Americký systém riadenia bol analyzovaný vyššie.
Japonsko je na celom svete považované za krajinu s osobitnou kultúrou a tradíciami. Japonsko sa po druhej svetovej vojne ocitlo na pokraji úplného krachu a podarilo sa mu oživiť svoju ekonomiku. A to bolo uľahčené predovšetkým špecifikami japonského manažmentu. Vďaka špeciálnemu prístupu k výrobe a riadeniu workflow sa stala možný výstup Japonsko na svetový trh. Teraz je Krajina vychádzajúceho slnka známa ako najvýznamnejší výrobca inovatívnych technológií. A to aj napriek tomu, že má extrémne obmedzené nerastné zdroje.
Väčšina odborníkov identifikuje niekoľko charakteristické znaky Japonský manažment, ktorý existuje už dlhé desaťročia a dnes sa mení pod vplyvom európskeho manažmentu.
V prvom rade je potrebné upozorniť na postoj zamestnávateľa k svojim zamestnancom. Pri získaní zamestnania každý Japonec presne vie, aké vyhliadky ho čakajú. Táto dôvera pochádza z prístupu nazývaného „celoživotné zamestnanie“. V Japonsku sa podporuje záväzok voči vlastnej spoločnosti, ktorý sa prejavuje systémom odmien a propagačných akcií. Čím dlhšie pracujete, tým máte vyššiu hodnosť, a teda aj plat. Sú tu však niektoré nuansy, ktoré sú celkom logické a pochopiteľné. Povýšenie a zvýšenie príjmu teda priamo závisia od kvality práce zamestnanca, ktorá vedie k vzniku zdravá konkurencia v rámci organizácie. Najschopnejších a najaktívnejších zamestnancov možno podporovať materiálnymi aj nemateriálnymi spôsobmi. Tie zahŕňajú odporúčanie na školenie alebo zvýšenie postavenia v organizačnej hierarchii. Vo všeobecnosti by sa malo osobitne spomenúť školenie personálu v Japonsku. Mnohé firmy uprednostňujú prijímanie zamestnancov, ktorí práve ukončili školu alebo vysokú školu, s cieľom doškoliť ich priamo vo výrobnom procese. Výrazná vlastnosť Japonský robotník je jeho všestrannosť. Môže vykonávať širokú škálu funkcií, pretože... Neustále sa učí v práci. Väčšina japonských podnikov praktizuje prerozdelenie pracovníkov v závislosti od okolností. Napríklad vedenie elektrotechnickej spoločnosti Matsushita Denki každoročne mení pracovný profil 5 % svojich radových zamestnancov a 1/3 manažérov.
Dnes, pod vplyvom ekonomických transformácií a túžby firiem prežiť v tvrdých konkurenčných podmienkach, sa systém „celoživotného zamestnania“ začína ustupovať do úzadia a prednosť sa začína uprednostňovať, podobne ako v európskych krajinách, podmienky a mzdy. Ak predtým bolo prepustenie uprostred kariéry hodnotené mimoriadne negatívne a vo väčšine prípadov neznamenalo zlepšenie v materiáli a sociálny status Japonci, teraz sú tomu vernejší. Tu vidieť vplyv západného životného štýlu, kedy človek môže zmeniť zamestnanie v akomkoľvek veku. Japonské firmy sa však snažia udržať svojich zamestnancov napríklad zvýšením jednorazového odstupného vyplácaného po dosiahnutí dôchodkového veku zamestnanca.
Osobitná úloha vo vysokej produktivite japonských montážnych podnikov rôzne vybavenie, najmä automobilov, hrá chýbajúcu centrálnu správu zodpovednú za kontrolu a prerozdeľovanie toku materiálov. Namiesto toho sa používa systém kanban, t.j. priama komunikácia medzi vedúcimi predajní bez sprostredkovateľov a dodávka just-in-time, ktorú v 20. rokoch minulého storočia vyvinul G. Ford a aplikoval ju vo svojom závode Ford Motor Company. Podobný systém sa začal zavádzať v Japonsku pomerne nedávno, v polovici 20. storočia, a dodnes ho úspešne používa Toyota, plánovacie oddelenie ktorá každé dva týždne alebo raz za mesiac vypracuje harmonogram uvádzania nových produktov, ktorý však nie je skutočným harmonogramom výroby pre každú dielňu. Prevádzkový harmonogram, vypracovaný denne, reguluje prácu iba hlavného dopravníka. Zvyšné dielne komunikujú prostredníctvom systému kanban.
Jedným z dôvodov celosvetovej popularity japonskej technológie je vysoká kvalita produktov. V skutočnosti žiadna iná krajina nemá takýto systém kontroly kvality. Všetci japonskí pracovníci cítia osobnú zodpovednosť za produkty, ktoré vyrábajú. Za účelom kontroly kvality sa vytvárajú takzvané krúžky kvality, ktorých členovia si musia neustále zdokonaľovať svoje vedomosti a zručnosti. Každý zamestnanec má právo vybrať si, či sa do takéhoto krúžku zapojí alebo nie. Príkladom úspešnej praxe kontroly kvality je tá istá spoločnosť Toyota, kde je zvykom sledovať kvalitu výrobkov v každej fáze jej výroby. Ak dielňa dostane chybné výrobky z vyššej dielne, nemala by ich prijať. Japonskí manažéri sú toho názoru, že je lepšie identifikovať chyby v počiatočných fázach výroby, ako odhaliť problémy po uvoľnení hotového produktu.
Japonský manažment zohľadňuje potreby spoločnosti a na rozdiel od amerického manažmentu sa vždy snaží určovať potreby spotrebiteľov. Pravda, prax manipulácie a presviedčania potenciálneho kupca prostredníctvom reklamy, bežná v Európe a Amerike, sa začína čoraz viac využívať v Japonsku, no predsa len má trochu iný charakter ako na Západe. V Sony je teda uprednostňovaná výroba nových produktov, ktoré spotrebiteľa určite zaujmú. S týmto prístupom sa kupujúci stáva nasledovníkom a Sony lídrom.
Dnes vo svetovej praxi má pri rozvoji firiem veľký význam jasne vypracovaný akčný plán. A Japonci tu zaujímajú popredné miesto. Naučili sa čo najlepšie premyslieť všetky možné cesty rozvoja a túto zručnosť úspešne aplikovať v praxi. Vo väčšine japonských organizácií sa akčné plány vypracúvajú minimálne rok vopred. To umožňuje vyhnúť sa nepredvídaným situáciám v budúcnosti a minimalizovať náklady pri riešení vznikajúcich problémov. Napríklad spoločnosť OMRON Electronics vyvinutím „modelu predikcie technológie budúcnosti“ dokázala identifikovať potreby spoločnosti v kontexte vzdialenej budúcnosti. To jej umožnilo vyrábať produkty, ktoré boli a priori zaujímavé pre spoločnosť.
Keď už hovoríme o japonskom manažmente, je absolútne nemožné ignorovať skutočnosť, že v každej spoločnosti existuje transparentnosť informácií. Každý zamestnanec sa môže oboznámiť s plánmi organizácie do budúcnosti, jej cieľmi a perspektívami rozvoja. Na tento účel sa vytvárajú špeciálne stojany alebo brožúry, ktoré odrážajú harmonogramy a fázy rozvoja spoločnosti. Tento prístup zabezpečuje harmonické vzťahy v tíme a posilňuje firemné väzby.
Japonsko je v mysliach väčšiny ľudí stále krajinou tradícií. A to je čiastočne pravda. Vo väčšine podnikov stále nájdete priestory zakladateľa organizácie, ktoré slúžia na obchodné stretnutia. Podniková kultúra sa nezdá byť menej tradičná, dôležitý prvokčo je vykonávanie ranných a niekedy aj obedňajších cvičení.
Ale ako každý riadiaci systém, aj japonský manažment má svoje nedostatky. Asi najviditeľnejšou nevýhodou je, že kvalifikovaný personál je menej usilovný a lojálny k praxi prerozdeľovania personálu. A ak bude mladý zamestnanec bez námietok vykonávať funkciu montážnika aj upratovača priestorov, potom vedúci zamestnanec prijme takéto zmeny v práci bez nadšenia. Čo je v princípe typické aj pre zamestnancov západných firiem.
Napriek tomu sa japonskí manažéri snažia štrukturovať pracovný proces tak, aby to zamestnancom prinášalo potešenie. V tomto smere dochádza k skráteniu pracovného času za deň, čo sa však prejavuje na dĺžke dovolenky, ktorá trvá o 7 až 9 dní menej ako napríklad v Rusku. Zavedenie flexibilnej práce, podobne ako v mnohých európskych spoločnostiach, umožňuje Japoncom zvýšiť produktivitu. Napríklad spoločnosť Amano umožňuje svojim zamestnancom kedykoľvek prísť a odísť z práce za predpokladu, že budú na mieste počas povinnej pracovnej doby. Dochádzka do práce sa sleduje pomocou formulárov, z ktorých sa informácie odosielajú do elektronického záznamníka. Navyše, takýto systém riadenia je založený len na dôvere v zamestnancov a je plne opodstatnený.
V Japonsku je zvykom riadiť nielen pracovné aktivity zamestnancov, ale aj ich voľný čas. Preto sú široko používané psychoterapeutické systémy Naikan a Morita, ktoré umožňujú pracovníkom obnoviť svoju silu mimo pracoviska.
Moderné riadenie v Japonsku sa líši od systému riadenia, ktorý bol prijatý v priebehu 20. storočia. A v prvom rade je to spôsobené vplyvom západného modelu riadenia.
Japonskí manažéri si uvedomili, že bez zmeny nie je možné dosiahnuť pokrok vo vývoji. V tomto smere sa mení systém riadenia spoločnosti. Manažéri teda pri rozvíjaní cieľa spoločnosti uprednostňujú formuláciu hlavnej úlohy, pre ktorú sú špeciálne vybrané určité oblasti činnosti. Po výbere oblasti spoločnosť venuje všetky svoje zdroje tejto oblasti. Mení sa aj postoj k spotrebiteľom. Informácie súvisiace s preferenciami spotrebiteľov sa stávajú čoraz cennejšími, na základe čoho spoločnosť zužuje svoj cieľový trh.
Aj stabilný hierarchický systém vzťahov v rámci japonskej organizácie dnes čoraz viac podlieha zmenám. Predovšetkým zapojenie freelancerov do vykonávania tej či onej práce sa stalo celkom bežným javom a komunikácia sa čoraz viac buduje nie cez systém „kanban“, ale cez informačné siete, ako je to zvykom na Západe.
Západná túžba po sebestačnosti a nezávislosti sa začala čoraz viac prejavovať v Japonsku. Ak teda predtým financovanie spoločnosti pochádzalo z centrálnej „ústrednej“ banky, dnes mnohé spoločnosti samostatne spravujú svoje vlastné finančné aktíva, čo má priamy vplyv na rozvoj organizácie.
Mení sa portrét aj funkcie vrcholových manažérov. Ak sa predtým uplatňoval princíp nástupníctva a sám vodca menoval svojho nástupcu, dnes sa môže stať vodcom každý. Na to však treba mať charizmu a vysokú úroveň vedomostí a zručností, no aj o pozíciu manažéra sa oplatí zabojovať.
Je zaujímavé, že čím bližšie je Japonsko k západnému svetu, tým širší je okruh uchádzačov o vedúce pozície. A ak na začiatku 20. stor. Keďže prítomnosť ženy alebo cudzinca vo vedúcej pozícii bola mimoriadne zriedkavá, dnes to už nikoho neprekvapuje. Najvýraznejším príkladom zahraničného vodcu je Carlos Ghosn (narodený v roku 1954). Za riaditeľa Nissanu bol vymenovaný v roku 2001 po tom, čo Renault získal viac ako tretinu jej akcií. K. Ghosn prišiel pre Nissan v ťažkej chvíli, keď mala firma dlh viac ako 20 miliárd dolárov a vyrábala prevažne nepopulárne autá.
Novému šéfovi firmy sa ju vďaka aktívnej funkcii podarilo zachrániť pred krachom. Za týmto účelom začal zavádzať do manažmentu nové metódy. Namiesto systému znižovania pracovného času prijatého v Japonsku tak K. Ghosn znížil počet zamestnancov spoločnosti a zatvoril aj niekoľko pobočiek, ktoré negenerovali príjem. Toto opatrenie nebolo populárne, ale čoskoro bolo uznané ako nevyhnutné.
Zmenil sa aj samotný proces výroby auta. Pri montáži áut rovnakého typu sa začali používať rovnaké diely, čo umožnilo znížiť finančné náklady. V tomto smere dostal K. Ghosn prezývku „krotiteľ nákladov“, čo však Nissanu skutočne pomohlo. Dnes dosiahla popularita aliancie Nissan a Renault vysokú úroveň - to umožnilo týmto spoločnostiam stať sa jedným z piatich najväčších svetových výrobcov automobilov.
Pod vedením K. Ghosna sa prestali vyrábať mnohé nepopulárne modely Nissan, čo výrazne zvýšilo predaj. Tým sa však úspešný líder nekončí. Hľadá nové spôsoby rozvoja organizácie. A tu pripisuje značný význam spolupráci so zahraničnými spoločnosťami, najmä s americkou spoločnosťou Chrysler. Na základe rokovaní sa rozhodlo, že v roku 2010 vyjde japonský Chrysler, iný malých rozmerov a Američania budú montovať pickupy pre Japonsko. Nehovoríme tu však o zlúčení dvoch spoločností. K. Ghosn zastáva názor, že fúzia nemôže priniesť nič dobré, ale iba zničí tradície a uznávané hodnoty.
Tajomstvom úspešného zotavenia Nissanu z krízy je aj to, že K. Ghosn má vlastnú stratégiu vývoja. Pri výpočte objemov výroby na budúce obdobia sa zameriava na jednoduchý ukazovateľ: koľko áut pripadá na 1000 ľudí s vodičským preukazom v konkrétnej krajine. K. Ghosn teda vidí najsľubnejšie krajiny na predaj produktov Nissan ako Čínu, Indiu, Brazíliu a Rusko, kde sa počet áut na 1000 ľudí pohybuje od 50 do 250. Navyše, každý trh má svoj vlastný model auta, vďaka čomu je možné rýchlo reagovať na vznikajúci dopyt. Napríklad automobil Logan sa plánoval dodávať iba na rýchlo rastúce trhy, ako je India, ale čoskoro sa ukázalo, že dopyt po tomto aute je v mnohých ďalších krajinách. východnej Európy. Alebo iný model – Nissan Versa, ktorý spočiatku nebol pre Američanov zaujímavý pre svoje kompaktné rozmery, no postupom času spotrebiteľský dopyt v Spojených štátoch zmenil svoj smer a teraz je Nissan Versa jedným z najpredávanejších modelov na americký kontinent.
Manažérsky talent K. Ghosna je spôsobený aj jeho schopnosťou predvídať budúce potreby zákazníkov. Už teraz teda plánuje v roku 2012 vydať elektromobil, ktorý sa však v Rusku s najväčšou pravdepodobnosťou čoskoro neobjaví, pretože U nás majú prednosť skôr ropné produkty ako elektrina.
Vďaka svojej dlhoročnej činnosti sa K. Ghosn preslávil nielen v Japonsku a Francúzsku, ale po celom svete. V krajine vychádzajúceho slnka je uctievaný ako hrdina a dokonca dostal rozkaz z rúk cisára.
Na záver by som rád zdôraznil, že moderný japonský manažment spája tradičné a inovatívne prvky, čo umožnilo japonskej ekonomike zapojiť sa do procesu globálnej hospodárskej spolupráce a rozvoja.
Japonský systém riadenia je teraz veľmi populárny, je to spôsobené nielen veľkým prelomom v ekonomike tejto krajiny, ale aj špeciálnym prístupom k problému riadenia spoločnosti a ľudských zdrojov. Porovnanie amerického a japonského modelu odhaľuje tieto rozdiely:
stôl 1 Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia
Medzi japonským a americkým modelom riadenia možno rozlíšiť tieto rozdiely:
Japonský model riadenia sa vyznačuje viacerými nízky stupeňšpecializácia ako v tej americkej. Americký model sa viac vyznačuje vysokou špecializáciou a prísnym vymedzením zodpovedností, japonský model sa vyznačuje zameraním na rozvoj schopnosti každej skupiny pracovníkov samostatne riešiť svoje lokálne problémy. Japonské spoločnosti sa vyznačujú nedostatkom služieb na monitorovanie a distribúciu toku materiálov medzi dielňami, zatiaľ čo americké spoločnosti tomu venujú veľkú pozornosť.
Japonskí pracovníci sa zameriavajú na dlhodobé vzťahy so spoločnosťou, zatiaľ čo americkí pracovníci sú mobilnejší a často menia prácu. Riadiaci personál v japonských spoločnostiach je polovičný v porovnaní s americkým, čo vysvetľuje najmä vyššiu produktivitu amerických firiem.
Rozhodovací proces v japonských firmách zvyčajne prebieha na úrovni skupín pracovníkov, kým americké firmy sú v tomto prípade riadené manažérmi.
Po porovnaní niekoľkých modelov riadenia môžeme konštatovať, že každý z nich sa zameriava na národný charakter zamestnancov. Prax však ukazuje, že keď si Japonsko požičalo niektoré ustanovenia amerického manažmentu, dokázalo ich prerobiť tak, aby vyhovovali jeho potrebám, podobný proces teraz prebieha v Amerike.
2 Vlastnosti japonského modelu riadenia
Za posledné dve desaťročia Japonsko zaujalo vedúce postavenie na svetovom trhu. Tvorí 44,5 % z celkovej hodnoty akcií vo všetkých krajinách sveta. A to aj napriek tomu, že japonská populácia tvorí len 2 % svetovej populácie.
Jedným z hlavných dôvodov rýchleho úspechu Japonska je jeho model riadenia zameraný na človeka. Za celé obdobie historického vývoja v Japonsku sa vyvinuli určité metódy práce a správania, ktoré zodpovedajú špecifickým črtám národného charakteru.
Japonci považujú svoje ľudské zdroje za hlavné bohatstvo krajiny. Japonský ekonomický systém je založený na historicky zavedených tradíciách skupinovej súdržnosti a vrodenej túžbe Japoncov vytvárať vysokokvalitné produkty.
Podstatou japonského manažmentu je manažment ľudí. Japonci zároveň nepovažujú za Američanov jedného človeka (jednotlivca), ale skupinu ľudí. Okrem toho v Japonsku existuje tradícia podriadenosti staršiemu, ktorého pozíciu schvaľuje skupina.
Je známe, že ľudské správanie je určené jeho potrebami. Japonci zároveň uprednostňujú sociálne potreby nad ostatnými (príslušnosť k sociálnej skupine, miesto zamestnanca v skupine, pozornosť a rešpekt ostatných). Preto odmeňovanie za prácu (stimuly) vnímajú cez prizmu sociálnych potrieb, hoci v poslednom čase japonský manažment absorboval určité motivačné koncepty amerického manažmentu, zamerané na psychológiu jednotlivca. To sa prejavilo v uznaní potreby osobnej spotreby. Japonci začali vo veľkom nakupovať tovar osobnej spotreby.
Japonské uctievanie funguje. V hierarchii hodnôt japonského ľudu je práca na prvom mieste. Japonci cítia zadosťučinenie z dobre vykonanej práce. Preto súhlasia s prísnou disciplínou, vysokým pracovným rytmom, vysokou pracovnou náročnosťou a prácou nadčas. Odchýlenie sa od zavedených zvykov ich robí nespokojnými. V japonských továrňach pracujú robotníci v skupinách, spolupracujú a navzájom sa podporujú.
Japonský model riadenia je zameraný na „sociálneho človeka“, ktorého koncepciu predložila „škola ľudských vzťahov“, ktorá sa objavila v Spojených štátoch a ktorá nahradila taylorizmus, ktorý kládol materiálne požiadavky a stimuly „hospodárskeho muž“ v popredí. " Sociálny človek„má špecifický systém stimulov a motívov. Medzi stimuly patria mzdy, pracovné podmienky, štýl vedenia a medziľudské vzťahy medzi zamestnancami. Motívmi práce sú pracovný úspech zamestnanca, uznanie jeho zásluh, kariérny rast, profesionálna dokonalosť, miera delegovanej zodpovednosti a kreativita. Japonský postoj k pojmu „sociálny človek“ je však v porovnaní s Američanmi flexibilnejší.
Japonci súčasnú situáciu berú do úvahy a prispôsobujú sa jej. Na rozdiel od pracovníkov v iných krajinách sa Japonci nesnažia bezpodmienečne plniť pravidlá, pokyny a sľuby. Z ich pohľadu správanie a rozhodovanie manažéra úplne závisí od situácie. Hlavnou vecou v procese riadenia je študovať nuansy situácie, ktoré umožňujú manažérovi urobiť správne rozhodnutie. Japonci budujú vzťahy so svojimi partnermi na základe dôvery.
Pred rozvojom kapitalistického spôsobu výroby v Japonsku sa vyznačoval rovnostárskou odmenou za prácu, ktorá vznikla vo vidieckej komunite a zanechala hlbokú stopu v japonskom národnom charaktere. Založenie strojovej výroby si vyžadovalo rozvoj systému motivácie práce, berúc do úvahy existujúcu túžbu pracovníkov po vyrovnaní a osobný prínos každého z nich. Riešenie sa našlo vo vývoji systému odmeňovania pracovníkov podľa dĺžky služby. Pri prijímaní zamestnancov dostávajú rovnakú mzdu, ktorá sa následne zvyšuje v závislosti od dĺžky ich služby v podniku.
Najsilnejším prostriedkom motivácie v Japonsku je „firemný duch“ spoločnosti, čo znamená splynutie s firmou a oddanosť jej ideálom. Základom „firemného ducha“ spoločnosti je psychológia skupiny, ktorá nadraďuje záujmy skupiny nad osobné záujmy jednotlivých zamestnancov.
Japonský manažment venuje osobitnú pozornosť sebauvedomeniu pracovníkov. Dominantným princípom fungovania japonských spoločností je používanie „taktiky sloganov“ na podporu väčšej disciplíny. Táto pozícia je celkom pochopiteľná: na jednej strane je každý podriadený jednotlivec a má právo urobiť chybu, na druhej strane správna personálna politika pri prijímaní „neupustí“ bezohľadného zamestnanca do spoločnosti, keďže ten, kto ho zamestnal, je plne zodpovedný za jeho prácu. Riadenie ľudských zdrojov sa stáva strategickým faktorom kvôli potrebe garantovať celoživotnú zamestnanosť.
Hlavné črty japonského systému riadenia určuje množstvo konceptov. Najdôležitejšie z nich sú systém celoživotného zamestnávania a kolektívny rozhodovací proces.
Japonská spoločnosť je homogénna a presiaknutá duchom kolektivizmu. Japonci vždy myslia v mene skupín. Človek uznáva sám seba predovšetkým ako člena skupiny a svoju individualitu ako individualitu časti celku. Vedúci princíp japonského manažmentu je v súlade s vyjadreniami Matsushitu, ktorý ukázal, že práca je skupinová činnosť.
V roku 1947 podnikateľ a jeden zo zakladateľov spoločnosti Panasonic, I. Matsushita, založil kreatívne laboratórium Doikai na výskum nových riešení riadenia. V jednej z prvých prác tohto laboratória pán Matsushita poznamenáva:
„Každá spoločnosť, bez ohľadu na jej veľkosť, musí mať určité ciele okrem dosahovania zisku, ciele, ktoré ospravedlňujú jej existenciu. Musí mať svoje vlastné povolanie v tomto svete. Ak má manažér pochopenie pre toto poslanie, je povinný sprostredkovať zamestnancom, čo chce firma dosiahnuť a naznačiť svoje ideály. A ak si jeho podriadení uvedomia, že nepracujú len pre svoj každodenný chlieb, budú povzbudzovaní k tvrdšej spoločnej práci, aby dosiahli spoločný cieľ.“
Rovnaká myšlienka je vyjadrená v dokumente publikovanom v roku 1956:
„Činnosť manažéra v modernej korporácii ďaleko presahuje dosahovanie zisku. Je nevyhnutné, morálne aj prakticky, aby sa manažéri snažili produkovať najvyššia kvalita za najnižšie ceny využívaním produktívneho potenciálu v súlade so všeobecnými záujmami ekonomiky a s cieľom zlepšiť blahobyt celej spoločnosti. Niet pochýb o tom, že zodpovednosť manažéra voči spoločnosti je dôležitou pákou, ktorá rozvíja systém riadenia v smere jeho cieľov.“
Meniace sa manažérske postupy v Japonsku sú dnes charakterizované rastúcou slobodou výberu konceptov pre tvorbu optimálne systémy, však zároveň tradičné metódy nezabúda sa na ovládanie. Túžbu po zmene, založenú na rešpektovaní národných duchovných hodnôt, jasne demonštruje nasledujúci výrok jedného z najvýznamnejších japonských podnikateľov S. Hondy: „Ktokoľvek je na čele organizácie, musí v prvom rade urobiť svoju manažment komplexne zdôvodnil. To znamená, že musí dokonale chápať ciele svojej organizácie, zdôvodňovať jej politiku a vytvárať plány na dosiahnutie cieľov tak, aby jeho podriadení pracovali s pocitom vlastnej hodnoty a dostávali zo svojej práce uspokojenie. Aby sa vyvinul spôsob myslenia, ktorý by tlačil podriadených k dosiahnutiu svojich cieľov v akomkoľvek prostredí, musí mať vodca teoreticky silný a prakticky použiteľný koncept.
Riadenie kvality zaujíma ústredné miesto v operatívnom riadení japonského manažmentu. Japonský systém riadenia kvality výrobkov je založený na koncepte „úplnej“ kontroly kvality v rámci spoločnosti, ktorá získala štatút náboženstva. Kontrola kvality pokrýva všetky fázy výroby. Do kontrolného systému sú zapojení všetci zamestnanci spoločnosti vrátane sekretárky a pisárky. Všetci zamestnanci spoločnosti nesú zodpovednosť za kvalitu, preto nehľadajú konkrétnych vinníkov za vady a vady. V Japonsku vykonávajú služby zapojené do kontroly kvality produktov iba poradenské funkcie. Každý pracovník môže v prípade poruchy zastaviť dopravník.
Charakteristickými znakmi japonského charakteru sú hospodárnosť a šetrnosť. Slogany o šetrení nájdete v každom japonskom podniku. Požiadavky hospodárnosti a šetrnosti priamo súvisia s výrobou vysokokvalitných produktov.
Závery, ktoré možno vyvodiť z japonského systému riadenia, sú:
Ľuďom sa dostáva uspokojenie zo závislosti, determinované úzkym vertikálnym prepojením v štruktúre tímu, ktoré je vnímané ako záruka istoty a bezpečia;
Hlavnou úlohou manažéra je podporovať ducha podnikového ducha v tíme, spájať pracovníkov spoločnými záujmami a chápaním spoločných cieľov práce;
Keď sa vytvorí prostredie podporujúce skupinové rozhodovanie, všetci členovia tímu môžu prispieť k dosiahnutiu cieľov v maximálnej miere svojich schopností.
Výzva, ktorú predstavovalo Japonsko koncom 70. – začiatkom 80. rokov. v celom západnom svete naznačuje prítomnosť množstva výhod japonského modelu riadenia v porovnaní s americkým.
3 Porovnávacia analýza japonských a amerických modelov riadenia
stôl 1
|
Japonský model |
americký model |
|
|
1.Filozofia spoločnosti |
So zmenou vedenia sa filozofia nemení. Personál zostáva vďaka systému „celoživotného náboru“. |
Výmenu vedenia spoločnosti sprevádza výmena zamestnancov a pracovníkov. |
|
2. Firemné ciele |
Zabezpečenie rastu zisku a blahobytu všetkých zamestnancov spoločnosti |
Rast ziskov spoločností a dividend pre individuálnych investorov |
|
3. Organizačná štruktúra riadenia |
Spoločnosť pozostáva z komerčne autonómnych divízií. Úloha funkčných služieb v centrále je vysoká. Využitie štruktúr projektového riadenia. |
Korporácia pozostáva z autonómnych divízií. Použitie štruktúr riadenia matice. |
|
4. Nábor a personálna politika |
Široko využívaná je práca absolventov vysokých škôl a škôl. Rekvalifikácia a školenia v rámci spoločnosti, na pracovisku; Mzda v závislosti od veku a dĺžky služby vo firme (tzv. vyrovnávacia mzda). |
Prijímanie pracovníkov na trh práce univerzít a škôl prostredníctvom siete univerzít, obchodných škôl a pod. Zamerajte sa na individuálnu, osobnú kariéru. Pri prijímaní zamestnanca sa preveruje jeho vhodnosť na voľnú pozíciu pomocou metód, ako je súťaž, hodnotenie vedomostí a zručností v špeciálnych „assessment centrách“ a zloženie skúšok na danú pozíciu. Individuálne hodnotenie a certifikácia zamestnancov. |
|
Odmeňovanie v závislosti od individuálnych výsledkov a zásluh zamestnanca. |
||
|
5. Organizácia výroby a práce |
Hlavná pozornosť je venovaná dielni - nižšej úrovni výroby. Práca skupín kvality (kruhov) a vykonávanie prísnej kontroly kvality vo všetkých fázach proces produkcie všetkými zamestnancami spoločnosti. Zodpovednosti medzi zamestnancami nie sú striktne rozdelené. Pracovníci vykonávajú rôzne druhy funguje v závislosti od situácie; Heslom je „konaj podľa situácie“. |
Dôraz nie je kladený na produkciu, ale na adaptáciu vonkajšie prostredie. Zamestnanci vykonávajú prácu na základe dôsledného dodržiavania pracovnej náplne. Mzdové sadzby sú prísne stanovené v závislosti od pozície, vykonanej práce a kvalifikácie. Platy sú stanovené v súlade s ponukou a dopytom na trhu práce. |
|
6. Stimulácia zamestnancov |
Ak priaznivé finančná situácia odmeny sa vyplácajú dvakrát ročne (zakaždým dva až tri mesačné platy). Platby a dávky zo sociálnych fondov: čiastočná alebo úplná platba finančných prostriedkov: čiastočná alebo úplná platba za bývanie, výdavky na zdravotné poistenie a služby, príspevky na penzijné fondy, rozvoz do zamestnania firemnou dopravou, organizovanie kolektívnej rekreácie a pod. |
Zamestnanecké stimuly sú výrazne nižšie ako v Japonsku, hoci príjmy prezidenta veľkej americkej korporácie sú v priemere trikrát vyššie ako príjmy prezidenta japonskej spoločnosti. |
|
7. Vnútorné plánovanie |
Vnútropodnikové útvary majú plány na tri roky vrátane investičnej politiky a opatrení na zavádzanie novej technológie, ako aj dlhodobé plány na 10-15 rokov. Plány sú vypracované podľa princípu priebežného plánovania oddeleniami spoločnosti. Plán oddelenia zobrazuje objem výroby, množstvo produktov vo fyzickom vyjadrení, zisk, personálne obsadenie a zoznam dodávateľov. |
Proces plánovania je decentralizovaný. Oddelenia plánujú hlavné finančné ukazovatele náklady na výrobu, predaj a výskum a vývoj, ktoré sa môžu počas roka upravovať. Pre každý nový typ produktu sa používajú „strategické ekonomické centrá (SCC)“. |
|
Časť zisku oddelenia (do 40 %) využíva samostatne. Zisky sa používajú na zefektívnenie výroby, zníženie materiálových nákladov a zavedenie nových technológií šetriacich zdroje a modernizáciu zariadení. Široká príťažlivosť požičaných prostriedkov. |
Správa spoločnosti prerozdeľuje zisky medzi pobočky. Rozšírenie výroby kúpou (akvizíciou, fúziou) iných korporácií. Samofinancovanie korporácií |
Japonci s pomerne jednoduchým mechanizmom...
Porovnávací analýza japončina A americký zvládanie (1)
Abstrakt >> ManažmentPorovnávací analýza japončina A americký zvládanie... oblasti a pozície. Porovnávací charakteristický japončina A americký modelov zvládanie № japončina Model zvládanie americký Model zvládanie 1. Manažérske rozhodnutia...
Sociálna vysoká škola
TEST
K TÉME: „MANAGEMENT: PODSTATA A CHARAKTERISTIKA
VLASTNOSTI (SKÚSENOSTI V ZAHRANIČNOM MANAŽMENTE)"
ŠPECIALITA: "Manažment"
Vyplnili: žiak 1. ročníka, 11. skupina
Ratniková V.A.
Vedúci: Ph.D. Suchomlinová L.V.
Moskva, 2009
ÚVOD
2) KAPITOLA 1. MANAŽÉRSKE SKÚSENOSTI V JAPONSKU
KAPITOLA 2. MANAŽÉRSKE SKÚSENOSTI V USA
KAPITOLA 3. MANAŽÉRSKE SKÚSENOSTI V NEMECKU
Úvod
Vo svete existujú rôzne modely riadenia, ktoré zohľadňujú národné špecifiká konkrétnej krajiny. V prvom rade je to kvôli zvláštnostiam firemnej kultúry rôznych národov. Ako viete, povaha obchodných vzťahov medzi ľuďmi je v manažmente najdôležitejšia. Zároveň existujú historicky ustálené klasické modely riadenia (americký a japonský), ktoré sa výrazne líšia od všetkých ostatných.
Manažérske skúsenosti v Japonsku
Japonský systém riadenia je jedným z najefektívnejších na svete. Jej hlavnou prednosťou je schopnosť pracovať s ľuďmi. Japonský manažment sa zameriava na skupinovú formu organizácie práce. Využíva sa mechanizmus kolektívnej zodpovednosti, v ktorom sa členovia skupiny podieľajú na rozhodovaní manažmentu a nesú rovnakú zodpovednosť za ich realizáciu. Informácie o záležitostiach spoločnosti a jej plánoch sa oznamujú všetkým zamestnancom. Cvičí sa aktívne zapájanie (na báze dobrovoľnosti) pracovníkov do riešenia technologických a ekonomických problémov.
Preto zapojenie do výsledkov práce, úzky kontakt medzi vedením, rôznymi službami a zamestnancami. Manažér je vždy na mieste, medzi zamestnancami. Návrhy a sťažnosti zamestnancov sa posudzujú okamžite. Japonské spoločnosti pripisujú veľký význam vedeckému a technologickému pokroku. Je zavedený systém riadenia výkonu a kvality, v ktorom je potrebné identifikovať vinníka závady. Firmy vytvárajú krúžky kvality, ktorých úlohou je zvyšovať efektivitu a kvalitu výroby na úrovni dielní, úsekov a pracovísk. Aktívna účasť každého zamestnanca na činnosti krúžkov kvality je finančne a morálne stimulovaná. Výsledkom je, že podľa zverejnených údajov je počet inovačných návrhov v Japonsku niekoľkonásobne vyšší ako v Spojených štátoch. Existuje pravidlo: každý prijatý racionalizačný návrh sa musí realizovať.
Pozornosť si zaslúži proces finančného riadenia. Firmy aktívnejšie využívajú svoj vlastný ako vlastný kapitál. Dividendy sú relatívne nízke, keďže prebytočný zisk sa používa predovšetkým na financovanie pokročilého výskumu a vývoja. Keď sa tempo ekonomického rastu zníži, firmy odmietajú prilákať kapitál a prechádzajú na samofinancovanie.
Štát sa aktívne podieľa na rozvoji národného hospodárstva: národných programov ekonomický vývoj; analyzujú sa súčasné a budúce trendy v štruktúre ekonomiky; sú identifikované prioritné sektory hospodárstva (v 21. storočí bude Japonsko uprednostňovať výskum v týchto oblastiach: lasery, satelitná komunikácia, náramkové telefóny a osobné počítače, riadená termonukleárna energia).
Na napumpovanie kapitálových investícií do najdôležitejších odvetví hospodárstva sa uplatňujú daňové stimuly a podporuje sa zrýchlené odpisovanie fixných aktív v popredných odvetviach hospodárstva.
Zaujímavý je systém náboru a propagácie. Medzi absolventmi stredných a vysokých škôl sa vykonáva starostlivý výber. Potom sa organizuje formálny náborový ceremoniál so skúšobnou dobou. Kompletný školiaci kurz (1 rok) prebieha v jednej z divízií spoločnosti pod vedením skúseného zamestnanca prideleného nováčikovi. Každý, kto preukázal práceneschopnosť, je prijatý na trvalý pracovný pomer.
Medzi zamestnancami existuje otvorená a transparentná súťaž o právo dosiahnuť lepšiu pozíciu. V priemere po 5 - 7 rokoch pri vysokých ročných ukazovateľoch výkonnosti sa zamestnanec môže stať manažérom na nižšej úrovni. Ďalší kariérny rast je spojený nielen s pracovnými výsledkami, ale aj dĺžkou služby a vekom. Po dosiahnutí 55-60 rokov je zamestnanec povinný odísť do dôchodku.
Osobitná pozornosť sa venuje systematickému vzdelávaniu a preškoľovaniu personálu, vzdelávaniu zamestnancov venujúcich sa spoločnosti. Každý zamestnanec absolvuje niekoľko špeciálnych kurzov na rozvoj odborných vedomostí a to aj v mimopracovnom čase. Na zlepšenie zručností sa používa prax pravidelného (raz za 3-4 roky) preradenia zamestnanca na inú pozíciu v inej divízii spoločnosti (s prihliadnutím na názor zamestnanca). Japonci veria, že dlhodobý pobyt zamestnanca na jednom mieste znižuje mieru zodpovednosti a vedie k strate záujmu o prácu.
Ako príklad uveďme vedenie spoločnosti Sony Corporation. Systém organizácie a riadenia v tejto svetoznámej spoločnosti možno načrtnúť veľmi stručne:
· stanovenie cieľa, ktorý je jasný každému, až do posledného pracovníka. Manažéri spoločnosti veria, že to spája zamestnancov do tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí;
· právo juniora v pozícii nesúhlasiť s manažérom. Záujmy podnikania majú v spoločnosti najvyššiu prioritu. V ich záujme by sa mali obetovať nielen osobné ambície, ale aj tradície, napríklad úcta k starším;
· vedomé odmietanie strnulých plánov. Manažér musí konať podľa situácie. Mechanická účinnosť, celkom tolerovateľná pri bežnej práci, môže viesť iba k poruche;
· antibyrokratický štýl vedenia. V riadiacej štruktúre spoločnosti môžu byť na určité obdobie vytvorené autonómne divízie s neobmedzenou nezávislosťou;
· zadanie dôležité projekty nadšencov, inovátorov. Predpokladá sa, že takýto zamestnanec by mal byť postavený nad všeobecne akceptované metódy materiálneho a morálneho povzbudenia;
· paternalizmus (z lat. paternus – otcovský, otcovský) – vzbudzujúci v zamestnancoch pocit, že sú členmi jednej rodiny. Spoločnosť má systém celoživotného zamestnávania a s vedením je možné komunikovať v neformálnom prostredí. Cvičí sa najmä spoločná rekreácia, zábava a pod.
Nemenej zaujímavé je aj vedenie Toyota Motor Corporation:
· konzistentnosť prijatých rozhodnutí. Ani jeden problém nie je vyriešený bez diskusie tých, ktorí sa priamo podieľajú na jeho rozhodovaní. Väčšina z návrhy pochádzajú od zamestnancov stredného manažmentu. Manažment robí rozhodnutia na základe týchto návrhov;
· korporativizmus (izolácia, úzky skupinový záujem). Zamestnanci sú zjednotení v skupinách, v ktorých sa vodcovia neustále menia, pretože veci sa stávajú mechanickými, ak vodca nie je nahraditeľný.
· Zamestnanci prikladajú veľký význam uznaniu ich zásluh zo strany spoločnosti. Tí, ktorí držia rekord v počte nových návrhov, sú všeobecne rešpektovaní. Práca sa stáva v podstate obľúbenou zábavou (hobby); 90 % nápadov ožije;
· manažment by sa nemal javiť ako najdôležitejší prvok vo výrobe. Manažéri, hoci zostávajú silní a kompetentní, sa nesnažia ovládať zamestnancov.
Japonskí manažéri pripisujú vo svojej práci mimoriadny význam sociálnej politike. Hrdosť na svoju krajinu a starostlivosť o ľudí je v aktivitách japonských firiem prioritou. Takto sú formulované názory japonskej spoločnosti Omron Company:
hlavným cieľom spoločnosti je jej rozvoj;
rast firmy vedie k zvýšeniu zamestnanosti;
spoločnosť si získava rešpekt v miestnej spoločnosti;
kupujúci dostane spoľahlivého dodávateľa;
dodávateľ dostane dobrý kupec;
príjem od kupujúceho je zdrojom investícií do rozvoja výroby;
výroba tovaru bude kvalitnejšia a viac nízke ceny;
časť zisku vo forme dane bude prínosom pre spoločnosť;
druhá časť zisku bude v prospech zamestnancov spoločnosti vo forme zvýšených miezd a dividend;
zvyšok zisku pôjde na sociálne potreby a charitu.
Na príklade tejto spoločnosti sa teda možno presvedčiť o možnosti rozumného spojenia záujmov súkromného kapitálu a spoločnosti.
Kapitola 2.
Manažérske skúsenosti v USA
Táto krajina má bohaté manažérske skúsenosti. Americkí manažéri sa vždy vyznačovali vysokými obchodnými kvalitami. Podstatu amerického modelu riadenia možno veľmi stručne vyjadriť jedným slovom – individualizmus.
Je to z veľkej časti spôsobené históriou Spojených štátov, ktoré na rozdiel od väčšiny veľké krajiny, vznikli až v roku 1776. Imigranti a ich potomkovia formovali v americkej spoločnosti psychológiu človeka, ktorý pre prežitie v nových podmienkach existencie bol nútený spoliehať sa len sám na seba.
Preto nie je náhoda, že v obchodných záležitostiach Američania už tradične uprednostňujú obchodné záležitosti, niekedy dokonca na úkor bežných medziľudských vzťahov. Treba zdôrazniť, že tento štýl je typický skôr pre staršiu generáciu manažérov. Práve staršia generácia manažérov preferuje autoritársky (založený na bezvýhradnom podriadení sa právomoci manažéra) štýl riadenia.
V tomto prípade manažér (medzi Američanmi „šéf“, „šéf“) dominuje alebo potláča vôľu, túžby a potreby svojho podriadeného a spútava jeho iniciatívu.
Tento tvrdý štýl vedenia bol typický skôr pre Američanov v prvej polovici 20. storočia. Klasický príklad manažéra tohto typu bol G. Ford starší, zakladateľ automobilového výrobného gigantu – Ford Motor Company.
Po druhej svetovej vojne sa Japonsku, ktoré rýchlo obnovilo svoju ekonomiku, podarilo predbehnúť Spojené štáty z hľadiska rastu produktivity, kvality produktov a spoľahlivosti. Základom japonského úspechu bol efektívny systém riadenia. Je potrebné vzdať hold americkým manažérom, ktorí urobili všetko pre to, aby naštudovali najlepšie japonské manažérske postupy (tabuľka 1.1).
Tabuľka 1.1
Porovnávacie charakteristiky Americké a japonské modely riadenia
| JAPONSKO | USA |
| Štruktúra riadenia spoločnosti | |
| Neštandardné, flexibilné | Formalizované |
| Povaha rozhodovania | |
| Kolektívne, založené na jednomyseľnosti | Individuálne |
| Formulár zodpovednosti | |
| kolektívne | Individuálne |
| Organizácia kontroly | |
| kolektívne | Individuálne |
| Miera kariérneho rastu | |
| Spomalený záber | Rýchlo |
| Kritérium propagácie | |
| Vek a skúsenosti | Osobný výsledok |
| Hlavná kvalita manažéra | |
| Koordinácia akcií podriadených | Profesionalita |
| Orientácia ovládania | |
| Za skupinu | Pre jednotlivca |
| Hodnotenie výsledkov hospodárenia | |
| Podľa kolektívneho výsledku | |
| Vzťah medzi manažérom a podriadenými | |
| Osobné, neformálne | Formalizované |
| Formulár školenia manažérov | |
| Univerzálny typ | Vysoko špecializovaný typ |
| Náborový systém | |
| Dlhý termín | Krátkodobý |
| Systém odmeňovania | |
| Na základe výsledkov práce tímu | Na základe individuálnych výsledkov |
Preto je v súčasnosti v Spojených štátoch celkom typická situácia, keď manažéri radšej nazývajú svojich podriadených kolegami, hráčmi v tom istom tíme. Moderní, najmä mladí manažéri majú tendenciu byť humánnejší, demokratický štýl zvládanie. Líder na jednom z prvých miest medzi životných hodnôt nadväzuje obchodné, milé, ľudské spojenia s kolegami.
Situáciu si však netreba idealizovať. Podľa amerických expertov na manažment to neznamená, že sa z manažérskych kancelárií vytratila zlá nálada, podráždenosť či tvrdosť. Medzitým dopyt po kvalifikovaných manažéroch v Spojených štátoch neklesá. Táto špecialita patrí medzi tie, ktorých je v krajine nedostatok.
Preto sa v Spojených štátoch aktívne hľadajú nové metódy pre čo najúplnejšie a najefektívnejšie využitie riadiacich pracovníkov rôzne úrovne. Tento prístup k problému riadiacich pracovníkov je spôsobený množstvom ekonomických a sociálnych dôvodov, z ktorých najdôležitejšie sú tieto:
· komplikácia riadiacich funkcií pod vplyvom vedecko-technickej revolúcie, ktorá podmieňuje ďalšiu koncentráciu výroby a kapitálu, rozvoj nových foriem konkurencie (novosť tovaru, dodacie lehoty výrobkov, podmienky služieb a pod.);
· rastúca potreba vysokokvalifikovaných manažérov na rôznych úrovniach, pričom sa zároveň komplikuje a predražuje proces prípravy takýchto špecialistov;
· transformácia manažérskej práce na jednu z rozhodujúcich oblastí pre zvýšenie celkovej efektívnosti výroby a predaja produktov.
Na zvýšenie efektivity riadiacich pracovníkov a systematické aktualizovanie ich odborných vedomostí sa v USA vo veľkej miere využívajú rôzne pokročilé kurzy, ktoré pôsobia najmä na univerzitách. Americké spoločnosti posielajú svojich manažérov na takéto kurzy s týmito hlavnými cieľmi:
rozšíriť obzory manažéra, jeho schopnosť predvídať priebeh udalostí, a tak pripraviť manažéra na prevzatie ďalšej zodpovednosti;
oboznámiť manažérov s najnovšími informáciami o teórii a praxi riadenia spoločnosti;
podporovať kreatívne, inovatívne prístupy k riešeniu problémov a rozhodovaniu;
dať manažérovi príležitosť diskutovať o nových nápadoch a problémoch sveta podnikania s inými podnikateľmi;
pomôcť manažérovi posúdiť jeho vlastné schopnosti pre budúcu kariéru a jeho úlohu v spoločnosti.
Absolvovanie kurzu profesionálneho rozvoja pre manažérov stojí od 500 do 4,5 tisíc dolárov v závislosti od dĺžky kurzu (od 2 do 16 týždňov) a jeho úrovne. V celom komplexe podnikových činností pre čo najracionálnejšie využitie manažérskeho personálu je jednou z najdôležitejších úloh posúdenie schopností každého zamestnanca, identifikácia tzv. manažérskeho potenciálu, ktorým podnik disponuje. Posudzovanie schopností zamestnanca je jedným z najťažších problémov, keďže výkon zamestnanca je možné hodnotiť len z hľadiska plnenia jeho súčasných povinností. Dobrý výkon na jednej úrovni často nezaručuje rovnaký výkon na vyššej úrovni. V 60. rokoch XX storočia Viaceré americké korporácie sa tento problém začali pokúšať riešiť pomocou špeciálnych „assessment centier“, v ktorých sú zamestnanci firiem testovaní z hľadiska ich vodcovských schopností pomocou rôznych testov a cvičení. Takéto centrá fungujú v mnohých spoločnostiach, vrátane takých známych ako General Electric Company, IBM, Standard Oil Company atď.
„Assessment centrá“ zahŕňajú vedúcich pracovníkov z rôznych funkčných oddelení spoločnosti. Zamestnanci „hodnotiaceho centra“ absolvujú špeciálne školenie na vykonávanie svojich funkcií. Počas týždňa sú kandidáti podrobovaní pohovorom a rôznym testom. Potom sa uskutočňujú „hry na riadenie podniku“ s cieľom identifikovať rôzne schopnosti kandidáta, ktoré sa posudzujú na základe približne 20 osobných vlastností a charakteristík správania v rôznych situáciách. Na testovanie v centrách sa vyberajú tie vlastnosti pracovníkov, ktoré sú dôležité pre prácu manažéra, dajú sa vyjadriť v písomných odpovediach alebo v správaní pri cvičeniach a sú viac-menej konštantné, aby sa dali predpovedať do budúcnosti. Typicky to testuje schopnosť viesť skupinu, delegovať práva, kontrolovať konanie ostatných účastníkov, motivovať a presviedčať, konať v obmedzenom čase, predkladať nové nápady a presviedčať ich o ich správnosti. Na poslednom mieste nie je kontrola lojality zamestnanca k majiteľom podniku, schopnosť preukázať flexibilitu a dôslednosť pri ochrane svojich záujmov, najmä ak v spoločnosti vznikajú rôzne sociálne konflikty.
Overenie sa zvyčajne vykonáva do 2-3 dní. Niekedy sa inšpekcia kombinuje s kurzami ďalšieho vzdelávania a toto obdobie sa predlžuje.
Americkí odborníci sa domnievajú, že táto forma je oveľa efektívnejšia ako tradičné metódy hodnotenia podriadeného priamym nadriadeným, keďže v centrách sa všetka pozornosť sústreďuje na vlastnosti, ktoré sú dôležité pre prácu vedenia. Hodnotenie prebieha za rovnakých podmienok pre všetkých, keďže zamestnanci centra kandidátov osobne nepoznajú a ich názor je nezaujatý. Okrem toho účasť na testovacích cvičeniach dáva zamestnancovi predstavu o požiadavkách na vyššie pozície a ukazuje, akým smerom pracovať, aby tieto pozície obsadil.
Rovnako ako ich zahraniční kolegovia, aj americkí manažéri pracujú veľmi tvrdo: 60-hodinový pracovný týždeň je pre nich normou. Mnohí z nich pracujú aj 90 hodín týždenne.
O 6 alebo 7 ráno sú už v práci. Manažéri sa objavia v práci dlho predtým, ako príde väčšina zamestnancov.
Po skončení pracovného dňa idú manažéri domov, aby sa naobedovali a strávili čas so svojimi rodinami. Neskoro večer opäť vybavujú obchodné papiere, kým nejdú spať na 5-6 hodín. Takáto práca im niekedy v sobotu a nedeľu zaberie aj niekoľko hodín. Výsledkom je, že viac ako polovica manažérov skutočne trávi až 70 % svojho času mimo domova.
Intenzívna práca si vyžaduje dobrý zdravotný stav, fyzický tréning. Bez ohľadu na to, aký stresujúci je pracovný deň, väčšina manažérov si dokáže nájsť čas na telesnú výchovu.
Americkí manažéri, najmä mladí, sa snažia napredovať kariérny rebríček a neskrývajú to. Len málo moderných amerických manažérov je presvedčených, že kariérny postup sa deje výlučne na základe osobných zásluh. Zvyčajne je to výsledok optimálnej kombinácie obchodných kvalít a schopnosti pracovať v tíme.
Vo všeobecnosti môžeme povedať, že moderní americkí manažéri sú so svojím životom spokojní. Zaujímavá, tvrdá práca spojená so slušným platom ich život napĺňa.
Americký model riadenia si však netreba idealizovať. Tvrdá konkurencia na trhu práce si vyžaduje od každého zamestnanca maximálne nasadenie a zodpovednosť. Osobitná pozornosť sa venuje bežným pracovným vzťahom.
Ak dvaja zamestnanci v práci nevychádzajú, potom sa verí, že je lepšie prepustiť oboch, ako pochopiť dôvody hádky. Ak sa prezradí, že niekto nepekne hovoril o človeku inej národnosti alebo farby pleti, tak ho zrejme nielenže vyhodia, ale urobia všetko pre to, aby si len veľmi ťažko našiel inú prácu. Američania spájajú stratu zamestnania so stratou slobody, t.j. hlavná životná hodnota.
Kapitola 3.
Súvisiace informácie.
V tomto článku vám poviem, čo je iné Americký a japonský manažment. Ide o pomerne zaujímavú a užitočnú tému pre výskum, keďže oba tieto modely riadenia v skutočnosti preukázali svoju účinnosť (ich zakladateľmi sú USA a Japonsko - jedna z najrozvinutejších krajín sveta), no zároveň sa líšia výrazne od seba.
Japonský a americký model riadenia sa formoval na základe tradícií a kultúry Západu a Východu, ktoré, ako vieme, sú úplne odlišné. Pozrime sa na základné princípy podnikového manažmentu v týchto modeloch, aby sme zistili, ako sa japonský manažment líši od amerického manažmentu. Budeme ich posudzovať podľa troch kľúčových kritérií:
- Personálna politika firiem.
- Personálny manažment vo firmách.
- Použité princípy strategického rozvoja podnikania.
Japonský manažment.
Historicky sa Japonsko vďaka svojej teritoriálnej polohe vyvíjalo dlhú dobu úplne oddelene od západného sveta, čo zanechalo stopy na jeho kultúre, tradíciách, všetkých sférach ľudskej činnosti, vrátane formovania japonského modelu riadenia.
V personálnej politike japonského manažmentu zohráva vzdelanie obrovskú úlohu. Sebaúctyhodné spoločnosti neprijímajú zamestnancov bez diplomu vyššie vzdelanie, všetky druhy certifikátov o absolvovaní školiacich kurzov a pod. tam nie sú uvedené. Neexistujú však žiadne vysoké požiadavky na počiatočnú kvalifikáciu zamestnanca, takže diplom nebude problém. Samotné spoločnosti školia a „vychovávajú“ mladých špecialistov tak, aby vyhovovali ich potrebám a úlohám. Zároveň sa často stáva, že zamestnanec v priebehu svojej praxe v jednej spoločnosti niekoľkokrát zmení svoju kvalifikáciu, pracuje na rôznych pozíciách s rôznou zodpovednosťou, vr. a zásadne odlišné.
Zamestnanie v japonskej spoločnosti dáva zamestnancovi veľmi významné práva: štát mu garantuje prácu bez závažných porušení a prepúšťania v spoločnosti v Japonsku, je to veľmi problematické.
Systém personálneho manažmentu v japonskom manažmente je postavený na uprednostňovaní kolektívnych úloh pred individuálnymi. Pri získaní zamestnania človek chápe, že teraz je jeho hlavným cieľom rast a blaho zamestnávateľskej spoločnosti a osobné záujmy a všetko ostatné sú vedľajšie.
Každý zamestnanec v Japonsku žije a pracuje na dosiahnutí globálnych cieľov svojej spoločnosti.
Tento princíp je predstavený každému obyvateľovi krajiny, ako sa hovorí „s materským mliekom“, takže japonský workoholizmus je už všeobecne známy ako samostatný fenomén charakteristický pre tento konkrétny štát.
Je to tiež Japonsko, ktoré je zakladateľom slávnej a úspešne aplikovanej filozofie aj v západných krajinách - to sú princípy organizácie pracoviska a stratégie zmeny k lepšiemu (pozrite si odkazy, kde si môžete prečítať viac). Tieto princípy organizácie práce sú aktívne využívané v každom podniku, dodržiavajú ich všetci zamestnanci, čo im umožňuje pracovať tak efektívne.
Odborové organizácie zohrávajú v japonskom manažmente veľkú úlohu. Sú dostupné vo všetkých veľké spoločnosti a skutočne chrániť záujmy zamestnancov pred zamestnávateľom. Preto je v Japonsku aj napriek takémuto vysokému platu veľmi zriedkavé stretnúť človeka, ktorý je nespokojný so svojou prácou, platom, šéfom alebo nejakými inými pracovnými aspektmi. V tejto krajine sa tiež takmer vôbec neštrajkuje.
Strategické obchodné plánovanie v Japonsku je založené na systematický prístup. Japonskí lídri sú dosť konzervatívni a robia rozhodnutia s nízkou mierou rizika na základe ich objektívnej ekonomickej reality.
Ďalší dôležitá vlastnosť Japonský model riadenia spočíva v tom, že majitelia spoločností sa stavajú ako investori, zdroje kapitálu a akési banky na financovanie vlastného podnikania. Nikto ich tam však nepovažuje za kľúčových príjemcov.
V Japonsku sa verí, že ľudia budujú podnikanie v prvom rade nie pre svoj vlastný prospech, ale v prospech svojho štátu, v záujme rastu a rozvoja jeho ekonomiky. A kľúčovými príjemcami príjmov z činnosti podniku sú jeho zamestnanci, pretože od toho spravidla závisia ich mzdy: čím viac firma zarobí, tým viac odmien vypláca svojim zamestnancom. Zisk akcionárov a investorov spoločnosti je považovaný práve za kolektívnu zásluhu všetkých zamestnancov podniku.
Americký manažment.
V USA sa na rozdiel od Japonska miešajú kultúry a tradície mnohých národov, čo sa odráža aj v americkom modeli riadenia. Po dlhú dobu používali rôzne podniky systémy riadenia, ktoré sa od seba značne líšili, ale dnes sa do značnej miery zosúladili do najefektívnejšieho systému nazývaného „americký manažment“. Pozrime sa, čo používa podľa rovnakých kritérií.
Pri prijímaní do zamestnania v Spojených štátoch hrajú skutočné zručnosti a schopnosti zamestnanca primárnu úlohu a prítomnosť univerzitného diplomu hrá druhoradú úlohu. Výnimkou je prítomnosť diplomov z TOP amerických a svetových univerzít – ako Harvard či Oxford – špecialistov, ktorí tieto absolvovali vzdelávacích zariadení, sú v USA hodnotené veľmi vysoko.
Veľkú pozornosť venujú aj neustálemu zvyšovaniu kvalifikácie zamestnancov, preto môžu pri výbere kandidátov na pozície zohrávať významnú úlohu nedávno získané certifikáty o absolvovaní nadstavbových kurzov. Okrem toho zohráva veľkú úlohu prítomnosť pozitívnych výsledkov od predchádzajúceho zamestnávateľa.
Personálne princípy amerického manažmentu sú založené na vysokej miere osobnej zodpovednosti každého zamestnanca za prácu, ktorú vykonáva. Ak zamestnanec nezvláda dobre svoje Pracovné povinnosti, zamestnávateľ ho môže ľahko vyhodiť: štátne zákony veľmi slabo chránia práva zamestnancov, viac dbajú na práva zamestnávateľov, pretože sú považované za hybnú silu ekonomiky.
Preto sa odborové hnutie rozvinulo aj v USA, ale na rozdiel od Japonska sú tu odbory samostatnými organizáciami a nie oddeleniami zamestnávateľa. Všetky druhy právnych sporov a konaní medzi zamestnancom a jeho podnikom sú v Amerike veľmi bežným javom. Aj tu môžete často pozorovať štrajky a rôzne protesty robotníkov či odborov.
Americký model riadenia spoločnosti je založený skôr na radikálnych, vysoko rizikových rozhodnutiach ako na konzervatívnych.
Americký manažment pripisuje veľmi dôležitú rolu majiteľom firmy, ich príjmy sa môžu veľmi výrazne líšiť od príjmov radových zamestnancov a najatých manažérov, do akej miery sa bude firma deliť o zisky s tými, ktorí v nej pracujú – každý majiteľ rozhoduje sám; . Často sa môžete stretnúť so situáciou, kedy sa záujmy akcionárov spoločnosti nezhodujú so záujmami jej zamestnancov či dokonca manažérov.
Rozdiely medzi americkým a japonským manažmentom.
Teraz poukážujme na hlavné rozdiely medzi americkým a japonským systémom riadenia.
V japonskom manažmente hrá každý zamestnanec veľmi dôležitú úlohu, je oceňovaný majiteľmi firmy a je na vysokej úrovni chránený zákonom. Záujmy zamestnancov sú prvoradé. V americkom manažmente o všetkom rozhoduje majiteľ firmy, pričom na prvé miesto kladie svoje záujmy. Práva pracovníkov nie sú prakticky žiadnym spôsobom chránené.
Japonský model riadenia venuje kľúčovú pozornosť pri prijímaní do zamestnania prítomnosti vysokoškolského diplomu, zatiaľ čo americký model venuje kľúčovú pozornosť skutočným zručnostiam a schopnostiam kandidáta.
Japonská pracovná legislatíva je navrhnutá tak, že zamestnanec je vo firme zamestnaný prakticky na dobu neurčitú a je veľmi ťažké ho prepustiť. Americký manažment prakticky nechráni práva pracovníkov, manažér môže kedykoľvek prepustiť zamestnanca aj bez závažných dôvodov.
V japonskom modeli nesú zamestnanci spoločnosti konsolidovanú zodpovednosť za celkovú prácu, v americkom modeli je každý zamestnanec zodpovedný za svoju prácu.
Odborové zväzy v japonskom modeli riadenia sú vnútornými štruktúrami podnikov a v americkom modeli sú to externé nezávislé štruktúry.
Stratégie rozvoja podnikania v japonskom manažmente sa vyznačujú rozumným konzervativizmom, zatiaľ čo v americkom modeli možno často nájsť radikálne riešenia.
Hlavným stimulom pre fungovanie japonských spoločností sú sociálne faktory, zatiaľ čo pre americké spoločnosti sú to finančné výsledky.
Teraz máte predstavu o tom, ako sa líši americký a japonský manažment. V skutočnosti sú to úplne dve rôzne modely obchodné riadenie a každý z nich je efektívny (čo dokazuje úroveň ekonomického rozvoja USA a Japonska). Obidva modely majú podľa mňa svoje plusy a mínusy, vrátane pozitívnych stránok oboch systémov, by sa mohli stať optimálnym modelom pre riadenie firmy, ale v praxi sa to dá len ťažko nájsť, najmä vo veľkom meradle.
To je všetko. Vzdelávajte sa na stránke o finančných otázkach. Prihláste sa na odber aktualizácií, študujte publikované články, pýtajte sa v komentároch a chatujte na fóre. Uvídime sa znovu!
Cvičenie 1. Porovnávacia analýza amerických a japonských modelov riadenia 3
Úvod 3
1. Charakteristika amerického modelu 6
2. Vlastnosti japonského modelu riadenia 10
3. Porovnávacia analýza japonských a amerických modelov riadenia 15
Záver 19
Úloha 2.
1. Predstavte sa všeobecné charakteristiky organizácie 20
2. Vypracujte popis odborných kvalít nižších, stredných a vyšších manažérov pre vašu organizáciu podľa navrhovanej schémy 23
Zoznam použitej literatúry 24
Cvičenie 1. Porovnávacia analýza amerických a japonských modelov riadenia
Úvod
Počas histórie manažmentu mnohí zahraničné krajiny majú nazhromaždené významné informácie z oblasti teórie a praxe manažmentu v priemysle, poľnohospodárstve, obchode a iných s prihliadnutím na ich špecifické vlastnosti. Žiaľ, naša domáca veda o manažmente sa vyvíjala samostatne a oddelene, často ignorujúc zahraničné skúsenosti v umení manažmentu. V našej krajine na dlhé desaťročia dominoval administratívno-príkazový riadiaci systém, ktorý smeroval najmä ku kritike. zahraničné skúsenosti zvládanie. Skúsenosti s podnikaním a zavádzaním manažmentu sú však bohaté, často nejednoznačné a veľmi užitočné pre štúdium tým, ktorí sa dali na dráhu manažmentu.
Vytvorenie vlastného modelu riadenia si vyžaduje na jednej strane naštudovať si všetko cenné, čo obsahuje zahraničná teória a prax (ale nie bezmyšlienkovite to prenášať na domácu pôdu), a na druhej strane využiť jej najlepšie úspechy vo svojich aktivitách. V celej rozmanitosti teórií a fenoménov živej praxe americký manažment bol a zostáva najmocnejšou „manažérskou civilizáciou“. Americký manažment umožnil Spojeným štátom zaujať vedúce postavenie medzi krajinami západného sveta a Japonskom. Okrem toho musíme mať na pamäti, že to bolo v Spojených štátoch, kde sa prvýkrát sformovala veda a prax manažmentu. Jeho vedúci význam v dnešnom svete je nepopierateľný a jeho vplyv na rozvoj teórie a praxe je najväčší. Netreba sa však slepo riadiť závermi amerických teoretikov a odporúčaniami ich praktikov, ale určite je potrebné poznať ich myšlienky. To vysvetľuje dôležitosť problému štúdia histórie amerického modelu riadenia.
Zaujímavá je štúdia amerického modelu riadenia. Veda a prax manažmentu sa prvýkrát sformovali v USA. Americký manažment absorboval základy klasickej školy, ktorej zakladateľom je Henri Fayol. Američania Luther Gulik a Lyndal Urwick urobili veľa pre popularizáciu hlavných ustanovení klasickej školy. Klasická škola mala významný vplyv na formovanie všetkých ostatných smerov americkej teórie manažmentu.
Prechod od extenzívnych k intenzívnym metódam riadenia v 20.-30. si vyžiadali hľadanie nových foriem riadenia. Postupne sa vyvinulo porozumenie, že pre prežitie výroby je potrebné zmeniť postoj k postaveniu robotníka v podniku, vyvinúť nové metódy motivácie a spolupráce medzi robotníkmi a podnikateľmi.
Analýza japonského manažmentu je obzvlášť zaujímavá z nasledujúcich dôvodov. Po prvé, toto je oblasť, kde sú rozdiely najmarkantnejšie. japonský štýl zo západného (amerického) štýlu, ktorý je vo vyspelých kapitalistických krajinách celkom dobre študovaný a rozšírený. Počiatočné predpoklady personálnej politiky, ako aj špecifické metódy jej implementácie v japonských podnikoch sa výrazne líšia od amerických. Po druhé, výsledky získané v japonských podnikoch (napríklad miera rastu produktivity práce) naznačujú, že metódy riadenia, ktoré sa tam používajú, sú dosť efektívne. Práve efektívnosť priťahuje čoraz väčšiu pozornosť zahraničných výskumníkov, ktorí pri štúdiu japonských manažérskych metód zvažujú možnosť ich využitia vo svojich krajinách.
Pri tvorbe vlastného modelu riadenia je potrebné brať do úvahy vplyv takých faktorov, ako je typ vlastníctva, forma vlády a vyspelosť existujúcich trhových vzťahov.
Predmetom štúdie sú črty a rozdiely medzi americkým a japonským modelom riadenia.
Predmetom štúdia je americký a japonský model riadenia.
Účelom štúdie je skúmať teoretické základy a posúdenie amerického a japonského modelu riadenia na účely porovnania.
Požadované úlohy:
Charakterizujte americký model
Zvážte vlastnosti japonského modelu riadenia
Vykonajte porovnávaciu analýzu japonských a amerických modelov riadenia.
Metodologickým základom štúdie boli výsledky domácich výskumníkov o teoretických a praktických problémoch (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. atď.).
Základné metódy výskumu: teoretická analýza vedeckej a metodologickej literatúry.
1 Charakteristika amerického modelu riadenia
Americký manažment absorboval základy klasickej školy, ktorej zakladateľom je Henri Fayol. Američania Luther Gulik a Lyndal Urwick urobili veľa pre popularizáciu hlavných ustanovení klasickej školy. Následne iní americkí autori urobili mnoho doplnkov, spresnení a zmien v systéme princípov riadenia. Klasická škola mala významný vplyv na formovanie všetkých ostatných smerov americkej teórie manažmentu
Moderné americký model manažment je zameraný na takú organizačnú a právnu formu súkromného podnikania ako je korporácia (akciová spoločnosť), ktorá vznikla ešte v r. začiatkom XIX V.
Veľký vplyv na formovanie teórie korporácií mala kniha „The Modern Corporation and Private Property“, ktorú vydali A. Burley a M. Means v roku 1932. Korporácie získali štatút právnickej osoby a získali ich akcionári právo na časť zisku rozdelenú v pomere k počtu akcií, ktoré vlastnili. Korporácie nahradili malé podniky, v ktorých celé vlastníctvo patrilo vlastníkom kapitálu a tí mali úplnú kontrolu nad činnosťou robotníkov.
Podľa teoretikov manažmentu vznik korporácií znamenal oddelenie majetku od kontroly nad jeho disponovaním, teda od moci. Jeden americký profesor zaznamenal vznik „novej manažérskej elity, ktorej moc už nie je založená na vlastníctve, ale skôr na kontrole nad procesom ako celkom“. Skutočná právomoc riadiť korporáciu prešla na jej predstavenstvo a manažérov (špecialistov v oblasti organizácie a riadenia výroby). V americkom modeli riadenia je korporácia stále hlavnou štrukturálnou jednotkou. Americké korporácie vo svojej činnosti vo veľkej miere využívajú strategické riadenie. Tento koncept sa začal používať na prelome 60-70 a v 80-tych rokoch. pokrývali takmer všetky americké korporácie. Stratégia formuluje hlavné ciele a hlavné spôsoby ich dosiahnutia tak, aby korporácia dostala jednotný smer pôsobenia. Vznik nových cieľov si spravidla vyžaduje hľadanie a vývoj nových stratégií.
Obsah strategického riadenia spočíva po prvé vo vypracovaní dlhodobej stratégie potrebnej na víťazstvo v súťaži a po druhé v implementácii riadenia v reálnom čase. Vypracovaná stratégia korporácií sa následne pretaví do aktuálnych výrobných a ekonomických plánov, ktoré sa budú realizovať v praxi.
Koncepcia strategického riadenia je založená na systémových a situačných prístupoch k riadeniu. Podnik je vnímaný ako „otvorený“ systém. Základom strategického riadenia je systémová a situačná analýza vonkajšieho (makroprostredie a konkurencia) a interného (výskum a vývoj, personál a jeho potenciál, financie, organizačná kultúra atď.) životné prostredie.
V 60. rokoch XX storočia Požiadavky zamestnancov podnikov na zlepšenie ich sociálno-ekonomickej situácie sú čoraz naliehavejšie. Paralelne s tým mnohí teoretici manažmentu dospeli k záveru celý riadok organizácie nedosahujú svoje ciele kvôli ignorovaniu rozporov rýchlo sa meniaceho sociálne prostredie. Dôsledkom tejto situácie bol vznik doktríny „priemyselnej demokracie“ („demokracie na pracovisku“), spojenej so zapojením neprofesionálov do manažmentu, a to tak samotného podniku, ako aj spotrebiteľov tovarov a služieb, sprostredkovateľov atď. ., t.j. prostredia mimo podniku. Niektorí americkí autori nazývajú zapojenie neprofesionálov do manažmentu „treťou revolúciou“ v manažmente. Prvá revolúcia je podľa ich názoru spojená s oddelením manažmentu od výroby a jej oddelením na osobitný druh manažérskej činnosti. Druhú revolúciu charakterizuje nástup manažérov, t.j. ľudia špeciálnej profesie. „Priemyselná demokracia“ (alebo participatívny manažment) sa začala vnímať ako forma participácie všetkých zamestnancov organizácie na prijímaní rozhodnutí, ktoré ovplyvňujú ich záujmy.
Za autorov myšlienky „priemyselnej demokracie“ sú považovaní sociológovia J. Cole a A. Gorz, ktorí navrhli, aby korporácie boli riadené prostredníctvom výrobných rád riadených robotníkmi. Prostredníctvom účasti na práci týchto rád by sa pracovníci postupne naučili ovládať celý výrobný proces najskôr v rámci jednej korporácie a potom v celom priemysle. Participatívny manažment možno považovať za jeden z spoločné prístupy na riadenie ľudí v organizácii. Cieľom participatívneho manažmentu je zlepšiť využitie plného ľudského potenciálu organizácie.