Príkladom je organizačná štruktúra časopisu. Štruktúra a personálne obsadenie organizácie

Pod Organizačná štruktúra podnikovým manažmentom sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb, pododdielov v podnikovom riadiacom aparáte, povaha podriadenosti, interakcie, koordinácie a informačnej komunikácie, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôznych úrovniach a divíziách.

Základom pre budovanie organizačnej štruktúry riadenia podniku je jeho výrobná štruktúra. V organizačnej štruktúre riadenia podniku možno podmienečne rozlíšiť tieto podsystémy:

• organizácia výrobných procesov;
• technologická príprava novej výroby;
• technická kontrola kvality výrobkov a prác;
• údržba hlavnej výroby;
• riadenie výroby a predaja produktov;
• personálny manažment;
• ekonomické a finančné služby a pod.

Funkčné súvislosti a možné spôsoby ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov sú rôznorodé, čo predurčuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr pre riadenie výroby.

V moderných podmienkach hlavné typy organizačných štruktúr ovládacie prvky sú:

• lineárny,
• traťový personál;
• funkčné;
• lineárny funkčný;
• divízny;
• matrica (dizajn).

Lineárna organizačná štruktúra manažment sa vyznačuje tým, že na čele každého útvaru stojí vedúci, ktorý vykonáva všetky funkcie riadenia a vedenia podriadených pracovníkov. To znamená, že lineárna organizačná štruktúra podniku je založená na princípe riadenia jedného muža, podľa ktorého má každý zamestnanec len jedného priameho manažéra. Rozhodnutie sa prenáša v reťazci zhora nadol, ktorá tvorí hierarchiu konkrétneho podniku. Vrcholový manažér organizácie je spojený s každým zo zamestnancov nižšej úrovne jednotným reťazcom príkazov, ktorý prechádza cez zodpovedajúce stredné úrovne riadenia (obrázok 5.1).

Obrázok 5.1 - Štruktúra lineárneho riadenia

Pre lineárnu organizačnú štruktúru riadenia je charakteristická vertikála: vrcholový manažér - líniový manažér jednotky - výkonní pracovníci, to znamená, že existujú iba vertikálne väzby. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Hlavné výhody lineárnej organizačnej štruktúry riadenia:

• efektívnosť riadenia;
• jasný systém prepojení medzi funkciami a oddeleniami;
• prehľadný systém riadenia jedného muža – jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách vedenie všetkých procesov so spoločným cieľom.

Hlavné nevýhody lineárnej organizačnej štruktúry riadenia:

• nedostatok prepojení so strategickým plánovaním;
• vysoká centralizácia riadenia;
• veľký počet manažérov;
• závislosť výsledkov podniku od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vrcholových manažérov.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia sa uplatňuje a efektívne využíva v malých podnikoch s nekomplikovanou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Líniovo-štábna organizačná štruktúra riadenia podobný lineárnemu, ale riadenie je sústredené v ústredí (obrázok 5.2). Ústredie je skupina zamestnancov, ktorí zhromažďujú informácie, analyzujú ich, vykonávajú poradenskú činnosť a v mene vedúceho vypracúvajú návrhy potrebných administratívnych dokumentov.

Obrázok 5.2 - Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Hlavné výhody líniovo-personálnej organizačnej štruktúry riadenia:

• možnosť hlbšieho ako lineárneho rozvoja strategických otázok;
• nejaké vyloženie vrcholových manažérov;
• možnosť prilákania externých konzultantov a odborníkov a pod.

Hlavnou nevýhodou líniovo-personálnej organizačnej štruktúry riadenia je nezodpovednosť štábnych špecialistov za konečný výsledok.

Rast rozsahu a zložitosti výroby sprevádzaný prehlbujúcou sa deľbou práce, špecializáciou riadenia vedie k využívaniu funkčnej organizačnej štruktúry riadenia.

Funkčná organizačná štruktúra manažmentu zahŕňa vytvorenie samostatných divízií v riadiacom aparáte v oblastiach činnosti. Za vedúcich týchto oddelení sú menovaní najkvalifikovanejší odborníci v príslušnej oblasti (obrázok 5.3).

Obrázok 5.3 - Štruktúra funkčného riadenia

Táto štruktúra stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplicitu úsilia vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.

Je charakterizovaná vertikálou riadenia: manažér - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní pracovníci, to znamená, že existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia.

Hlavné výhody funkčnej organizačnej štruktúry riadenia:

• priamy vplyv špecialistov na výrobu;
• vysoká úroveň špecializácie manažmentu;
• zlepšenie kvality prijímaných rozhodnutí;
• schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.

Medzi hlavné nevýhody funkčnej organizačnej štruktúry riadenia patrí:

• zložitosť a neefektívnosť, keďže existuje veľa divízií a následne aj riadiacich kanálov;
• nedostatok flexibility;
• slabá koordinácia činností funkčných jednotiek;
• nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí;
• nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Funkčnú organizačnú štruktúru riadenia je vhodné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilných vonkajších podmienkach a na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia.

V praxi sa bežne používa lineárna funkčná organizačná štruktúra riadenia, zabezpečenie vytvorenia funkčných jednotiek na hlavných článkoch lineárnej riadiacej štruktúry (obrázok 5.4).

Obrázok 5.4 - Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia spája výhody lineárnych a funkčných štruktúr riadenia.

Medzi nevýhody lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry riadenia patrí:

• nedostatok úzkych vzťahov a interakcie medzi výrobnými jednotkami na horizontálnej úrovni;
• trvanie prechodu a implementácie riadiacich príkazov a postupov;
• možnosť konfliktov medzi funkčnými celkami a pod.

Divízna organizačná štruktúra riadenia zahŕňa prideľovanie relatívne izolovaných a s veľkými právami pri vykonávaní svojich činností, štrukturálnych jednotiek, nazývaných divízie.

Rozdelenie je vytvorené podľa jedného z kritérií:

• podľa produktov (služby a práce);
• zacielenie na určité skupiny kupujúcich;
• obsluhované geografické regióny;
• niekoľko trhov alebo veľkých skupín spotrebiteľov;
• druhy výrobkov a regióny, kde sa predávajú;
• regióny a typy produktov.

Rôzne typy divíznej štruktúry majú rovnaký cieľ – poskytnúť rýchlu reakciu na zmeny faktorov prostredia. Napríklad štruktúra produktového manažmentu umožňuje vyvíjať a zavádzať nové typy produktov do výroby v konkurenčnom prostredí.

Divízna organizačná štruktúra riadenia vytvára v rámci podniku podmienky pre čiastočnú decentralizáciu rozhodovacieho procesu a prenesenie zodpovednosti za tvorbu zisku na divízie (obrázok 5.5).

Hlavné výhody divíznej organizačnej štruktúry riadenia:

Zabezpečuje riadenie diverzifikovaných podnikov s veľkým počtom zamestnancov a geograficky vzdialených divízií;

Obrázok 5.5 - Divízna (produktová) organizačná štruktúra riadenia

• flexibilnejšia a rýchlejšia reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia;
• divízie sa stávajú „centrami zisku“;
• užšie prepojenie výroby so spotrebiteľmi.

Hlavné nevýhody divíznej organizácie

riadiace štruktúry:

• veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia;
• nejednotnosť divízií pododdielov od divízií materského podniku;
• hlavné riadiace väzby sú vertikálne, preto stále existujú spoločné nevýhody pre hierarchické štruktúry: byrokracia, nedostatočne jasná interakcia divízií pri riešení problémov, preťažení manažéri atď.;
• duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“, čo vedie k vysokým nákladom na udržiavanie riadiacej štruktúry;
• v divíziách je spravidla zachovaná lineárna alebo líniovo-štábna veliteľská štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

Maticová (projektová) organizačná štruktúra riadenie je vytvorené na základe spojenia dvoch typov štruktúr: lineárnych a divíznych. Všeobecné pokyny pre výkonných umelcov dávajú línioví manažéri a špeciálne pokyny dávajú vedúci oddelení vykonávajúcich konkrétny projekt (obrázok 5.6).

Obrázok 5.6 - Maticová (návrhová) organizačná štruktúra

zvládanie

Charakteristickým znakom maticovej organizačnej štruktúry riadenia je teda to, že zamestnanci majú dvoch manažérov s rovnakými právami. Zhotoviteľ zodpovedá vedúcemu funkčnej služby a projektovému manažérovi, ktorý je v rámci realizácie tohto projektu vybavený určitými právomocami.

Hlavné výhody maticovej organizačnej štruktúry riadenia:

• jasné zameranie sa na ciele projektu;
• efektívnejšie každodenné riadenie projektov;
• efektívnejšie využitie kvalifikácie personálu spoločnosti;
• posilnenie kontroly nad realizáciou jednotlivých úloh a etáp projektu;
• skrátenie času na prijímanie manažérskych rozhodnutí, keďže boli vytvorené horizontálne komunikácie a jednotné rozhodovacie centrum.

Hlavné nevýhody maticovej organizačnej štruktúry riadenia:

• dvojitá podriadenosť realizátorov projektov;
• zložitosť informačných prepojení;
• vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobnostné a obchodné kvality zamestnancov podieľajúcich sa na realizácii projektu;
• možnosť konfliktných situácií medzi vedúcimi oddelení a projektov.

Tento typ štruktúry riadenia sa využíva vo veľkých podnikoch, ktorých produkty majú relatívne krátky životný cyklus a často sa menia v súvislosti s vedecko-technickým rozvojom priemyslu alebo vyžadujú rozsiahly výskum a vývoj.

V praxi sa žiadna z uvedených riadiacich štruktúr neuplatňuje v čistej forme, s výnimkou lineárnej, a to len v malých podnikoch. Prevažná väčšina z nich využíva zmiešaný typ riadenia.

Výstavba organizačných riadiacich štruktúr sa uskutočňuje s prihliadnutím na špecifické podmienky činnosti podniku: rozsah činnosti, druh vyrábaných výrobkov, charakter výroby, rozsah činnosti (miestny, domáci, zahraničný trh), kvalifikácia pracovníkov, automatizácia riadiacich prác a pod.

Vývoj organizačnej štruktúry riadenia zahŕňa tieto etapy:

• stanovenie cieľov a zámerov podniku;
• určenie funkcií, ktoré podnik vykonáva na dosiahnutie svojich cieľov (všeobecné riadenie, plánovanie, financie, finančná kontrola, riadenie a účtovníctvo, personálny manažment, marketing, obstarávanie a predaj, výroba);
• zoskupovanie a (alebo) prepojenie funkcií;
• identifikácia štrukturálnych jednotiek zodpovedných za realizáciu špecifických funkcií;
• analýza, plánovanie a popis všetkých hlavných typov práce;
• vypracovanie náborového a školiaceho programu pre nové divízie.

Organizačná štruktúra manažmentu by mala spĺňať tieto požiadavky:

• zabezpečiť efektívnosť riadenia;
• mať minimálny počet riadiacich úrovní v špecifických podmienkach a racionálnu komunikáciu medzi riadiacimi orgánmi;
• byť ekonomický.

Vývoj nových typov výrobkov v kontexte silnejúcej konkurencie, intenzívne zavádzanie moderných techník a technológií, vývoj nových metód organizácie výroby si vyžaduje neustále zlepšovanie organizačných riadiacich štruktúr.

Kontrolné otázky

• 1. Čo znamená organizácia výroby?
• 2. Čo znamená výrobný proces?
• 3. Aké sú zásady organizácie výrobného procesu v podniku.
• 4. Čo znamená výrobný cyklus?
• 5. Aké faktory ovplyvňujú trvanie výrobného cyklu?
• 6. Aký ekonomický význam má dĺžka výrobného cyklu?
• 7. Aké sú formy spoločenskej organizácie výroby?
• 8. Čo je podstatou koncentrácie výroby?
• 9. Prečo sú špecializácia a kooperácia výroby prepojené?
• 10. Aké sú formy špecializácie výroby?
• 11. Aká je kombinácia výroby?
• 12. Aké sú formy kombinovanej výroby?
• 13. Aké druhy výroby sa rozlišujú?
• 14. Čo znamená výrobná štruktúra podniku?
• 15. Aké faktory určujú výrobnú štruktúru podniku?
• 16. Čo je to výrobné miesto, pracovisko?
• 17. Čo znamená výrobná infraštruktúra podniku?
• 18. Čo znamená organizačná štruktúra podniku?
• 19. Aké požiadavky by mala spĺňať organizačná štruktúra riadenia v podniku?
• 20. Prečo je potrebné zlepšiť organizačnú štruktúru riadenia?

Štruktúra je logický vzťah medzi riadiacimi funkciami a fungovaním oblastí, vybudovaný v takej forme, ktorá umožňuje čo najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie. Štruktúrou výroby sa rozumie počet, skladba oddelení, úrovne riadenia v prepojenom jednotnom systéme.

Zásady tvorby organizačných štruktúr:

Štruktúra by mala odrážať ciele a zámery firmy (t. j. byť podriadená výrobe a meniť sa s ňou).

Štruktúra by mala odrážať funkcie deľby práce a rozsah právomocí (politika postupu, pravidlá, popisy práce).

Štruktúra by mala odrážať charakteristiky vonkajšieho prostredia.

Štruktúra by mala odrážať súlad medzi funkciami a právomocami.

Typy štruktúr riadenia spoločnosti:

Lineárne.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je charakteristická tým, že na čele každého štrukturálneho útvaru stojí jednočlenný vedúci, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne vedenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorý prechádzajú všetky riadiace príkazy jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Ide o objektové prideľovanie manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej riadiacej štruktúre sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a manažér nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorené. V tomto prípade funguje princíp riadenia jedným človekom, ktorého podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vedúceho. Nadriadený riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym vykonávateľom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie usporiadaný podľa výrobného princípu, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má všetku moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody a nevýhody:

Výhody	Nedostatky
Jasné vymedzenie zodpovednosti a kompetencie	Vysoké odborné požiadavky na manažéra;
Jednoduché ovládanie;	Komplexná komunikácia medzi účinkujúcimi;
Rýchle a ekonomické formy rozhodovania;	Nízka úroveň špecializácie manažérov;
Jednoduchá hierarchická komunikácia;
Personalizovaná zodpovednosť.

Funkčné.

Funkčná štruktúra riadenia je štruktúra vytvorená v súlade s hlavnými smermi činnosti organizácie, kde sú divízie spojené do blokov. Pre väčšinu stredných a veľkých podnikov alebo organizácií je hlavný prístup k tvorbe divízií funkčný. V tomto prípade sa funkcie chápu ako hlavné oblasti činnosti, napríklad výroba, financie, predaj atď. V súlade s funkciami sa tvoria bloky členení - výrobné, riadiace, sociálne.

Oddelenie jednotlivých pododdielov v rámci blokov sa uskutočňuje v súlade s jedným z vyššie uvedených prístupov alebo viacerými súčasne. Napríklad workshopy môžu byť organizované s prihliadnutím na vyrobené produkty a sekcie - na základe technológií, ktoré sa v nich používajú.

Výrobný blok zahŕňa hlavné divízie spojené s uvoľňovaním špecializovaných produktov alebo poskytovaním služieb; pomocné, poskytujúce potrebné podmienky pre normálne fungovanie hlavných divízií; pododdiely slúžiace hlavným a pomocným procesom; experimentálne divízie, kde sa vyrábajú prototypy produktov. Je zrejmé, že v závislosti od charakteru činnosti organizácie je úloha určitých divízií výrobnej štruktúry rôzna – nie všade vznikajú prototypy, nie všade sú pomocné výrobné zariadenia atď.

Riadiaci blok zahŕňa predvýrobné jednotky (výskum a vývoj atď.); informačné (knižnica, archív); servis, marketingový prieskum, predaj, záručný servis; administratívne (riaditeľstvo, účtovníctvo, plánovacia služba, právne oddelenie); poradenské (výbory a komisie pracujúce na zlepšení organizácie a technológie výroby a riadenia).

Tretí blok funkčnej štruktúry organizácie tvoria útvary sociálnej sféry - zdravotné strediská, kluby, detské ústavy, rekreačné strediská.

Oblasti použitia funkčnej riadiacej štruktúry:

Jednoproduktové podniky;

Podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty;

Veľké špecializované podniky;

Výskumné a vývojové organizácie;

Vysoko špecializované podniky.

Špecifické úlohy riadenia s funkčnou štruktúrou riadenia:

Zložitosť komunikácie;

Starostlivý výber špecializovaných manažérov vo funkčných oddeleniach;

Zarovnanie zaťaženia pododdielov;

Zabezpečenie koordinácie funkčných celkov;

Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov;

Prevencia separatistického rozvoja funkčných jednotiek;

Prednosť špecialistov pred líniovými manažérmi.

Funkčná štruktúra riadenia má svoje výhody a nevýhody:

Výhody	Nedostatky
Odborná špecializácia vedúcich oddelení;	Chýbajúca jednotná technická príručka pre produkty, projekty;
Zníženie rizika chybných javov;	Zníženie osobnej zodpovednosti za konečný výsledok;
	Zložitosť monitorovania priebehu procesu ako celku a jednotlivých projektov;
Vysoké koordinačné schopnosti;	Stieranie zodpovednosti a hraníc kompetencií.
Jednoduchosť tvorby a implementácie jednotnej inovačnej politiky.

Lineárne funkčné.

Lineárno - funkčná (mnoholineárna organizačná) štruktúra riadenia je charakteristická tým, že funkčné riadenie vykonáva súbor pododdielov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom systéme riadenia.

Myšlienkou tejto riadiacej štruktúry je, že vykonávanie určitých funkcií v konkrétnych otázkach je zverené odborníkom, to znamená, že každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností. V organizácii sú špecialisti rovnakého profilu spravidla zjednotení do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovníctvo, logistika atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Funkčné a lineárne riadenie koexistuje a vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

Ako môžete vidieť na diagrame, namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje štáb špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určité smerovanie. Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Lineárne funkčná štruktúra riadenia má svoje výhody a nevýhody:

Výhody	Nedostatky
Vysoká profesionálna úroveň prípravy riešení;	Zložitosť prípravy a schvaľovania rozhodnutí;
Rýchla komunikácia;	Nedostatok jednotného vedenia;
Vyloženie vrcholového manažmentu;	Duplikácia objednávok a komunikácie;
Odborná špecializácia prednostu;	Zložitosť nedostatku kontroly;
Zníženie potreby všeobecných odborníkov	Relatívne zamrznutá organizačná forma, ktorá má problém reagovať na zmeny.

Lineárna štruktúra personálu.

Pri líniovej personálnej organizačnej štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový vedúci, ktorý vedie konkrétny tím. Líniovému manažérovi pri vypracovávaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných jednotiek (oddelenia, oddelenia, úrady atď.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry oddelení podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia presadzujú buď prostredníctvom generálneho riaditeľa alebo (v rámci svojich právomocí) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich výkonných služieb. Líniovo-štábna štruktúra zahŕňa špeciálne funkčné jednotky (ústredie) s líniovými manažérmi, ktorí im pomáhajú plniť úlohy organizácie.

Líniová personálna organizačná štruktúra manažmentu má svoje výhody a nevýhody:

Štruktúra projektového riadenia

V manažmente je projekt navyše dočasným rozdelením, ktoré sa po dokončení diela zlikviduje. Tieto práce spravidla spočívajú vo vykonávaní vedeckých a praktických experimentov, osvojovaní si nového typu produktu, technológie, metód riadenia, čo je vždy spojené s rizikom zlyhania a finančných strát. Organizácia pozostávajúca z takýchto pododdielov sa nazýva projektová organizácia.

Štruktúry projektového riadenia sú mobilné a zamerané na konkrétny typ činnosti. To vám umožní dosiahnuť vysoko kvalitný pracovný výkon. Zároveň, vzhľadom na úzku špecializáciu, zdroje použité v projekte po dokončení diela nemôžu vždy nájsť ďalšie využitie, čo zvyšuje náklady. Preto nie je použitie projektových štruktúr cenovo dostupné pre všetky organizácie, napriek tomu, že takýto princíp organizácie práce je veľmi plodný.

Jednou z foriem projektového manažmentu je vytvorenie špeciálnej jednotky – projektového tímu (skupiny), pracujúcej dočasne, teda v čase potrebnom na realizáciu projektových úloh. Tím zvyčajne zahŕňa rôznych špecialistov vrátane riadenia práce. Projektový manažér je vybavený takzvanými projektovými právomocami, ktoré zahŕňajú zodpovednosť za plánovanie, rozvrhnutie a postup prác, vynakladanie pridelených finančných prostriedkov, ako aj materiálne stimuly pre zamestnancov. V tomto smere je veľmi dôležitá schopnosť vedúceho vypracovať koncepciu projektového riadenia, rozdeliť úlohy medzi členov tímu, jasne načrtnúť priority a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Po dokončení projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú do nového projektového tímu alebo sa vrátia na svoje stále miesto. Pri práci na dohodu sú prepustení v súlade s podmienkami dohody.

Rozsah dizajnových štruktúr je teda:

Pri vytváraní nového podniku;

Pri vytváraní nového inovatívneho produktu;

Inštitúcie, dcérske spoločnosti alebo pridružené spoločnosti;

Vykonávanie rozsiahleho výskumu a vývoja;

Dočasná organizácia vytvorená na riešenie konkrétnych problémov.

Špecifické ciele riadenia v štruktúre projektového riadenia sú:

zdôvodnenie kritérií, výber cieľových projektov;

Špecifické požiadavky na výber projektových manažérov;

Poskytovanie jednotnej inovačnej politiky;

Predchádzanie konfliktom v dôsledku každodennej podriadenosti zamestnancov;

Vývoj špeciálnych inovatívnych mechanizmov regulujúcich vnútrofiremnú spoluprácu.

Štruktúra projektového riadenia má svoje výhody a nevýhody:

Výhody	Nedostatky
Vysoká flexibilita a prispôsobivosť systémov;	komplexné koordinačné mechanizmy;
Zníženie rizika chybných rozhodnutí;	Možné konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti;
Odborná špecializácia vedúcich funkčných oddelení;	Nejasnosť zodpovednosti za samostatný projekt;
Schopnosť zohľadniť špecifické podmienky regiónu;	Zložitosť kontroly práce na projekte ako celku;
Vymedzenie oblastí zodpovednosti;	Potreba rozlišovania riadenia podľa funkcie a projektu.
Personálna autonómia funkčných jednotiek;	Cielené projektové riadenie založené na riadení jedného človeka.

Štruktúra matice .

Maticová štruktúra riadenia vzniká spojením štruktúr dvoch typov: lineárnych a programovo cielených. Počas fungovania programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na plnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Celý súbor prác na realizácii daného konečného cieľa sa nezohľadňuje z hľadiska dosiahnutia cieľa stanoveného programom. Zároveň sa hlavná pozornosť sústreďuje nie tak na skvalitňovanie jednotlivých jednotiek, ako skôr na integráciu všetkých typov aktivít, čím sa vytvárajú podmienky vedúce k efektívnej implementácii cieľového programu. Programoví manažéri sú zároveň zodpovední za jeho implementáciu ako celok, ako aj za koordináciu a kvalitný výkon riadiacich funkcií.

V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálnou) je vybudované riadenie pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: VaV, výroba, predaj, zásobovanie a pod. V rámci programovo-cieľovej štruktúry (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém). Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné v krátkom čase zvládnuť množstvo nových komplexných produktov, zavádzať technologické novinky a rýchlo reagovať na výkyvy trhu.

Maticové štruktúry sa používajú v nasledujúcich oblastiach:

diverzifikované podniky s významným množstvom výskumu a vývoja;

Holdingové podniky.

Štruktúry maticového riadenia otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Sú zamerané na zvýšenie tvorivej iniciatívy manažérov a špecialistov a identifikáciu príležitostí na výrazné zvýšenie efektivity výroby.

Hlavné úlohy riadenia s maticovou štruktúrou riadenia sú:

Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

Pridelenie zloženia funkčných služieb a oddelení;

Dôkladná príprava predpisov o oddeleniach a náplni práce;

Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov pre vnútrofiremnú spoluprácu;

Poskytovanie centralizovanej správy zariadení.

Ako vidíte, do zavedenej lineárnej štruktúry sa zavádzajú špeciálne štábne orgány, ktoré koordinujú významné horizontálne väzby na implementáciu konkrétneho programu pri zachovaní vertikálnych vzťahov, ktoré sú tejto štruktúre vlastné. Väčšina pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená minimálne dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Riadenie programu vykonávajú určení manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie programu a dosahovanie cieľov programu včas. Najvyšší manažéri sú zároveň oslobodení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na stredných a nižších úrovniach zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, to znamená, že sa zvyšuje úloha vedúcich špecializovaných oddelení pri organizovaní práce podľa jasne definovaného programu. výrazne.

Pri maticovej štruktúre riadenia programový (projektový) manažér nepracuje so špecialistami, ktorí nie sú podriadení priamo jemu, ale líniovým manažérom a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri zasa rozhodujú o tom, kto a ako bude robiť tú či onú prácu.

Štruktúra riadenia matice má svoje výhody a nevýhody:

Výhody	Nedostatky
Jasná diferenciácia podľa produktu (projektu);	Vysoké požiadavky na líniových a funkčných manažérov;
Vysoká flexibilita a prispôsobivosť hlavných divízií;	Vysoké požiadavky na komunikáciu;
ekonomická a administratívna nezávislosť pododdielov;	Ťažkosti a dlhodobá zhoda pri koncepčnom rozhodovaní;
Vysoká odborná kvalifikácia funkčných manažérov;	Oslabenie osobnej zodpovednosti a motivácie;
Priaznivé podmienky pre kolektívny štýl vedenia;	Potreba a nebezpečenstvo kompromisných riešení;
Jednoduchosť vývoja a implementácie jednotnej politiky.	Možnosť konfliktu medzi líniovými a funkčnými vedúcimi v dôsledku dvojitej podriadenosti prvého.

Požiadavky na riadiace štruktúry budovy:

Efektívnosť (to znamená, že riadiaca akcia musí dosiahnuť riadiaci objekt skôr, ako dôjde k zmene (bude „neskoro“)).

Spoľahlivosť.

Optimalita.

Ziskovosť.

Ale štruktúra musí v prvom rade zodpovedať cieľom stanoveným princípmi a metódami riadenia podniku. Formovanie štruktúry znamená prideľovanie konkrétnych funkcií oddeleniam.

Technológia tvorby štruktúry:

Rozdelenie organizácie realizovať horizontálne do širokých skupín (blokov) podľa oblastí činnosti, realizáciou stratégií. Rozhoduje sa, ktoré činnosti by mali vykonávať lineárne a ktoré funkčné štruktúry.

Vytvorte rovnováhu právomocí rôznych pozícií (t. j. vytvorte reťaz velenia; ak je to potrebné, urobte ďalšie rozdelenie).

Určiť pracovné povinnosti každej jednotky (definovať úlohy, funkcie) a ich realizáciou poveriť konkrétnych jednotlivcov.

Dosahovanie vysokovýkonných výsledkov je to, o čo sa snažia všetky spoločnosti bez výnimky. Bez dobre vybudovanej organizačnej štruktúry však podniku hrozí zlyhanie.

V tomto článku si rozoberieme, čo je organizačná štruktúra podnikového manažmentu a ako ju správne vybrať.

Vlastnosti výberu organizačnej štruktúry podniku

Organizačná štruktúra je základom pre výkon funkcií riadenia podniku. Chápeme ju teda ako skladbu, podriadenosť, interakciu a rozdelenie práce medzi jednotlivých zamestnancov a celé oddelenia.

Zjednodušene povedané, organizačnú štruktúru podniku tvorí súbor oddelení, ale aj manažérov na čele s generálnym riaditeľom. Jej výber závisí od mnohých faktorov:

• vek organizácie (čím je spoločnosť mladšia, tým je jej organizačná štruktúra jednoduchšia);
• organizačná a právna forma (AK, sro, samostatný podnikateľ, ...);
• oblasť činnosti;
• rozsah spoločnosti (počet zamestnancov, oddelení atď.);
• technológie používané pri práci spoločnosti;
• komunikácia vo vnútri aj mimo firmy.

Samozrejme, pri zvažovaní organizačnej štruktúry riadenia je potrebné brať do úvahy také charakteristiky podniku, ako sú úrovne interakcie. Napríklad, ako sa navzájom ovplyvňujú oddelenia spoločnosti, zamestnanci so zamestnancami a dokonca aj samotná organizácia s vonkajším prostredím.

Typy organizačných štruktúr riadenia podniku

Pozrime sa bližšie na typy organizačných štruktúr. Existuje niekoľko klasifikácií a my zvážime najobľúbenejšie a zároveň najkompletnejšie z nich.

Lineárne

Lineárna štruktúra je najjednoduchšia zo všetkých existujúcich typov štruktúr riadenia podniku. Na čele je riaditeľ, potom vedúci oddelení, potom radoví pracovníci. Tie. všetci v organizácii sú vertikálne prepojení. Takéto organizačné štruktúry sa zvyčajne nachádzajú v malých organizáciách, v ktorých sa nerozlišujú takzvané funkčné jednotky.

Tento typ je jednoduchý a úlohy v organizácii sú zvyčajne dokončené rýchlo a profesionálne. Ak z nejakého dôvodu nie je úloha dokončená, manažér vždy vie, že na splnenie úlohy sa treba opýtať vedúceho oddelenia a vedúci oddelenia zase vie, koho sa má na oddelení opýtať. o postupe prác.

Nevýhodou sú zvýšené požiadavky na riadiaci personál, ako aj záťaž, ktorá padá na ich plecia. Tento typ riadenia je použiteľný len pre malé podniky, inak manažéri nebudú môcť efektívne pracovať.

Linkový personál

Ak sa vyvinie malá firma, ktorá využívala lineárnu štruktúru riadenia, potom sa jej organizačná štruktúra zmení a zmení sa na líniovú. Vertikálne prepojenia zostávajú zachované, vedúci má však takzvané „ústredie“ – skupinu ľudí plniacich úlohu poradcov.

Ústredie nemá právomoc dávať príkazy exekútorom, má však na lídra silný vplyv. Na základe rozhodnutí ústredia sa tvoria aj manažérske rozhodnutia.

Funkčné

Keď sa zvyšuje zaťaženie zamestnancov a organizácia sa ďalej rozrastá, organizačná štruktúra prechádza z líniovo-personálnej štruktúry na funkčnú, čo znamená rozdelenie práce nie podľa oddelení, ale podľa vykonávaných funkcií. Kým predtým bolo všetko jednoduché, teraz sa manažéri môžu pokojne nazývať riaditeľmi financií, marketingu a výroby.

Práve s funkčnou štruktúrou môžete vidieť rozdelenie organizácie na samostatné časti, z ktorých každá má svoje funkcie a úlohy. Stabilné externé prostredie je nevyhnutným prvkom podpory rozvoja spoločnosti, ktorá si zvolila funkčnú štruktúru.

Tieto spoločnosti majú jednu vážnu nevýhodu: funkcie riadiaceho personálu sú veľmi nejasné. Ak je v lineárnej organizačnej štruktúre všetko jasné (niekedy až príliš), tak vo funkčnej organizačnej štruktúre je všetko trochu rozmazané.

Keď je napríklad problém s tržbami, riaditeľ netuší, koho viniť. Funkcie manažérov sa teda niekedy prelínajú a pri vzniku problému je ťažké zistiť, koho zavinenie k nemu došlo.

Výhody sú v tom, že firma môže byť multidisciplinárna a vie to perfektne zvládnuť. Navyše vďaka funkčnému oddeleniu môže mať firma viacero cieľov.

Lineárne-funkčné

Táto organizačná štruktúra platí len pre veľké organizácie. Spája teda výhody oboch organizačných štruktúr, má však menej nevýhod.

Pri tomto type ovládania sú všetky hlavné spojenia lineárne a doplnkové sú funkčné.

Divízny

Rovnako ako predchádzajúci je vhodný len pre veľké spoločnosti. Funkcie v organizácii sú rozdelené nie podľa oblastí zodpovednosti podriadených, ale podľa druhu produktu, prípadne podľa regionálnej príslušnosti divízie.

Divízia má svoje členenia a samotné členenie pripomína lineárnu alebo lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru. Divízia môže mať napríklad oddelenie nákupu, marketingové oddelenie a výrobné oddelenie.

Nevýhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je zložitosť prepojení medzi oddeleniami, ako aj vysoké náklady na údržbu manažérov.

Matrix

Aplikovateľné pre tie podniky, ktoré pôsobia na trhu, kde sa produkty musia neustále zlepšovať a aktualizovať. Na tento účel spoločnosť vytvára pracovné skupiny, ktoré sa nazývajú aj maticové. Z toho vyplýva, že v spoločnosti vzniká dvojitá podriadenosť a neustála spolupráca zamestnancov z rôznych oddelení.

Výhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je jednoduchosť zavádzania nových produktov do výroby, ako aj flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu. Nevýhodou je dvojité vykazovanie, ktoré často vedie ku konfliktom v pracovných skupinách.

závery

Organizačná štruktúra podniku je teda systém riadenia podniku a od jeho výberu závisí jednoduchosť vykonávania úloh, flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu, ako aj záťaž, ktorá padá na plecia manažérov.

Ak je podnik malý, potom v štádiu vzniku v ňom spravidla prirodzene vzniká lineárna organizačná štruktúra a ako sa podnik vyvíja, jeho štruktúra nadobúda čoraz zložitejšiu formu, stáva sa maticovou alebo divíznou.

Video je ukážkou organizačnej štruktúry spoločnosti:

Úvod ………………………………………………………………………………… ... 3

Kapitola 1. Podstata organizačnej štruktúry ………………………………… ...... 5

Organizačná schéma ………………………………………………… ... 5

Klasifikácia organizačných štruktúr ………………………………….… 7

Princípy a metódy formovania štruktúr ………………………………… 11

Kapitola 2. Budovanie organizačnej štruktúry spoločnosti s ručením obmedzeným „GMK“ ………………………………………………………….… 13

Všeobecná charakteristika podniku ……………………………………… ...… 13

Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry ………………………… 15

Kapitola 3. Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku ....... 16

Záver ……………………………………………………………………… 38

Referencie ……………………………………………………………… 39

Príloha č. 1 ………………………………………………………………… ..40

Príloha č. 2 ……………………………………………………………… .41

Príloha č. 3 ………………………………………………………………… .42

Príloha č. 4 ………………………………………………………………… .43

Príloha č. 5 ………………………………………………………………… .46

Úvod

Zvyšovanie efektívnosti podniku je do značnej miery determinované organizáciou systému riadenia, ktorá závisí od jasnej štruktúry podniku a činnosti všetkých jeho prvkov v smere k zvolenému cieľu.

Potrebu zlepšiť systém riadenia v súčasnej fáze určuje mnoho faktorov. Ide o optimalizáciu počtu administratívnych pracovníkov, ich funkcií; zavádzanie automatizovaných riadiacich systémov a rozvoj rozhodovacích systémov.

Existujú rôzne typy organizačných štruktúr (lineárne, lineárne-funkčné, funkčné, maticové, konštrukčné, divízne, brigádne). Nie každý typ organizačnej štruktúry však zodpovedá organizácii. Preto si každá organizácia sama vypracuje organizačnú štruktúru, ktorá by mala nastaviť systém zodpovednosti, reportingových vzťahov, princípy spájania zamestnancov do skupín. Okrem toho by štruktúra mala obsahovať mechanizmy na komunikáciu a koordináciu prvkov organizácie v koherentnom celku.

Konzultačný projekt odhalil koncepciu organizačnej štruktúry, potrebu jej kompetentnej výstavby v súlade s cieľmi a zámermi organizácie, analyzoval súčasnú organizačnú štruktúru v MMC, identifikoval problémové body a konfliktné zóny, určil príčiny ich vzniku a rozvíjať spôsoby riešenia existujúcich problémov.

Pri zbere informácií pre túto prácu som použila metódu prieskumu a analýzu dokumentov organizácie.

Teoretický objekt táto práca je - organizačná štruktúra podniku.

Teoretický predmet- organizačná štruktúra OOO GMK.

Empirický objekt–Základné dokumenty GMK LLC.

Cieľ: analýza existujúcej organizačnej štruktúry LLC "GMK" a vypracovanie podkladov na schválenie organizačnej štruktúry.

Prvá kapitola je venovaná odhaleniu pojmu organizačná štruktúra a jej schéme, ako aj klasifikácii organizačných štruktúr a princípom ich tvorby.

Druhá kapitola analyzuje konštrukciu organizačnej štruktúry LLC "GMK".

V tretej kapitole je navrhnuté riešenie existujúcich problémov - absencia schémy organizačnej štruktúry, pracovnej náplne a vnútorných pracovnoprávnych predpisov.

Projekt pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a bibliografie.

Kapitola 1 . Podstata organizačnej štruktúry.

Organizačná schéma.

Organizačná štruktúra je holistický systém špeciálne navrhnutý tak, aby ľudia, ktorí v ňom pracujú, mohli čo najefektívnejšie dosiahnuť svoj cieľ.

V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a rozhodovanie manažmentu), na ktorom sa podieľajú manažéri všetkých úrovní, kategórií a profesijných špecializácií. Pod organizačná štruktúra riadenia je potrebné pochopiť súhrn riadiacich väzieb umiestnených v prísnej podriadenosti a zabezpečujúcich vzťah medzi riadiacim a riadeným systémom. Pre efektívne fungovanie organizácie je dôležité jasne a jasne definovať úlohy a zodpovednosti a ich vzťahy. Každý zamestnanec spoločnosti by mal pochopiť, čo sa od neho očakáva, aké má právomoci, aký by mal byť jeho vzťah k ostatným zamestnancom. Dosahuje sa to organizačnou schémou, doplnenou príslušnými manuálmi (inštrukciami) a rozdelením zodpovedností.

Organizačné schémy sú nevyhnutné na zabezpečenie efektívneho riadenia, ich absencia vytvára chaos: zamestnanci nerozumejú, čo by mali robiť, ako by to mali robiť a s kým by mali pracovať; vedúci rôznych oddelení si nepredstavujú, ako sa ich práca spája s prácou iných oddelení. Pri absencii organizačnej schémy sa môžu objaviť nelogické vzťahy, ktoré môžu spôsobiť zmätok. Organizačné schémy by mali byť doplnené o písomnú špecifikáciu základných požiadaviek pre každú úroveň riadenia, každé oddelenie, každú pozíciu alebo skupinu podobných pozícií. Tieto materiály poskytnú pracovníkom a skupinám ďalšie informácie, ktoré im pomôžu pochopiť, ako sa ich úsilie porovnáva s úsilím ostatných. Preto budú môcť vynaložiť všetku svoju silu na efektívne vykonávanie svojich povinností a vyhnúť sa duplicite s inými jednotlivcami a organizačnými jednotkami. Aby sa vytvoril funkčný mechanizmus, manažment ho musí navrhnúť skôr podľa organizačných ako individuálnych princípov. Navyše bez presnej pracovnej náplne nemožno vytvoriť základ pre prípravu ostatných zamestnancov na výkon tých zamestnancov, ktorí sú povýšení. Organizačné schémy a podporná dokumentácia sú potrebné od začiatku firmy, nie vtedy, keď je príliš veľká na to, aby ju mohla riadiť jedna osoba.

Organizačné schémy nezobrazujú dôležité vzťahy medzi ľuďmi a organizačnými jednotkami. V skutočnosti presne to, čo ukazujú, môže byť zavádzajúce. Napríklad nezobrazujú neformálne línie komunikácie a vplyvu. Organizačná schéma znázorňuje hierarchiu pozícií, z čoho vyplýva, že čím sú vyššie, tým sú dôležitejšie a vplyvnejšie. Nie je to vždy pravda, pretože niektorí zamestnanci majú vplyv na niektoré rozhodnutia a nemajú vplyv na prijímanie iných. Organizačné schémy podporujú veľmi úzky pohľad zamestnancov na ich prácu. Definície práce znamenajú to, čo ľudia nemôžu robiť, ako aj vysvetlenie toho, čo by mali robiť. Výsledkom je organizácia, ktorá nereaguje na zmeny. Organizačné schémy a všetka podporná dokumentácia (popisy práce a pokyny) sa stávajú len náhradou za akciu, nie konštruktívnou reakciou.

Pozornosť treba venovať vytvoreniu premyslenej a hlavne efektívnej organizačnej schémy

Klasifikácia organizačnej štruktúry

V podstate organizačná štruktúra definuje rozdelenie zodpovedností a právomocí v rámci organizácie. Spravidla sa zobrazuje vo forme grafického diagramu, ktorého prvkami sú hierarchicky usporiadané organizačné jednotky (oddelenia, pracovné pozície).

Rozlišujú sa tieto organizačné štruktúry:

Lineárna / líniovo-personálna organizačná štruktúra;

Funkčné;

Divízny;

Matica;

Často sa organizačná štruktúra prispôsobuje výrobnému procesu produktov alebo služieb v závislosti od druhu a typu výroby.

Lineárna / líniovo-štábna organizačná štruktúra

Lineárna organizačná štruktúra podniku (organizácie, podniku) je založená na princípe riadenia jedného muža, podľa ktorého má každý zamestnanec organizácie iba jedného priameho vedúceho. Tradične sa pod lineárnou organizačnou štruktúrou rozumie hierarchia pozícií, v ktorých je vrcholový manažér organizácie spojený s každým zo zamestnancov nižšej úrovne jednotným reťazcom príkazov prechádzajúcim cez zodpovedajúce stredné úrovne riadenia (Príloha 1, Obr. 1).

Výhody lineárnej štruktúry spočívajú v jednoduchosti použitia. Všetky zodpovednosti a právomoci sú tu prehľadne rozdelené, a preto sú vytvorené podmienky na operatívne rozhodovanie, na udržanie potrebnej disciplíny v tíme.

Medzi nedostatky lineárnej organizácie organizácie zvyčajne patrí rigidita, nepružnosť, neschopnosť ďalšieho rastu a rozvoja podniku. Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú, čo obmedzuje iniciatívu pracovníkov na nižších úrovniach riadenia. Kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich kompetencie vo všetkých záležitostiach výroby a riadenia podriadených.Najviac akousi variáciou lineárnej organizačnej štruktúry je tzv. líniová organizačná štruktúra zamestnancov , v ktorej sú pozície a útvary podporujúce prijímanie manažérskych rozhodnutí (Príloha 1, Obr. 2.).

Treba poznamenať, že na základe vyššie opísaného prístupu možno takmer akúkoľvek organizačnú štruktúru moderného podniku charakterizovať ako lineárnu alebo líniovú. Maticová alebo projektová organizačná štruktúra je superponovaná na lineárnu a nevylučuje ani ju, ani princíp riadenia jedným človekom ako základ stability existencie organizácie.

výhody:

Efektívne využitie výrobného a manažérskeho potenciálu na riešenie extrémnych problémov;

Efektívnosť rozhodnutí.

nedostatky:

Porušenie zásady riadenia jedným človekom;

Ťažkosti s dohodou o výrobných cieľoch a programoch centrály;

Vznik sociálnych a psychologických problémov v tíme;

Prevaha organizačných a administratívnych metód riadenia nad ekonomickými.

Funkčné organizačné štruktúry

Podstatou tejto štruktúry je maximalizovať výhody špecializácie a vyhnúť sa preťaženiu manažmentom. Vedúci funkčných služieb sú zodpovední za vykonávanie zodpovedajúcich funkcií a vydávajú príkazy podriadeným jednotkám v týchto otázkach. Takouto štruktúrou sa dosahuje vysoká miera špecializácie, ktorá umožňuje rozvíjať fundovanejšie a kvalifikovanejšie riešenia.Oddelenia vo funkčnej organizačnej štruktúre sú personálne obsadené na základe blízkosti profesií. Za vedúcich týchto oddelení sú vymenovaní špecialisti s najvyššou kvalifikáciou v príslušnom odbore (Príloha 2, Obr. 3).

Funkčnú štruktúru je vhodné využiť v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú štandardné manažérske rozhodnutia.

Divízna organizačná štruktúra

Štruktúru charakterizuje kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením. Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri (manažéri), ​​ktorí vedú výrobné oddelenia. Divízna štruktúra vytvára podmienky pre využitie v rámci jedného podniku. (Príloha 2, Obr. 4).

Výrobné oddelenia môžu byť postavené podľa troch kritérií:

1. podľa produktov alebo poskytovaných služieb (orientácia na produkty);

2. podľa spotrebiteľskej orientácie (spotrebiteľská orientácia);

3. podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

Maticová organizačná štruktúra

Štruktúra je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému manažérovi, funkčná služba, ktorá predstavuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi, ktorý je oprávnená vykonávať proces riadenia v súlade s plánovanými časovými plánmi, zdrojmi a kvalitou. Existuje prax rozlišovať medzi „silnými“, „slabými“ a vyváženými matricovými štruktúrami. V skutočnosti je „slabá matica“ v skutočnosti rovnaká ako funkčná štruktúra a „silná matica“ je dizajnová štruktúra. Iba „vyvážená matica“ plne vyhovuje princípu viacnásobnej podriadenosti (príloha 3, obr. 5).

Prechod na maticové štruktúry väčšinou nepokrýva celú organizáciu, ale len jej časť, pričom úspech do značnej miery závisí od toho, do akej miery disponujú projektoví manažéri profesionálnymi kvalitami manažérov a dokážu pôsobiť ako lídri v projektovej skupine. Rozsah aplikácie maticových štruktúr v organizáciách je pomerne významný, čo naznačuje ich efektívnosť. Maticová štruktúra je pokusom využiť funkčné aj dizajnové princípy budovania organizácie a pokiaľ je to možné, vyhnúť sa ich nevýhodám.

Princípy a metódy formovania štruktúr

Hlavné z týchto princípov možno formulovať takto:

1. Organizačná štruktúra riadenia by mala v prvom rade odrážať ciele a zámery organizácie, a preto by mala byť podriadená výrobe a jej potrebám.

2. Malo by sa prijať opatrenie na optimálne rozdelenie práce medzi riadiace orgány a jednotlivých pracovníkov, ktoré by zabezpečilo tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj primeranú špecializáciu.

3. Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s vymedzením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi.

4. Medzi funkciami a zodpovednosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné udržiavať súlad, ktorého porušenie vedie k nefunkčnosti systému riadenia ako celku.

5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola primeraná spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, ktoré má významný vplyv na rozhodovanie o úrovni centralizácie a podrobností, rozdelení právomocí a zodpovedností, miere nezávislosti a rozsahu kontroly. lídrov a manažérov.

Implementácia týchto princípov znamená potrebu zohľadniť pri formovaní (resp. reštrukturalizácii) riadiacej štruktúry mnoho rôznych faktorov vplyvu na OSU.

Hlavným faktorom „nastavujúcim“ možné kontúry a parametre riadiacej štruktúry je samotná organizácia.

Kapitola 2 Budovanie organizačnej štruktúry spoločnosti s ručením obmedzeným "GMK"

Všeobecná charakteristika podniku.

LLC „GMK“ je obchodná organizácia s pridelenou organizačnou a právnou formou Spoločnosť s ručením obmedzeným. Dnes má asi 90% všetkých firiem pôsobiacich v Ruskej federácii štatút LLC. Registrácia spoločnosti ako spoločnosti s ručením obmedzeným je najlepšou možnosťou pre podnikanie stredných a malých podnikov. „GMK“ vznikla rozhodnutím jej jediného zakladateľa zo dňa 24. apríla 2004 vykonávať podnikateľskú činnosť s cieľom dosahovať zisk.

Spoločnosť má práva právnickej osoby, vlastní samostatný majetok evidovaný v jej samostatnej súvahe. Spoločnosť má okrúhlu pečať obsahujúcu jej úplný názov spoločnosti v ruštine a označenie jej sídla, hlavičkový papier s názvom spoločnosti a vlastný emblém.

Hlavnou činnosťou podniku je odstraňovanie tuhého domového odpadu, ktorý sa zase delí na rôzne podskupiny, medicínsky odpad.

LLC "GMK" poskytuje nasledujúce typy služieb:

Zlepšenie územia

Odvoz odpadu

Odvoz stavebného odpadu v obaloch, kontajneroch;

Odstránenie biologického, histologického odpadu

Odvoz tuhého domového odpadu

Likvidácia medicínskeho odpadu

Dodávka a montáž kontajnerov / urien

Odstraňovanie a odstraňovanie snehu

Čistenie vchodov / území

Likvidácia stavebného odpadu

Likvidácia domového odpadu

V súčasnosti sa práca organizácie vykonáva v súlade s účelom organizácie, podľa princípu: riešenie problému ekologického čistenia mesta, vytvorenie výkonnej infraštruktúry na spracovanie recyklovateľných materiálov, ako aj obsluha zákazníkov spoločnosti , poskytujúce služby na najvyššej úrovni a za prijateľné ceny Keďže spoločnosť nedisponuje marketingovým oddelením, reklamnú kampaň realizuje finančný riaditeľ umiestnením informačných a reklamných správ v elektronických médiách: televízia a INTERNET. Od vzniku MMC LLC na trhu sa tento podnik etabloval ako perspektívna organizácia, ktorá si postupne upevňuje svoju pozíciu na trhu, buduje si klientskú základňu a rozširuje zoznam druhov odpadov.

Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry.

Spoločnosť s ručením obmedzeným „GMK“ koná na základe rozhodnutia zakladateľa o založení spoločnosti v súlade so zakladateľskou listinou. Jediným členom spoločnosti je jej majiteľ a zároveň generálny riaditeľ spoločnosti Leonid Jurjevič Silantjev. Počet zamestnancov spoločnosti je 29 ľudí, z toho generálny riaditeľ - 1 osoba, finančný riaditeľ - 1 osoba, obchodný riaditeľ - 1 osoba, dispečer - 1 osoba, účtovník - 3 osoby, mechanik - 1 osoba, dodávateľ - 1 osoba, zámočník - 3 osoby, vodič-16 osôb, zvárač-1. Riadenie prebieha na lineárno-funkčnej úrovni (obchodný riaditeľ - financie, financie - generál, mechanik - obchod atď.) Pri tejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér - generálny riaditeľ. Činnosti zamestnancov sa vykonávajú v súlade s pracovnými zmluvami.

Účelom organizačného auditu je zhromaždiť informácie na analýzu organizačnej štruktúry a procesov podniku. Počas auditu spoločnosti s ručením obmedzeným „GMK“ boli analyzované tieto dokumenty: zakladajúca zmluva; charta; ustanovenie o organizačnej štruktúre, kde sú uvedené hierarchie, úrovne zodpovednosti vedúcich oddelení, normy spravovateľnosti; organizačná schéma; predpisy o členeniach; náplne práce, ako aj vnútorné predpisy organizácie.

Audit ukázal tieto porušenia:

1.organizačná schéma nie je presne stanovená;

2. popisy práce nie sú uvedené v pracovných zmluvách;

3. neexistujú žiadne interné predpisy

Kapitola 3. Zlepšenie organizačnej štruktúry manažmentu.

Po audite boli identifikované slabé miesta v rámci spoločnosti, na základe čoho zostavujeme plán na zlepšenie organizačnej štruktúry:

1. Registrujeme organizačnú schému LLC "GMK";

2. Predpisujeme pracovné náplne a uvádzame v nich funkcie a úlohy, práva a povinnosti každého zamestnanca;

3. Oboznámime zamestnancov s novými pracovnými náplňami a každému zamestnancovi poskytneme kópiu jeho pracovnej náplne podpísanú

4. Predpisujeme interné predpisy

5. Uskutočniť množstvo opatrení na zavedenie vytvorených dokumentov do práce organizácie.

Organizačná schéma LLC "GMK".

Spoločnosť s ručením obmedzeným „GMK“ je malá organizácia s 29 zamestnancami. Charakteristickým znakom je osobná známosť generálneho riaditeľa so všetkými jeho podriadenými, pozná charakteristické črty osobnosti a vidí odborné schopnosti každého. Bezprostrednou chybou je, že príkazy sú vydávané na základe „kto to dokáže lepšie“, a nie na základe „kto by to mal urobiť“, čo nie je pravda. V štruktúre každý prvok plní svoje jasne definované funkcie. Vytvorením org. štruktúru, musíte sa zamerať na nasledujúce parametre:

Úplnosť: v org. štruktúra označuje všetky štruktúrne jednotky existujúce v organizácii, všetky funkcie sú rozdelené medzi jednotky štruktúry.

Optimálnosť: počet úrovní riadenia, počet spojení pre každú štrukturálnu jednotku, počet funkcií priradených štrukturálnej jednotke atď.

Konzistentnosť: medzi manažérmi a zamestnancami spoločnosti existuje konzistentnosť v chápaní miesta každej jednotky v štruktúre, rozdelení funkcií, zodpovednosti atď.

Jednoznačnosť: za každú funkciu je zodpovedná len jedna štruktúrna jednotka, každá štruktúrna jednotka v rámci tejto funkcie podlieha len jednej štruktúrnej jednotke atď.

Pozrime sa na hlavné funkcie priradené každej pozícii v spoločnosti GMK LLC.

Funkcie generálneho riaditeľa

Všeobecné vedenie spoločnosti

Kontrola práce personálu

Funkcie finančného riaditeľa

Finančná vízia

Vydávanie miezd

Funkcie obchodného riaditeľa

Vyhľadávajte potenciálnych klientov

Uzatváranie zmlúv

Funkcie účtovníka:

účtovníctvo;

Daňové výkazníctvo;

Automatické funkcie

Uvoľnenie áut na trasu;

Kontrola vozidiel pred a po trase (TO, TO 1, TO 2)

Funkcie dispečera

Zostavenie plánu trasy;

Funkcie zvárania

Zváračské práce

Zámočnícke funkcie

Odstraňovanie porúch na vozidlách

Funkcie obstarávania

Hľadanie a dodávka náhradných dielov

Funkcie vodiča

Realizácia trasy

Po oboznámení sa so štrukturálnymi väzbami organizácie a funkciami začnime vytvárať schému organizačnej štruktúry.

Ryža. 1. Schéma organizačnej štruktúry LLC "GMK"

Tento diagram odráža priamu podriadenosť (plné čiary) aj funkčné interakcie (prerušované čiary).

Táto organizačná štruktúra odráža hierarchiu riadenia. Funkcie jednotlivých oddelení sú podrobnejšie znázornené v nasledujúcom diagrame.

Ryža. 2. Schéma organizačnej štruktúry LLC "MMC" s uvedením funkcií

Na základe tohto diagramu sme dospeli k záveru, že tento diagram organizačnej štruktúry plne odráža prácu organizácie a tiež zobrazuje všetky funkcie každej divízie.

Vypracovanie predpisov o divíziách a popisoch práce.

Činnosti zamestnancov LLC "GMK" sa vykonávajú v súlade s pracovnými zmluvami, kde nie sú stanovené pracovné povinnosti, nie je stanovená zodpovednosť. Zamestnanci organizácie nemajú jasnú predstavu o svojej činnosti v spoločnosti. Plnenie ich povinností je založené na príkazoch prednostu. Vytvorením pracovnej náplne pre zamestnancov GMK sro bude jasne určená činnosť a miesto každého zamestnanca organizácie, a čo je najdôležitejšie, bude stanovená jeho zodpovednosť za plnenie pracovných povinností.

Nižšie sa budeme zaoberať koncepciou popisov práce a požiadavkami na ich zostavenie.

Pri tvorbe popisov práce je dôležité dodržať jednotný prístup k ich výstavbe, formulácii obsahu sekcií a postupnosti prezentácie textu. Pokyny by mali obsahovať zoznam všetkých povinností a právomocí zamestnanca v krátkych a jasných formuláciách s jednoznačným výkladom, zohľadňovať meniace sa podmienky organizácie. Pracovná náplň ako normatívny dokument určuje organizačné a právne postavenie zamestnanca a jeho vzťah k ostatným zamestnancom podniku. Pokyn je vypracovaný podľa supervízorštrukturálny celok, ten aj podpisuje. Ak neexistujú štrukturálne rozdelenia, text pokynu vypracuje odborník, ktorý zastáva túto pozíciu, a podľa toho ho podpíše.

Náplň práce sa vzťahuje na dokumenty podliehajúce schváleniu a spravidla ich schvaľuje vedúci organizácie alebo jeho zástupca zodpovedný za prácu personálneho oddelenia. V mnohých organizáciách je zvykom zosúladiť popis práce s právnym servisom, čo by malo byť uznané ako osvedčený postup, ktorý umožňuje výrazne skvalitniť tento dokument a zosúladiť ho s platnou pracovnoprávnou legislatívou. S popisom práce sa zamestnanec upozorní na potvrdenku.

V jednotnej podobe popisu práce sa podľa SSSOU premieta štruktúra textu tohto dokumentu vrátane nasledujúcich častí:

1. Všeobecné ustanovenia.

2. Funkcie.

3. Pracovné povinnosti.

5. Zodpovednosť.

Časť „Všeobecné ustanovenia“ by mala obsahovať: základné informácie o pozícii; názov pododdielu, v ktorom bunka bane zaujíma danú pozíciu; jeho priamej podriadenosti; postup pri prijímaní do zamestnania a postup pri prepúšťaní; postup pri zastupovaní zamestnanca v jeho neprítomnosti; zoznam legislatívnych, regulačných a metodických materiálov, ktorými by sa mal zamestnanec pri svojej činnosti riadiť; kvalifikačné predpoklady na uchádzača o túto pozíciu, t.j. požiadavky na stupeň vzdelania a pracovné skúsenosti.

Časť „Funkcie“ definuje hlavné smery činnosti zamestnanca, oblasť práce, za ktorú je zodpovedný.

V časti „Pracovné povinnosti“ sú uvedené konkrétne úlohy pridelené špecialistovi, uvádza sa forma jeho účasti v procese riadenia – riadi, schvaľuje, zabezpečuje, pripravuje, preveruje, vykonáva, kontroluje, koordinuje, zastupuje, dohliada atď.

Časť „Práva“ popisuje oprávnenia zamestnanca potrebné na vykonávanie pridelených úkonov. Tu sú uvedené také práva zamestnanca, ako je právo rozhodovať sa, získavať informácie potrebné pre prácu, právo podpisovať dokumenty a zúčastňovať sa na ich príprave a diskusii atď. Zamestnanec by mal byť splnomocnený požadovať od ostatných zamestnancov organizácie včasné a kvalitné vykonávanie určitých činností.

Po schválení pracovnej náplne je potrebné na ňu upozorniť zamestnanca na tejto pozícii. Táto skutočnosť je zaznamenaná pomocou štítku „Prečítal som si pokyny“ a je potvrdená osobným podpisom zamestnanca s uvedením dátumu oboznámenia sa. Zmenový príkaz sa vydáva pri potrebe prerozdelenia funkcií a pracovných povinností, pri reorganizácii, znižovaní stavu zamestnancov a pod.

Odporúča sa vypracovať popisy práce s prihliadnutím na prijaté usmernenia a metodické materiály a iné smernice upravujúce činnosť zamestnancov. Náplň práce by mala vychádzať z ustanovení o štrukturálnych divíziách tak, aby bol celý rozsah funkcií plne a prehľadne rozdelený medzi zamestnancov tejto divízie. Na základe vyššie uvedeného začneme vytvárať popisy práce pre každého zamestnanca GMK LLC

Pri vývoji popisu práce pre automechanika OOO GMK použijeme vyššie uvedené odporúčania, ako aj šablóny na vyplnenie popisov práce. Zvážte funkcie, ktoré vykonáva zamestnanec na pozícii automechanika v spoločnosti „GMK“.

Popis práce automechanika LLC "GMK"

Všeobecné ustanovenia

1.1 Mechanik patrí do kategórie profesionálov.

1.6 Automechanik by mal vedieť:

Zariadenie vozidla;

pravidlá ochrany práce;

2.1. Opravy systémov:

Práva automechanika

Automechanik má právo:

Zodpovednosť automechanika

4.2 Nepresné informácie o stave diela.
4.3 Spôsobenie materiálnej škody v medziach, ktoré sú stanovené občianskym a pracovným právom Ruskej federácie.

4.4 Páchanie trestných činov pri výkone svojej činnosti v medziach, ktoré sú určené trestným, správnym a občianskym právom Ruskej federácie.

Hotová verzia popisu práce automechanika OOO GMK je uvedená v prílohe 4 „Popis práce automechanika“.

Prejdime k vývoju prvých častí popisov práce pre ostatné pozície spoločnosti.

Popis práce automechanika LLC "GMK"

1. Všeobecné ustanovenia 1.1. Autoopravár patrí do kategórie robotníkov. 1.2. Autoopravára vymenúva a odvoláva príkazom generálny riaditeľ na návrh vedúceho technického strediska. 1.3. Autoopravár sa hlási priamo vedúcemu technického strediska. 1.4. Počas neprítomnosti automechanika prechádzajú jeho práva a povinnosti na iného funkcionára, čo je oznámené v organizačnom poriadku. 1.5. Do funkcie automechanik je ustanovená osoba, ktorá spĺňa tieto predpoklady: počiatočné odborné alebo stredné odborné vzdelanie, minimálne rok praxe v príslušnom odbore. 1.6. Automechanik by mal vedieť: Pravidlá pre demontáž, odstraňovanie porúch a opravy častí, zostáv, zostáv a zariadení; Zariadenie a princípy činnosti opravovaného zariadenia, spôsoby obnovy opotrebovaných častí; Technické podmienky na skúšanie, nastavovanie a preberanie jednotiek, mechanizmov a zariadení po oprave; Tolerancie, lícovanie a triedy presnosti; Zariadenie a spôsoby používania špeciálnych zariadení a meracích prístrojov. 1.7. Autoopravár sa pri svojej činnosti riadi: Legislatívne akty Ruskej federácie; Stanovu organizácie, Vnútorný pracovný poriadok, ostatné predpisy spoločnosti; Príkazy a príkazy manažmentu; Tento popis práce.

Náplň práce vodiča kamiónu

I. Všeobecné ustanovenia

1. Vodič nákladného vozidla riadi nákladné vozidlá všetkých typov a značiek zaradených do jednej z kategórií vozidiel „B“ alebo „C“. Vodič kategórie „B“ jazdí na vozidlách s nosnosťou do 3,5 tony, ťahá prívesy s hmotnosťou do 750 kg. Vodič kategórie „C“ jazdí na vozidlách s nosnosťou nad 3,5 tony, ťahá prívesy s hmotnosťou nad 750 kg.

2. Vodič sa hlási priamo hlavnému mechanikovi organizácie.

3. Nábor a prepustenie je formalizované príkazom riaditeľa podniku.

4. Vodičom môže byť osoba, ktorá nemá stredoškolské vzdelanie, má vodičský preukaz.

5. Kvalifikácia triedy 1 môže byť zaradená nepretržitou praxou najmenej dva roky ako vodič osobného motorového vozidla 2. triedy v tomto podniku s kategóriami vozidiel "B", "C", "D", "E". ".
Kvalifikácia 2. triedy môže byť udelená nepretržitou pracovnou praxou v trvaní najmenej 3 rokov ako vodič vozidla 3. triedy v danom podniku, ktorý má akékoľvek tri kategórie vozidiel.

6. Vodič musí poznať účel, zariadenie, princíp činnosti, prevádzky a údržby jednotiek, mechanizmov a zariadení automobilov, ich poruchy, pravidlá bezpečnosti cestnej premávky, pravidlá pre technickú prevádzku automobilov, frekvenciu a základné pravidlá vykonávania údržbárskych prác.

7. Vodič je vedený pri práci podľa tohto návodu.

Popis práce hlavného účtovníka

Všeobecné ustanovenia

1.1. Tento popis práce definuje povinnosti, práva a zodpovednosti hlavného účtovníka podniku.

1.2. Hlavný účtovník sa vymenúva a odvoláva v súlade s postupom ustanoveným platnou pracovnou legislatívou na príkaz riaditeľa podniku.

1.3. Hlavný účtovník podlieha priamo riaditeľovi podniku.

1.4. Do funkcie hlavného účtovníka sa vymenúva osoba, ktorá má vyššie odborné (ekonomické) vzdelanie a prax vo finančnej a ekonomickej práci vrátane riadiacich funkcií najmenej 5 rokov.

1.5. Hlavný účtovník by mal vedieť:

Účtovná legislatíva;

Uznesenia, príkazy, príkazy, iné smerné, metodické a regulačné materiály finančných a kontrolných a revíznych orgánov o organizácii účtovníctva a výkazníctva, ako aj o hospodárskej a finančnej činnosti podniku;

Občianske právo, finančné, daňové a obchodné právo;
- štruktúra podniku, stratégia a perspektívy jeho rozvoja;
- predpisy a pokyny na organizáciu účtovníctva v podniku, pravidlá jeho vedenia; postup registrácie operácií a organizácia toku dokumentov v účtovných oblastiach;

Formuláre a postupy finančného vyrovnania;

Metódy ekonomickej analýzy ekonomických a finančných aktivít podniku, zisťovanie rezerv na farme;

Postup pri prijímaní, odosielaní, skladovaní a vydávaní peňazí, inventára a iných cenností;

Pravidlá vysporiadania s dlžníkmi a veriteľmi;

Podmienky zdaňovania právnických a fyzických osôb;

Postup pri odpisovaní manka, pohľadávok a iných strát z účtovných účtov;

Pravidlá pre vykonávanie inventarizácie hotovosti a zásob;

Postup a termíny zostavovania účtovných uzávierok a výkazov;

Pravidlá vykonávania inšpekcií a auditov dokladov;

Moderné prostriedky výpočtovej (výpočtovej) techniky a možnosti ich aplikácie pri realizácii účtovných a výpočtových prác a analýz výrobnej, ekonomickej a finančnej činnosti podniku;

Pokročilé domáce a zahraničné skúsenosti v zlepšovaní organizácie účtovníctva;

Ekonomika, organizácia výroby, práce a manažmentu;

Základy technológie výroby;

Trhové metódy riadenia;

Pracovná legislatíva; pravidlá a predpisy na ochranu práce.

Náplň práce a pracovné povinnosti zástupcu hlavného účtovníka.

1. všeobecné ustanovenia

1.1. Hlavného účtovníka vymenúva a odvoláva príkazom generálny riaditeľ organizácie.
1.2. Hlavný účtovník podlieha priamo generálnemu riaditeľovi organizácie av určitých otázkach koordinuje svoju prácu s finančným riaditeľom.

1.3. Všetci zamestnanci účtovného oddelenia sú podriadení hlavnému účtovníkovi [13]
1.4. Prijímanie a doručovanie prípadov pri vymenovaní a odvolaní hlavného účtovníka sa formalizuje aktom o prijatí a odovzdaní prípadov po inventarizácii majetku a záväzkov.

1.5. Počas neprítomnosti hlavného účtovníka (služobná cesta, dovolenka, choroba a pod.) sú práva a povinnosti hlavného účtovníka dočasne pridelené jeho zástupcovi, čo vyhlasuje rozkaz organizácie.

Popis práce a pracovné povinnosti účtovník-pokladník.

ja Všeobecné ustanovenia

1.1. Pokladníčka účtovníčka patrí do kategórie technických

účinkujúcich, prijímaných a prepúšťaných na príkaz riaditeľa

podnikov podľa pokynov hlavného účtovníka.

1.2. Účtovník-pokladník podlieha priamo náčelníkovi

účtovníka a jeho zástupcov.

1.3. Pri svojej činnosti sa účtovník-pokladník riadi:

Regulačné dokumenty a metodické materiály o vykonanej práci;

Charta podniku;

Vnútorné pracovné predpisy podniku;

Príkazy a príkazy riaditeľa podniku;

Na príkaz hlavného účtovníka a jeho zástupcov;

Tento popis práce.

1.4. Účtovník v pokladni by mal vedieť:

Normatívne právne akty, nariadenia, pokyny, iné

smernice a dokumenty na vykonávanie hotovostných transakcií;

Formuláre v hotovosti a bankové doklady;

Pravidlá pre príjem, vydávanie, účtovanie a uchovávanie peňažných prostriedkov a cenín

Postup registrácie prichádzajúcich a odoslaných dokumentov;

Limity hotovostného zostatku stanovené pre

podniky, pravidlá na zaistenie ich bezpečnosti;

Postup vedenia pokladničnej knihy, zostavovanie výpisov z hotovosti;

Základy organizácie práce;

Prevádzkové pravidlá výpočtovej techniky;

Základné ustanovenia pracovného práva;

Vnútorné pracovné predpisy;

1.5. Počas neprítomnosti účtovníka-pokladníka, jeho povinnosti

plní ustanoveným spôsobom ustanovený poslanec, ktorý nesie plnú zodpovednosť za riadne plnenie zverených úloh.

Náplň práce a pracovné povinnosti dispečera

Všeobecné ustanovenia

1.1. Tento popis práce definuje d Pracovné povinnosti, práva a povinnosti dispečera.

1.2. Dispečera vymenúva a odvoláva v súlade s postupom ustanoveným platnou pracovnou legislatívou príkazom riaditeľa podniku.

1.3. Dispečer podlieha priamo finančnému riaditeľovi

1.4. Do funkcie dispečera je vymenovaná osoba, ktorá má stredné odborné vzdelanie bez preukázania požiadaviek na prax alebo základné odborné vzdelanie a prax v prevádzkovom predpise riadiaceho procesu (najmenej 3 roky vrátane v tomto podniku - min. 1 rok. Dispečer musí vedieť:
- regulačné právne akty, metodické materiály k plánovaniu výroby a operatívnemu riadeniu výroby;
- organizácia plánovania výroby a expedície v podniku;
- výrobná kapacita podniku a jeho častí;
- špecializácia divízií podniku a výrobné vzťahy medzi nimi;

Sortiment produktov, druhy vykonávaných prác (služieb);
- organizácia práce priemyselných skladov, prepravných a nakladacích a vykladacích operácií v podniku;

Základy technológie výroby produktov spoločnosti;

Technické požiadavky na produkty spoločnosti;
- organizácia prevádzkového účtovníctva postupu výroby a dodávky hotových výrobkov;
- počítačové vybavenie, komunikácie a komunikácie;
- základy ekonomiky, organizácie výroby, práce a manažmentu;
- pravidlá a normy ochrany práce.

Vypracovanie vnútorných pracovnoprávnych predpisov.

Vnútorné pracovné predpisy- miestny regulačný akt organizácie, upravujúci v súlade so Zákonníkom práce a ďalšími federálnymi zákonmi postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, základné práva, povinnosti a povinnosti strán pracovnej zmluvy, pracovný čas, čas odpočinku. , stimuly a sankcie uplatňované na zamestnancov, ako aj ďalšie otázky úpravy pracovnoprávnych vzťahov v organizácii (článok 189 190 TKRF).Vnútorné predpisy vypracúva organizácia samostatne (na základe špecifík práce) personálne alebo právne oddelenie podniku a môže byť prílohou kolektívnej zmluvy. Existuje regulačný rámec, ktorý pomáha pri rozvoji PITP. Keďže sa tento dokument týka organizačného a administratívneho, jeho dizajn sa riadi požiadavkami stanovenými GOST R 6.30 – 2003. Titulná strana k interným predpisom sa zvyčajne nevyhotovuje. Prvý hárok pravidiel by mal obsahovať nadpis s obrázkom loga, úplný názov organizácie (v niektorých prípadoch je povolené uviesť skrátený názov, ak je zakotvený v charte), ako aj názov organizácie. dokument - veľkými písmenami. Ak sú vypracované vnútorné pracovné predpisy prílohou kolektívnej zmluvy, v hornej časti sa uvedie zodpovedajúca značka.
Vnútorný pracovný poriadok (neexistuje jednotná forma) schvaľuje podpisom vedúci organizácie s prihliadnutím na stanovisko zastupiteľského orgánu zamestnancov organizácie v pravom hornom rohu titulnej strany.

Ešte raz pripomeňme, že PVTP by mal odrážať špecifiká práce organizácie a identifikovať čo najviac typických situácií, ktoré pri práci vznikajú. Podmienky, ktoré zhoršujú situáciu zamestnancov, nemožno zahrnúť do vnútorného pracovného poriadku.
Vypracované a pripravené pravidlá musia nevyhnutne prejsť fázou dohody s ostatnými oddeleniami organizácie, ako aj so zástupcami odborového výboru a až potom ich schvaľuje vedúci.
Pri prevzatí je potrebné oboznámiť všetkých zamestnancov so schváleným interným pracovným predpisom. Preto by mal byť PTP organizácie zverejnený na viditeľnom mieste a kedykoľvek k dispozícii na prečítanie. Obsah vnútorných pracovnoprávnych predpisov je spravidla vypracovaný na základe dokumentov upravujúcich činnosť podniku v oblasti riadenia ľudských zdrojov, ako aj štandardných (vzorových) pravidiel.

1. Všeobecné ustanovenia- účel pravidiel a ich uplatňovanie, na koho sa vzťahujú, v ktorých prípadoch sa revidujú iné všeobecné informácie.

2. Postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov- popis postupu registrácie prijímania a prepúšťania zamestnancov, úkony organizácie pri preradení zamestnanca na inú prácu, podmienky a trvanie skúšobnej doby, zoznam požadovaných dokladov.

3. Základné práva a povinnosti zamestnancov(na základe článku 21 Zákonníka práce Ruskej federácie).

4. Základné práva a povinnosti zamestnávateľa(na základe článku 22 Zákonníka práce Ruskej federácie).

5. Pracovný čas- čas začiatku a konca pracovného dňa (zmena), dĺžka pracovného dňa (zmena) a pracovného týždňa, počet pracovných zmien za deň; zoznam pozícií zamestnancov s nepravidelným pracovným časom, ak existujú; miesto a termíny výplaty mzdy.

6. Čas relax- čas obedňajšej prestávky a jej trvanie; osobitné prestávky pre určité kategórie pracovníkov (napríklad sťahováci, domovníci, stavitelia, ktorí pracujú na čerstvom vzduchu počas chladného obdobia), ako aj zoznam prác, v ktorých sú zamestnaní; dni voľna (ak organizácia pracuje počas päťdňového pracovného týždňa, potom by pravidlá mali uvádzať, ktorý deň okrem nedele bude dňom voľna); trvanie a dôvody na udelenie dodatočnej ročnej platenej dovolenky.

7. Zamestnanecké stimuly- postup pri uplatňovaní opatrení morálnych a materiálnych stimulov.

8. Zodpovednosť zamestnancov za porušenie disciplíny- popis postupu pri uplatňovaní disciplinárnych opatrení, rušení disciplinárnych sankcií, druhov trestov a konkrétnych porušení pracovnej disciplíny, ktoré môžu byť potrestané.

9. Záverečné ustanovenia- obsahuje klauzuly o povinnej implementácii pravidiel a postupe pri riešení sporov v pracovnoprávnych vzťahoch.

Vnútorné predpisy GMK LLC sú uvedené v prílohe 5. „Vnútorné predpisy GMK LLC“

Záver

Projekt odhaľuje pojmy organizačná štruktúra, ako aj základné pojmy a princípy budovania riadiacich štruktúr, typy organizačných štruktúr riadenia.

Na základe analýzy a kvantitatívneho a kvalitatívneho posúdenia dokumentov spoločnosti MMC LLC, ako aj prieskumu medzi generálnym riaditeľom a zamestnancami spoločnosti boli identifikované slabé miesta v spoločnosti a navrhnuté spôsoby riešenia vznikajúcich problémov.

Stojí za zmienku, že organizácia neprebudovala vedenie organizačnej a administratívnej dokumentácie. Na základe výsledkov prác na odstránení nedostatkov boli vytvorené nasledovné chýbajúce dokumenty: schéma organizačnej štruktúry; pracovné náplne, s popisom pracoviska a s uvedením bodov: úlohy, podriadenosť, práva a povinnosti, vykonávané funkcie, spôsob vykonávania funkcií, postupy vykazovania, postupy pri práci s dokumentmi, ako aj interné predpisy MMC LLC. vyvinuté

Po vykonaní úprav dokumentácie spoločnosti „GMK“ boli prijaté viaceré opatrenia na zavedenie vytvorených chýbajúcich dokumentov do prevádzky. Konalo sa najmä valné zhromaždenie, na ktorom sa zúčastnilo celé vedenie a všetci zamestnanci spoločnosti. Na stretnutí boli oznámené novinky, každý zamestnanec dostal podľa podpisu svoje pracovné povinnosti. Okrem toho boli na stánku pre všeobecné informácie vyvesené interné predpisy.

1. Základy manažmentu / Ed. A.A. Radugin - M.: Centrum, 1997.

2. Reiss M. "Optimálna komplexnosť riadiacich štruktúr"

// Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2004. - č.5.

3. Bolshakov A.S. Zvládanie. SPb. Peter, 2003st104

4. Časopis „Príručka personalistu“ Sankin PV, Ph.D. Východ, vedy, doc. Katedra dokumentácie Ruskej štátnej univerzity humanitných vied

5. Pravidlá pre prípravu a vykonávanie popisov práce

6. Boydel T. Ako zlepšiť riadenie organizácie: Príručka pre lídra. - M.: JSC "Assiana", 1996.

7. Vesnin V.R. Základy manažmentu. - M .: "Triada, Ltd", 1997.

8. Egorshin A.P. Personálny manažment. - N. Novgorod: NIMB, 1997. I.

9. Kozlov V.D. Manažment organizačnej kultúry. - M .: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1991.

10. James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "Organizácie: správanie, štruktúra, procesy". - M .: Infra - M, 2002

11.http: //ru.wikipedia.org

12.www.rabotagrad.ru/information/164

13.www.kdelo.ru/journal_article/2009_02/6428

14.www.bizneshaus.ru

Dodatok 1.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia.

Ryža. 1. Lineárna organizačná štruktúra

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

Príloha č. 2.

Funkčná organizačná štruktúra

Ryža. 3. Funkčná organizačná štruktúra

Divízna organizačná štruktúra

Obrázok 4 Rozdelenie zodpovedností v divíznej organizačnej štruktúre

Príloha č.3

Maticová organizačná štruktúra.

Ryža. 5. Princíp budovania maticovej organizačnej štruktúry

Príloha č.4

"Popis práce automechanika."

Všeobecné ustanovenia

1.1. Automechanik patrí do kategórie profesionálov.
1.2. Automechanika vymenúva a odvoláva príkazom generálneho riaditeľa.

1.3. Automechanik podlieha priamo finančnému riaditeľovi.
1.4. Počas neprítomnosti automechanika plní jeho práva a povinnosti osoba určená podľa stanoveného postupu.
1.5. Do funkcie automechanika sa vymenúva osoba so stredným odborným vzdelaním, vyšším technickým vzdelaním.
1.6 Automechanik by mal vedieť:
- požiadavky na kvalitu vykonávanej práce (služieb), na racionálnu organizáciu práce na pracovisku;
- pravidlá údržby a opravy automobilov;
- zariadenie automobilu;
- základy riadenia auta;
- účel a pravidlá používania použitých zariadení;
- spotrebný materiál použitý počas opravy;
- pravidlá používania osobných ochranných prostriedkov;
- typy manželstva a spôsoby, ako mu predchádzať a eliminovať ho;
- priemyselná signalizácia;
- pravidlá ochrany práce;
- pravidlá priemyselnej hygieny a požiarnej bezpečnosti.
1.7. Automechanik sa pri svojej činnosti riadi:
- Stanovu organizácie, Vnútorný pracovný poriadok, ostatné predpisy spoločnosti;
- príkazy a príkazy vedenia;
- tento popis práce.

Pracovné povinnosti automechanika

Automechanik vykonáva tieto pracovné úlohy:

2.1. Opravy systémov:
- ABS (protiblokovací systém bŕzd);
- SRS ("airbagy");
- EDS (systém kontroly preklzu kolies);
- SUPER SELECT (multirežimová prevodovka).
2.2. Umýva vstrekovače vstrekovacích motorov.
2.3. Opravy prevodovky (prevodovky).
2.4. Opravy palivovej techniky (nafta, benzín).
2.5. Opravuje podvozok.
2.6. Opravuje spaľovací motor (spaľovací motor).
2.7. Upravuje zarovnanie kolies.
2.8. Zaoberá sa montážou a vyvažovaním pneumatík.
2.9. Inštaluje ochranu kľukovej skrine.
2.10. Zaznamená všetky dokončené operácie do pracovného hárka.
2.11. Vykonáva údržbu vozidla (údržbu).

Práva automechanika

Automechanik má právo:

3.1. Obráťte sa na vedenie podniku s požiadavkami na pomoc pri výkone ich odborných povinností a výkone práv.
3.2. Obráťte sa na vedenie podniku s návrhmi na zlepšenie organizácie a zlepšenie metód práce, ktorú vykonáva.
3.3. Obráťte sa na vedenie podniku s požiadavkami na vytvorenie podmienok na plnenie odborných povinností vrátane zabezpečenia potrebného vybavenia, inventára, pracoviska, ktoré spĺňa hygienické a hygienické pravidlá a predpisy.
3.4. Prijímať špeciálne oblečenie, špeciálnu obuv a iné osobné ochranné prostriedky.
3.5. Na úhradu dodatočných nákladov na zdravotnú, sociálnu a pracovnú rehabilitáciu v prípadoch poškodenia zdravia pracovným úrazom a chorobou z povolania.
3.6. Za všetky sociálne záruky dané zákonom.
3.7. Oboznámiť sa s projektmi rozhodnutí vedenia podniku o jeho činnosti.
3.8. Vyžiadajte si osobne alebo v mene priameho nadriadeného dokumenty, materiály, nástroje atď., ktoré sú potrebné na plnenie služobných povinností.
3.9. Aby si zlepšili svoju odbornú kvalifikáciu.

Zodpovednosť automechanika

4.1. Nesplnenie a/alebo predčasné, nedbanlivé plnenie svojich povinností.
4.2. Nepresné informácie o stave práce.
4.3. Spôsobenie materiálnej škody v medziach stanovených občianskym a pracovným právom Ruskej federácie.
4.4. Pri vykonávaní svojich činností sa dopúšťa priestupkov v medziach, ktoré sú určené trestným, správnym a občianskym právom Ruskej federácie.

Príloha č.5

"Pravidlá vnútorného poriadku LLC" GMK ""

1.Všeobecné ustanovenie

1.1. Tento Interný pracovný poriadok (ISP) sa vzťahuje na všetkých zamestnancov podniku na plný úväzok.
1.2. Tieto pravidlá sú vypracované v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, Zákonníkom práce Ruskej federácie, Podnikovou chartou.

1.3. Pravidlá ustanovujú vzájomné práva a povinnosti zamestnávateľa a zamestnancov, zodpovednosť za ich dodržiavanie a vykonávanie.
1.4. Tieto pravidlá sú zamerané na úpravu pracovných vzťahov v podniku, stanovenie optimálneho pracovného harmonogramu, zlepšenie organizácie práce a posilnenie pracovnej disciplíny.

2. Prijímanie pracovníkov

2.1. Všeobecná deklarácia ľudských práv, Ústava Ruskej federácie zaručuje právo na prácu, ktorú si slobodne zvolí alebo s ktorou slobodne súhlasí.
2.2. Prijímanie nových zamestnancov na voľné miesta v personálnej tabuľke podniku sa vykonáva na základe štúdia odborných a osobných kvalít uchádzačov, ich dokumentov.

2.3. Pri uchádzaní sa o prácu musí uchádzač o voľné pracovné miesto predložiť personálnemu oddeleniu tieto dokumenty:

Pracovná knižka, (okrem prípadov, keď sa prvýkrát uzatvorí pracovná zmluva alebo zamestnanec nastúpi do práce na kratší pracovný čas).
- Pas alebo iný doklad totožnosti.
- Vojenský preukaz (osvedčenie o evidencii) pre brancov.
- Diplom (osvedčenie, osvedčenie) o vzdelaní alebo odbornom výcviku, kvalifikácii alebo špeciálnych znalostiach.
- Poistný list štátneho dôchodkového poistenia.
-INN
2.4. Pri prijímaní do zamestnania uchádzač vyplní aj prihlášku, ktorú potvrdí vedúci odboru generálny riaditeľ.
2.5. Na evidenciu rôznych výhod na daniach, dotáciách a pod. veteráni nepriateľských akcií na územiach iných štátov, rodičia maloletých detí poskytujú účtovnému oddeleniu príslušné osvedčenia a osvedčenia.

2.6. Pri uchádzaní sa o prácu súvisiacu s hmotnou zodpovednosťou má zamestnávateľ právo požadovať od uchádzača písomný popis z predchádzajúceho miesta výkonu práce.
2.7. Pri uchádzaní sa o niektoré pozície (odbory) má zamestnávateľ právo kandidáta otestovať alebo vykonať skúšobnú prácu, aby posúdil, či spĺňa požiadavky na túto pozíciu (profesiu), ako aj vyhlásiť výberové konanie.
2.8. Zamestnancovi je pri prijatí do práce určená skúšobná doba v zmysle ust. 70 Zákonníka práce Ruskej federácie.

2.9. Prijatie zamestnanca na prácu je formalizované objednávkou pre podnik, s ktorou sa oboznámi s podpisom. Pracovná zmluva sa uzatvára v súlade s platnou legislatívou.

2.10. Pri uzatváraní pracovnej zmluvy s pracovníkom a zamestnancom možno s písomným súhlasom zamestnanca s prihliadnutím na jeho kvalifikáciu (prítomnosť príbuzného alebo iného povolania) uviesť zoznam doplnkových prác, ktoré bude v priebehu roka vykonávať. .
V priebehu práce, ak je to potrebné, môže správa podniku so súhlasom zamestnanca vykonávať zmeny a doplnenia zoznamu predtým stanovených prác.

2.11. Pri prijímaní nových zamestnancov sa vykonáva pokyn (pohovor):

1. podľa týchto pravidiel,

2. o ochrane práce, bezpečnostných opatreniach,

3. požiarna bezpečnosť.

2.12. Zamestnancom, ktorí prvýkrát nastúpili do pracovného pomeru do týždňa, sa vyplní nový pracovný zošit a zamestnancom, ktorí majú pracovný zošit, sa vyhotoví evidencia pracovného pomeru.
2.13. So zamestnancami je podľa charakteru ich činností spojených so skladovaním, predajom, prepravou cenín uzatvorená dohoda o plnej zodpovednosti.

3. Čas práce a odpočinku

3.1. Spoločnosť má päťdňový pracovný týždeň s voľnými dňami v sobotu a nedeľu.

3.2. Začiatok pracovného dňa je 9:00, koniec pracovného dňa 18:00
3.3. Počas pracovného dňa sa zamestnancom poskytuje obedňajšia prestávka: od 12:00 do 13:00 hod.

3.4. Celkový pracovný týždeň za normálnych pracovných podmienok je 40 hodín.

3.4. Ročná dovolenka sa poskytuje zamestnancom v súlade s rozvrhom dovoleniek.

Presun dovoleniek je povolený vo výnimočných prípadoch na základe žiadosti zamestnanca s povolením administratívy bez toho, aby bol dotknutý bežný rytmus pracovného procesu.

3.5. Dĺžka hlavnej dovolenky je 28 kalendárnych dní.
Nepracovné sviatky pripadajúce na obdobie dovolenky sa nezapočítavajú do počtu kalendárnych dní dovolenky a nevyplácajú sa.
3.6. Po dohode so správou (vydanej príkazom) môže byť zamestnancovi poskytnuté neplatené voľno z rodinných dôvodov.

3.7. Práca nadčas a práca cez víkendy sú povolené len výnimočne so súhlasom generálneho riaditeľa podniku.
3.8. Opitý, v stave omamnej alebo inej toxickej intoxikácie na území podniku znamená prepustenie zamestnanca v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie.
3.9. Kontrola dodržiavania poriadku pracovného dňa je zverená správe.

4. Povinnosti zamestnancov

4.1. Zamestnanci podniku sú povinní:

4.1.1. Plňte svoje pracovné povinnosti v dobrej viere, bez akýchkoľvek pochybností dodržiavajte podmienky uzatvorenej pracovnej zmluvy.

4.1.2. Dodržiavajte pracovnú disciplínu, dodržiavajte tieto Pravidlá a popisy práce.

4.1.3. Dobre sa starajte o majetok podniku, udržujte svoje pracovisko čisté a upratané.

4.1.4. Dodržiavajte stanovené pracovné normy, pracujte čestne a svedomito.
4.1.5. Dodržiavajte pravidlá ochrany práce, bezpečnosti a požiarnej ochrany. Fajčite len vo vyhradených priestoroch.

4.1.6 Zabezpečiť ochranu obchodného tajomstva.

4.1.7. Neustále zvyšujte svoju kvalifikáciu.

4.1.8. Vytvorte podporné pracovné prostredie

4.1.9. Udržiavať a zlepšovať imidž spoločnosti.

4.1.10. Okamžite informovať administratívu alebo priameho nadriadeného o vzniku situácie, ktorá ohrozuje život a zdravie ľudí, bezpečnosť majetku podniku. Prijať opatrenia na odstránenie príčin a podmienok, ktoré spôsobujú narušenie pracovného rytmu, ako aj na predchádzanie krádežiam spracovaných výrobkov, vydieraniu a podplácaniu za vykonanú prácu. Ihneď nahláste incident administratíve.

4.1.11. Nezúčastňujte sa na akciách vedúcich k narušeniu výrobného procesu a materiálnym stratám.

4.1.12. Konkrétne funkcie, práva a povinnosti každého zamestnanca určujú jeho pracovné (pracovné) pokyny.

5. Práva zamestnancov

5.1. Zamestnanci majú právo:

5.1.1. Pracovné miesto, ktoré spĺňa ich odbornú kvalifikáciu stanovenú v pracovnej zmluve

5.1.2. Pracovisko, ktoré spĺňa požiadavky štátnych noriem a bezpečnosti práce.

5.1.3. Dovolenka a plánované prestávky na odpočinok (obed).
5.1.4. Ochrana ich pracovných práv, slobôd a právnych záujmov všetkými prostriedkami, ktoré zákon nezakazuje.

5.1.5. Náhrada škody spôsobenej vinou podniku.

6. Povinnosti správy

6.1. Správa „GMK“ LLC je povinná:

6.1.1. Správne organizovať prácu zamestnancov, aby sa zabezpečil efektívny rozvoj podniku.

6.1.2. Vytvárať podmienky pre rast produktivity zamestnancov.
6.1.3. Zabezpečiť pracovnú a výrobnú disciplínu v kolektíve, vykonávanie týchto PVTP.

6.1.4. Dodržiavať pracovnoprávnu legislatívu a pravidlá ochrany práce, zabezpečiť riadne technické vybavenie pracovísk.
6.1.5. Poskytovať podmienky pre rozvoj zamestnancov.
6.1.6. Neustále zlepšovať organizáciu odmeňovania zamestnancov.
6.1.7. Vydávať mzdy dvakrát mesačne: 10. a 25. Ak sa deň výplaty zhoduje s dňom pracovného pokoja alebo sviatkom, mzda sa vystavuje v predvečer tohto dňa.

6.1.8. Platba za dovolenku sa uhrádza najneskôr tri dni pred jej nástupom.

7. Správcovské práva

7.1. Administratíva má právo:

7.1.1. Riadiť zamestnancov v rámci platných zákonov a právomocí.

7.1.2. Uzatvárajte a ukončujte pracovné zmluvy (zmluvy) so zamestnancami v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie.

7.1.3. Dávať pokyny, príkazy, povinné pre zamestnancov.
7.1.4. Hodnotiť prácu zamestnancov, vykonávať pravidelnú certifikáciu personálu.
7.1.5. Odmeňovať zamestnancov za svedomitú a efektívnu prácu.
7.1.6. Priviesť zamestnancov k disciplinárnej a hmotnej zodpovednosti spôsobom predpísaným Zákonníkom práce Ruskej federácie, inými federálnymi zákonmi.

8. Stimuly

8.1. Za svedomité, proaktívne plnenie pracovných povinností, vykonávanie dodatočných prác, kombináciu profesií, špeciálne služby podniku.

8.1.1. Bonusy (aj pri výročiach).

8.1.2. Propagácia.

9. Penalty

9.1. Porušenie pracovnej a výkonnej disciplíny, t.j. neplnenie alebo nesprávne plnenie povinností zamestnanca zavinením, má za následok uplatnenie disciplinárnych opatrení voči nemu.

9.2. Vedenie má právo uplatniť tieto disciplinárne sankcie:
Poznámky.
Pokarhanie.
Prepustenie z primeraných dôvodov.

9.3. Disciplinárne opatrenie uplatňuje administratíva po tom, čo zamestnanec dostane písomné vysvetlenie o dôvodoch porušenia. Odmietnutie zamestnanca poskytnúť vysvetlenie nie je prekážkou disciplinárneho konania.

9.4. Príkaz o uplatnení disciplinárneho trestu sa zamestnancovi oznamuje proti podpisu do troch pracovných dní odo dňa jeho zverejnenia. Odmietnutie podpisu zamestnanca na oboznámení sa s objednávkou (pokynom) je formalizované zákonom a nie je dôvodom na zrušenie odberu.
9.5. Počas celého trvania disciplinárneho postihu sa na zamestnanca nevzťahujú stimuly.

9.6. Disciplinárna sankcia je platná rok, po uplynutí ktorého sa stáva neplatným. Na žiadosť vedúceho štrukturálneho útvaru je možné odber predčasne stiahnuť.

9.7. Pri prijímaní zamestnanca sa zamestnanec zaväzuje nezverejniť informácie, ktoré sú obchodným tajomstvom:
- výsledky finančnej a hospodárskej činnosti;

digitálne údaje rozvojových fondov, miezd atď.;

dlhodobé plány rozvoja podniku;

finančná situácia podniku, investície do konkrétnych projektov. Za prezradenie obchodného tajomstva nesie zamestnanec disciplinárnu zodpovednosť až po prepustenie

doložka 7 článku 243 Zákonníka práce Ruskej federácie, doložka 6 „v“ článku 81.

9.8. Zamestnanec firmy sa zaväzuje zachovávať mlčanlivosť o:

personálne dokumenty zamestnancov (vrátane údajov o samotnej rodine, pracovných zmluvách, osobných spisoch, pracovných knihách);

výška mzdy ktoréhokoľvek zamestnanca, výška odmeny;
regulačné a štatutárne dokumenty podniku (stanovy, stanovy, dohody zakladateľov, zápisnice z rokovaní a pod.)

Za zverejnenie dôverných informácií nesie zamestnanec disciplinárnu zodpovednosť.

10 ochrana práce

10.1. Správa LLC "MMC" zabezpečuje zdravie a bezpečné pracovné podmienky, vyvíja a implementuje plány na zlepšenie podmienok a ochrany práce.
10.2. Administratíva zabezpečuje riadne technické vybavenie pracovísk a vytvára na nich pracovné podmienky v súlade s pravidlami ochrany práce.

10.3. Správa vypracúva pokyny na ochranu práce, vykonáva školenia, inštruuje zamestnancov a kontroluje, ako zamestnanci dodržiavajú normy ochrany práce.

10.4. Zamestnanci podniku zabezpečujú dodržiavanie požiadaviek na ochranu a bezpečnosť práce, priemyselnú sanitáciu a hygienické požiadavky, popisy práce a iné pokyny.

10.5. Zamestnanci sú povinní udržiavať zariadenia, nástroje a náradie v dobrom stave a poskytovať im náležitú starostlivosť.
10.6. Zamestnanci majú zakázaný vstup na územie podniku pod vplyvom alkoholu, nosenie a pitie alkoholických nápojov. Prineste sečné alebo strelné zbrane. Osobné veci a kombinézy nechajte na nevyhradenom mieste.

10.7. Fajčenie na území je povolené len na špeciálne vyhradených miestach. Za porušenie pravidiel fajčenia sú zamestnanci vedení k administratívnej zodpovednosti - pokuta uložená zamestnancami hasičského zboru.

11. Prepúšťanie pracovníkov

11.1. Prepúšťanie zamestnancov sa vykonáva iba v súlade s platnou legislatívou z dôvodov ustanovených Zákonníkom práce Ruskej federácie:
11.1.1. Na základe dohody strán (spoločná iniciatíva strán) v prípade dohody strán podľa článku 78 Zákonníka práce Ruskej federácie ukončiť pracovnú zmluvu kedykoľvek, keď to stranám vyhovuje.

11.1.2. Po uplynutí doby trvania pracovnej zmluvy (zmluvy) uzavretej na určitú dobu alebo na dobu určitú podľa článku 77 článku 77 Zákonníka práce Ruskej federácie.

11.1.3. Na podnet zamestnanca podľa článku 80 Zákonníka práce Ruskej federácie

11.1.4. V súvislosti s odmietnutím pracovať v dôsledku výraznej zmeny pracovných podmienok podľa článku 73 článku 73 Zákonníka práce Ruskej federácie.

11.1.5. Pri preložení zamestnanca s jeho súhlasom do inej organizácie alebo pri preradení na vybranú prácu podľa odseku 5 čl. 77 Zákonníka práce Ruskej federácie.

11.1.6. Z iniciatívy administratívy podľa článku 81 Zákonníka práce Ruskej federácie.

11.2. Prepustenie zamestnancov je formalizované príkazom pre podnik s oznámením jeho zamestnancovi proti podpisu.

11.3. V deň prepustenia (posledný pracovný deň) sa zamestnancovi na personálnom oddelení vydá pracovná kniha so záznamami v nej vykonanými. V ten istý deň vykoná účtovné oddelenie so zamestnancom konečné zúčtovanie.

11.4. Pre úplný výpočet je zamestnanec povinný pred dňom prepustenia odovzdať hmotný majetok, špeciálne vybavenie, ktoré je u neho registrované.

Organizačný proces Je to proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.

Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich etáp:

• rozdelenie organizácie na divízie podľa stratégií;
• vzťah autority.

Delegovanie- ide o prenos úloh a právomocí osoby, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak manažér úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follet). Ak firma rastie, podnikateľ nemusí zvládať delegovanie.

Zodpovednosť- záväzok plniť úlohy a niesť zodpovednosť za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Rozsah zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.

poverenia- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Právomoci sa delegujú na pozície, nie na jednotlivcov. Hranice autority sú obmedzenia.

Je to skutočná schopnosť konať. Ak je moc to, čo skutočne dokáže, potom je právom konať autorita.

Líniové a personálne právomoci

Lineárne právomoci sa prenášajú priamo zo šéfa na podriadeného a potom na ďalšieho podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitý charakter, t.j. skalárny reťazec.

Štábne právomoci sú poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). V veliteľstve nie je žiadna zostupná línia velenia. Veľká sila, právomoci sú sústredené v centrále.

Budovanie organizácií

Konateľ prenáša svoje práva a právomoci. Návrh konštrukcie sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.

Fázy organizačného návrhu:

• Rozdeľte organizáciu horizontálne na široké bloky;
• vytvoriť rovnováhu právomocí pre pozície;
• definujte svoje pracovné povinnosti.

Príkladom budovania riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.

Organizačná štruktúra podniku

Schopnosť podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí je ovplyvnená tým, ako je podnik organizovaný, ako je vybudovaná manažérska štruktúra. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.

Výber organizačnej štruktúry závisí od faktorov, ako sú:

• organizačná a právna forma podniku;
• oblasť činnosti (druh výrobkov, ich nomenklatúra a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zamestnancov);
• trhy, na ktoré podnik vstupuje v rámci hospodárskej činnosti;
• použité technológie;
• informačné toky vnútri a mimo spoločnosti;
• miera relatívnej vybavenosti zdrojmi atď.

Vzhľadom na organizačnú štruktúru podnikového manažmentu zohľadňujú aj úrovne interakcie:

• organizácie s;
• divízie organizácie;
• organizácie s ľuďmi.

Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Pevná štruktúra- to je skladba a pomer jej vnútorných väzieb, oddelení.

Štruktúry riadenia organizácie

Rôzne organizácie sa vyznačujú rôzne typy riadiacich štruktúr... Zvyčajne sa však rozlišuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, lineárne-personálne, funkčné, lineárne-funkčné, maticové. Niekedy v rámci jednej spoločnosti (spravidla ide o veľké podnikanie) dochádza k oddeleniu samostatných divízií, k takzvanej oddelení. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Malo by sa pamätať na to, že výber riadiacej štruktúry závisí od strategických plánov organizácie.

Organizačná štruktúra upravuje:

• rozdelenie úloh na oddelenia a oddelenia;
• ich kompetencie pri riešení konkrétnych problémov;
• všeobecná interakcia týchto prvkov.

Firma je teda vytvorená ako hierarchická štruktúra.

Základné zákony racionálnej organizácie:

• zoradenie úloh v súlade s najdôležitejšími bodmi procesu;
• zosúladenie úloh riadenia s princípmi kompetencie a zodpovednosti, dohodnutie „polia riešenia“ a dostupných informácií, schopnosť kompetentných funkčných celkov prijímať nové úlohy na riešenie);
• povinné rozdelenie zodpovednosti (nie za sféru, ale za „proces“);
• krátke cesty riadenia;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnosť cielenej sebaorganizácie a aktivity;
• potreba stability cyklicky sa opakujúcich akcií.

Lineárna štruktúra

Zvážte lineárnu organizačnú štruktúru. Vyznačuje sa vertikálnou štruktúrou: vrcholový manažér - líniový manažér (divízie) - výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne odkazy. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné jednotky. Táto štruktúra je vybudovaná spojením zvýrazňujúcich funkcií.

Lineárna štruktúra riadenia

Výhody: jednoduchosť, konkrétnosť úloh a interpretov.
Nedostatky: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s nekomplikovanou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

Ako rastieš podniky sú zvyčajne lineárne prevedené na rad zamestnancov... Podobá sa predchádzajúcemu, no manažment je sústredený v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí nedávajú priamo príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú rozhodnutia manažmentu.

Lineárna štruktúra riadenia zamestnancov

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby sa stáva nevyhnutnosťou špecializovať pracovníkov, úseky, oddelenia dielní atď. formuje sa funkčná štruktúra riadenia... Rozdelenie práce sa vykonáva podľa funkcie.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu, úlohy. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia. Nevýhodou je, že funkcie lídra sú rozmazané.

Funkčná štruktúra riadenia

Výhody: prehĺbenie špecializácie, skvalitnenie manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.
Nedostatky: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných jednotiek; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné väzby lineárne, doplnkové sú funkčné.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých firmách sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Rozdelenie zodpovednosti nie je podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu... Divízne divízie si zasa vytvárajú vlastné pododdelenia pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. To vytvára predpoklady pre vyloženie vyšších manažérov tým, že ich oslobodzuje od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.
Nedostatky: rast výdavkov na riadiaci personál; zložitosť informačných odkazov.

Štruktúra riadenia divízií je založená na prideľovaní poddivízií alebo divízií. Tento typ v súčasnosti používa väčšina organizácií, najmä veľké korporácie, pretože nie je možné vtesnať aktivity veľkej spoločnosti do 3-4 hlavných oddelení, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k nekontrolovateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.

Štruktúra riadenia divízií Divízie možno rozlíšiť z niekoľkých dôvodov, pričom tvoria štruktúry s rovnakým názvom, a to:

• obchod s potravinami.Oddelenia sa vytvárajú podľa typu produktu. Charakteristická je polycentricita. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminum. Zodpovednosť za výrobu a marketing tohto produktu je delegovaná na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne prepojenia;
• regionálna štruktúra... Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločností. Najmä ak má firma medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;
• zákaznícky orientovaná organizačná štruktúra... Divízie sa vytvárajú okolo špecifických skupín zákazníkov. Napríklad komerčné banky, inštitúcie (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne na uspokojenie dopytu.

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchlenia tempa obnovy produktov vznikli cielene orientované riadiace štruktúry, ktoré dostali maticu názvov. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci ostatných oddelení prechádzajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové tímy (dočasné) na realizáciu cielených projektov a programov. Tieto skupiny sú v dvojitej podriadenosti, sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita v rozmiestnení personálu, efektívna realizácia projektov. Nevýhody - zložitosť štruktúry, vznik konfliktov. Príklady zahŕňajú leteckú spoločnosť, telekomunikačné spoločnosti, ktoré robia veľké projekty pre zákazníkov.

Štruktúra riadenia matice

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za výsledky práce.
Nedostatky: prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných väzieb.

Firemné alebo sa považuje za špeciálny systém prepojenia medzi ľuďmi v procese vykonávania spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktoré sa stavajú proti iným spoločenským komunitám na základe svojich úzko korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov a predovšetkým ľudských zdrojov korporácia ako forma organizovania spoločných aktivít ľudí predstavuje a poskytuje príležitosť na samotnú existenciu a reprodukciu určitej sociálnej skupiny. K zjednocovaniu ľudí v korporáciách však dochádza ich separáciou podľa sociálnych, profesijných, kastových a iných kritérií.