. Preto táto kategória zahŕňa zručnosti a osobné vlastnosti, ktoré by mal mať každý zamestnanec spoločnosti.

Rozvoj podnikových modelov a kompetencií je v kompetencii manažmentu. Špeciálne kompetencie používané na hodnotenie zamestnancov si každá firma pomenúva po svojom. Príklady firemných kompetencií vyzerajú takto:

• vedenie;
• schopnosti tímovej práce;
• lojalita k spoločnosti;
• orientácia na zákazníka;
• orientácia na výsledok.

Firemné kompetencie volí vedenie spoločnosti v súlade so špecifikami činnosti a spravidla sú redukované na určité modely myslenia, správania a etiky zamestnancov. Ak sa spoločnosť zameriava na vysokú úroveň služieb, hodnotové kompetencie sa budú formovať okolo zákaznícky orientovaného prístupu. Ak korporácia ocení súdržnosť tímu a odhalenie individuálneho tvorivého potenciálu, potom v kompetenciách korporácie budú dominovať komunikačné a organizačné schopnosti.

kompetencie(z lat. súťažiť- korešpondovať, pasovať) - schopnosť aplikovať vedomosti, zručnosti, úspešne konať na základe praktických skúseností pri riešení problémov všeobecného druhu aj v určitej širokej oblasti.

kompetencie- dostupnosť vedomostí a skúseností potrebných pre efektívnu činnosť v danej tematickej oblasti. Kompetencia (lat. competens - vhodný, primeraný, primeraný, schopný, znalý) - kvalita človeka, ktorý má komplexné znalosti v akejkoľvek oblasti a ktorého názor je preto vážený, smerodajný; Kompetencia - schopnosť vykonávať skutočnú, životnú činnosť a kvalifikačná charakteristika jednotlivca, nadobudnutá v čase jeho zaradenia do činnosti; keďže každá činnosť má dva aspekty – zdrojový a produktívny, je to práve rozvoj kompetencií, ktorý určuje premenu zdroja na produkt; Kompetencia - potenciálna pripravenosť riešiť problémy so znalosťou veci; zahŕňa obsahovú (vedomostnú) a procedurálnu (zručnosť) zložku a implikuje znalosť podstaty problému a schopnosť ho riešiť; neustála aktualizácia poznatkov, vlastníctvo nových informácií pre úspešnú aplikáciu týchto poznatkov v konkrétnych podmienkach, t.j. mať prevádzkové a mobilné znalosti;

Kompetencia je vlastnenie určitej kompetencie, t.j. znalosti a skúsenosti z vlastnej činnosti, čo im umožňuje robiť úsudky a rozhodovať sa.

Vytvorila sa všeobecná viera, podľa ktorej pojmy „spôsobilosť“ a „spôsobilosť“ vyjadrujú tieto významy:

• - Schopnosť nevyhnutná na riešenie pracovných úloh a na získanie potrebných pracovných výsledkov sa najčastejšie definuje ako kompetencia.
• - Schopnosť, ktorá odráža požadované normy správania, je definovaná ako kompetencia.

V praxi mnohé organizačné úlohy, výkonové výsledky a správanie zahŕňajú v popise kompetencie aj kompetencie a spájajú tieto dva pojmy. Typickejšie je však spájať opis kompetencií so schopnosťami, ktoré odrážajú štandardy správania, než s riešením problémov alebo výkonom.

Základné kompetencie- skupina kompetencií, ktorá vychádza z rozumových, komunikatívnych, citových a vôľových vlastností človeka.

Základné kompetencie majú dve vlastnosti. Po prvé, sú základom, na ktorom je postavená manažérska činnosť manažéra. Po druhé, v porovnaní so špeciálnymi kompetenciami sa oveľa ťažšie korigujú: zmeniť štýl myslenia či komunikácie je neporovnateľne náročnejšie ako zvládnuť metodiku či technológiu v profesionálnej oblasti.

Základné kompetencie lídra môžu byť reprezentované formou siedmich skupín, v súlade so základnými vlastnosťami človeka. V tradičných a moderných vedeckých opisoch je zvykom rozlišovať sedem skupín osobných vlastností. Možno o nich hovoriť ako o siedmich dimenziách osobnej sily človeka.

• 1) Vnímanie – Všímavosť, zmysel pre jemnosť a schopnosť učiť sa.
• Schopnosť intuitívne a rýchlo pochopiť podstatu veci, zvýrazniť podstatné aspekty situácie.
• · Vedieť vidieť do hĺbky, pochopiť podstatu a pozadie vecí.
• · Ochota učiť sa a otvorenosť novým veciam.
• 2) Vzťahy – Inteligencia, reč a komunikácia.
• Schopnosť rozlíšiť celok a vidieť jemné súvislosti medzi jeho časťami.
• · Schopnosť formulovať myšlienky a primerane ich komunikovať s inými ľuďmi.
• · Schopnosť efektívne vnímať a vyhodnocovať informácie.
• · Schopnosť nadväzovať a udržiavať vzťahy s kolegami a podriadenými.
• · Schopnosť hovoriť s ľuďmi v ich jazyku, vysvetľovať, učiť, berúc do úvahy ich vývoj.
• 3) Výber – Citlivosť na „správnu“, adekvátnu cestu.
• · Schopnosť povzniesť sa nad mentálne dogmy a robiť presné rozhodnutia na základe reálnych okolností.
• · Schopnosť prijímať strategické rozhodnutia založené na hodnotách.
• Schopnosť intuitívne sa primerane rozhodnúť v podmienkach nedostatku informácií a času.
• · Schopnosť sledovať tok udalostí v záujme veci, obetovať rituál, usmerňovanie a osobné ambície.
• · Schopnosť byť nezávislý od sociálnych štandardov a strach z hodnotenia.
• 4) Aktivita – Transformačná činnosť a taktická činnosť.
• Schopnosť žiť v prítomnosti a posúvať sa vpred.
• Schopnosť konať vo zvolenom smere v rozpore s názormi ľudí.
• Schopnosť udržať si vysokú úroveň úsilia a elánu.
• · Schopnosť primerane riskovať a konať v kritických situáciách.
• 5) Vôľa – Vôľa, uvedomenie a schopnosť sústrediť sa.
• · Schopnosť samostatne sa rozhodovať.
• Schopnosť sústrediť svoju pozornosť na prioritné ciele.
• Schopnosť čeliť svojim strachom pri zachovaní vedomia a slobody voľby.
• Schopnosť udržať svoj zámer v akýchkoľvek vonkajších podmienkach, pri akomkoľvek správaní partnerov, a to aj v podmienkach stresu a konfliktov.
• Schopnosť inšpirovať sa k novým veciam.
• 6) Viera – Viera v seba, v ľudí, vo Svet.
• · Viera vo vlastné sily.
• · Schopnosť prevziať zodpovednosť pri zachovaní prítomnosti vôle a ducha.
• · Schopnosť spoľahnúť sa na iných ľudí a delegovať právomoci.
• · Schopnosť podporovať druhých bez strachu a byť súcitný bez súcitu.
• Schopnosť poskytnúť podporu kolegom a podriadeným s ich vnútorným pokojom.
• · Schopnosť prijať pomoc tam, kde je niečo neschopné alebo neschopné.
• Schopnosť oslobodiť sa od pocitov vlastnej dôležitosti.
• 7) Múdrosť – Zmysel pre obmedzenia, zmysel pre načasovanie, disciplínu a vytrvalosť, vytrvalosť a trpezlivosť.
• · Schopnosť byť bezchybný (urobiť to najlepšie, čo sa dá v danej situácii urobiť – avšak bez pripútanosti k vonkajšiemu zisku).
• · Tolerancia voči ľudským obmedzeniam.
• · Schopnosť akceptovať prirodzenú rýchlosť projektov, zmeny v tíme aj v sebe.
• Obmedzovanie víťazstiev a prehier bez pocitu porážky.

Na základe vymenovaných základných kompetencií sa formujú také integrálne zručnosti ako systémové myslenie, schopnosť pracovať v tíme, schopnosť propagovať firmu, byť lídrom a pod.

Každá z vymenovaných skupín ľudských vlastností predstavuje určité rozpoloženie psychiky či energie človeka, ktoré je vhodné v určitej fáze prežívania životného príbehu alebo dokončovania projektu.

Na začiatku akéhokoľvek projektu si teda treba pozbierať informácie a ponoriť sa do podstaty veci, t.j. potrebné kvality vnímanie. Vtedy si treba všetko premyslieť, porozprávať sa, vypracovať podnikateľský plán a pod., t.j. potrebné skupinové kvality prepojenia. Ďalej sa vyberajú taktické spôsoby realizácie podnikateľského plánu, t.j. požadované kvality skupiny výber.

Tímové kvality sú potrebné počas celého procesu implementácie projektu bude. Dodávajú projektu plnosť a silu a sú obzvlášť dôležité v prípadoch, keď sa vyskytnú prekážky a ťažkosti.

Vo fáze praktickej realizácie projektu sa kvality skupiny stávajú veľmi dôležitými. činnosť. A kvalitu viera dať projektu jedinečnosť, naplniť ho osobitným významom, inšpirovať sa, umožniť vám nevzdať sa a pokračovať v boji v kritickej situácii.

Posledná skupina vlastností - múdrosť- má vyhradenú pozíciu. Zodpovedá hlbokému uvedomeniu si celistvosti a vzájomnej prepojenosti javov obklopujúcich človeka. Tieto vlastnosti umožňujú napríklad konať šetrne k životnému prostrediu, nie vždy zotrvať pri dosahovaní cieľov projektu, pri zachovaní viery v konečné víťazstvo a po dosiahnutí víťazstiev a uznania nespadnúť do pasce úspechu. a márnosť.

Tu sú prvé tri princípy.

1) V spoločnostiach, ktoré dosiahli veľký úspech, majú lídri kombináciu vynikajúcich osobných vlastností a silnej profesionálnej vôle.

V knihe Jima Collinsa je pre takýchto vodcov zavedený špeciálny termín – „vodcovia 5. úrovne“.

Citát z knihy: „Boli sme prekvapení, dokonca šokovaní, keď sme si uvedomili, aký druh vedenia je potrebný na dosiahnutie zmeny. Na rozdiel od známych korporátnych lídrov, ktorí majú tendenciu mať pevnú vôľu a vystupujú v časopisoch a novinách, zdá sa, že manažéri, ktorým sa podarilo premeniť svoje podnikanie z dobrého na skvelé, prišli z Marsu. Tichí, diskrétni, zdržanliví a dokonca hanbliví manažéri predstavujú nezvyčajnú kombináciu pokory a profesionálnej vôle.“

2) Firma musí mať správnych ľudí a nemali by tam byť zbytoční ľudia. Princíp „KTO najskôr, potom ČO“.

Citát z knihy: „Vedúci predstavitelia veľkých spoločností poznajú tri jednoduché pravdy.

Najprv, ak začnete otázkou „kto“ a nie „čo“, ľahšie sa prispôsobíte okolitému svetu. Ak by ľudia nastúpili na vašu loď, len aby sa niekam dostali, čo by sa stalo, keby ste si po preplávaní desiatich míľ uvedomili, že musíte zmeniť kurz? Budete mať problémy. Ale ak sú ľudia na vašej lodi, pretože chcú byť s ostatnými, potom je zmena smeru oveľa jednoduchšia.

po druhé, ak máte na palube správnych ľudí, potom problém motivácie a riadenia v zásade zmizne sám od seba. Správni ľudia nepotrebujú priame vedenie alebo stimuly; majú dostatok sebamotivácie, kvôli vnútornej túžbe dosiahnuť výnimočné výsledky pri vytváraní niečoho veľkého.

po tretie, ak máte na palube nesprávnych ľudí, nezáleží na tom, či môžete ísť správnym smerom, aj tak sa vám nepodarí vybudovať skvelú spoločnosť. Skvelá stratégia bez skvelých ľudí je zbytočná.“

Výskum tiež ukázal, že „potrební ľudia“ sa líšia od „nepotrebných“ nie špeciálnymi schopnosťami, ale vlastnosťami, ktoré nie sú v profesionálnych registroch.

Citát z knihy: „...urobia všetko, čo je v ich silách, aby firma dosahovala vynikajúce výsledky a budú to robiť nie pre to, čo za to dostanú, ale jednoducho preto, že inak nemôžu. Ich povaha a morálka si od nich vyžaduje, aby mali najvyššiu kvalitu vo všetkom, čo robia...“

3) „Neotrasiteľná viera tvárou v tvár tvrdým skutočnostiam“ – tím spoločnosti musí mať vieru, že robí niečo, čo stojí za to, a bude v tom úspešný.

Citát z knihy: „Schopnosť čeliť pravde robí spoločnosti schopné dosahovať vynikajúce výsledky silnejšími a sebavedomejšími vo svoje schopnosti. Nevzdávajú sa a nesťažujú sa. Je vzrušujúce čeliť nebezpečenstvu a povedať: „Nikdy sa nevzdáme. Nekapitulujeme. Môže nám to trvať dlho, ale nájdeme spôsob, ako vyhrať.“

Úroveň základných kompetencií rastie, keď človek prechádza životnými skúškami. Vo veľkých duchovných tradíciách sa verí, že tento spôsob učenia je dostupný len tým ľuďom, ktorí sú schopní zachovať si bezchybnosť v skúškach, t.j. nepripájajte sa k výsledku. To znamená schopnosť konať s maximálnym nasadením, bez očakávania odmeny v podobe úspechu.

Ďalším spôsobom, ako sa učiť, je byť okolo silného človeka s vysokou úrovňou rozvoja osobných vlastností. V takejto situácii si niektorí ľudia dobrovoľne alebo nedobrovoľne osvoja zručnosti a schopnosti učiteľa. Posledný mechanizmus je v modernom svete najúčinnejší. kompetencia základná manažérska kvalita

A čo tak byť lídrom v dnešnom biznise? Nie každý má totiž to šťastie pracovať po boku človeka s vysokou osobnostnou zrelosťou a silou, alebo inak povedané s vysokou úrovňou základných kompetencií.

V súčasnosti na základe výskumu duchovných praktík a ucelený systém technológií pre rozvoj základných kompetencií.

Podľa tohto systému by mal byť proces rozvoja kľúčových kompetencií zabudovaný do súčasných výrobných činností. Líder, využívajúci technológie na rozvoj základných kompetencií vo vzťahu k (uskutočneným alebo pripravovaným) produkčným udalostiam, ktorých je účastníkom, môže neustále zlepšovať proces svojich manažérskych činností a zároveň rozvíjať svoju zrelosť ako vodcu a ako človeka ako celku.

riaditeľ, konzultant-tréner

BKT LLP (Business-Consulting-Training),

Mesto Almaty

Správna predpoveď trendov na trhu vám umožňuje rozvíjať stratégie, predvídať možné prekážky úspechu a rýchlo nájsť spôsoby, ako ich prekonať. Je veľmi dôležité vedieť zmobilizovať všetky zdroje v prípade ťažkostí a zlyhaní, jasne stanoviť priority, analyzovať rôzne alternatívy a nájsť najlepšie riešenia. Efektívnosť podnikania je primárne určená manažérskou kompetenciou manažérov.

Manažérska (úradnícka) kompetencia je súbor vedomostí, praktických skúseností, zručností a osobných vlastností manažéra, ktorý mu umožňuje kvalitatívne riešiť určité úlohy s cieľom dosiahnuť určité výsledky.

Kvalifikované riadenie sa uskutočňuje na základe vedomostí získaných počas školenia a praktických skúseností.Základom manažmentu sú znalosti, užitočné skúsenosti iných firiem, vlastné skúsenosti manažéra, overené nástroje a zručnosti pri ich využívaní.. Praktické znalosti v manažmente majú väčšiu hodnotu ako teoretické; užitočné skúsenosti sa úzkostlivo študujú a odovzdávajú ďalej a dobre navrhnutý nástroj na riešenie problémov je oveľa užitočnejší ako vedecké teórie.

Na základe pochopenia podstaty manažmentu môžeme povedať, že najžiadanejšie manažérske kompetencie vrcholového manažéra sú:

1. Strategické myslenie (systematické, systematické, schopnosť predvídať „obraz“ – výsledok).

2. Znalosť základných princípov marketingu pre riadenie pozície firmy na trhu.

3. Schopnosť riadiť finančné toky vr. využívať mechanizmy na investovanie do nových projektov.

4. Znalosť výroby a prevádzky (nákup, logistika, skladovanie).

5. Pochopenie zákonitostí trhu, schopnosť organizovať marketingové a predajné procesy.

6. Schopnosť vyvíjať nové produkty alebo služby.

7. Pochopenie informačných technológií a prístupov k automatizácii procesov.

8. Vykonávanie obchodnej administratívy.

9. Znalosť príslušnej legislatívy upravujúcej podnikanie.

10. Zručnosti personálneho manažmentu

11. Zabezpečenie bezpečnosti - obchodnej, informačnej, ekonomickej, personálnej.

12. Udržiavanie vzťahov s verejnosťou (tvorba dobrého mena a imidžu firmy v spoločnosti, v podnikateľskej komunite alebo na trhu – z čoho vyberať).

Každý vodca zároveň vykonáva určitý počet administratívnych funkcií, ako napríklad:

zber a analýza informácií;

• robiť rozhodnutia;
• plánovanie;
• Organizácia;
• koordinácia;
• kontrola;
• motivácia;
• komunikácie.

Dobrý manažér by mal byť organizátor, súdruh, mentor, odborník na stanovovanie cieľov, vodca a človek, ktorý vie načúvať druhým. Musí dobre rozumieť schopnostiam svojich priamych podriadených, ich schopnostiam vykonávať konkrétnu prácu, ktorá im bola pridelená.Manažér musí poznať princípy interakcie medzi vedúcimi oddelení a zamestnancami v rámci firmy, rozvíjať tímovú prácu, aby bola zachovaná jednota a správne fungovanie firmy. Nie je možné skĺbiť rôznorodosť vyššie uvedených schopností a kvalít vrcholového manažéra v jednej osobe, ale je možné jasne definovať zoznam požiadaviek na konkrétnu pozíciu manažéra s prihliadnutím na špecifiká odvetvia, črty systému riadenia a podnikovej kultúry konkrétneho podniku a jeho rozvojových cieľov.

Kompetenčná metóda sa stáva čoraz populárnejšou v dynamicky sa rozvíjajúcich spoločnostiach, keďže zahŕňa používanie jednotného jazyka v obchodných procesoch. Toto je efektívny spôsob, ako opísať prácu, pretože väčšinu pracovných miest možno opísať pomocou 10-12 individuálnych kompetencií. Napríklad medzinárodná stavebná spoločnosť "Tarmak" využíva 10 kompetencií a model riadenia spoločnosti "Xerox" zahŕňa 32 kompetencií.

V istom zmysle nezáleží na počte kompetencií použitých v konkrétnom modeli, závisí to od charakteristík odvetvia, špecifík firmy, systému riadenia, firemnej kultúry atď.Počet kompetencií by mal vyhovovať vykonávaniu manažérskej práce a vyhodnocovaniu výsledkov činnosti manažéra.

V domácej praxi sa používajú dve hlavné skupiny kompetencií potrebných pre manažéra:

1. Sšpeciálne kompetencie- tie zručnosti a schopnosti, ktoré sú spojené s oblasťou odbornej činnosti. Napríklad finančný riaditeľ musí byť schopný analyzovať súvahu a vedúci tímu programátorov musí ovládať najdôležitejšie programovacie jazyky.

2. Bzákladné kompetencie- skupina kompetencií, ktorá vychádza z rozumových, komunikatívnych, citových a vôľových vlastností človeka.

Pri určovaní základných kompetencií je potrebné brať do úvahy všeobecné špecifiká manažérskej práce, ktoré spočívajú v tom, že:

• Práca vedúceho nemá jasné dokončenie v čase. Je neustále zaneprázdnený, pretože organizácia denne pôsobí na trhu a je neustále ovplyvňovaná zmenami vo vonkajšom prostredí, kde existujú riziká a príležitosti, ktoré je potrebné predvídať, aby mohla prijímať správne a včasné manažérske rozhodnutia;
• práca manažéra je základom riadiaceho procesu v každej organizácii a vychádza z jeho vedomostí, skúseností a vnímania nového (aplikácia osvedčených postupov, nových techník a metód v práci);
• štýl riadenia vedúceho formuje podnikovú kultúru organizácie, dramaticky ovplyvňuje jej imidž a obchodnú reputáciu;
• dôležitou súčasťou manažérskej práce je pomer času stráveného manažérmi v súlade s úrovňami a funkciami riadenia. Čím vyššia úroveň, tým viac času je vyčlenených v prospech reprezentatívnej komunikácie: obchodné stretnutia, rokovania a stretnutia. Čím nižšia je úroveň riadenia, tým viac času trávi vodca medzi podriadenými v prostredí, kde sa v konkrétnej jednotke prijímajú operatívne rozhodnutia o konkrétnej otázke.

Kompetenčný model popisuje pozíciu manažéra v troch dimenziách:

• vízie (vízia) - schopnosť myslieť na strategickej a taktickej úrovni, schopnosť predvídať budúcnosť a predvídať vznik problémov;
• akcie (akcia) - schopnosť dynamicky a progresívne smerovať k dosiahnutiu požadovaného výsledku (napríklad jasné plánovanie akcií, vytrvalosť v úsilí o dosiahnutie cieľa);
• interakcia (interakcia) - schopnosť budovať také vzťahy s ostatnými, ktoré pomáhajú dosiahnuť najlepší výsledok v práci (napríklad schopnosť motivovať podriadených, schopnosť pracovať v tíme).

V roku 2007 Antropos-consulting vydal slovník-príručku „Kompetencie manažéra“ (autor V.E. Subbotin), ktorá predstavuje najúplnejší zoznam kompetencií pre rôzne pracovné skupiny. Činnosť manažéra možno podľa odborníkov na rozvoj kompetencií podmienečne rozdeliť do niekoľkých oblastí kompetencií:

• Špeciálne odborné kompetencie - kompetencie potrebné pre manažéra na riešenie otázok, ktoré tvoria obsah procesov a funkcií, za ktoré zodpovedá. Špeciálne kompetencie odrážajú úroveň znalostí problematiky súvisiacej s prevádzkou zariadení, postupov a technológií výrobného procesu. V podstate ide o vedomosti a zručnosti súvisiace s konkrétnou oblasťou predmetu: napríklad financie a účtovníctvo, informačné technológie, strojárstvo, chémia, stavebníctvo atď.
• Obchodné kompetencie Ide o všeobecné kompetencie, sú potrebné pre manažérov v akejkoľvek oblasti činnosti. Tieto kompetencie tvoria hlavný obsah programov MBA a zahŕňajú systémovú analýzu situácie, prijímanie strategických rozhodnutí, získavanie externých a interných zdrojov spoločnosti na riešenie obchodných problémov, rozpočtovanie, prognózovanie príjmov a výdavkov, znižovanie nákladov podniku, reporting atď.
• Kompetencie manažmentu znalostí odráža schopnosť manažéra pracovať s informáciami, riadiť informačné toky, procesy učenia a rozvoja v organizácii. Kompetencie manažmentu znalostí zahŕňajú také zručnosti ako vyhľadávanie informácií, koncepčné, analytické myslenie, riešenie problémov, pochopenie podstaty procesov rozvoja organizácie, zabezpečenie procesu získavania nových vedomostí a zručností zamestnancami.
• Vodcovské kompetencie patria do sféry vedenia a riadenia ľudí. Odrážajú schopnosť manažéra riadiť vlastnú moc, usmerňovať činnosť podriadených určitým smerom, poskytovať podriadeným podporu, prejavovať im účasť a zmocňovať ich. Okrem toho z vodcovských kompetencií vyplýva, že manažér má schopnosť vytvárať stav sústredenia sa na spoločnú úlohu u podriadených, schopnosť pracovať s heterogénnym tímom, podporovať tvorivú činnosť podriadených a vytvárať pocit komunity v organizácii.
• Sociálne alebo interpersonálne kompetencie označujú schopnosť manažéra budovať a udržiavať optimálne vzťahy s ľuďmi (verejnosťou, akcionármi a inými zainteresovanými stranami). Prítomnosť tejto schopnosti si vyžaduje rozvoj určitých sociálnych zručností, ako je porozumenie iným ľuďom a ich správaniu, komunikačné a interakčné schopnosti s ostatnými, vytváranie správnej motivácie u ľudí, ako aj schopnosť predchádzať konfliktom a riešiť ich. V ideálnom prípade sa sociálne kompetentný manažér dokáže postaviť na miesto inej osoby, správne posúdiť jej očakávania a s prihliadnutím na tieto očakávania budovať svoje správanie. Je to schopnosť primerane sa spoločensky správať.
• Intrapersonálne kompetencie . Sú založené na sebadôvere, tendencii ovplyvňovať svoje okolie, túžbe zlepšiť a radikálne zmeniť existujúcu situáciu, orientácii na výsledky a sebarozvoj, schopnosti konať v podmienkach neistoty, rozvinutom sebauvedomení a sebarozvoji. ovládať zručnosti.

Je zrejmé, že pre rôzne vedúce pozície má každá z uvedených oblastí kompetencií relatívne odlišný význam. Napríklad obchodný riaditeľ potrebuje medziľudské kompetencie; pre výrobného riaditeľa môže vystúpiť do popredia oblasť technických kompetencií; pre generálneho riaditeľa - líderské kompetencie. Relatívna dôležitosť jednotlivých kompetencií a ich skupín, samozrejme, nie je automaticky daná názvom pozície. Všetko závisí od charakteristík firmy a náplne pracovných povinností.

Existujú aj rôzne prístupy k opisu kompetencií. Ukážme si na príklade využitie rôznych prístupov k zostavovaniu kompetencie „Plánovanie“. Slovník „Kompetencie vedúceho“ uvádza, žeplánovanie -je schopnosť vypracovať efektívny program vlastnej činnostizobrať .

Manažér ponúka tieto typy hodnotenia tejto kvality:

1. Schopnosť organizovať a plánovať si vlastnú prácu tak, aby efektívne využívala pracovný čas, vyhýbala sa zbytočnej námahe a dodržiavala termíny.

2. Presný odhad času potrebného na dokončeniejednu alebo druhú úlohu.

3. Periodické sledovanie tempa práce, snutnosť jeho opravy, aby bola dodržaná lehota.

4. Schopnosť venovať čas analýze konkrétneho problému, ale vždy pamätajte, že práca musí byť dokončená včas.

5. Príprava na obchodné stretnutia, predbežné oboznámenie sa s potrebnými informáciami.

6. Efektívne využívanie nástrojov na kontrolu času (časovače, kalendáre, týždenníky).

7. Usporiadanie postupnosti vykonávania jednotlivých úloh v závislosti od ich naliehavosti a dôležitosti.

8. Plánovanie práce s prihliadnutím na plány svojich partnerov, ak si práca vyžaduje interakciu.

Obchodná koučka Z. Dmitrieva to vo svojej knihe „Riadenie zamestnancov a spoločnosti“ zdôrazňuje Kompetencie moderného manažéra môžu pozostávať z piatich zložiek:

1. Formálne požiadavky (vzdelanie, zdravotný stav, právne dôvody a pod.).

2. Vedomosti (má všeobecné a špecifické znalosti v špeciálnej oblasti, obchod a ekonomika, manažment, znalosť konkrétneho trhu, podnikových predpisov a pod.).

3. Zručnosti a schopnosti (schopnosť konať, robiť rozhodnutia potrebné na efektívne plnenie povinností).

4. nastavenie (svetonázor, postoje a postoje, ktoré prispievajú k správnemu plneniu povinností, napr. postoj „klient má vždy pravdu“).

5. Obchodné a osobné vlastnosti (psychologické charakteristiky osobnosti a charakteru, prispievajúce k výkonu funkcií vedúceho).

V tomto prípade môže kompetenčný model vyzerať takto:

Kompetencia "Plánovanie"

1. Formálne požiadavky: vzdelanie, duševné zdravie, pracovné skúsenosti v efektívnej obchodnej štruktúre, formálne požiadavky na pozíciu a iné.

2. Znalosti: znalosť metód strategického, taktického a investičného plánovania, znalosť predmetu "Projektový manažment", analýza nákladov, hodnotenie rizík, plánovanie scenárov atď., základné techniky time managementu. Vedomosti o nedostatku a nedostatku zdrojov vrátane zdrojov na čele podniku. Znalosť obchodných procesov, podobne ako v programe MBA.

3. Zručnosti a schopnosti: zručnosti pri zostavovaní strategických, taktických, investičných plánov, riadenia rizík, sebaorganizácie, time managementu. Dobrá schopnosť využívať nástroje plánovania v praxi (metódy operatívnej analýzy zdrojov, SWOT analýza, plánovanie scenárov a pod.). Zručnosti na riešenie strategických a taktických problémov. Schopnosť manipulovať s informáciami. Schopnosť identifikovať a formulovať obchodné ciele, stanoviť priority. Zručnosti v používaní aplikovaných počítačových programov.

4. Postoje: pochopenie potreby strategického plánovania v podnikaní, ochota nasledovať vopred stanovené plány a ciele, túžba rozvíjať firmu.

5. Vlastnosti: systematické myslenie, analytické schopnosti, kreativita, všímavosť, objektivita myslenia, dôslednosť.

Napriek rozdielom v prístupoch a rôznemu počtu komponentov kompetenčných sekcií existujú spoločné požiadavky na kompetencie, ktorými by mali byť:

• vyčerpávajúci. Zoznam kompetencií by mal kompletne pokrývať všetky dôležité pracovné činnosti.
• Diskrétne. Samostatná kompetencia by sa mala týkať konkrétnej činnosti, ktorú možno jasne oddeliť od ostatných činností. Ak sa kompetencie prekrývajú, bude ťažké presne ohodnotiť prácu.
• Sústredené. Každá kompetencia by mala byť jasne definovaná a nemalo by dôjsť k pokusu pokryť príliš veľa. Napríklad „technická spôsobilosť“ by mala byť veľmi špecifická.
• Dostupné. Každá kompetencia musí byť formulovaná prístupným spôsobom, interpretovaná rovnako všetkými manažérmi, aby bola univerzálne použiteľná.
• Zhodné. Kompetencie by mali posilniť organizačnú kultúru a posilniť dlhodobé ciele. Ak sa kompetencie zdajú príliš abstraktné, nebudú užitočné a manažéri ich nebudú akceptovať.
• Moderné. Kompetenčný rámec by sa mal aktualizovať a mal by odrážať súčasné a budúce (predvídateľné) potreby organizácie.

Úspešný manažment pozostáva z nasledujúcich typov učenia:htvrdé zručnosti a mäkké zručnosti.

Formovanie vrcholového manažéra ako špecialistu manažmentu začína nadobudnutím zručností, ktoré sa delia do dvoch skupín: tvrdé zručnosti a mäkké zručnosti (analogicky s hardvérom a softvérom v počítačoch).ťažké zručnosti - to je "železo", tie zručnosti, ktoré sú potrebné na to, aby ste svoju prácu vykonávali na vysokej profesionálnej úrovni. Ide o zásadné poznatky o mechanizmoch fungovania podniku, chápaní organizácie ako uceleného systému, ekonomiky, marketingu, financií, ako aj výrobných (odborných) zručností využívaných v priamej práci. Dlho sa verilo, že efektívnosť práce závisí od úrovne rozvoja týchto konkrétnych zručností. Dôležitú úlohu zohráva diplom akademického vzdelania, úroveň inteligencie, počet osvedčení o absolvovaní špecializovaných kurzov.

Mnoho manažérov zameriava svoju pozornosť na rozvoj tvrdých zručností: technických vedomostí a zručností. Je to spôsobené tým, že domáci manažéri naozaj nemajú dostatok kvalitných vedomostí z manažmentu a marketingu, ktoré sa u nás v poslednom čase dajú získať.Tvrdé zručnosti možno rozvíjať získaním ďalšieho akademického vzdelania, v programoch MBA a účasťou na rôznych seminároch. Tvrdý tréning zručnostíumožňuje v pomerne krátkom čase získať znalosti potrebné pre vedúceho riadenia rozvoja podniku, strategického plánovania, operatívnej činnosti, modelovania transformácií a organizačnej štruktúry. Do takýchto programov je zabudovaných množstvo diskusií a interaktívnych seminárov, ktoré umožňujú naučiť sa aplikovať získané teoretické poznatky pri analýze konkrétnych situácií a v hrách na hranie rolí. V rámci tréningových programov hard skills si možno vymieňať manažérske skúsenosti medzi kolegami, dozvedieť sa, ako sa konkrétny problém alebo úloha rieši v iných firmách. Je známe, že akademické študijné programy si vyžadujú viac času a úsilia; napríklad na získanie kvalitných znalostí z marketingu nestačí absolvovať dvojdňový seminár, je potrebné získať vyššie alebo doplnkové vzdelanie v trvaní niekoľkých mesiacov.

Na úspešnú prácu však nestačia len odborné znalosti tvrdých zručností. Prechod do stavu senior manažéra sa neobmedzuje len na zvládnutie len technických zručností.V praxi manažéri často nezvládajú svoje povinnosti kvôlinedostatok skúseností a kvôlinedostatočne rozvinutémäkké zručnosti

Vyššia úroveň riadenia si vyžaduje vlastníctvo komplexnejších vlastností, zručností interakcie s ľuďmi: schopnosť komunikovať, hovoriť na verejnosti, presviedčať sa, že má pravdu, zvládať svoje emócie a emócie druhých a motivovať. To všetko spolu tvoria mäkké zručnosti, ktoré si zase vyžadujú hlbokú personálnu reštrukturalizáciu manažéra.

Očakávaná práca manažéra na úrovni vrcholového manažmentu si vyžaduje predovšetkým rôznorodú a viacúrovňovú komunikáciu, vodcovské kvality, schopnosť formovať a rozvíjať manažérsky tím a rozhodovať sa v podmienkach neistoty. Dôležitosť týchto zručností spočíva v tom, že úspešní manažéri komunikujú s inými ľuďmi až 80 % svojho času. Čím vyššie človek stúpa po kariérnom rebríčku, tým menej záleží na technických zručnostiach a tým dôležitejšie sú medziľudské zručnosti.

Funkcia akvizíciemäkké zručnosti súčoRRozvoj osobných zručností si často vyžaduje značné úsilie pri práci na sebe, keďže je potrebné zmeniť doterajší „obraz sveta“, dlhodobé návyky a vzorce správania. Mnoho praktizujúcich potrebuje viac času na rozvoj nových zručností a schopností. Existujúce skúsenosti a veľké množstvo vyvinutých technológií sťažujú analýzu správania a hľadanie tých „oblastí rastu“, ktoré je možné zlepšiť. Zrod novej osobnosti (alebo nových mäkkých zručností) je vždy spojený s prekonávaním samého seba a vzdelávaním sa. Okrem toho niekedy zasiahne aj strach zo zmeny: ak predchádzajúce správanie fungovalo a fungovalo celkom úspešne dlhé roky, ako budú potom ostatní vnímať tieto zmeny? Takževrcholoví manažéri sa musia pripraviť na to, že zvládnutie skutočných mäkkých zručností môže prebehnúť už po 3-5 mesiacoch školenia. Dlhodobé školenie môže byť požadované, keď je potrebné nielen rozvíjať špecifickú zručnosť, ale aj prejsť na novú úroveň riadenia (napríklad spoločnosť sa vážne rozšírila, konkurencia sa prudko zvýšila, je potrebná reorganizácia podnikania). V tomto prípade môže byť účasť na individuálnych školeniach neefektívna strata času. Takéto programy sú užitočné aj pre manažérov, ktorí sú na pokraji emocionálneho vyhorenia, keď podnikanie a práca prestávajú baviť a tešiť. Potom získavanie nových poznatkov a osobnostný rast umožňujú prekonať túto „manažérsku krízu“.

generálny riaditeľ

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Deformácie v riadení sú výsledkom nerovnomerného rozvoja manažérskych kompetencií vedúceho

komu: vlastníkov, vrcholových manažérov, manažérov a tých, ktorí sa nimi chcú stať

Ako sa pozrieť do zrkadla, aby vám to prinieslo viac peňazí

Článok poskytuje vyčerpávajúce informácie zoznam manažérskych kompetencií pre efektívne riadenie podriadených podľa Alexandra Fridmana. Po prečítaní si budete môcť vytvoriť vektor svojho manažérskeho rozvoja a ako prirodzený výsledok zarobiť viac peňazí pre seba a svoju firmu. Čoskoro sa rozprávka rozvinie, ale čoskoro sa stane skutok. Začnime niekoľkými textami...

„Dozorca! Koľko v tomto zvuku...“

„Dozorca! Koľko sa spojilo v tomto zvuku pre ruské srdce! Ako veľmi to zarezonovalo...“- dovoľte mi opraviť frázu zo slávnej básne Alexandra Puškina.

„Byť vodcom je úžasné a čestné. Poznaj sám seba, rozkazuj a nafúkni si líca“ S týmito myšlienkami mnohí snívajú o tom, že sa stanú lídrami. Najhoršie je, že veľa tak sa správajú prijatie vedúcej pozície.

Známe príznaky: „Jednoduchšie to urobíte sami“, „Pošmyknutie“, „Ignorovanie noriem“?

Nedaj bože pri pohľade na svoje manažérske kompetencie oklamať sám seba!

Je pravda, že s týmto prístupom sa jedného pekného dňa vo vašej spoločnosti / divízii objavia nasledujúce nepríjemné príznaky: "Je ľahšie to urobiť sám, ako zveriť podriadeným", riešenie elementárnych úloh prichádza s výrazným „sklzom“, podriadení ignorujú štandardy kvality a technológie výkonu práce.

Ako som spomenul vo svojom predchádzajúcom článku „“, v takejto situácii predovšetkým treba sa pozrieť do zrkadla a vyvodzovať závery.

"Ja by som viedol iných, nech ma učia"

Dobre, povedzme, že súhlasíte (po prečítaní článku z predchádzajúceho odseku), že konateľ nesie plnú zodpovednosť za všetky činy jeho podriadených. "No, dobre, prenáša sa." Ale čo s tým robiť? Ako napraviť súčasnú situáciu v spoločnosti / divízii?- počuli netrpezlivé výkriky z publika.

Zamysleli ste sa niekedy nad tým, že pre efektívne vedenie potrebujete určité manažérske kompetencie? Bohužiaľ, nie sú prevedené spolu s portfóliom. A sú len dve možnosti - buď sa spoliehať výlučne na svoje skúsenosti (ako mnohí robia), alebo - cieľavedome rozvíjať svoje kompetencie(skúsenosti v tomto prípade budú dobrým doplnkom).

Sú len dve možnosti: buď sa spoliehať výlučne na svoje skúsenosti (ako mnohí robia), alebo cielene rozvíjať svoje kompetencie

Ale!.. Aby sa niečo cielene rozvíjalo, treba to najskôr zadefinovať. Vo svojej profesionálnej práci sa snažím vyhnúť „znovu vynájdeniu kolesa“. Preto som vzal za základ pre rozvoj lídrov v „Open Studio“ Systém Alexandra Fridmana"Súbor manažérskych kompetencií pre efektívne riadenie práce podriadených."

Manažérske kompetencie: do akej miery od nich závisí?

Moje skromné ​​manažérske skúsenosti to ukázali okruh funguje na 100%.. S ním som identifikoval svoje najviac nerozvinuté (a niektoré, bojím sa povedať, úplne absentujúce) kompetencie. A potom - všetko je jednoduché a zložité zároveň - sa pustil do ich cieľavedomého rozvoja. Vlastne v tom pokračujem pravidelne.

Kontrolný zoznam „Tri skupiny manažérskych kompetencií pre efektívne riadenie práce podriadených podľa Alexandra Fridmana“

Má zmysel pracovať so skupinami postupne. V prvom rade začnite pracovať na svojich kompetenciách od „skupiny č. 1“, potom od „skupiny č. 2“ a až potom berte vážne „skupinu č. 3“.

Ako urobiť nižšie uvedený materiál pre seba čo najužitočnejším? Použite ho ako druh kontrolného zoznamu. Uveďte všetky zručnosti / kompetencie v tabuľke. Posúďte stupeň zvládnutia každého na päťbodovej stupnici. Vedľa každej položky uveďte svoje ďalšie kroky na rozvoj tejto kompetencie.

Pre tých, ktorí chcú získať môj osobný aktuálna tabuľka, na záver článku som pripravil malé prekvapenie.

Skupina č. 1 „Riadenie vlastnej efektívnosti“

1. Rozhodovanie
2. Reprezentácia riešenia
3. Plánovanie
4. Sebarozvoj

Kompetencie z tejto skupiny sú určené predovšetkým podľa osobnú efektivitu vodca. Navrhujem podrobne analyzovať každý z nich.

1.1. Rozhodovanie

Najdôležitejšie je, že pred prijatím akéhokoľvek rozhodnutia definovať ciele ktoré plánujete dosiahnuť. Vyhnite sa prvému rozhodnutiu, ktoré vás napadne (vždy si nájdite čas na rozmyslenie).

Zvážte niekoľko alternatívnych riešení. Urobte si zoznam dôležitých kritérií

Zamyslite sa nad niekoľkými alternatívne možnosti riešenia. Skladať zoznam dôležitých kritérií, podľa ktorého sa rozhodnete „ktorú z možností si vybrať“. Pre skvalitnenie manažérskych rozhodnutí je užitočné osvojiť si základy logického myslenia a metódy kvalitatívnej analýzy informácií.

1.2. Reprezentácia riešenia

V skutočnosti toto „predať“ svoje riešenie: podriadení, kolegovia, nadriadení. Prečo je to potrebné? „Predané“ riešenia sa realizujú s oveľa väčším nadšením (efektívnosťou).

Pri rozvíjaní tejto kompetencie materiály na vedenie, vytváranie a logické štruktúrovanie prezentácií.

1.3. operatívne plánovanie

Hovoríme o plánovaní vlastnej práce, ako aj o využívaní plánovania pre všetkých podriadených. Nezabúdajte však, že dôležité je aj sledovanie plnenia plánov. Viac o tom nižšie v kompetencii „Kontrola“ zo „Skupiny č. 2“.

1.4. Sebarozvoj

Všetko je tu jednoduché. Je potrebné sa neustále zlepšovať (každý vie, ale nikto nie), ako v riadení ľudí, tak aj v cielenom rozvoji ich manažérskych kompetencií. Pracujte pravidelne baňkovanie ich nedostatky.

Naučte sa pozorne počúvať konštruktívnu kritiku. Len si nezamieňajte ciele: potrebujete nájsť svoje slabosti za účelom ich ďalšieho rozvoja a nezaoberať sa „sebakopaním“. V rámci kompetencie odporúčam používať dobré hodnoty od Vladimíra Tarasova: „Vyberte si horizontálnu kariéru“ a „Povedzte si pravdu“. Môžete začať článkom „“.

Skupina č. 2 „Riadenie činnosti podriadených“

1. Vedenie skupiny
2. nariadenia
3. Delegovanie
4. Koordinácia
5. Kontrola
6. Operatívna motivácia

Kompetencie z tejto skupiny vám umožňujú dosiahnuť požadované správanie podriadených z pohľadu systému riadenia z dôvodu formovania „pravidiel hry“ a kontroly nad ich dodržiavaním.

2.1. kompetencia "manažment tímu"

Treba študovať pravidlá a vzorce skupinového správania a organizácie skupinovej práce. Kde to bude užitočné? Vedenie stretnutí, skupinové diskusie, riadenie kolektívnej práce podriadených a pod.

Pravidelne sa vyskytujúce extrémy: direktívna metóda riadenia skupiny alebo totálna anarchia. Ak je to váš prípad, znamená to, že manažér musí túto kompetenciu vážne „napumpovať“.

2.2. nariadenia

Je potrebné rozvíjať sa v sebe aj vo svojich podriadených. Pokiaľ vo vašej spoločnosti zostanú neregulované obchodné procesy, ich implementácia závisí len od kvality pamäte, vedomostí a dobrej vôle vašich zamestnancov.

Všetky tajomstvá tuningu systém predpisov„oheň“ v článku „“.

2.3. Delegovanie

Delegovanie je formulácia podrobnej úlohy, berúc do úvahy oblasť proximálneho rozvoja podriadeného, ​​a nielen krátke slová „urob to ...“

Delegovanie- prenesenie práce na podriadených, ako aj zodpovednosť a právomoc. Pri delegovaní, zvážte 2 dôležité faktory:

• zložitosť úlohy, jej novosť, kritickosť / dôležitosť výsledku.
• znalosti, skúsenosti, osobné charakteristiky podriadeného (inými slovami, oblasť proximálneho rozvoja zamestnanca).

Dôležitý bod: ak je situácia taká, že nemôžete delegovať väčšinu úloh z dôvodu nízkej úrovne konfigurácie týchto faktorov u podriadeného, ​​potom buď ho treba rozvíjať na požadovanú úroveň; alebo, - ak sa nechce a/alebo nemôže rozvíjať, - oheň. Prestaňte sa zaoberať sebaklamom - zázrak sa nestane!

Podľa mňa na efektívne využitie delegovania je to veľmi užitočné implementovať vo vašej spoločnosti/divízii „ “. Inak viete delegovať efektívne, len výsledky odvedenej práce vás znova a znova sklamú.

2.4. Koordinácia

Schopnosť podporovať režim spätnej väzby pri plnení úloh podriadenými, podporovať ich v procese práce. Odporúčam odlíšiť podporu od pokusov podriadených „presadiť opicu“ (vrátiť úplne alebo čiastočne prácu, ktorá im bola zverená skôr).

Sťahovanie „opíc“ je nevyhnutné vykoreniť. Nemalo by sa vylúčiť, že vaši podriadení „transplantujú opice“, pretože sú na to tak zvyknutí (sami ste im to predtým dovolili!). Jednoduché odporúčanie: hneď ako narazíte na podobný problém, položte jednoduchú otázku: "Chceš, aby som transplantoval opicu, alebo som možno nejako zle pochopil súčasnú situáciu?"

Prečítajte si viac o tom, ako sa nestať "obeťou opíc" "".

2.5. Kontrola

Podstatou kontroly je posúdenie súladu medzi parametrami úlohy a získaným výsledkom. Ovládanie je rozdelené do 3 hlavných typov:

• Spustiť ovládanie: ešte raz sa uistite, že podriadený má všetko potrebné na splnenie úlohy a či ju správne pochopil.
• Stredná kontrola: posúdenie správnosti úlohy na medzistupňoch (je dôležité usporiadať tieto stupne tak, aby na nápravu zistených odchýlok nebolo neskoro).
• Konečná kontrola: vyhodnotenie konečného výsledku. Odporúčam vám venovať pozornosť skutočnosti, že úlohy nie sú splnené na 99%. Výsledok vykonania úlohy môže mať iba 2 možnosti: buď je dokončená úplne, alebo nie je dokončená.

Venujte zvláštnu pozornosť štartovaciemu a medziľahlému ovládaniu. V cieli je často už neskoro čokoľvek opravovať.

V dôsledku kontroly musí byť hodnotené kvalitu vykonanej práce, ako aj jej výsledok. Čo ak je výsledok negatívny? Najprv nájdite príčinu. A až potom identifikovať a potrestať zodpovedných.

2.6. Operatívna motivácia

Vedúci musí pochopiť základné motivačné teórie, ako aj vo všetkých znakoch systému podnikovej motivácie. Ak podriadení (a ešte viac vedúci) nerozumejú motivačnému systému, tak jednoducho prestane fungovať.

Preto je úlohou vedúceho sprostredkovať podriadeným (až do štádia 100% porozumenia) všetky nuansy podnikového motivačného systému+ pridajte osobné metódy operačnej motivácie z vášho arzenálu ako doplnkové. Viac o jednej z účinných metód motivácie "".

Mimochodom, záludná otázka „Kto je motivovaný zamestnanec?“ No tak, kamarát, nie sme na skúške. Motivovaný zamestnanec- Ide o človeka, ktorý chce robiť svoju prácu tak, ako spoločnosť potrebuje.

Skupina č. 3 „Riadenie myslenia podriadených“

1. Operatívne vedenie
2. Komunikačné techniky
3. koučovanie

Snom každého vodcu je ovplyvňovať činy a činy podriadených. cez ich myslenie. A vďaka tomu dosiahnuť požadovaný výsledok práce. No a prečo nie rozprávka?

A, nie! Nie je to také jednoduché. Kompetencie od “Skupina #3” Odporúčam ovládať a aktívne používať až po upgrade kompetencií od “Skupina #1” a “Skupina #2”. Nie, samozrejme, môžete začať odtiaľto. Nechajte ma hádať, kto ste: hypnotizér alebo génius?

3.1. Operatívne vedenie

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať podriadených bez toho, aby uplatňovali svoje právomoci. Aby ste si vybudovali kompetenciu, má zmysel rozvíjať svoj emocionálny kvocient (EQ).

Som si istý, že mnohí by chceli podrobnejšie pochopiť, čo je vodcovstvo. Pro vodcovské mechanizmy Vladimir Tarasov hovorí veľmi podrobne v audio kurze „Umenie osobného manažmentu“. Vrelo odporúčam vypočuť, zopakovať a vypočuť ešte raz.

Dá sa to zaobísť bez operatívneho vedenia? Áno môžeš. Avšak s „vedením“ bude vaša spoločnosť/oddelenie predvídateľne efektívnejšie ako bez neho. Mimochodom, slovo „prevádzkový“ znamená obmedzené odborným rozsahom vašich servisných vzťahov.

3.2. Komunikačné techniky (komunikácia)

Používa sa na posilnenie všetkých ostatných kompetencií(spôsob komunikácie s podriadenými, kolegami, manažérmi, inými). Je to komunikácia, ktorá určí efektivitu interakcie (teda efektivitu vašej práce) s kolegami, podriadenými a vedením. Zjavný dôsledok: čím lepšie ovládate techniky komunikácie, tým lepšie viac dosiahnete v práci aj v živote.

Samozrejme, existujú ľudia, ktorí majú komunikáciu „od Boha“, ale čo robiť, ak to nie je o vás. Nič zlé. Vašou úlohou je túto kompetenciu aspoň rozšíriť do strednej úrovne. To bude viac než dosť na úspešné splnenie úloh vodcu. Odporúčam prečítať "".

3.3. koučovanie

Pomoc podriadeným ako pri inscenovaní resp pri dosahovaní profesionálnych cieľov. Táto kompetencia sa však musí používať s mimoriadnou opatrnosťou. Pred „prijatím niekoho do koučingu“ je potrebné vziať do úvahy veľa faktorov: morálny a psychologický stav človeka, jeho schopnosti, oblasť proximálneho rozvoja, skúsenosti atď.

Výhody kompetencie – zamestnanec môže dosiahnuť veľa vyššiu efektivitu a výsledky(málokto vyhráva vážne súťaže bez trénera).

Profituje zamestnanec aj firma. Obaja zarábajú viac peňazí a sú na trhu konkurencieschopnejší

Podľa mňa správnym prístupom situáciu dostaneme "Výhra-výhra": 1) Náklady na podriadeného na trhu práce rastú, môže v živote dosiahnuť viac. 2) Spoločnosť získava dodatočný zisk vďaka skúsenejšiemu a výkonnejšiemu zamestnancovi.

Čo je najdôležitejšou zodpovednosťou lídra?

O tom, ktoré povinnosti lídra sú dôležitejšie, sa vedú mnohé spory. Podľa mňa je jednou z najdôležitejších povinností lídra pravidelne rozvíjať a zlepšovať svoje manažérske kompetencie.

Mnohé deformácie v riadení vašej spoločnosti/oddelenia (a vždy existujú v tej či onej forme) sú výsledkom extrémne nerovnomerného pomeru medzi vašou mierou ovládania vyššie uvedených kompetencií.

Predpokladajme, že máte vo firme/oddelení dobre zabehnuté „Plánovanie“. Ak však zároveň nemáte kompetenciu „Kontrola“, potom všetky výhody plánovania „vyjdú nazmar“. A neustále neplnenie plánov a úloh namiesto prospechu, podkope základy systému riadenia a vašu autoritu.

Domáca úloha pre lídrov

Teraz vezmite ceruzku a napíšte si domácu úlohu:

1. Urobte si tabuľku so zoznamom vyššie uvedených manažérskych kompetencií lídra.
2. Ohodnoťte každý z nich na päťbodovej škále.
3. Vedľa každej položky uveďte svoje ďalšie kroky na rozvoj tejto kompetencie. Áno, najlepšie s konkrétnymi termínmi.

Darujem svoj stôl do dobrých rúk

Čitatelia tohto článku tiež čítajú

Ako posúdiť manažérske kompetencie top manažérov a stredných manažérov pri pracovnom pohovore

Webová stránka a stratégia propagácie a rozvoja OBCHODU na internete pre systém generovania potenciálnych zákazníkov a neustály dodatočný predaj