Sissejuhatus

Peatükk 1. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsi kontseptsioon ning selle rakendamise metoodika................................................ .................................................. .............................................. 5

Peatükk 2. Praktiline osa................................................ .................................. 9

2.1. Organisatsiooniliselt - majanduslik omadus CJSC "Belgorodsky tsement"................................................ ...................................................... .............................................. 9

2.2. CJSC Belgorodsky Cement tugevate ja nõrkade külgede analüüs .................................. 14

2.2.1. Konkurentsianalüüs .................................................. .................................................................. 14

2.2.2. Turundus- ja müügisüsteem .................................................. .............................................. 15

2.2.3. Finantsseisundi analüüs .................................................. .................. ............... kaheksateist

2.2.4. Tugevate ja nõrkade külgede konsolideeritud analüüs ................................................ .. 20

Järeldus

Kasutatud kirjandusallikate loetelu

Uuringu asjakohasus ja probleemid. Ettevõtete töö õigeks hindamiseks tingimustes turumajandus on vaja läbi viia pidev ja igakülgne uuring turgude kohta, kuhu nad on sisenenud ja soovivad kanda kinnitada ja oma tegevusi ellu viia. Selleks viiakse läbi PEST-analüüs – poliitiliste (Poliitiliste), majanduslike (Majanduslike), sotsiaalsete (Sotsiaalsete) ja tehniliste (Tehniliste) tegurite hinnang. Kuid ettevõtte juhtkond peaks selgelt teadma oma ettevõtte sisemist seisundit.

Turgude analüüsimisel pakuvad suurimat huvi järgmised näitajad:

Turuvõime, st konkreetse toote võimalikud müügimahud;

Turu- ja müügiennustusuuringud;

Ostjate käitumise uuring;

Võistlejate tavade uurimine;

Sellise uurimistöö vahenditeks võib olla ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude analüüs.

Ettevõtte tugevad küljed – miski, milles see silma paistab, või mõni funktsioon, mis pakub lisafunktsioonid. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele, teie toodete kõrgele kvaliteedile, kuulsusele kaubamärk jne.

Ettevõtte nõrkusteks on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või see, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Käesoleva töö põhieesmärk on uurida metoodikat kaasaegsete ehitusmaterjalitööstuse ettevõtete (edaspidi CSM) ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsimiseks.

Selle eesmärgi kohaselt püstitati uuringus järgmised ülesanded:

1. Defineerige süstemaatilises strateegilises juhtimises ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsimise mõiste.

2. Arvestage ettevõtte organisatsioonilisi ja majanduslikke iseärasusi.

3. Näidake ettevõtte peamisi konkurente.

4. Peegeldage ettevõtte turundussüsteemi väärtust ja eesmärke.

5. Analüüsige ettevõtte finantsseisundit.

6. Viige läbi ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs.

Selle töö uurimisobjektiks on CJSC Belgorodsky Cement.

Uurimuse teemaks on tugevad ja nõrkused ettevõtetele.

Uurimistöö teoreetiliseks ja metoodiliseks baasiks on: kodu- ja välismaiste autorite teosed, õpikud ja monograafiad juhtimisteooria, turunduse, majanduse, perioodika, juhised, ressursse ülemaailmne võrk Internet.

Selle uuringu teabebaasi esindavad järgmised allikad:

1) Raamatupidamine ja finantsaruanded CJSC "Belgorodsky tsement" viimase 3 aasta jooksul;

2) Ettevõtte planeerimis- ja majandusosakonna statistilised andmed viimase 3 aasta kohta;

3) Ehitusmaterjalide turu turundusuuringute materjalid.

Peatükk 1. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüsi kontseptsioon ja selle rakendamise metoodika

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs aitab hinnata ettevõtte omamist sisemiste jõudude poolt, et kasutada ära võimalusi ja sisemisi nõrkusi, mis võivad tulevikus väliste ohtudega seotud probleeme keerulisemaks muuta. Siseprobleemide diagnoosimiseks kasutatavat meetodit nimetatakse juhtimisuuringuks. See põhineb organisatsiooni erinevate funktsionaalsete valdkondade põhjalikul uurimisel ning võib olenevalt ülesandest olla metoodiliselt lihtne ja keerulisem.

Strateegilise planeerimise eesmärgil on uuringusse soovitatav kaasata 5 funktsionaalset valdkonda: turundus, finants (raamatupidamine), tootmine, personal, organisatsioonikultuur ja organisatsiooni kuvand.

1. Turustustsoon.

Turundusfunktsiooni analüüsimisel eristatakse 7 kasutuselementi:

a) turuosa ja konkurentsivõime. Turuosa % koguvõimsusest on üks olulisemaid ettevõtte edukust iseloomustavaid näitajaid, sest ettevõtte turuosa ja kasumlikkuse vahel on seos; samal ajal on see enamiku ettevõtete oluline eesmärk ja juhtkond jälgib seda pidevalt. Ei ole vaja turgu täielikult kontrollida ega seal valitsevat seisundit hõivata.

b) sortimendi mitmekesisus ja kvaliteet. määrab suuresti
ettevõtte jätkusuutlikkus; aga siin on see võimalik erinevaid lähenemisviise: üks ettevõte
toodab piiratud valikus ja näeb oma peamist edu selles
toodete kvaliteedi tagamine, meisterdamine 1-2 toodet aastas; teine ​​ettevõte arendab igal aastal kümneid ja sadu uusi tooteid. Asutamisel
Lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks on hädavajalik, et ettevõtte tippjuhtkond jälgiks ja hindaks pidevalt tootevalikut.

c) turu demograafia.

Turu ja klientide struktuuri muutuste uurimine on ettevõtte juhtimise jaoks keeruline ülesanne, mis raskendab veelgi selle ühiskonna kihistumist, elanikkonna põhiosa sissetulekutaseme muutusi ja sotsiaalsete väärtuste muutumist.

d) turu-uuringud ja -arendus.

Organisatsiooni konkurentsivõime säilitamiseks on vaja läbi viia ulatuslik uute toodete ja teenuste ning uute turgude uurimis- ja arendustegevus, mis võimaldab kiiresti reageerida nõudluse muutustele ja arendada õigeaegselt uusi turge.

e) müügieelne ja -järgne klienditeenindus.

Klienditeenindusfunktsioon on täna ettevõtluse nõrgim koht. Tõhus ja hea müügijärgne teenindus aitab kaasa rohkem müük, klientide ettevõttele lojaalsuse kujundamine ja säilitamine, võimaldab määrata kõrgemaid hindu.

Ettevõte saab turul edu loota vaid siis, kui tal on aktiivsed ja kompetentsed turundajad, agressiivne, loominguline reklaam ning kaupade ja teenuste müügiedendus.

g) kasum.

Üldistav tulemusnäitaja äriorganisatsioonid; pidev kontroll erinevate tegevuste, kaupade ja teenuste kasumi üle on turundusjuhi oluline funktsioon.

Mittetulundusühing seab esikohale oma tegevuse tõhususe, tema jaoks on toote või teenuse tõhus tarnimine turunduse põhielement.

2. Rahandus (raamatupidamine)

Ettevõtte finantsseisund määrab suuresti selle, millise strateegia juhtkond tulevikuks valib. Finantsseisundi üksikasjalik analüüs aitab välja selgitada ettevõtte olemasolevad ja potentsiaalsed nõrkused. Analüüs tehakse reeglina finantsauditi meetoditega – see on vaevarikas töö, nõuab palju aega ja kaasab palju töötajaid. Tuleb püüda selle poole, et finantsaudit ei segaks selle läbiviimise perioodil ettevõtte normaalset toimimist.

3. Tootmine.

Tootmisjuhtimise pidev analüüs omab suurt tähtsust ettevõtte sisestruktuuri õigeaegseks kohanemiseks väliskeskkonna muutustega ja konkurentsikeskkonnas ellujäämiseks.

Analüüsi käigus on vaja saada vastus küsimustele: Kas ettevõte suudab toota kaupu ja teenuseid väiksemate kuludega kui konkurendid? Kas on juurdepääs uuele materjalile? Kas ettevõte sõltub ühest tarnijast või on valikuvõimalus? Milline on varustus, kas see on uus ja hästi hoitud? Kas hankesüsteem on loodud varude vähendamiseks ja toodete müügi kiirendamiseks? Kas on olemas mehhanismid sissetulevate materjalide, nende liikumise läbi tootmise ja väljaminevate toodete kontrollimiseks? Kas ettevõte suudab teenindada turge, mida tema konkurendid ei suuda teenindada? Kas ettevõttel on tõhus tootekvaliteedi kontrollisüsteem? Kui hästi on ettevõte tootmisprotsessi planeerinud ja kas seda on võimalik parandada?

4. Personal (personalressurss).

Paljude ettevõtte täiustamise probleemide lahendus sõltub tootmise ja kvalifitseeritud spetsialistide juhtimisest.

Inimressursi funktsioone analüüsides on soovitatav vastata järgmistele küsimustele: Kuidas iseloomustada praegu organisatsioonis töötavate töötajate tüüpi ja mida neilt tulevikus nõutakse? Milline on ettevõtte tippjuhtide pädevus ja väljaõpe? Kas juhtivatel kohtadel on järelkasvuplaan? Kas on olemas tõhus ja konkurentsivõimeline tasustamissüsteem? Kas juhtimiskoolitust ja -arendust kasutatakse tõhusalt? Kas ja miks on juhtumeid, kus juhtivspetsialistid ettevõttest lahkuvad? Kas ettevõttes on olemas töötava personali hindamise süsteem ja millal viimati sellist hindamist läbi viidi?

Iga probleemi analüüs eraldi ja personalikvaliteedi kompleksne hinnang tuvastab selle funktsionaalse valdkonna võimalikud nõrkused ja võtab asjakohaseid meetmeid.

5. Organisatsioonikultuur ja ettevõtte kuvand.

Organisatsiooniline sotsiaalne keskkond koosneb inimestest: juhid, alluvad, mitteametlikud juhid, kolleegid. Organisatsioonikultuur koosneb inimeste käitumisest organisatsioonikeskkonnas.

Under organisatsioonikultuur mõista organisatsioonis välja töötatud ja selle liikmetele omast käitumismustrite, tavade, kommete ja ootuste terviklikku süsteemi. Kultuur on sotsiaalsete mõjude tulemus, mida edastatakse ja hoitakse peamiselt hariduse kaudu; ettevõtte sees avaldub käitumise kaudu. Paljud käitumisviisid omandatakse otse strateegiate, plaanide, protseduuride kaudu.

Ettevõtte kuvandi määrab mulje, mis luuakse töötajate, klientide ja laiemalt suhtlemise abil. Ettevõtte kultuuri ja kuvandit tugevdab või nõrgestab maine: kas ettevõte on oma tegevuses ja eesmärkide saavutamises järjekindel, milline on see võrreldes valdkonna teiste ettevõtetega, kas see tõmbab ligi häid inimesi.

Tuvastades tugevad ja nõrgad küljed ning kaaludes tegureid tähtsuse järjekorras, saab juhtkond kindlaks teha funktsionaalsed alad need, mis nõuavad kohest sekkumist või võivad oodata, samuti need, millele saab ettevõtte strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel toetuda.

Peatükk 2. Praktiline osa

2.1. CJSC "Belgorodsky tsement" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Ettevõtte täielik ja lühendatud nimi. Suletud aktsiaselts Belgorodsky Cement, CJSC Belcement.

Ettevõtte registreerimise kuupäev. "Belgorodsky tsement" on juriidiline isik ja registreeriti riiklikus registreerimiskojas 25. aprillil 1996 suletud aktsiaseltsina "Belgorodsky tsement" (tunnistus nr P-540.16.1).

Ettevõtte posti- ja juriidiline aadress: 308015, Vene Föderatsioon, Belgorod, st. Frunze, pl. tsemenditehas.

Peamised tegevused. Tsemendi-, klinkri-, kriidi-, kaalium-lubiväetiste tootmine, teostus ehitustööd, vahendustegevus, omatoodete ja teenuste müük in Venemaa Föderatsioon ja välismaal klientide poolt tarnitud tooraine töötlemise teenused.

Ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm. Suletud aktsiaselts. Õiguslik staatus aktsiaselts, aktsionäride õigused ja kohustused määratakse kindlaks vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule ja aktsiaseltside seadusele. föderaalseadus 8. juuli 1999 nr 138-FZ).

Omandi liik. Privaatne.

Sisaldub Riiklik register Venemaa ettevõtete Föderatsioon - monopolistid: föderaalne.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur (vt lisa 1).

CJSC Belgorodsky Cement peamine juhtorgan on aktsionäride üldkoosolek. Üldkoosolekute vahelisel ajal juhib juhtimist juhatus, kuhu kuuluvad direktorite nõukogu esimees, peadirektor ja viis direktorit.

CJSC Belgorodsky Cement aktsionäride korralise üldkoosoleku otsusega 17. juunil 2004 valiti järgmised direktorite nõukogu liikmed: Baturina EN - direktorite nõukogu esimees, Baturin VN, Burlakov OL, Guz VA, Sološtšanski O.M., Fominov V.A., Edel K.E.

Direktorite nõukogu otsustas 19. novembril 2004 valida tegevdirektor CJSC Belgorodsky Cement Vassili Ivanovitš Fominov alates 21. novembrist 2004.

CJSC Belgorodsky Cement kui edasise integratsiooni strateegiat kasutava ettevõtte arendamisel on kõige olulisem tegur ratsionaalne organisatsiooniline struktuur, see tähendab ettevõtte juhtimisseadme tüüp. Organisatsiooniline struktuur valitakse praegu selleks, et tagada selle strateegia elluviimine. Kuna strateegiad aja jooksul muutuvad, teeb juhtkond vastavaid muudatusi organisatsiooni struktuuris.

Ettevõte kasutab lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri. See esindab juhtimisprotsessi ülesehitamise põhimõtet vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Igaühe jaoks on moodustatud teenuste hierarhia, mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla.

Vertikaalselt integreeritud ettevõtetes on struktuuri põhiplokkide (ühe tööstuse ettevõtted) vahel tihe tehnoloogiline seos. Vaja on moodustada peakorterite rühmad, mis jälgivad, koordineerivad ja planeerivad valdkondade tegevust, samuti hindavad juhtkonna poolt välja pakutud plaane. erinevaid valdkondi strateegilised ja operatiivtegevused (turundus, tootmine jne).

Näiteks välismajandustöö korraldus ettevõttes koosneb kahest osast. Tootmis- ja tehnikaosakond, mida juhib Ponomarev L.I., tegeleb välismajandustegevusega impordil, turunduse ja välismajandustegevuse osakond tegeleb ekspordiga, mida juhib Derin O.F. Nad tegelevad turundusuuringute, müügiturgude analüüsi, hindade, garantiide, ettevõttega koostööd soovivate ettevõtete finantskindluse analüüsiga. Seetõttu peaks tegevuste koordineerimise peamiseks mehhanismiks olema nende koostoime planeerimine, mis viiakse läbi ettevõtte juhtimistasandil ja juhtimissüsteem on väga tsentraliseeritud.

Arvestades, et iga osakonna huvid sõltuvad teiste tulemustest, peaks nende juhtkond suutma mõjutada vertikaalselt integreeritud süsteemi ressursside ülekandmisega seotud otsustusprotsesse.

Integratsioon. CJSC "Belgorodsky tsement" on osa valdusettevõttest JSC "EUROCEMENT group", mis on suurim kodumaine tsemendi tootmisele ja müügile spetsialiseerunud ettevõte, mille võimsus ulatub 33 miljoni tonnini aastas. Valdusse kuulub veel 14 tsemenditehast:

CJSC Belgorodsky Cementil on kaks tütarettevõtet:

1. OÜ "Rekord - Keskus". Tegevusliigid: hulgi- ja jaekaubandus, seadmete garantii- ja garantiijärgne remont.

2. OOO Rodnichok. Tegevusalad: toiduainetega kauplemine ja avalik toitlustamine.

Majanduslik omadus.

Belgorodsky Cement on kodumaise tsemenditööstuse üks suurimaid ettevõtteid. Selle võimsus on 2,6 miljonit tonni, 2004. aastal toodeti siin 1,7 miljonit tonni tsementi ehk 13% rohkem kui 2003. aastal. Kokku tarniti 55 tegevusaasta jooksul üle 100 miljoni tonni tooteid.

2005. aasta 9 kuu toodang kasvas 15,4%. Kokku toodeti sel perioodil 1,45 miljonit tonni tsementi.

Ettevõte toodab tooteid:

1. Portlandtsement (GOST 10178-85): PC 600 DO; PC 550 DO; PC 500 DO;

PC 500 DO-N; PC 400 D20; ShPTs 400 DO.

2. Portlandtsement asbesttsemenditoodete tootmiseks (TU 21-26-18-91): (PCA), CEM I 42,5 N ja CEM II / A-S 32,5 N.

3. Portlandtsemendi klinker.

Kõik tehases toodetavad tsemendiklassid on sertifitseeritud vabatahtlikus sertifitseerimissüsteemis GOST R. Kaks marki on sertifitseeritud Saksa Tsemenditehaste Liidu Kvaliteedikontrolli Organisatsiooni (Düsseldorf, Saksamaa) katselabori poolt EN-197-1 järgi: 2000 vastavuse osas CEM I 42.5 N ja CEM II/AS 32.5 N. Lisaks on need tsemendiklassid sertifitseeritud Ukrainas, Ungaris, Poolas, Slovakkias ja Eestis.

Taime tooteid on korduvalt märkinud erinevad rahvusvahelised organisatsioonid, ja kahte tüüpi tsemendi PC 500-DO ja PC 400-D 20 2004. aastal omistati Diplom "Venemaa 100 parimat kaupa".

Ettevõtte peamised majandus- ja finantstulemusnäitajad on toodud tabelis. 1. ja tab. 2

Tabel 1

Toodete saatmine (tonnides)

Eksporttoodete osatähtsus saadetistes oli 2004. aastal 17%.

tabel 2

Ettevõtte olulisemate majandus- ja finantsnäitajate dünaamika (tuhat rubla)

Ettevõtte põhikapital on 168 920 rubla. Paigaldati lihtaktsiaid nimiväärtusega 5 rubla 39 425 rubla ja nimelisi eelisaktsiaid nimiväärtusega 5 rubla summas 3 359 rubla.

Hindade määramisel kasutab ettevõte hinnakujundusmeetodit "Keskmine kulu pluss kasum". Selle eesmärk on kehtestada tsemendile selline hind, et see kataks täielikult kõik selle tootmis-, turustamis- ja turustamiskulud, sealhulgas õiglase tasuvusmääraga seotud jõupingutused ja riskid (tabel 3).

Tabel 3

Tsemendi müügihinnad ja omahind (siseturg) (in Vene rublad ja USA dollarit tonni kohta)

Nagu sellest tabelist näha, on CJSC Belgorodsky Cement toodete müügihinnad oluliselt madalamad kui riigi keskmine.

Ettevõttes töötas 2004. aastal keskmiselt 1337 inimest. Palgalehel olevate töötajate palgafond on 267 615,1 tuhat rubla, millest keskmised sotsiaalmaksed töötaja kohta kuus moodustasid 162 rubla. Keskmine kuusissetulek töötaja kohta oli 2004. aastal 20 447 rubla.

2.2. ZAO Belgorodsky Tsemendi tugevate ja nõrkade külgede analüüs

2.2.1. Konkurentsianalüüs

CJSC "Belgorodsky tsement" peamised konkurendid riigi tsemenditurul on esitatud tabelis. 4.

Tabel 4

Ettevõtete aktsiad ja võimsus Venemaa tsemenditurul

Tabelis olevate andmete visuaalseks esitamiseks koostame diagrammi.

Joonis 2. Ettevõtete osakaalud Venemaa tsemenditurul

Üks peamisi konkurente Venemaa Euroopa osa turul ning peamine konkurent Belgorodi ja selle piirkonna turul on JSC "Oskolcement". Oskoli tehase eeliseks on see, et see on uuem ja seega kaasaegsem, mis tähendab, et seadmed on vähem kulunud ja tootmistehnoloogia kaasaegsem (kuivmeetod). Tehasesse on paigaldatud Soome pakkimisliin, mis võimaldab nullida kaod tareerimisel. Stary Oskolis toodetud tsemendi kvaliteet ei ole kõrgem kui Belgorod, kuid kaotab hinna. Starooskolsky tehas on 1,5 korda võimsam kui Belgorodi tehas.

Seega on CJSC Belgorodsky Cement OJSC Oskolcementi ja OJSC Lipetskcementi üsna tugev konkurent, see on suuresti tingitud tsemendi ekspordist, mis siiski ei lükka ümber ettevõtte tugevat positsiooni.

2.2.2. Turundus- ja müügisüsteem

Konkurentsi süvenemine tsemenditööstuse turul suurendab objektiivselt nõudlust turunduse kui turu-uuringute peamise vahendi järele.

Turundustegevus ettevõttes on tegevuste kogum, mille eesmärk on uurida selliseid küsimusi nagu:

Tarbija uurimine;

Tema käitumise motiivide uurimine turul;

Ettevõtte tegeliku turu analüüs;

Tooteuuringud;

Müügivormide ja -kanalite analüüs;

Ettevõtte kaubakäibe mahu analüüs;

Võistlejate uurimine, võistlusvormide ja taseme määramine;

Kõige tõhusamate viiside kindlaksmääramine toodete turuleviimiseks.

CJSC "Belgorodsky tsement" omab turundusosakonda, mis uurib turgu, selle probleeme ja väljavaateid; viib läbi müügiedendustegevust (igasugune reklaam, näitused).

Turundajad hoolitsevad selle eest, et toode vastaks Venemaa ja Euroopa standarditele, oleks konkurentsivõimeline ja vastaks tarbijate vajadustele. Tsemendituru nõudlust ja pakkumist uurides viivad turundusosakonna spetsialistid läbi uuringuid, et uurida turu suutlikkust ja olemust, hinnataset ja pakkumise ja nõudluse hinnaelastsust, turukonkurentsi astet ja tingimusi, turu võimsust ja olemust, pakkumise ja nõudluse hinnataset ja hinnaelastsust, turukonkurentsi ulatust ja tingimusi, turu võimekust ja olemust, pakkumise ja nõudluse hinnaelastsust. ja teha asjakohaseid otsuseid.

Ettevõtte turundusosakond aga sortimendi ja tootepoliitika väljatöötamisse ei kaasata. Selleks on CJSC Belgorodsky Cementil müügiosakond. Müügiosakonnas töötab müügijuht, kes tegeleb toote nõudluse toimimisega ja töötab välja müügiedendusmeetmete komplekti. Selles osakonnas töötab ka sortimendijuht, kes uurib ettevõtte sortimendi kujunemist mõjutavaid tegureid ning viib ellu ettevõttes järgitavat sortimendipoliitikat.

Kuna Belgorodsky Cement CJSC kasutab piiratud kasvu strateegiat, siis selle strateegiaga seatakse arengueesmärgid "saavutatu põhjal" ja kohandatakse muutuvate tingimustega.

Peamised kanalid tehase toodangu turustamiseks on: ettevõtted jaemüük; hulgimüügiettevõtted; ettevõtte otsemüügiosakond.

Ettevõtte soodne geograafiline asukoht (42 km kaugusel Vene-Ukraina piirist) võimaldab edukat ekspordi-imporditegevust. Lühim tee Aasovi ja Musta mere sadamatesse, läbi Ukraina transiidina Euroopasse võimaldab eksportida tooteid alates kõige vähem kulu tarnimine partneritele. Väljakujunenud tootmissuhted ekspedeerimisettevõtete ja sadamatega võimaldavad tehasel tarnida tooteid partnerite nõudmisel üle maailma.

CJSC Belgorodsky Cement suurimad tsemenditarbijad on Belgorodi ettevõtted, mis toodavad sellel põhinevaid ehitusmaterjale. JSC "BelACI" tarnitakse igal aastal üle 16% tsemendist. Samuti müüakse tsementi Moskva piirkonda, Smolenskisse, Kurskisse ja teistesse piirkondadesse (tabel 5).

Tabel 5

Suurimad tsemendi tarbijad CJSC "Belgorodsky tsement"

Ettevõtted	Tarbimine	osa, %
JSC "BelACI", Belgorod, st. Michurin	300000	16,5
JSC "Belgorodi tehas ZhBK-1", st. Ühiskondlik 5	20000	1,1
JSC "Belgorodstroydetal", st. Michurin	15000	0,8
Mostotryad - 18, Moskva, st. Mullatööd	10000	0,55
Mostotryad - 90, Moskva piirkond, Dmitrov	8000	0,45
Dmitrovsky ZhBK, Moskva piirkond, Dmitrov	9000	0,5
CJSC "Smolenski tehas ZhBI-2", Smolensk	19000	1,04
JSC "Kurski tehas KPD", Kursk	8000	0,45
Kauplus CJSC "Belgorodsky tsement"	36000	2
muud	1399 800	76,6
Kokku	1824 800	100

Seega on peamised tsemendi tarbijad ettevõtted, mis toodavad kokkupandavaid raudbetoonkonstruktsioone ja -tooteid, valmissegabetooni, mörti, asbesttsementtooteid, aga ka majaehitusettevõtted, ehitusorganisatsioonid, mis tegelevad nii elamu-, tsiviil- kui ka tööstusehitusega. Lisaks on üsna paljulubav tsemenditarbijate rühm - elanikkond, kes kasutab tsementi üksik-, aia- ja tsiviilehituses.

Peamised müügiedenduse vormid ettevõttes on meedia (ajalehed, kohalik televisioon), visuaalne propaganda (reklaamtahvlid) ja osalemine rahvusvahelistel näitustel.

Ettevõttel on oma veebisait (www. eurocem.ru), mis sisaldab palju reklaamiteavet (teavet ettevõtte, partnerite, valdkonna ülevaated jne) (vt lisa 2).

Tehas osaleb ehitusmaterjalide näitustel nii Venemaal kui ka välismaal (Ukraina, Bulgaaria, Jugoslaavia jne).

2.2.3. Finantsseisundi analüüs

Laenud ja laenud olid 2004. aasta alguses 163 000 tuhat rubla, aruandeperioodi lõpus 287 170 tuhat rubla. Muudelt organisatsioonidelt saadud krediitide ja laenude krediidiajalugu on lisatud (tabel 6).

Tabel 6

Kulud tavategevuseks

Ettevõtte investeerimistegevus - investeeringud põhivarasse ulatusid:

01.01.2004.a 70 300 tuhat rubla 01.12.2004.a 103 063 tuhat rubla

Kulud uurimis-, arendus- ja tehnoloogiline töö ulatus:

01.01.2004.a 150 tuhat rubla 01.12.2004.a 123 tuhat rubla

Loodusvarade arendamise kulud ulatusid:

2004. aasta 1. jaanuari seisuga 801 tuhat rubla. 01.12.2004.a 768 tuhat rubla

Põhivara arvestus ja amortisatsioon on toodud tabelis. 7

Tabel 7

Põhivara (tuhat rubla)

Nimi		Saadud
Aasta alguseks	Aasta lõpus
Struktuurid
Masinad ja varustus.
Sõidukid
Prod. ja omanik inv-rj
Mitmeaastased istandused.
Maa
Põhivara kulum
Nimi			Aasta alguseks		Aasta lõpus
Hooned ja rajatised
Masinad, seadmed, sõidukid
OS-i objektid üle kantud
Konserveerimiseks

Organisatsioon rakendab T&A kulude mahakandmisel lineaarset meetodit, mille eeldatav kasutusperiood on 3 aastat.

Seoses tootmisvõimsuste efektiivse kasutamisega on tõusnud kogu ettevõtte tootmistegevuse näitajad. 2004. aastal kasutati selle võimsusi klinkril 86,8%, tsemendil -64,4%, mis mõjutas möödunud perioodi töötulemusi.

Vara maksumus möödunud perioodi kohta on toodud tabelis. kaheksa

Tabel 8

Kinnistu väärtus 2004 aasta lõpus

Vara ja selle soetamisallikate maksumus on viimase perioodi jooksul kasvanud. Üldiselt kasvas vara 130 583 tuhande rubla võrra. Ettevõtte vara kasv tulenes peamiselt seadmete soetamisest ja viitab varalise potentsiaali säilimisele.[8]

2.2.4. Tugevate ja nõrkade külgede kokkuvõtlik analüüs

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamiseks kasutame tabelit 9.

Tabel 9

Ettevõtte tugevused ja nõrkused

Keskkonna aspekt	Tugevused	Nõrkused
1. Tootmine.	1. Toodete kõrge konkurentsivõime. 2. Oskus toota tooteid maailma kvaliteedistandardite tasemel. 3. Suhteliselt kõrge tootekvaliteet, pidev täiustamine. 4. Omab oma toorainebaasi.	1. Tootmise kõrge energiamahukus. 2. Kõrged hinnad. 3. Tootmise negatiivne mõju piirkonna ökoloogiale. 4. Tooted on toodetud aegunud "märgprotsessi" abil.
2. Personal.	1. Tööstus- ja teadustöötajate väljaõpe ja täiendõpe. 2. Kogemustega töötajad. 3. Tehnilise kõrgharidusega töötajad.	1. Tootlikkuse tõstmise stiimulite puudumine. 2. Personali voolavus. 3. Mitte väga kõrge töömotivatsiooni tase.
3. Turundus.	1. Tõhus süsteem valmistoodete turustamine. 2. Info kogumine müügiturgude kohta. 3. Laiad võimalused oma toodete turustamiseks	1. Ebapiisav turu-uuring. 2. Ebapiisavalt kvalifitseeritud turunduspoliitika.
4. Organisatsioon.	1. Väljakujunenud partnerlus tarnijatega. 2. Erinevate struktuurijaotuste tõhus koostoime. 3. Selge tööjaotus, erialane spetsialiseerumine.	1. Sõltuvus tarnijatest. 2. Innovatsioonitegevusega seotud osakondade vähesus.
5. Rahandus.	1. Ettevõte jääb rahaliselt sõltumatuks. 2. Piisavalt kiire rahakäive. 3. Piisav hulk omakäibekapitali.	1. Suur hulk nõudeid. 2. Pikaajaliste rahastamisallikate puudumine.

Antud analüüsist on näha, et ettevõtte nõrkusteks on tootmise kõrge energiamahukus, üsna kõrged toodetud toodete hinnad, tootmise negatiivne mõju piirkonna ökoloogiale jne. Seda kõike saab aga vältida kasutades ettevõtte käsutuses olevad võimalused.

Taimede arengu peamised suunad on:

· hoonekompleksi nõuete täitmine tsemendi valikus ja ehituslikes ning tehnilistes omadustes;

· tehniline ümberseade ja tehase rekonstrueerimine eesmärgiga uuendada põhivara, võtta kasutusele ülitõhusad energiasäästlikud tehnoloogiad ning viia tsemenditootmise kuivmeetodi osakaal 40-50%-ni;

· uut tüüpi tsemendi tootmise korraldamine, võttes arvesse Venemaa hoonekompleksi kaasaegseid nõudeid;

· Ekspordipotentsiaali tugevdamine;

· tootmistehnoloogiate ja tsemendi tootmise seadmete täiustamine;

Kahjulike heitmete vähendamine atmosfääri ja töötingimuste parandamine;

osaliselt ühtlustatud tsemendi uue standardi väljatöötamine ja rakendamine tehnilised nõuded Euroopa standardile EN 197-1 ja muudele tööstusstandarditele vastavatele üldehituslikele tsementidele;

· kütuse- ja elektritarbimise automatiseeritud arvestussüsteemi laialdane kasutuselevõtt kogu tsemendiettevõtete tehnoloogilise tsükli jooksul;

· tööstus- ja teadustöötajate koolitus ja täiendõpe.

Turu paremaks rahuldamiseks kvaliteetse tsemendiga lõpetati 2004. aastal kolme tsemendiveskiga uue tsemendijahvatustehase ehitus, mille võimsus on 1 miljon tonni, mis tõstab tsemendi jahvatusvõimsuse kokku 3,6 miljoni tonnini. tsementi aastas.

Kas olete kunagi mõelnud, mida teeb hea väejuht enne võitlust? Ta uurib tuleva lahingu välja, otsides kõiki võidukaid ja ohtlikke mägesid soised kohad, hindab enda ja vaenlase jõudu. Kui ta seda ei tee, määrab ta oma armee lüüa.

Samad põhimõtted toimivad ka äris. Äri on lõputu väikeste ja suurte lahingute jada. Kui te ei hinda enne lahingut oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, ei tuvasta turuvõimalusi ja -ohte (väga ebatasane maastik, mis saab lahingutuhinas suure tähtsuse), vähenevad teie eduvõimalused dramaatiliselt.

Selleks, et saada selge hinnang oma ettevõtte tugevusele ja olukorrale turul, on SWOT analüüs.

SWOT-analüüs on teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) tulenevate võimaluste ja ohtude määratlemine.

• Tugevused (S tugevused) – teie organisatsiooni eelised;
• Nõrkused (W nõrkused) on teie organisatsiooni puudused;
• Võimalused (O võimalused) - keskkonnategurid, mille kasutamine loob teie organisatsioonile turul eeliseid;
• Ähvardused (T ohud) on tegurid, mis võivad teie organisatsiooni positsiooni turul potentsiaalselt halvendada.

SWOT-analüüsi kasutamine võimaldab süstematiseerida kogu olemasoleva info ning "lahinguväljast" selget pilti nähes langetada teadlikke otsuseid oma äri arendamise osas.

SWOT-analüüs teie ettevõtte turundusplaanis

SWOT-analüüs on vahelüli teie ettevõtte missiooni sõnastamise ning selle eesmärkide ja eesmärkide määratlemise vahel. Kõik toimub järgmises järjestuses (vt joonis 1):

1. Olete määranud oma ettevõtte (selle missiooni) arendamise põhisuuna
2. Seejärel kaalute oma tugevusi ja hindate turuolukorda, et mõista, kas saate näidatud suunas liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);
3. Pärast seda seate oma ettevõttele eesmärgid, võttes arvesse selle tegelikke võimalusi (määrates oma ettevõtte strateegilised eesmärgid, mis on pühendatud ühele järgmistest artiklitest).

Seega on teil pärast SWOT-analüüsi läbiviimist selgem ettekujutus oma ettevõtte eelistest ja puudustest, samuti olukorrast turul. See võimaldab teil valida parima arengutee, vältida ohte ja kasutada maksimaalselt ära teie käsutuses olevaid ressursse, kasutades samas ära turu pakutavaid võimalusi.

Isegi kui olete kindel, et olete juba kõigega hästi kursis, soovitame teil siiski teha SWOT-analüüs, kuna sel juhul aitab see struktureerida olemasolevat teavet ettevõtte ja turu kohta ning vaadata värske pilguga hetkeseisu. olukord ja avanevad väljavaated.

Kuidas teha SWOT analüüsi

Üldjuhul taandub SWOT analüüsi tegemine joonisel 2 kujutatud maatriksi täitmisele nn. SWOT-analüüsi maatriksid. Maatriksi vastavatesse lahtritesse tuleb sisestada oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning turuvõimalused ja ohud.

Tugevused teie ettevõttest, millegi poolest see silmapaistev või mõni funktsioon, mis annab teile lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele, teie toodete kõrgele kvaliteedile, teie kaubamärgile jne.

Teie ettevõtte nõrkusteks on ettevõtte toimimiseks olulise puudumise või midagi, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel õnnestunud ja paneb teid kohale. puuduseks. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused on soodsad tingimused, mida teie ettevõte saab ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua teie konkurentide positsiooni halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tehnoloogiate esilekerkimise teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi võimalused ei ole kõik turul olemasolevad võimalused, vaid ainult need, mida teie ettevõte saab kasutada.

Turuohud on sündmused, mis võivad teie ettevõtet negatiivselt mõjutada. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõusud, tarbijate maitsemeele muutumine, sündimuse langus jne.

Märge: sama tegur võib erinevate ettevõtete jaoks olla nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib sama tegur saada ohuks ka odavpoele, mille kliendid võivad tõusvate palkadega liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

Seega oleme otsustanud, milline peaks olema SWOT-analüüsi tulemus. Nüüd räägime sellest, kuidas selle tulemuseni jõuda.

Sõnadest tegudeni

1. samm. Teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

SWOT-analüüsi esimene samm on hinnata oma omad jõud. Esimene etapp võimaldab teil kindlaks teha, millised on teie ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks peate:

1. Koostage nimekiri parameetritest, mille järgi oma ettevõtet hindate;
2. Määrake iga parameetri jaoks, mis on teie ettevõtte tugevus ja mis nõrk;
3. Valige kogu loendist oma ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisestage need SWOT-analüüsi maatriksisse (Joonis 2).

Illustreerime seda tehnikat näitega.

Seega olete juba olulise osa oma ettevõtte SWOT-analüüsi tööst ära teinud. Liigume edasi teise sammu juurde – võimaluste ja ohtude tuvastamine.

2. samm. Tehke kindlaks turuvõimalused ja ohud

SWOT-analüüsi teine ​​samm on omamoodi "luureks" – turu hindamine. See etapp võimaldab teil hinnata olukorda väljaspool teie ettevõtet ja mõista, millised võimalused teil on ja millistest ohtudest peaksite teadma (ja vastavalt nendeks eelnevalt valmistuma).

Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamise metoodika on peaaegu identne teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga:

Liigume näite juurde.

Turuvõimaluste ja -ohtude hindamise aluseks võite võtta järgmise parameetrite loendi:

1. Nõudlustegurid (siinkohal on soovitatav arvestada turu suutlikkust, selle kasvu või kahanemise kiirust, teie ettevõtte toodete nõudluse struktuuri jne)
2. Konkurentsitegurid (peaksite arvestama oma peamiste konkurentide arvu, asendustoodete olemasolu turul, turule sisenemise ja turult lahkumise tõkete kõrgust, turuosade jagunemist peamiste turuosaliste vahel jne)
3. Müügitegurid (tuleb pöörata tähelepanu vahendajate arvule, jaotusvõrkude olemasolule, materjalide ja komponentide tarnimise tingimustele jne)
4. Majanduslikud tegurid (arvestades rubla kurssi (dollar, euro), inflatsioonimäära, elanikkonna sissetulekutaseme muutusi, riigi maksupoliitikat jne)
5. Hinnatakse poliitilisi ja õiguslikke tegureid (riigi poliitilise stabiilsuse tase, elanikkonna õigusalase kirjaoskuse tase, õiguskuulekuse tase, võimukorruptsiooni tase jne).
6. Teaduslikud ja tehnilised tegurid (tavaliselt võetakse arvesse teaduse arengutaset, uuenduste (uued tooted, tehnoloogiad) kasutuselevõtu astet tööstuslik tootmine, teaduse arengu riikliku toetuse tase jne)
7. Sotsiaaldemograafilised tegurid (peaksite võtma arvesse teie ettevõtte tegevuspiirkonna elanikkonna suurust ja vanuselist ja soolist struktuuri, sündimust ja suremust, tööhõive taset jne)
8. Sotsiaal-kultuurilised tegurid (tavaliselt võetakse arvesse traditsioone ja ühiskonna väärtussüsteemi, olemasolevat kaupade ja teenuste tarbimiskultuuri, olemasolevaid stereotüüpe inimeste käitumisest jne)
9. Looduslikud ja keskkonnategurid (arvestatud kliimavöönd kus teie ettevõte tegutseb, keskkonnaseisundit, avalikkuse suhtumist keskkonnakaitsesse jne)
10. Ja lõpuks rahvusvahelised tegurid(nende hulgas võetakse arvesse stabiilsuse taset maailmas, kohalike konfliktide olemasolu jne)

Seejärel, nagu ka esimesel juhul, täidate tabeli (tabel 2): ​​esimesse veergu kirjutate üles hindamisparameetri ning teises ja kolmandas - selle parameetriga seotud olemasolevad võimalused ja ohud. Tabelis olevad näited aitavad teil mõista, kuidas oma ettevõtte võimalusi ja ohte loetleda.

Tabel 2. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine

Hindamisparameetrid	Võimalused	Ähvardused
1. Võistlus	Turule sisenemise tõkked on suurenenud: sellest aastast on vaja seda tüüpi tegevusega tegelemiseks hankida tegevusluba	Sel aastal on turule oodata suurt väliskonkurenti
2. Müük	Turule on ilmunud uus jaekett, mis hetkel valib tarnijaid	Alates sellest aastast valib meie suurim hulgiostja tarnijaid hanketulemuste põhjal
3. jne.

Pärast tabeli 2 täitmist, nagu ka esimesel juhul, tuleb kogu võimaluste ja ohtude loendist välja valida kõige olulisemad. Selleks peate hindama iga võimalust (või ohtu) kahes dimensioonis, esitades endale kaks küsimust: "Kui tõenäoline on, et see juhtub?" ja "Kuidas see minu ettevõtet mõjutab?". Valige need sündmused, mis tõenäoliselt juhtuvad ja millel on teie ettevõttele oluline mõju. Sisestage need 5-10 võimalust ja ligikaudu sama palju ohte SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse (joonis 2).

Niisiis, SWOT-maatriks-analüüs on lõpule viidud ja teie ees näete täielikku nimekirja teie ettevõtte peamistest tugevatest ja nõrkadest külgedest ning teie ettevõttele avanevatest väljavaadetest ja seda ähvardavatest ohtudest. See pole aga veel kõik. Nüüd peate tegema viimase sammu ning viima oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed kokku turu võimaluste ja ohtudega.

3. samm: viige oma ettevõtte tugevused ja nõrkused kokku turuvõimaluste ja ohtudega

Tugevate ja nõrkade külgede sobitamine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab teil vastata järgmistele teie ettevõtte edasise arenguga seotud küsimustele:

1. Kuidas saan avanevaid võimalusi ära kasutada, kasutades ettevõtte tugevaid külgi?
2. Millised ettevõtte nõrkused võivad mind seda takistada?
3. Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks?
4. Milliste ohtude suhtes, mida suurendavad ettevõtte nõrkused, peaksin olema kõige ettevaatlikum?

Teie ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega kasutatakse veidi muudetud SWOT-analüüsi maatriksit (tabel 3).

Tabel 3. SWOT-analüüsi maatriks

	VÕIMALUSED 1. Uue kaubandusvõrgu tekkimine 2. jne.	OHUD 1. Suure konkurendi tekkimine 2. jne.
TUGEVUSED 1. Kvaliteetsed tooted 2. 3. jne.	1. Kuidas võimalustest kinni haarata Proovige saada uue võrgustiku üheks tarnijaks, keskendudes meie toodete kvaliteedile	2. Kuidas saate ohte vähendada Hoidke meie kliente konkurendi vastu vahetamast, teavitades neid meie toodete kõrgest kvaliteedist
NÕRKUSED 1. Kõrge tootmiskulu 2. 3. jne.	3. Mis võib takistada sul võimalusi ära kasutamast Uus kett võib keelduda meie toodete ostmisest, kuna meie hulgihinnad on kõrgemad kui konkurentidel	4. Suurimad ohud ettevõttele Arenev konkurent saab turule pakkuda meie omaga sarnaseid tooteid madalamate hindadega.

Kui olete selle maatriksi täitnud (mille puhul loodame, et meie näited teid aitavad), leiate, et:

1. kindlaks määratud teie ettevõtte peamised arengusuunad(lahter 1 näitab, kuidas saate võimalust ära kasutada);
2. sõnastatud teie ettevõtte peamised probleemid, mis tuleb teie ettevõtte edukaks arendamiseks võimalikult kiiresti lahendada (tabeli 3 ülejäänud lahtrid).

Nüüd olete valmis seadma oma ettevõttele eesmärke ja eesmärke. Kuid me räägime sellest ühes järgmistest artiklitest ja nüüd peatume sellel küsimusel, mis teid tõenäoliselt huvitab:

Kust saada teavet SWOT-analüüsi tegemiseks?

Tegelikult on suurem osa SWOT-analüüsi tegemiseks vajalikust teabest juba teie käsutuses. Põhimõtteliselt on need muidugi andmed teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kohta. Kõik, mida pead tegema, on kõik need erinevad faktid kokku koguda (arvestus-, tootmis- ja müügiosakondade aruanded, vestelda oma töötajatega, kellel on vajalik teave) ja need korrastada. Parem on, kui saate selle teabe kogumisse ja analüüsimisse kaasata mitu oma ettevõtte võtmetöötajat, sest üksi on lihtne ükski oluline detail kahe silma vahele jätta.

Muidugi on turu (võimaluste ja ohtude) kohta infot mõnevõrra keerulisem hankida. Kuid ka siin pole olukord lootusetu. Siin on mõned allikad, kust saate kasulikku teavet:

1. turundusuuringute tulemused, ülevaated teie turu kohta, mida mõnikord avaldatakse mõnes ajalehes (näiteks Delovoy Peterburg, Vedomosti jne) ja ajakirjades (näiteks Praktiline turundus, Eksklusiivne turundus jne);
2. Goskomstati ja Petersburgkomstati aruanded ja kogumikud (teave rahvastiku, suremuse ja sündimuse, rahvastiku vanuse- ja soolise struktuuri ning muud kasulikud andmed);
3. lõpuks saate kogu vajaliku teabe, tellides turundusuuringu spetsialiseerunud ettevõttest.

SWOT-analüüsi läbiviimiseks vajaliku teabe kogumise allikatest ja meetoditest räägime teile lähemalt järgmistes artiklites. Nüüd võtame kõik ülaltoodu kokku.

Kokkuvõte

SWOT-analüüs- see on teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlus.

SWOT-analüüs võimaldab teil valida parima viisi oma äri arendamiseks, ohtude vältimiseks ja teie käsutuses olevate ressursside maksimaalseks kasutamiseks.

SWOT-analüüsi läbiviimise protseduur taandub üldiselt maatriksi täitmisele, mis kajastab ja seejärel võrdleb teie ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning turu võimalusi ja ohte. See kaardistamine võimaldab teil määrata, milliseid samme saab ette võtta oma ettevõtte kasvatamiseks ja milliste probleemidega peate kiiresti tegelema.

Artikli koostamisel kasutati järgmisi materjale:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Turunduse planeerimine. - Peterburi: Peeter. 2002. - 352lk.

Kotler F. Turundusjuhtimine. - Peterburi, Peter Kom, 1998. - 896s.

Solovieva DV Elektrooniline loengukursus modelleerimisest. 1999. aastal.

ETTEVÕTTE TUGEVUSTE JA NÕRKUSTE ANALÜÜS

Tugevuste ja nõrkuste hindamine. Tugevused on ettevõtte omanduses olevad kogemused ja ressursid, samuti strateegilised olulised valdkonnad tegevused konkursi võitmiseks. Nõrkused on puudused ja piirangud, mis takistavad edu saavutamist.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede allikaid on palju, millest mõnda võetakse valdkonna analüüsis arvesse. Niisiis, tarbijate tõsised ja ilmsed eelistused, mastaabisäästu võimalus võib seostada tugevate külgede arvuga. Nõrk pool ettevõtted on tõsine sõltuvus otsemüügi siseturust, suutmatus rahuldada uute turusegmentide vajadusi jne.

Tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine tuleks läbi viia kõigis ettevõtte valdkondades:

Organisatsioon ja üldjuhtimine;

Tootmine;

Turundus;

rahandus ja raamatupidamine;

Personalijuhtimine jne.

Allpool on toodud tegurid ja võtmeküsimused nende analüüsimiseks tootmissfääris (tabel 5).

Tabel 5

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs tootmisvaldkonnas

	tegurid	Küsimused analüüsiks
1.	Tooraine maksumus ja nende saadavus, suhted tarnijatega	Kas tootmisvõimsus vastab tänapäevastele nõuetele?
2.	Varude kontrolli süsteem, varude käive	Kui tõhus on tootmine
3.	Tootmise asukoht	Kas seal on mõni
4.	Mastaabisääst	uudiseid tootmisbaasi laiendamiseks? Milline on teadus- ja arendustegevuse tasuvus? Juhtige teadus- ja arendustegevust
5.	Võimsuse efektiivsus, seadmete progressiivsus
6.	Vertikaalse integratsiooni aste, netotoodang, kasum
7.	Kontroll toote valmistamise protsessi üle	põhimõtteliselt uute toodete loomiseni?
8.	ostma
9.	Teadus- ja arendustegevus, innovatsioon
10.	Patendid, kaubamärgid ja sarnased tootekaitsevormid
11.	Kulude suurus

Ettevõtte tugevatele ja nõrkadele külgedele antakse hinnang võrdluses turuliidriga intervallskaalal, omistades igale tegurile teatud kaalu, näiteks 1-st (ebaoluline) kuni 5-ni (silmapaistev).

Ettevõtte tugevused ja nõrkused

Peamiste eeliste kindlaksmääramine. Ettevõtte strateegia peaks võtma arvesse ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning tuginema selle peamistele eelistele.

Peamised eelised iseloomustavad ettevõtte ainupädevust (unikaalseid eeliseid) ülesannete lahendamisel.

Unikaalsed eelised põhinevad eriti tõhusal ressursside kombinatsioonil, mis jagunevad materiaalseteks ja mittemateriaalseteks.

Materiaalsed ressursid- need on bilansis kajastatud ettevõtte füüsilised ja finantsvarad (põhivara, varud, sularaha jne.). Need määravad kindlaks ettevõtte tehnilise pädevuse. Immateriaalsed ressursid- need on reeglina ettevõtte kvalitatiivsed omadused. Need sisaldavad:

Inimesega mitteseotud immateriaalne vara - kaubamärk, soodne asukoht, prestiiž, ettevõtte kuvand;

Immateriaalne inimressurss - eriteadmised: personal, kogemused, juhtkonna kuulsus.

Erinevalt tugevatest ja nõrkadest külgedest, mille puhul on võimalik sisehindamine, peavad tarbijad tajuma ettevõtte ainulaadseid eeliseid kui selliseid, s.t. olla nende jaoks mingi väärtus.

Tarbija jaoks on suure tähtsusega kaubamärgi populaarsus (Krasnõi Oktjabri kondiitritehas), soodne asukoht (Voroneži kaubamaja Rossija), lahtiolekuajad (ööpäevaringsed apteegid), kõrgelt kvalifitseeritud personal (teenindussektor) jne.

Konkurentsitingimustes on ettevõtte ainulaadsed eelised "õõnestatud" ja aja jooksul kaotavad nad oma jõu. Ettevõtluse tähtsuse seisukohalt võib eristada kolme kategooriat põhipädevused:

1. "Kulutatud", mille peamised konkurendid on juba vastu võtnud ja millest on saanud omamoodi tööstusstandardid. Need ei anna ettevõttele konkurentsieelist ja on turul ellujäämise eelduseks.

2. "Ebatõotavad", mis kehtivad hetkel, kuid võivad lähitulevikus laiemalt kättesaadavaks saada. Lühi- ja keskpikas perspektiivis peab ettevõte selliseid eeliseid kaitsma ja maksimaalselt ära kasutama. Need ei saa olla pikaajalise strateegia aluseks.

3. "Jätkusuutlikud" kompetentsid, mida ettevõte suudab pikka aega kaitsta.

Strateegia väljatöötamisel on vaja anda mõistlik hinnang olemasolevatele ressurssidele ja ainulaadsetele eelistele. Järgmine on nende analüüsi võtmeküsimuste loend:

Millised ainulaadsed tugevused organisatsioonil praegu on, kui kaua need kestavad ja millal saavad neist valdkonna „standardid”?

Kuidas saab neid eeliseid strateegia raames "kaitsta", arendada ja kasutada?

Kas ettevõte suudab olemasolevate ressursside põhjal luua uusi, originaalseid ressursside kombinatsioone, mida saab tulevikus muuta oma peamisteks eelisteks?

Kas ettevõtte ainulaadseid eeliseid võetakse arvesse selle tootmise, turustamise ning teadus- ja tehnikapoliitikas?

3. STRATEEGILINE KULUD ANALÜÜS JA VÄÄRTUSKETT

"Väärtusahelal" põhinev strateegiline kuluanalüüs on suunatud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning konkurentsieeliste väljaselgitamisele. Üksiku ettevõtte väärtusahel on näidatud joonisel fig. 10. "Väärtusahela" analüüs põhineb eeldusel, et ettevõtte peamine majanduslik eesmärk on luua väärtust, mis ületab tegelikud tootmiskulud.

Sh M. Porter tutvustas mõisteid "toote väärtus" ja "väärtusahel". Kauba maksumus Porteri mõistes on summa, mida tarbijad on nõus maksma tootja poolt neile pakutava kauba või teenuse eest. Traditsiooniline kontseptsioon väärtusest kui sotsiaalselt vajalikest tööjõukuludest toodanguühiku tootmiseks sel juhul ei kehti.

Väärtusahel annab ülevaate strateegilisest seotud liigid ettevõtte tegevust ja võimaldab jälgida väärtuse loomise protsessi. "Väärtusahelas" jaguneb ettevõtte tegevus kahte tüüpi:

peamine- seotud kaupade tootmise, nende müügi ja järelteenindusega; abistav- põhiprotsesside pakkumine. Iga tegevus võib aidata vähendada kulusid ja luua aluse toodete ja teenuste eristamiseks. Konkurentsieeliste saavutamiseks tuleks "väärtusahelat" käsitleda kui tegevuste süsteemi, millel on iseloomulikud lülid. Ketisisesed lülid määravad kindlaks viisid, kuidas üksikud tegevused üksteisega suhtlevad ja mõjutavad suurel määral nende tõhusust. Seetõttu võivad need olla ettevõtte täiendava kasu allikaks.

Müügi-, toote- ja ostuprotsesside tõhus sidumine võimaldab vähendada nii tooraine kui ka valmistoodangu laoseisu. Kallite, kuid täiustatud seadmete ostmine viib lõppkokkuvõttes madalamate tootmiskulude ja tootekvaliteedi paranemiseni.

Ettevõtte konkurentsivõimet on võimalik tõsta kulude vähendamise, üksikute elementide ja seoste täiustamise või „väärtusahelast“ väljajätmise kaudu.

Küsimused enesekontrolliks

1. Mis on SWOT-analüüs ja miks seda vaja on?

A) SWOT - analüüs on välis- ja sisekeskkonna analüüs. See määrab kindlaks keskkonna mõju ettevõttele ja meeskonnale,

B) SWOT – analüüs on ettevõtte ja meeskonna keskkondade ning nende mõju uurimine protsessile. ettevõtte arendamine,

C) SWOT – analüüs on laialdaselt tunnustatud lähenemine, mis võimaldab teha välis- ja sisekeskkonna ühisuuringut. See loob seosed organisatsioonile omaste tugevate ja nõrkade külgede, väliste ohtude ja võimaluste vahel.

Vastus: "B"

2. Millised ohud võivad tekkida Venemaa ettevõtete jaoks erinevates tööstusharudes?

3. Mis on tööstusharu analüüs? Arutage tööstuse analüüsi peamisi valdkondi.

4. Milline on toote, tehnoloogia, tootmise, ettevõtte, tööstusharu, riigi konkurentsivõime?

5. Mis on konkurentsiseaduse põhimõte?

6. Põhjendage, miks on vaja konkurente uurida. Kas konkurente on alati vaja uurida?

7. Põhjendage, miks peate tarbijaid uurima. Kas see on alati vajalik?

8. Analüüsige juhtimisanalüüsis kasutatavaid meetodeid. Võimalusel tooge näiteid Venemaa praktikast.

9. Mis teie arvates takistab või raskendab Venemaa ettevõtete tegevuse põhjaliku analüüsi läbiviimist?

10. Millised on peamised strateegiad konkurentsieeliste saavutamiseks. Millised on nendega seotud riskid?

Kontrollitavad küsimused

1. Strateegia rakendamine näeb ette:

A) kõikide tasandite juhtide aktiveerimine;

B) vahendite eraldamine strateegia elluviimiseks;

C) teaduse parimate praktikate ja saavutuste tutvustamine strateegia elluviimise protsessis;

D) strateegilise plaani elluviimise stimuleerimine;

D) ettevõttekultuuri kujundamine;

E) perioodiline aruandlus strateegia elluviimise kohta.

Vastus: "A", "B", "D"

2. Organisatsiooni väliskeskkonna strateegilise analüüsi põhieesmärk on:

A) teave, mida tuleks organisatsiooni missiooni sõnastamisel arvesse võtta;

B) teave ohtude kohta, mida tuleks organisatsiooni konkreetse strateegia väljatöötamisel arvesse võtta;

C) konkurendi toote eripärade uurimine.

Vastus: "B"

3. Organisatsiooni tarnija konkurentsitugevust määravad tegurid on järgmised:

A) tarnija spetsialiseerumistase;

B) tarnija keskendumine konkreetsete klientidega töötamisele;

C) inflatsioonimäärad ja maksumäärad.

Vastus: "B"

4. Mis on SWOT-analüüsi olemus?

5. Millised on Venemaa majanduse konkurentsieelised ja -miinused?

6. Ettevõtte diagnostika on:

A) finants- ja tootmisnäitajate analüüs;

B) ettevõtte kvantitatiivne ja kvalitatiivne hindamine väliskeskkonna suhtes, samuti tegevuse organisatsiooniliste, finants-, tootmis-, juhtimis-, personaliaspektide analüüs;

C) ettevõtte koha analüüs konkurentsikeskkonnas.

Vastus: "B"

7. Ettevõtte ja ettevõtte hindamine on:

A) ettevõtte tulemuslikkuse hindamine;

B) ettevõtte juhtimistegevuse tulemuslikkuse hindamine;

C) ettevõtte ja ettevõtte turuväärtuse hindamine.

Vastus: "B"

8. Olukorra analüüs on:

A) organisatsioonisisese olukorra analüüs;

B) mõjutegurite ja ettevõtte koha analüüs ümbritsevas äriruumis;

C) olenevalt olukorrast läbiviidud tegevuste analüüs.

Vastus: "B"

9. Turusegmentide analüüs on järgmine:

A) müügituru jaotuse analüüs tooteliikide kaupa;

B) ettevõtte poolt teenindatava tarbijaturu analüüs;

C) turul konkureerivate toodete analüüs.

Vastus: "A"

10. Strateegiliste äritsoonide segmenteerimine on:

A) organisatsiooni paljutõotavate turgude valik;

B) organisatsiooni ulatuse jagamine suurteks plokkideks, mis vastavad organisatsiooni jaoks eraldiseisvatele, olulistele ja tulusatele valdkondadele;

C) ettevõtte toodete müügiturgude jagamine.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs on väga oluline suund ettevõtte tegevuses. SWOT-analüüsi meetod võib selles tõhusalt aidata ja seda kasutavad laialdaselt ettevõtted üle maailma. Kaasaegne juht peab seda meetodit valdama.

SWOT on akronüüm sõnadest Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Ettevõtte väljavaadete kvalitatiivne analüüs viiakse läbi, et selgitada välja ülaltoodud tegevuse aspektid, avanevad võimalused ja ähvardavad ohud. Ettevõtte tugevust ja nõrkust tuleb hinnata selle konkurentsivõime kontekstis. SWOT-analüüs aitab arendada arusaama asjaoludest, milles ettevõte tegutseb. See meetod aitab tasakaalustada teie sisemisi tugevusi ja nõrkusi nende soodsate võimaluste ja ohtudega, millega ettevõte silmitsi seisab. See analüüs aitab määrata mitte ainult ettevõtte võimeid, vaid ka kõiki olemasolevaid eeliseid konkurentide ees. Järgnevalt on toodud küsimuste näidisrühmad SWOT-analüüsi läbiviimiseks. Kaks esimest rühma puudutavad sisemisi tegureid. Analüüsitakse tugevusi ja nõrkusi. Teine küsimuste rühm puudutab välised tegurid ning sisaldab võimalusi ja ohte.

Küsimustike koostamisel tuleb arvestada, et liiga pikad nimekirjad toovad kaasa ebaselgust või ebamäärasust ning raskendavad tõeliselt olulise tuvastamist. Tugevused peaksid põhinema ainult faktidel. Seega aitab see meetod tuvastada võtmetähtsusega edutegurid (KSF), s.o. ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, millel on suurim mõju selle tegevuse edule.

Sisemised tegurid. Tugevused:

■ pädevus;

■ piisav kättesaadavus finantsressursid;

■ head võistlusoskused;

■ hea maine tarbijate seas;

■ ettevõtte tunnustatud juhtpositsioon turul;

■ ettevõttel on selles tegevusvaldkonnas läbimõeldud strateegiad;

■ oma tehnoloogiate olemasolu Kõrge kvaliteet;

■ toodete ja teenuste kulueeliste kättesaadavus;

■ eeliste omamine konkurentide ees;

■ uuendusvõime jne.

Nõrkused:

■ puudumine strateegiline suund;

■ marginaalne positsioon turul;

■ vananenud seadmete olemasolu;

■ madal kasumlikkuse tase;

■ ebarahuldav juhtimistase;

■ halb kontroll;

■ nõrkus võrreldes konkurentidega;

■ mahajäämus innovatsiooniprotsessides;

■ kitsas tootevalik;

■ ebarahuldav kuvand turul;

■ personali madalad turundusoskused;

■ projektide piisava rahastuse puudumine jne.

Välised tegurid. Soodsad võimalused:

■ töötada täiendavate tarbijarühmadega;

■ tutvumine uute turgude või turusegmentidega;

■ tootevaliku laiendamine, et vastata laiemale tarbijaskonnale;

■ toodete eristamine;

■ ettevõtte võime kiiresti liikuda kasumlikumatesse strateegilistesse kontsernidesse;

■ usaldus konkurentide suhtes;

■ kiire turu kasv jne.

Ohutegurid:

■ uute konkurentide tulek;

■ sarnaste toodete müügi kasv;

■ turu aeglane kasv;

■ riigi ebasoodne maksupoliitika;

■ klientide vajaduste ja maitsete muutumine jne.

Eelnevat kokku võttes peab juht suutma kindlaks teha, millised tugevused tema ettevõttel on, mitte ainult nägema, vaid ka ära tundma selle nõrkusi. Ta peab teadvustama ettevõtte võimalusi ja arvestama ohtudega, mis võivad takistada tal võimalusi ära kasutamast.

Analüüsi põhjal koostatakse teises etapis SWOT-maatriks, mis on näidatud joonisel fig. 4.2.

Ohtudega toimetulemiseks ja olemasolevate võimaluste ärakasutamiseks ei piisa ainult nende teadvustamisest. Kui ettevõte on ohust teadlik, kuid ei astu sellele vastu, võib see turul ebaõnnestuda. Teisest küljest võib ettevõttel olla teavet uute võimaluste kohta, kuid neil pole ressursse nende elluviimiseks.

SWOT-analüüs hõlmab maatriksi interaktiivset kasutamist. Vasakul on kaks jaotist (tugevused, nõrkused), kuhu vastavalt sisestatakse kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud ettevõtte omadused.

Maatriksi ülaosas eristatakse kahte osa (võimalused ja ohud) ning nende lõikude ristumiskohas moodustatakse neli välja edasiseks uurimiseks:

1) "SIV" (tugevus ja võimalused);

2) "SIS" (võim ja ohud);

3) "SLV" (nõrkus ja võimalused);

4) "SLU" (nõrkus ja ohud).

Kõik asjakohased sissekanded tehakse nendele väljadele soovitustena ülaltoodud tunnuste koostoime analüüsi tulemusena.

Maatriksist on näha, et kõige soodsamad võimalused ettevõtte eksisteerimiseks avab väli "SIV". See väli võimaldab kasutada ettevõtte tugevaid külgi, et avanenud võimalustele tulu saada. Valdkond "SLV" võimaldab tänu tekkinud võimalustele püüda ületada ettevõtte nõrkusi. SIS-i väli viitab sellele, et ohtude kõrvaldamiseks on võimalusi kasutada ettevõtte jõude. "SLU" väli on ettevõtte jaoks kõige ohtlikum. Seda iseloomustab ettevõtte positsiooni nõrkus ja eelseisva ohu oht.

Samuti peab juht olema teadlik, et võimalusi ja ohte on võimalik ümber pöörata. Seega võivad ettevõtte kasutamata võimalused muutuda ohuks, kui konkurent need õigel ajal ära kasutab. Teisest küljest võib edukalt nurjatud oht asetada ettevõtte tugevale positsioonile, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

Fragment raamatust Simkin L., Dibb S.
"Turu segmenteerimise praktiline juhend"

A3.1. Sissejuhatus

Igasugune segmenteerimine algab ettevõtte tegevuse turuolukorra põhjaliku uurimisega ning võimaluste ja ohtude hindamisega, millega ettevõte kokku puutub. Sellise ülevaate lähtepunktiks on turunduses üks levinumaid analüüsiliike SWOT-analüüs. Lihtsamalt öeldes võimaldab SWOT-analüüs tuvastada ja struktureerida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning potentsiaalseid võimalusi ja ohte. See saavutatakse sellega, et juhid peavad võrdlema oma ettevõtte sisemisi tugevaid ja nõrku külgi võimalustega, mida turg neile annab. Nõuetele vastavuse kvaliteedi põhjal tehakse järeldus, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama ja lõpuks määratakse ressursside jaotus segmentide kaupa.

Selles peatükis vaadeldakse uuritavate segmentide või turgudega seotud tugevaid, nõrku külgi, võimalusi ja ohte. Iga loetletud SWOT-komponendi suhtelise tähtsuse kindlaksmääramine nõuab suurt hulka sisendeid. Pärast selle peatüki uurimist koostate iga oma segmendi jaoks SWOT-analüüsi.

Igas elemendis olevad objektid (näiteks tugevused) järjestatakse tähtsuse järjekorras: kõige olulisem tugevus on esimene, seejärel teine ​​ja nii edasi.

A3.2. SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

SWOT-analüüsi tulemuste esitamise lihtsaim vorm on näidatud joonisel fig. A3.1: loetle tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Oma kontseptuaalse lihtsuse tõttu on SWOT muutunud juhtide jaoks hõlpsasti rakendatavaks ja sama väärkasutatavaks. See ei nõua ulatuslikke andmebaase ega ametlikku koolitust. Igaüks, kes vähegi tunneb ettevõtet ja tunneb turgu, saab kokku panna lihtsa SWOT-i. Teisest küljest võib analüüsi olemuslik lihtsus viia kiirustavate ja mõttetute järeldusteni, mis on täis selliseid ebamääraseid ja mitmetähenduslikke mõisteid nagu - tööomadus toode?, ?kaasaegne varustus?, ?hinnad?. Lisaks unustavad kasutajad mõnikord objektiivsuse ja tuginevad aegunud või ebausaldusväärsele teabele.

Riis. A3.1. SWOT-analüüs

Nende vigade vältimiseks ja SWOT-analüüsist maksimumi saamiseks järgige neid lihtsaid reegleid.

1. reegel Määratlege hoolikalt iga SWOT-analüüsi ulatus. Ettevõtted kulutavad sageli üldine analüüs hõlmates kogu nende äri. Tõenäoliselt on see liiga üldine ja kasutu juhtidele, kes on huvitatud võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentidel. SWOT-analüüsi keskendumine näiteks konkreetsele segmendile tagab selle jaoks kõige olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

2. reegel Mõista SWOT-elementide erinevusi: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevad ja nõrgad küljed on ettevõtte sisemised omadused, seega on see tema kontrolli all. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna omadustega ega allu organisatsiooni mõjule.

3. reegel Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda ainult siis, kui ostjad neid sellisena tajuvad. Analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad tugevad ja nõrgad küljed. Pidage meeles, et need tuleb kindlaks määrata konkurentide pakkumiste valguses. Tugev pool on tugev ainult siis, kui turg seda sellisena näeb. Näiteks on toote kvaliteet ainult siis tugevus, kui see toimib paremini kui konkurentide tooted. Ja lõpuks, selliseid tugevusi ja nõrkusi võib olla palju, nii et te ei saa aru, millised neist on peamised. Selle vältimiseks tuleks tugevused ja nõrkused järjestada vastavalt nende tähtsusele ostjate silmis.

4. reegel Ole objektiivne ja kasuta erinevaid sisendteave. Loomulikult ei ole alati võimalik teha analüüsi ulatuslike turundusuuringute tulemuste põhjal, kuid teisest küljest ei saa seda usaldada ühele inimesele, kuna see ei ole nii täpne ja sügav kui läbiviidud analüüs. rühmaarutelu ja mõttevahetuse vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult juhtide kahtluste loetelu. See peaks põhinema nii palju kui võimalik objektiivsetel faktidel ja uurimisandmetel.

5. reegel Vältige pikki ja mitmetähenduslikke avaldusi. Liiga sageli nõrgeneb SWOT-analüüs just seetõttu, et see sisaldab selliseid väiteid, mis suure tõenäosusega ei ütle enamikule ostjatele midagi. Mida täpsemad on formulatsioonid, seda kasulikum on analüüs. Seda kinnitab joonis fig. A3.2. Märkus, et ostjad tajuvad halvasti määratletud, mõttetut väidet. See element tuleb jagada mitmeks komponendiks, mis on ostja seisukohast olulisemad: kaasaegsed seadmed?

Samamoodi saab analüüsida ka teisi joonise fig. A3.2. Mõned saadud komponendid on ostjatele asjakohased, mõned mitte. Põhimõte on see, et peate kaasama ainult need, mida turg ja ostjad peavad oluliseks.

Riis. A3.2. Näide halvast SWOT-analüüsist

A3.3. Sisekeskkonna elemendid: tugevad ja nõrgad küljed

Tugevate ja nõrkade külgede all võivad peituda ettevõtte mitmesugused aspektid. Allpool on loetletud analüüsis kõige sagedamini kaasatud kategooriad. Iga SWOT on ainulaadne ja võib hõlmata ühte või kahte neist või isegi kõiki korraga. Iga element võib olenevalt ostjate arusaamast olla kas tugevus või nõrkus.

• Turundus.
  Toode
  Hinnakujundus
  Edendamine
  Turundusteave/-teave
  Teenindus/personal
  Levitamine/levitajad
  Kaubamärgid ja positsioneerimine
• Uute toodete projekteerimine ja väljatöötamine. Mida tihedamaks muutub seos turunduse ja tehnilise osakonna vahel, seda olulisemad on need elemendid. Näiteks võimaldab tugev suhe uue toote arendusmeeskonna ja turundusosakonna vahel klientide tagasisidet uute toodete kujundamisel vahetult kasutada.
• Operatiivne tegevus.
  Tootmine/tehnika
  Müük ja turundus
  Tellimuste/tehingute töötlemine
• Personal.
  Teadus-ja arendustegevus
  Levitajad
  Turundus
  Müük
  Müügijärgne teenindus/teenindus
  Teenindus/klienditeenindus

See hõlmab oskusi, töötasu ja lisatasusid, koolitust ja arengut, motivatsiooni, inimeste töötingimusi, kaadri voolavust. Kõik need elemendid on kliendikeskse turundusfilosoofia ja turundusstrateegia edukaks rakendamiseks kesksel kohal.

• Juhtimine. Tundlikud ja sageli vastuolulised, kuid mõnikord muutusi nõudvad juhtimisstruktuurid määravad otseselt turundusstrateegia elluviimise edukuse. Sellised aspektid peaksid analüüsis kajastuma.
• Ettevõtte ressursid. Ressursid määravad inimeste ja rahanduse kättesaadavuse ning mõjutavad seega ettevõtte võimet konkreetseid võimalusi ära kasutada.

A3.4. Väliskeskkonna elemendid: võimalused ja ohud

Võimalused ja ohud on väljaspool organisatsiooni kontrolli. Seega võib neid pidada välisteks, mis on seotud turukeskkonna elementidega. Keskkonna analüüs, mis praegune hetk juba tehtud (vt analüüs 2) võib olla suurepärane lähtepunkt SWOT-analüüsi selle osa jaoks. Peamised elemendid, mida tuleb arvestada, hõlmavad järgmist:

• seadusandlikud/regulatiivsed/poliitilised jõud. Ametiasutuste tegevus poliitika jõustamise näol, samuti seadusandlikud ja regulatiivsed nõuded, mida ettevõtted peavad järgima;
• sotsiaalsed jõud (kultuur). Ettevõtet mõjutab otseselt see, kui rahulolematud kliendid avaldavad survet organisatsioonidele, kelle tegevust peetakse vastuvõetamatuks;
• tehnoloogilised jõud. Tehnoloogilised võimed, mis aitavad ettevõttel oma eesmärke saavutada, mõjutavad klientidele pakutavaid tooteid ja nende reageerimist;
• majanduslik olukord. Majanduse üldise seisu mõju, mille mõjul kujunevad tarbijanõudlus ja kulutamisharjumused;
• konkurentsi. Konkurentsiohu olemus ja ulatus. erilist tähelepanu väärivad järgmisi punkte:

Võistluse intensiivsus
Uute konkurentide oht
Ostja vajadused turul
Ostjate, turustajate, tarnijate läbirääkimisjõud
Konkurentsivõime
Asendustoodete surve

A3.5. Andmete logimine SWOT-analüüsi jaoks

Loetlege iga vaadeldava turu või segmendi jaoks kõige olulisemad (kõige asjakohasemad/äritegevust mõjutavad) elemendid kõigis neljas kategoorias: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud (vt tabel A3.1). Igas neist tuleks sõnastus järjestada tähtsuse järgi: kõigepealt tuleb oht number üks jne. SWOT peaks olema võimalikult fokusseeritud: näiteks ehitada vajadusel iga uue turu või ostjate grupi jaoks eraldi tabel. Pole mõtet loetleda kõike võimalikku ja võimatut: piirduge ainult nende elementidega, millel on teie ettevõttele suurim mõju. Ole objektiivne. Kas saate oma väiteid toetada tõenditega (tsitaadid, kirjad, tööstuse statistika, ajakirjandusaruanded, valitsuse väljaanded, edasimüüjate aruanded, klientide kommentaarid)? Pea meeles, et analüüs peaks keskenduma kliendile, mitte organisatsiooni sees. Järgmise taotluse läbivaatamisel on kasulik esitada endale järgmised küsimused.

• Kas oleme kindlad, et see on tegelikult nii?
• Kui kindlad me oleme?
• Kuidas me teame?
• Kas on võimalik, et see varsti muutub?
• Kas sellel väitel on meie klientide jaoks mingit tähtsust/tähendust/tähendust?
• Kas oleme seda seisukohta konkurentide suhtes arvestanud?

Praktikas koostatakse SWOT-analüüs sageli iga juhtiva konkurendi ja üksikute turgude kohta. See paljastab ettevõtte suhtelised tugevused ja nõrkused, suutlikkus ohtudega toime tulla ja võimalustest kinni haarata. See harjutus on kasulik olemasolevate võimaluste atraktiivsuse kindlaksmääramisel ja ettevõtte suutlikkuse hindamisel neid kasutada.

Tabel A3.1 SWOT-analüüs

Mida tuleks teha:

• Järjesta avaldused võimaluse järjekorras.
• Kaasake ainult peamised väited/aspektid.
• Omage nende toetuseks tõendeid.
• Arvestada tuleb tugevate ja nõrkade külgedega võrreldes konkurentidega.
• Tugevused ja nõrkused on sisemised aspektid.
• Võimalused ja ohud on turukeskkonna välised aspektid.

Millised on peamised järeldused, mida sellest saab teha?

A3.6. Kokkuvõte

Selles peatükis vaatlesime iga vaadeldava turu või segmendi SWOT-analüüsi läbiviimist. See lähenemisviis on lihtne, kuid võimaldab ettevõttel uurida turul pakutavaid võimalusi ja kaaluda oma võimet neid kasutada. Samal ajal uuritakse ka ohte, mis võivad ettevõtte positsiooni kahjustada. Tugevaid ja nõrku külgi vaadeldakse ostja vaatenurgast, mis annab realistliku aluse ressursside jaotamise otsusteks ning aitab ettevõttel oma võimalusi maksimaalselt ära kasutada.

Kontrollnimekiri: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud
Soovitame lugeda ja täita järgmine kontroll-loend.

1. Mida peate teadma
Enne järgmise peatüki juurde liikumist peaksite täitma iga turu SWOT-analüüsi. Selleks on vaja uurida ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi ning selgitada välja võimalused ja ohud, mis eksisteerivad tema välises turukeskkonnas. Üksused kõigis neljas kategoorias tuleb järjestada. Analüüsi tulemus peaks olema ettevõtte jaoks järeldused. Kui teenindate rohkem kui ühte turgu, peate täitma iga turu jaoks vastavad vormid.

Kui te pole veel selleks vajalikku teavet kogunud, soovitame tungivalt selle peatüki juurde naasta niipea kui võimalik ja kindlasti enne sihtsegmentide valimist ja positsioneerimisstrateegiate koostamist.

2. Tabel tuleb täita
Salvestage oma edusammud: kas täitsite tabeli?

A 3.1: SWOT-analüüs

Olge valmis tabeli juurde tagasi pöörduma, kui/kui rohkem teavet saab.

3. Kogutud teave
See peatükk nõuab järgmist tüüpi teavet. Märkige, millises asjakohase teabe kogumise etapis olete.

Teave

tasakaalukas

läheb

Pole kogutud

SISEKESKKONNA ELEMENDID
Turundus
Tehnika ja tootearendus
Operatiivtegevus
Personal
Juhtimine
Ettevõtte ressursid
muud

VÄLISKESKKONNA ELEMENDID
Seadusandlikud volitused
Reguleerivad jõud
Poliitilised jõud
Sotsiaalsed (kultuurilised) jõud
majanduslikud jõud
Tehnoloogilised jõud
Konkurents Tarnijate mõju ja võim
Tarbijate ostujõud
muud