Výrobný projekt. Hlavné aspekty výrobného programu

Dosahovanie zisku, úspešný rozvoj, minimalizácia rizík sú hlavnými cieľmi každej spoločnosti. Tieto ciele možno dosiahnuť plánovaním, ktoré vám umožní:

• predvídať perspektívy rozvoja v budúcnosti;
• racionálnejšie využívanie všetkých zdrojov spoločnosti;
• vyhnúť sa bankrotu;
• zlepšiť kontrolu v spoločnosti;
• zvýšiť schopnosť poskytovať spoločnosti potrebné informácie.

Odporúča sa rozdeliť proces plánovania do troch etáp:

1. Zriadenie kvantitatívnych ukazovateľov pre ciele, ktoré musí podnik dosiahnuť.

2. Určenie hlavných činností, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie cieľov, berúc do úvahy vplyv vonkajších a vnútorných faktorov.

3. Rozvoj flexibilného plánovacieho systému, ktorý zabezpečuje dosiahnutie stanovených cieľov.

PRINCÍPY A TYPY PLÁNOVANIA

Akýkoľvek plán, vrátane výroby, musí byť postavený na určitých princípoch. Princípy sú chápané ako základné teoretické princípy, ktoré usmerňujú podnik a jeho zamestnancov v procese plánovania.

1. Princíp kontinuity znamená, že proces plánovania sa vykonáva nepretržite počas celého obdobia činnosti podniku.
2. Princíp nevyhnutnosti znamená povinné uplatňovanie plánov pri vykonávaní akéhokoľvek druhu pracovnej činnosti.
3. Princíp jednoty uvádza, že podnikové plánovanie musí byť systematické. Pojem systém znamená vzťah medzi jeho prvkami, prítomnosť jediného smeru rozvoja týchto prvkov zameraných na spoločné ciele. V tomto prípade sa predpokladá, že jednotný konsolidovaný plán podniku je v súlade s individuálnymi plánmi jeho útvarov a divízií.
4. Princíp hospodárnosti. Plány musia poskytovať spôsob dosiahnutia cieľa, ktorý je spojený s maximálnym dosiahnutým účinkom. Náklady na zostavenie plánu by nemali presiahnuť očakávaný príjem (realizovaný plán sa musí zaplatiť sám).
5. Princíp flexibility poskytuje plánovaciemu systému možnosť zmeniť jeho zameranie v dôsledku zmien vo vnútornej resp vonkajší charakter(kolísanie dopytu, zmeny cien, taríf).
6. Princíp presnosti. Plán musí byť vypracovaný s mierou presnosti, ktorá je prijateľná na riešenie vzniknutých problémov.
7. Princíp účasti. Každé oddelenie podniku sa stáva účastníkom procesu plánovania bez ohľadu na vykonávanú funkciu.
8. Princíp zamerania sa na konečný výsledok. Všetky časti podniku majú jeden konečný cieľ, ktorého realizácia je prioritou.

V závislosti od obsahu stanovených cieľov a zámerov možno plánovanie rozdeliť do nasledujúcich typov (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Typy plánovania
Klasifikačný znak	Typy plánovania	Charakteristický
Podľa povinného plánovania	smernice	Predstavuje proces prijímania rozhodnutí, ktoré sú záväzné pre objekty plánovania
	Orientačné	Má výkonnú povahu a nie je povinná
	Strategický	Určuje hlavné smery rozvoja podniku v dlhodobú perspektívu(od dvoch rokov a viac)
	Taktické	Určuje činnosti zamerané na rozšírenie výroby, zlepšenie kvality výrobkov, vývoj nových oblastí vývoja alebo uvoľnenie nových výrobkov
	Operačný kalendár	Určuje postupnosť akcií pri prijímaní manažérskych rozhodnutí v krátkych časových úsekoch
Podľa dĺžky plánovacieho obdobia	Dlhodobé	Zahŕňa obdobie dlhšie ako päť rokov
	Strednodobý	Od dvoch do piatich rokov
	Krátkodobé	Rok, štvrťrok, mesiac
Podľa stupňa pokrytia objektov	Všeobecný plán podniku	Vyvinuté v rámci podniku ako celku
	Plány lokality (jednotlivé divízie)	Vyvinuté pre každú konštrukčnú jednotku
	Procesné plány	Navrhnuté pre každý proces hospodárska činnosť: výroba, predaj, nákup atď.

PLÁNOVANIE VÝROBY

Výrobné plány sú dôležitou súčasťou celého plánovacieho systému v podniku, preto si povedzme podrobnejšie o vývoji výrobných plánov. Zoberme si systém plánovania výroby pozostávajúci zo štyroch hlavných prepojení:

• strategický plán výroby;
• taktický plán výroby;
• výrobný program;
• harmonogram výroby.

Primárnym cieľom plánovania výroby je určiť výrobné normy uspokojiť potreby kupujúcich, zákazníkov alebo spotrebiteľov produktov spoločnosti.

Pri vytváraní plánu výroby je potrebné zvážiť štyri kľúčové otázky:

1. Čo, koľko a kedy by sa malo vyrábať?

2. Čo je k tomu potrebné?

3. Aké výrobné kapacity a zdroje má podnik?

4. Aké dodatočné náklady si vyžiada organizácia výroby a predaja produktov v množstvách potrebných na uspokojenie dopytu?

Toto sú otázky priority a výkonu.

Priorita- to je to, čo je potrebné, koľko a v akom čase. Priority určuje trh. Produktivita je schopnosť výroby vyrábať tovar, vykonávať prácu a poskytovať služby. Produktivita závisí od zdrojov organizácie (vybavenie, práca a finančné zdroje), ako aj od schopnosti včas prijímať platené materiály, prácu a služby od dodávateľov.

Z krátkodobého hľadiska je produktivita (výrobná kapacita) množstvo práce vykonanej za určité časové obdobie s použitím pracovnej sily a vybavenia.

Výrobný plán odráža:

• sortiment a objem produktov vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení;
• požadovaná úroveň zásob na zníženie rizika zastavenia výroby v dôsledku nedostatku surovín;
• kalendárny plán výroby hotových výrobkov;
• výrobný program;
• potreba surovín a materiálov;
• náklady na vyrobené výrobky;
• jednotkové výrobné náklady;
• hraničný zisk.

STRATÉGIA A TAKTIKA V PLÁNOVANÍ VÝROBY

Strategický plán výroby súvisí s celkovou stratégiou rozvoja podniku, plánmi predaja a nákupu, objemom výrobkov, plánovanými zásobami, pracovnými zdrojmi a pod. Vychádza z dlhodobých prognóz.

Taktický plán zamerané na dosiahnutie cieľov strategického plánu.

Taktické plány obsahujú podrobné údaje o výrobných úsekoch podniku (dostupnosť pracovných a materiálových zdrojov, vybavenie, doprava, skladovacie priestory pre zásoby, hotové výrobky a pod.), opatrenia potrebné na realizáciu výrobného programu a načasovanie ich realizácii.

Plány taktických akcií sú doplnené o plány nákladov, ktoré obsahujú údaje o nákladoch (nákladoch) v rámci oddelení, ako aj plány požiadaviek na zdroje.

Úroveň detailov vyrobených produktov z hľadiska výroby je zvyčajne nízka. Detailovanie sa vykonáva zväčšenými skupinami tovaru (napr. chladiace zariadenie, pece a pod.).

HARMONOGRAM VÝROBY

Výrobný program je vypracovaný pre výrobné jednotky. Predstavuje harmonogram uvoľňovania určitých typov produktov načas. Ako informácie o pozadí použiť:

• plán výroby;
• predajné objednávky;
• informácie o hotových výrobkoch na sklade.

V kalendárnom pláne je plán výroby rozčlenený podľa dátumu a určuje sa počet finálnych výrobkov každého druhu, ktoré je potrebné vyrobiť v určitom časovom období. Napríklad plán môže naznačovať, že každý týždeň je potrebné vyrobiť 200 kusov produktov modelu „A“ a 100 kusov produktov modelu „B“.

Plánovanie vám umožňuje:

• stanoviť postupnosť objednávok a prioritu práce;
• rozdeliť materiálne zdroje medzi výrobné jednotky;
• vyrábať hotové výrobky v prísnom súlade s plánom predaja, čím sa minimalizujú prestoje zariadení, nadmerné zásoby a nevyužitý personál.

Úroveň detailov tu je vyššia ako z hľadiska produkcie. Výrobný plán sa zostavuje vo väčších skupinách a výrobný plán je vypracovaný pre jednotlivé finálne výrobky a druhy prác.

VÝROBNÝ PROGRAM

Výrobný program je súčasťou plánu výroby a obsahuje údaje o plánovanom objeme výroby a predaji výrobkov.

Výrobný program môže byť doplnený o výpočty:

• výrobná kapacita podniku;
• faktor využitia výrobnej kapacity;
• intenzita pracovného zaťaženia výrobných jednotiek.

Objem výroby

Plánovaný objem výroby sa vypočíta na základe plánu predaja a plánu obstarávania.

Základom plánu predaja je:

• zmluvy uzatvorené so spotrebiteľmi produktov podniku (zákazníkmi prác a služieb);
• údaje o predaji za predchádzajúce roky;
• údaje o dopyte na trhu po produktoch získané od manažérov.

Základ plánu obstarávania:

• dohody s dodávateľmi materiálno-technických prostriedkov;
• výpočet potreby hmotného majetku;
• údaje o hmotnom majetku v skladoch.

TOTO JE DÔLEŽITÉ

Množstvo a sortiment výrobkov musí uspokojiť dopyt trhu bez toho, aby prekračoval materiálne rezervy dostupné v podniku.

Objem hotových výrobkov sa plánuje podľa skupín. Výrobok patrí do jednej alebo druhej skupiny podľa klasifikačných kritérií, ktoré umožňujú rozlíšiť jeden výrobok od druhého (model, trieda presnosti, štýl, číslo výrobku, značka, trieda atď.).

Pri plánovaní objemu produkcie sa uprednostňujú tovary, po ktorých je vysoký dopyt medzi kupujúcimi a spotrebiteľmi (údaje poskytuje obchodné oddelenie).

Výrobná kapacita podniku

Výrobný program určuje výrobnú kapacitu a zostavuje bilanciu výrobnej kapacity podniku.

Pod výrobnou kapacitou rozumieť maximálnej možnej ročnej produkcii produktov v plánom stanovenej nomenklatúre a sortimente pri plnom využití výrobných zariadení a priestorov.

Všeobecný výpočtový vzorec výrobná kapacita (M pr) vyzerá takto:

M pr = P o × F fakt,

kde P asi je produktivita zariadenia za jednotku času, vyjadrená v kusoch výrobkov;

F fakt - skutočný prevádzkový čas zariadenia, hodiny.

Hlavné položky bilancie výrobnej kapacity:

• kapacita podniku na začiatku plánovacieho obdobia;
• výška zvýšenia výrobnej kapacity v dôsledku rôznych faktorov (nákup nového investičného majetku, modernizácia, rekonštrukcia, technické re-vybavenie atď.);
• veľkosť zníženia výrobnej kapacity v dôsledku vyradenia, prevodu a predaja dlhodobého výrobného majetku, zmeny nomenklatúry a sortimentu výrobkov, zmeny prevádzkového režimu podniku;
• množstvo výstupného výkonu, to znamená výkon na konci plánovaného obdobia;
• priemerná ročná kapacita podniku;
• koeficient využitia priemernej ročnej výrobnej kapacity.

Vstupný výkon stanovené na začiatku roka na základe dostupného vybavenia.

Výstupný výkon na konci plánovacieho obdobia sa počíta s prihliadnutím na vyradenie investičného majetku a zavedenie nového zariadenia (prípadne modernizáciu, rekonštrukciu existujúceho zariadenia).

Priemerná ročná kapacita podnikov (M priem/g) sa vypočíta podľa vzorca:

Mav/g = Mng+ (Minvx n 1 / 12) - (M vyberte × n 2 / 12),

kde Mng je príkon;

Mvv - výkon zavedený v priebehu roka;

M out - výkon vyradený počas roka;

n 1 - počet celých mesiacov prevádzky novozavedených kapacít od momentu uvedenia do prevádzky do konca obdobia;

n 2 - počet úplných mesiacov neprítomnosti vyraďovacej kapacity od momentu vyradenia do konca obdobia.

Priemerná ročná miera využitia výrobnej kapacity vo vykazovanom období ( K a) sa vypočíta ako pomer skutočnej produkcie k priemernej ročnej kapacite podniku v tomto období:

K a = V fakt / M av/g,

Kde V fakt - skutočný objem výkonu, jednotky.

UPOZORNENIE

Ak je skutočný objem produkcie väčší ako priemerná ročná výrobná kapacita, znamená to, že výrobný program podniku je vybavený výrobnou kapacitou.

Uveďme príklad výpočtu priemernej ročnej výrobnej kapacity podniku a koeficientu skutočného využitia výrobnej kapacity na zostavenie plánu výroby.

V poprednej výrobnej dielni závodu je nainštalovaných 10 strojov. Maximálna produktivita každého stroja je 15 produktov za hodinu. Ročne sa plánuje vyrábať 290 000 produktov.

Výrobný proces je nepretržitý, závod pracuje na jednu smenu. Počet pracovných dní v roku je 255, priemerná dĺžka trvania jednej zmeny je 7,9 hodiny.

Na výpočet výrobnej kapacity závodu je potrebné určiť fond prevádzkového času zariadenia za rok. Na tento účel použijeme vzorec:

F r = RD g x T cm × K cm,

kde F r je prevádzkový čas časti zariadenia, h;

RD g - počet pracovných dní v roku;

T cm - priemerné trvanie jednej zmeny, berúc do úvahy prevádzkový režim podniku a skrátenie pracovného dňa v dňoch pred sviatkami, h;

K cm - počet posunov.

Režimový fond pracovného času 1 stroj za rok:

F r = 255 dní. × 7,9 hodiny × 1 zmena = 2014,5 hod.

Výrobná kapacita podniku je určená kapacitou vedúcej dielne. Popredná sila dielní a bude:

2014,5 hodín × 10 strojov × 15 jednotiek/hod = 302 174 jednotiek.

Faktor skutočného využitia výrobnej kapacity:

290 000 jednotiek / 302 174 jednotiek = 0,95 .

Koeficient ukazuje, že stroje pracujú takmer na plnú výrobnú kapacitu. Podnik má dostatočnú kapacitu na výrobu plánovaného objemu výrobkov.

Intenzita zaťaženia jednotky

Pri zostavovaní výrobného programu je dôležité kalkulovať pracovná náročnosť a porovnať ho s dostupnými zdrojmi.

Údaje o pracnosti produktu (počet normohodín strávených výrobou jednotky produktu) zvyčajne poskytuje oddelenie ekonomického plánovania. Podnik sa môže rozvíjať samostatne normy náročnosti práce pri vyrábaných typoch výrobkov vykonávanie kontrolných meraní času potrebného na dokončenie určitých výrobných operácií. Čas potrebný na výrobu výrobku je vypočítaný na základe projektovej a technologickej dokumentácie podniku.

Pracovná náročnosť výrobku predstavuje náklady na pracovný čas na výrobu jednotky výrobku vo fyzickom vyjadrení podľa rozsahu vyrábaných výrobkov a služieb. Pracovná náročnosť výroby na jednotku produkcie(T) sa vypočíta podľa vzorca:

T = PB / K p,

kde РВ je pracovný čas strávený výrobou daného množstva výrobkov, h;

K n - množstvo produktov vyrobených za určité obdobie v naturálnych jednotkách.

Závod vyrába niekoľko druhov výrobkov: výrobky A, B a C. Výrobou výrobkov sú zapojené dve výrobné dielne: dielňa č.1 a dielňa č.2.

Na zostavenie výrobného programu potrebuje závod určiť náročnosť práce pre každý druh výrobku, maximálne zaťaženie výrobných aktív, ako aj výrobky, na výrobu ktorých sa tento program zameria.

Vypočítajme maximálny možný pracovný čas pre každú dielňu.

Predstavuje maximálny čas, ktorý možno odpracovať v súlade s pracovnoprávnymi predpismi. Veľkosť tohto fondu sa rovná kalendárnemu fondu pracovného času bez počtu človekodní dovoleniek za rok a človekodní sviatkov a víkendov.

Workshop č.1

Dielňa zamestnáva 10 ľudí.

Na základe tohto počtu zamestnancov bude kalendárny fond pracovného času:

10 ľudí × 365 dní = 3650 osobodní

Množstvo dni pracovného pokoja za rok: 280 — ročné prázdniny, 180 - sviatky.

Potom maximálny možný fond pracovného času pre dielňu č. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osobodní, príp 25 520 ľudí.-h.

Workshop č.2

Dielňa zamestnáva 8 ľudí.

Pracovný čas kalendára:

8 ľudí × 365 dní = 2920 osobodní

Počet dní pracovného pokoja za rok: 224 - ročné dovolenky, 144 - sviatky.

Maximálny možný pracovný čas pre dielňu č. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osobodní, príp 20 416 osobohodín.

Vypočítajme intenzitu zaťaženia dielní. Na tento účel poskytujeme výpočet náročnosti výroby plánovaného počtu výrobkov a porovnávame ho s maximálnym možným fondom pracovného času. Údaje sú uvedené v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Výpočet pracovného zaťaženia výrobných dielní
Indikátor		Produkt				Maximálny možný pracovný čas	Percento využitia dielne
Množstvo vyrobených produktov, ks.
Čas strávený výrobou daného množstva produktu, h
	pre jeden produkt
	pre celú problematiku
	pre jeden produkt
	pre celú problematiku

Na základe údajov v tabuľke. 2 môžete urobiť nasledovné závery:

• Produkt B je najnáročnejší na prácu;
• dielňa č. 1 je vyťažená na 96 %, dielňa č. 2 je vyťažená na 87,8 %, to znamená, že zdroje dielne č. 2 nie sú plne využité.

Uskutočniteľnosť uvoľnenia produktu posúdené pomocou pomeru náročnosti práce a hraničného zisku. Výrobky s najnižším hraničným ziskom za normohodinu sú zvyčajne vylúčené z výrobného programu.

K odpisu nepriamych nákladov a tvorbe výrobných nákladov dochádza metódou priamych nákladov, to znamená, že vo výrobných nákladoch sa zohľadňujú iba priame náklady. Nepriame náklady sa odpisujú mesačne do finančných výsledkov. Priame náklady zahŕňajú materiálové náklady a mzdy pre výrobných pracovníkov. Preto Vám vypracujeme odhad priamych (variabilných) nákladov na výrobu. Poďme definovať hraničný zisk pre produkty A, B a C. Údaje sú uvedené v tabuľke. 3.

Tabuľka 3. Výpočet hraničného zisku
Indikátor	Produkt A	Produkt B	Produkt C
Objem výroby, ks.
Predajná cena jedného výrobku, rub.
Náročnosť jedného výrobku, normohodiny
Priame náklady na jeden výrobok (mzdy), rub.
Priame náklady na jeden výrobok (suroviny a materiály), rub.
Náklady na jeden produkt, rub.
Hraničný zisk jedného produktu, rub.
Hraničný zisk za normohodinu, rub./štandardnú hodinu

Produkt B má najnižšiu ziskovú maržu, preto sa plán výroby zameria na produkty s vyššími ziskovými maržami (A a C).

PLÁN POŽIADAVIEK NA ZDROJE A ZÁKLADNÉ STRATÉGIE PRO PLÁN VÝROBY

Zvyčajne sa pripája k výrobnému programu plán požiadaviek na zdroje— plán výroby a nákupu surovín a materiálov, ktoré sa používajú pri výrobe výrobkov alebo vykonávaní prác uvedených vo výrobnom programe.

Plán požiadaviek na zdroje ukazuje, kedy budú potrebné suroviny, materiály a komponenty na výrobu každého konečného produktu.

Plánovanie výroby má tieto vlastnosti:

• používa sa plánovací horizont 12 mesiacov s pravidelnými úpravami (napríklad mesačné alebo štvrťročné);
• účtovníctvo sa vykonáva súhrnne podľa skupín, neberie sa do úvahy nepodstatné detaily (farby, štýly a pod.);
• dopyt zahŕňa jeden alebo viac druhov tovaru alebo skupín výrobkov;
• počas obdobia stanoveného plánovacím horizontom sa dielne a vybavenie nemenia;
• používa sa pri tvorbe plánu výroby základné základné stratégie:

Stratégia prenasledovania;

Jednotná výroba.

UPOZORNENIE

Podniky, ktoré vyrábajú jeden typ produktu alebo rad podobných produktov, môžu merať výstup ako počet jednotiek, ktoré vyrábajú.

Podniky vyrábajúce niekoľko rôzne typy výrobkov, viesť evidenciu homogénnych skupín tovarov, ktoré majú rovnaké merné jednotky. Takéto skupiny produktov sa určujú na základe podobnosti výrobné procesy.

Stratégia prenasledovania

Stratégia prenasledovania (uspokojovania dopytu) je chápaná ako výroba požadovaného množstva produktov momentálnečas (objem výroby sa mení v súlade s úrovňou dopytu).

V niektorých prípadoch je možné použiť iba túto stratégiu. Napríklad reštaurácie, kaviarne a jedálne pripravujú jedlá podľa objednávok od návštevníkov. Takéto stravovacie zariadenia nemôžu hromadiť produkty. Musia byť schopní uspokojiť dopyt, keď vznikne. Stratégiu prenasledovania využívajú farmy počas zberu a podniky, ktorých dopyt po produktoch je sezónny.

Spoločnosti musia maximalizovať svoju produktivitu, keď dopyt vrcholí. Možné akcie na dosiahnutie tohto cieľa:

• dodatočne zamestnať zamestnancov na základe zmluvy;
• vstúpiť práca nadčas kvôli výrobným potrebám;
• zvýšiť počet zmien;
• v prípade nedostatku kapacity previesť časť zákaziek na subdodávateľov alebo si prenajať ďalšie vybavenie.

UPOZORNENIE

Počas recesie podnikateľskú činnosť Je prípustné zaviesť skrátený pracovný deň (týždeň), znížiť počet zmien a ponúknuť zamestnancom dovolenku na vlastné náklady.

Stratégia prenasledovania je dôležitá výhodu: objem zásob môže byť minimálny. Produkt sa vyrába vtedy, keď je po ňom dopyt a nie je na sklade. To znamená, že je možné vyhnúť sa nákladom spojeným so skladovaním zásob.

Výrobný program pre stratégiu prenasledovania môže byť navrhnutý takto:

1. Určite predpokladaný objem výroby na obdobie špičky dopytu (zvyčajne je to sezóna).

2. Na základe prognózy vypočítame objem produktov, ktoré je potrebné vyrobiť počas špičky.

3. Určiť úroveň zásob produktov.

• plánované náklady na hotové výrobky (úplné alebo neúplné);
• plánované náklady na jednotku výroby;
• dodatočné náklady, ktoré vznikajú pri výrobe produktov počas období dopytu;
• hraničný zisk na jednotku produkcie.

Jednotná výroba

Pri rovnomernej výrobe sa neustále vyrába objem produkcie rovnajúci sa priemernému dopytu. Podniky vypočítavajú celkový dopyt za plánovacie obdobie (napríklad rok) a v priemere vyrábajú dostatočný objem na uspokojenie tohto dopytu. Niekedy je dopyt menší ako vyrobené množstvo. V tomto prípade sa hromadia zásoby produktov. Inokedy dopyt prevyšuje produkciu. Potom sa využívajú naakumulované zásoby produktov.

Výhody jednotné výrobné stratégie:

• zariadenie je prevádzkované na konštantnej úrovni, čím sa vyhnú nákladom na jeho konzerváciu;
• podnik využíva výrobnú kapacitu rovnakým tempom a každý mesiac vyrába približne rovnaký objem výrobkov;
• podnik nepotrebuje udržiavať nadbytočné zdroje produktivity, aby uspokojil špičkový dopyt;
• nie je potrebné prijímať a školiť nových zamestnancov a prepúšťať ich v období recesie. Je možné vytvoriť stálu pracovnú silu.

Nevýhoda stratégie: V obdobiach zníženého dopytu sa hromadia zásoby a hotové výrobky, ktorých skladovanie si vyžaduje náklady.

Všeobecný postup vypracovania výrobného programu pre jednotnú výrobu:

1. Stanoví sa celkový predpokladaný dopyt na obdobie plánovacieho horizontu (zvyčajne rok).

2. Stanovia sa projektované zostatky hotových výrobkov na začiatku plánovacieho obdobia a zostatky výrobkov na konci obdobia.

3. Vypočíta sa celkový objem produktov, ktoré je potrebné vyrobiť. Vzorec na výpočet:

Celkový objem výroby = Celková prognóza + Zostatky hotových výrobkov na začiatku - Zostatky hotových výrobkov na konci.

4. Vypočíta sa objem produktov, ktoré je potrebné vyrobiť v každom období. Na tento účel sa celkový objem výroby vydelí počtom období. Ak je plán zostavený po mesiacoch, potom je plánovaný ročný objem výroby rozdelený na 12 mesiacov.

5. Hotové výrobky sú distribuované (na základe dodávateľských zmlúv) a expedované podľa termínov uvedených v dodacích harmonogramoch.

Výrobný plán odráža plánované náklady na výrobu hotových výrobkov a štandardné náklady na jeden výrobok, určuje hraničný zisk na jeden výrobok a jeho predajnú cenu.

Tu sú príklady aplikácie stratégií uvedených vyššie.

Chemický závod má niekoľko liniek na výrobu rozmrazovacích činidiel. Tieto produkty sú žiadané v zimné obdobie. Pri vypracovaní plánu výroby pre tento druh produkty, ktoré rastlina používa stratégiu prenasledovania.

Špičkový predaj sa vyskytuje v decembri až februári. Čas použiteľnosti činidiel je 3 roky. Očakávané zostatky činidiel v sklade na začiatku plánovacieho roka budú 1 t.

Výroba činidla sa plánuje začať v novembri a skončiť v marci. Bilancia hotových výrobkov ku koncu marca je minimálna.

Formovanie výrobného programu podľa objemu za november-marec je uvedené v tabuľke. 4.

Tabuľka 4. Výrobný program podľa objemu za november – marec, ton
Indikátor	novembra	decembra	januára	februára	marca	Celkom
Dopyt v predchádzajúcom období
Plán doručenia
Výrobný plán

Vo výrobnom programe sa plán ponuky prijíma na úrovni dopytu. Zostatky hotových výrobkov na začiatku každého mesiaca sa rovnajú zostatkom hotových výrobkov na konci predchádzajúceho mesiaca.

Výrobný plán za každý mesiac sa vypočíta podľa vzorca:

Výrobný plán = Plán dodávok - Stav hotových výrobkov na začiatku mesiaca + Stav hotových výrobkov na konci mesiaca.

Plánované zostatky hotových výrobkov na konci mesiaca by nemali prekročiť 5 % z plánovaného objemu dodávok produktov zákazníkom.

Počas obdobia dopytu pripadajúceho na december až marec závod plánuje vyrábať 194,6 t činidla.

Po určení požadovaného výrobného výkonu v špičkovom období v programe závod zostavil plánovaný odhad výrobných nákladov na 1 tonu činidla (tabuľka 5).

Tabuľka 5. Výpočet plánovaných výrobných nákladov na 1 tonu činidla
Indikátor	Význam
Objem výroby, t
Priame náklady (platy), rub.
Priame náklady (suroviny a materiály), rub.
Celkové priame náklady, rub.
Režijné náklady za mesiac, rub.
Náklady na balenie, rub.
Celkové náklady, rub.
Hraničný zisk, rub.
Predajná cena, rub.

Na základe výrobného programu a kalkulácie nákladov na 1 tonu činidla je zostavený plán výroby. Údaje sú uvedené v tabuľke. 6.

Tabuľka 6. Výrobný plán
Indikátor	novembra	decembra	januára	februára	marca	Celkom
Plánovaný objem výroby v bežnom období, t
Celkové náklady na 1 tonu, rub.
Plánované náklady na celý objem výroby, rub.

Plánovaný objem výroby je 194,6 ton, celková výška nákladov je 1 977 136 rubľov.

Plán predaja - 195 ton, objem predaja - 2 566 200 rubľov. (13 160 RUB × 195 t).

Zisk spoločnosť: 2 566 200 RUB - 1 977 136 rub. = 589 064 RUB.

Chemický závod sa okrem odmrazovacích prípravkov špecializuje na výrobu domáce chemikálie. Výroba je jednotná, produkty sa vyrábajú počas celého roka. Podnik tvorí výrobný program a plán výroby na rok.

Zoberme si ročný výrobný program a ročný plán výroby závodu na pranie práškov.

Ročný plán výroby hotových výrobkov je prijatý na úrovni dopytu za predchádzajúci rok. Dopyt po pracom prášku za predchádzajúci rok bol podľa obchodného oddelenia 82 650 kg. Tento zväzok rovnomerne distribuované podľa mesiaca. V každom mesiaci to bude:

82 650 kg / 12 mesiacov = 6887 kg.

Plán zásobovania sa tvorí na základe existujúcich objednávok a uzatvorených dodávateľských zmlúv s prihliadnutím na meniaci sa dopyt trhu.

Príklad produkčného programu uvoľnenia prací prášok za rok je uvedený v tabuľke. 7.

Tabuľka 7. Výrobný program na výrobu pracieho prášku za rok, kg

Indikátor

januára

februára

marca

apríla

júna

júla

augusta

septembra

októbra

novembra

decembra

Výrobný plán

Stavy hotových výrobkov na začiatku obdobia

Zostatky hotových výrobkov na konci obdobia

Plán doručenia

Predpokladaný zostatok prášku v sklade na začiatku plánovacieho roka bude 200 kg.

Zostatky hotových výrobkov na sklade na konci každého mesiaca sa určujú podľa vzorca:

Stavy hotových výrobkov na sklade na konci mesiaca = Plánovaný objem výroby + Stavy na začiatku mesiaca - Objem zásob.

Zvyšky hotových výrobkov:

Na konci januára:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Na konci februára:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Výpočty sa vykonávajú podobne pre každý mesiac.

Výrobný plán bude odrážať tieto údaje:

1. Plánované štandardné náklady na 1 kg prášku - 80 rub.
2. Cena skladových nákladov je 5 rubľov. na 1 kg.
3. Plánované výrobné náklady:

. za mesiac:

6887 kg × 80 rub. = 550 960 rub.;

. za rok:

82 644 kg × 80 rub. = 6 611 520 rub.

1. Náklady na skladovanie hotových výrobkov - 19 860 RUB.

Pri výpočte skladových nákladov sa berú do úvahy zostatky hotových výrobkov na konci každého mesiaca (tabuľka 8).

Tabuľka 8. Výpočet skladových nákladov

Indikátor

januára

februára

marca

apríla

júna

júla

augusta

septembra

októbra

novembra

decembra

Zostatky hotových výrobkov na konci obdobia, kg

Skladová cena, rub./kg

Výška nákladov na sklad, rub.

1. Neexistujú žiadne hotové plány výroby. Potrebujeme integrovaný prístup k vypracovaniu optimálneho plánu výroby, ktorý zohľadňuje ekonomické aktivity a technológiu výroby.
2. Výrobný plán by mal odrážať zmeny vonkajších (kolísanie dopytu na trhu, inflácia) aj vnútorných faktorov (zvýšenie alebo zníženie výrobnej kapacity, zdrojov pracovnej sily a pod.).

Vykonáva sa obchodné plánovanie vždy z iniciatívy podnikateľa alebo investora v súvislosti s otvorením nového podniku? Nie vždy. Často je prax prípravy podnikateľského plánu integrovaná do všeobecného kontextu riadenia multi-odvetvovej spoločnosti v kontexte implementácie stratégie rozvoja. Toto sa robí vo väčšine prípadov špeciálna jednotka ako súčasť finančného oddelenia a nie projektovej kancelárie. Vypracovanie plánu výroby v podnikateľskom pláne pre obchodné jednotky alebo celú spoločnosť je univerzálnou oblasťou plánovacej činnosti. Pozrime sa na jeho rozšírený kontext.

Hlavné aspekty výrobného programu

Je potrebné sa priamo pozrieť na rozdiel v prístupoch k podnikateľskému plánovaniu v prípadoch externého podnikateľského projektu a interného plánovania činnosti podnikateľských jednotiek. Ciele pre tieto situácie sú rôzne. To platí najmä pre plán výroby. V prvom prípade je dôraz kladený na preukázanie zákazníkovi a investorovi, že projekt je zabezpečený výrobnými zdrojmi: zariadením, personálom a materiálno-technickými prostriedkami. V druhom prípade musia byť majitelia firiem a generálny manažment spoločnosti presvedčení, že:

• výrobný program zohľadňuje požadované zásoby hotových výrobkov a pravdepodobné straty;
• kapacity sa využívajú optimálne, rušia sa úzke miesta;
• odstránili sa nerovnováhy vo vnútorných výrobných jednotkách;
• spolupráca medzi strategickými obchodnými jednotkami (SEB) je efektívna;
• z pohľadu marginálnej analýzy a plánu predaja sa pre každý SEB plánuje overená rentabilita výroby.

Vzhľadom na vyššie uvedené je potrebné pripomenúť, že dôležitosť takej časti, akou je plán výroby, pri integrácii podnikateľských projektov do plánov viacodvetvovej spoločnosti je vyššia ako pri individuálnom podnikaní. Strategickú obchodnú jednotku sa navrhuje chápať ako činnosť, ktorá má vo finančnej štruktúre znaky centrálnej finančnej inštitúcie „zisk“ alebo „medzný zisk“. SEB je nositeľom samostatného obchodného produktu alebo celého radu produktov. V ideálnej situácii má SEB ako súčasť spoločnosti tieto vlastnosti právnická osoba- dcérska spoločnosť.

V každom prípade je plán výroby založený na programe predaja výrobkov a (alebo) služieb. A prvým aspektom tejto časti je prognóza objemov výroby s prihliadnutím na požadované zásoby hotových výrobkov a straty. Objem produkcie práce, služieb, tovarov sa určuje prostredníctvom určitého súboru ukazovateľov, ktorých vzorce sú uvedené na konci časti.

1. Objem predaných produktov za plánované ceny. Tento objem zahŕňa produkty dodávané spotrebiteľom, ktoré spĺňajú podmienky noriem kvality, špecifikácií, výrobnej technológie a predpredajnej prípravy.
2. Komodita a hrubý výstup spoločnosti. Obchodnými výrobkami (TP) sa rozumejú nielen vyrábané výrobky pre vonkajšiu a vnútornú spotrebu, ale aj práce, služby investičného a výrobného charakteru, polotovary, ktoré možno považovať za tovar. Hrubá produkcia okrem komoditnej produkcie zahŕňa aj zmeny nedokončenej výroby.
3. Prebiehajúca práca. Tento typ by sa mal chápať ako nekompletne vyrobené produkty, ktoré sa nachádzajú v rôznych fázach výrobného cyklu a nie sú akceptované ako komerčné produkty.
4. Pridaná hodnota, zohľadnená vo výrobnom pláne ako hrubý výkon, ale mínus náklady na materiál.

Vzorce na výpočet plánovaných objemov predaja, TP a VP

Pomocné výpočty objemov výroby

Ako viete, priemyselná výroba je najťažší typ podnikania na plánovanie a organizáciu. Toto je obzvlášť zrejmé, keď je výroba viacstupňová, čo si vyžaduje viac zabezpečovacie a pomocné opatrenia (vybavenie, prístrojové vybavenie atď.). Inovácia produktov zanecháva stopy aj v procesoch plánovania.

Predstavme si príklad stredne veľkého výrobný podnik, pôsobiaca v ropnom a plynárenskom priemysle, má však niekoľko hlavných a podporných výrobných zariadení. Položme si otázku: čo ešte treba brať do úvahy pri vývoji výrobného programu pre taký zložitý produkt, akým je potrubný prvok a súvisiace komunikácie? Aj keď veľa produktov pre spotrebiteľov ropný a plynárenský sektor sú vyrábané výhradne na zákazku pri sériových výrobkoch by mal obchodný plán vždy obsahovať určitú zásobu výrobkov na sklade; Navyše bezporuchová výroba jednoducho nemôže existovať.

Do celkového objemu výroby by preto mala byť zahrnutá zásoba hotových výrobkov (GP) pre rýchlu reakciu na požiadavky potenciálnych kupcov a rezerva na straty. Veľkosť plánovaného všeobecného lekára pre rezervy musí byť štandardizovaná. Norma zásob je vypočítaná na základe dostupných štatistík, prijatej predajnej politiky, pričom sa zohľadňujú podmienky konkrétneho projektu, podmienky trhu a odvetvia. Pri prideľovaní sa berú do úvahy sezónne faktory a normy na výmenu chybných produktov.

Vzorec na výpočet upraveného objemu výroby pre zásoby a straty GP

Zjednodušme náš príklad na tri položky produktu. Štandardné hodnoty zásob GP sa zvyčajne tvoria ako percento plánovanej úrovne predaja produktov. Rovnakým spôsobom sa tvorí norma pre očakávané straty (pre vady a výmenu výrobkov za iných záručných podmienok). Nižšie je uvedená tabuľka odhadovaných objemov výroby s prihliadnutím na zásoby a straty.

Príklad výpočtu upraveného objemu výroby pre zásoby a straty GP

Výrobný plán obsahuje okrem stanoveného objemu výroby aj podrobné informácie o potrebách výrobných surovín, polotovarov a komponentov. Na základe zistených potrieb v dynamike podnikateľského plánu sa zostavuje plán práce s dodávateľmi na zabezpečenie nákupu komponentov na podporu výrobného procesu.

Okrem zloženia obehového tovaru a materiálov, palív a mazív a služieb v oblasti dodávok energie pre výrobu zohrávajú významnú úlohu výrobné kapacity a výrobné oblasti. Pri plánovaní sa vykonáva optimalizácia hlavných parametrov využitia kapacity a priestoru, ktorá je založená na štandardných hodnotách niekoľkých kľúčových ukazovateľov. Vzorce pre takéto plánovanie a optimalizáciu sú uvedené nižšie.

Výpočtové vzorce na prípravu „úzkych miest“ pri plánovaní „expanzie“
(kliknutím zväčšíte)

Výrobný a kapacitný plán vo vzťahu

Jedným z prvkov kompetentného plánovania výrobného programu je analýza a zohľadnenie pri výpočte výrobnej kapacity hlavných a pomocných divízií podniku (predajne a výrobné zariadenia). Až potom môžete navrhnúť vzťahy s dodávateľmi a dosiahnuť rytmus prichádzajúcich tokov surovín, komponentov a zariadení. Okrem toho, okrem otázok interakcie s externými partnermi, môže byť implementácia programu výrazne obmedzená vnútropodnikovou spoluprácou, ak sa ukáže, že zloženie kapacít v hodnotovom reťazci je nevyvážené.

Tento bod je dôležitý aj vtedy, ak má podnik len niekoľko výrobných oblastí. A ak má podnik 100 alebo viac dielní (takíto giganti pôsobia v krajine napríklad v metalurgii, v automobilovom priemysle), tento aspekt plánovania je kritický. Samozrejme, predaj je hybnou silou podnikania. Bez nich je výroba bezmocná priviesť podnik k úspechu, ale realizačný plán je viazaný na produkčný potenciál podniku, ktorého kritériom je jeho sila.

Výkonový parameter je zase založený na troch hlavných indikátoroch.

1. Statický ukazovateľ výrobnej kapacity na konci fakturačného obdobia projektu (rok), vypočítaný súvahovou metódou.
2. Priemerná ročná výrobná kapacita.
3. Koeficient využitia výrobnej kapacity podniku.

Vzorce pre parametre výrobnej kapacity pri plánovaní plánu výroby

Výrobné jednotky zapojené do hlavných obchodných procesov alebo pomocné (poskytujúce) majú rôznej miere párovanie medzi sebou. Napríklad štruktúry, jednotky a vybavenie pomocných dielní sa nemusia priamo podieľať na hlavnom hodnotovom reťazci. Podobné výrobné zariadenia (experimentálne, špecializované pracoviská, laboratóriá) nie sú zahrnuté do výpočtu výrobnej kapacity na účely stanovenia šírku pásma výroby. Na výpočet tohto kritéria plánovania výroby sa používa vzorec koeficientu nepredvídateľnosti, ktorý je uvedený nižšie.

Vzorec pre koeficient kontingencie pri výpočte výrobnej kapacity

Je tu ešte jedna dôležitá otázka, ktorá sa zvyčajne vždy vynára pri jej produkčnom aspekte. Ide o zmenu prevádzky zariadenia. Sú tu skryté významné príležitosti na zvýšenie predaja na základe vznikajúceho alebo formujúceho sa trhového dopytu po produkte. Navyše, čím unikátnejšie a drahšie zariadenie sa používa, tým vyššia je pravdepodobnosť použitia dvojzmenného alebo dokonca trojzmenného prevádzkového režimu.

Začínajúci investiční ekonómovia často robia rovnakú chybu. Do úvahy sa berie idealizovaný variant, ktorý nezohľadňuje: potrebu rezerv praktického lekára a jeho pravdepodobné straty. Navyše sa neberie do úvahy strata pracovného času v dôsledku vývoja zariadení a technológií. Nové pracovnej sily, dokonca aj vyškolený a certifikovaný, robí najprv chyby, vyskytujú sa chyby a novo inštalované zariadenia nefungujú. Všetky tieto okolnosti musia byť zahrnuté do plánu výroby. Úpravu parametrov výkonu uľahčuje taký ukazovateľ, ako je pomer posunu zariadení pre podnik s nepretržitým výrobným procesom.

Vzorec faktora posunu na výpočet výrobnej kapacity

Náš príbeh o produkčnom pláne podnikateľského plánu na úrovni prevádzkového podniku sa končí. Široká otázka marginálnej analýzy lokalizovanej na každý produkt a plánovania aktivít týkajúcich sa hľadania optimálnej ziskovosti pre účely úspechu projektu zostala neriešená. Zaoberá sa tým celý pododvetvie finančného manažmentu – riadenie zisku a pracovného kapitálu. Som si istý, že tomuto bloku problémov sa budeme venovať v samostatnom článku.

Keď sa dotknem otázok obchodného plánovania, nemôžem sa zbaviť pocitu deja vu, pretože si pamätám sovietske technické priemyselné a finančné plány. To je miesto, kde bola škola manažmentu, nie nižšia ako väčšina moderné techniky obchodné plánovanie. Chýbala mu len trhová časť, ale miera integrácie, multifaktoriálne zohľadňovanie nuáns technológie, organizácie a ekonomiky patrilo k najlepším na svete, hoci výpočty boli vykonávané pomocou dnešných archaických počítačov triedy EÚ. Ruská škola obchodného plánovania musí byť oživená z pohľadu najlepších domácich tradícií, čo sa nevyhnutne stane v nasledujúcom desaťročí. Z nejakého dôvodu o tom niet pochýb.

Výrobný plán je špeciálna časť obchodnej dokumentácie, ktorá obsahuje podrobný popis technologických procesov. Predkladá sa investorom na zváženie. Tomuto odseku by sa mala venovať osobitná pozornosť, pretože odráža schopnosti podnikateľa a posudzuje vyhliadky podnikania. Ak sa teda plánuje pomerne vážna udalosť so zapojením majetku tretích strán, plán výroby je podnikateľský plán musí byť vykonaná profesionálne.

Výpočty, ktoré sprevádzajú plán výroby, musia vychádzať z plánovaných objemov predaja a dodávok surovín. Najzrejmejším spôsobom by bolo posilniť informácie vygenerovaným kalendárom ( výrobný stôl) dodávka zásob, skladovanie a expedícia hotových výrobkov maloobchodu alebo konečnému spotrebiteľovi.

Obsah výrobného plánu je založený na reťazci premien vstupných zdrojov na výsledok technologického procesu. Kapacity používané v podniku budú zahŕňať personál, investície, vybavenie a suroviny. Na výstupe musí organizácia podľa výrobného projektu vyrábať tovary alebo služby, ktoré budú na trhu žiadané a zaujímavé pre spotrebiteľa.

Vlastnosti zostavenia výrobného plánu

Po načrtnutí hlavných častí výrobného plánu je potrebné určiť a predpovedať ukazovatele používané na odôvodnenie odborných výpočtov. Zapnuté štandardný príklad podniky špecifikujú tieto parametre:

• Cena komunálne služby. Takmer každá obchodná výroba si vyžaduje použitie elektrických sietí, spotreby plynu, vody a kanalizácie. Pri určovaní plánu výroby sa zohľadňujú náklady na služby špecializovaných firiem podľa mesiacov, štvrťrokov a rokov;
• Pred vypracovaním plánu výroby pre podnikateľský plán je dôležité určiť výšku nákladov na vyplácanie miezd zamestnancom. Je dosť možné, že v prvom roku práce to bude najviac hlavný článok výdavky;
• V technologickom pláne podniku je dôležité zahrnúť zásobovanie. Pre určité kategórie výroby možno použiť rôzne vzorce pre náklady a odvodenie pomeru k tržbám. Klasickým podielom produkcie v podnikaní je počítať ziskovosť 1:2. To znamená, že ak sú náklady na vykonanie jednotky tovaru 1 rubeľ, v konečnom dôsledku by to malo stáť najmenej 2.

Okrem nákladov zahrnutých do obchodného plánovania sa zohľadňujú aj výnosy spoločnosti. Patria sem ziskové marže, efektívnosť pri získavaní kvalifikovaných talentov a návratnosť investícií. Tu bude dôležité reflektovať vplyv výrobných nákladov na podnikanie.

Klasifikácia výrobných plánov

Než začnete pracovať na odseku, musíte sa rozhodnúť pre typ konečného výsledku. Môže to byť súhrnná časť obchodného plánu výroby, hlavný harmonogram vykonanej práce a plán dodávok. V závislosti od frekvencie prác môžu byť krátkodobé (do 2 rokov), strednodobé (do 5 rokov) a dlhodobé (10 rokov a dlhšie). Pri plánovaní založenia alebo rozšírenia veľkej spoločnosti sa odporúča vypracovať všetky typy plánov výrobného procesu. To bude najlepšie odrážať obraz ziskovosti.

Obsah časti „plán výroby“.

Štruktúra popisnej časti technologického postupu má nerozbitné spojenie s vynaložením investícií a ďalším rozdelením financií do vlastných pracovný kapitál. Pri zostavovaní berúc do úvahy vlastnosti výrobného plánu projektovej dokumentácie použite nasledujúcu štruktúru:

• Popis hlavnej výrobnej technológie, ktorá sa používa na výrobu cieľového produktu podľa plánu. Táto časť projektu podrobne popisuje všetky fázy technologického procesu – od nákupu surovín až po predaj spotrebiteľovi. Ak je plánovanie pracovného toku založené na jedinečným spôsobom mali by byť zahrnuté náklady a čas na schválenie patentu;
• Popis algoritmu nákupu surovín, popredných dodávateľov a nákladov na zásoby. Bolo by vhodné zahrnúť do charakteristiky výrobného plánu organizáciu dopravy, skladovania a dodávky na výrobnú linku, ako aj spôsoby recyklácie odpadových surovín;
• Opis priestorov, území, príslušných pozemkov. V podmienkach obmedzených zdrojov pre otvorenie samostatného podnikateľa Vhodné je prilákať kapacity a dopravu na prenájom.

Výrobná časť podnikateľského zámeru obsahuje postup zásobovania energetickými zdrojmi alebo plán modernizácie existujúcich inžinierskych sietí

Táto časť by mala obsahovať aj pravidlá kalkulácie nákladov na určenie nákladov na hotové výrobky.

Je dôležité vziať do úvahy, že technicko-ekonomické ukazovatele podnikateľského plánu zahŕňajú fixné a variabilné náklady podniku.

Výrobné zdroje a predajný program

Štandardná klasifikácia technických dodávok vám umožňuje najpresnejšie určiť zdroje spotreby, aby ste zdôvodnili objem výroby v podniku. Vo väčšine prípadov sa spracovatelia projektovej dokumentácie riadia súčasnými štandardmi. Čo platí pre zdroje opísané vo výrobnom a predajnom programe:

• Materiálové zásobovanie – prevádzkový kapitál, kapitál, pôda a zásobovanie energiou;
• Nehmotné zdroje. Výrobný plán podniku podľa vzoru obsahuje popis patentov, autorských práv, značiek a použitého softvéru;
• Personál je prezentovaný ako kľúčový zdroj v akomkoľvek podnikateľskom nápade na splnenie súčasných a budúcich cieľov podniku;
• Podnikateľský plán by mal zohľadňovať výpočet potreby pracovných zdrojov vrátane zaťaženia faktorom podnikateľských schopností a administratívneho aparátu;
• V centrálnej časti plánu výroby sa zohľadňujú prostriedky z rôznych zdrojov pôvodu. Môžu to byť peniaze od zakladateľov, obežný majetok podniku, prilákané investície. Materiálne faktory výroby majú priamy vplyv na firemné procesy. Ak sú nedostatočné, zvyšuje sa riziko výpadkov dodávok alebo neschopnosti zabezpečiť životaschopnosť iných zdrojov.

Súčasťou implementačného programu sú ekonomické kalkulácie ziskovosti, ukazovatele kvality dlhodobého majetku, výška odpisov zariadení a ďalšie údaje.

Zdôvodnenie priestorov

Miesto (miesto) koncentrácie výrobnej kapacity musí prinajmenšom zodpovedať špecializácii organizácie vo zvolenom smere. Spolu s výberom vybavenia a technológie bude mať mimoriadny význam použitý priestor. Ako miesto podnikania je možné vybrať budovy vhodné pre funkčnosť (nevyužívané továrne s podobnými vlastnosťami) alebo vypracovať projekt na výstavbu novej továrne.

To by malo zahŕňať výpočty pre skladovacie priestory, boxy a iné typy priestorov, ktoré sa budú používať podnikateľskú činnosť. Dokumentácia by mala zohľadňovať aj existujúce inžinierske siete a ich vhodnosť alebo usporiadanie nových komunikácií.

Výber dopravy

Vzorové obchodné plány často obsahujú kalkulácie na dodávku zásob alebo distribúciu hotových výrobkov. Vozový park nie je vždy rentabilné udržiavať vedľajšou spoločnosťou. Pomocná doprava môže zohrávať dôležitú úlohu v rozvoji podnikania vo výrobe. univerzálna aplikácia. Ojazdené autá (napríklad gazela) sú ideálne na splnenie aktuálnych obchodných potrieb. Vlastné auto vám umožní ušetriť na službách prepravcu, aspoň na začiatku.

Organizačný plán podniku spojeného s veľkými objemami výroby si vyžiada nákup vozového parku. Môže ísť o špeciálne vybavenie alebo objednávku zásielky. Zapnuté skorých štádiách rozvoja, je tu možnosť prilákať súkromných prepravcov napríklad na jednorazové zásielky. Zapojenie služieb za takýchto podmienok vám umožní ušetriť približne 30 až 40 percent rozpočtu na dopravu.

Ľudské zdroje a príťažlivosť personálu

Pred definovaním hlavného technologických procesov, je dôležité plánovať personálne rezervy. V drsnej realite podnikania sa manažéri mladých podnikov často uchyľujú k outsourcingovým službám. Tento spôsob náboru umožňuje optimalizovať finančné zaťaženie rozpočtu a upravovať stratégiu rozvoja dovtedy, kým sa nenájde trvalo pracujúci odborníci na obsadenie bežných pozícií. Outsourcing je jedným z hotové príklady akvizície, keď podnik dostane neprerušované zdroje za zmluvných podmienok.

V prípade náboru pracovníkov bude potrebné zabezpečiť všeobecne výrobný čas a náklady na školenie. V závislosti od smeru činnosti spoločnosti bude potrebné zostaviť horizont dosiahnutia požadovaného percenta kvalifikovaných odborníkov (kritické pre samoregulačné organizácie a podniky zavádzajúce systém manažérstva kvality).

Bezpečnosť životného prostredia

Pre moderný podnik Bezpečnosť životného prostredia nie je len starostlivosť o prírodu. Dnes ide o celý komplex opatrení na organizáciu skladovania, s využitím spracovania surovín s následnou kategorizáciou. V koncepcii environmentálna bezpečnosť podľa definície zahŕňa výskum v oblasti vplyvu na životné prostredie prírodné prostredie. Bez získania špeciálnych záverov od dozorných orgánov nebude možné ani spustiť výrobu. Plán zahŕňa pozíciu technosférického bezpečnostného inžiniera, náklady na jednorazové služby od environmentálnych agentúr a rôzne poplatky a platby.

Prognóza nákladov

Pri príprave výrobného plánu je mimoriadne dôležité predpovedať náklady podniku. Je nepravdepodobné, že administratíva dostane niečo zadarmo. Vybavenie, stroje, vozidlá a iné zariadenia je možné zakúpiť na náklady investorov alebo prenajať za podmienok vlastníka. Plat nedá sa zdržať, tak sa do výdavkových položiek zahrnú aj mzdy. Budete si musieť naplánovať režijné aj nepredvídané výdavky. Aby veci nevyzerali pochmúrne, do návrhu plánu výroby je zahrnutá prognóza výnosov. Rozdiel medzi plánovanými ukazovateľmi bude prognózou nákladov.

Počas čakania na rozbehnutie podnikania čelia manažéri herkulovskej úlohe. V rámci spolupráce s vlastníkmi kapitálu bude potrebné reportovať nielen v štádiu prijímania investícií, ale aj pri rozvoji území. Preto postoj spoluzakladateľov priamo závisí od kvality podnikateľského plánu, najmä preto, že financovanie môže byť organizované v tranžiach.

Odoslanie vašej dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

dobrá práca na stránku">

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Zásobovanie obyvateľstva kvalitnou a chutnou pizzou. Analýza stavu v odvetví. Podstata navrhovaného projektu. trhy. Porovnávacie hodnotenie konkurentov. Marketingový manažment. Výrobný plán. Organizačný plán. Finančný plán.

kurzová práca, pridané 02.02.2009


Popis produktu. Hodnotenie trhu. Hodnotenie konkurentov. Marketingový plán. Výrobný plán. Nákup surovín a komponentov. Výrobný cyklus. Organizačný plán. Právny plán. Hodnotenie rizika. Finančný plán a finančná stratégia.

abstrakt, pridaný 13.01.2003


Organizácia výroby nábytku ( počítačové stoly) v Moskve. Podnikanie a priemysel. Analýza trhu. Hodnotenie konkurentov. Marketingový plán. Výrobný plán. Organizačný plán. Rizikový plán. Finančný plán. Ukazovatele výkonnosti projektu.

kurzová práca, pridané 23.06.2004


Marketingový plán. Popis produktu. Spotrebiteľský trh. Trh výrobcu (konkurentov). Cenový trh. Propagácia tovaru na trhu. Výrobný plán. Organizačný plán. Právny plán. Finančný plán. Rizikový plán.

kurzová práca, pridané 4.4.2007


Podnikateľský plán ako základ pre vytvorenie podniku. Smery činnosti spoločnosti. Zloženie a ukazovatele tovarov a služieb. Analýza trhu a hlavných konkurentov. Marketingové, výrobné, organizačné a finančné plány na príklade AutoPrestige LLC.

kurzová práca, pridané 23.07.2011


Projekt podniku zaoberajúceho sa predajom (veľkoobchod a maloobchod) zariadení proti krádeži. Analýza trhových podmienok a situácie v odvetví. Organizačný, výrobný a finančný plán. SWOT analýza. Marketingová stratégia, plán predaja.

kurzová práca, pridané 23.05.2010


Všeobecné charakteristikyčinnosti spoločnosti JSC "X&Co". Spotrebiteľská analýza a segmentácia trhu. Analýza konkurentov a stanovenie politiky hospodárskej súťaže. Finančný, výrobný a právny plán podniku. Hodnotenie rizika a ukazovatele výkonnosti projektu

kurzová práca, pridané 23.11.2010


Vypracovanie podnikateľského plánu. Prvky podnikateľského plánu. Obnoviť. Ciele a ciele. Produkt (služba). Analýza trhu. Marketingový plán. Výrobný plán. Riadiaci personál. Zdroje a množstvo požadovaných finančných prostriedkov. Právny plán. Hodnotenie rizika. Finančný plán.

kurzová práca, pridaná 13.12.2003