Iga organisatsioon asub ja toimib keskkonnas. Eranditult kõigi organisatsioonide iga tegevus on võimalik ainult siis, kui keskkond seda võimaldab. Organisatsiooni sisekeskkond on selle elujõu allikas. See sisaldab potentsiaali, mis võimaldab organisatsioonil toimida ning seetõttu teatud aja jooksul eksisteerida ja ellu jääda. Kuid sisekeskkond võib olla ka organisatsiooni probleemide ja isegi surma allikas, kui see ei taga organisatsiooni vajalikku toimimist.
Väliskeskkond on allikas, mis varustab organisatsiooni ressurssidega, mis on vajalikud selle sisemise potentsiaali nõuetekohaseks säilitamiseks. Organisatsioon on pidevas vahetuses väliskeskkonnaga, pakkudes seeläbi ellujäämisvõimalust. Kuid väliskeskkonna ressursid pole piiramatud. Ja paljud teised samas keskkonnas asuvad organisatsioonid taotlevad neid. Seetõttu on alati võimalus, et organisatsioon ei suuda väliskeskkonnast vajalikke ressursse hankida. See võib nõrgendada selle potentsiaali ja põhjustada organisatsioonile palju negatiivseid tagajärgi. Strateegilise juhtimise väljakutseks on tagada organisatsiooni koostoime keskkonnaga, mis võimaldaks säilitada oma potentsiaali eesmärkide saavutamiseks vajalikul tasemel ja võimaldada seeläbi pikas perspektiivis ellu jääda.
Organisatsiooni käitumisstrateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia rakendamiseks elus peab juhtkonnal olema põhjalik arusaam nii organisatsiooni sisekeskkonnast kui ka väliskeskkonnast, selle arengusuundadest ja organisatsiooni hõivatud kohast selles. . Samal ajal uurib strateegiline juhtkond nii sisekeskkonda kui ka väliskeskkonda eelkõige selleks, et paljastada ohud ja võimalused, mida organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja nende saavutamisel arvestama.
Väliskeskkonda käsitletakse strateegilises juhtimises kahe suhteliselt sõltumatu alamsüsteemi kombinatsioonina: makrokeskkond (kaudse tegevuse väliskeskkond) ja vahetu keskkond (otsese tegevuse väliskeskkond).
Makrokeskkond loob üldised tingimused keskkonnale, kus organisatsioon asub. Enamikul juhtudel ei ole makrokeskkond konkreetse organisatsiooni jaoks spetsiifiline. Kuid makrokeskkonna seisundi mõju erinevatele organisatsioonidele on erinev. Selle põhjuseks on nii erinevused organisatsioonide tegevusvaldkondades kui ka erinevused organisatsioonide sisemises potentsiaalis.
Makrokeskkonna majandusliku komponendi uurimine võimaldab meil mõista, kuidas ressursse moodustatakse ja jaotatakse. See hõlmab selliste tunnuste analüüsimist nagu rahvamajanduse koguprodukti väärtus, inflatsioonimäär, töötuse määr, intressimäär, tööviljakus, maksumäärad, maksebilanss, kogunemismäär jne. Majanduskomponendi uurimisel on oluline pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu üldine majandusarengu tase, kaevandatud loodusressursid, kliima, konkurentsisuhete liik ja arengutase, elanikkonna struktuur, haridustase. tööjõudu ja palga suurust.
Õigusliku regulatsiooni analüüs, mis hõlmab õigusnormide ja suhete raamistiku kehtestavate seaduste ja muude normatiivaktide uurimist, annab organisatsioonile võimaluse ise määrata toimingute lubatud piirid suhetes teiste õigussubjektidega ja vastuvõetavad kaitsemeetodid. nende huvid. Õigusliku regulatsiooni uurimine ei tohiks piirduda ainult õigusaktide sisu uurimisega. Oluline on pöörata tähelepanu sellistele õiguskeskkonna aspektidele nagu õigussüsteemi tõhusus, selles valdkonnas väljakujunenud traditsioonid, õigusaktide praktilise rakendamise menetluslik pool.
Kõigepealt tuleks uurida makrokeskkonna poliitilist komponenti, et saada selge ülevaade riigivõimude kavatsustest seoses ühiskonna arenguga ja vahenditest, mille abil riik kavatseb oma poliitikat ellu viia.
Poliitilise komponendi uurimine peaks keskenduma sellele, et välja selgitada, milliseid programme erinevad parteistruktuurid püüavad ellu viia, millised lobitöörühmad on valitsusasutustes, milline on valitsuse suhtumine riigi erinevatesse majandussektoritesse ja piirkondadesse, millised muutused seadusandluses ja õiguslikus regulatsioonis on võimalik uute seaduste ja uute majandusprotsesse reguleerivate vormide vastuvõtmise tulemusena. Samal ajal on oluline mõista allsüsteemi selliseid põhiomadusi nagu see, milline poliitiline ideoloogia määrab valitsuse poliitika, kui stabiilne on valitsus, kui võimeline on oma poliitikat ellu viia, kui suur on avalikkuse rahulolematus ja kui tugev on opositsiooni poliitilised struktuurid on selleks, et kasutada seda rahulolematust võimu haaramiseks.
Makrokeskkonna sotsiaalse komponendi uurimise eesmärk on mõista selliste sotsiaalsete nähtuste ja protsesside mõju ettevõtlusele, nagu inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteet, olemasolevad kombed ja veendumused ühiskonnas, kui inimeste ühised väärtused, ühiskonna demograafiliste struktuuridena, rahvastiku kasv, tasemeharidus, inimeste liikuvus, s.t. valmisolek elukohta vahetada jne. Sotsiaalse komponendi väärtus on väga oluline, kuna see on kõikehõlmav, mõjutades nii teisi makrokeskkonna komponente kui ka organisatsiooni sisekeskkonda. Sotsiaalsed protsessid muutuvad suhteliselt aeglaselt. Kui aga toimuvad teatud sotsiaalsed muutused, toovad need kaasa palju väga olulisi muutusi organisatsiooni keskkonnas. Seetõttu peab organisatsioon tõsiselt jälgima võimalikke sotsiaalseid muutusi.
Tehnoloogilise komponendi analüüs võimaldab teil õigeaegselt näha võimalusi, mida teaduse ja tehnoloogia areng avab uute toodete tootmiseks, toodetud toodete täiustamiseks ning toodete tootmise ja turustamise tehnoloogia kaasajastamiseks. Teaduse ja tehnoloogia edusammud toovad ettevõtetele tohutuid võimalusi ja võrdselt tohutuid ohte. Paljud organisatsioonid ei näe avanenud uusi väljavaateid, sest tehniline suutlikkus muutuste elluviimiseks luuakse valdavalt väljaspool tööstusharu, kus nad tegutsevad. Kaasajastamisega kaotavad nad oma turuosa, mis võib nende jaoks kaasa tuua äärmiselt negatiivseid tagajärgi.
Selleks, et organisatsioon saaks tõhusalt uurida makrokeskkonna komponentide olekut, tuleb luua spetsiaalne süsteem väliskeskkonna jälgimiseks. See süsteem peaks läbi viima nii mõne üksiku sündmusega seotud erivaatlusi kui ka regulaarseid (tavaliselt kord aastas) vaatlusi organisatsiooni jaoks oluliste välistegurite kohta. Vaatlusi saab teha mitmel erineval viisil.
Kõige tavalisemad vaatlusmeetodid on:
- - raamatutes, ajakirjades ja muudes teabeväljaannetes avaldatud materjalide analüüs;
- - osalemine erialastel konverentsidel;
- - organisatsiooni kogemuste analüüs;
- - organisatsiooni töötajate arvamuse uurimine;
- - korraldada organisatsioonisiseseid kohtumisi ja arutelusid.
Makrokeskkonna komponentide uurimine ei tohiks lõppeda ainult selle olekuga, milles nad varem olid või millises olekus nad praegu on. Samuti on vaja paljastada need suundumused, mis on iseloomulikud teatud oluliste tegurite seisundi muutustele, ja proovida ennustada nende tegurite arengusuunda, et näha ette, millised ohud võivad organisatsiooni ees oodata ja millised võimalused võivad selle ees avaneda. tulevik.
Makrokeskkonna analüüsisüsteem annab soovitud efekti, kui seda toetab sisejuhtimine ja annab sellele vajalikku teavet, kui see on tihedalt seotud organisatsiooni planeerimissüsteemiga ja lõpuks, kui selles süsteemis töötavate analüütikute töö on koos strateegiliste küsimuste spetsialistide tööga, kes suudavad jälgida makrokeskkonna seisundi andmete ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide vahelist seost ning hinnata seda teavet ohtude ja lisavõimaluste osas organisatsiooni strateegia elluviimisel.
Ostjate kui organisatsiooni lähikeskkonna komponentide analüüs on suunatud eelkõige nende inimeste profiili koostamisele, kes ostavad organisatsiooni müüdavat toodet. Kliendiuuringud võimaldavad organisatsioonil paremini mõista, millist toodet kliendid kõige enam aktsepteerivad, kui palju potentsiaalseid kliente on võimalik saavutada, milline on toote tulevik ja palju muud.
Ostjat uurides saab ettevõte ka ise aru, kui tugev on tema positsioon läbirääkimisprotsessis tema suhtes. Kui näiteks ostjal on piiratud võimalused vajaliku kauba müüja valimisel, siis on tema läbirääkimisjõud oluliselt nõrgenenud. Kui müüja peaks vastupidi otsima sellele ostjale asendaja teisega, kellel oleks müüja valimisel vähem võimalusi. Ostja kaubandusjõud sõltub ka näiteks sellest, kui oluline on tema jaoks ostetud toote kvaliteet. Ostja kauplemisvõimsust määravad mitmed tegurid. Need tegurid hõlmavad järgmist:
- - ostja müüjast sõltuvuse astme ja müüja sõltuvusastme suhe ostjast;
- - ostja tehtud ostude maht;
- - ostja teadlikkuse tase;
- - asendustoodete kättesaadavus;
- - ostja teise müüja vahetamise kulud;
- - ostja tundlikkus hinna suhtes, sõltuvalt tema sooritatud ostude kogukuludest, tema orientatsioonist teatud kaubamärgi suhtes, teatud nõuete olemasolust kauba kvaliteedile, selle kasumlikkusest, motivatsioonisüsteemist ja need, kes teevad ostuotsuse.
Materjalide ja komponentide tarnijad, kui neil on suur tugevus, võivad muuta organisatsiooni endast väga sõltuvaks. Seetõttu on tarnijate valimisel oluline nende tegevust ja potentsiaali põhjalikult ja põhjalikult uurida, et oleks võimalik nendega luua selliseid suhteid, mis annaksid organisatsioonile tarnijatega suhtlemisel maksimaalse tugevuse.
Tarnija konkurentsivõime määravad järgmised tegurid:
- - tarnija spetsialiseerumise tase;
- - tarnijalt teistele klientidele ülemineku maksumus;
- - ostja spetsialiseerumise aste teatud ressursside omandamisel;
- - tarnija keskendumine tööle konkreetsete klientidega;
- - müügimahtude tähtsus tarnija jaoks.
Materjalide tarnijate uurimisel tuleb arvestada nende tegevuse järgmiste omadustega:
- - tarnitud kauba maksumus;
- - tarnitud kauba kvaliteedi garantii;
- - kauba kohaletoimetamise ajakava;
- - täpsus ja kohustus järgida kauba tarnetingimusi.
Konkurentsikeskkonda ei kujunda mitte ainult tööstusesisesed konkurendid, kes toodavad sarnaseid tooteid ja müüvad neid samal turul. Konkurentsikeskkonna objektid on ka need ettevõtted, kes võivad turule siseneda, samuti need ettevõtted, kes toodavad asendustooteid. Lisaks neile mõjutavad organisatsiooni konkurentsikeskkonda oluliselt selle ostjad ja tarnijad, kes, omades läbirääkimisõigust, võivad organisatsiooni positsiooni konkurentsivaldkonnas oluliselt nõrgendada.
Paljud ettevõtted ei pööra piisavalt tähelepanu välismaalaste võimalikule ohule ja kaotavad seetõttu konkurentsivõitluses just nende turu uustulnukatele. On väga oluline seda meeles pidada ja luua tõkked potentsiaalsete "tulnukate" sisenemisele ette. Sellisteks tõketeks võivad olla põhjalik spetsialiseerumine toote tootmisele, madalad kulud, mis tulenevad kokkuhoiust suurtest tootmismahtudest, kontroll turustuskanalite üle, kohalike funktsioonide kasutamine, mis annavad konkurentsi eelise jne. Kuid kõik need meetmed on tõhusad ainult siis, kui see on tõeline takistus "välismaalasele". Seetõttu on väga oluline hästi teada, millised tõkked võivad potentsiaalse "tulnuka" turuletulekut peatada või takistada, ning need tõkked täpselt püstitada. Asendustoodete tootjatel on väga kõrge konkurentsivõime. Turu ümberkujundamise eripära asendustoote väljanägemise puhul on see, et kui vana toote turg on selle tõttu „tapetud“, siis seda tavaliselt taastada ei saa. Seetõttu peab organisatsioonil olema piisavalt võimalusi asendustooteid tootvate ettevõtete väljakutsetele vastamiseks, et neil oleks piisavalt potentsiaali uut tüüpi toodete loomiseks.
Tööturu analüüsi eesmärk on välja selgitada selle potentsiaal organisatsiooni personaliga varustamiseks. Organisatsioon peaks uurima tööturgu nii vajaliku eriala ja kvalifikatsiooniga personali kättesaadavuse, nõutava haridustaseme, nõutava vanuse, soo jne seisukohast kui ka kulude seisukohast. töö. Oluline valdkond tööturu uurimisel on sellel turul mõjutavate ametiühingute poliitika analüüs, kuna mõnel juhul võivad need oluliselt piirata organiseerimiseks vajaliku tööjõu kättesaadavust.
Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsioonis. Sellel on pidev ja kõige otsesem mõju organisatsiooni toimimisele. Sisemises keskkonnas on mitu jaotist, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek koos määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused.
Sisemise keskkonna töötajate arvu vähendamine hõlmab selliseid protsesse nagu juhtide ja töötajate suhtlus; personali värbamine, koolitamine ja edutamine; töötulemuste ja stiimulite hindamine; töötajate vaheliste suhete loomine ja hoidmine jne. Organisatsiooni osa sisaldab: suhtlusprotsesse; organisatsioonilised struktuurid; normid, reeglid, protseduurid; õiguste ja kohustuste jaotus; alluvuse hierarhia. Tootmise kärpimine hõlmab toodete tootmist, tarnimist ja ladustamist; tehnoloogilise pargi korrashoid; teadus-ja arendustegevus. Organisatsiooni sisekeskkonna turunduslõige hõlmab kõiki neid protsesse, mis on seotud toodete müügiga. See on tootestrateegia, hinnastrateegia; toote edendamise strateegia turul; müügiturgude ja turustussüsteemide valik. Rahaline kärpimine hõlmab protsesse, mis on seotud organisatsioonis rahaliste vahendite tõhusa kasutamise ja liikumise tagamisega.
Eelkõige on see likviidsuse säilitamine ja kasumlikkuse tagamine, investeerimisvõimaluste loomine jne.
Sisemine keskkond on justkui täielikult läbi imbunud organisatsioonikultuurist, mis, nagu ka ülaltoodud lõigud, tuleks organisatsiooni sisekeskkonna analüüsimise käigus läbi viia kõige tõsisema uurimusega.
Sissevaate organisatsioonikultuuri saab erinevatest väljaannetest, milles organisatsioon end esitleb. Tugeva organisatsioonikultuuriga organisatsioon rõhutab selles töötavate inimeste tähtsust. Sellised organisatsioonid pööravad oma väljaannetes suurt tähelepanu oma ettevõtte filosoofia selgitamisele ja väärtuste propageerimisele. Samas iseloomustab nõrga organisatsioonikultuuriga organisatsioone väljaannetes kalduvus rääkida oma tegevuse vormilistest organisatsioonilistest ja kvantitatiivsetest aspektidest.
Organisatsioonikultuuri mõistmine võimaldab jälgida, kuidas töötajad oma töökohal töötavad, kuidas nad omavahel suhtlevad, mida nad vestlustes eelistavad. Samuti saab organisatsioonikultuuri mõistmist parandada, kui tutvute sellega, kuidas organisatsioonis on üles ehitatud karjäärisüsteem ja millised kriteeriumid aitavad töötajaid edendada.
Organisatsioonikultuuri mõistmist hõlbustab uurimine, kas organisatsioonil on tugevad käsud, kirjutamata käitumisnormid, rituaalsed sündmused, traditsioonid, kangelased jne, kui teadlikud on kõik organisatsiooni töötajad ja kui tõsiselt nad seda kõike võtavad. Kui töötajad tunnevad organisatsiooni ajalugu ning võtavad reegleid, rituaale ja organisatsiooni sümboleid tõsiselt ja lugupidavalt, siis võib suure kehtivusastmega eeldada, et organisatsioonil on tugev organisatsioonikultuur.
Pikas perspektiivis ellujäämiseks peab organisatsioon olema võimeline ette nägema, milliseid raskusi võib tema teel tulevikus tekkida ja milliseid uusi võimalusi see võib avada. Organisatsiooni sisekeskkonna tugevad ja nõrgad küljed ning ohud ja võimalused määravad tingimused organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks. Seetõttu on strateegiline juhtkond sisekeskkonna analüüsimisel huvitatud täpselt tuvastama, millised tugevused ja nõrkused on organisatsiooni üksikutel komponentidel ja organisatsioonil tervikuna.
Ülaltoodut kokku võttes võime väita, et keskkonna analüüs, nagu seda tehakse strateegilise juhtimise käigus, on suunatud organisatsiooni välis- või sisekeskkonnas tekkida võivate ohtude ja võimaluste ning tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamisele. organisatsioon omab. Selle probleemi lahendamiseks on välja töötatud teatud keskkonnaanalüüsi meetodid, mida kasutatakse strateegilises juhtimises.
Firma "Nokturn" uurib pidevalt keskkonna sise- ja väliskeskkonda, eelkõige selleks, et paljastada ohud ja võimalused, mida organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja nende saavutamisel arvestama.
Erilist tähelepanu pööratakse organisatsiooni lähiümbruse (kliendid, tarnijad ja konkurendid) uurimisele.
Kliendiuuringud võimaldavad organisatsioonil paremini mõista, millist toodet kliendid kõige enam aktsepteerivad, kui palju potentsiaalseid kliente on võimalik saavutada ja milline on toote tulevik.
Tarnijate analüüsi eesmärk on välja selgitada need aspektid üksuste tegevuses, mis varustavad organisatsiooni mitmesuguste toorainete, pooltoodete, energia- ja teaberessurssidega, rahandusega jne, mille puhul organisatsiooni töö tõhusus, omahind ja organisatsiooni toodetud toote kvaliteet sõltub.
Konkurentide, st nendega, kellega organisatsioon peab eksistentsi tagamiseks võitlema ressursside eest, mida ta väliskeskkonnast püüab saada, uurimine võtab strateegilises juhtimises erilise ja väga olulise koha. Selle uuringu eesmärk on tuvastada konkurentide tugevused ja nõrkused ning selle põhjal koostada oma konkurentsistrateegia.
Iga ettevõte asub ja tegutseb teatud keskkonnas. Väliskeskkond on allikas, mis toidab ettevõtet ressurssidega, mis on vajalikud selle potentsiaali kujundamiseks ja säilitamiseks.
Ettevõte on väliskeskkonnaga pidevas vahetuses, pakkudes seeläbi ellujäämisvõimalust. Selleks on olemas mitmesuguste ühenduste hargnenud süsteem. Välissuhteid tuleks mõista kui tarnijatelt ressursside vastuvõtmise kanaleid ja toodete klientidele müümise kanaleid. Seosed on seotud ettevõtete, konkurentide, ametiühingute, valitsusasutustega. Tuleb meeles pidada, et väliskeskkonna ressursid ei ole piiramatud. Lisaks taotlevad neid teised samas keskkonnas asuvad ettevõtted. Seetõttu on potentsiaalne oht, et ettevõte ei saa väliskeskkonnast vajalikke ressursse. Strateegilise planeerimise ülesanne on tagada selline koostoime väliskeskkonnaga, mis võimaldaks säilitada selle potentsiaali normaalseks toimimiseks ja arenguks vajalikul tasemel. Samal ajal uuritakse väliskeskkonda ennekõike selleks, et teha kindlaks võimalused ja ohud, mida tuleb oma eesmärkide seadmisel ja nende saavutamisel arvesse võtta.
Väliskeskkonna hindamine viiakse läbi, et:
Tuvastage muudatused, mis mõjutavad strateegia erinevaid aspekte;
Teha kindlaks, millised keskkonnategurid võivad ettevõtet ohustada;
Hinnake, milliseid keskkonnategureid saab kasutada strateegilise eesmärgi saavutamiseks. See võimaldab ettevõttel suunata oma jõupingutused äri arendamiseks kõige soodsamasse suunda.
Väliskeskkonna analüüs aitab saada olulisi tulemusi:
Ennustada ettenägematuid asjaolusid;
Töötada välja meetmed ebasoodsate ettenägematute asjaolude ja ohtude ärahoidmiseks;
Aitab muuta võimalikud ohud kasumlikeks võimalusteks.
Keskkonnaanalüüsi ülesanne on vastata küsimustele:
Kus organisatsioon asub teiste äris osalejate suhtes;
Kus tippjuhtkond usub, et ettevõte peaks tulevikus asuma;
Mida on vaja teha, et ettevõte liiguks praeguselt positsioonilt positsioonile, kus juhtkond seda näha soovib.
Selleks, et ettevõte saaks tõhusalt uurida väliskeskkonna seisundit, tuleb luua selle jälgimise ja uurimise spetsiaalne süsteem.
Kõige tavalisemad vaatlusmeetodid on:
Konverentsidel osalemine;
Ettevõtte kogemuste analüüs;
Ettevõtte töötajate arvamuse uurimine;
Koosolekute, konverentside, ajurünnakute, erinevate võistluste jms läbiviimine.
Õppimise käigus on oluline avastada üksikute parameetrite oleku muutustele iseloomulikke suundumusi ja proovida ennustada nende arengusuundi, et ette näha ettevõtte ees ootavaid ohte ja eeliseid.
Makrokeskkonna tunnused
Strateegiline planeerimine käsitleb väliskeskkonda kahe keskkonna kombinatsioonina: makrokeskkond ja lähikeskkond. Lisaks uuritakse sisekeskkonda.
Makrokeskkond loob üldised tingimused ettevõtte eksisteerimiseks. Enamikul juhtudel ei ole makrokeskkond ühe äriüksuse suhtes spetsiifiline; sellel on üldine mõju kõigile üksustele. Sellest hoolimata ei ole makrokeskkonna mõju erinevatele organisatsioonidele sama, mis tuleneb ettevõtte äritegevuse eripärast, milles ettevõte tegutseb, organisatsiooni sisemisest potentsiaalist. Vaatleme neid tegureid.
1. Majanduslikud tegurid. Majanduse praegune ja prognoositav seis mõjutab otsustavalt äriüksuste tegevust. Seetõttu tuleb majanduse olulisemaid parameetreid pidevalt jälgida ja ette näha. Nende hulgas on kõige olulisemad järgmised: inflatsiooni või deflatsiooni määrad; tööjõuressursside tööhõive tase; rahvusvaheline maksebilanss; intressid ja maksumäärad; sisemajanduse koguprodukti suurus ja dünaamika; tööviljakus jne. Need parameetrid mõjutavad erinevaid ettevõtteid erinevalt: mis ühe jaoks on majanduslik oht, teine tajub seda kui võimalust. Näiteks põllumajandustoodete kokkuostuhindade stabiliseerumist peetakse ohuks põllumajandustootjatele ja kasu töötlevatele ettevõtetele.
2. Poliitilised tegurid Poliitilisi tegureid tuleb uurida nii, et ettevõtte tippjuhtkonnal oleks selge arusaam riigiasutuste poliitilistest kavatsustest. See on oluline selleks, et teada saada, milliseid riiklikke programme valitsus kavatseb poliitika ja majanduse vallas ette võtta, mil määral võivad need programmid mõjutada konkreetse ettevõtte huve, millised lobitöö rühmitused eksisteerivad riigiaparaadis, milline suhtumine riigid, millised muutused seadusandlikus ja regulatiivses ning tehnilises baasis on võimalikud jne.
3. Turutegurid. Turukeskkonna analüüs hõlmab mitmeid tegureid: demograafilised tegurid; toodete ja äriüksuste endi elutsüklid; konkurentsi tase; sissetulekute tase ja dünaamika jne.
4. Tehnoloogilised tegurid. Selle väliskeskkonna valdkonna analüüs võimaldab õigeaegselt tuvastada teaduse ja tehnoloogia arengu võimalused tootmiseks. Me räägime võimalusest parandada nii toodet kui ka selle tootmistehnoloogiat.
5. Rahvusvahelised tegurid. Ettevõtte tegevus rahvusvahelisel turul nõuab rahvusvahelise koostöö ulatuse jälgimist. Ohud ja uued võimalused võivad siin tekkida järgmiste asjaolude tõttu: hõlbustades juurdepääsu välisfirmade või kodumaiste toorainete kättesaadavusele välismaal; välismaiste ettevõtete tegevus; välismaiste kartellide loomine (näiteks OPEC); vahetuskursi muutused; poliitiliste otsuste tegemine välisinvestorina tegutsevates riikides jne. Nende probleemide uurimine peaks olema suunatud siseturu tugevdamisele, otsides valitsuse tuge ja kaitset väliskonkurentide eest.
6. Sotsiaalsed tegurid. Sotsiaalsete tegurite uurimise eesmärk on mõista järgmiste sotsiaalsete nähtuste ja protsesside mõju ettevõtlusele: inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteet; ühiskonnas eksisteerivad kombed ja traditsioonid; inimeste ühised väärtused; ühiskonna mentaliteet; haridustase; inimeste liikuvus oma elu muutmiseks jne. Sotsiaalsete tegurite uurimine on oluline kahel põhjusel. Esiteks seetõttu, et need on kõikehõlmavad, s.t. ettevõtte sisekeskkonna määramine. Teiseks seetõttu, et need mõjutavad teisi väliskeskkonna komponente ja avaldavad seega ettevõttele täiendavat mõju.
Lähikeskkonna omadused
Lähikeskkonna analüüs hõlmab väliskeskkonna komponentide uurimist, millega ettevõte on majandustegevuse käigus otseses kontaktis. Oluline on see, et ettevõte võib oluliselt mõjutada selle suhtluse olemust ja sisu, vältida ohtude teket ja luua mõningaid eeliseid. Lähikeskkond hõlmab: ettevõtte toodete ja teenuste ostjaid; tarnijad; konkurendid ja tööturg, lepingulised vaatajaskonnad.
Vaatleme neid komponente:
1. Konkurendid. Konkurentide analüüsil on strateegilisel planeerimisel eriti oluline koht. Selle uuringu eesmärk on tuvastada konkurentide tugevad ja nõrgad küljed ning selle põhjal oma äristrateegia üles ehitada.
Võistlejate hulka kuuluvad:
Tööstusesisesed konkurendid, s.t. sarnaseid tooteid tootvad ettevõtted;
Ettevõtted, kes toodavad asendustooteid;
Ettevõtted, kes võivad turule siseneda (potentsiaalsed konkurendid).
Lisaks nimetatud üksustele on konkurentide hulgas ostjaid ja tarnijaid, mis võib ettevõtte positsiooni oluliselt nõrgendada.
Erilist tähelepanu tuleks analüüsis pöörata potentsiaalsetele konkurentidele. Turule sisenevate ettevõtete ähvarduste ignoreerimine on sageli konkurentsi kaotamise kõige olulisem põhjus. Seetõttu peaks analüüsi eesmärk olema eelnevalt kavandada potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise tõkked. Nende hulka võivad kuuluda: madalad kulud suurte tootmismahtude tõttu; kontroll toodete turustuskanalite üle; kohaliku (kohaliku) eripära kasutamine toote tootmisel jne.
2. Ostjad. Selle analüüsi eesmärk on tuvastada ettevõtte toodete tarbijad. See võimaldab teil teada saada järgmist: millist toodet ostja vajab, millise müügimahuga saab ettevõte arvestada; mil määral ostjad on ettevõtte tootele pühendunud; kui palju saab potentsiaalsete ostjate ringi laiendada; mis ootab ettevõtte tooteid tulevikus jne.
Ostja portree saab koostada järgmiste omaduste järgi:
Sotsiaalmajanduslik (sissetulek, elukutse jne);
Demograafilised omadused (vanus, sugu, haridus, tegevusala jne);
Psühholoogilised omadused (elustiil, arvamused jne);
Käitumisomadused (suhtumine tootesse, hinna tajumine, ühes poes ostmise sagedus jne).
Ettevõte määrab kindlaks, kui tugev on tema positsioon, et dikteerida oma tingimused ostjale. Kui ettevõte on monopolist, on ostjal piiratud võimalus valida talle vajalikku kaupa ja seetõttu on tema positsioon kauba müüja suhtes oluliselt nõrgenenud. Ja vastupidi, kui ostjal on valida, siis on kauba müüja positsioon nõrgem ja ta on sunnitud otsima sellele ostjale asendajat teisega, kellel oleks müüja valimisel vähem võimalusi.
Ostja positsioon turul, mida võetakse arvesse ettevõtte strateegia väljatöötamisel, sõltub mitmest tegurist, mille hulgas on kõige olulisemad järgmised:
Ostja müüjast sõltuvuse astme seos müüja sõltuvusastmega ostjast;
Ostja tehtud ostude maht;
Ostja teadlikkus kauba turuseisundist;
Asenduskaupade kättesaadavus ja tootmismaht;
Ostja tundlikkus toote hinna suhtes, mille määrab konkreetse toote ostude maht, keskendub toote teatud kvaliteedile, ostja majanduslikule olukorrale, ostu osas otsuste tegijate eripäradele, jne.
3. Tarnijad. Analüüsi eesmärk on tuvastada tegureid tarnijate tegevuses, mis tarnivad ettevõttele toorainet, materjale, pooltooteid, kütust jne, millest sõltub toodete maksumus ja kvaliteet. Tarnijate mõju ettevõtte tulemustele ei tohiks alahinnata, kuna need võivad muuta ettevõtte väga sõltuvaks.
Tarnijate kui konkurentide mõju määra saab hinnata järgmiste tegurite alusel:
Tarnija spetsialiseerumise tase;
Kulud, mis tarnijal võivad tekkida klientide asendamisel;
Võimalus asendada ostjate ostetud ressursid teistega;
Tarnijate müük jne.
Tarnijaid uurides peate uurima:
Tarnitud kauba maksumus ja selle muutumise tendentsid;
Tarnitud kauba kvaliteedi tagamine;
Tarneaja graafik;
Tarnijate usaldusväärsus (täpsus, lepinguliste kohustuste täitmise kohustus jne).
4. Tööturg. Tööturu -uuringuid tehakse, et teha kindlaks selle potentsiaal pakkuda ettevõttele kvalifitseeritud töötajaid. Siin on oluline järgmine:
Teatud kvalifikatsiooni, soo, vanuse jms töötajate kättesaadavus tööturul;
Ametiühingute, valitsuse, tööandjate ühenduste jne poliitika analüüs. tööhõive ja palkade valdkonnas;
Tööjõukulude ja nende muutuste dünaamika uurimine.
5. Võtke publikuga ühendust. Need on meedia, tarbijaühiskonnad, keskkonnaalased avalikud organisatsioonid jne, millel on märkimisväärne mõju ettevõtte soodsa kuvandi kujunemisele.
Ettevõtte sisekeskkonna analüüs ja hindamine
Ettevõtte sisekeskkonna analüüsi eesmärk on välja selgitada tema tegevuse tugevused ja nõrkused. Väliste võimaluste kasutamiseks peab ettevõttel olema teatud sisemine potentsiaal. Samal ajal peate teadma nõrkusi, mis võivad välist ohtu ja ohtu süvendada. Sisemiste tugevuste ja nõrkuste diagnoosimise protsessi nimetatakse strateegiliseks planeerimiseks juhtimisküsitluseks. See on ettevõtte sisekeskkonna uurimise protsess, mille eesmärk on välja selgitada ettevõtte strateegilised eelised ja puudused.
Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüs, selle arendamise mehhanismid. Organisatsiooni sisekeskkonna muutujad. Söötmeprofiil ja kaalumismeetod iga teguri jaoks. Viie konkurentsijõu mudel (vastavalt M. Porterile), SWOT-analüüs LLC "Autoservice" näitel.
kursusetöö, lisatud 02.05.2010
Keskkonna dünaamika ja organisatsiooni potentsiaali uurimine. Ettevõtte sisekeskkonna põhielementide seisundi uurimine. Turunduse roll ettevõtluses. Ettevõtte majandusliku ja finantsseisundi analüüs. Personali värbamine. SWOT -analüüsi meetod.
kursusetöö, lisatud 18.04.2015
Organisatsiooni väliskeskkonna olemus ja selle tegurid. Väliskeskkonna mõju hindamine ettevõtte konkurentsivõimele kaasaegsetes tingimustes. Ettevõtte OJSC "Svyazinvest" omadused. Soovitused tegevuste tõhususe parandamiseks väliskeskkonnas.
kursusetöö lisatud 05.07.2014
Organisatsiooni väliskeskkonna tegurite peamised omadused. Strateegilise analüüsi metoodilised alused ning ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Lähima turukeskkonna iseloomustamine ja brändilojaalsuse taseme tõstmine.
lõputöö, lisatud 12.05.2012
Mõiste "organisatsiooni väliskeskkond", selle parameetrite tunnused: tegurite omavaheline seos, keerukus, liikuvus, ebakindlus. Otsese ja kaudse mõju keskkonna iseloomustus. Väliskeskkonna analüüsimeetodite omadused: PEST, SWOT, SNW, ETOM.
kursusetöö lisatud 27.02.2014
Cherepovetsi rasva- ja naftaettevõtte omadused, selle tegevuse ulatus, sisekeskkonna struktuurianalüüs. Ettevõtte majandustegevuse näitajad, turundussegu analüüs. Makrokeskkonna tegurite analüüs. SWOT analüüsimaatriksi loomine.
test, lisatud 13.02.2010
Hinnang kaubanduslikele väljavaadetele mööbliäri turu arendamiseks Togliatti linnas ettevõtte "Express Office" näitel. Välis- ja sisekeskkonna analüüs, strateegia valik. SWOT analüüsi maatriks. Soovitused ettevõtte turunduspoliitika valdkonnas.
praktikaaruanne, lisatud 12.06.2013
Organisatsiooni käitumisstrateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia rakendamiseks elus peab juhtkonnal olema põhjalik arusaam organisatsiooni sisekeskkonnast, selle potentsiaalist ja arengusuundadest, samuti väliskeskkonnast, arengusuundadest ja hõivatud kohast. selles oleva organisatsiooni poolt. Samal ajal uurib strateegiline juhtkond sisekeskkonda ja väliskeskkonda eelkõige selleks, et paljastada ohud ja võimalused, millega organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel nende saavutamisel arvestama.
Ettevõtte sisekeskkond on selle sisemised elemendid, alamsüsteemid ja protsessid, mis mõjutavad ettevõtte potentsiaali, konkurentsivõimet ja arenguvõimet.
Sisemises keskkonnas on mitu jaotist, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek koos määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Sisemise keskkonna töötajate arvu vähendamine hõlmab selliseid protsesse nagu juhtide ja töötajate suhtlus; personali värbamine, koolitamine ja edutamine; töötulemuste ja stiimulite hindamine; töötajate vaheliste suhete loomine ja hoidmine jne. Organisatsiooni osa sisaldab: suhtlusprotsesse; organisatsioonilised struktuurid; normid, reeglid, protseduurid; õiguste ja kohustuste jaotus; alluvuse hierarhia. Tootmise kärpimine hõlmab toodete tootmist, tarnimist ja ladustamist; tehnoloogilise pargi korrashoid; teadus-ja arendustegevus. Organisatsiooni sisekeskkonna turunduslõige hõlmab kõiki neid protsesse, mis on seotud toodete müügiga. See on tootestrateegia, hinnastrateegia; toote edendamise strateegia turul; müügiturgude ja turustussüsteemide valik. Rahaline kärpimine hõlmab protsesse, mis on seotud organisatsioonis rahaliste vahendite tõhusa kasutamise ja liikumise tagamisega. Eelkõige on see likviidsuse säilitamine ja kasumlikkuse tagamine, investeerimisvõimaluste loomine jne.
Sisemine keskkond on justkui täielikult läbi imbunud organisatsioonikultuurist, mis, nagu ka ülaltoodud lõigud, tuleks organisatsiooni sisekeskkonna analüüsimise käigus läbi viia kõige tõsisema uurimusega.
Siseprobleemide diagnoosimiseks kasutatavat meetodit nimetatakse juhtimisküsitluseks. Juhtkonnauuring on metoodiline hinnang organisatsiooni funktsionaalsetele valdkondadele, mille eesmärk on välja selgitada selle strateegilised tugevused ja nõrkused. Juhtkonnauuring hõlmab viit funktsiooni - turundus, rahandus, (operatsioonide) tootmine, inimressursid ning ettevõtte kultuur ja kuvand.
Ettevõtte tugevuse ja turul valitseva olukorra selgeks hindamiseks tehakse SWOT -analüüs.
SWOT -analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) tulenevate võimaluste ja ohtude määratlus.
- § Tugevused - organisatsiooni tugevused;
- § Nõrkused - organisatsiooni nõrkused;
- § Võimalused - keskkonnategurid, mille kasutamine loob organisatsioonile turul eeliseid;
- § Ohud on tegurid, mis võivad halvendada organisatsiooni positsiooni turul.
Analüüsi tegemiseks peate:
- § Määrake ettevõtte peamine arengusuund (missioon)
- § Kaaluge jõud ja hinnake turuolukorda, et mõista, kas näidatud suunas on võimalik liikuda ja kuidas on seda parem teha (SWOT -analüüs);
- § Seadke ettevõttele eesmärgid, võttes arvesse selle tegelikke võimeid (määratledes ettevõtte strateegilised eesmärgid)
Riis. 2
SWOT -analüüsi läbiviimine taandub SWOT -analüüsimaatriksi täitmisele. Maatriksi sobivates lahtrites on vaja sisestada ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti turuvõimalused ja -ohud.
Ettevõtte tugevused on see, milles ta silma paistab, või mõni funktsioon, mis pakub lisavõimalusi. Tugevus võib peituda kogemustes, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete olemasolul, personali kõrgel kvalifikatsioonil, toodete kõrgel kvaliteedil, bränditeadlikkusel jne.
Ettevõtte nõrkusteks on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel õnnestunud ja seab ettevõtte ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastamise puudumise, madala teenindustaseme jne.
Turuvõimalused on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab eelise saamiseks kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua konkurentide positsiooni halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tootmistehnoloogiate tekkimise, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et võimalused SWOT -analüüsi seisukohast ei ole kõik turul olemasolevad võimalused, vaid ainult need, mida saab kasutada.
Turuohud on sündmused, mille esinemine võib ettevõtet kahjustada. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõusud, tarbijate maitse muutumine, sündimuse vähenemine jne.
Joonis 3
Sama tegur võib olla erinevate ettevõtete jaoks nii oht kui ka võimalus. Näiteks poe jaoks, mis müüb kalleid tooteid, võib leibkonna sissetulekute suurendamine olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samal ajal võib soodushinnaga kaupluse jaoks sama tegur muutuda ohuks, kuna kõrgema palgaga kliendid võivad liikuda konkurentide poole, kes pakuvad kõrgemat teenindustaset.
keskkond väljaspool kaupluse ohtu
Juhtimise ülesanne on tagada stabiilne tasakaal organisatsiooni ja väliskeskkonna suhetes, luues toote ja vahetades selle väliskeskkonnas organisatsiooni elu tagamiseks vajalike ressursside vastu. Organisatsiooni ja väliskeskkonna koostoime analüüsimise käigus on esiteks oluline mõista, kuidas organisatsioon peaks pikas perspektiivis käituma, et tagada selle jätkusuutlik olemasolu.
Väliskeskkonnas toimuvad pidevalt dünaamilised muutumisprotsessid: midagi kaob, midagi ilmub. Üks osa nendest protsessidest avab organisatsioonile uusi võimalusi, loob sellele soodsad tingimused. Teine osa, vastupidi, tekitab täiendavaid raskusi ja piiranguid. Pikas perspektiivis edukaks ellujäämiseks peab organisatsioon olema võimeline ette nägema, milliste raskustega võib ta tulevikus kokku puutuda ja milliseid uusi võimalusi see võib avada. Seetõttu peaksid juhid väliskeskkonda uurides keskendama oma tähelepanu sellele, et teada saada, millised ohud ja millised võimalused nende äritegevuseks on täis väliskeskkonda.
Iga organisatsioon on moodustatud ja toimib mitte "õhuvabas ruumis", vaid teatud keskkonnas. Organisatsiooni "elupaiga" võib tinglikult jagada kaheks osaks: organisatsiooniväline keskkond (makrokeskkond ja lähikeskkond) ja sisekeskkond. Tarbijad, edasimüüjad, konkurendid, ressursside pakkujad, valitsusasutused, ametiühingud, ühiskondlik-poliitilised organisatsioonid jms struktuurid ja rühmitused suhtlevad organisatsiooniga ühel või teisel viisil ja mõjutavad seda. Omakorda on organisatsiooni võime neile vastumõju avaldada enamasti kas märkimisväärselt piiratud või puudub see täielikult. Eranditult kõigi organisatsioonide iga tegevus on võimalik ainult siis, kui väliskeskkond seda "rakendada" võimaldab.
Organisatsiooni keskkond, millega ta on sunnitud oma tegevuste määramisel ja teostamisel arvestama, on saanud nime "väliskeskkond". Sel juhul on tavaks eristada:
Lisakeskkond (näiteks globaalsed suundumused
kogu maailmas);
Makrokeskkond (organisatsiooni tegevust mõjutavad tegurid,
avaldub riiklikul või piirkondlikul tasandil);
Mikrokeskkond (organisatsiooni ärikeskkond).
Väliskeskkond on allikas, mis varustab organisatsiooni ressurssidega, mis on vajalikud selle sisemise potentsiaali nõuetekohaseks säilitamiseks. Organisatsioon on pidevas seisundis vahetada väliskeskkonnaga, pakkudes seeläbi ellujäämise ja arengu võimalust.
Kuid väliskeskkonna ressursid pole piiramatud. Ja paljud teised samas keskkonnas asuvad organisatsioonid taotlevad neid. Seetõttu on alati võimalus, et organisatsioon ei saa väliskeskkonnast vajalikke ressursse. See võib nõrgendada selle potentsiaali ja põhjustada organisatsioonile palju negatiivseid tagajärgi.
Strateegilise juhtimise ülesanne on tagada organisatsiooni selline suhtlus väliskeskkonnaga, mis võimaldaks tal säilitada oma potentsiaali eesmärkide saavutamiseks vajalikul tasemel, ning anda sellele võimalus pikas perspektiivis ellu jääda.
Organisatsiooni käitumisstrateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia elluviimiseks peab juhtkonnal olema põhjalik arusaam mitte ainult organisatsiooni sisekeskkonnast, selle potentsiaalsetest ja soovitavatest arengusuundadest, vaid ka väliskeskkonnast, arengusuundi ja organisatsiooni kohta selles.
Sel juhul uuritakse väliskeskkonda eelkõige selleks, et teha kindlaks need ohud ja võimalused, mida organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja nende saavutamise protsessi juhtimisel arvestama.
Makrokeskkonna analüüs
Makrokeskkond määrab kõige üldisemad ("raam") tingimused organisatsiooni tegevuseks väliskeskkonnas. Enamikul juhtudel ei oma makrokeskkond konkreetse organisatsiooni suhtes mingit erilist (spetsiifilist) iseloomu, s.t. toimib peaaegu sama kõikide seda tüüpi organisatsioonide puhul. Kuid erinevuste tõttu nii tegevusvaldkondades kui ka organisatsioonide sisemises potentsiaalis võib makrokeskkonna mõjuvõim igale neist eraldi omada mõningaid erinevusi ja jooni.
Väliskeskkonda käsitletakse tavaliselt kahe keskkonna kombinatsioonina: makrokeskkond (makrokeskkond) ja lähikeskkond (organisatsiooni ärikeskkond).
Seda protsessi nimetatakse STEP -analüüsiks (sotsiaalsed, tehnoloogilised, majanduslikud ja poliitilised tegurid).
Äritegevuse majanduslikud tegurid
Majandussuhted makrokeskkonnas määravad organisatsiooni jaoks esmajoones ressursside moodustamise ja jaotamise. Majandusliku olukorra uurimine hõlmab mitmete näitajate analüüsi: rahvamajanduse koguprodukti väärtus, inflatsioonimäärad, töötuse määr, intressimäärad, tööviljakus, maksumäärad, maksebilanss, kogunemise ja tarbimise suundumused jne.
Majanduslike tegurite uurimisel on oluline pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu üldine majandusarengu tase, kaevandatud loodusressursid, kliima, konkurentsisuhete liik ja areng, elanikkonna struktuur, riigi haridustase. tööjõudu ja palga suurust.
Uurides loetletud näitajaid ja tegureid strateegilise valiku põhjendamiseks, ei paku esmajärjekorras huvi mitte näitajate kui selliste väärtused, vaid peamised suundumused, s.t. milliseid võimalusi ettevõtluseks see tulevikus annab.
Samuti hõlmab strateegilise analüüsi ulatus ettevõttele potentsiaalsete ohtude kindlakstegemist, mida saab majandusliku olukorra teatud parameetrites varjata.
Tihti juhtub, et võimalused ja ohud käivad käsikäes. Näiteks ühelt poolt võivad madalad tööjõukulud viia kulude vähenemiseni. Kuid teisest küljest on see täis ohtu töö kvaliteedi langusele.
Majandusliku olukorra analüüs ei tohiks mingil juhul piirduda ainult selle üksikute komponentide analüüsiga, vaid peaks olema suunatud selle olukorra igakülgsele hindamisele. Esiteks on see hinnang teatud turgude konkurentsi intensiivsuse ja äri atraktiivsuse taseme, riskide astme ja liikide jms kohta.
Äritegevuse sotsiaalsed tegurid
Makrokeskkonna sotsiaalse olukorra uurimise eesmärk on mõista selliste nähtuste ja protsesside mõju ettevõtlusele nagu ühiskonnas eksisteerivad kultuurinormid ja inimeste ühised väärtused, inimeste suhtumine elukvaliteeti ja töö, ühiskonna demograafiline struktuur , rahvastiku kasv, haridustase, tööjõu liikuvus jne. Sotsiaalse komponendi eripära on see, et see mõjutab “kaudselt” nii teisi makrokeskkonna komponente kui ka organisatsiooni sisekeskkonda.
Sotsiaalsete protsesside eripära on ka see, et need kulgevad suhteliselt aeglaselt ja mitte alati "selgesõnalisel" kujul, kuid toovad sageli kaasa palju väga tõsiseid muutusi organisatsiooni keskkonnas. Just need protsessid mõjutavad kõige enam tarbijate eelistuste kujunemist, millele sõltub tarbijate nõudluse suund ja suurus ning sellest tulenevalt ka kõige tõsisema äririski tase - oht, et toodete järele ei ole nõudlust. palju sõltub.
Seetõttu peab organisatsioon tõsiselt jälgima tema jaoks olulisi sotsiaalseid suundumusi ja olema nende võimalike tagajärgede ilmnemiseks eelnevalt valmis.
Tööturg
Tööturu analüüsi eesmärk on välja selgitada selle potentsiaalsed võimalused ja piirangud, pakkudes organisatsioonile probleemide lahendamiseks vajalikku personali. Organisatsioon peaks uurima tööturgu nii vajaliku eriala ja kvalifikatsiooniga personali kättesaadavuse, vajaliku haridustaseme, vanuse, soo jms seisukohast kui ka kulude seisukohast. tööjõust.
Tööturu oluliseks uurimisvaldkonnaks on seda turgu mõjutavate ametiühingute poliitika analüüs, kuna mõnel juhul võivad need oluliselt raskendada korraldamiseks vajaliku tööjõu kättesaadavust.
Äritegevuse tehnoloogilised tegurid
Tehnoloogilise ploki analüüs võimaldab teil õigeaegselt näha võimalusi, mida teaduse ja tehnoloogia areng avab valmistatud toodete täiustamiseks ning nende valmistamise ja müügi protsesside kaasajastamiseks. Teaduse ja tehnoloogia areng toob olemasolevatele ettevõtetele kaasa tohutud võimalused ja võrdselt tõsised ohud.
Paljud organisatsioonid ei näe uusi avanevaid väljavaateid, kuna põhimõtteliselt uute (fundamentaalsete) muudatuste tehniline potentsiaal on valdavalt loodud väljaspool tööstusharu, kus nad tegutsevad. Olles kaasajastamisega hiljaks jäänud või otsustamata põhimõttelisi muudatusi ellu viia, kaotavad nad oma turuosa, mis võib nende jaoks tuua kaasa äärmiselt negatiivseid tagajärgi.
Tehnoloogia arenguprotsessi jälgimine on oluline mitte ainult seetõttu, et on vaja hakata õigeaegselt kasutama uusi tehnoloogilisi edusamme, vaid ka seetõttu, et organisatsioon peab ette nägema ja prognoosima kõige sobivama hetke kasutusest loobumiseks (traditsiooniline selle eest) tehnoloogiat. See tähendab, et makrokeskkonna tehnoloogilise komponendi uurimise protsess peaks hõlbustama selliste lahenduste valimist, mis võimaldavad mitte hilineda tehnoloogilise uuenduse algusega ega viivita liiga kaua mõne kõrgtehnoloogia ja tootmisega. kunagi uuest tootest.
Seaduslikud eeskirjad ja piirangud
Õigusnormide ja ärisuhete raamistiku kehtestavate seaduste ja muude regulatsioonide uurimine võimaldab organisatsioonil ise kindlaks teha vastuvõetavad tegevuspiirid ja vastuvõetavad meetodid oma huvide kaitsmiseks.
On väga oluline selgitada, kuivõrd õigusnormid on siduvad, samuti seda, kas need kehtivad kõikidele organisatsioonidele või on reeglitest erandeid, ning lõpuks mõista, kui vältimatu on sanktsioonide rakendamine organisatsioonile sellisel juhul. õigusnormide rikkumine omalt poolt on.
Äritegevuse poliitilised tegurid
Makrokeskkonna poliitilise komponendi võtmeprotsess on sotsiaalsete rühmade võitlus võimu pärast. Võim on omakorda seotud raha ringluse reguleerimisega.
Võim määrab ühelt poolt selle, kuidas rahale juurdepääsu teostatakse, ja teiselt poolt, kuidas ja millises summas võõrandatakse raha organisatsioonidelt riigi vajadusteks. Mõlemad protsessid on ettevõtte toimimise võimaluste ja ohtude allikas.
Kõigepealt tuleks uurida makrokeskkonna poliitilist komponenti, et saada selge ülevaade riigivõimude kavatsustest seoses ühiskonna arenguga ja vahenditest, mille abil riik oma poliitikat ellu viib. Seetõttu võite leida uusi ärivõimalusi, kui teate:
- millised programmid üritavad rakendada erinevaid parteistruktuure;
- millised lobitöö rühmitused on valitsusasutustes;
- kuidas valitsus on seotud erinevate majandussektorite ja riigi piirkondadega;
- millised muudatused õigusaktides ja õiguslikus regulatsioonis on võimalikud uute seaduste ja majandusprotsesse reguleerivate uute reeglite vastuvõtmise tulemusena.
Samal ajal on oluline mõista poliitilise süsteemi põhiomadusi: milline ideoloogia määrab valitsuse poliitika, kui stabiilne see on, kas ta suudab oma poliitikat ellu viia, milline on avaliku rahulolematuse aste ja kui tugev on opositsioon poliitilised struktuurid on.
Üksikute tegurite uurimise üldised tunnused
Erinevate keskkonnategurite uurimisel on väga oluline alati silmas pidada kahte järgmist punkti.
Esiteks - see on see, et kõik makrokeskkonna komponendid mõjutavad üksteist tugevalt. Muutused ühes komponendis toovad tingimata kaasa muutused ka teistes makrokeskkonna komponentides veidi varem või veidi hiljem. Seetõttu tuleks nende uurimine ja analüüs läbi viia süstemaatiliselt, mõistes, kuidas need muutused mõjutavad teisi makrokeskkonna komponente.
Teine - see on see, et makrokeskkonna üksikute komponentide mõju määr erinevatele organisatsioonidele ei ole sama. Eelkõige sõltub mõjutusaste organisatsiooni suurusest, selle tööstusharu kuuluvusest, territoriaalsest asukohast jne. Arvatakse, et suured organisatsioonid sõltuvad makrokeskkonnast rohkem kui väikesed. Et seda makrokeskkonna uurimisel arvesse võtta, peab organisatsioon ise kindlaks määrama, millistel välisteguritest, mis on seotud iga makrokeskkonna komponendiga, on tema tegevusele kõige olulisem mõju.
Lisaks peaks organisatsioon koostama nimekirja nendest välistest teguritest, mis võivad teda ohustada. Samuti on vaja nimekirja nendest välistest teguritest, mille muutmine võib avada organisatsioonile lisavõimalusi.
Keskkonnaseire süsteem
Makrokeskkonna suundumuste uurimiseks on soovitav luua spetsiaalne süsteem organisatsiooni väliskeskkonna muutuste jälgimiseks. See süsteem peaks läbi viima nii eriüritustega seotud erivaatlusi kui ka regulaarseid (tavaliselt kord poole aasta või aasta jooksul) hinnanguid organisatsiooni jaoks oluliste välistegurite olukorra kohta.
Vaatlusi saab teha mitmel erineval viisil. Kõige tavalisemad vaatlusmeetodid on:
- perioodikas, raamatutes ja muudes teabeväljaannetes avaldatud materjalide analüüs;
- avaldatud normdokumentide analüüs;
- osalemine erialastel konverentsidel;
- organisatsiooni töötajate arvamuse uurimine;
- korraldada koosolekuid ja arutelusid organisatsioonis.
Makromaastiku uurimine ei tohiks piirduda
avaldus selle riigi kohta, kus see oli varem või praegu. Oluline on avastada suundumusi, mis on iseloomulikud teatud oluliste tegurite seisundi muutustele, ning proovida ennustada nende tegurite arengu suunda ja intensiivsust, et näha ette, millised ohud võivad organisatsiooni ees oodata ja millised võimalused võivad avaneda. seda tulevikus.
Organisatsiooni ärikeskkonna analüüs
Organisatsiooni lähikeskkonna uurimise eesmärk on analüüsida nende väliskeskkonna komponentide seisundit, millega organisatsioon on otseses suhtluses.
Samas on oluline rõhutada, et organisatsioon saab teatud määral kohandada selle suhtluse olemust ja sisu ning osaleda seeläbi aktiivselt nii lisavõimaluste loomises kui ka selle edasist eksisteerimist ähvardavate ohtude ennetamises.
Organisatsiooni kliendibaas
Ostjate ja klientide koondanalüüsi eesmärk on eelkõige määratleda (selgitada) nende inimeste profiili, kes ostavad organisatsiooni müüdavaid tooteid või teenuseid. Kliendiprofiili uurimine võimaldab organisatsioonil paremini mõista, millist toodet nad positiivselt tajuvad, millist müügimahtu organisatsioon võib oodata, mil määral on kliendid selle organisatsiooni tootele pühendunud ("lojaalsed"), kui palju see on võimalik laiendada potentsiaalsete ostjate ringi, mida toode tulevikus ootab ja palju muud.
Ostja (kliendi) profiili saab koostada järgmiste omaduste (parameetrite) järgi:
- geograafiline asukoht;
- demograafilised omadused (vanus, haridus, tegevusala jne);
- sotsiaalpsühholoogilised omadused (positsioon ühiskonnas, käitumisstiil, maitsed, harjumused jne);
- ostja suhtumine tootesse (miks ta selle toote ostab, kas ta on ise toote kasutaja, kuidas ta toodet hindab jne).
Ostjate profiili uurides saab ettevõte ka ise aru, kui tugev on nende positsioon läbirääkimiste käigus selle suhtes (teisisõnu, milline on nende "turujõud"). Kui näiteks ostjal on piiratud võimalus valida talle vajaliku kauba müüja, siis on tema läbirääkimisvõime oluliselt väiksem. Kui müüja peaks vastupidi püüdma luua tingimusi, mis jätaksid ostjale müüja valimisel vähem vabadust.
Huvitavate tegurite hulka kuuluvad:
- ostja tehtud ostude maht;
- klientide teadlikkuse tase;
- asendustoodete kättesaadavus;
- ostja teise müüja vahetamise maksumus;
- ostja tundlikkus hinna suhtes, sõltuvalt tema tehtud ostude kogukuludest, tema orientatsioonist teatud kaubamärgi suhtes, teatud nõuete olemasolust kauba kvaliteedile ja tema sissetuleku suurusele.
Samal ajal on oluline pöörata tähelepanu sellele, kes maksab, kes teeb ostuotsuse ja kes tarbib, kuna pole vaja, et kõiki kolme funktsiooni ühendaks üks ja sama isik.
Tarnijate suhted
Tarnijate analüüsi eesmärk on välja selgitada organisatsiooni erinevate toorainete, pooltoodete, energia- ja teaberessursside, rahanduse jms varustavate üksuste tegevuses määravad tegurid, millel on nii organisatsiooni enda stabiilsus kui ka sõltub organisatsiooni toodetud toote maksumus ja kvaliteet.
Materjalide ja komponentide tarnijad, kui neil on võime oma tegevust koordineerida, võivad muuta organisatsiooni endast väga sõltuvaks. Seetõttu on tarnijaid valides oluline luua nendega suhe, mis tagaks organisatsiooni minimaalse sõltuvuse oma traditsioonilistest tarnijatest.
Tarnija konkurentsivõime sõltub järgmistest teguritest:
- tarnija kaupade ja teenuste diferentseerituse tase;
- tarnijalt teistele klientidele ülemineku maksumuse väärtus;
- ostja sõltuvuse aste teatud ressursside ostmisest;
- tarnija keskendumine tööle konkreetsete klientidega;
- tarnijale müügi säilitamise tähtsus konkreetsele kliendile.
Kui uurite organisatsiooni sõltuvusastet materjalide ja komponentide tarnijatest, tuleks kõigepealt pöörata tähelepanu nende tegevuse järgmistele omadustele:
- tarnitud kauba maksumus;
- tarnitud kauba kvaliteedi tagamine;
- kauba tarnegraafiku täitmine;
- täpsus ja kohustus järgida muid kauba kohaletoimetamise tingimusi.
- Ettevõtte konkurentsikeskkond
Konkurentide uurimine, s.t. need, kellega organisatsioon peab ostja ja väliskeskkonnast hangitavate ressursside eest võitlema, on eesmärgiks tuvastada konkurentide tugevad ja nõrgad küljed ning seda arvesse võttes koostada oma strateegia nende vastu konkureerimiseks .
Mis tahes majandusharus määravad konkurentsi intensiivsuse ja tõsiduse (M. Porteri sõnul) viis jõudu:
- ? uute konkurentide tekkimise oht;
- ? asenduskaupade tekkimise oht;
- ? komponentide tarnijate läbirääkimisjõud;
- ? ostjate võimalus kaubelda;
- ? olemasolevate konkurentide rivaalitsemine omavahel. Turupotentsiaal ja selle atraktiivsus tootja jaoks
mille määrab nende jõudude koosmõju. Nende koostoimet kirjeldatakse niinimetatud "Porteri mudelis".
Uute konkurentide teke on oht, mida turul tegutsev ettevõte peab ise otsima vähendama, nn Sisenemisbarjääride loomine.
Turuletuleku tõkked tähendavad tavaliselt mitmesuguseid piiranguid (sealhulgas neid, mis on loodud kunstlikult) uute potentsiaalsete konkurentide tekkeks turul, mille määravad:
- ? Brändi jõul neid. klientide lojaalsuse aste turul juba pakutavale kaubamärgile;
- ? Tootmise ulatus, kus tegevus antud turul muutub kasumlikuks;
- ? Kapitalinõuded juhtida tootmist ja viia läbi reklaamikampaaniat;
- ? Õiguskaitse(patendid, litsentsid);
- ? Juurdepääs jaotusvõrkudele jne.
Kes võivad olla potentsiaalsed konkurendid? Esiteks on need ettevõtted, mis tegutsevad väljaspool vaadeldavat turgu, kuid suudavad hõlpsasti ületada turule sisenemise tõkkeid, aga ka:
- ? ettevõtted, kellele uuele turule sisenemine annab sünergilise efekti;
- ? ettevõtted, kelle jaoks see on nende strateegia loogiline arendus;
- ? kliendid või tarnijad, kes oma positsiooni tugevdamiseks teistel turgudel saavad integratsiooni teostada „edasi” või „tagasi” (st „neelata” tooraine tarnijad või neile vajalikud müügistruktuurid).
Konkurentsikeskkonda ei kujunda mitte ainult tööstusesisesed konkurendid, kes toodavad sarnaseid tooteid ja müüvad neid samal turul. Konkurentsikeskkonna objektid on need ettevõtted, mis põhimõtteliselt võivad siseneda organisatsiooni sihtturule, samuti need, kes toodavad asendustooteid (rahuldades samu vajadusi, kuid erineval viisil).
|
Kui suur konkurents on meie äris tunda ja kuidas see tulevikus areneda saab? |
|
|
Uute konkurentide tekkimise oht
|
Asenduskaupade väljanägemise oht Sõna "asendajad" tähendab kaupu, mis rahuldavad samu põhivajadusi, kuid erineval viisil Küsimus on järgmine: kui raske või kulukas võib tarbijatel olla asendustoodetele üleminek ja mil määral asendaja kättesaadavus „seab” tööstusharu hinnalae? |
|
Kliendi "tugevuse" allikad
|
Tugevuse allikad tarnijatele
suurema lisandväärtusega ja lõpetab pooltoote müümise |
Toodete segamise tootjate tegevus võib kujuneda väga suureks ohuks ja seda eelkõige seetõttu, et selliste toodete loomise protsessid jäävad enamasti traditsioonilise tähelepanu piiridest välja. Asendustooted täidavad justkui sama tarbijarühma jaoks samu funktsioone, kuid põhinevad samal ajal muudel tehnoloogiatel, mis ei ole selle tööstusharu jaoks tüüpilised ja mida võib isegi esialgu arendada täiesti erinevate turgude jaoks. Need kujutavad endast pidevat ohtu, eriti kui tehnoloogia areng võib muuta need kasumlikumaks või odavamaks kasutada.
Samuti on oluline märkida, et asenduskaupade tekkimise ohud ei ole alati ilmsed. Need võivad ilmuda traditsioonilistest tööstusharudest kaugel. Seetõttu on vaja välja töötada süsteem nende tehnoloogiliste edusammude jälgimiseks, mis võivad viia asenduskaupade tekkimiseni, ja muuta selle kaudu radikaalselt olukorda konkreetses tööstusharus. Asendaja tekkimine võib traditsioonilise toote turu lihtsalt hävitada.
Seetõttu peab organisatsioonil olema asendustoodet tootvate ettevõtete väljakutsetele piisavalt vastamiseks piisav potentsiaal põhimõtteliselt uut tüüpi toote loomiseks või alternatiivsed lennuväljad teistel turgudel.
Mõnel juhul on ostjatel ka teatud võimalused oma tarnijaid mõjutada:
- ? kui nad ühinevad Grupp, suure hulga ostude tegemine;
- ? kui ostud mõjutavad tõsiselt kliendi enda kulude taset;
- ? kui kaup on halvasti "diferentseeritud" ja seda saab osta teistelt tarnijatelt;
- ? kui tarnija vahetamisega seotud kulud on kliendi jaoks tähtsusetud;
- ? kui kliendid on hästi informeeritud nõudlusest, tegelikest hindadest ja tarnijakuludest.
Tarnijatel on ka võimalus otsida oma klientidelt paremaid tingimusi ja isegi mõjutada oma toodangu kasumlikkust, kui viimased ei suuda tarnijate tegevusest tingitud kulusid hinnatõusuga kompenseerida. Probleemid on siin umbes samad, mida arutati seoses võimalustega mõjutada kliente.
Paljud ettevõtted ei pööra piisavalt tähelepanu nende turule tulnud "mängijate" võimalikule ohule ja seetõttu kaotavad nad sageli neile konkureerides. Seda on väga oluline meeles pidada ja potentsiaalsete "tulnukate" teel eelnevalt sisenemisbarjäärid moodustada.
Sellised takistused võivad olla:
- põhjalik spetsialiseerumine toote tootmisele;
- patendi- ja litsentsipiirangute kättesaadavus;
- madalad kulud tänu mastaabisäästule;
- kontroll jaotuskanalite üle;
- konkurentsis eelist andvate kohalike iseärasuste kasutamine jne.
On väga oluline hästi teada, millised tõkked võivad tõepoolest takistada potentsiaalse konkurendi turule sisenemist, ja proovida neid konkreetseid tõkkeid „üles ehitada“.
