Mehhanism eesmärkide saavutamiseks kõigil ärijuhtimise tasanditel. Peamised suunad strateegiliste eesmärkide saavutamiseks

Organisatsiooni kõige olulisemate strateegiliste eesmärkide saavutamise edukus sõltub suuresti sellest, mil määral on töötajad strateegilistest eesmärkidest teadlikud ning motiveeritud ja valmis nende saavutamiseks töötama. Organisatsiooniliste muudatuste ja juhtimispõhimõtete muutmise vajadus kasvava konkurentsi tingimustes – see kõik eeldab personali tootlikkuse tõusu, kaupade kvaliteeti, klienditeeninduse paranemist ning loovat ja uuenduslikku suhtumist ettevõtlusse.

Ettevõtte tulemuslik töö pidevalt kasvava konkurentsi tingimustes on võimatu ilma töö efektiivsust tõstmata kõigil organisatsiooni tasanditel. Peamised takistused, mis takistavad paremate töötulemuste saavutamist, ei ole mitte ainult personali ebapiisav erialase ettevalmistuse tase, vaid ka vanad töökäsitlused, erinevad tasemed organisatsioonid. Neid takistusi saab ületada, kui töötatakse välja ja rakendatakse uus ettevõttesisene koolituspoliitika, mis hõlmab erinevaid koolitusvorme ja koolitusprogramme kõikidele töötajate kategooriatele.

Personali koolitus on hädavajalik tööriist, mille abil saab juhtkond võimaluse suurendada inimressursi potentsiaali ja mõjutada kujunemist organisatsioonikultuur.

Organisatsioonid, kes on valmis investeerima oma töötajate koolitamisse, võivad loota sellele, et oma erialaseid oskusi täiendanud töötajad suudavad lihtsamini ja kiiremini lahendada keerulisemaid probleeme, otsivad ja leiavad sagedamini esilekerkivatele küsimustele parimaid vastuseid. , ja tulevad kiiremini toime tööraskustega, on neil suurem pühendumus oma ettevõttele, suurem tahe töötada ettevõtte heaks täie pühendumusega.

Majasisese koolituse süsteemi ülesehitamisel lahendatavad ülesanded.

Koolitusosakondade juhtide ja spetsialistide poolt sisekoolituse süsteemi väljatöötamisel lahendatavate ülesannete hulgast võib eristada järgmist:

Strateegiline;

Teadusuuringud;

Metoodiline;

Organisatsiooniline.

Strateegilised eesmärgid.

Sõnastab koolitusosakonna juhataja koos kõrgema juhtkonnaga üldine plaan tegevus personali väljaõppe ja täiendõppe valdkonnas. Siin võivad abiks olla vastused järgmistele küsimustele:

Mida soovib organisatsioon saavutada lähi- ja pikas perspektiivis?

Millised on nõuded nende eesmärkide edukaks saavutamiseks, kui töötajate kvalifikatsioon peaks vastama?

Millistest teadmistest, oskustest ja oskustest töötajatel puudu jääb?

Mida tuleks teha, et viia personali koolituse tase kooskõlla ülesannetega, mida organisatsioon peab lähiajal lahendama?

Uurimisülesanded.

Info kogumine enne, koolituse ajal ja pärast erinevate kategooriate personali koolitust, selle analüüsimine ja saadud tulemuste kokkuvõte on ülesanded, mis tuleb lahendada eelkõige organisatsiooni töötajate koolitusvajaduste väljaselgitamisel ning struktuuri ja sisu väljatöötamisel. õppekavad... Uurimisprobleemide lahendamine on vajalik ka pakutava koolituse tulemuslikkuse hindamisel. Efektiivsuse hindamiseks kasutatakse küsimustikke, testimist, kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate muutuste hindamist.

Metoodilised ülesanded.

Koolituse korraldamisel oluline verstapost on koolitusmeetodite valik ning koolitus- ja personali arendamise programmide väljatöötamine. Esiteks peaksid need olema sellised koolitusmeetodid ja -vormid, mida kõige rohkem suuremal määral võiks aidata organisatsioonil saavutada oma eesmärke (kaupade ja teenuste kvaliteedi parandamine, tootmiskulude vähendamine, uue organisatsioonikultuuri loomine, iga töötaja tulu suurendamine jne) Oluline on valida parimad koolitusmeetodid ja määrata kindlaks õige kombinatsioon iga kategooria töötajate jaoks. Levinumad meetodid: koolitus/seminarid, koolitused töökohal, juhendamine, ärimängud, aruandlus praktilisi olukordi, õppefilmid ja videofilmid, praktikakohad, töörotatsioonid.

Kaasaegsed suundumused personalikoolituse korraldamisel on loengumaterjalide aja vähendamine ja metoodika kasutamise suurenemine aktiivne õpe... Ja järjest enam pööratakse tähelepanu õpitava materjali praktilisele arendamisele ja praktiliste oskuste kinnistamisele õpilaste seas.

Organisatsioonilised ülesanded.

Personalikoolituse aluseks peaks olema selge planeerimis- ja kontrollisüsteem, vastutuse jaotus koolitusprotsessis. Esimene ülesanne on välja selgitada koolitus- ja arendusvajadus. Selle probleemi lahendamisse on kaasatud koolitusosakonna spetsialistid ja organisatsiooni kõikide tasandite juhid.

Organisatsioonilised ülesanded hõlmavad järgmist:

Koolituse läbiviimise eest vastutavate isikute määramine;

Arvepidamine, tellimuste ja tellimuste koostamine;

Korjamine õpperühmad ja kohaloleku kontroll;

Õpetajate valik (sise- ja välisõppejõud);

Ruumide ettevalmistamine ja tehniliste seadmete ja muude abiküsimuste lahendamine.

Need küsimused ei ole oma olemuselt keerulised, kuid kogu uuringu edukus sõltub sageli nende lahenduse kvaliteedist.

Oluliseks töövaldkonnaks on koolituse ja täiendõppe dokumentatsiooni pidamine ja aruandlus.

Mida annab personali koolitus ja professionaalne areng?

Et tippjuhtkond oleks valmis seadma õppimist esikohale, peab õppimine olema kasulik nii kogu organisatsioonile kui ka üksikisikutele. Tippjuhtide suhtumine personalikoolitustesse on paljuski seotud arusaamaga, millist kasu organisatsioon selle tulemusena saab ja milliseid kulutusi nad erinevate kategooriate töötajate koolitamisel teevad.

Kasu, mida organisatsioon koolituse tulemusena saab:

Töötajate koolitamine, võimaldab edukamalt lahendada uute tegevusvaldkondadega seotud probleeme ja säilitada vajalikku konkurentsivõime taset (personali kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmine, kulude vähendamine, uute valdkondade arendamine ja muu);

Personali pühendumuse suurendamine oma organisatsioonile, voolavuse vähendamine;

Personali kohanemisvõime suurendamine muutuvate tingimuste ja turunõuetega. Nii tõstab organisatsioon tema käsutuses oleva inimressursi väärtust;

Koolitus võimaldab hoida ja levitada töötajate seas organisatsioonikultuuri põhiväärtusi ja prioriteete, teavitada uutest lähenemisviisidest ja käitumisnormidest, mis on loodud organisatsiooni strateegia toetamiseks.

Üha enam hindab tippjuhtkond koolitust ettevõtte strateegiat toetava vahendina.

Kasu töötajatele:

Kvalifikatsiooni, kompetentsi kasv;

Kõrgem tööga rahulolu;

Enesehinnangu kasv;

Karjääriväljavaadete laiendamine.

Lisaks saadavatele hüvedele on töötajate koolitamine seotud kuludega. Kulude hulgas on otsesed ja kaudsed kulud. Otsesed kulud sisaldavad: koolitajate ja abipersonali eest tasumist, koolitusmaterjale, ruumide renti. Kaudselt vajadus töötajad koolitusperioodiks töölt vabastada (reeglina säilitades palgad). Osade töötajate väljaõpe mõjutab teiste koormuse tõusu (puudumisel), tuleb ära teha puuduvate kolleegide töö. Töötajate professionaalse taseme tõstmine mõjutab ka koolituse läbinud töötajate konkurentsivõimet ja nende ettevõttest lahkumise võimalust. Töötajate hoidmiseks arendatakse erinevaid lisategevusi, näiteks lepingu sõlmimine, funktsionaalsuse laiendamine jm.

Mõnikord on üsna raske öelda, millised otsesed või kaudsed kulud on ettevõtte jaoks kõige olulisemad.

Aga küsimusele: õpetada või mitte õpetada?- parim vastus võib olla:

"Kui arvate, et haridus on kallis, mõelge hinnale, mida peate maksma oma töötajate teadmatuse eest."

Koolituse efektiivsuse hindamine.

Koolituse tulemuslikkuse hindamine on personali koolitusprotsessi oluline etapp. Selle eesmärk on teha kindlaks, kuidas organisatsioon töötajate koolitusest kasu saab, või välja selgitada, kas üks koolitusvorm on teisest tõhusam. Organisatsiooni töötajate koolituse tõhususe hindamine võimaldab teil pidevalt töötada koolituse kvaliteedi parandamise nimel, kohandada koolitusprogramme ja -vorme, välistada need, mis ei vastanud ootustele.

Ideaalis on soovitatav hinnata koolituse tulemuslikkust pidevalt, kvalitatiivses või kvantitatiivses vormis, hinnates koolituse mõju sellistele organisatsiooni tulemuslikkuse näitajatele nagu müük, toodete ja teenuste kvaliteet, tööviljakus, töötajate hoiakud jne.

Samuti peaksite hindama iga koolitusprogrammi eraldi. Saab eristada järgmisi kriteeriume koolitusprogrammide tõhususe hindamisel:

Õpilaste arvamus (ankeet, intervjuud);

Assimilatsioon õppematerjal(intervjuu – suulised küsimused, proovipaberid, katsetamine, ettevalmistamine projekteerimistööd ja praktilisi ülesandeid koolituse teemal);

Käitumismuutused (kuidas muutub töötajate käitumine, pärast koolitust, näiteks - ärisuhtluse koolitus, töötajate arvu vähenemine konfliktsituatsioonid, rohkem kõrge tase koostöö töötajate vahel);

Tegevustulemused (suurenenud müük, suurenenud klientide rahulolu teenuse kvaliteediga, vähenenud tagasilükkamiste arv jne);

Kulutõhusus (Koolituskulud: koolituskulude osakaal, koolituskulud töötaja kohta. Investeeringutasuvus: saavutatud kokkuhoid seoses koolituskuludega, koolituse tulemuslikkuse paranemine %, tulu töötaja kohta aastas. koolitusosakonna töö: rahulolu teenuse kasutajad. Õppimise tõhusus: keskmine õppimise protsent programmi kohta.)

Koolituse tulemuslikkuse hindamine nõuab seda hindamist läbi viivatelt spetsialistidelt palju aega ja üsna kõrget kvalifikatsiooni, mistõttu osa ettevõtteid ei vii läbi igasugust hindamist. Tasub teada, et koolituse tulemuslikkus ei ole usu ega tõekspidamiste küsimus, vaid pigem konkreetsed tulemused, mida saab (ja tuleb!) hinnata kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt.

Kuid koolitusprogrammide tõhususe hindamisel tasub mõista ka seda, et mõne programmi puhul on võimalik hiline efekt, see tähendab, et treening annab oma tulemused mitte kohe pärast treeningut, vaid mõne aja pärast ja/või treeningseeria kaudu. . Seetõttu kasutavad mõned ettevõtted korrapäraste ajavahemike järel mitut hindamist.

Tänapäeval kulutavad Venemaa ja Lääne suurettevõtted personali koolitamiseks ja arendamiseks 2–5% oma aastaeelarvest. Ja treenimist peavad nad üheks peamiseks teguriks, mis võimaldab raskes konkurentsis võita.

Juhtimisfunktsiooni, nii taktikalise kui ka strateegilise, rakendamiseks on kontroll vajalik "definitsiooni järgi". Kuid samas on juhi igavene probleem: mida ja kuidas tuleks kontrollida?

Iga projekti puhul (ja strateegia elluviimist võib pidada suureks ja pikaajaliseks projektiks) tuleb selgelt määratleda tulemusnäitajad, mida seireks kasutatakse, ning see, kuidas neid näitajaid olemasolevate põhiandmete põhjal arvutada.

Finantsnäitajad ei suuda iseenesest õigesti ja objektiivselt iseloomustada kogu strateegia elluviimiseks vajalike toimingute komplekti.

Üksi finantsnäitajad Tänapäeval ei piisa enam ettevõtte aktsionäride väärtuse tõstmise protsessi kirjeldamisest, kuna immateriaalse vara väärtus kasvab. Vaja on nii rahalisi kui ka mitterahalisi mõõdikuid sisaldavat süsteemi, mis näitab selgelt, kuidas "kliendiväärtust" luuakse. Need näitajad tuleks süstematiseerida, kõige paremini lähtudes ettevõtte strateegiast. Vastavalt uuele indikaatorite kogumile ja uutele mõõtmisviisidele tuleb üles ehitada kogu ärijuhtimissüsteem. Ainult nii saab tagada ettevõtte töötajate kogu tegevuste "strateegilise suuna".

Organisatsioonidel võib olla sadu või isegi tuhandeid muutujaid, mis on edu saavutamiseks üliolulised, kuid ükski neist ei saa olla nende strateegilise edu terviklik mõõde. Mitmed neist muutujatest võivad olla peamised edutegurid. Nende määratlus näitab sageli ainult seda, et teatud toimingud on kontrolli all. Kuid KFU määratlemise idee viitab sellele, et nende põhjal on võimalik välja töötada organisatsiooni peamised tulemusnäitajad (KPI).

Põhiliste tulemusnäitajate valimisel saab ettevõte tasakaalustatud pildi lühi- ja keskpika perioodi eesmärkide kogumist, finants- ja mitterahalistest tulemusnäitajatest, juhtpositsiooni või mahajäämuse hindamise indikaatoritest ning oma välistest ja sisemistest väljavaadetest. Seda süsteemi nimetatakse BSC-ks. Samas eeldatakse, et BSC põhiülesanne on ettevõtte aktsionäride väärtuse tõstmine.

BSCb keskendub rohkem sellele, et teha selgeks, kust tulude kasv tuleb, millised kliendid seda juhivad ja miks. BSC tuvastab need peamised äriprotsessid, mille täiustamisele peaks ettevõte keskenduma, et tarbijat kõige paremini rahuldada. Selleks on vaja:

• selgitada põhjuslikke seoseid finants-, turu-, tootmis- ja innovatsiooniperspektiivide vahel;
• tuvastada tegurid, mis annavad pikaajalise konkurentsieelise;
• jagada põhistrateegia eraldi taktikalisteks komponentideks ja tuvastada eesmärgid, mis ei vaja regulaarset ülevaatamist;
• tagada strateegiate kooskõla äriüksuste vahel;
• võrrelda globaalseid eesmärke iga töötaja hetkeülesannetega;
• tuvastada ebatõhusused, maksimeerida nappide ressursside kasutamist ja edendada ettevõtte ümberkujundamise programme;
• avalikustada kaotuste ja kaotuste peamised põhjused;
• tarneahela probleemide tuvastamine;
• ajakohastada ettevõtte strateegiat vastavate eelduste ilmnemisel.

Juhtidelt oodatakse BSC-süsteemi arendamise alustamisel suurt tähelepanu neljale "nipile":

• Kuidas mõjutab ettevõtte strateegia strateegiliste eesmärkide saavutamist? (Rahaline seisukoht.)
• Kuidas me end sihtturgudel positsioneerime? (Kliendi seisukoht.)
• Millised protsessid on strateegiliselt olulised? (Protsessi vaatenurk.)
• Milline võtmepädevused aitab meil saavutada meie strateegilisi eesmärke? (Õppimise ja arengu perspektiiv.)

Eespool määratletud seisukohtade "lõikes" peavad juhid tuvastama peamised põhjus-tagajärg seosed strateegia põhieesmärkide ja alaeesmärkide vahel. Tegelikult kirjeldab see põhjuse ja tagajärje ahel seda, kuidas erinevate "nippidega" saab soovitud eesmärke saavutada.

Näiteks eeldatakse, et õppimise ja arengu fookuse täiustamisel on otsene ja positiivne mõju sisemiste protsesside täiustamisele. Protsesside areng omakorda on positiivne mõju klientide rahulolu taseme kohta. Kõik see aitab kokkuvõttes kaasa ettevõtte finantsseisundi paranemisele ja aktsionäride väärtuse kasvule.

Selle protseduuri eesmärk on saavutada arusaam tasakaalust (vastastikusest sõltuvusest) otseste indikaatorite ja kaudsete näitajate - sümptomite vahel.

Vaatamata sellise süsteemi väljatöötamise näilisele keerukusele piisab selleks tavaliselt 10-12 nädalast ja tippjuhtide meeskonnale võib piisata ka kolmest päevast (eeldusel, et sel teemal kohtutakse kord kuus ja koosolekute vaheaegadel nad töötavad selle projektimeeskonna kallal). Rakendamine võib aga võtta määramata aja, kui organisatsioon pole oma strateegiat täielikult otsustanud.

Konsultandid ei saa töötada projektimeeskonna heaks – nad saavad pakkuda vaid hooldust ja muudatuste puhul tuge.

Võite alustada suhteliselt lihtsatest programmidest. Näiteks suurim korporatsioon Mobil kasutas tavapärast tabeliredaktorit Excelit, et luua oma äriüksuste arvu põhjal 33 pearaamatut. Süsteemi täiustamisel ja sellega töötamise keerukusel saate kasutada spetsiaalset tarkvara... Kuid siiski on mõistlikum alati juhinduda slaidireegli põhimõttest - parem on saada ligikaudne, kuid õige vastus, kui kuni kuue kümnendkoha täpsusega, kuid vale.

Moskva Riikliku Humanitaarülikooli strateegiliste eesmärkide saavutamise põhisuunad M.A. Šolohhov on esitatud tabelis 1.

1. Strateegiliste eesmärkide saavutamise indikaatorid

Püstitatud strateegiliste eesmärkide saavutamine perioodiks kuni 2025 määratakse kindlaks käesoleva strateegia lisas 2 toodud näitajate alusel.

1. Strateegia rakendamise mehhanism

Strateegia elluviimise peamiseks mehhanismiks on ülikooli arenguks seatud strateegiliste eesmärkide saavutamisele suunatud kompleksprojektid (edaspidi strateegilised projektid). Strateegiliste projektide nimekirja kinnitab ja muudab rektori ettepanekul ülikooli õppenõukogu. Strateegilisi projekte rahastatakse ülikooli arenduseelarvest, mille kinnitab igal aastal ülikooli õppenõukogu osana ülikooli koondeelarvest.

Strateegiliste projektide loetelu aastateks 2010-2014 on toodud lisas 3.

1. Moskva Riikliku Ülikooli arengustrateegia lõpp- ja üleminekusätted M.A. Šolohhov

Ülikooli arengustrateegia ning selle muudatused ja täiendused vaadatakse läbi teadus-metoodilise nõukogu koosolekul ning selle soovitusi arvesse võttes kinnitab ülikooli teadusnõukogu.

Ülikooli arengu strateegilised eesmärgid ja põhisuunad määratakse 2025. aastani.

Strateegiliste eesmärkide saavutamisele suunatud strateegiliste projektide nimekiri määratakse kindlaks aastaks 2015. Pärast seda perioodi (või vajadusel varem) töötatakse välja ja kinnitatakse uus järgmise perioodi projektide nimekiri.

Innovatsiooni- ja kvaliteediprorektor esitab igal aastal rektorile analüütilise aruande ülikooli arengustrateegia sihtnäitajate saavutamise kohta.

Rektor koostab ülikooli õppenõukogule iga-aastase aruande Strateegia elluviimise kohta, mille läbivaatamise tulemuste põhjal saab teha strateegias muudatusi.

Tabel 1

Moskva Riikliku Ülikooli strateegiliste eesmärkide saavutamise põhisuunad M. A. Šolokhova

Strateegia on kohustus tegutseda teatud viisil: nii ja mitte teisiti. Organisatsiooni strateegia näitab, kuidas viia organisatsioon praegusest asukohast sinna, kus ta soovib (või peab olema); see on vahend soovitud eesmärkide saavutamiseks. Strateegia väljatöötamise protsess ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega. Kui see tuleb arengustrateegiate osas lõpeb see protsess üldiste suundade kehtestamisega, mida mööda liikumine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevnemise. Nende valdkondade üksikasjalik uuring viiakse läbi konkreetsete meetmete kavades, mis on välja töötatud nii organisatsiooni kui terviku tasandil kui ka üksikute funktsionaalsete valdkondade (tootmine, tarnimine, müük jne) jaoks.

Tabel 7.1 esitab strateegiate klassifikatsiooni erinevate klassifitseerimistunnuste alusel. Klassifikaator sisaldab strateegiatüüpe, mida saab strateegilise plaani väljatöötamisel kaasata. Vaadeldavaid strateegiaid kasutatakse tegevuste läbiviimisel nii sise- kui ka välisturgudel.

Tabel 7.1

Strateegiate klassifikatsioon

Allikas: Selle peatüki bibliograafias toodud allikate ülevaate põhjal.

Tabelis on mitu strateegiat. 7.1 kirjeldatakse punktis 7.2. Järgmised on ainult selgitamist vajavad strateegiad.

Ettevõtte strateegia kirjeldab organisatsiooni arengu üldsuundi. See näeb ette tegevused organisatsiooni üldise tulemuslikkuse parandamiseks, selle arendamise prioriteetide loomiseks ja nende investeeringutoetuseks, sünergilise efekti saavutamiseks organisatsiooni üksikute struktuuriüksuste tegevust koordineerides. Sellel tasemel on strateegilised otsused kõige raskemad.

Üksikute tegevussuundade (SCE) tasandil töötatakse välja strateegia teatud tüüpi äritegevuse pikaajaliste konkurentsieeliste tagamiseks (äristrateegia), mis näitab, kuidas antud vaade ettevõtted kasutavad neid eeliseid. See strateegia peaks käsitlema ka funktsionaalsete osakondade strateegiliste algatuste integreerimisega seotud väljakutseid.

Ühe ärivaldkonnaga ettevõtete puhul on ettevõtte strateegia sama mis äristrateegia. Üksikute osakondade tasandil saab lisaks üldiste ettevõtte- ja äristrateegiate elluviimisele välja töötada ka nende osakondade arendamise strateegiad.

Funktsionaalsed strateegiad on strateegiad, mille loovad ettevõtte funktsionaalsed osakonnad ja talitused ettevõtte ja äristrateegia alusel. See on turundusstrateegia, finantsstrateegia, tootmisstrateegia jne. Funktsionaalne strateegia ei pruugi ühtida üksikute osakondade strateegiatega. Näiteks turundusstrateegiat saab välja töötada ja ellu viia mitte ainult turundusosakonnas, vaid ka organisatsiooni teistes osakondades (müük, tootmine, R&D jne).

Ründav (ründe)strateegia – konkurentsistrateegia, mida turuväljakutsuja kasutab võitluses müügiturgude pärast. Rünnakustrateegiaid on viit tüüpi. Frontaalrünnakut iseloomustavad aktiivsed tegevused konkurendi positsiooni suhtes, katsed teda ületada oma tegevuse tugevates aspektides (tooted, reklaam, hinnad jne). Selle rakendamiseks peab organisatsioonil olema rohkem ressursse kui konkurendil ja ta peab suutma tegutseda pikaajaliselt. võitlevad". Külgrünnak on suunatud konkurentide tegevuse nõrkustele; koondab jõupingutused eeliste saamiseks nendes nõrkades kohtades; tehakse sageli konkurentidele ootamatult. Piiritusrünnak hõlmab rünnakut kõikidest suundadest, mis vastavalt sunnib võistlejat hoidma kaitset igas suunas; kehtib, kui turupakkuja loodab (ja tal on selleks võimalus). lühiajaline murda konkurendi vastupanutahe. Üks võimalustest on toote modifikatsioonide arvu märkimisväärne (suurusjärgu võrra või rohkem) laiendamine koos hinnavahemiku samaaegse järsu laienemisega. Möödasõidurünnak on teatud tüüpi rünnak, mis toimub reeglina ühes järgmistest tüüpidest: tootmise mitmekesistamine, uute geograafiliste turgude arendamine, uue tehnoloogiahüppe rakendamine. Olles saavutanud eelised "kergematel" turgudel, rünnatakse konkurendi peamisi tegevusvaldkondi. “Gerilja” rünnak koosneb väikestest perioodilistest rünnetest, mille eesmärk on konkurendi demoraliseerimine, temas ebakindlustunde arendamine (valikuline hinnaalandamine ja intensiivne tootereklaam, nõrkade kohtade kasutamine konkurendi tegevuses juriidilisest seisukohast). Seda strateegiat kasutavad tavaliselt väikesed ettevõtted suuremate konkurentide vastu. Seega annab firma konkurentidele oma majandusliku tugevuse eest omamoodi hoiatuse, et viimastel ei tekiks soovi tema positsioone rünnata. Sellised tegevused võivad ajendada konkurente sõlmima asjakohaseid kokkuleppeid (kaubandusmeetmete koordineerimine, turgude jagamine ja muud kompromissid). Pidev "gerilja" tegevus on aga kallis rõõm, mida pealegi tuleb võitmiseks toetada massiivsemate ründetegevustega.

Kaitsestrateegia on strateegia, mille valib turuliider, et kaitsta oma ettevõtet pidevalt konkurentide pealetungimise eest, raskendada uute konkurentide turuletulekut ning vältida juhikandidaatidel võimalust oma positsioone tugevdada. Eristatakse järgmisi kaitsestrateegiate tüüpe: positsioonikaitse, mobiilne kaitse, suruv kaitse, ennetav kaitse, küljekaitse ja vasturündekaitse.

Positsioonikaitse- turuliidri kaitsestrateegia, mis on suunatud organisatsiooni poolt konkurentsivõitluses võidetud positsioonide säilitamisele, näiteks suure turuosa, tootebrändi säilitamine, kontrolli säilitamine turustuskanalite üle. Kuid puhtal kujul annab see strateegia harva positiivseid tulemusi, kuna varasematele saavutustele keskendumine ei ole alati edu võti. Sellepärast parim meetod kaitse on, nagu teate, rünnak, antud juhul uute toodete väljalaskmine.

Mobiilne kaitse- turuliidri kaitsestrateegia laiendada oma tegevust uutele turgudele, et luua tugipunkt tulevasteks kaitse- või ründavateks tegevusteks nendel turgudel. Turu laiendamiseks saab organisatsioon nihutada oma tegevuste fookuse praeguselt tootelt tarbijate sügavate vajaduste täielikumale mõistmisele, mõjutades kogu organisatsiooni tehnoloogilisi ja muid võimalusi. Liidri potentsiaali olulisuse tõttu muudab see konkurentide rünnakud vähetõotavaks.

Kaitsemehhanismide kokkutõmbumine turuliidri kaitsestrateegia, mis põhineb nõrgestatud turusegmentide konkurentidele "loovutamisel", koondades samal ajal ressursse olulisematele ja võimsamatele; võimaldab säästa ressursse, kasutada turundustegevuseks eraldatud vahendeid ratsionaalselt.

Ennetav kaitse - turuliidri kaitsestrateegia, mis põhineb viimase ennetustegevusel, muutes konkurentide potentsiaalse rünnaku võimatuks või nõrgestades seda oluliselt. Näiteks uue konkurendi turuletulekut ennetades saate oma toodete hinda alandada.

Küljekaitse - turuliidri kaitsestrateegia kõige kaitsmiseks haavatavused organisatsiooni positsioonil turul, kus konkurendid saavad oma rünnakuid eelkõige suunata.

Vasturündav kaitse- turuliidri poolt kasutatav kaitsestrateegia juhuks, kui ennetav ja külgne kaitse ei andnud soovitud mõju. Sellise kaitse teostamisel saab juht piisavalt tähelepanu pöörata ründava konkurendi nõrkade külgede uurimisele ja seejärel kindlalt “lööma”, näiteks vastandades oma toodete usaldusväärsust reklaamis konkurendi uudsuste puudustele.

Kättemaksustrateegia on konkurentsistrateegia, mis seisneb konkurentide teavitamises, et nende tegevus ei jää vastuseta, s.t. organisatsioon on valmis oma konkurentsieelist kaitsma. Valmisolek rünnak tõrjuda ja konkurentidele vastumeetmetest teavitamine võib nõrgendada ründajate innukust, kuna ründetegevuse tulemus võib olla null või negatiivne.

Imitatsioonistrateegia on hilisemate järgijate poolt kasutatav strateegia, mille puhul tehakse edukate toodete odavamaid imitatsioone, mis põhinevad näiteks lihtsustatud disainil või arenenud tootmistehnoloogiate kasutamisel. Näiteks võib tuua geneeriliste ravimite vabastamise, mis kopeerivad originaalravimi omadusi pärast selle tootjatele väljastatud patendi kehtivusaja lõppemist. Hoides kokku kulusid eelkõige ravimiarendusele, müüakse geneerilised ravimid oluliselt kallimalt madalad hinnad, mille tõttu konkurentsivõime tõuseb.

Judostrateegia – sirgjoonelise kokkupõrke vältimine, selle asemel keskendumine kiirusele, väledusele ja loovale mõtlemisele, kasutades tugevused konkurendid nende vastu. See strateegia võib olla nii ründav kui ka kaitsev.

Alliansside loomise strateegia valiku taga on suurenenud konkurents ja tõdemus, et sellistes tingimustes on järjest raskem üksi ellu jääda. Alliansi strateegia annab konkurentsieelise, kuna:

• tootmis- ja turundustegevuse kulude jagamine;
• riskide jaotus;
• tehnilise ja turu oskusteabe omandamine ning nende optimaalne kombineerimine;
• rahvusvaheliste turgude loomine, meelitades ligi oma turge hästi tundvaid välisettevõtteid;
• kasumliku tootmise ja muude standardite väljatöötamine;
• mõju tugevdamine võimustruktuuridele.

Iseseisva arengu strateegia hõlmab organisatsiooni tegevuse suundade valikut, lähtudes ainult tema enda ressursivõimekusest, ilma liite loomata.

Vertikaalse integratsiooni strateegia hõlmab selle strateegia kahte alamliiki: ülespoole ja allapoole suunatud integratsiooniprotsesse. Ülespoole integratsiooni strateegia (pööratud vertikaalne integreerimine) hõlmab ühtse kokkulepitud ärisüsteemi loomist alates tooraine, materjalide, komponentide vastuvõtmisest kuni tootmisprotsessini lõpptoote vabastamiseks. Allapoole integratsiooni strateegia (otsese integratsiooni strateegia) hõlmab loomist ühtne süsteem lõpptoote tootmisest tarbijatele müümiseni. Kui ettevõte kasutab neid kahte vertikaalse integratsiooni strateegia alamliiki korraga, siis nimetatakse seda vertikaalselt integreeritud ettevõtteks. Näiteks naftafirmad kasutavad kaevust bensiinijaama strateegiat.

Neid strateegiaid saab rakendada vajalike ettevõtete sidumise või osaluste loomise või mõne muu organisatsioonilise ja finantsmeetodi abil.

Välismaiste ettevõtete praktika näitab, et sageli võib domineerimine tarnijate üle või kontroll jaotusvõrgu üle olla äriedu määravaks teguriks järgmistel põhjustel:

• kulude vähendamine tooraine, materjalide, komponentide soetamisel ning valmistoodangu müügi kulud;
• juurdepääsu saamine odavatele tooraineallikatele ja uutele müügiturgudele;
• oskust toetada juhtimisstrateegiat, tagades kontrolli müügi üle;
• müügi- või ostuvõrgu enda kasumlikkus.

Vertikaalselt integreeritud ettevõtete (1650 USA ettevõtte) puhaskasum müügiühiku kohta oli 12%, samas kui integreerimata ettevõtete puhul oli see 8%.

Organisatsioon saab valida ühinemis- ja ülevõtmisstrateegia järgmiste strateegiate eeliste tõttu:

• parimad võimalused arendamiseks;
• sünergilise efekti saavutamine, sh rahaline sünergia;
• suured võimalused mitmekesistada;
• positsioonide tugevdamine konkurentsivõitluses;
• muud motiivid (maksude tasumise optimeerimine, paremad võimalused teadus- ja arendustegevuseks, parem juhtimine jne).

Seda tüüpi strateegia rakendamise näitena võib tuua Venemaa kondiitritööstuse ajalooliste liidrite (Krasnõi Oktjabr, Rot Front, Babajevski) ühinemise Ühinenud Kondiitrite holdinguks 2002. aastal. Selle strateegia valikust sai tõhus vahend rahvusvaheliste korporatsioonide (TNC) laienemise vastu Venemaa turule.

Horisontaalne integratsioonistrateegia hõlmab sama tööstusharu organisatsioonide jõupingutuste ühendamist, mis tegelevad sarnasega uuenduslikud tegevused, ainult teatud ühistöö plaanide koostamise alusel, muutmata üksikute organisatsioonide omandiõigust. Selline integratsioon võib puudutada sama tüüpi innovatsioonitegevusega tegelevaid subjekte (kas uuenduste arendamine või arendamine või levitamine).

Teerajaja strateegia tähendab eesmärgi seadmist ja elluviimist saada esimeseks, innovatsiooni poolest juhtivaks ettevõtteks konkreetses turusegmendis ja/või konkreetses piirkonnas.

Varajase kasutuselevõtu strateegia on omane "varajase enamuse" ettevõtetele. Selle strateegia järgimise eesmärk on vältida suuri riske ja saavutada stabiilset kasumit. Need ettevõtted ootavad teiste teedrajavat strateegiat kasutavate ettevõtete tulemusi.

Hilisemate järgijate strateegiat iseloomustab asjaolu, et ettevõtted kasutavad teiste ettevõtete poolt turule toodud uuendusi (toode, tehnoloogia, juhtimine), mis on end juba küllaltki suures mahus tõestanud. Samal ajal võib sõltuvalt teiste ettevõtete saadud tulemustest teha mõningaid parandusi.

Tabel 7.2 näitab üheksat võimalikku strateegiat hinna ja kvaliteedi osas. Kui turuliider järgib premium-strateegiat, müüb ta kvaliteetset toodet kõrge hind(lahter 1), siis saab algaja organisatsioon luua kvaliteetse toote ja määrata sellele keskmise hinna (lahter 2), saab luua keskmise kvaliteediga toote ja müüa seda vastavalt keskmine hind(lahter 5) jne. Algaja peab iga strateegia puhul arvestama turu suurust ja kasvutempot ning konkurentide reaktsiooni.

Tabel 7.2

Hinna-kvaliteedi strateegiad

Eelpool käsitletud strateegiate valikut mõjutab tugevalt organisatsiooni koht konkurentsis ja turuvõimalustele reageerimise kiirus.

Tasakaalustatud tulemuskaart täiustab juhtimissüsteemi, viies konkreetse töötaja käitumise kooskõlla ettevõtte juhtkonna seatud ülesannetega. See ühendab olemasoleva kliendibaasi, sisemised protsessid, töötajad ja pikaajalisele finantsedule suunatud süsteemsed tegevused. Tasakaalustatud tulemuskaardi üks eesmärke on tõlkida ettevõtte üldine strateegia selgelt määratletud eesmärkide ja eesmärkide ning nende saavutamise astme määravate näitajate süsteemiks nelja põhikomponendi raames: rahandus, kliendid, sisemine. äriprotsessid, koolitus ja kasv.

Tasakaalustatud tulemuskaart on mehhanism ettevõtte strateegia muutmiseks tegevuste jadaks, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine, ja seda kõigil ettevõtte juhtimistasanditel. See täiustab juhtimissüsteemi, viies konkreetse töötaja käitumise kooskõlla ettevõtte juhtkonna seatud ülesannetega. Balanced Scorecard toob välja olulisemad ja integreeritud mõõdikute komplektid, mis seovad omavahel olemasoleva kliendibaasi, sisemised protsessid, töötajad ja pikaajalisele finantsedule suunatud süstemaatilised tegevused.

Tasakaalustatud tulemuskaardi üks eesmärke on tõlkida ettevõtte missioon ja üldine strateegia selgelt seatud eesmärkide ja eesmärkide ning näitajate süsteemiks, mis määravad nende saavutamise taseme nelja peamise finantskomponendi, klientide jaoks. , sisemised äriprotsessid, koolitus ja kasv. Nende tasakaalustatud tulemuskaardi komponentide abil saavad juhid vastata järgmistele põhiküsimustele:

• Millist ettevõtet esitletakse selle aktsionäridele ja potentsiaalsetele investoritele? (Finantskomponent.)
• Millist ettevõtet see oma klientidele esindab? (Kliendi komponent.)
• Milliseid äriprotsesse on ettevõttel vaja parandada, millistest loobuda, millistele keskenduda? (Äriprotsesside komponent.)
• Kas ettevõte suudab jätkuvalt kasvada, tõhustada ja oma väärtust tõsta? (Õppimise ja arengu komponent.)

Näited strateegilistest eesmärkidest

Mõelge strateegiliste eesmärkide näidetele tasakaalustatud tulemuskaardi nelja samba raames: rahandus, kliendid, protsess ja arendus.

Rahandus on tasakaalustatud tulemuskaardi üks põhikomponente ning üldiselt hõlmab see kasvu- ja tulemusstrateegiaid. V mittetulundusühingud see kõrgetasemeline komponent asendatakse sageli missioonikomponendiga. Igal juhul näitab see kõigis organisatsioonides, kuidas ettevõte loodab oma asutajatele kasu tuua (st ettevõtte turuväärtust tõsta) - olgu selleks siis aktsionärid, juhtkond või kliendid. Selliste eesmärkide näited on:

• kasumi kasv;
• netorahavoo suurenemine;
• toodete kasumlikkuse suurendamine;
• tootmiskulude minimeerimine;
• tööstusharu juhtpositsiooni saavutamine müügikäibe osas töötaja kohta;
• suurendades omakapitali tootlust.

Tavaliselt on finantseesmärgid organisatsiooni eesmärkide puu tipus, kuid väga tihe seos on klientide eesmärkide, sisemiste protsesside ja organisatsiooni kasvuga. Selleks, et teha kindlaks strateegilised eesmärgid ettevõtted finantskomponendis, tuleks vastata järgmistele küsimustele:

• Millised on meie rahalised eesmärgid seoses pakutud visiooniga?
• Millised on ettevõtte omanike strateegilised kavatsused?
• Millist rolli etendab ettevõte oma aktsionäride jaoks?
• Mida kavatsevad aktsionärid/omanikud ettevõttega tulevikus teha?
• Mida teha ettevõtte tulude suurendamiseks?
• Milliseid uusi tooteid saate oma tulude suurendamiseks luua?
• Kuidas pakkuda klientidele olemasolevatele toodetele/klientidele lisaväärtust?
• Kas on võimalik luua uusi tooteid?
• Kas toodetele on võimalik leida uusi kasutusviise?
• Kas leiate uusi kliente ja turge?
• Kas on võimalik luua uusi ühendusi?
• Kas on võimalik luua uusi toodete ja teenuste kombinatsioone, mis lisavad klientidele väärtust?
• Kas on võimalik luua uut hinnapoliitikat?
• Kuidas saate oma ettevõtte efektiivsust parandada?
• Kuidas saate oma kulustruktuuri optimeerida?
• Kas sissetulekute suurendamisel saab tootlikkust parandada?
• Kas on võimalik tootmiskulusid vähendada?
• Kas turustuskanalite kombinatsiooni saab parandada?
• Kas tegevuskulusid saab vähendada?
• Kuidas saate parandada varade kasutamise efektiivsust (tasuvust)?
• Kas raha-raha tsüklit saab lühendada?

Teine tase on kliendi komponent. See näitab, kuidas organisatsioon soovib paista klientide silmis, st peegeldab ettevõtte konkurentsivõimelist pakkumist. See komponent on organisatsiooni üldise strateegia jaoks kriitilise tähtsusega, kuna see määratleb selgelt turupositsiooni valiku ja peamised kliendid, kellele see keskendub. Näited:

• parandada klientide rahulolu;
• minimeerida kaotatud klientide arvu;
• tõsta klienditehingute kasumlikkust;
• laiendada kliendibaasi;
• olla tunnustatud liider uut tüüpi toodete turul;
• saavutada sihtsegmentides teatud turuosa.

Kliendikomponendi arendamise osana on vaja välja selgitada peamised turusegmendid, kuhu ettevõte kavatseb suunata oma jõupingutused oma toodete reklaamimiseks ja müümiseks. Asjakohaste näitajate komplekt sisaldab tingimata näitajaid, mis määravad ettevõtte väärtuse klientidele (kõik, mis tagab klientide lojaalsuse). Tuleb märkida, et pakkumise väärtuse põhikriteeriumite väljaselgitamine kliendi või ostja jaoks on väga keeruline ülesanne, mis nõuab kliendi vajaduste põhjalikku analüüsi. Seega võib näiteks kliendi jaoks väärtust kujutada kiire kohaletoimetamine ja saadud tellimusele vastamise kiirus ning vastavalt sellele võivad nende eesmärkide saavutamist iseloomustavad näitajad olla tellimuse töötlemise aeg ja keskmine kiirus kohaletoimetamine tundides.

Kliendikomponendi strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramisel võib abiks olla tipp- ja keskastmejuhtide intervjueerimine järgmise küsimustiku abil:

• Millistes klientidega töötamise mõõdikutes peaksime silma paistma, et saavutada soovitud finantsparameetrid?
• Kuidas saate oma turuosa suurendada?
• Kuidas hoida vanu kliente?
• Kuidas saada uusi kliente?
• Kas tarbija võib rahule jääda?
• Klienditehingute tasuvus.
• Millised järgmistest teguritest mängivad ettevõtte klientide jaoks olulist rolli: toodete/teenuste omadused: hind, kvaliteet, tarneaeg või tarneaeg; funktsionaalsus; suhted klientidega: teenused, suhete lähedus; pilt, kaubamärk?
• Milline on parim strateegia klientidega töötamiseks: tootejuhtimine, kliendisuhete parandamine, tõhus teostus?
• Mille poolest erinevad teie tooted/teenused konkurentidest?

Kolmas tase on sisemiste äriprotsesside komponent. Selle taseme jõudluse määrab suuresti kliendi suund. See vaatenurk määratleb peamised sisemised protsessid, milles organisatsioon peab konkurente ületama, et täita konkurentsivõimelises pakkumises väljendatud väljakutse. Sisemiste protsesside projektsioon ei tohiks olla jäigalt seotud ettevõtte olemasolevate struktuuriüksustega (näiteks turundusosakond, finantsosakond või jaotusosakond), vaid see peaks näitama, kuidas korraldada erinevate osakondade koostoimet ettevõttes. strateegia elluviimiseks. Selliste eesmärkide näited:

• minimeerida toodete valmistamise tsükliaega;
• minimeerida varude taset;
• vähendada seadmete ümberseadistuste arvu;
• tagama kõiges kõrge kvaliteedi;
• minimeerida toote tagastamist;
• lühendada uute toodete väljatöötamise aega.

Sisemiste äriprotsesside komponent määratleb peamised toimingud, mida on vaja konkurentsieelise tugevdamiseks täiustada ja arendada. Selle näitajad iseloomustavad protsesse, mis annavad peamise panuse kavandatu saavutamisse finantstulemused ja klientide rahulolu.

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramiseks äriprotsesside komponendis võite esitada järgmised küsimused:

• Milliste sisemiste protsessidega peame silma paistma, et oma kliente rahuldada?
• Kuidas kasutada sünergiat osakondade vahel?
• Millised järgmistest protsessidest on ettevõtte jaoks kõige olulisemad: kliendi tundmine (kliendisuhete juhtimise protsessi parandamine; tegevuse ja logistika efektiivsus; tootejuhtimine, uute toodete turule jõudmise kiirus, toote uudsus?

Üldstrateegia tuumaks on arengu, õppimise ja kasvu komponent. See projektsioon määratleb ettevõtte kultuuri, tehnoloogia ja oskuste põhielemendid, mis on organisatsiooni jaoks väga olulised sisemiste protsesside sihtseisundi optimaalseks täitmiseks ja seega ka strateegiaks. Selliste eesmärkide näide:

• moodustada kõrgelt kvalifitseeritud personali;
• minimeerida personali voolavust.

Arenguperspektiiv määratleb infrastruktuuri, mille organisatsioon peab ehitama, et toetada oma kasvu ja arengut pikemas perspektiivis. On üsna loomulik, et ainult hetkel kasutatavate tehnoloogiate abil on vaevalt võimalik pikaajalist edu ja õitsengut tagada. Organisatsiooni kasvu ja arengu määravad kolm peamist tegurit: inimressurss, infosüsteemid ja organisatsiooni protseduurid. Et tagada oma pikaajaline kohalolek turul, peab ettevõte investeerima personali arendamisse, infotehnoloogia, süsteemid ja protseduurid.

Teised õppimise ja kasvu komponendi näitajad võivad olla:

• töötajate rahulolu;
• personali säilitamine;
• töötajate oskused ja kvalifikatsioon;
• võime saada koheselt vastu juhtimisotsuste tegemiseks vajalikku teavet;
• algatuste esitamine;
• infosüsteemi tõhusus.

Selle komponendi strateegiliste eesmärkide valimisel püüavad nad hõlmata järgmisi küsimusi:

• Mida tuleb teha sisemiste ressursside arendamiseks, et äriprotsessides silma paista?
• Milliseid strateegilisi kompetentse tuleks ettevõttes arendada?
• Milliseid strateegilisi tehnoloogiaid kavatsete luua?
• Kuidas luua meeskonnas kliimat, mis soodustab ettevõttes strateegilisi muutusi?
• Kuidas saavutada töötajate rahulolu?
• Kuidas hoida oma töötajaid?
  Strateegiline planeerimine