Aktsiaseltsi organisatsiooniline struktuur. JSC organisatsiooniline struktuur

Kui me räägime organisatsioonistruktuurist, siis peame silmas kontseptuaalset raamistikku, mille ümber rühm inimesi on organiseeritud, vundamenti, millel kõik funktsioonid toimuvad. Ettevõtte organisatsiooniline skeem on sisuliselt kasutusjuhend, mis selgitab, kuidas organisatsioon on üles ehitatud ja kuidas see toimib. Täpsemalt kirjeldab organisatsiooniline struktuur seda, kuidas ettevõttes otsuseid tehakse ja kes on selle juht.

Miks on vaja arendada ettevõtte organisatsioonilist struktuuri?

Organisatsiooniline struktuur annab selge arusaama sellest, millises suunas ettevõte liigub. Selge struktuur on tööriist, mille abil saate otsuste tegemisel korda hoida ja erinevatest erimeelsustest üle saada.
Organisatsiooniline struktuur seob osalejaid. Tänu temale on grupiga liituvatel inimestel iseloomulikud jooned. Samal ajal on rühmal endal teatud omadused.
Organisatsiooniline struktuur on paratamatu. Iga organisatsioon eeldab määratluse järgi mingisugust struktuuri.

Organisatsiooni struktuuri elemendid

Iga organisatsiooni organisatsiooniline struktuur sõltub sellest, kes on selle osalejad, milliseid ülesandeid see lahendab ja kui kaugele on organisatsioon oma arengus jõudnud.

Ükskõik, millise organisatsioonilise struktuuri valite, on selles alati kolm elementi.

Kontroll

Konkreetne isik või inimrühm, kes teeb organisatsioonis otsuseid.

Reeglid, mille alusel organisatsioon tegutseb

Paljusid neist reeglitest saab selgesõnaliselt välja öelda, teisi aga varjata, kuid mitte vähem siduvaid.

Tööjaotus

Tööjaotus võib olla ametlik või mitteametlik, ajutine või alaline, kuid igal organisatsioonil on kindlasti teatud tüüpi tööjaotus.

Traditsioonilised organisatsioonilised struktuurid

Need struktuurid põhinevad funktsionaalsel üksusel ja osakonnal. Neid iseloomustab asjaolu, et strateegiliste ja operatiivülesannete volitused on koondatud tipptasemel.

Traditsioonilisi struktuure on mitut tüüpi.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lihtsaim struktuur üldse. Seda iseloomustab teatud käsuliini olemasolu. Otsused tulevad ülevalt alla. Selline struktuur sobib väikestele organisatsioonidele, nagu väikesed raamatupidamisbürood ja advokaadibürood. Lineaarne struktuur muudab otsused lihtsaks.

Eelised:

Lihtsaim organisatsiooniline skeem.
Karmi juhtimise tulemusena kujuneb karm distsipliin.
Kiired otsused toovad kaasa kiire ja tõhusa tegutsemise.
Võimu ja vastutuse struktuurides on selgust.
Kuna kontroll lasub ühel ülemusel, võib ta mõnel juhul olla paindlik.
Hästi esinenud inimestel on head karjäärivõimalused.

Puudused:

On võimalusi osakonnajuhti mõjutada.
Pidev probleem on spetsialiseerumise puudumine.
Osakonnajuhataja võib tööga üle koormata.
Suhtlus toimub ainult ülevalt alla.
Võimu omav ülemus võib seda oma huvides kuritarvitada.
Otsused teeb üks inimene.

Line-personali organisatsioon

Seda struktuuri iseloomustab otsejuhtide ja osakondade olemasolu, kellel tegelikult ei ole õigust otsuseid vastu võtta. Nende peamine ülesanne on abistada otsejuhti teatud juhtimisfunktsioonide täitmisel. Sellises struktuuris on otsustusprotsess aeglasem.

Eelised:

Võimaldab töötajatel kiiresti ülesandeid täita.
Aitab töötajatel võtta kohustusi ja spetsialiseeruda konkreetsetele funktsioonidele.
Aitab liinijuhtidel keskenduda konkreetsetele ülesannetele.
Organisatsiooniliste muudatustega on vastupanu oht minimaalne.
Töötajad tunnevad oma panuse eest tunnustust.

Puudused:

Töötajate seas võib tekkida segadus.
Töötajatel pole piisavalt teadmisi, et tulemustele keskenduda.
Hierarhia tasandeid on liiga palju.
Töötajad võivad eriarvamusele jääda, mis aeglustab tööd.
Osakonnajuhtide olemasolu tõttu kallim struktuur kui lihtne liiniorganisatsioon.
Otsused võivad võtta liiga kaua aega.

Funktsionaalne struktuur

Selline organisatsiooniline struktuur liigitab inimesi ülesande järgi, mida nad oma tööelus täidavad.

Eelised:

Kõrge spetsialiseerumisaste.
Selged volituste piirid.
Selge vastutuse mõistmine.
Suur efektiivsus ja kiirus.
Pole vaja tööd dubleerida.
Kõik funktsioonid on võrdselt olulised.

Puudused:

Suhtlus seisab silmitsi mitmete takistustega.
Keskendutakse inimestele, mitte organisatsioonile.
Ühe inimese tehtud otsused ei pruugi organisatsioonile alati kasulikud olla.
Ettevõtte kasvades muutub ettevõtte tegevuse kontrollimine keerulisemaks.
Meeskonnatöö puudumine erinevate osakondade või üksuste vahel.
Kuna kõik funktsioonid on eraldi, ei pruugi töötajad olla kursis kolleegidega toimuvaga.

Divisjoni struktuur

See hõlmab struktuuri tüüpe, mis põhinevad organisatsiooni erinevatel osakondadel. Nad rühmitavad töötajaid toote, turu ja geograafilise asukoha alusel.

Toote (kauba) struktuur

See struktuur põhineb töötajate korraldamisel ja erinevate toodete ümber töötamisel. Kui ettevõte toodab kolme erinevat toodet, on tal nende toodete jaoks kolm erinevat osakonda. Seda tüüpi struktuur sobib kõige paremini jaemüügipoodidele, kus on mitmesuguseid tooteid.

Eelised:

Struktuuriüksusi, mis ei tööta, saab kergesti sulgeda.
Iga üksust saab hallata eraldi struktuuriüksusena.
Kiire ja lihtne otsuste tegemine.
Otsustajate suurem sõltumatus.
Üksikutele toodetele pööratakse erilist tähelepanu sõltuvalt tekkivatest probleemidest.
Organisatsiooni iseloomustab kõrge tootlikkus ja tõhusus.

Puudused:

Kuna iga struktuuriüksus tegutseb iseseisvalt, ei saa organisatsioonilisi eesmärke saavutada.
Ebatervislik konkurents sisemiste jaotuste vahel.
Suur hulk organisatsioonilisi tasandeid takistab ettevõtte arengut.
Kõik ühikud ei saa olla võrdsed.
Üksikute toodete turustamise kulud võivad olla väga erinevad.

Turu struktuur

Töötajad rühmitatakse vastavalt turule, kus ettevõte tegutseb. Ettevõttel võib olla viis erinevat turgu, vastavalt sellele struktuurile on igaüks eraldi divisjon.

Eelised:

Töötajad saavad klientidega suhelda kohalikus keeles.
Need on klientidele kättesaadavad.
Konkreetse turu probleeme saab lahendada eraldi.
Kuna inimesed vastutavad konkreetse turu eest, täidetakse ülesanded õigeaegselt.
Töötajad on spetsialiseerunud kindlale turule.
Spetsiaalsetele turgudele võidakse tuua uusi tooteid.

Puudused:

Töötajate vahel võib tekkida tihe konkurents.
Otsuste tegemine võib põhjustada konflikte.
Tootlikkust ja tõhusust on raske määratleda.
Kõiki turge ei pruugi pidada võrdseks.
Juhendajate ja töötajate vahel võib olla puudulik suhtlus.
Töötajad võivad oma volitusi kuritarvitada.
Geograafiline struktuur

Suurtel organisatsioonidel on kontorid erinevates kohtades. Organisatsiooniline struktuur järgib sel juhul tsoonilist struktuuri.

Eelised:

Hea suhtlus samas kohas töötajate vahel.
Kohalikud töötajad tunnevad paremini kohalikku ärikeskkonda ja saavad kohaneda geograafiliste ja kultuuriliste erinevustega.
Kliendid tunnevad end paremini ühendatud kohalike juhtidega, kes oskavad rääkida nende keelt.
Aruanded valitud turgude töö kohta.
Otsused tehakse tasakaalustatult.
Konkreetse piirkonna vajaduste rahuldamiseks võidakse kasutusele võtta uusi tooteid või toote modifikatsioone.

Puudused:

Ebatervislik konkurents võib tekkida erinevate geograafiliste piirkondade vahel.
Ettevõtte eetika ja põhimõtted võivad piirkonniti erineda.
Iga valdkonna tulemuste ja kasumi jälgimine võib olla aeganõudev.
Võimalik on halb suhtlemine eri piirkondade töötajate vahel.
Suhtlemine eri piirkondade töötajate vahel ei pruugi õnnestuda.

Maatriksi struktuur

See on toote ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsioon. See ühendab mõlema struktuuri eelised suurema tõhususe saavutamiseks. See struktuur on olemasolevatest kõige keerulisem. Maatriksi struktuuri eripäraks on töötajate allutamine kahele või enamale sama tasandi juhile.

On olemas funktsionaalne maatriks. Seda tüüpi maatriksstruktuuris jälgivad projektijuhid projekti funktsionaalseid aspekte. Kuid neil on väga piiratud võimsus, tegelikult kontrollib funktsionaalse üksuse juht ressursse ja projekti.

Eelised:

Töötajad ei tööta ajutist tööd.
Funktsionaalne juht juhib projekti.
Funktsionaalne juht vastutab, kui midagi läheb valesti.
Mida rohkem projektijuht töötajatega suhtleb, seda paremad on tulemused.
Projektijuht saab tõelist muutust teha ilma kontrolli all.
Otsuste tegemine on koondunud funktsionaalse üksuse juhi kätte.

Puudused:

Projektijuht võib silmitsi seista töötajate apaatiaga.
Projektijuhil pole kõiki volitusi.
Ilma kontrollita võivad töötajad kogu osakonnas vähem töötada.
Projektijuhil on nõrk võim, mis takistab tal töötajate üle järelevalvet teha.
Projektijuhil puudub kontroll töökoormuse haldamise ja ülesannete tähtsuse määramise üle.
Projektijuht ei saa töö kohta aruannet anda.

Samuti on olemas projekti maatriks, kus töö eest vastutab eelkõige projektijuht, funktsionaalse üksuse juht saab aga anda metoodilist nõu ja eraldada ressursse.

Organisatsioone analüüsides ja kujundades tuleks arvestada nende elementide seoseid, struktuuri, samuti nende elementide koosmõju mehhanismi teatud eesmärkide ja organisatsiooni antud struktuuri raames. Organisatsiooniline struktuur ja organisatsiooniline mehhanism kõigis nende ilmingutes moodustavad juhtimise organisatsioonilised vormid.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur peegeldab lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimissidemete koosseisu ja alluvust, OJSC TKZ Krasny Kotelshchik juhtimisstruktuuril on lineaarne-funktsionaalne vorm.

Seda tüüpi ettevõtte organisatsioonilise ülesehituse korral aitab otsesel juhil, kes allub otse direktorile konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel, spetsiaalne juhtimisseade, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest ( osakonnad, rühmad). Sellised üksused täidavad oma otsuseid kas tippjuhi kaudu või edastavad need otse eriteenistustele või madalamal tasemel esinejatele. Funktsionaalsetel üksustel ei ole õigust iseseisvalt tootmisüksustele tellimusi väljastada.

Ettevõtte senise tegevuse juhtimist juhib Ettevõtte peadirektor (ainus täitevorgan), kes on aruandekohustuslik äriühingu direktorite nõukogu ja aktsionäride üldkoosoleku ees.

Kui ettevõtte peadirektor ei suuda oma ülesandeid täita, on direktorite nõukogul õigus otsustada ühingu ajutise täitevorgani moodustamise ja aktsionäride erakorralise üldkoosoleku korraldamise üle, et lahendada ennetähtaegne küsimus. peadirektori volituste lõpetamine ja ettevõtte ainuisikulise täitevorgani moodustamine.

Ettevõtte ajutine täitevorgan juhib Seltsi praegust tegevust Seltsi täitevorgani pädevuse piires.

Ettevõtte peadirektori valib aktsionäride üldkoosolek kolmeks aastaks.

Ettevõtte peadirektoril on järgmised volitused:

1) tagab aktsionäride üldkoosoleku ja äriühingu juhatuse otsuste täitmise;

2) sõlmib lepinguid ja muid tehinguid föderaalseaduses "Aktsiaseltside kohta" ja käesolevas hartas ettenähtud viisil;

3) on tööandja esindaja kollektiivlepingu sõlmimisel Vene Föderatsiooni õigusaktidega ettenähtud viisil;

4) esitab direktorite nõukogule kaalumiseks Ettevõtte põhivara otstarbekuse ja ümberhindamise vajalikkuse küsimuse kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel;

5) kinnitab Seltsi reeglid, juhised ja muud sisedokumendid, välja arvatud aktsionäride üldkoosoleku ja Seltsi direktorite nõukogu poolt kinnitatud dokumendid;

6) määrab kindlaks Seltsi organisatsioonilise struktuuri, kinnitab Seltsi personalitabeli, samuti filiaalid ja esindused;

7) võtab tööle ja vabastab töötajaid, sealhulgas määrab ja vabastab Seltsi filiaalide ja esinduste juhid;

8) rakendada töötajatele ergutusmeetmeid ja määrata neile karistusi kehtivates tööseadusandlustes ning Ettevõtte sisedokumentides sätestatud viisil ja tingimustel;

9) avab Seltsi arveldus-, valuuta- ja muud kontod,

10) väljastab Seltsi nimel volikirju;

11) tagab Seltsi raamatupidamise ja aruandluse korraldamise ja pidamise;

12) esitab Seltsi majandusaasta aruande Seltsi juhatusele hiljemalt 35 (kolmkümmend viis) päeva enne Seltsi aktsionäride korralise üldkoosoleku toimumise kuupäeva;

13) tagab Seltsi osakondade, filiaalide ja esinduste töö korraldamise ja planeerimise, teostab kontrolli nende tegevuse üle;

14) võtab osa aktsionäride üldkoosolekute ettevalmistamisest ja läbiviimisest;

15) tagab Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud maksude ja muude kohustuslike maksete lisamise eelarvesse;

16) tagab kasumi kasutamise vastavalt aktsionäride üldkoosoleku otsustele;

17) loob Seltsi töötajatele ohutud töötingimused;

18) tagab riigi- ja ärisaladuste, samuti konfidentsiaalse teabe ja ametliku teabe kaitse, mille avalikustamine võib kahjustada äriühingut või Vene Föderatsiooni. Peadirektor kannab isiklikku vastutust töö korraldamise ja tingimuste loomise eest ettevõttes riigisaladuse kaitseks, seadusega kehtestatud piirangute mittejärgimise eest riigisaladust moodustava teabega tutvumisel;

19) kinnitab Seltsi investeerimisprogrammid ja finantsplaanid;

20) määrab ergutus- ja hüvitismaksete liigid (lisatasud, toetused, preemiad jms), nende kohaldamise korra ja tingimused, samuti kehtestab Ettevõtte töötajate töötasu vormid, süsteemi ja suuruse;

21) kehtestab iseseisvalt Seltsi töötajatele lisapuhkused, lühema tööaja ja muud soodustused;

22) lahendab muid Seltsi senise tegevuse küsimusi.

Peadirektor määrab kindlaks Seltsi (Ettevõtte esindajad) positsiooni aktsionäride (osalejate) üldkoosoleku ja tütarettevõtete ja sõltuvate äriühingute direktorite nõukogu koosolekute päevakorra küsimustes, välja arvatud juhud, kui vastavalt ettevõtte põhikirjaga on sellised volitused antud ettevõtte juhatuse pädevusse.

Olemasoleva juhtimisstruktuuri kohaselt alluvad peadirektorile otseselt järgmised direktorid:

Juriidilistes küsimustes;

Infotehnoloogia;

Kvaliteedi järgi;

Strateegiline areng;

Tehniline;

Tootmise järgi;

Personal ja sotsiaalküsimused;

Rahandus ja majandus;

Režiimi järgi.

JSC TKZ juures « Punane Koteller » lõi ühtse vertikaalse juhtimisliini ja otsese tee aktiivseks mõjutamiseks alluvatele. Selle juhtimisstruktuuri eeliseks on lihtsus, töökindlus ja kulutõhusus. Juht peab sel juhul hõlmama ettevõtte kõiki aspekte.

Funktsionaalsed osakonnad viivad läbi kogu tootmise tehnilise ettevalmistuse, valmistavad ette tootmisprotsesside juhtimisega seotud küsimuste lahendamise valikud, vabastavad liinijuhid finantskalkulatsioonide planeerimisest, tootmise materiaalsest ja tehnilisest toest ning muudest küsimustest.

Nagu igal organisatsioonistruktuuril, on ka lineaarsel funktsionaalsel juhtimisstruktuuril oma eelised ja puudused.

Organisatsiooni struktuuri eelised hõlmavad järgmist:

a) selge tööjaotus (iga valdkonna kvalifitseeritud spetsialistid);

b) juhtimise kõrge hierarhia;

c) standardite ja tegevusreeglite kättesaadavus;

d) tööle asumine vastavalt kvalifikatsiooninõuetele.

Peamised puudused on järgmised:

1) "kitsaste" spetsialistide arendamine - pigem tehnikud kui juhid (juhid). OJSC TKZ Krasny Kotelshchik jaoks tõi see kaasa asjaolu, et peaaegu kõikidel juhtivatel ametikohtadel olid kõrgelt kvalifitseeritud ja kogenud tehnilised spetsialistid, kuid mitte kõik polnud hästi omandanud uut eriala - juhti (professionaalset juhti);

2) vastutust ettevõtte kui terviku majandustulemuste eest kannab eranditult ettevõtte juht ja enamiku struktuuriüksuste juhtide tegevuse hindamise kriteeriumiks on toodetud toodete füüsiline maht mittetootmise puhul - tehniliste ja tehniliste probleemide lahendamine jne. Samas püüavad nad distantseeruda vastutusest üksuse tegevuse finants- ja majandustulemuste eest ning lisaks sellele ei võimalda traditsiooniline sisearvestuse süsteem neid tulemusi lihtsalt objektiivselt hinnata;

3) struktuur "peab vastu" tegevuste mitmekesistamise laienemisele;

4) eriosakondade juhid on keskendunud rutiinsele igapäevasele tööle.

Juhtimisosakonnad hõlmavad järgmist:

Finants osakond;

Raamatupidamine;

Töökorralduse osakond;

Müügiosakond;

Personaliosakond.

Samuti on osakonnad:

Ch. mehaanika ja energeetika;

Organisatsiooniliste ja juriidiliste küsimuste osakond;

Maksuamet;

Konsolideeritud osakond;

Hinnaosakond;

Peakeevitaja osakond;

Metroloogide osakond;

Lepingute ja tellimuste planeerimise osakond;

Protsesside automatiseerimise osakond jne.

Tabel 1.11.

OJSC TKZ Krasny Kotelshchik töötajate arv

Tabel 1.12.

Personali arendamise kuluplaan 2008. aastal

Tabel 1.13.

AS TKZ Krasny Kotelshchik majandusliku efektiivsuse lisanäitajad aastateks 2009–2010 (tuhat rubla)

Uuringuperioodil ületas tootmismahu tegelik väärtus füüsilises plaanis põhitegevuse liikide puhul kavandatud väärtust 2,55 korda. Tegelik keskmine kuupalk ületas kavandatut 57%, mis kinnitab JSC PiNII VT Lenaeroproekt majandusliku efektiivsuse näitajate üldist tõusu 2007. aastal ning koos sotsiaalkindlustuse ja tervishoiu tegelike kulude suurenemisega 2,4 korda. iseloomustab organisatsiooni personalipoliitikat kui sotsiaalselt orienteeritud.

1.2.10 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" struktuuriüksuste toimimise tõhususe hindamine ja nende mõju tegevuse finantstulemusele

Konkreetse üksuse toimivuse hindamiseks võite kasutada mitmemõõtmeliste paljundus-, lisand- ja segamudelite analüüsi, mis põhinevad asjaolul, et mida tõhusamalt OSU toimib, seda tõhusamalt töötab kogu ettevõte. Kõige tavalisem meetod SPD OSU toimimise tõhususe analüüsimiseks on toodete ja teenuste tootmise ja müügi kulude tasuvuse analüüs, mis hõlmab juhtimisaparaadi toimimise kulusid, välja arvatud kapitaliinvesteeringud.

Toodete ja teenuste tootmisse ja müüki investeeritud vahendite mõju näitajana kasutame ettevõtte tulusid, kuna see suudab kajastada ettevõtte uuritava perioodi tegevuse tulemust. Kui kasutame selle asemel näiteks kasumit enne maksustamist, siis võib see olla nii positiivne kui ka negatiivne ning teisel juhul selgub, et kõik kantud kulud mõjusid negatiivselt, samas kui tulemus võib üldiselt olla maksimaalne praeguses keskkonnas lubatud. Kulutasuvuse näitajana kasutame kulutõhususe koefitsienti või tulu investeeritud kapitali rubla kohta:

kus Kecg on üldine kulutõhususe suhe;

Fpc - toodete ja teenuste tootmise ja müügi kulud.

Kasutades saadud indikaatorit, on võimalik koostada erinevaid mudeleid üksikute näitajate esiletõstmiseks, mis võimaldavad meil uurida teatud tüüpi kulude rolli ettevõtte tegevuses, mis omakorda on võimelised muu hulgas kajastama seda tüüpi kulude omistusobjekti toimimise tõhusust.

Peamised suunad juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamiseks organisatsioonides tuleks kehtestada, võttes arvesse tänapäeva organisatsioonide arengu esilekerkivaid suundumusi, majandussõltumatuse saavutamisel üleminekul turusuhetele.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamisel tuleks juhinduda järgmistest aluspõhimõtetest: organisatsioonide juhtimisaparaadi kõigi funktsioonide katvuse täielikkus; ülesannete dubleerimise puudumine kõigil juhtimistasanditel; ratsionaalsete kontrollitavuse normide järgimine; juhtimiskulude minimeerimine; sõltumatute osakondade eraldamine organisatsioonides, võttes arvesse haldus- ja majandusmeetodite ning juhtimisvormide ratsionaalset kombinatsiooni.

Kontrollitava süsteemi struktuuri käsitleva konkreetse otsuse tõhusust tuleks hinnata, võttes arvesse organisatsioonide juhtimisstruktuuri täiustamise majandusliku tõhususe kehtestatud kriteeriume. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri optimeerimine on suunatud täiendava kasumi saamisele, mis on seotud ebaproduktiivsete kulude vähendamisega, struktuuriüksuste vahelise suhtluse meetodite täiustamisega ja täiendava kasumi saamisega.

Paljudel juhtudel võib juhtimise organisatsioonilise struktuuri optimeerimine põhjustada funktsioonide ümberjaotamise tõttu ka tegevuskulude kasvu ning organisatsioonide töötajate töökoormuse suurenemine on reeglina seotud stiimulite suurenemisega tegurid.

Praktikas on ideaalse efektiivsuse saavutamine peaaegu võimatu. Seda on võimalik saavutada uute seadmete ja tehnoloogiate kasutuselevõtmise etapis. Ja sel juhul peaks rakendamisega kaasnema mõningane tõhususe vähenemine koos selle hilisema kohandamise ja stabiliseerimisega.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri muutus on seotud üksikute struktuuriüksuste osalise muutmisega. Teine organisatsioonistruktuuri efektiivsuse suurendamise valdkond on infotehnoloogia optimeerimine, automatiseerimise juurutamine planeerimis- ja juhtimissüsteemi. Kõikidel juhtudel nõuab ühe või teise otsuse vastuvõtmine organisatsiooni struktuuri optimeerimiseks piisavat põhjendust. Juhtimissüsteemide tõhususe näitajate väljatöötamise lähenemisviiside mitmekesisus annab tunnistust sellest, et vaadeldavale probleemile puuduvad ühtsed seisukohad selle metoodiliste aluste ebapiisava arengu kohta.

Organisatsioonide juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamise meetmete majandusliku efektiivsuse hindamiseks tuleks kasutada traditsioonilist efektiivsuse arvutamise meetodit, mida majanduskirjanduses laialdaselt kasutatakse. See on iga -aastase majandusliku mõju ja juhtimise täiustamise kulude suhe. Analüütiliselt saab selle suhte määrata järgmise valemi abil:

Kef = Zee / Zs.u.,

kus Kef on juhtimise täiustamise efektiivsuse koefitsient;

Zee - iga -aastane majanduslik mõju, mis saadakse tegevuse tulemusena;

ЗСУ - juhtimise parandamise meetmete kulud.

Zsu. = E-Esu. Н Нк,

kus E on iga -aastane kokkuhoid juhtimise parandamise meetmetest;

Нк - tööstusharu standardne efektiivsuse suhe

Organisatsiooni struktuuri parandamise majandusliku efektiivsuse hindamise metoodiline alus organisatsioonide erinevatel juhtimistasanditel võib olla sellest tuleneva majandusliku mõju võrdlus juhtimisstruktuuri täiustamise kuludega. Sellisel juhul tuleks arvestada mitte ainult juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamisega saavutatud kokkuhoiuga, vaid ka kogu organisatsiooni toimimise efektiivsuse parandamisega. Samuti on võimatu mitte arvestada aktsionäride teenindamise parandamise sotsiaalmajanduslikku mõju, vähendada ostjate poolt kaupade ostmiseks kuluvat aega, suurendada teenuste mahtu ja laiendada valikut, parandada klienditeeninduse kvaliteeti jne. .

Juhtimisvaldkonnas (EY) saadud säästude summa saab määrata järgmise valemi abil:

Eu = Zbaz - Zotch,

kus Zbaz ja Zotch on vastavalt halduskulude aastane summa enne ja pärast juhtimisstruktuuri parandavate meetmete rakendamist.

Võtke arvesse ka järgmisi juhtimise organisatsioonilise struktuuri tõhususe näitajaid.

Juhtimisseadme ühele töötajale omistatav saldo ja puhaskasum:

KBp = PB / Chau,

Kchp = Chp / Chau,

kus PB - bilansikasum;

NP - puhaskasum,

Chow - haldustöötajate arv.

Küllastuskoefitsiendid, mis määratakse kindlaks juhtimisaparaadi töötajate arvu suhtega.

1 tuhande rubla eest. toodete, teenuste maksumus:

Kfo = Chow / St

kus St on toodete, teenuste maksumus.

1 tuhande rubla eest. põhivara maksumus:

Kfo = Chow / Phosg

Juhtimisseadmete töötajate osakaal tööstus- ja tootmispersonali koguarvust:

Kch = Chow / Chppp

kus Chpp on tööstus- ja tootmispersonali arv

Majandamiskulude osa tootmiskuludes:

Kz = Sau / Ss

kus Sau on halduskulude summa,

Сс - toodete tootmise ja müügi kulud.

Haldusaparaadi töötajate töötasu osa tootmiskuludes:

K1zp = Fzpau / Ss

kus Fzpau on juhtimisaparaadi töötajate palgafond.

Haldusaparaadi töötajate töötasu osakaal tööstus- ja tootmistöötajate palga kogusummas:

K2zp = Fzpau / Fzp

Tehniliste vahenditega seadmete haldamise aste (arvutusseadmete, kontoriseadmete ja sidevahendite maksumuse suhe) halduskulude kogusummas:

Kts = (Svt + Sot + Sss) / Supp

kus Svt on arvutusseadmete maksumus;

Sot - kontoritehnika maksumus;

ССС - sidevahendite maksumus.

Organisatsiooni struktuuri lahutamatu näitaja:

Kint = 1- (S`upKch) / (Fv x Fo)

kus C`upKch - ühele juhtivtöötajale omistatavad juhtimiskulud;

Фв - kapitali ja tööjõu suhe;

Fo - varade tasuvus.

Juhtimise efektiivsuse näitaja (juhtimise efektiivsuse ja tootmise efektiivsuse suhe):

Eu = Es / Ep = (SupK) / (OuchpChppp)

kus K on põhivara ja ringluses oleva vara koguväärtus;

Ouchp on tingimuslikult netotoodangu maht.

Tootmisprotsess, mis põhineb varade ringluse etappide sisul, koosneb kolmest etapist: tootmistingimuste ettevalmistamine, toodete tootmine ja nende müük. Iga etapp on organisatsiooniliselt vormistatud, sellel on eesmärk, mille saavutamise aste määrab selle toimimise tõhususe ja juhtimise taseme.

Juhtimisprotsess on seotud toodete tootmise, turustamise ja kasutamise etappidega. Juhtimistöö tulemuslikkust tuleks hinnata erinevalt, lähtudes konkreetsete juhtide funktsioonide sisust. Juhtide töö efektiivsuse kõige üldisem näitaja on plaani täitmise näitaja, võttes arvesse selle pingeid, see tähendab majanduse võimeid kajastavat plaani vastavalt olemasolevale tootmispotentsiaalile.

Juhtimise efektiivsuse hindamisel kasutatakse ka juhtimise efektiivsuse näitajaid - majandusnäitajate (kogutoodang, kasum, brutotulu) suhet juhtimisaparaadi ülalpidamiskuludega.

1.2.12 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" finants- ja majandusteenistuse ülesehitamise ja toimimise süsteem, et parandada ettevõtte tootmistõhusust ja majandusnäitajaid

Kaasaegsetes tingimustes on finantsjuhtide ja analüütikute tehtud otsused muutumas ettevõtete tegevusele üha olulisemaks. Hinna- ja dividendipoliitika, kapitali juhtimine on selle tegevuse tulemuste jaoks fundamentaalse tähtsusega. Venemaa majanduse üleminek turusuhetele on tekitanud palju küsimusi ja esitanud uusi nõudeid finantsettevõtete juhtimisele. Turuseaduste ja finantssuhete korraldamise uurimine toimus "mööda teed" ning läänelike mõistete automaatne ülekandmine kodumaisele pinnasele viis Venemaa praktikute üsna heade ideede tagasilükkamiseni. Ülaltoodud põhjused mõjutasid osaliselt Venemaa ettevõtete majanduslikku olukorda. Sellega seoses tundub vajalik lahendada ettevõtte finants- ja majandusteenuse korraldamise ja toimimise probleemid.

Finants- ja majandusteenuse omapärane tööobjekt on raha ja rahavood, mis tekivad ettevõttes endas ja väljaspool seda, ühendades selle teiste ettevõtete, krediidi- ja pangandussüsteemi ning assotsiatsiooni kuuluvate majandusüksustega. Ettevõtete rahanduse juhtimiseks kasutatakse finantsmehhanismi - finantsressursside haldamise süsteemi, et tõhusalt mõjutada tootmise lõpptulemusi. Finantsmehhanismi eesmärk on tagada rahastamisfunktsioonide täitmine, mis on seotud:

Esimene funktsioon eeldab ettevõtte optimaalset rahastamist. Rahavoogude optimeerimine on rahandusosakonna üks peamisi ülesandeid.
Jaotusfunktsioon on seotud tootmiskulude taastumise ja tulu saamisega. See tulu jaotatakse omakorda ettevõtte ja välisorganisatsioonide vahel, kellega see on seotud, samuti ettevõtte ja riigi vahel. Kontrollifunktsioon hõlmab mitmesuguste näitajate kasutamist ja majanduslike stiimulite või sanktsioonide kehtestamist.
Finantsteenuse põhieesmärk on finantsfunktsioonide kõige täielikum rakendamine, tugevdades ettevõtte finantsseisundit, suurendades selle kasumlikkust, kasumit, suurendades tööviljakust, vähendades kulusid, parandades toodete kvaliteeti ning tutvustades uusi arenenud tehnoloogiaid ja teadussaavutusi .

Meie arvates on finants- ja majandusteenistusele määratud kõige olulisemad ülesanded järgmised:

Finantsteenuse organisatsiooniline struktuur peegeldab ettevõtte arvukate funktsionaalsete osakondade koosseisu ja määrab nende ühistegevuse koordineerimise ettevõttele seatud eesmärkide saavutamiseks. Just see koordineerimine on aluseks organisatsioonilisele struktuurile, mida tavaliselt määratletakse kui organisatsiooni stabiilsete sidemete kogumit. Suhteid käsitletakse siin suhete väljendusena, mitte mingite konkreetsete toimingutena. Struktuuriliste sidemete kaudu realiseeritakse ettevõtte osakondade vahelised koordineerimissuhted, viiakse läbi funktsionaalsete teenuste koostoime, milles eristatakse kahte olulist komponenti: struktuuriüksuse õigused ja selle teabe tugi. Kahjuks ei pöörata majanduskirjanduses, sealhulgas finantsjuhtimise kirjanduses, piisavalt tähelepanu ettevõtte finants- ja majandusteenistuse üksikute funktsionaalsete üksuste koosseisule, koostoimele.
Finants- ja majandusjuhtimine on osa ettevõtte üldjuhtimisprotsessist, seetõttu saab selle valdkonna juhtimist üles ehitada vastavalt juhtimisskeemidele, mida traditsiooniliselt omistatakse ettevõttele tervikuna. Need võivad olla lineaarsed funktsionaalsed juhtimisskeemid, mis on end stabiilsuse tingimustes hästi tõestanud, või paindlikud ja kohanduvad skeemid, mis on keskendunud muutuvatele turutingimustele, või maatriks, tootehaldusskeemid. Juhtimisskeemi valimise peamine tingimus on see, et see peab vastama tootmistingimustele ja organisatsiooni tüübile.

Riis. 1.4 OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" finants- ja majandusteenistuse organisatsiooniline struktuur

Tööstusettevõtete finants- ja majandusteenuste organisatsioonilises struktuuris on palju sarnasusi. Kõrgeim juhtimistase on peadirektor. Teine tase on peadirektori asetäitja. Samal ajal alluvad pearaamatupidaja ja tema osakond vastavalt organisatsiooni struktuuri skeemidele otse direktorile. Samad funktsioonid on iseloomulikud tehase majandus- ja rahandusdirektori asetäitjale. Just tema alluvuses asub välismajandussuhete osakond, mille töö on suunatud eelkõige tootmise varustamisele tellimustega. Pearaamatupidaja ja tema osakonna alluvus otse peadirektorile on seletatav organisatsioonilise ülesehituse vastavusega plaanimajanduse olemusele, samuti pearaamatupidaja õigusega arvelduskontol olevate vahendite käsutamiseks vastavalt nõudele maksedokumentidele teise allkirja saamiseks. Säilib ka pearaamatupidaja isiklik vastutus raha kasutamise eest. Praeguseks on pearaamatupidaja allutamine otse peadirektorile kinnitatud ettevõtete põhikirjalistes ja ametlikes dokumentides.
Erilist tähelepanu väärib üks tehase organisatsioonilise struktuuri elemente - juriidilise osakonna allutamine direktori asetäitjale majandusteaduses. Selle teenuse töö on suures osas seotud lepingute ettevalmistamisega väliste organisatsioonidega, majandusteenuste tehtud otsuste seaduslikkuse hindamisega, ettevõtte kohustuste täitmisega riigi ja töövõtjate ees. Seetõttu on see õigusteenistuse positsioon organisatsioonistruktuuris meie arvates loomulik. Samuti on meie arvates igati õigustatud välismajandussuhete osakonna (OVEC) otsene allutamine Kurgani tehase majandusdirektori asetäitjale või Voroneži tehase tulevase arendamise asedirektorile. OVEC põhitegevus on suunatud tootmisele tellimuste andmisega, mis on tihedalt seotud võimaliku tellimuse majandusanalüüsiga. Ebaotstarbekas ja kallis on majandusteadlaste rühm nii planeerimisosakonnas kui ka OVECis. Nende teenuste koondamine asedirektori juhtimisel on üsna õigustatud. Muutused Voroneži tehase organisatsioonilises struktuuris viimastel aastatel on tõendid, mis kinnitavad OVECi ja majanduse planeerimise talituse positsiooni teostatavust.
Pärast väliste majandussuhete teenistuse loomist tehases viidi toodete arvutamise eest vastutav ja peaökonomistile alluv hinnabüroo üle välissuhete osakonna struktuuri. Hiljem tagastati ta taas peaökonomisti otsesesse alluvusse. Praegu tundub organisatsiooniline ülesehitus täiuslikum: nii majandusteadlased kui ka turundusspetsialistid on ühendatud ühe juhtimise alla. Hindade büroo jääb peaökonomisti jurisdiktsiooni alla, töötab finants- ja majandusteenistuse struktuuris ning allub lõppkokkuvõttes asedirektorile majandusküsimustes.
Tehaste majandusteenuste osana on töö- ja palgaosakond (OTiZ), mis on traditsiooniline finants- ja majandusteenuse struktuuri jaoks.
Tehase majandusteenuse struktuuri eripära on sõltumatu finantsosakonna eraldamine selle struktuuris. Tema ametikoht ja alluvus otse majandus- ja rahandusdirektori asetäitjale vastavad kaasaegsetele nõuetele. Voroneži tehases puudub sõltumatu finantsosakond. Selle ülesandeid täidab raamatupidamisosakonna finantsgrupp. Pole kahtlust, et finantsteenuse roll on Venemaa turusuhete arenedes suurenenud ja tugevneb. Praegu on vaja finantsosakondi, kelle ülesandeks on ratsionaalse kapitalistruktuuri moodustamine, ettevõtte käibevara pakkumise hindamine, rahavoogude haldamine, finantsanalüüsi tegemine, rahastamisallikate leidmine, eelarve koostamine jne. tehase kogemus raamatupidamise ja rahandusosakonna funktsioonide jagamisel näib olevat ajakohane. Tehases kuulub finantsgrupp raamatupidamisosakonda. Sellega seoses on raamatupidamisosakonna peamised funktsionaalsed kohustused järgmised: finantsjuhtimine, materjalide ja muu vara arvestus, kulumi kogunemine, finantsaruandlus ja maksud. Samal ajal puudub raamatupidamisosakonnal analüütiline teenus, mis hindaks ettevõtte praegust finants- ja majanduslikku seisundit, rahastamisallikaid, investeeringuvooge. Planeerimis- ja majandusosakonna struktuuris sellist teenust pole. Uute tellimuste maksumuse arvutamist, kavandatud ja tegelike näitajate võrdlust teostab majandusteenistus, finantstegevust kontrollib raamatupidamisosakond, kes teeb kindlaks rahaliste vahendite liikumise edenemise, haldab neid ja võtab tulemused kokku . Seega puudub ettevõtte finants- ja majandusliku olukorra prognoosimine ning selle tootmistegevuse operatiivne analüüs. Majandusliku seisundi hindamine toimub tegelike andmete alusel, kui neid ei ole enam võimalik mõjutada. Finants- ja majandusteenistuse töökorralduse ning tegevuse koordineerimise parandamiseks saavad ja peavad kõik analüüsitud ettevõtted optimeerima selle teenuse organisatsioonilist struktuuri. Pole juhus, et viimastel aastatel on raamatupidamises töötajate arv tehases märkimisväärselt kasvanud. Funktsionaalsete kohustuste arvu suurenemine ühe osakonna piires mõjutab negatiivselt selle töö tulemusi ja tõhusust. Olukorra muutmiseks on vaja finants- ja majandusteenistuse funktsionaalseid ülesandeid sujuvamaks muuta ja selgelt piiritleda ning kajastada seda organisatsiooni struktuuris. Tänapäeval on meie arvates oluline finants- ja majandusteenistuse struktuuris ette näha finantsplaneerimise spetsialistide ametikohad, kes viivad läbi praeguse tegevusanalüüsi, hindavad investeerimisprojektide atraktiivsust, koostavad ettevõtte eelarve, hindavad erinevaid allikaid. rahastamine, st rahastajate või finantsjuhtide ametikohad.

Organisatsiooni struktuur on üks organisatsiooni juhtimise põhielemente. Seda iseloomustab juhtimise eesmärkide ja eesmärkide jaotus organisatsiooni osakondade ja töötajate vahel. Juhtimisstruktuur on tööjaotuse organisatsiooniline vorm juhtimisotsuste vastuvõtmiseks ja rakendamiseks.

Seega tuleks juhtimise organisatsioonilist struktuuri mõista kui juhtimissidemete kogumit, mis paikneb rangelt alluvuses ning tagab juhtimise ja kontrollitud süsteemide vahelise suhte.

Ettevõtet juhib juhataja - direktor. Direktor nimetatakse ametisse ja vabastatakse töölepingu alusel.

OJSC AP "Partner" direktor tegutseb Ettevõtte nimel ilma volikirjata, sealhulgas esindab tema huve, teeb Ettevõtte nimel kindlaksmääratud viisil tehinguid, kinnitab Ettevõtte struktuuri ja personali, värbab töötajaid, järeldab nendega muudab ja lõpetab töölepingud, annab korraldusi, väljastab volikirju seaduses ettenähtud viisil.

JSC AP "Partner" direktor peab olema sertifitseeritud viisil, mille on ette näinud Tšeljabinski linna administratsioon. Ettevõtte direktor peab oma õigusi kasutades ja oma kohustusi täites tegutsema heas usus ja mõistlikult ettevõtte huvides.

Peadirektori asetäitja tagab ettevõtte tõrgeteta toimimise. Koordineerib alluvate üksuste tegevust. Võtab meetmeid, et tagada organisatsioonile vajalikud seadmed ja materjalid.

Üldiselt on OJSC AP Partneri juhtkonna peamised kohustused järgmised:

Järgige seadusi ja muid, regulatiivseid ja õigusakte, töölepingu tingimusi.

Pakkuda töötajatele töölepinguga ette nähtud tööd.

Tagada tööohutus ja tingimused, mis vastavad töötervishoiu ja tööohutuse nõuetele.

Varustage töötajad nende tööülesannete täitmiseks vajalike seadmete, tööriistade, tehnilise dokumentatsiooni ja muude vahenditega.

Makske töötajatele makstav palk täielikult.

Hoolitseda töötajate leibkonna vajaduste kohta, mis on seotud nende tööülesannete täitmisega.

Tagada tödistsipliini kiire järgimine, rakendada mõjumeetmeid tödistsipliini rikkumiste suhtes.

Aidata töötajatel tõsta oma kvalifikatsiooni, parandada nende kutseoskusi.

JSC AP "Partner" juhtimise organisatsiooniline struktuur on lineaarne ja funktsionaalne, see on esitatud lisas A. Käskude ja otsuste tegemise funktsioonid ja õigused on määratud juhtimise lineaarsetele lülidele ning funktsionaalsed jaotused (näiteks planeerimis- ja majandusosakond) - metoodilised juhised planeerimis-, korraldus-, raamatupidamis-, kontrolli- ja analüüsiotsuste ettevalmistamisel ja rakendamisel kõigi tootmis- ja majandustegevuse funktsioonide jaoks.

SISSEJUHATUS

1. Moodsa ETTEVÕTTE KONTROLLI TEOORILINE ALUS

1.1 Organisatsiooni struktuuri iseloomustavad mõisted

1.2 Organisatsiooni juhtimissüsteemi koostis ja struktuur

1.3 Organisatsioonistruktuuride tõhususe hindamine

2. OJSC "POLEVSKAYA COMMUNAL COMPANY" ETTEVÕTTE JUHTIMISE TÕHUSUSE ANALÜÜS JA HINDAMINE

2.1 OJSC "Polevskaya kommunaalettevõte" üldised omadused

2.2 Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kirjeldus

3 Majandusnäitajate analüüs

ettevõtetele

2.4 Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri tõhususe hindamine

KOKKUVÕTE

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

LISAD

SISSEJUHATUS

Ettevõtte efektiivsuse parandamise määrab suuresti juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevustest valitud eesmärgi suunas.

Juhtimissüsteemi täiustamise vajaduse praeguses etapis määravad paljud tegurid. See on haldusaparaadi suuruse, selle funktsioonide optimeerimine; automatiseeritud juhtimissüsteemide kasutuselevõtt ja otsuste tegemise süsteemide väljatöötamine.

Organisatsioonid loovad struktuuri, et tagada oma osakondade ja töötajate tegevuse koordineerimine ja kontroll. Organisatsioonide struktuurid erinevad üksteisest keerukuse (st tegevuste eri funktsioonideks jaotamise astme), vormistamise (st eelnevalt kehtestatud reeglite ja protseduuride kasutamise määr), tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte (st tasemed millised halduslahendused).

Organisatsiooni struktuur peegeldab selle struktuuriskeemi. Organisatsiooni ühendamine ühtseks tervikuks on seotud selle struktuuriskeemi täiendavate infosüsteemide ja kommunikatsioonimehhanismide kasutamisega. Mis tahes organisatsiooni skeem näitab osakondade, sektorite ja muude lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste koosseisu. Just personali käitumine määrab organisatsioonistruktuuri toimimise efektiivsuse suuremal määral kui ametlik funktsioonide jaotus osakondade vahel. iga äriühingu organisatsioonilist struktuuri tuleks kaaluda erinevate kriteeriumide alusel.

Rahvusliku juhtimiskultuuri iseärasused ei jäta lootust, et kõik kujuneb iseenesest. Praktika näitab, et majanduslikult kõige kasumlikumad projektid ja äriplaanid võivad edukalt ebaõnnestuda. On ainult üks põhjus - keskpärane korraldus ja juhtimine.

Samas näitab kogemus, et isegi ebasoodsates majandustingimustes, kuid mõistliku ettevõtluskorraldusega on võimalik palju saavutada.

Organisatsiooniline struktuur, isegi kui see on ideaalis silutud mingil ajahetkel, nõuab juba järgmisel hetkel korrigeerimist ja kohandamist, vastasel juhul viivad muutused välistes või sisemistes toimimistingimustes organisatsiooni tasakaalust välja. Kui sellist parandust ei tehta õigeaegselt, koguneb tasakaalustamatus ja negatiivsed ilmingud intensiivistuvad.

Organisatsioonistruktuuri tõhusust toetab pidev reguleerimine, selle konfiguratsiooni ja proportsioonide kohandamine erinevate väliste ja sisemiste (struktuuri kujundavate) tegurite muutustega, sealhulgas:

Kaupade ja teenuste, tooraine, tarnete, tööjõukulude, maksude hinnad ja nõudlus;

2. Panga intressimäärad;

Haldusõigusaktid;

Tootmistehnoloogia, sealhulgas seadmed;

Töötajate arv, kvalifikatsioon, haridus, võimekus;

Tootmisalad, igasugused standardid ja palju -palju muud.

Kaasaegsetes tingimustes suureneb oluliselt konkurentsivõitluse keerukus, mis hakkab omandama üha karmimaid vorme. Organisatsioonide strateegilisi plaane on raske välja töötada ja ellu viia, mis omakorda nõuab nende paindlikkuse suurendamist, võimet kiiresti reageerida pidevalt muutuvatele tegevustingimustele, mis tuleneb eelkõige organisatsioonistruktuuri ülesehitusest ja toimimisest. ettevõttest.

Seega on organisatsioonilise struktuuri õige ja pädeva ülesehitamise probleem eriti oluline.

Selle töö uurimisobjekt on Polevskaja Kommunalnaya Kompaniya OJSC.

Uurimisobjektiks on ettevõtte organisatsiooniline struktuur.

Töö eesmärk on uurida ettevõtte organisatsioonilist struktuuri ja hinnata selle tõhusust.

Lähtuvalt uuringu eesmärgist seatakse töös järgmised ülesanded:

1. Kaasaegse ettevõtte juhtimise teoreetilised alused;

2. Ettevõtte OJSC "Polevskaja kommunaalettevõte" olemasoleva organisatsioonilise struktuuri uurimine;

Töö kirjutamise teoreetiliseks aluseks olid Vene ja välismaiste teadlaste, majandusteadlaste, Vene Föderatsiooni seadusandlikud aktid uuritava probleemi kohta.

Informatsioonilise ja analüütilise alusena kasutati OJSC Polevskaya kommunaalettevõtte raamatupidamis- ja finantsaruannete dokumente 2012. ja 2013. aasta kohta.

1. Moodsa ETTEVÕTTE KONTROLLI TEOORILINE ALUS

1 Organisatsiooni struktuuri iseloomustavad mõisted

Struktuur on süsteemi organisatsiooniline tunnus; kogum stabiilseid, süsteemi kujundavaid seoseid ja suhteid, mis tagavad süsteemi stabiilsuse ja tasakaalu, interaktsiooni, alluvuse ja proportsionaalsuse selle koostisosade vahel.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtimisfunktsioone täitvate sõltumatute juhtimisüksuste ja üksikute ametikohtade koosseis, suhted ja alluvus. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri määravad selle koosseisud ja juhtimistasemed. See struktuur peaks tagama juhtelementide vaheliste seoste stabiilsuse ja süsteemi kui terviku töökindluse.

Juhtlüli on eraldi alajaotus, millel on rangelt määratletud funktsioonid. Juhtimise lüliks võib olla eraldi üksus, mis täidab osa juhtimisfunktsioonist, kogu juhtimisfunktsiooni või juhtimisfunktsioonide kogum. Juhte nimetatakse ka juhtimistasandiks. Mitu juhtlinki võib asuda samal tasemel. Lääne juhtkonnast on meie professionaalsesse leksikonisse jõudnud mõiste "osakondadeks jaotamine" või "osakondadeks jaotamine", mis tähendab organisatsioonide eraldamise protsessi, individuaalse töö tegemist, eriüksuste eraldamist, ettevõtte eraldamist eraldi plokkideks ( osakonnad, osakonnad, sektorid), millel on selgelt määratletud ülesanded ja vastutus ...

Juhtimissidemete vahelisi suhteid säilitatakse ühenduste, suhete, suhtluse kaudu. Sisu ja funktsionaalse eesmärgi osas on organisatsiooni struktuuri moodustavad seosed ja suhted jagatud kolme rühma:

Otsese interaktsiooni lingid, tagades süsteemis uute süsteemiomaduste tekkimise, mis puuduvad selle üksikutest komponentidest;

Alluvussuhted, hierarhilise suhte loomine organisatsioonis ja organisatsiooni struktuuri "korruste arvu" määramine;

Suhted, mis määravad kindlaks organisatsiooni struktuuri proportsionaalsuse ja tagavad süsteemi üksikute komponentide kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite vastastikuse vastavuse.

Orienteerumise järgi on lingid jagatud horisontaalseteks ja vertikaalseteks.

Horisontaalsed sidemed - koostöö ja võrdsete juhtimissidemete koordineerimine. Need on kokkuleppe olemuses. Nende peamine eesmärk on hõlbustada kõige tõhusamat suhtlust samal tasemel asuvate osakondade vahel nende vahel tekkivate probleemide lahendamisel.

Vertikaalsed lingid - juhtimise ja alluvuse lingid, alluvad ja hierarhilised lingid. Vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimistasandeid on mitu. Need lingid toimivad haldus- ja aruandlusteabe edastamise kanalitena. Vertikaalsed lingid võivad olla lineaarsed või funktsionaalsed.

Lineaarsed lingid on alluvuslingid kogu küsimuste ringis. See on suhe, mis eeldab, et juht teostab oma volitusi ja juhib alluvate otsest ja ainuisikulist juhtimist kõikides juhtimisfunktsioonides.

Funktsionaalsed lingid on alluvuslingid konkreetse juhtimisfunktsiooni rakendamisel. Sõltuvalt organisatsioonis vastu võetud juhtimispõhimõtetest ja organisatsioonistruktuuri tüübist võivad need olla oma olemuselt nõuandvad, nõuandvad või informatiivsed.

Muutumatud lingid on lingid, mis võivad mis tahes tingimustel praktiliselt muutumatuna püsida, mis on tingitud süsteemi olulistest omadustest, selle sihtorientatsioonist ja funktsionaalsest eesmärgist, linkide rakendamise eripärast selles konkreetses organisatsioonis.

Muutuvad lingid on lingid, mis muudavad oma omadusi olukorra muutudes. Linkide varieeruvus võib avalduda nende sisurikkuse muutumises, samuti linkide üleminekus ühest klassifikatsioonigrupist teise.

Süsteemiülesed ühendused moodustavad organisatsiooni struktuuri, kuid ei määra selle struktuuri. Struktuuri aluseks on ühendus - kommunikatsioonikeskus, millel on kogu sissetulevate ja väljaminevate kanalite komplekt.

Tuginedes organisatsiooni ühenduste põhitüüpidele (joonis 1.1), saab ehitada palju struktuure, sealhulgas:

Tehnoloogilised struktuurid - toodete valmistamise tehnoloogilise protsessi seoste komplekt;

Organisatsioonilised ja juhtimisstruktuurid - seoste kogum, mis tagab organisatsiooni tegevuse korrasoleku, koordineerimise ja reguleerimise oma eesmärkide saavutamiseks;

majandusstruktuurid - organisatsiooni üksikute liikmete majandusliku suhtluse suhete kogum;

sotsiaal -psühholoogilised struktuurid - seoste kogum, mis kehtestab organisatsiooni liikmete sotsiaalse staatuse, inimestevahelised psühholoogilised suhted.

Ratsionaalne struktuur ei teki spontaanselt, vaid lähtub struktureerimise põhimõtetest, mis hõlmavad järgmist:

Eesmärkide seadmine;

Funktsioonide prioriteet linkide koostise ees;

objekti prioriteet subjekti ees;

missiooni ülimuslikkus, eesmärgid, funktsioonide kompleks;

olukord väliskeskkonnas;

kohanemisvõime;

täielik koordineerimine;

minimaalne keerukus.

Riis. 1.1 - Põhilised ühenduste tüübid organisatsioonis

Struktuuri moodustavad ainult stabiilsed sidemed ja suhted. Ühenduse struktuuri komponendid peaksid olema selged, piisavalt väljendatud ja tugevad ning seos selge, kindel ja üheselt mõistetav. Tuleb märkida, et on olemas nõrgestatud sidemetega struktuure. Sellised struktuurid tekivad süsteemi üleminekul ühest olekust teise.

1.2 Organisatsiooni juhtimissüsteemi koostis ja struktuur

"Organisatsiooni juhtimissüsteem" - üks organisatsiooni teooria võtmekontseptsioone, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja volituste jaotusega nende vahel, et täita teatud eesmärke. Selle süsteemi raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalevad kõigi tasandite, kategooriate ja erialaste erialade juhid. Organisatsiooni juhtimissüsteem on üles ehitatud tagamaks, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja tõhusalt.

Struktuuri saab võrrelda juhtimissüsteemi hoone raamiga, mis on ehitatud nii, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja tõhusalt. Siit ka tähelepanu, mida organisatsioonide juhid pööravad juhtimisstruktuuride ehitamise põhimõtetele ja meetoditele, nende tüüpide ja tüüpide valikule, suundumuste uurimisele ja organisatsioonide eesmärkidele vastavuse hindamisele.

Juhtimisstruktuuri all mõistetakse stabiilselt omavahel ühendatud elementide tellitud kogumit, mis tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu. OSU on määratletud ka juhtimistegevuse jagamise ja koostöö vormina, mille raames toimub juhtimisprotsess vastavalt asjakohastele ülesannetele, mis on suunatud määratud ülesannete lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele. Nendelt ametikohtadelt esitatakse juhtimisstruktuur funktsionaalsete ülesannete, õiguste ja kohustuste optimaalse jaotamise süsteemi, sellesse kuuluvate juhtorganite ja nendes töötavate inimeste vahelise suhtluse järjekorra ja vormide kujul.

Kõige tavalisem OSU on lineaarselt funktsionaalne organisatsioon, mida ettevõtted üle maailma laialdaselt kasutavad.

See põhineb ainult "juhtimise -alluvuse" suhtel ja kajastab juhttöö jagamise kõige üldisemat etappi - korralduste, juhiste, juhiste andmist ja nende täitmist. Puhtal kujul eksisteerivad lineaarsed struktuurid tänapäeval ainult väikestes organisatsioonides, mis täidavad elementaarseid tootmisfunktsioone või teenuseid väga lihtsa tehnoloogiaga. Kaasaegsetes ettevõtetes, isegi esmastes rakkudes, näib rangelt lineaarsetel suhetel (brigaad, tootmiskoht), et tööjaotus ja koostöö juhtimises ei mahu enam otsese juhtimise ja alluvuse raamistikku.

Samas on juhi ja alluva suhte lineaarne vorm ühemehe käsu korraldusprintsiibi realiseerimise viisina peaaegu kõigi formaalsete struktuuride hädavajalik element. Ridaorganite ressursside haldamise volituste ulatus ja sisu määravad peamiselt juhtimissüsteemi sellise olulise tunnuse nagu selle tsentraliseerimise tase. Viimane omakorda, võttes arvesse juhtimistegevuse ulatust, määrab kontrolliobjekti hierarhilise lagunemise. Suures tootmisühingus (keeruka tehnoloogiaga tööstusharude puhul) võib otsese alluvuse hierarhiliste tasemete arv ulatuda kümneni: ühingu peadirektor - ühingu tegevjuht - tehase direktor - tehase asedirektor tootmisettevõte - tootmisosakonna (hoone) juht - kaupluse juhataja - vahetuste juht - objektiülem - vanemmeister - töödejuhataja (töödejuhataja) - tööline. Loomulikult saab süsteemi sellise mitmetasandilise hierarhilise lagunemise korral kõigil tasanditel rakendada mitmesuguseid juhitöö jagamise ja koostöö vorme, mis toob kaasa igasuguste "segatud" organisatsioonivormide tekkimise. Kõige universaalsemal kujul rakendatakse funktsionaalse spetsialiseerumise põhimõtet, ilma et see oleks vastuolus ühe mehe juhtimise põhimõttega, lineaarselt funktsionaalsetes struktuurides. Nende kõige olulisem omadus on see, et ressursside üldise haldamise ja eesmärkide seadmise eest vastutavad otsejuhid ning protsesside juhtimine seatud eesmärkide saavutamiseks eraldatud ressursside piires ja mõned muud piirangud on usaldatud funktsionaalsete teenuste juhtidele. osakonnad.

Sõltuvalt erinevate osakondade vaheliste sidemete olemusest eristatakse järgmisi organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride vorme.

Lineaarne organisatsiooniline ülesehitus põhineb korralduste ühtlase jaotamise põhimõttel, mille kohaselt on käske anda õigus ainult kõrgemal võimul. Selle põhimõtte järgimine peaks tagama juhtkonna ühtsuse. Selline organisatsiooniline struktuur tekib vastastikku alluvatest organitest haldusaparaadi ehitamise tulemusena hierarhilise redeli kujul, s.t. igal alluval on üks juht ja juhil mitu alluvat (lisa 1). Kaks juhti ei saa omavahel suhelda, nad peavad seda tegema lähima kõrgema asutuse kaudu. Seda struktuuri nimetatakse sageli üherealiseks struktuuriks.

Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, kes teostavad lihtsat tootmist, kui ettevõtete vahel pole laiaulatuslikke koostöösidemeid.

Funktsionaalne organisatsiooniline ülesehitus põhineb üksuste loomisel konkreetsete funktsioonide täitmiseks kõigil juhtimistasanditel. Need funktsioonid hõlmavad uurimistööd, tootmist, müüki, turundust jne. Siin saab direktiivijuhiste abil hierarhiliselt madalamaid juhtimistasandeid siduda erinevate kõrgemate juhtimistasanditega. Juhiste, juhiste ja teadete edastamine toimub sõltuvalt ülesande tüübist (lisa 2).

Näiteks poe töötaja saab ülesandeid mitte ühelt inimeselt (töödejuhatajalt), vaid mitmelt personaliüksuselt, s.t. kehtib mitmekordse alluvuse põhimõte. Seetõttu nimetatakse sellist organisatsioonilist struktuuri mitmerealiseks.

Tootmise juhtimise funktsionaalse struktuuri eesmärk on täita pidevalt korduvaid rutiinseid ülesandeid, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalsed teenused hõlmavad tavaliselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes teostavad teatud tüüpi tegevusi, sõltuvalt neile määratud ülesannetest.

Funktsionaalne-lineaarne struktuur (peakorter) on lineaarse struktuuri kombinatsioon teatud funktsioonide jaotamise süsteemiga. Otseliste juhtide all luuakse eridivisjonid (peakorterid), mis aitavad otsesel juhil täita individuaalseid juhtimisfunktsioone.

Need peakorterid võivad:

Piirata juhtimise kesksetel tasanditel (juhtkonna peakorter);

Olla mitmel juhtimistasandil;

Moodustage peakorteri hierarhia kõigil juhtimistasanditel.

Peakorter mitmel hierarhiatasandil peaks andma nõu ja osalema otsuste ettevalmistamisel, kuid neil ei ole õigust otsuseid vastu võtta ja juhtida madalamaid osakondi või täitjaid (lisa 3). Mida suurem on ettevõte ja mida keerulisem on tema juhtimisstruktuur, seda teravam on funktsionaalsete teenuste tegevuse koordineerimise või suurte spetsialiseeritud osakondade loomise küsimus kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega.

Divisjonistruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikuteks ei ole funktsionaalsete üksuste juhid, vaid juhid (juhid), kes juhivad tootmisosakondi (lisa 4). Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub tavaliselt ühe kolmest kriteeriumist lähtuvalt; pakutavate toodete või teenuste (toote spetsialiseerumine), kliendikesksuse (tarbijate spetsialiseerumine), teenindatavate territooriumide (piirkondlik spetsialiseerumine) järgi.

Toodete kaupa jaotuste korraldamine on üks varasemaid jaotusstruktuuri vorme ja tänapäeval kasutab enamik suuremaid mitmekesiseid tarbekaupade tootjaid organisatsiooni tootestruktuuri.

Jaotuse-tootehalduse struktuuri kasutamisel luuakse filiaalid põhitoodetele. Toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine antakse üle ühele isikule, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Tugiteenuste juhid on talle allutatud.

Mõned ettevõtted toodavad laias valikus tooteid või teenuseid, mis vastavad mitme suure tarbijarühma või turu vajadustele. Igal rühmal või turul on selgelt määratletud või konkreetsed vajadused. Kui kaks või enam neist elementidest muutuvad ettevõtte jaoks eriti oluliseks, võib ta kasutada kliendikeskset organisatsioonilist struktuuri, milles kõik tema osakonnad on koondatud konkreetsete kliendigruppide ümber.

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur leiab rakendust üsna spetsiifilistes valdkondades, näiteks haridusvaldkonnas, kus hiljuti koos traditsiooniliste üldharidusprogrammidega on tekkinud eriosakonnad täiskasvanuhariduse, täiendõppe jms jaoks. Kommertspangad on näide tarbijale suunatud organisatsioonistruktuuri aktiivsest kasutamisest. Peamised nende teenuseid kasutavad tarbijarühmad on üksikkliendid (üksikisikud), pensionifondid, usaldusfirmad, rahvusvahelised finantsorganisatsioonid. Ostjatele suunatud organisatsioonilised struktuurid on hulgi- ja jaekaubanduse vormides võrdselt levinud.

Eri tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk - pakkuda ettevõttele tõhusamat vastust konkreetsele keskkonnategurile.

Kohanduvad ehk orgaanilised juhtimisstruktuurid tagavad ettevõtte kiire reageerimise väliskeskkonna muutustele, soodustavad uute tootmistehnoloogiate kasutuselevõttu. Neid struktuure juhib keeruliste programmide ja projektide kiirendatud rakendamine, neid saab rakendada ettevõtetes, ühendustes, tööstusharude ja turgude tasandil. Tavaliselt on kahte tüüpi adaptiivseid struktuure: projekt ja maatriks.

Projekti struktuur kujuneb välja siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes süsteemi sihipärase muutmise protsesse, näiteks tootmise moderniseerimine, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamine, rajatiste ehitamine jne. Projektijuhtimine hõlmab oma eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist, esinejate tegevuse koordineerimist.

Projektijuhtimise üks vorme on eriüksuse moodustamine - ajutiselt töötav projektimeeskond. Tavaliselt sisaldab see vajalikke spetsialiste, sealhulgas juhtkonna spetsialiste. Projektijuhil on nn projekti autoriteet. Nende hulka kuulub vastutus projekti kavandamise, ajakava ja töö edenemise eest, eraldatud ressursside kasutamise eest, sealhulgas töötajate materiaalsed stiimulid. Sellega seoses peetakse väga oluliseks juhi võimet kujundada projektijuhtimise kontseptsioon, jaotada ülesanded meeskonnaliikmete vahel, määratleda selgelt prioriteedid ja ressursid ning läheneda konstruktiivselt konfliktide lahendamisele. Projekti lõpuleviimisel struktuur laguneb ja töötajad kolivad uude projekti struktuuri või naasevad oma alalisele ametikohale (lepingulise töö korral nad vallandatakse). Selline struktuur on väga paindlik, kuid mitme sihitud programmi või projekti juuresolekul viib see ressursside killustumiseni ja raskendab oluliselt tootmise ning organisatsiooni kui terviku teadusliku ja tehnilise potentsiaali säilitamist ja arendamist. Samal ajal on projektijuht kohustatud mitte ainult juhtima kõiki projekti elutsükli etappe, vaid võtma arvesse ka projekti kohta selle organisatsiooni projektide võrgustikus.

Koordineerimisülesannete hõlbustamiseks organisatsioonides luuakse projektijuhtidest peakorteri juhtorganid või kasutatakse nn maatriksstruktuure.

Maatriksstruktuur on võreorganisatsioon, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse teenistuse vahetule juhile, kes osutab projektijuhile personali ja tehnilist abi, teiselt poolt projektijuhile. (sihtprogramm), kellel on vajalikud volitused juhtimisprotsessi rakendamiseks vastavalt kavandatud ajakavale, ressurssidele ja kvaliteedile. Sellise organisatsiooniga suhtleb projektijuht kahe alluvate rühmaga: projektirühma alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes on talle ajutiselt ja piiratud hulgal alluvad. Samal ajal säilitatakse nende alluvus osakondade, osakondade, talituste otseste juhtide suhtes (lisa 5). Projektijuhi volitused võivad ulatuda täielikust volitusest kõigi projekti üksikasjade üle kuni lihtsate ametnike volitusteni. Projektijuht kontrollib kõigi osakondade tööd selle projektiga, funktsionaalsete osakondade juhid - oma osakonna (ja selle osakondade) tööd kõikide projektidega.

Maatriksstruktuur on katse kasutada ära nii organisatsiooni ülesehitamise funktsionaalseid kui ka disainipõhimõtteid ning võimet vältida nende puudusi.

Juhtimise maatriksstruktuur võimaldab saavutada teatud paindlikkuse, mida funktsionaalsetes struktuurides kunagi ei esine, kuna neis on kõik töötajad määratud teatud funktsionaalsetesse osakondadesse. Maatriksstruktuurides saate töötajaid paindlikult ümber paigutada sõltuvalt iga projekti konkreetsetest vajadustest. Maatrikskorraldus annab suurepärase võimaluse töö koordineerimiseks, mis on tüüpiline jaotusstruktuuridele. See saavutatakse projektijuhi ametikoha loomisega, kes koordineerib igasugust suhtlust erinevates funktsionaalsetes osakondades töötavate projektis osalejate vahel.

Maatrikskorralduse puuduste hulgas rõhutatakse tavaliselt selle struktuuri keerukust ja mõnikord arusaamatust. Vertikaalse ja horisontaalse volituse kehtestamine õõnestab ühemehe juhtimise põhimõtet, mis põhjustab sageli konflikte ja raskusi otsuste tegemisel. Maatriksstruktuuriga on edukam seos kui traditsioonilistes struktuurides suurepäraste töötajate suhetega. Hoolimata kõigist nendest raskustest kasutatakse maatriksorganisatsiooni paljudes tööstusharudes, eriti kõrgtehnoloogilistes tööstusharudes (näiteks elektroonikaseadmete tootmisel), samuti mõnes mittetööstussfääri organisatsioonis.

1.3 Organisatsioonistruktuuride tõhususe hindamine

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride teaduslikult põhjendatud moodustamine on turusuhete kaasaegse arenguetapi kiireloomuline ülesanne. Tõhususe hindamine on projekteerimis- ja planeerimislahenduste väljatöötamise üks osa, mis võimaldab määrata praeguse struktuuri, arendatavate projektide või kavandatavate tegevuste progressiivsuse taset ning viiakse läbi eesmärgiga valida struktuuri kõige ratsionaalsem versioon või meetod selle parandamiseks.

Organisatsioonistruktuuride tõhususe hindamine viiakse läbi selleks, et valida struktuuri kõige ratsionaalsem versioon või viis selle parandamiseks. Organisatsioonistruktuuri tõhusust tuleks hinnata projekteerimisetapis, analüüsides olemasolevate organisatsioonide juhtimisstruktuure, et kavandada ja rakendada meetmeid juhtimise parandamiseks. Moodustatakse terviklik juhtimissüsteemi tõhususe kriteeriumide kogum, võttes arvesse kahte selle toimimise hindamise valdkonda:

1. Vastavalt saavutatud tulemuste vastavuse astmele tootmis- ja majandusorganisatsiooni püstitatud eesmärkidega;

2. Vastavalt süsteemi toimimisprotsessi vastavusele selle sisu, korralduse ja tulemuste objektiivsetele nõuetele.

Tõhususe kriteeriumiks organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste võrdlemisel on võimalus juhtimissüsteemi lõppeesmärke kõige täielikumalt ja jätkusuutlikumalt saavutada suhteliselt väiksemate kuludega. Organisatsioonistruktuuri parandavate meetmete tõhususe kriteeriumiks on võimalus seatud eesmärkide täielikumaks ja stabiilsemaks saavutamiseks või juhtimiskulude vähendamiseks, mille elluviimise mõju peab ületama tootmiskulud tavapärase aja jooksul.

2. OJSC "POLEVSKAYA COMMUNAL COMPANY" ETTEVÕTTE JUHTIMISE TÕHUSUSE ANALÜÜS JA HINDAMINE

1 OJSC "Polevskaya kommunaalettevõte" üldised omadused

Avatud aktsiaselts "Polevskaja kommunaalettevõte" moodustati viie asutajaettevõtte vahelise lepingu tulemusena vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule, Vene Föderatsiooni föderaalseadusele "Aktsiaseltside kohta"

Ettevõte OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya registreeriti 25.07.2003 ja on tegutsenud alates 01.09.2003. Ettevõte on äriorganisatsioon ja loodi kasumi teenimise eesmärgil. Ta on juriidiline isik ja omab iseseisvat bilanssi kajastatud eraldi vara, võib oma nimel omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, kanda kohustusi, olla hageja ja kostja kohtus. Ettevõte loodi ilma ajapiiranguteta.

Ettevõtte kõrgeim juhtorgan on liikmete üldkoosolek. Ettevõtte praeguse tegevuse juhtimist juhib ühingu ainus täitevorgan - peadirektor, kes tegutseb harta alusel. Ettevõtte peadirektori pädevusse kuuluvad kõik Seltsi jooksva tegevuse juhtimise küsimused, välja arvatud aktsionäride üldkoosoleku või direktorite nõukogu pädevusse antud küsimused.

Ettevõte tegeleb järgmiste tegevustega:

Energiaressursside peatamise, transportimise ja vabastamise toimingud;

Soojusülekanne ja -jaotus;

tegevused soojusvõrkude, katlamajade töövõime tagamiseks;

elamufondi hooldus;

magistraalvõrkude hoonete ja rajatiste jooksva ja kapitaalremondi teostamine;

põhi- ja kohalike torujuhtmete paigaldamise üldehitustööde tegemine, sealhulgas omavahel seotud abitööd;

teenused kommunaalmaksete arvutamiseks, kogumiseks, ülekandmiseks;

kinnisvara haldamine, elu- ja mitteeluruumide, transpordi- ja energiarajatiste haldamine;

sanitaartööde tootmine, tarbekaupade tööstustoodete tootmine ja müük ning tööstusteenuste osutamine;

tootmis- ja mittetootmisrajatiste kapitaal- ja jooksvad remonditööd;

organisatsiooniliste ja majanduslike teenuste pakkumine;

territooriumi puhastamine ja prügi kõrvaldamine;

Teatud tüüpi tegevusi, mille loetelu on föderaalseadustega määratud, võib ettevõte teostada ainult eriloa (litsentsi) alusel.

OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya teenindab 826166,4 ruutmeetrit M. m elamufondi, mille rahvaarv on 28 966 inimest.

Ettevõtte teenindatavate selgroogvõrkude pikkus on järgmine:

Küttevõrgud - 60734,9 p / min;

Veevarustusvõrgud - 70656,3 p / min;

Kanalisatsioonivõrgud - 73409,15 p / min

OJSC PKK allüksused teostavad soojusenergia tootmist ja edastamist Polevski linnaosa elanikkonnale ja teistele tarbijatele (eelarveorganisatsioonid, juriidilised isikud).

Soojust toodetakse viies külades asuvas katlamajas; soojusenergia edastatakse tarbijatele soojusvõrkude kaudu:

1. Katlaruum Kurganovo asulas - 3600 Gcal / aastas, tagab kütte- ja soojaveevarustuse vajaduse elamufondile, küla administratsioonile, haridus- ja koolieelsetele asutustele, külas tegutsevatele äriorganisatsioonidele.

Katlamaja Kosoy Brodi asula Sovetskaja tänaval - 2100 Gcal aastas, tagab ühe elamu, üldharidus- ja koolieelsete lasteasutuste, MUZ TsGB FAP, kultuuri ja loovuse keskuse, Vene Föderatsiooni Sberbanki kütte- ja soojaveevarustuse vajaduse .

3. Katlamaja Uritskogo tänaval Kosoy Brodi külas - 1500 Gcal / aastas, tagab kütte- ja soojaveevarustuse vajaduse elamufondi, sovhoosi (CJSC "Robitex")

Katlamaja Mramorskoje asulas - 2700 Gcal / aasta, tagab kütte- ja soojaveevarustuse vajaduse küla administratsiooni, üldharidus- ja koolieelsete lasteasutuste, äriorganisatsioonide (JSC "Uralsky Marble") elamufondi jaoks.

Nakkushaiglate katlaruum - 1136 Gcal / aastas, tagab lina desinfitseerimiseks auru.

Ettevõtte üks juhtivaid tegevusi on energiaressursside tarnimine, transport ja jaotamine.

Linnaosa territooriumi peamine energiaressursside tarnija on OJSC Seversky torutehas.

Linna soojusvarustust teostavad kaks eraldi soojusvõrku pikkusega 60,7 km - põhilinna, sealhulgas erasektori, ning Zeleny Bor I ja II mikrorajooni.

Linna tarbijaid varustatakse veega 70,6 km veevarustusvõrkude, kahe eraldi veetorustiku kaudu - põhilinna, sealhulgas erasektorisse ning Zeleny Bor I ja II mikrorajooni.

Reovee ärajuhtimine toimub 73,4 km kanalisatsioonivõrkude kaudu ja kantakse gravitatsiooni teel OJSC Seversky torutehase puhastusseadmetesse.

Energiaressursside tarbijad on elamufond pindalaga 826166,4 ruutmeetrit, sotsiaalvõimalused: haridusasutused - 25, tervishoiuasutused - 5, eelarveorganisatsioonid - 115 ja muud linnas tegutsevad äriorganisatsioonid - 200.

Samuti on Polevskaja Kommunalnaya Kompaniya OJSC fondivalitseja elamufondi kortermajade hooldamiseks pindalaga 802900 ruutmeetrit.

Elamufondi hooldus- ja remonditeenus teostab hoonete konstruktsioonielementide, sisemiste inseneriseadmete ja külgnevate territooriumide haljastuse jooksva remondi.

Et tagada energiavarude katkematu varustamine ning eluaseme- ja kommunaalteenuste osutamine, teostavad ettevõtte osakonnad energiavõrkude remonditöid, elamufondi kapitaalremonti ja heakorratöid.

Elamu- ja kommunaalettevõtte OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya põhitegevusala on Polevskoje linna elamufondi teenindamine ning ettevõtte üks juhtivaid tegevusi on energiaressursside tarnimise, transpordi ja vabastamise operatsioonid.

Tabel 2.1

OJSC Polevskaya kommunaalettevõtte kommertstoodete maht

Näitajate nimed	Näitajate väärtus	Hälve


1 Tootmismaht
Mitterahaliselt:
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

Väärtuses (jooksevhindades):
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

Väärtuses (fikseeritud hinnad):
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

Võrreldes 2012. aastaga oli 2013. aastal turustatavate toodete toodang järgmine:

sooja vee eest 24 197,53 tuhande rubla võrra. suurem (s.o 17,98%) ja tegelikult on toodang kavandatust 710 Gcal (st 0,18%) suurem;

külma vee eest 1 549,39 tuhande rubla võrra. suurem (st 7,78%) ja tegelikult on toodang 128 710 kuupmeetri võrra planeeritust suurem. m (s.o 4,82%);

reoveevoolude eest 311,26 tuhande rubla võrra. madalam (st 2,00%), kuid tegelikult on toodang kavandatust suurem 93 020 kuupmeetri võrra. m (st 2,14%);

Energiaressursside pakkumine suurenes uute elamute kasutuselevõtmise, uute tarbijate energiavõrkudega ühendamise tõttu, mille tagajärjel suurenesid energiaressursside müügist saadavad tulud, samal põhjusel ka hooldustöödelt saadud tulud. eluasemefond suurenes.

2 Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kirjeldus

OJSC PKK annab tööd 610 inimesele, töötajate arv on 698,5 inimest. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on lineaarne ja funktsionaalne (lisa 6).

Elamufondi hooldamiseks, elektrivõrkude käitamiseks ja remondiks OAO PKK ettevõttes on järgmised struktuuriüksused:

Logistika grupp. See osakond annab ettevõttele kõik tootmiseks ja majandustegevuseks vajalikud materiaalsed ressursid; osaleb materiaalse ja tehnilise toe plaanide väljatöötamises; korraldab lao tööd; kontrollib laovarude seisundit; säilitab vajaliku dokumentatsiooni ja koostab kehtestatud aruandluse.

Ettevõtte energiasektor hõlmab järgmist:

Küttevõrgu sektsioon;

Veevarustus- ja kanalisatsioonivõrkude sektsioon;

jaotis maapiirkondade katlamajade teenindamiseks;

operatiivne lähetusteenus;

energiaarvestuse grupp;

inseneriseadmete käitamise koht.

See teenus tagab katkematu soojusenergia, vee ja gaasi tarnimise tarbijatele, teostab järelevalvet, teeb kapitaalremonti ja jooksvaid remonditöid kütte-, kanalisatsiooni-, veevarustusvõrkudes nii maja sees kui ka väljaspool, kõrvaldab lekked ja talitlushäired võrkudes, ummistused, kuuma ja külma üleujutused veevarustus, kanalisatsioon; üldsuselt ja organisatsioonidelt eriolukordade likvideerimiseks taotluste vastuvõtmine ja registreerimine; sõlmib elektritarbijatega lepinguid energiavarude tarnimiseks, kommunaalteenuste osutamiseks; tagab kontrolli lepinguliste kohustuste täitmise üle; pidama arvestust vabanenud energiaressursside kohta. Võimaldab õigeaegselt saada raha tarnitud energiaressursside ja kommunaalteenuste eest. Hoiab arvestust ja kontrolli selle üle, kas lubatud ühendatud võimsus vastab tarbijatele tegelikult paigaldatule; kontrollige ja parandage arvesti. Säilitab vajaliku dokumentatsiooni.

Elamufondi hooldus- ja remonditeenus sisaldab:

Elu- ja ekspluateerimispaigad nr 1,2,3,4;

Ühiselamud;

Lifti tööpiirkond;

Krunt elamufondi remondiks.

Selle teenuse põhitegevusala on kodanike registreerimine elukohas, kodanike registrist kustutamine jne. Hoonete, liftide ja inseneriseadmete tehnilise seisukorra kontroll; võtta meetmeid elanike võlgnevuste vähendamiseks eluaseme- ja kommunaalteenuste eest tasumisel. Hoonete jooksva- ja kapitaalremondi ning nende hooldamise taotluste registreerimine ja täitmine; liftid, majasisesed soojusvõrgud, sooja ja külma veevarustussüsteemid, kanalisatsioonisüsteemid vastavalt "elamufondi tehnilise käitamise eeskirjadele"

Tisleritoodete tootmise jaotis.

5. transporditeenus teostab vedu vastavalt struktuuriüksuste, kolmandate isikute organisatsioonide ja üksikisikute soovidele; hoiab transpordi heas seisukorras; säilitab vajaliku dokumentatsiooni.

6. OJSC "PKK" planeerimise ja majandusosakond tegeleb ettevõtte finantsplaani väljatöötamisega; koostab kommunaalteenuste tariifide arvutusmaterjale. Arvutab ettevõtte osutatud tasuliste teenuste kuluprognoosi. Analüüsib ettevõtte kui terviku finants- ja majandustegevust ning struktuuriüksusi, töötab välja meetmed ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

7. Tootmis- ja tehnikaosakond tegeleb tootmisplaanide koostamisega, vajalike remonditööde kindlaksmääramisega energiavõrkudes, elamufondis ning linnapiirkondade parendamisega.

8. Raamatupidamisosakond allub pearaamatupidajale. Raamatupidamisosakonna struktuuri ja personali kinnitab peadirektor, võttes arvesse finants- ja majandustegevuse mahtu ja omadusi. Pearaamatupidaja allub peadirektorile ning juhib, koordineerib ja kontrollib otseselt raamatupidamisosakonna tegevust. Raamatupidamistöötajad juhinduvad oma tegevuses ettevõtte korraldustest, samuti kehtivatest eeskirjadest.

Ettevõttel on järgmised raamatupidamisosakonnad:

Raamatupidamine;

Finantsgrupp;

Grupp kommunaalteenuste ja üüri maksete tasumiseks ja kogumiseks.

Elamufondi hooldus- ja jooksva remonditööde ning majade haldamise (ZhEK) tööde tegemiseks säilitatakse erinevate erialade alaliste töötajate personal. Töötajad osalevad komisjonides, mis viivad läbi hoonete ja rajatiste üldkontrolli (2 korda aastas - kevadel ja sügisel). Osalised kontrollid viiakse läbi vastavalt kindlaksmääratud sagedusele ning kontrollide käigus kõrvaldatakse konstruktsioonide ja seadmete väikesed puudused. Nad teostavad konstruktsioonielementide, viimistluse, majavarustuse, välise parendamise elementide hooldust ja jooksvat remonti vastavalt elamute jooksva remondi tööde loetelule.

Katusekatjad puhastavad katustelt prahi ja mustuse kaks korda aastas - kevadel ja sügisel. Eemaldamine vastavalt vajadusele, jääpurikad, katuste puhastamine jääst ja lumest. Pööningute ventilatsioon, tuulelippude paigaldamine väljalasketorudele. Vihmaveetorude, vihmaveerennide, lehtrite, põlvede, vihmaveerennide, karniiside, väliste varjualuste ja parapetivõrede remont, uuesti üles riputamine ja hooldus. Pehmete ja valikuliselt metallkatuste remont.

Puusepad-tislerid teostavad puitkonstruktsioonide väiksemaid remonditöid korralise tehnilise kontrolli käigus. Sarikate, sarikatalade, raketiste ning vihmaveerennide ja räästa tugevdamine ja osaline remont. Vigaste aknaseadmete vahetus, plokid ja puuduvate paigaldamine. Trepikodades ja kontoriruumides aknaklaaside purunenud klaasi vahetus, ukselehtede vahetus.

Krohvijad-maalrid

Hoonete fassaadide, rõdude, laheakende, suitsu- ja ventilatsioonitõusmete krohvi remont. Aukude tihendamine vaheseintes ja karniisides pärast torujuhtmete, erinevate kaablite paigaldamist. Keldrite seinte ja põrandate veekindluse remont. Seinte, tarade jms puitpindade lubivärvimine. Muud väiksemad krohvimis- ja värvimistööd hooldatud objektidel.

JSC PKK töötajate koosseis ja struktuur 2013. aastaks on toodud tabelis 2.2.

Arvutame töötajate, spetsialistide ja töötajate arvu ühe juhi kohta:

CR = RFP - juhid / RFP, (2.1)

kus PPP on tööstusliku tootmise personal (inimesed).

CR 2012 = 599-47 = 11,74 inimest / käed.

CR 2013 = 609-47 = 11,95 inimest / käed.

Tabel 2.2

Töötava ettevõtte koosseis ja struktuur

			Hälve
	Arv, inimesed	Arv, inimesed

Juhid
Spetsialistid
Töötajad
Töötajad, sealhulgas: - peamine - abitööline
Kokku RFP

Tööstus- ja tootmispersonali tegelik arv kasvas ning ulatus 609 inimeseni, mis on 10 inimest rohkem kui planeeritud.

Nende arvu kasv tulenes peamiselt töötajate kategooriast (10 inimest). Arvukuse väike kasv ei mõjutanud töökorraldust, spetsialistide ja juhtide arv ei suurenenud.

Palgafondi andmed on esitatud tabelis 2.3.

Tabel 2.3

Muutused palgaarvestuses.

Näitajate nimed	Näitajate väärtus	Hälve


1. Töötajate palgafond, sh.

Töölised
2. 1 töötaja keskmine aastapalk
3. 1 töötaja keskmine aastane palk
4. Keskmine aastane palk 1 RCC

Tabel näitab, et palgafond kasvas 21,7%, mis moodustas 10192,9 tuhat rubla, keskmine aastapalk tõusis 20%.

3 Ettevõtte majandusnäitajate analüüs

Sõltuvalt olemasolevatest õigustest objektidele jagatakse OJSC PKK põhivara järgmisteks osadeks:

ettevõttele omandiõiguse alusel kuuluv põhivara;

põhivara objektid, mis on organisatsiooni käes operatiivjuhtimisel või majanduse juhtimisel;

ettevõtte rendile laekunud põhivara kirjed.

OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya rendib põhiosa põhivarast. Sõlmitud on pikaajalised üürilepingud.

Renditud põhivara hulka kuuluvad elektrivõrgud, sõidukid, haldus-, tootmis- ja laoruumid, seadmed.

Ettevõttel on põhitoodangu hoonete ja rajatiste jaoks 0,45 hektari suurune maatükk majandus- ja tööstustegevuse ning 0,05 hektari haldushoonete jaoks.

organisatsiooni struktuuri juhtimine

Tabel 2.4

Ettevõtte majandusnäitajad

Näitajate nimed	Näitajate väärtus	Hälve


1. OPF -i keskmine aastane kulu, sealhulgas:
Aktiivne osa
Passiivne osa
2. Varade tootlus
3. Keskmine aastane tööviljakus
4. Kauba toodangu maksumus
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

5. Kulud 1 hõõruda. turustatavad tooted (soe vesi, külm vesi, kanalisatsioon, elamufondi hooldus ja remont)
6. Ühiku maksumus
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

7. Kasum
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

8. Turustatavate toodete kasumlikkus
kuum vesi
külm vesi
kanalisatsioon

Kapitalitootlikkus (FO) - määratakse turustatavate toodete mahu järgi 1 rubla kohta OPF -i keskmisest aastas. Varade tootlus arvutatakse järgmise valemi abil:

FO A =, (2,3)

OFO = FD 2013 - FD 2012, (2,4)

∆FO A = FO A 2013 - FO A 2012, (2,5)

OPF n.g. + OPF k

OPF = .g. (2.6)

Arvutame varade tootluse 2012. ja 2013. aastal:

FD 2013 = 252 020,98 = 5,17 rubla.

FD 2012 = 249 935,73 = 5,13 rubla.

∆FO = 5,17-5,13 = 0,04 rubla.

FD A 2013 = 252 020,98 = 8,94 rubla.

FD A 2012 = 249 935,73 = 8,87 rubla.

OFO A = 8,94-8,87 = 0,07 rubla.

2013. aastal sai ettevõte 1 rublast OPF -i maksumusest turustatavaid tooteid 4 kopika eest. rohkem kui 2012. aastal ja OPFi aktiivse osa 1 rublast 7 kopika võrra.

OPF -i kasumlikkus (R OPF) - määrab 1 rublast saadud kasumi summa. OPF. OPFi kasumlikkus arvutatakse järgmiste valemite abil:

R OPF = P / OPF, (2.7)

kus P on kasum (tuhat rubla)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013, (2,8)

Arvutame OPFi kasumlikkuse aastatel 2012 ja 2013:

R OPF 2013 = 2,347,53+ 279,94+ 1912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2 270,08+ 267,07+ 1 829,43+ 1 206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11 = 0,00

Alates 1 hõõruda. põhivara maksumuse, sai ettevõte 2012. aastal 11% kasumist, mis on sarnane 2013. aastaga.

2.4 Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri tõhususe hindamine

Kef = Zee / Zs. a., (2,9)

kus Kef on juhtimise täiustamise efektiivsuse koefitsient;

Zee on iga -aastane majanduslik mõju, mis saadakse tegevuse tulemusena;

Zs. kl. - juhtimise parandamise meetmete kulud.

Zs. kl. = ES. kl. ∙ Нк, (2.10)

kus E on iga -aastane kokkuhoid juhtimise parandamise meetmetest;

Нк - tööstusharu standardne efektiivsuse suhe

Organisatsiooni struktuuri parandamise majandusliku efektiivsuse hindamise metoodiline alus organisatsioonide erinevatel juhtimistasanditel võib olla sellest tuleneva majandusliku mõju võrdlus juhtimisstruktuuri täiustamise kuludega. Sellisel juhul tuleks arvestada mitte ainult juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamisega saavutatud kokkuhoiuga, vaid ka kõigi organisatsioonide toimimise efektiivsuse tõstmisega. Samuti on võimatu mitte arvestada aktsionäride teenindamise parandamise sotsiaalmajanduslikku mõju, vähendada ostjate poolt kaupade ostmiseks kuluvat aega, suurendada teenuste mahtu ja laiendada valikut, parandada klienditeeninduse kvaliteeti jne. .

Juhtimisvaldkonnas (EY) saadud säästude summa saab määrata järgmise valemi abil:

Eu = Zbaz - Zotch, (2.11)

kus Zbaz ja Zotch on vastavalt halduskulude aastane summa enne ja pärast juhtimisstruktuuri parandavate meetmete rakendamist.

Samamoodi saab arvutada kokkuhoidu, mis tuleneb kaubanduse parandamisest või teenuste kvaliteedi parandamisest ettevõtte erinevatel tasanditel.

Juhtimisprotsess on seotud toodete tootmise, turustamise ja kasutamise etappidega. Juhtimistöö tulemuslikkust tuleks hinnata erinevalt, lähtudes konkreetsete juhtide funktsioonide sisust.

Juhtide töö tõhususe kõige üldisem näitaja on plaani elluviimise näitaja, võttes arvesse selle pingeid, see tähendab majanduse võimeid kajastavat plaani vastavalt olemasolevale tootmispotentsiaalile.

Juhtimise efektiivsuse hindamisel kasutatakse ka juhtimise efektiivsuse näitajaid - majandusnäitajate (kogutoodang, kasum, brutotulu) suhet juhtimisaparaadi ülalpidamiskuludega. Juhtimisstruktuuride seisundit ja tõhusust, samuti analüüsitava ettevõtte juhtimisseadme efektiivsust hinnatakse järgmiste näitajate alusel (tabel 2.3).

Tabel 2.5

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse näitajad

Indeks		Praegune juhtimisstruktuur


1. Haldusaparaadi ühele töötajale omistatav puhaskasum, tuhat rubla.	Kchp = Pch / Chau Pch - puhaskasum	92,91 tuhat rubla	96,60 tuhat hõõruda.
2. Tootmise kasumlikkus	Kr = Pb / (Phosg + Ossg + Fzp) Phosg on põhivara keskmine aastane maksumus; ОССг - käibekapitali keskmine aastane kulu; Фзп - tööstus- ja tootmispersonali palgafond
3. Küllastuskoefitsiendid, mis määratakse kindlaks haldusaparaadi töötajate arvu suhtega tuhande rubla kohta. toodete, teenuste maksumus	Kfo = Chow / St
tuhande rubla eest põhivara maksumus	St - toodete, teenuste maksumus Kfo = Chow / Fosg
4. Juhtimisaparaadi töötajate osakaal tööstus- ja tootmispersonali koguarvust	Kch = Chow / Chppp Chppp - tööstus- ja tootmispersonali arv
5. Haldusaparaadi töötajate töötasu osa tootmiskuludes	K1zp = Fzpau / Ss Fzpau - juhtimisaparaadi töötajate palgafond
6. Haldusaparaadi töötajate töötasu osakaal tööstus- ja tootmistöötajate palga kogusummas	K2zp = Fzpau / Fzp

Tabeli 2.5 andmete põhjal saab teha järgmised järeldused. Juhtimisstruktuuri efektiivsuse peamised näitajad kipuvad 2013. aastal võrreldes 2012. aastaga paranema. Finantstegevuse tulemusena on suurenenud ühele juhtimisaparaadi töötajale omistatav kasum.

Ettevõte teenindab praegu kogu Polevskoje põhjaosa, olles juba ammu eluaseme- ja kommunaalteenuste sektoris end sisse seadnud ning tal pole tõsiseid konkurente. Seetõttu pole suuri muudatusi juba välja töötatud süsteemis vaja teha.

Esimene ülesanne täiustatud organisatsioonistruktuuri moodustamisel on tuvastada need ettevõtte valdkonnad, mis mõjutavad otseselt ja oluliselt ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamist.

Teine ülesanne organisatsioonilise struktuuri kujundamisel on liikumine traditsiooniliselt ettevõtte strateegilisele juhtimisele. Need on eelkõige tegevjuhi ülesanded. Seetõttu oli vaja vabastada ta praegusest, operatiivsest tööst, keskendudes strateegiale, rahandusele, personalile. Samal ajal tuleb meeles pidada, et strateegilisele juhtimisele üleminek muudab kõigi tasandite ja iga üksuse juhtide töö iseloomu ning motivatsioonimehhanismide olemust, mis on nüüd suunatud arendamisele, innovatsioonile, teadusele ja tehnoloogiale edusamme.

Uue organisatsioonistruktuuri järgmine ülesanne on tagada juhtimissüsteemi suur paindlikkus, võime jälgida kiireid muutusi väliskeskkonnas. Selleks on vaja luua strateegiline keskus, aga ka paindlik võimude jaotamise süsteem.

Strateegiline keskus allub otse tegevjuhile. Selle ülesanded: teabe kogumine ja töötlemine strateegia väljatöötamiseks ja rakendamiseks; uuenduslike projektide arendamine ja elluviimine ettevõtte erinevates valdkondades ajutiste loominguliste meeskondade loomise kaudu; ajutiste projektistruktuuride töö planeerimine ja koordineerimine. See võimaldab oluliselt suurendada ettevõtte paindlikkust ja kohanemisvõimet kiiresti muutuvate välistingimustega.

Oluline valdkond tuleks põhjalikult ümber korraldada - töö personaliga. Kogu nende küsimuste ring on koondatud personaliosakonna juhi üksusesse, kuid see on vaid üks pool. Tänapäeval muutub oluliselt personalijuhtimisteenuse töö olemus, selle eesmärgid, funktsioonid, ülesanded. Kui traditsiooniliselt täitsid need üksused personali arvestamise funktsioone, siis tänapäeval domineerivad tegevuste sisulised analüütilised ja korralduslikud aspektid. Personalikoolituse uus kontseptsioon põhineb loova isiksuse kujunemisel ja arendamisel.

Kaasaegne juhtimiskorralduslik struktuur peaks vastama uuele volituste jaotussüsteemile, mis peaks täitma ettevõtte osakonnad uue sisuga (eesmärgid ja eesmärgid), investeerima nendesse uued juhtimispõhimõtted ja -meetodid, tagama struktuuri paindlikkuse. , kohanemisvõime ettevõtte muutuva strateegiaga. Organisatsioonistruktuuri strateegilise tõhususe loomiseks osakondade ja ametijuhendite eeskirjades tuleks eelistada analüütilisi ja paljutõotavaid töövaldkondi. Jaoskondade aruannetes peaks kajastuma ainult uus paljutõotav töö. Praegust ja operatiivset tööd tuleks süstemaatiliselt jälgida - kohe pärast täitmist. Sellist kontrolli peaks teostama töö otsene tarbija, siis on see kõige rangem, kiirem ja odavam, kuna sellest saab lähtepunkt järgmiseks tööetapiks.

KOKKUVÕTE

Iga organisatsioon on tehniliselt ja majanduslikult väga keeruline struktuur. Ja alates selle töö strateegia valikust, konkreetsest suhtlusmeetodist ja selle komponentide lingide konjugeerimisest, kui mitte ettevõtte kui terviku edust, sõltub väga suur osa sellest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on just see ühendav element, mis võimaldab kõigil erinevatel osakondadel oma tööd koordineeritult ja organisatsioonile pandud ülesande ühtsel viisil täita. On igati loogiline, et iga konkreetse tegevusega tegelev ettevõte vajab kindlat organisatsioonilist struktuuri, mis vastaks täpselt nõuetele, mis sellele ettevõttele tema konkreetsetes tingimustes esitatakse.

Uute juhtimisstruktuuride väljatöötamine ja rakendamine on saanud viimase kümnendi tunnuseks. Nende katsete käigus kasutatakse sageli mitmesuguseid tuntud tüüpi ja tüüpi struktuuride kombinatsioone, mida organisatsioonid kohandavad oma toimimise konkreetsete tingimustega. Kuid siiski on peamine tendents, et iga järgnev struktuur muutub eelmistest paindlikumaks.

Selle töö käigus:

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri mõiste ja selle tegurid

Suurt tähelepanu pöörati moodustamise põhimõtetele ja meetoditele

konstruktsioonid, tüübi ja konstruktsioonitüüpide kombinatsioonide valik ning nende ehitamise põhimõtete uurimine. Struktuuritüüpide sortide uurimine võimaldas märkida nende peamisi eeliseid ja puudusi, mida tuleb juhtimise organisatsiooniliste struktuuride täiustamisel arvesse võtta.

Uuritava objekti (OJSC Polevskaya kommunaalettevõte) omadused on toodud: valmistatud tooted, ettevõtte tegevuse ja finantsseisundi peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad.

Arvesse võetakse uuritava objekti organisatsioonilist struktuuri,

selle vorm määratakse kindlaks. Polevskaja Kommunalnaja Kompanija juhtkonna praeguse organisatsioonilise struktuuri analüüs näitas, et see struktuur on täiuslikkuse lähedal. Kuid see on tsentraliseeritud ja paindlikkuse puudumine ei võimalda kaasaegseid probleeme lahendada. Uued majanduslikud tingimused, mis nõudsid teaduse- ja tootmisprobleemide lahendamist seoses uute toimimiseesmärkidega, aeglustasid ühinemisprogrammide elluviimist.

Võimalikud viisid organisatsiooni parandamiseks

ettevõtte struktuur. Hinnatud on juhtimisstruktuuri parandamise võimalikke viise. Juhtimise tõhususe parandamiseks on ümberkorralduste kontekstis vajalik selge organisatsiooniline mehhanism.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Basovski L.E. "Majandustegevuse terviklik majandusanalüüs": õpik. - M.: INFA, 2004.

2. Vikhansky O.S. Juhtimine: õpik / O.S. Vikhansky. - M.: Kirjastus UNITI, 2005.

3. Gorinov P.E., "Praktiline juhtimine": -C. -Pb.: MKD Partner, 2005.

Krochkov G.S. Kuidas muuta eluaseme- ja kommunaalteenused tõhusaks. Eluase ja kommunaalteenused / G.S. Krjutškov / Elu- ja kommunaalteenused - 2009.

5. Kohno, P.A. Juhtimine: õpik / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. - M.: Rahandus ja statistika, 2003.

Maksimenko G.B. Juhtimine: õpik üliõpilastele. ─ M.: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Daškov ja K °", 2013.

Muravjov S.V. Ettevõtte juhtimisstruktuuride ekspressanalüüs. - M.: Kõrgkool, 2005.

Mescon, M. Juhtimise alused: õpetus / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Kirjastus Delo, 2005.

Juhtimise alused: õpik / toim. A.A. Radugin - Moskva: kirjastus Center, 2003.

10. Porshnev, A.G. Organisatsiooni juhtimine: õpik / A.G. Pornšev, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatiin. - M.: Kirjastus INFRA-M, 2001.

LISA 1

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

LISA 2

Funktsionaalne struktuur

LISA 3

Funktsionaalne lineaarne struktuur

LISA 4

Divisjoni juhtimisstruktuur

LISA 5

Maatriksi organisatsiooniline struktuur

Loetleme organisatsiooni struktuuri ülesehitamise aluspõhimõtted.

1. Paindlikkus. Iseloomustab võimet kiiresti ümber korraldada vastavalt muutustele personali- ja tootmiskeskkonnas. Struktuur tuleks üle vaadata vähemalt kord aastas.
2. Tsentraliseerimine. Ettevõtte osakondades ja teenistustes töötajate funktsioonide mõistlik tsentraliseerimine on vajalik operatiivjuhtimise funktsioonide üleviimisega madalamale tasemele.
3. Spetsialiseerumine. Selle tagab teatud juhtimisfunktsioonide määramine ning osakondade, talituste ja spetsialistide funktsionaalne spetsialiseerumine igale osakonnale.
4. Normokontroll. See on iga juhi ratsionaalse arvu alluvate järgimine: ettevõtte tipptasemel-4–8 inimest, keskastmel (funktsionaalsed juhid)-8–20 inimest, madalamal tasemel (vanemjuhataja, töödejuhataja) - 20-40 inimest.
5. Õiguste ja vastutuse ühtsus. Tähendab, et osakondade ja töötajate õigused ja kohustused peaksid olema dialektilises ühtsuses.
6. Võimude piiritlemine. Lineaarne juhtimine annab otsuseid toodete vabastamise kohta ja funktsionaalne juhtimine - lahenduste ettevalmistamine ja rakendamine.
7. Kasumlikkus. Iseloomustab juhtkonna organisatsioonilise struktuuri ehitamiseks ja hooldamiseks vajalike minimaalsete kulude saavutamist.

Tabel 3.1

Juhtimise tasemed (sammud)


	Funktsionaalne	Lineaarne
		Ettevõtte direktor (peadirektor, president)
	Asedirektorid (funktsioonidirektorid, asepresidendid)	Tootmisjuhid
	Peaspetsialistid, talituste juhid (osakonnad)	Kaupluste juhid
	Büroode juhid, rühmad	Saidihaldurid
	Vanemad (juhtivad) spetsialistid	Vanemad meistrid
	Spetsialistid	Meistrid, meistrid
	Noorspetsialistid, riigiteenistujad	Link, töötajad

Esialgsed andmed juhtkonna organisatsioonilise struktuuri ülesehitamiseks on: juhtimistasandite arvu arvutamine;

personali arvu arvutamine; organisatsiooni kontseptuaalne skeem; juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid; olemasolevad struktuuriüksused; juhtimisfunktsioonide klassifikaator; juhtide juhitavuse standardid.

Tabel 3.2

Piiratud vastutusega äriühingu juhtorganid

Elundite nimi juhtimine	Valimiste arv ja tingimused	vormid	Peamine	Kes määrab (valib)
Asutajate üldkoosolek - seadusandlik kogu	Vähemalt üks juriidiline või füüsiline isik	Asutaja	Harta vastuvõtmine ja muutmine, põhikapitali ja hoiuste summa määramine, majandusaasta aruannete ja saldode kinnitamine, LLC loomine ja likvideerimine	LLC esimees (president), juhatus (nõukogu), kui see on hartaga ette nähtud
Juhatus (nõukogu) LLC - täitevorgan	Harta kohaselt vähemalt 3 inimest (reeglina rohkem kui 10 inimesega LLC)	koosolek asutajad	Arengustrateegia, juhtimissüsteemi korraldus, personal, finants-, sotsiaalpoliitika	Tegevdirektor, filiaalide ja osakondade juhid
Läbivaatamine komisjonitasu (audiitor)	Vähemalt 1 inimene	koosolek asutajad	Järeldused aastaaruannete ja saldode kohta, kõigi tegevusvaldkondade läbivaatamine	Juhataja komisjonitasu (audiitor)
Direktor	Asutajate koosoleku otsusel, valimisel või töölevõtmisel	koosolek asutajad	LLC operatiivjuhtimine asutajate ja juhatuste koosolekute vahel	Kogu juhtiv personal, sealhulgas nende asetäitjad

Juhtimise organisatsiooniline struktuur koosneb kahest sõltumatust juhtorganist, mis täidavad konkreetseid funktsioone. Ülemine osa on organisatsiooni keskjuhtimisaparaat ja aluseks struktuuriüksuste (töötoad, sektsioonid, konvoid jne) juhtimise aparaat. Iga organ koosneb omakorda kahest erinevast lineaarse ja funktsionaalse juhtimise tasemest. Organisatsiooniline struktuur on üles ehitatud vastavalt juhtimise tasanditele (sammudele) (tabel 3.1).

Mõelge Venemaa tüüpiliste organisatsioonide - piiratud vastutusega äriühingute ja aktsiaseltside - juhtorganitele ja organisatsiooniliste struktuuride skeemidele.

Piiratud vastutusega äriühing (LLC) on kodanike või juriidiliste isikute ühendus ühiseks majandustegevuseks. LLC aktsiakapital moodustatakse asutajate panustest. Kõik LLC asutajad vastutavad oma kohustuste eest oma panuste piires, mida saab omanikult omanikule üle anda ainult teiste asutajate nõusolekul, s.t. üldkoosoleku otsusega. LLC -l ei saa olla ainsa osalejana teist LLC -d, mis koosneb ühest inimesest.

LLC juhtorganite omadused on toodud tabelis. 3.2. Kui asutajate arv on alla 10 inimese. ja ühes linnas töötamiseks on juhatuse (volikogu) valimine ebapraktiline. Selle ülesandeid võib täita LLC esimees (president). Suure tootmismahu korral on võimalik palgata LLC tegevdirektor ja valida LLC asutajate hulgast juhatus. LLC juhtkonna organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel fig. 3.8.

Riis. 3.8.

Aktsiaseltsi juhtorganid

Tabel 3.3

Juhtelementide nimi	Valimiste arv ja tingimused	Kes kujundab	Põhifunktsioonid	Kes määrab (valib)
Aktsionäride üldkoosolek - kõrgeim seadusandlik organ	Koosolek vähemalt kord 15 kuu jooksul. JSC -d ei saa luua üks inimene	Otsustava häälega lihtaktsiate omanikud	Harta vastuvõtmine ja muutmine, aktsiakapitali määramine, juhatuse valimine, majandusaasta aruannete kinnitamine, JSC ja selle filiaalide loomine ja likvideerimine	Valib juhatuse, nimetab ametisse peadirektori (presidendi)
Direktorite nõukogu - aktsionäride koosolekute vaheline seadusandlik kogu	Vähemalt 3 inimest JSC ja vähemalt 5 inimest. JSC jaoks. Nõukogu valitakse, kui aktsionäride arv on üle 50	Aktsionäride üldkoosolek	JSC arengustrateegia, juhtimissüsteemi korraldamine, komiteede loomine, finantspoliitika määramine	Kinnitab aktsiaseltsi juhatuse, tegevdirektorid ja struktuuriüksuste juhid
Juhatus - JSC täitevorgan	Harta kohaselt vähemalt 3 inimest.	Juhatus koosolek)	JSC operatiivjuhtimine aktsionäride ja direktorite nõukogu koosolekute vahel: personal, rahandus, tootmine, müük, kvaliteet, turundus	Struktuuriosakondade juhid
Kindral (tegevdirektor)	Harta järgi 1 inimene. kuni 5 aastat	Üldkoosolek (juhatus)	Operatiivjuhtimine aktsionäride (direktorite nõukogu) koosolekute vahel	Kogu personal
Revisjonikomisjon (audiitor)	Harta määrab reeglina paaritu arvu inimesi	Aktsionäride üldkoosolek	Sisefinantsaudit, välisaudit, arvamus aastaaruannete ja saldode kohta	Valib revisjonikomisjoni esimehe, määrab üldkoosoleku, kui ähvardatakse ohtu JSC huve

Aktsiaselts (JSC) on kodanike ja (või) juriidiliste isikute ühendus ühiseks majandustegevuseks. JSC loomise, juhtimise ja likvideerimise kord on reguleeritud art. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku 96-104 viimases väljaandes vastavalt 05.05.2014 föderaalseadusele nr 99-FZ. Aktsionärid vastutavad aktsiaseltside kohustuste eest neile kuuluvate aktsiate arvu piires põhimõttel „üks aktsia - üks hääl”. Eristage avalikke (avatud) ja mitteavalikke (suletud) tüüpe. Suletud JSC on LLC-le väga lähedal, kuna see näeb ette asutajate-aktsionäride olemasolu, kes kontrollivad kogu JSC aktsiakapitali selle deklareeritud suuruse piires. JSCst väljaastumine ja aktsiate müük on lubatud ainult aktsionäride üldkoosoleku nõusolekul. Mitteavalikul JSC-l (CJSC) ei ole õigust avada oma aktsiate märkimist ega pakkuda neid piiramatule hulgale isikutele.

Avalikes (avatud) JSC -des toimub aktsiate müük avatud märkimisena kõigile huvitatud isikutele ja juriidilistele isikutele, mis raskendab ettevõtte juhtimist. Sel eesmärgil on ette nähtud seadusandliku, täidesaatva ja kontrollivõimu jagamine direktorite nõukogu, juhatuse ja revisjonikomisjoni vahel (tabel 3.3).

AO juhtimisstruktuuri üldine skeem on näidatud joonisel fig. 3.9. Praktikas ei ole kodumaistes JSC -des selge harta ja juhtimisreeglite puudumisel alati võimalik selgelt eristada direktorite nõukogu, peadirektori ja juhatuse ülesandeid. Väikese aktsiaseltsi puhul on soovitav ühendada direktorite nõukogu ja juhatus üheks organiks, et vähendada juhtorganite arvu ning järgida ühtset finants- ja personalipoliitikat.

Riis.

Autori välja töötatud suure PJSC struktuuri näide on näidatud joonisel fig. 3.10.

Ka teemal

Vene kirjandus XIX sajandil Kuulus "detektiiv" - Arthur Conan Doyle

Mida tähistada aastal Mida esitada uueks aastaks

Miks serveeritakse sushibaaris märga rätikut?

Lena Lenina: isiklik elu, abikaasa Lena Lenina abikaasa, kes ta on

Nelson Mandela - kõva juht N Mandela sündis