Swot-maatriksi võimalused hõlmavad järgmist. Spetsiifilised uurimismeetodid faktide interaktsiooniks

Katkend ID Peteri raamatust "A Practical Guide to Market Segmentation"

A3.1. Sissejuhatus

Igasugune segmenteerimine algab ettevõtte tegutsemise turuolukorra põhjaliku uurimisega ning võimaluste ja ohtude hindamisega, millega ettevõte kokku puutub. Sellise ülevaate lähtekohaks on SWOT-analüüs, mis on turunduses üks levinumaid analüüsiliike. Lihtsamalt öeldes võimaldab SWOT analüüs tuvastada ja struktureerida tugevaid külgi ja nõrgad küljed ettevõtted ning võimalikud võimalused ja ohud. See saavutatakse tänu sellele, et juhid peavad võrdlema sisemine jõud ja nende ettevõtte nõrkused ja võimalused, mida turg neile annab. Nõuetele vastavuse kvaliteedi põhjal järeldatakse, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama ja lõpuks määratakse ressursside jaotus segmentide kaupa.

Selles peatükis vaadeldakse uuritavate segmentide või turgudega seotud tugevaid, nõrku külgi, võimalusi ja ohte. SWOT-i iga loetletud komponendi suhtelise tähtsuse kindlaksmääramine nõuab paljusid sisendeid. Pärast selle peatüki lõpetamist koostate iga oma segmendi jaoks SWOT-analüüsi.

Igas elemendis olevad objektid (näiteks tugevused) järjestatakse tähtsuse järgi: kõige olulisem jõud läheb esimeseks, seejärel teiseks jne.

A3.2. SWOT analüüsi reeglid

SWOT-analüüsi tulemuste esitamise lihtsaim vorm on näidatud joonisel fig. A3.1: loetleb tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Oma kontseptuaalse lihtsuse tõttu on SWOT muutunud juhtide jaoks hõlpsasti rakendatavaks ja sama vastuvõtlikuks väärrakendustele. See ei nõua ulatuslikke andmebaase ega ametlikku koolitust. Lihtsa SWOT-i saab koostada igaüks, kes on ettevõttega vähegi kursis ja turust teadlik. Teisest küljest võib analüüsi olemuslik lihtsus viia kiirustavate ja mõttetute järeldusteni, mis on täis selliseid ebamääraseid ja mitmetähenduslikke mõisteid nagu " jõudlusomadus toode ”,“ kaasaegne varustus ”,“ hinnad ”. Lisaks unustavad kasutajad mõnikord objektiivsuse ja tuginevad aegunud või ebausaldusväärsele teabele.

Riis. A3.1. SWOT analüüs

Nende vigade vältimiseks ja SWOT-analüüsist maksimumi saamiseks järgige neid lihtsaid reegleid.

1. reegel. Määratlege hoolikalt iga SWOT-analüüsi ulatus. Ettevõtted teostavad sageli üldine analüüs hõlmates kogu nende äri. Tõenäoliselt on see liiga üldine ja kasutu juhtidele, kes on huvitatud võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentidel. SWOT-analüüsi fokusseerimine näiteks konkreetsele segmendile tagab, et selle jaoks tehakse kindlaks olulisemad tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud.

2. reegel. Mõistke SWOT-i elementide erinevusi: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevad ja nõrgad küljed on ettevõtte sisemised omadused, seega on see tema kontrolli all. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna omadustega ning neid ei mõjuta organisatsioon.

3. reegel. Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda ainult siis, kui ostjad neid nii tajuvad. Analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad tugevad ja nõrgad küljed. Pidage meeles, et need tuleb määratleda konkurentide pakkumiste valguses. Tugev pool on tugev ainult siis, kui turg seda sellisena näeb. Näiteks on toote kvaliteet tugev ainult siis, kui see toimib paremini kui konkurentide tooted. Ja lõpuks, selliseid tugevaid ja nõrku külgi on palju, nii et te ei saa aru, millised neist on peamised. Selle vältimiseks tuleks eelised ja nõrkused järjestada nende tähtsuse järgi ostjate silmis.

4. reegel. Ole objektiivne ja kasuta mitmekülgset sisendteave... Loomulikult ei ole alati võimalik ulatuslike tulemuste põhjal analüüsi teha turuuuring, kuid teisest küljest ei saa te seda ühele inimesele usaldada, kuna see ei ole nii täpne ja sügav kui rühmaarutelu ja mõttevahetuse vormis tehtud analüüs. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult juhtide kahtluste loetelu. Ta peaks nii palju kui võimalik suuremal määral objektiivsete faktide ja uurimisandmete põhjal.

5. reegel. Vältige pikki ja mitmetähenduslikke avaldusi. Liiga sageli nõrgeneb SWOT-analüüs just seetõttu, et see sisaldab selliseid väiteid, mis enamiku ostjate jaoks tõenäoliselt midagi ei tähenda. Mida täpsem on sõnastus, seda kasulikum on analüüs. Seda kinnitab joonis fig. A3.2. Ostjate märguannet tajutakse halvasti määratletud, mõttetu väitena. See element tuleb jagada mitmeks ostja seisukohast olulisemaks komponendiks: kaasaegsed seadmed ...

Sarnaselt saab analüüsida ka teisi joonise 2 väiteid. A3.2. Osa saadud komponentidest on kliendi jaoks asjakohased, osa mitte. Põhimõte on see, et peate kaasama ainult need, mida turg ja ostjad peavad oluliseks.

Riis. A3.2. Näide halvast SWOT-analüüsist

A3.3. Sisekeskkonna elemendid: tugevad ja nõrgad küljed

Tugevused ja nõrkused võivad hõlmata väga erinevaid ettevõtte tegevuse aspekte. Allpool on toodud analüüsis kõige sagedamini kaasatud kategooriad. Iga SWOT on ainulaadne ja võib hõlmata ühte või kahte neist või isegi kõiki korraga. Iga element võib olenevalt ostjate ettekujutusest olla nii tugevus kui ka nõrkus.

Turundus.
Toode
Hinnakujundus
Edendamine
Turundusinfo / luureandmed
Teenindus / personal
Turustus / turustajad
Bränding ja positsioneerimine
Tehnika ja uute toodete arendus. Mida tihedamaks muutub seos turunduse ja tehnilise osakonna vahel, seda olulisemad on need elemendid. Näiteks võimaldab tugev suhe uue tootearenduse meeskonna ja turundusosakonna vahel klientide tagasisidet uute toodete kujundamisel vahetult kasutada.
Operatiivtegevus.
Tootmine / Tehnika
Müük ja turundus
Tellimuste/tehingute töötlemine
Personal.
Teadus-ja arendustegevus
Levitajad
Turundus
Müük
Müügijärgne teenindus / teenindus
Klienditeenindus / teenindus

See hõlmab oskusi palk ja lisatasud, koolitus ja areng, motivatsioon, inimeste töötingimused, kaadri voolavus. Kõik need elemendid on kliendikeskse turundusfilosoofia ja turundusstrateegia edukaks rakendamiseks kesksel kohal.

Juhtimine. Tundlik ja sageli vastuoluline, kuid mõnikord nõuab juhtimisstruktuuri muutmist, määrab otseselt turundusstrateegia rakendamise edu. Sellised aspektid peaksid analüüsis kajastuma.
Ettevõtte ressursid. Ressursid määravad inimeste ja rahaliste vahendite kättesaadavuse ning mõjutavad seega ettevõtte võimet konkreetseid võimalusi ära kasutada.

A3.4. Elemendid väliskeskkond: võimalused ja ohud

Võimalused ja ohud on väljaspool organisatsiooni kontrolli. Seega võib neid vaadelda kui väliseid, mis on seotud turukeskkonna elementidega. Keskkonna analüüs, mis Sel hetkel peaks olema juba tehtud (vt analüüs 2), võib olla suurepärane lähtepunkt SWOT-analüüsi selle osa jaoks. Peamised elemendid, mida tuleb arvestada, hõlmavad järgmist:

seadusandlikud / reguleerivad / poliitilised jõud. Ametiasutuste tegevus poliitika jõustamise näol, samuti seadusandlikud ja regulatiivsed nõuded, mida ettevõtted peavad järgima;
sotsiaalsed jõud (kultuur). Ettevõtte otsene mõjutamine, kui rahulolematud kliendid survestavad organisatsioone, kelle tegevust peetakse vastuvõetamatuks;
tehnoloogilised jõud. Tehnoloogilised võimed, mis aitavad ettevõttel oma eesmärke saavutada, mõjutavad klientidele pakutavaid tooteid ja nende vastuseid;
majanduslik olukord. Majanduse üldise seisu mõju, mille mõjul kujunevad tarbijanõudlus ja raha kulutamise viisid;
konkurentsi. Konkurentsiohu olemus ja ulatus. Erilist tähelepanu väärivad järgmisi punkte:

Võistluse intensiivsus
Uute konkurentide tekkimise oht
Ostjate vajadused turul
Turujõud ostjad, turustajad, tarnijad
Konkurentsivõime
Asendustoodete surve

A3.5. Andmete logimine SWOT-analüüsi jaoks

Iga vaadeldava turu või segmendi jaoks tuleks loetleda kõige olulisemad (kõige olulisemad / äritegevust mõjutavad) elemendid kõigis neljas kategoorias: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud (vt tabel A3.1). Igas neist tuleks sõnastus järjestada tähtsuse järgi: kõigepealt tuleb oht number üks jne. SWOT peaks olema võimalikult fokusseeritud: näiteks ehita vajadusel iga uue turu või ostjate grupi jaoks eraldi tabel. Pole mõtet loetleda kõiki võimalikke ja võimatuid: piirduge nende elementidega, millel on teie ettevõttele suurim mõju. Ole objektiivne. Kas saate oma väiteid toetada tõenditega (tsitaadid, kirjad, tööstuse statistika, ajakirjandusaruanded, valitsuse väljaanded, edasimüüjate aruanded, klientide kommentaarid)? Pidage meeles, et analüüs peaks olema kliendikeskne, mitte organisatsioonisisene. Järgmist väidet üle vaadates on kasulik küsida endalt järgmised küsimused.

Kas oleme kindlad, et see on tegelikult nii?
Kui enesekindlad me oleme?
Kuidas me teame?
Kas on võimalik, et see varsti muutub?
Kas sellel väitel on suhtumine / tähendus / tähendus meie klientide suhtes?
Kas oleme seda seisukohta konkurentide suhtes arvestanud?

Praktikas koostatakse SWOT-analüüs sageli iga juhtiva konkurendi ja konkreetsete turgude kohta. See paljastab ettevõtte suhtelised tugevused ja nõrkused, suutlikkus ohtudega toime tulla ja võimalustest kinni haarata. See harjutus on kasulik olemasolevate võimaluste atraktiivsuse kindlaksmääramisel ja ettevõtte suutlikkuse hindamisel neid kasutada.

Tabel A3.1 SWOT-analüüs

Mida tuleks teha:

Asteavaldused võimalikult.
Kaasake ainult põhiväited/aspektid.
Omage nende toetuseks tõendeid.
Arvestada tuleb tugevate ja nõrkade külgedega võrreldes konkurentidega.
Tugevused ja nõrkused on sisemised aspektid.
Võimalused ja ohud on turukeskkonna välised aspektid.

Millised on peamised järeldused, mida sellest saab teha?

A3.6. Kokkuvõte

Selles peatükis oleme käsitlenud, kuidas teha iga vaadeldava turu või segmendi SWOT-analüüsi. See lähenemine on lihtne, kuid võimaldab ettevõttel uurida võimalusi turul ja kaaluda oma võimet neid kasutada. Samuti uuritakse ohte, mis võivad ettevõtte positsiooni kahjustada. Tugevaid ja nõrku külgi vaadeldakse ostja vaatenurgast, mis annab realistliku aluse ressursside jaotamise otsusteks ning aitab ettevõttel saada olemasolevatest võimalustest maksimumi.

Kontrollnimekiri: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud
Soovitame lugeda ja täita järgmine kontroll-loend.

1. Mida peaksite õppima
Enne järgmise peatüki juurde liikumist peate täitma iga turu SWOT-analüüsi. Selleks on vaja uurida ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi ning selgitada välja võimalused ja ohud, mis eksisteerivad tema välises turukeskkonnas. Üksused kõigis neljas kategoorias tuleb järjestada. Analüüs peaks andma ettevõtte jaoks järeldused. Kui teenindate rohkem kui ühte turgu, peate täitma igaühe jaoks vastavad vormid.

Kui te pole veel selleks vajalikku teavet kogunud, soovitame tungivalt selle peatüki juurde naasta esimesel võimalusel ja kindlasti enne sihtsegmentide valimist ja positsioneerimisstrateegiate sõnastamist.

2. Tabel tuleb täita
Kontrollige oma edusamme: kas olete arvutustabeli täitnud?

A 3.1: SWOT-analüüs

Olge valmis tabeli juurde tagasi pöörduma, kui/kui lisateavet on saadaval.

3. Kogutud teave
See peatükk nõuab järgmist tüüpi teavet. Palun märkige, kus te asjakohast teavet kogute.

SWOT-analüüs on vahelüli ettevõtte missiooni sõnastamise ning selle eesmärkide ja eesmärkide määratlemise vahel. Kõik juhtub

järgmises järjestuses (vt joonis 1):

1. Olete määranud ettevõtte arengu põhisuuna (missiooni)

2. Seejärel kaalute ettevõtte tugevust ja hindate turuolukorda, et mõista, kas see suudab näidatud suunas liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);

3. Pärast seda seate oma ettevõttele eesmärgid, arvestades selle tegelikke võimalusi.

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele: - kas ettevõtte nõrkused on tema oma haavatavused konkurentsis ja/või kas need ei anna võimalust kasutada teatud soodsaid asjaolusid? Millised nõrkused nõuavad strateegilisi kohandusi?

Millised võimalused on ettevõttel reaalne eduvõimalus oma oskuste ja ressurssidele juurdepääsu suurendamisel?

Milliste ohtude pärast peaks juht kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi samme peaks ta tegema, et hästi kaitsta?

Seega saad pärast SWOT-analüüsi läbiviimist selgemini aru oma ettevõtte plussidest ja miinustest ning turuolukorrast. See võimaldab teil valida optimaalne tee arengut, vältida ohte ja kasutada maksimaalselt ära enda käsutuses olevaid ressursse, kasutades samas ära turu pakutavaid võimalusi.

Isegi kui olete kindel, et olete juba kõigega täiesti kursis, on siiski parem teha SWOT-analüüs, kuna sel juhul aitab see struktureerida olemasolevat teavet ettevõtte ja turu kohta ning vaadata hetkeolukorda värske pilguga. ja avanevad väljavaated.

Lisaks tuleks analüüsi tulemused ja selle alusel tehtud otsused registreerida ja akumuleerida, kuna kogunenud struktureeritud kogemus ("teadmistebaas") on iga ettevõtte juhtimisväärtuse aluseks.

Õigesti ja õigel ajal tehtud strateegilised otsused mängivad täna võtmeroll organisatsiooni edukas tegevuses. Lõppkokkuvõttes on neil otsustav mõju toodete ja kogu ettevõtte konkurentsivõimele.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Üldiselt taandatakse SWOT-analüüs kujutatud maatriksi täitmiseks

joonisel 2 nn "SWOT-analüüsi maatriks". Maatriksi vastavatesse lahtritesse on vaja sisestada ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti turuvõimalused ja ohud.

Tugevused ettevõte – mis tal on õnnestunud või mõni funktsioon, mis pakub lisafunktsioone... Tugevus võib peituda kogemustes, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete kättesaadavuses, kõrgelt kvalifitseeritud personalis, kõrge kvaliteet valmistatud tooted, kuulsus bränd jne.

Nõrgad küljed ettevõtted - see on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mida ettevõte siiski teiste ettevõtetega võrreldes ebaõnnestub ja paneb selle sisse puuduseks... Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turu võimalused on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab eelise saamiseks kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tootmistehnoloogiate esilekerkimise, elanikkonna sissetulekutaseme tõusu jne. Tuleb märkida, et võimalused SWOT-analüüsi seisukohalt ei ole kõik turul eksisteerivad võimalused, vaid ainult need, mida ettevõte saab kasutada.

Turuohud- sündmused, mille toimumine võib ettevõttele negatiivselt mõjuda. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Tuleb märkida, et erinevate ettevõtete jaoks võib sama tegur olla nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüva kaupluse jaoks võib olla võimalus elanike sissetulekute suurendamiseks, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib sama tegur ohuks saada ka odavpoe jaoks, kuna selle kõrgema palgaga kliendid võivad liikuda rohkemat pakkuvate konkurentide juurde. kõrge tase teenust.

SWOT-analüüs tuleks läbi viia kõigi organisatsiooni võtmeliikmete osalusel. See puudutab üldist tugevate ja nõrkade külgede tuvastamist, mis peavad olema organisatsiooni sees selgelt nähtavad. See analüüs peaks aga olema võimalikult lai. Kõige keerulisem on välja selgitada organisatsiooni nõrkused, mis võivad avalduda hiljem, konkureerivate organisatsioonide rünnakutes. Organisatsiooni liikmed ise ei taha neist väga rääkida.

SWOT-analüüsi saab teha ajurünnaku tehnikaid kasutades. Kui aga ülesandeks on hinnata organisatsiooni juhtimist, on see võte ebaefektiivne, sest organisatsiooni liikmed võivad olla ettevaatlikud oma tõeliste seisukohtade väljendamisel teiste ees. Sellest järeldub, et analüüsi konkreetsete autorite anonüümsuse tagamiseks on vaja rakendada ka muid tehnikaid. Selleks on võimalik ennekõike koguda iga organisatsiooni liikme tehtud analüüs ning seejärel esitada üldise kontrolli ja arutelu tulemused. Iga punkti kõigis neljas analüüsivaldkonnas saavad organisatsiooni lihtliikmed hinnata skeemi järgi: "jah", "ei", tuleks parandada (kuidas?).

Analüüsi kvaliteeti saab parandada organisatsiooniväliste inimeste kaasamisega. Tõsi, nad saavad täita ainult abifunktsioone, kuna nad ei tunne organisatsiooni piisavalt, et iseseisvalt eristada selle tugevaid ja nõrku külgi. Kuid kuna nad ei ole seotud organisatsiooni sisemiste "paigutustega", võivad sellised isikud tegutseda erapooletute vahekohtunikena, kes on võimelised ettepanekuid hindama, aga ka eriküsimusi tekitades provotseerida organisatsiooni põhjalikumalt ümber mõtlema. selle sätted ja tegevused. Loomulikult peaksid need isikud nautima organisatsiooni liikmete vaieldamatut usaldust, sest analüüsi käigus võivad päevavalgele tulla faktid, mille avalikuks tulemine võib olla väga ohtlik.

SWOT-analüüsi ja eelkõige võimaluste ja ohtude analüüsi läbiviimisel tuleks kasutada eelnevalt läbi viidud avaliku arvamuse uuringuid. Organisatsiooni seotus mingi probleemi, teemaga, omistades sellele kompetentsi mis tahes valdkonnas, võib olla selleks hea võimalus. Organisatsiooni seisukohalt võib aga teatud tegevuste ülimalt ebapopulaarseks hindamine olla märkimisväärne oht. Arvamusuuringud võivad samuti kinnitada analüüsi järeldusi tugevate ja nõrkade külgede kohta. Isegi kui organisatsioonil on tugev juht, aga see isiksus on ühiskonnas väga ebapopulaarne, on selle kohalolekut keeruline organisatsiooni tugevustele omistada. Võib selguda, et selline juht juhib organisatsiooni väga hästi (ja selles mõttes on see tugev külg), kuid just tema madal populaarsus on organisatsioonile ohuks.

1. samm. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

SWOT-analüüsi esimene samm on enda tugevuste hindamine. Esimene etapp võimaldab teil kindlaks teha, millised on ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks peate:

1. Koostage nimekiri parameetritest, mille järgi ettevõtet hinnatakse;

2. Määrake iga parameetri jaoks, mis on tugev külg ettevõtted ja mis on nõrk;

3. Vali kogu loendist välja ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisesta need SWOT analüüsi maatriksisse (Joonis 2).

Illustreerime seda tehnikat näitega.

Ettevõtte hindamiseks saate kasutada järgmist parameetrite loendit:

1. Organisatsioon (siin saab hinnata töötajate kvalifikatsiooni taset, nende huvi ettevõtte arengu vastu, ettevõtte osakondade vahelise suhtluse olemasolu jne)

2. Tootmine (võib hinnata tootmisvõimsust, seadmete kvaliteet ja kulumisaste, valmistatud kauba kvaliteet, patentide ja litsentside olemasolu (vajadusel), tootmiskulud, tooraine ja materjalide tarnekanalite usaldusväärsus jne)

3. Finantseerimine (tootmiskulud, kapitali kättesaadavus, kapitali käibemäär, teie ettevõtte finantsstabiilsus, teie ettevõtte kasumlikkus jne)

4. Innovatsioon (siin on uute toodete ja teenuste kasutuselevõtu sagedus ettevõttes, nende uudsuse aste (ebaoluline või drastilisi muutusi), uute toodete väljatöötamisse investeeritud vahendite tasuvusaeg jne)

5. Turundus (siin saate hinnata kaupade/teenuste kvaliteeti (kuidas tarbijad hindavad seda kvaliteeti), brändi tuntust, tootevaliku terviklikkust, hinnataset, reklaami efektiivsust, ettevõtte mainet, kasutatava müügimudeli efektiivsust, tootevalikut pakutavad lisateenused, teeninduspersonali kvalifikatsioon).

Järgmisena tuleks täita tabel 1. Seda tehakse järgmiselt: esimesse veergu kirjutatakse hinnangu parameeter ning teises ja kolmandas veerus on kirjas ettevõtte tugevused ja nõrkused, mis selles valdkonnas eksisteerivad. Tabelis 1 on toodud mõned näited tugevate ja nõrkade külgede kohta organisatsiooni ja tootmise lõikes.

Tabel 1. Teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine

Seejärel tuleb kogu ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede loetelust välja valida olulisemad (tugevaimad ja nõrgemad küljed) ning need SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse kirja panna (joonis 2). On optimaalne, kui saate piirduda 5-10 tugevuse ja sama arvu nõrkustega, et mitte kogeda raskusi edasises analüüsis.

Tugevused on eriti olulised ettevõtte strateegilise perspektiivi seisukohalt, kuna need on strateegia nurgakivid ja peaksid põhinema konkurentsieeliste saavutamisel. Samal ajal hea strateegia nõuab sekkumist nõrkustesse. Organisatsioonistrateegia peab olema hästi kohandatud sellega, mida tuleb teha. Eriti oluline on ettevõtte eristavate eeliste väljaselgitamine. See on strateegia kujundamisel oluline, kuna:

Unikaalsed võimalused annavad ettevõttele võimaluse kasutada ära soodsaid turutingimusi,

Turul konkurentsieelise loomine,

Võimalik, et see võib olla strateegia nurgakivi.

2. samm. Tehke kindlaks turuvõimalused ja ohud

SWOT-analüüsi teine samm on omamoodi "piirkonna uurimine" – turu hindamine. See etapp võimaldab teil hinnata olukorda väljaspool teie ettevõtet ja mõista, millised võimalused teil on ja milliseid ohte peaksite kartma (ja vastavalt nendeks eelnevalt valmistuma).

Turuvõimaluste ja -ohtude määramise metoodika on peaaegu identne ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga:

1. Koostatakse loetelu parameetritest, mille alusel turuolukorda hinnatakse;

2. Iga parameetri puhul määratakse, mis on võimalus ja mis oht ettevõttele;

3. Kogu nimekirjast valitakse välja olulisemad võimalused ja ohud, mis kantakse SWOT analüüsi maatriksisse.

Vaatame näidet.

Turuvõimaluste ja -ohtude hindamisel võib aluseks võtta järgmise parameetrite loetelu:

1. Nõudluse tegurid (siinkohal on soovitav arvestada turu suutlikkust, selle kasvu või languse kiirust, ettevõtte toodete nõudluse struktuuri jne)

2. Konkurentsitegurid(tuleb arvestada peamiste konkurentide arvu, asenduskaupade kättesaadavust turul, turule sisenemise ja turult lahkumise tõkete kõrgust, turuosade jagunemist peamiste turuosaliste vahel jne)

3. Müügitegurid (tuleb pöörata tähelepanu vahendajate arvule, jaotusvõrkude olemasolule, materjalide ja komponentide tarnimise tingimustele jne)

4. Majanduslikud tegurid (arvestades rubla kurssi (dollar, euro), inflatsioonimäära, elanikkonna sissetulekutaseme muutust, riigi maksupoliitikat jne)

5. Poliitilised ja juriidilised tegurid(riigi poliitilise stabiilsuse tase, elanikkonna õigusalase kirjaoskuse tase, seaduskuulekuse tase, valitsuse korruptsiooni tase jne)

6. Teaduslikud ja tehnilised tegurid(tavaliselt võetakse arvesse teaduse arengutaset, uuenduste (uued tooted, tehnoloogiad) rakendamise astet tööstuslik tootmine, tase riigi toetus teaduse areng jne)

7. Sotsiaaldemograafilised tegurid(arvestada tuleks ettevõtte tegevuspiirkonna elanikkonna suurust ja vanuselist ja soolist struktuuri, sündimust ja suremust, tööhõive taset jne.)

8. Sotsiaal-kultuurilised tegurid(tavaliselt ühiskonna traditsioonid ja väärtussüsteem, olemasolev kaupade ja teenuste tarbimiskultuur, olemasolevad stereotüübid inimeste käitumisest jne)

9. Looduslikud ja keskkonnategurid(on võetud arvesse kliimavöönd milles ettevõte tegutseb, riik keskkond, avalikkuse suhtumine keskkonnakaitsesse jne)

10. Ja lõpuks rahvusvahelised tegurid (nende hulgas stabiilsuse tase maailmas, kohalike konfliktide esinemine jne)

Edasi, nagu ka esimesel juhul, täidetakse tabel (tabel 2): esimesse veergu kirjutatakse hindamisparameeter ning teise ja kolmandasse veergu selle parameetriga seotud olemasolevad võimalused ja ohud. Tabelis on näited, mis aitavad teil mõista, kuidas oma ettevõtte võimalusi ja ohte loetleda.

Tabel 2. Turuvõimaluste ja -ohtude definitsioon

Peale tabeli 2 täitmist, nagu ka esimesel juhul, tuleb kogu võimaluste ja ohtude loetelust välja valida kõige olulisem. Selleks tuleb iga võimalust (või ohtu) hinnata kahe parameetri järgi, esitades kaks küsimust: "Kui tõenäoline on, et see juhtub?" ja "Kui palju see ettevõtet mõjutab?". Valitud on need sündmused, mis tõenäoliselt aset leiavad ja millel on ärile oluline mõju. Need 5-10 võimalust ja umbes sama palju ohte registreeritakse SWOT-analüüsi maatriksi vastavates lahtrites (joonis 2).

3. samm. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega

Tugevate ja nõrkade külgede võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab teil vastata järgmistele küsimustele, mis puudutavad teie ettevõtte edasist arengut:

1. Kuidas saate ettevõtte tugevaid külgi kasutades ära kasutada tekkivaid võimalusi?

2. Millised ettevõtte nõrkused võivad seda takistada?

3. Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks?

4. Milliseid ohte, millele lisanduvad ettevõtte nõrkused, tuleks kõige rohkem karta?

Ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega kasutatakse SWOT-maatriksit, millel on järgmine vorm (joonis 3). Vasakul on kaks osa (tugevused ja nõrkused), milles tutvustatakse vastavalt kõiki analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi. Maatriksi ülemises osas on ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu kantakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja: "SIV" (tugevus ja võimalused); "SIU" (tugevus ja ohud); "SLV" (nõrkus ja võimalus); "SLU" (nõrkus ja ohud). Kõigis neis valdkondades peaks uurija kaaluma kõiki võimalikke paarikaupa kombinatsioone ja tooma esile need, mida tuleks organisatsiooni käitumise strateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nende paaride jaoks, kes valiti välja SIV väljast, tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede ärakasutamiseks, et ära kasutada väliskeskkonnas tekkinud võimalusi. Nende paaride jaoks, kes sattusid "SLV" valdkonda, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et püüda ületada tekkivatest võimalustest tulenevad organisatsioonis olemasolevad nõrkused. Kui paar on väljal "SIS", peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks, SLU valdkonnas tegutsevate paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldab nii vabaneda nõrkustest kui ka püüda ennetada seda ähvardavat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi paljastada, vaid ka püüda neid hinnata selle poolest, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohu ja ohtude arvestamine ning võimalusi oma käitumisstrateegias.

Võimaluste hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse paigutamise meetodit võimaluste maatriksile (joonis 4).

See maatriks on üles ehitatud järgmiselt: ülalt on võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev, mõõdukas, väike); küljel on tõenäosus, et organisatsioon suudab võimaluse ära kasutada (kõrge, keskmine ja madal). Maatriksi sees saadud kümnel võimaluste väljal on erinev tähendus organisatsiooni jaoks. "BC", "VU" ja "SS" väljadele langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb ära kasutada. Väljadele "SM", "OU" ja "NM" langevad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse sattunud võimaluste osas peaks juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamise osas, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Riis. 3. SWOT-maatriks

Näide:

SWOT-analüüs Microsoft.

I. Uue tarkvara loomine

II. Hinnalangus

III. Sisenemine teistele turgudele

I. Monopolivastane poliitika

II. Võistlus

III. Nõudluse vähenemine

1. Maine turul

2. Suur turuosa

3. Toredad töötajad

4. Salajased tehnoloogiad

ma- 3,4

II.- 2,4

III.- 1,4,5

ma- 2

II.-3,4

III.-4,5

1. Lõpetamata tooted

2. Madal palk

3. Monopol

ma- 1

II.- 1,3

III.- 2

ma- 3

II.- 1,2

III.- 1

Sarnane maatriks on koostatud ohuhinnangud (joon. 5). Väljadele "VR", "VK" ja "SR" langevad ohud kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Ohud, mis tabavad valdkondi "VT", "SK" ja "HP", peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras kõrvaldatud. Mis puutub ohtudesse väljadel "NK", "ST" ja "VL", siis on nende kõrvaldamiseks vaja tähelepanelikku ja vastutustundlikku lähenemist.

Riis. 4. Võimaluste maatriks

Riis. 5. Ohu maatriks

Ülejäänud põldudele langenud ohud ei tohiks samuti organisatsiooni juhtkonna vaateväljast välja jääda ning nende arengut tuleks samuti hoolikalt jälgida, kuigi nende esmase kõrvaldamise ülesannet pole püstitatud.

Mis puudutab vaadeldavate maatriksite konkreetset sisu, siis on soovitatav tuvastada võimalused ja ohud kolmes suunas: turg, toode ja tegevused toodete müügiks sihtturgudel (hinnakujundus, toodete levitamine ja reklaamimine). Võimaluste ja ohtude tekkimise allikaks võivad olla tarbijad, konkurendid, muutused makroväliskeskkonna tegurites, näiteks õigusraamistikus, tollipoliitikas. Soovitav on läbi viia see analüüs vastates järgmistele küsimustele seoses võimaluste ja ohtudega kolmel rindel:

1. Võimaluse (ohu) olemus ja selle tekkimise põhjus.

2. Kaua see kestab?

3. Mis võimsus sellel on?

4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?

5. Kui suur on selle mõju?

Keskkonna analüüsimiseks saab rakendada ka selle profiili koostamise meetodit. See meetod seda on mugav kasutada eraldi makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna profiili koostamiseks. Keskkonnaprofiili koostamise meetodi abil on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust organiseerumisele.

Olukorra ehk SWOT (SWOT) analüüs(ingliskeelsete sõnade stiprused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) esitähed), saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka teatud tüüpi äri jaoks. Selle tulemusi kasutatakse edasi arendamisel ja.

Organisatsiooni sisekeskkonna uurimist iseloomustab tugevate ja nõrkade külgede analüüs. Sisekeskkonnal on mitu komponenti, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente (äriliike), mille olek koos määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Sisekeskkond hõlmab finants-, tootmis-, personali- ja organisatsioonilisi komponente.

Kuna sellel puudub selge ilming, on selle formaalne analüüs väga keeruline. Kuigi loomulikult võite proovida antud kujul asjatundlikult hinnata selliseid tegureid nagu töötajate tegevust ühendava missiooni olemasolu; mõningate ühiste väärtuste olemasolu; uhkus oma organisatsiooni üle; motivatsioonisüsteem, mis on selgelt seotud töötajate tulemustega; psühholoogiline kliima meeskonnas jne.

S- tugevused - tugevused;
W- nõrkused - nõrkused;
O- võimalused - võimalused;
T- ähvardused - ohud, ähvardused;

SWOT analüüs See on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs ning hinnang võimalustele ja ohtudele selle arengu teel.

SWOT analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab seejärel kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamiseks.

Esiteks, võttes arvesse organisatsiooni konkreetset olukorda, koostatakse selle tugevate ja nõrkade külgede loetelu, samuti ohtude (ohtude) ja võimaluste loetelu.

Lisaks luuakse nende vahel ühendus. Selleks koostatakse SWOT-maatriks. Vasakul on kaks osa (tugevused ja nõrkused), milles tutvustatakse vastavalt kõiki analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi. Maatriksi ülemises osas on esile tõstetud ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu on kantud kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

SWOT-maatriks

SIV- tugevus ja võimalused. Võimaluste ärakasutamiseks tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede ärakasutamiseks. Nendele paaridele, kes satuvad väljakule SLV, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et püüda ületada tekkivatest võimalustest tulenevad organisatsioonis olemasolevad nõrkused. SIOUX(Tugevus ja ohud) – Töötage välja strateegia, mis kasutab organisatsiooni jõudu ohtude ületamiseks. SLU(Nõrkus ja ohud) – Töötage välja strateegia, mis võimaldaks organisatsioonil vabaneda nõrkustest ja ennetada eelseisvat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi paljastada, vaid püüda neid hinnata ka selles osas, kui oluline on orienteerumisel iga tuvastatud ohu ja võimalusega arvestada. oma käitumisstrateegias.

Võimaluse hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile (tabel 2.1).

See maatriks on üles ehitatud järgmiselt: ülalt on võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev, mõõdukas, väike); küljel - tõenäosus, et organisatsioon seda võimalust ära kasutab (kõrge, keskmine, madal). Maatriksi seest tuletatud kümnel võimeväljal on organisatsiooni jaoks erinev tähendus. "VS", "VU" ja "SS" väljadele langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb kasutada. Väljadele "CM", "OU" ja "NM" langevad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse sattunud võimaluste osas peaks juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamise kohta, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Tabel 2.1 Võimaluste maatriks

Ohtude hindamiseks koostatakse sarnane maatriks (tabel 2.2). Väljadele "VR", "VK" ja "SR" langevad ohud kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Ohud, mis tabavad valdkondi "VT", "SK" ja "HP", peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras kõrvaldatud. Mis puutub ohtudesse väljadel "NK", "ST" ja "VL", siis on nende kõrvaldamiseks vaja tähelepanelikku ja vastutustundlikku lähenemist.

Tabel 2.2 Ohumaatriks

Selle analüüsi läbiviimiseks on soovitatav vastata järgmistele küsimustele, mis on seotud võimaluste ja ohtudega kolmes valdkonnas:

Tehke kindlaks võimaluse (ohu) olemus ja selle esinemise põhjus?
Kaua see kestab?
Mis jõud tal on?
Kui väärtuslik (ohtlik) see on?
Kui suur on selle mõju?

Keskkonna analüüsimiseks saab kasutada ka selle profiili koostamise meetodit. See meetod on mugav makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna profiili koostamiseks. Keskkonnaprofiili koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute tegurite suhtelist tähtsust organiseerumisele.

Keskkonnaprofiili koostamise meetod on järgmine. Keskkonnaprofiili tabelis on välja kirjutatud üksikud keskkonnategurid (tabel 2.3) Iga tegur on asjatundlikult ette antud:

selle tähtsuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev tähtsus, 2 - keskmine tähtsus, 1 - nõrk tähtsus;
selle mõju hindamine organisatsioonile skaalal: 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub;
mõju suuna hindamine skaalal: +1 - positiivne mõju, -1 - negatiivne mõju.

Tabel 2.3 Keskkonnaprofiil

Lisaks korrutatakse kõik kolm eksperthinnangut ja saadakse tervikhinnang, mis näitab olulisuse astet see tegur organisatsiooni jaoks. Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, millised keskkonnategurid on nende organisatsiooni jaoks suhteliselt olulisemad ja väärivad seetõttu kõige tõsisemat tähelepanu ning millised tegurid väärivad vähem mõju.

1. Sissejuhatus. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

2.1. SWOT-analüüs ettevõtte turundusplaanis. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6

2.2. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... kaheksa

2.3. Kuidas saab soovi korral tuua SWOT analüüsi rakenduse

absurdsuseni. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .kakskümmend

2.4. Kust saada teavet SWOT-analüüsi tegemiseks? ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .21

2.5. Kokkuvõte. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22

3. Järeldus. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .23

Bibliograafia. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25

1. Sissejuhatus

"Kui sa tead oma vastast ja tunned ennast, siis sa ei kaota. Kui tead ka õige aeg ja lahinguväli, on teie võit täielik."

Sun Tzu, "Sõja kunst"

Kas olete kunagi mõelnud, mida teeb hea väejuht enne võitlust? Ta uurib lahinguvälja, otsides kõiki võidukaid ja ohtlikke mägesid märgalad, hindab tema ja vaenlase jõudu. Kui ta seda ei tee, mõistab ta oma armee hukka lüüa.

Samad põhimõtted toimivad ka äris. Äri on lõputu väikeste ja suurte lahingute jada. Kui te enne lahingut ei hinda oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, ei tuvasta turuvõimalusi ja -ohtusid (väga ebatasane maastik, mis muutub lahingu keskel oluliseks), vähenevad teie eduvõimalused dramaatiliselt. vähenema.

Et saada selget hinnangut ettevõtte tugevusele ja olukorrale turul, on olemas SWOT analüüs.

SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlemine.

-Tugevused(Strengths) - organisatsiooni eelised;

-Nõrkused(Nõrkused) - organisatsiooni nõrkused;

-Võimalused(Opportunities) - keskkonnategurid, mille kasutamine loob organisatsioonile turul eeliseid;

-Ähvardused(Ohud) - tegurid, mis võivad potentsiaalselt halvendada organisatsiooni positsiooni turul.

SWOT-analüüs – uh See on üks olulisemaid diagnostilisi protseduure, mida konsultatsioonifirmad maailmas kasutavad. Lisaks saab ja tuleks seda pidada iga organisatsiooni jaoks oluliseks äritehnoloogiaks, algseisundi, jõudeolevate ressursside ja ettevõtte ohtude hindamise tehnoloogiaks.

SWOT-analüüsi tehnika on äärmiselt tõhus, taskukohane, odav viis organisatsiooni probleemse ja juhtimisolukorra seisu hindamine. Konsultandid soovitavad regulaarselt, vähemalt kord aastas, läbi viia organisatsiooni tegevuse SWOT-analüüsi. omapead ettevõtte juhtkond.

SWOT-analüüsi käigus saadud materjaliga töötamise tehnoloogia on äärmiselt lihtne. Pärast vastava sissekande tegemist esitatakse vastajale täpsustavad küsimused, näiteks: "Miks sa nii arvad?" või "Mis teie arvates põhjustas (põhjus) selle või teise probleemi olemasolu?" Samas ei nõua organisatsioonisiseselt sellise analüüsi läbiviijad tõsist eriväljaõpet. Näiteks annab selline lähenemine – SWOT-analüüsi ja diagnostiliste intervjuude kombinatsioon – üsna selge ettekujutuse sellest, mida organisatsioon tegelikult esindab?

See on äärmiselt mitmekülgne meetod, mille abil saab analüüsida konkreetsete üksuste tegevust. Mõnel juhul saab selle abil hinnata tugevusi, nõrkusi, võimalusi ja ohte personalitöös, juhtimisotsuste tegemisel. Lisaks loob SWOT-analüüsi tehnoloogia rakendamine turundusteenistuse poolt peamiste konkurentide hindamisel suurepärased eeldused konkurentsitaktika arendamiseks ja konkurentsieeliste tagamiseks. Sel juhul on ülimalt oluline SWOT-analüüsi iga kvadrandi maksimaalne detailsus.

Organisatsiooni mis tahes taseme juhil on praktilises tegevuses suurepäraseks abimeheks SWOT analüüsi metoodika, mis võimaldab süstematiseerida probleemsituatsioone, mõista paremini ressursside struktuuri, millele organisatsiooni tegevuse ja arengu parandamisel toetuda. .

SWOT-analüüsi kasutamine võimaldab kogu olemasoleva info süstematiseerida ja "lahinguväljast" selget pilti nähes teha teadlikke otsuseid äriarengu osas.

2.1. SWOT analüüs ettevõtte turundusplaanis

SWOT-analüüs on vahelüli ettevõtte missiooni sõnastamise ning selle eesmärkide ja eesmärkide määratlemise vahel. Kõik juhtub

järgmises järjestuses (vt joonis 1):

1. Olete määranud ettevõtte arengu põhisuuna (missiooni)

2. Seejärel kaalute ettevõtte tugevust ja hindate turuolukorda, et mõista, kas see suudab näidatud suunas liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);

3. Pärast seda seate oma ettevõttele eesmärgid, arvestades selle tegelikke võimalusi.

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele:
- Kas ettevõte kasutab oma strateegias sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid? Kui ettevõttel ei ole eristavat eelist, siis millised võiksid olla selle potentsiaalsed tugevused?
- Kas ettevõtte nõrkused on tema nõrkused konkurentsis ja/või takistavad teatud soodsate asjaolude ärakasutamist? Millised nõrkused nõuavad strateegilisi kohandusi?

Millised võimalused on ettevõttel reaalne eduvõimalus oma oskuste ja ressurssidele juurdepääsu suurendamisel?

Milliste ohtude pärast peaks juht kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi samme peaks ta tegema, et hästi kaitsta?

Seega saad pärast SWOT-analüüsi läbiviimist selgemini aru oma ettevõtte plussidest ja miinustest ning turuolukorrast. See võimaldab teil valida parima arengutee, vältida ohte ja kasutada maksimaalselt ära teie käsutuses olevaid ressursse, kasutades samas ära turu pakutavaid võimalusi.

Lisaks tuleks analüüsi tulemused ja selle alusel tehtud otsused registreerida ja akumuleerida, kuna kogunenud struktureeritud kogemus ("teadmistebaas") on iga ettevõtte juhtimisväärtuse aluseks.

Õigesti ja õigeaegselt tehtud strateegilised otsused mängivad tänapäeval organisatsiooni edus võtmerolli. Lõppkokkuvõttes on neil otsustav mõju toodete ja kogu ettevõtte konkurentsivõimele.

2.2. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Üldiselt taandatakse SWOT-analüüs kujutatud maatriksi täitmiseks

joonisel 2 nn "SWOT-analüüsi maatriks". Maatriksi vastavatesse lahtritesse on vaja sisestada ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti turuvõimalused ja ohud.

Tugevused ettevõte on midagi, milles see on silma paistnud, või mõni funktsioon, mis pakub lisavõimalusi. Tugevus võib peituda kogemustes, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete olemasolus, personali kõrges kvalifikatsioonis, toodete kõrges kvaliteedis, kaubamärgi tuntuses jne.

Nõrgad küljed ettevõte on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mida ettevõttel pole veel õnnestunud teiste ettevõtetega võrrelda ja seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Ettevõtte asutamine on raske töö. Tähelepanu tuleb pöörata nii suurele hulgale pisiasjadele, et võid neisse lihtsalt eksida.

Ainus viis tagada, et teie ettevõte kestab kaua, on aeg-ajalt sellest loobuda ja vaadata asju laiemast vaatenurgast.

See on SWOT-analüüsi sisu. SWOT-analüüs võimaldab teil vaadata oma veebipõhise äri potentsiaali. Sa ei uuri mitte ainult seda, kuidas sinu ettevõte täna töötab, vaid saad ka planeerida selle arengut järgmiseks nädalaks, kuuks ja isegi aastaks.

Mis on SWOT-analüüs?

SWOT-analüüs kõlab nagu mõne nimetus kohutav protsess raamatupidamine. Kuid see pole nii. SWOT-analüüs ei tähenda keerulised toimingud kuid on väga kasulik.

Lühend SWOT tähistab:

S – Tugevused
W – nõrkused (nõrkused)
O – Võimalused
T – ähvardused

See on nimekiri sellest, mida tuleb analüüsi käigus hinnata. SWOT-analüüs paneb mõtlema tulevikule. Kas teate, kuidas teie ettevõte täna töötab, kuid ei tea, mis sellest homme saab? SWOT-analüüs võimaldab teil seda mõista ja arendusprotsessi planeerida.

SWOT-analüüs paljastab teie veebiettevõtte tugevused ja nõrkused nii ettevõttesiseselt kui ka väliselt.

Tugevused ja nõrkused on sisemised tegurid, võimalused ja ohud aga välised. Sisemised tegurid on otseselt seotud teie ettevõttega, välised aga seda ümbritseva keskkonnaga.

Tugevused ja nõrkused võimaldavad näha asjade praegust kulgu, võimalused ja ohud aga keskenduvad tulevikule. Mis toimub ja mis võib juhtuda.

SWOT-analüüsi tugevused ja nõrkused on teie kontrolli all. Need võivad aja jooksul muutuda.

Näiteks:

ettevõtte kultuur
maine
klientide nimekiri
geograafia
töötajad
partnerlussuhted
intellektuaalne omand
varasid

Ja vastupidi, SWOT-analüüsi võimalused ja ohud on tavaliselt väljaspool teie kontrolli. Võite proovida ja planeerida neid või mõjutada positiivseid muutusi, kuid lõpuks ei sõltu see teist.

Näiteks:

määrus
tarnijad
võistlejad
majandust
turu suurus
tendentsid
rahastamine

Milleks on SWOT-analüüs?

Igas online-äri, nii uues kui ka vanas on vaja teha SWOT analüüs.

Kui olete alles alustamas ettevõtet või alles planeerimisfaasis, annab teile SWOT-analüüs konkurentsieelis... Selle läbiviimine võimaldab teil läbi viia tasuvusanalüüsi ja näha kogu protsessist realistlikumat pilti. Mõlemad on rahastamise saamiseks vajalikud.

Olemasolevad ettevõtted peavad igal aastal läbi viima SWOT-analüüsi. See võimaldab teil säilitada sujuv töö oma ettevõtet, ennetage probleeme, töötage vajalike muudatuste või täiustuste kallal ja tehke terve aasta jooksul targemaid otsuseid. Põhimõtteliselt hoiab iga-aastane SWOT-analüüs teid ühenduses teie ettevõtte, klientide ja tootmisega.

Kuidas teha SWOT analüüsi?

Pole objektiivset viisi, kuidas mõõta, kui hästi te SWOT-analüüsi teete. See oleneb sinu võimest märgata ja meeles pidada sise- ja välised tegurid mis võib teie ettevõtet mõjutada. SWOT-analüüsi pole vaja täpsete prognooside tegemiseks, vaid äriarengu õigeks planeerimiseks.

1. samm. Koguge kokku õiged inimesed

Kuigi olulised äriotsused peavad enamasti langetama ettevõtte asutajad ja juhid, hõlmab SWOT-analüüs võimalikult paljude töötajate osalemist. Kättesaadavus rohkem andmed isegi inimestelt, kes ei mõista teie äri täielikult, muudavad teie planeerimise veelgi täpsemaks.

Samuti leiate, et paljudel töötajatel on hääleõigus häid ideid ja neil on kasulikud oskused. Isegi teie kliendid võivad pakkuda väärtuslikku teavet.

2. samm. Ajurünnak

Kui olete oma meeskonna kokku pannud, korraldage ajurünnak kõigi asjaosalistega. Tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud saate koos loetleda (väikeste meeskondade puhul) või paluda osalejatel luua vastavad loendid eraldi (suuremate meeskondade jaoks).

Kaaluge kõike igas kategoorias. Siinkohal ärge muretsege iga vaatluse tähtsuse pärast. Idee on mitte millestki ilma jääda. Lihtsalt kirjuta see kõik üles.

Samm 3. Täitke lüngad

Kui olete kõik ideed ammendanud ja kirjutanud neli suurt nimekirja, on aeg hakata täitma lünki, kus on vaja täiendavat selgitust. See on teile ja teie meeskonnale võimalus esitada küsimusi, mis määravad iga loendi üksuse tähtsuse.

Paluge kõigil rühmaliikmetel valida igast nimekirjast kolm kõige olulisemat kohta. Tõenäoliselt ilmub muster, mis näitab, millele keskenduda.

Isegi kui töötate oma analüüsiga üksi, ärge muretsege. Sel juhul olete seotud ettevõtte kõigi osadega ja teil peaks olema hea arusaam sellest, mida tuleb arvesse võtta.

31 näidisküsimust strateegiliseks SWOT-analüüsiks

Olenemata sellest, kas töötate üksi või rühmas, võib ajurünnaku alustamine olla keeruline. Järgmised küsimused aitavad teil edasi liikuda. Soovitame neilt endalt küsida, et mitte vahele jääda olulised tegurid millega tuleb arvestada.

Küsimused tuvastamiseks tugevused SWOT analüüsis

Need on positiivsed sisemised tegurid, mis mõjutavad teie ettevõtte tulemuslikkust. Kuigi neid võib olla raske muuta, peaksid need olema teie kontrolli all.

Milles me head oleme?
Mida me teeme paremini kui keegi teine?
Mis on meie konkurentsieelis?
Mida me teeme, mida keegi teine ei tee?
Millised ressursid on meie käsutuses?
Mis kasu on meie veebiärist?
Mis kasu on meie töötajatel?
Millist väärtuslikku vara meie ettevõttel on?
Mis meie klientidele meeldib?

Kuidas määrata nõrgad küljed analüüsimisel

Need on negatiivsed sisemised tegurid, mis mõjutavad teie ettevõtte toimimist. Kuigi neid võib olla raske muuta, peaksid need olema teie kontrolli all.

Mida me halvasti teeme?
Kus on meie konkurendid meist paremad?
Milliseid kaebusi meie klientidel on?
Millised on meie meeskonna miinused?
Mis meid tagasi hoiab?
Mis ressurssidest meil puudu on?
Mida saame parandada?

Näidisanalüüsi küsimused võimalusi

Need on välised tegurid, mis võivad teie ettevõtet positiivselt mõjutada. Need võivad olla teie kontrolli alt väljas, kuid saate neid kasutada.

Millised võimalikud regulatiivsed muudatused võiksid meie ettevõtet aidata?
Kas turutrendid on meile soodsad?
Kas praegune majandus võib meid positiivselt mõjutada?
Milliseid võimalusi me pole veel kaalunud?
Millised uued funktsioonid on saadaval?
Kas meie toodete väärtus langeb?
Kas saame osta täiendavaid ressursse, mis meil puuduvad?

Küsimused analüüsiks ähvardused SWOT analüüsis

Need on välised tegurid, mis võivad teie ettevõtet negatiivselt mõjutada. Need võivad olla suures osas teie kontrolli alt väljas, kuid võite kaaluda neid kahju minimeerimiseks:

Kes on meie konkurent?
Millised uued turule sisenejad võivad meie äri ohustada?
Kas meie turu suurus väheneb?
Kas tööstuse trendid võivad meie äritegevust negatiivselt mõjutada?
Kas meie toodete väärtus kasvab?
Kas meie partnerite pakkumised on meile piisavad?
Kas reeglid muutuvad, mis võib meie äri kahjustada?
Kas meie tootja on usaldusväärne?

Kuidas SWOT-analüüsi tulemusi tõhusalt kasutada

Ettevõtte omanikuna peate pidevalt otsustama, millele keskenduda. Rasked otsused ressursside jaotamise kohta on vältimatud. Ükskõik kui edukas sa ka poleks, pead alati valima, kuhu oma tähelepanu suunata. SWOT-analüüs aitab teil kindlaks teha, millistele valdkondadele peate oma energia ja ressursid suunama.

4. samm. Kahandage loendeid

Võtke oma ajurünnakute nimekirjad. Nüüd vähendage neid loendeid, et need mahuksid tabelisse ühele lehele (nagu allolevas näites). Lühendage loendeid kahe eelduse alusel: kui oluline tegur on ja kui tõenäoline see on.

Näiteks kui saate suurema osa oma sissetulekust ühelt suurelt kliendilt, on see suur nõrkus, mis jätab teid haavatavasse positsiooni, isegi kui olete kindel, et see klient teid ei jäta.

Isegi kui olete loonud alloleva näite tabeli, säilitage oma loendid. Nüüd ei hakka te keskenduma nendele teguritele, mida tabelis ei ole, kuid võite olla kindel, et olukorra muutumisel ei jää teil ükski oluline teema kahe silma vahele. See, mis on praegu vähem oluline, võib tulevikus muutuda kriitiliseks ja te peaksite sellest võimalusest teadlik olema. Saate loendit alati muuta ja selle juurde hiljem tagasi tulla.

5. samm Loo strateegiad

Looge iga lõpliku loendi teguri jaoks strateegia eeliste ja võimaluste kasutamiseks ning nõrkuste ja ohtude käsitlemiseks. Need esialgsed strateegiad ei pea olema eriti keerulised ega jõulised, kuigi saate neid hiljem täpsustada. Praegu looge lihtsalt tegevuskava.

Samuti pidage meeles, et erinevad tegurid saavad üksteise tasakaalustamiseks koostööd teha. Kuidas saate oma tugevusi kasutada nõrkade külgede kõrvaldamiseks? Kuidas kasutada võimalusi ohtude neutraliseerimiseks? Kas saate oma tugevaid külgi kasutada, et võimalusi paremini kasutada? Kas teil on nõrkusi, mis võivad ohu ennetamist takistada?

SWOT-analüüsi tabeli näidis

Allpool on T-särgi veebipoe SWOT-analüüsi tabeli näide. Kui ajurünnaku käigus ilmnes palju muid tegureid, siis need osutusid kõige olulisemateks.

Tugevused: Kohalik tootmine võimaldab kiiret tellimuste töötlemist Paljud püsikliendid, kes reklaamivad ettevõtet Hea otsingumootori paremusjärjestus tasuta liikluse saamiseks	Nõrgad küljed: Kohalikud T-särkide hinnad ei ole konkurentsivõimelised Rohkem kõrged kulud tähendab laokulude tõttu vähem materjalivalikuid Klientidele ei meeldi ise mõõtmisi teha
Võimalused: Tehnoloogia kasutamine mõõtmisprotsessi lihtsustamiseks võib müüki suurendada Uued tasulised reklaamikanalid, nagu Instagram ja Pinterest, võivad olla tõhusad Tänapäeval on rõivaste internetist ostmine trend.	Ohud: Mitmed konkurendid löövad praegu hindu alla Veebilehte on mobiilseadmes keeruline kasutada, kuigi mobiililiiklus kasvab Tugev dollar võib rahvusvahelist müüki vähendada

Mõelge, milliseid strateegiaid saab ettevõtte omanik selle teabe põhjal rakendada. Pidage meeles, et siin pole õiget või valet vastust.

6 näidet SWOT-analüüsi strateegiatest

SWOT-analüüsi kõige olulisem osa on see, kuidas te saadud teavet kasutate. Siin on kuus probleeminäidet (koos võimalike lahendustega), mis aitavad teil alustada strateegilist mõtlemist.

Näide 1: Teie üürilepingu kehtivusaeg on lõppemas ja peate tingimused uuesti läbi rääkima. Kuna naaberpindade hind on tõusnud, siis kardad, et sama juhtub ka sinu omaga.

Strateegia analüüsi tulemusena: alustage oma jalajälje vähendamiseks veebimüüki.

Näide 2: Toetute kasutatavatele toorainetele suure nõudlusega ja hinnad tõusevad kiiresti, kuna seda napib.

Strateegia: Osalege viieaastases lepingus, et tagada tarne madalama hinnaga.

Näide 3: Sul on sularaha ülejääk.

Strateegia: Eraldage kindel summa hädaolukordadeks ja ülejäänu investeerige kasvu.

Näide 4: Teie töötajad on ebaefektiivsed.

Strateegia: Palgake töökultuuri konsultant, kes aitab teil olukorda mõista.

Näide 5: Enamik teie veebisaidi liiklus pärineb otsingumootorid... Kui algoritm muutub ja teie saidi asetus lõpetab, võite kaotada palju uusi kliente. Peate oma liiklust mitmekesistama.

Strateegia: Alustage teiste liiklusallikate kasutamist, näiteks sotsiaalsed võrgustikud või tasuline reklaam.

Näide 6: Kogu teie ettevõte mahub teie sülearvutisse ja kui see varastatakse, jääte sellest kõigest ilma.

Strateegia: Ostke automaatne igapäevane failide varundusprogramm.

Regulaarne SWOT-analüüsiga töötamine ei lase teil kaotada sidet oma ettevõtte, meeskonna ja klientidega. Veelgi olulisem on see, et see aitab teil pidevalt muutuval turul edukaks jääda.

Kui teil on aega kõige rohkem mõelda tähtsaid asju oma nimekirjas, koosta tegevuskava ja asu tööle!

SWOT-analüüs: mis see on ja näited, kuidas seda õigesti teha

5 (100%) – 13 hinnangut

Ka teemal

Sõjaväe ehituskompleksi kokkuvarisemine

Rahvakomissaride Nõukogu määrus Punaarmee loomise kohta

Pavel Petrovitš Anosov (1797-1851)

Venemaa sõjalise hiilguse päev Ganguti neeme rootslaste üle saavutatud võidu auks

Uljanovski tankikool