Johdanto

1. Virheettömästä tuotteiden valmistusjärjestelmästä työpaikalla integroituun tuotteiden laadunhallintajärjestelmään yrityksessä
2. Systemaattisen lähestymistavan kehittäminen tuotteiden laadunhallintaan ulkomailla
3. Pääsuunnat hyödyntää kotimaista ja ulkomaista systemaattista lähestymistapaa tuotteiden laadunhallinnassa

Johdanto

Yksi tärkeimmistä tekijöistä tuotannon tehokkuuden lisäämisessä on tuotteiden laadun parantaminen.

Tuotteiden laadun parantamista pidetään tällä hetkellä ratkaisevana edellytyksenä sen kilpailukyvylle koti- ja ulkomailla. Tuotteiden kilpailukyky määrää suurelta osin maan arvostuksen ja on ratkaiseva tekijä sen kansallisen vaurauden lisäämisessä.

Valtiomme kansantalouden viennin rakenteessa konepajateollisuuden tuotanto on suhteellisen pientä, eli vientimme on edelleen raaka-ainesuuntautunutta.

Suurin syy konepajatuotteiden äärimmäisen pieniin vientimääriin on niiden kilpailukyvyn puute, ja tätä syytä pahentaa kireä kilpailu maailmanmarkkinoilla.

Teollisuudessa kehitysmaat monilla yrityksillä ja yrityksillä on laatujärjestelmät, jotka varmistavat menestyksekkäästi tuotteidensa korkean laadun ja kilpailukyvyn. Nämä järjestelmät ovat suurimmaksi osaksi samanlaisia ​​kuin kotimaiset integroidut tuotteiden laadunhallintajärjestelmät (CMS), mutta toisin kuin ne, ne ovat paljon tehokkaampia.

Laatujärjestelmien koostumusta ja olemusta säätelevät useat kansainvälisiä standardeja tuotteiden laadunhallinnasta. Kuluttajille tällaisten järjestelmien saatavuus tuotteiden valmistajilta on tae siitä, että heille toimitetaan vaaditun laatuisia tuotteita täysin sopimusten (sopimusten) mukaisesti. Siksi kuluttaja vaatii usein sopimusta tehdessään tarkastamaan valmistajan laadunvarmistusjärjestelmän kansainvälisten standardien vaatimustenmukaisuuden. Venäläiset yritykset eivät siis tule toimeen ilman tällaisia ​​tuotteiden laadunvarmistusjärjestelmiä.

Konerakennusyrityksillä, joilla on virallistaneet ja toimivat integroidut tuotteiden laadunhallintajärjestelmät, on riittävän vakava perusta kansainvälisten standardien vaatimukset täyttävien tuotteiden laadunvarmistusjärjestelmien kehittämiseen ja toteuttamiseen. Näistä järjestelmistä tulee tehokas väline ja väline tuotteiden laadunhallinnassa ja sen kilpailukyvyn varmistamisessa.

1. Virheettömän tuotteiden valmistuksen järjestelmästä työpaikalla integroituun tuotteiden laadunhallintajärjestelmään yrityksessä

Koko kokemus työstä tuotteen laatuongelman ratkaisemiseksi konepajateollisuudessa on määrittänyt tarpeen käyttää systemaattista lähestymistapaa. Sen pohjalta yritetään parhaillaan luoda ja parantaa käytännössä kaikkia ohjausjärjestelmiä kaikkialla.

Systeemilähestymistapa käsittää objektin tutkimuksen yhtenäisenä kokonaisuutena toisiinsa liittyvistä elementeistä, jotka ovat yhtenäisyydessä ympäristön kanssa, jossa ne sijaitsevat. Minkä tahansa järjestelmän elementit ovat pääsääntöisesti alemman asteen järjestelmiä (alijärjestelmiä), ja jokainen järjestelmä (alijärjestelmä) puolestaan ​​toimii erillisenä elementtinä korkeamman asteen järjestelmässä / 4, s. 11 /.

Jokaisella järjestelmällä tulee olla tarkoitus, joka määrää järjestelmän kaikkien elementtien ja alijärjestelmien vuorovaikutuksen ja keskinäisten yhteyksien luonteen. Siinä on aina ensinnäkin tarpeen erottaa hallinnan kohde (ohjattu osajärjestelmä) ja ohjauksen kohde (ohjausjärjestelmä), joiden välillä on suoritettava yhteydet suoraan (kohteesta kohteeseen) ohjaus - tieto ja vaikutus) ja käänteiset (objektista subjektille - tieto ohjausobjektin tilasta) viestintäkanavat. Jokaisen järjestelmän tulee olla avoin ja niillä tulee olla tulo-, lähtö-, suora- ja palauteyhteydet ulkoiseen ympäristöön, korkeamman ja alemman tason järjestelmiin.

On kuitenkin tunnustettava, että järjestelmällinen lähestymistapa tuotteiden laadunhallintaan konepajayrityksissä on seurausta työn muotojen ja menetelmien kehityksestä laadun suhteen alkaen yksilöllisestä laadun organisointimuodosta ja päättyen. laadullisen työn järjestelmällisen organisoinnin laajamittaisen käyttöönoton myötä.

Yrityksissä Neuvostoliitto systemaattista lähestymistapaa alettiin soveltaa 40-50-luvulla, eli 20 vuotta tuotteiden teknisen valvonnan osastojen perustamisen jälkeen. Laadunvalvontaosaston työn aikana kävi selväksi, että tuotantoyksiköiden suhteellisen korkean teknisen laitteiston olosuhteissa työn tuottavuuden kasvu ja riittämätön vastuu valmistustyöntekijöiden laadusta johtuen huonoista varusteista. tuotteiden laadunvalvonnan Laadunvalvontaosasto aktiivisista vikojen ehkäisy- ja ehkäisyelimistä muuttui alkeisosastoiksi. metsänvartijat tuotteet / 4, s.14 /. Tämä työn luonne ei edistänyt järjestelmällistä tuotteen laatutason parantamista ja ylläpitämistä sen valmistuksesta käyttöön (käyttöön).

Tuli välttämättömäksi siirtyä valmistettujen tuotteiden hajautettuun laadunvalvontajärjestelmään, mikä pakotti työyhteisöt etsimään uusia laadunvarmistusmenetelmiä.

Järjestelmällisen työn organisoinnin tunnusomaisimpia edustajia pidetään perustellusti: Saratovin järjestelmä, jossa tuotteet valmistetaan virheettömästi ja toimitetaan laadunvalvontaosastolle ja asiakkaalle ensimmäisestä esittelystä lähtien, edistyneempi CANARSPI-järjestelmä (laatu, luotettavuus , resurssi ensimmäisistä tuotteista), jotka ovat kehittäneet useat suunnitteluorganisaatiot Gorkin alueella, Jaroslavl NORM-järjestelmä (tieteellinen työn organisointi moottoriresurssien lisäämiseksi) ja lopuksi Lviv integroitu tuotteiden laadunhallintajärjestelmä (KS UKP) .

Saratovin alueen yrityksissä vuosina 1955/1947 käyttöön otetun Saratovin BIP-järjestelmän mukaan, s. 257 /, löydettiin mekanismi, joka aktivoi tuotantoprosessin osallistujat, mikä kannustaa heitä tunnistamaan ja poistamaan ei vikoja, vaan syitä. vioista. Uudelleenesityksen jälkeen työntekijä menetti bonuksen. Rangaistuksen väistämättömyys sai työntekijän tiukemmin noudattamaan teknistä kurinalaisuutta tai esittämään vaatimuksia työnjohtajalle, työkaluhuoltoon, päämekaanikon palvelukseen, jos vian syynä oli huonolaatuiset materiaalit, aihiot, työkalut, laitteet, työstökoneet / 3 , s.14 /.

Gorky-järjestelmä tarjoaa laajan, vakaan ja jatkuvan vuorovaikutuksen kokeellisen suunnittelutoimiston (OKB) - kehittäjän ja massatuotantoa harjoittavan laitoksen välillä. Päätehtävänä on tunnistaa ja eliminoida mahdolliset vikojen syyt tuotantoa edeltävässä vaiheessa ja uusien tuotteiden tuotantoa valmisteltaessa. Järjestelmä on suunniteltu käytännössä sulkemaan pois tuotteen ja teknologian jalostaminen sarjatuotannon aikana. Siinä määrättiin:

huolellinen ja syvällinen tutkimus, suunnittelu ja kokeellinen työ tuotetta luotaessa;

nopeutetut ja erikoistestit yksiköiden ja tuotteen yksiköiden luotettavuudesta ja kestävyydestä;

tuotteen, sen komponenttien ja kokoonpanojen käyttäytymisen täyden mittakaavan, mallintamisen ja matemaattisen mallintamisen menetelmien laaja käyttö käyttöolosuhteissa;

sarjatuotannon teknisen valmistelun töiden täysi toteutus.

Jaroslavlin NORM-järjestelmä otettiin käyttöön 60-luvun puolivälissä Jaroslavlin moottoritehtaalla Autodiesel .

Tässä järjestelmässä yksi tärkeimmistä teknisistä parametreista otettiin laatukriteeriksi - resurssi ensimmäiseen peruskorjaus. Erityistä huomiota maksettiin suunnittelun ja tekniikan kehittämiseen, mikä lisää moottorin teknistä tasoa ja laatua.

Se käytti ja kehitti myös Saratovin ja Gorkin järjestelmien pääelementtejä tuotteiden laatutyön organisoimiseksi, kuten Gorky-järjestelmässä käytettiin kokemusta Saratovin järjestelmän käytöstä virheettömään tuotantoon.

70-luvun ensimmäisellä puoliskolla Lvivin alueen yritysten, Neuvostoliiton valtionstandardin liittovaltion standardoinnin tutkimuslaitoksen ja tutkimus- ja tuotantoyhdistyksen yhteisen tutkimus- ja tuotantokokeen tuloksena Järjestelmä kattava tuotteiden laadunhallintajärjestelmä kehitettiin ja testattiin.

Siinä laatutyön organisointi tapahtuu laadunhallinnan toimintojen ja tehtävien muodostamisen sekä niiden huolellisen ja koordinoidun jakamisen kautta yrityksen johtoelinten kesken.

Järjestelmän päätavoite muotoiltiin seuraavasti: varmistaa yrityksen valmistamien tuotteiden laadun korkea ja vakaa kasvu. Se saavutetaan:

uusien korkealaatuisten tuotteiden luominen ja kehittäminen;

uusien tuotteiden oikea-aikainen käyttöönotto tuotantoon;

vanhentuneiden tuotteiden poistaminen tuotannosta;

parantaa tuotteiden laatuindikaattoreita parantamalla ja modernisoimalla niitä.

Toiminnot ja tehtävät, menetelmät ja niiden toteutustavat on määritelty yritysstandardisarjassa (STP). STP:n sisältämät toiminnot ja tehtävät sisältävät seuraavat:

tarpeiden, teknisen tason ja tuotteiden laadun ennustaminen;

suunnittelu tuotteiden laadun parantamiseksi;

tuotteiden laatuvaatimusten säännöstely;

tuotteiden sertifiointi;

tuotekehityksen ja tuotannon käynnistämisen organisointi;

tuotannon teknologisen valmistelun järjestäminen;

metrologisen tuen järjestäminen;

materiaalisen ja teknisen tuen järjestäminen;

henkilöstön erityiskoulutus ja koulutus;

tuotteen suunnitellun laatutason vakauden varmistaminen sen kehittämisen, valmistuksen, varastoinnin, kuljetuksen, markkinoinnin ja käytön (kulutuksen) aikana;

tuotteiden laadun parantamisen edistäminen;

laadunvalvonta ja tuotteiden testaus;

standardien, teknisten eritelmien ja mittauslaitteiden kunnon täytäntöönpanon ja noudattamisen valvonta;

tuotteiden laadunhallinnan oikeudellinen tuki;

tuotteiden laadunhallintajärjestelmän tietotuki.

Organisaatiosuunnittelun käytöllä on ja on korvaamaton merkitys integroidun järjestelmän luomisessa ja systemaattisen lähestymistavan kehittämisessä tuotteiden laadunhallintaan.

Järjestelmäprojektien kehittäminen kaikkia suunnittelusääntöjä noudattaen mahdollisti todella monimutkaisen PCD:n suorittamisen ja yhdistämisen kaikki yrityksen toiminnan näkökohdat tuotteiden laadun alalla. Tässä tapauksessa yhdellä järjestelmäprojektin tärkeimmistä asiakirjoista piti olla erityinen rooli - kattava suunnitelma tuotteiden laadun parantamiseksi (ohjelma Laatu ).

Voronezh Aviation Production Associationissa (nykyisin Voronezh Joint-Stock Aircraft Building Company - VASO) otettiin käyttöön kattava tuotelaadunhallintajärjestelmä (KS UKP) vuonna 1976 (Liite 1.) / 5, s. 73 /.

KS UCP on organisaatiorakenne valtuuksien ja vastuiden, vaatimusten ja niiden toteuttamismenetelmien jakamiseen, ja se sisältää myös sen toimintaan tarvittavat resurssit.

KS UKP on pääosa koko yrityksen johtamisjärjestelmää ja toimii samanaikaisesti kaikkien muiden yrityksen toimintojen kanssa, koordinoi ja on vuorovaikutuksessa niiden kanssa.

Vuorovaikutus tapahtuu viidellä tasolla:

Tuotteiden laadunhallintatyön organisointi yrityksen johdon tasolla (johtaja, pääinsinööri, heidän sijaisensa).

Tuotteiden laadunhallintatyön organisointi pääasiantuntijoiden tasolla varmistaen kokonaisvaltaisen tuotteiden laadunvarmistusohjelman tehtävien ratkaisun.

PCD-työn organisointi liikkeiden ja osastojen päälliköiden tasolla, jotka toteuttavat PCD:n PCD:tä koskevia toimenpiteitä alaosastoissaan.

UCP-työn organisointi toimistojen, prikaatien, osastojen päälliköiden tasolla, jotka varmistavat tuotteiden virheettömän valmistuksen ja laadukkaiden tekijöiden työn järjestämisen.

Suorien esiintyjien työn organisointi korkealaatuisten tuotteiden varmistamiseksi, jotka toiminnassaan toteuttavat organisaation henkilökohtainen työ tiukka täytäntöönpano ja säännösten ja teknisten asiakirjojen vaatimusten noudattaminen sekä tuotteiden korkean laadun indikaattoreiden saavuttamisen varmistaminen.

PCD-järjestelmän tulee toimia siten, että tuotteen mahdollinen asiakas tai kuluttaja on varma, että:

hänen tämän tuotteen vaatimukset täyttyvät täysin;

esiin nousevia ongelmia ei vain poisteta, vaan niitä ei voi syntyä tulevaisuudessa, koska on olemassa tehokas mekanismi niiden esiintymisen estämiseksi;

Jatkuvan parantamisensa seurauksena kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden saavutukset sekä kertynyt kokemus huomioon ottaen tuotteet tyydyttävät edelleen kasvavia tarpeita.

CC UKP:n organisaatiorakenteen osalta on huomattava, että:

edellä mainittujen vaatimusten täytäntöönpano toteutetaan pysyvien organisatoristen, teknisten ja taloudellisten toimenpiteiden perusteella tuotteen vaaditun laadun varmistamiseksi ja ylläpitämiseksi sen kehittämisen, tuotannon ja käytön aikana;

järjestelmän yleisestä hallinnasta vastaa VASO:n pääjohtaja, joka määrittää tuotteiden laatupolitiikan ja tarjoaa tarvittavat edellytykset sen toteuttamiselle;

Rakenneyksiköiden toiminnan koordinointi laatupolitiikan ja laadunhallintavaatimusten toteuttamiseksi, laadunvarmistuksen perusasiakirjojen, yleisten sääntöjen ja menettelytapojen kehittäminen on uskottu laadun apulaisjohtajalle;

VASO:n kaikkien osastojen laadunhallintaa koskevien toimintojen metodologisesta ohjauksesta ja koordinoinnista vastaa tuotteiden laadunhallintatoimisto, joka on rakenteellisesti osa teknisen valvonnan osastoa ja raportoi laadun apulaisjohtajalle;

Organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden toiminnallinen kehittäminen tuotteen epäonnistumisen estämiseksi testauksen ja käytön aikana tapahtuu laadun koordinointineuvoston avustuksella.

UKP-järjestelmän johtamisen kohteina ovat olosuhteet ja tekijät, jotka vaikuttavat tuotteiden laadunvarmistukseen. Nämä sisältävät:

suunnittelun tila, tekniset, normatiiviset ja tekniset asiakirjat;

laitteiden, työkalujen, työkalujen, mittauslaitteiden, valvonnan laatu;

raaka-aineiden, materiaalien, puolivalmiiden tuotteiden, ostettujen komponenttien laatu;

organisaation ja tuotannon hallinnan laatu;

tuotantoprosessien laatu ja työn rytmi;

taloudellinen mekanismi ja sen osat (suunnitelma, hinnoittelu, taloudelliset kannustimet ...);

henkilöstöjohtamisen laatu.

KS UKP:n käyttöönotolla kotimaisissa yrityksissä oli suuri myönteinen kokemus tuotteiden laadun parantamisesta. Mutta samalla on pidettävä mielessä, että KS PCD:n menetelmien käytännön käytössä ilmeni haittoja, jotka nykyaikaiset olosuhteet eivät enää salli kilpailukykyisten tuotteiden valmistusta. CC UKP:n haitoista on huomattava:

heikko metodologinen opastus ala-, emo- ja perusorganisaatioilta UCP:tä ja standardointia varten;

yritysjohtajien passiivisuus PCD-järjestelmien luomisessa ja parantamisessa sekä PCD-yksiköiden luomisessa ja rekrytoinnissa koulutettujen ja ennakoivien työntekijöiden kanssa;

muodollinen asenne PCD-järjestelmien organisointiin;

pinnallinen analyysi tuotteiden laadun alalla ja sama lähestymistapa UKP:n QS:n asianmukaisten toimintojen luomiseen ja varustamiseen, laiminlyömällä tuotteen laadunhallinnan tärkeimmät periaatteet;

järjestelmän kömpelyys, joka johtuu useiden yritysstandardien luomisesta, jotka usein toistivat toisiaan;

koulutuksen roolin aliarvioiminen PCD:ssä, mikä johti siihen, että työntekijät ymmärsivät väärin tuotteiden laadun alalla tehtävän työn tarpeesta, yritysten standardien noudattamisen ja täytäntöönpanon tärkeydestä;

arvokkaiden ja tarpeellisten määräysten poistaminen ja poissulkeminen kehitettävistä asiakirjoista tuotteiden laadun alalla, kun niitä koordinoidaan asianomaisten palvelujen kanssa;

Kaikki yritysten osa-alueet eivät osallistuneet tuotteiden laadun parantamiseen ja varmistamiseen tähtäävään työhön;

UCP-työtä järjestelmän puitteissa johtivat tekniset valvontaosastot, eivät yrityksen ensimmäiset johtajat, mikä loi ristiriitoja johtajien ja laadunvalvontaosaston välillä työn aikana suunnitelmassa ja laadun vuoksi ;

materiaalien, osien, kokoonpanojen ja tuotteiden riittämätön jäljitettävyys niiden vikojen ja vikojen osalta;

PCD:n perusperiaatteiden unohtaminen joissakin yrityksissä todellisissa olosuhteissa;

kannustimien puute korkealaatuisten tuotteiden tuotantoon;

tuotteiden laatuun vaikuttavien olosuhteiden ja tekijöiden hallinnan epätäydellinen kattavuus;

PCD-järjestelmän epätäydellinen yhteenliittäminen muihin ohjausjärjestelmiin;

PCD-järjestelmät eivät heijastaneet riittävästi henkilöstön merkitystä ja roolia tuotteiden laadun varmistamisessa;

tuotannon materiaalisen, teknisen, teknologisen ja metrologisen tuen riittämätön taso.

Mutta kokemus on osoittanut, että juuri tällaisilla järjestelmillä on mahdollista luoda johtamisen taloudellisten menetelmien laajalla käytöllä tehokas mekanismi tuotteiden laadun hallintaan.

Systemaattisen lähestymistavan kehittäminen tuotteiden laadunhallintaan ulkomailla

Tällä hetkellä edistynein kokemus tuotteiden laadusta ja PCD:n systemaattisen lähestymistavan soveltamisesta on kertynyt useissa teollisuusmaiden yrityksissä. Samaan aikaan on kehitetty erilaisia ​​PCD-järjestelmien malleja. Feigenbaumin, Ettinger-Sittigin ja Juranin mallit kiinnostavat eniten.

Jokainen järjestelmä voidaan esittää graafisesti:

Feigenbaumin malli on kolmio, jossa on vaakasuorat viivat jaettuna viiteen osaan sivuilla; ja jokainen osa puolestaan ​​on jaettu pystyviivoilla, jotka muodostavat yhteensä 17 toimintoa (osiota) kaikissa viidessä osassa, jotka perustuvat käytännössä vain tuotteen laadunvalvontaan;

Euroopan laadunvalvontajärjestön (EQC) kehittämä Ettinger-Sittig-malli on graafisesti kuvattu sektoreihin jaettuna ympyränä. Jokainen ala on tietty työvaihe. Tämä malli ottaa jo huomioon kysynnän vaikutuksen tuotteiden laatuun ja mahdollistaa myös myyntimarkkinoiden tutkimuksen;

Juranin malli on ylöspäin suuntautuva spiraali, ei suljettu kolmio tai ympyrä. Kierre heijastaa täydellisemmin jatkuvan muodostumisen ja tuotteiden laadun parantamisen vaiheita. Se sisältää kaksi aikaisempaa mallia, se tarjoaa myös jatkuvan kysynnän tutkimuksen myyntimarkkinoilla ja suorituskyvyn laatuindikaattoreista, mikä määrittää tuotannon täyden suuntautumisen kuluttajien ja myyntimarkkinoiden vaatimuksiin / 4, s. 23 /.

Niiden pohjalta on kehitetty yksityiskohtaisesti järjestelmiä tuotteiden laadun hallintaan ja varmistamiseen erityisesti Japanissa ja Yhdysvalloissa.

Japanissa, kuten muuallakin, alun perin työ tuotteiden laadun alalla laajeni tuotteiden laadunvalvontamenetelmien laajempaan käyttöön. Tilastolliset valvontamenetelmät alkoivat ottaa erityisen paikkansa alkuvaiheessa.

Japanissa 1950-luvun lopulla kattava sisäinen laadunvalvonta tunkeutui alalle koko toimialalla, mikä mahdollistaa kaikkien yrityksen työntekijöiden valvonnan työntekijöistä esimiehiin johtoon asti.

Siitä hetkestä lähtien kaikille työntekijöille aloitettiin systemaattinen laadunvalvontamenetelmien koulutus. Koulutusjärjestelmä muuttui jatkossa pohjimmiltaan jatkuvaksi ja jatkuvaksi järjestelmäksi, jossa koulutetaan työntekijöitä kunnioittavaan asenteeseen kuluttajaa ja työnsä laadukkaita tuloksia kohtaan. Toteuttaessaan kaikkia koulutusta, koulutusta ja tuotteiden laadunvalvontajärjestelmien toteuttamista koskevia toimenpiteitä japanilaiset asiantuntijat ottivat täysin huomioon ja ottavat huomioon: tuotteiden erityispiirteet, yritysten perinteet, kulttuurin ja jokapäiväisen elämän, koulutustason, työsuhteet ...

1960-luvun alussa, kun Japanissa hyväksyttiin lait, jotka tarjosivat etuusehtoja vientitavaroiden valmistajille, viejien ponnistelut kohdistuivat jo maailmanlaajuisen tason tuotteiden laadun saavuttamiseen.

Yhteenvetona Japanin kokemuksesta tuotteiden laadunhallinnassa, sen tärkeimpiä piirteitä kuluvalla ajanjaksolla ovat seuraavat / 1, s. 201 /:

Laatuongelmien pitkäjänteinen, johdonmukainen ja määrätietoinen ratkaisu kaiken edistyneen, nykyaikaisen pohjalta, mitä teoria on kertynyt ja käytäntö luo tällä alalla.

Edistää kunnioittavaa asennetta kuluttajaa, hänen toiveitaan ja vaatimuksiaan kohtaan.

Yrityksen kaikkien osastojen ja työntekijöiden osallistuminen tuotteiden laadun varmistamiseen ja hallintaan. Laaja tutkimus on osoittanut, että vain 15-20 % laatuongelmista syntyy suorien tekijöiden ja työntekijöiden syistä ja 80-85 % on seurausta yrityksen johtamisjärjestelmän epätäydellisyydestä, jonka toimivuudesta kantaa vastuu. sen ylin johto.

Jatkuva järjestelmällinen henkilöstön koulutus tuki- ja PCD-kysymyksistä, mikä antaa korkeatasoinen tämän alan koulutusta kaikille yrityksen työntekijöille.

Laajan laatupiirien verkoston tehokas toiminta tuotteen elinkaaren kaikissa vaiheissa. Tällä hetkellä Japanissa on miljoona laatupiiriä, joihin osallistuu noin 10 miljoonaa ihmistä.

Kehittyneen tarkastusjärjestelmän käyttö kaikissa tuki- ja PCD-toiminnoissa.

Kehittyneiden laadunvalvontamenetelmien laaja käyttö, mukaan lukien tilastolliset menetelmät, tuotantoprosessien laadunvalvonta ensisijaisesti tarjonnassa ja PCD:ssä.

Syvällisesti kehitettyjen kokonaisvaltaisten laadunvalvontaohjelmien ja niiden toteuttamisen optimaalisten suunnitelmien kehittäminen ja toteuttaminen.

Laadukkaan työvoiman saatavuus tuotantosektorilla (ikäjakaumalla jopa 5-7 vuotta).

Poikkeuksellisen kehittyneen järjestelmän olemassaolo edistää korkealaatuisten tuotteiden luomista ja kannustaa tunnolliseen työhön.

Valtion vahva vaikutus tuotteiden laadun parantamisen ja varmistamisen perussuuntiin.

Yhdysvalloissa tuotteiden laadun parantamista pidetään ensisijaisena tavoitteena. Samanaikaisesti suurin osa PCD:n vaikutuksista on pääasiassa teknisiä ja organisatorisia. Laadunvarmistuksesta vastaa oma laadunhallintaosasto. Amerikkalaisissa yrityksissä kiinnitetään erittäin vakavaa huomiota tuotteiden laadunvalvontaan, joka kattaa tuotteen elinkaaren kaikki vaiheet. Tällaista valvontaa suoritettaessa sen tärkeimmät osapuolet ovat:

useiden esiintyjien osallistuminen tuotteiden laadunvalvontatoimintojen suorittamiseen;

tärkeimpien laadunvalvontatoimintojen suorittaminen erikoispalveluiden toimesta.

UKP:n alaisuudessa palvelut tutkivat ja analysoivat aktiivisesti laadukkaiden tuotteiden tuotannon varmistamisen kustannuksia ja kuluja. Ja tyytymättä saavutettuun tuotteiden laatutasoon, amerikkalaiset yritykset käyttävät keskimäärin 3-5 % tuotteen myynnin määrästä parantaakseen sen laatua / 2, s. 15 /.

Yritysjohtajat omistavat vähintään 50 % ajastaan ​​laatuasioihin.

Yksi yleisimmistä tuotteiden laadunvarmistusmenetelmistä amerikkalaisissa yrityksissä, kuten myös Japanissa, on tilastollinen laadunvalvontamenetelmä. Sen toteuttamiseen käytetään teknisiä keinoja, jotka automaattisesti keräävät, keräävät, käsittelevät tietoja ja antavat tilastollisen menetelmän soveltamisen tuloksia.

UKP:ssa erittäin tärkeitä ovat kuluttajien tarpeiden ja tuotteiden kysynnän tutkiminen ja ennustaminen. Siksi yritykset kiinnittävät tähän asiaan suurta huomiota ja parantavat markkinoiden vaatimusten mukaisesti paitsi tuotteiden laadun teknisiä indikaattoreita myös tehokkuutta.

Kun viallisia tuotteita luovutetaan, valmistajat ovat Yhdysvalloissa melko ankaran vastuun alaisia, mikä vähentää merkittävästi viallisten tuotteiden tuotantoa ja parantaa takuu- ja huoltotoimintaa.

KS UKP yhdysvaltalaisille yrityksille on tehokkaasti jäsennelty ja hyvin öljytty ohjelma, jonka tavoitteena on ottaa käyttöön joukko toimenpiteitä järjestelmän mukaisesti. mies - kone - tieto varmistetaan tuotteiden laatu, jotka todella vastaavat kuluttajien vaatimuksia, ja alennetaan yrityksen suorittamia laatukustannuksia. Nykyaikaiset amerikkalaiset UCP-järjestelmät tarjoavat paitsi kaikkien palvelujen vuorovaikutuksen, myös kuluttajan laatuvaatimusten täydellisen tyytyväisyyden sekä vähentävät sen saavuttamisen kustannuksia ja taloudellisesti kaikentyyppisten resurssien käyttöä.

UKP-järjestelmä sisältää seuraavat alajärjestelmät:

pilottuotannon arviointi;

tuotteiden laadun ja tuotantoprosessin suunnittelu;

toimitetun materiaalin laadun valvonta, arviointi ja suunnittelu;

saada palautetta tuotteen laadusta;

tuotteiden ja tuotantoprosessin laadun arviointi ja valvonta;

laitteiden määritelmä, jonka avulla voit saada tietoa tuotteiden laadusta;

laadunvarmistusmenetelmien, perehdyttämisen ja henkilöstön kehittämisen koulutus;

takuupalvelu;

työn hallinta tuotteiden laadun alalla;

Kansainvälinen organisaatio standardoinnista (ISO), joka perustuu olemassa oleviin laadunvarmistusjärjestelmien standardeihin ja ohjeisiin ja täydentää niitä kuluttajien vaatimuksilla. ISO-neuvosto on kehittänyt ja hyväksynyt sarjan kansainvälisiä PCD-standardeja, jotka asettavat vaatimukset tuotteiden laadunvarmistusjärjestelmille. Nämä standardit pohjimmiltaan yleistävät ja keskittävät kaiken viime vuosikymmeninä kertyneen johtavien maiden kokemuksen tuotteiden laadunhallinnan alalla. Kansainväliset standardit liittyvät toisiinsa / 4, s. 27 /.

Standardien ohjeiden mukaisesti laatujärjestelmän tulee toimia samanaikaisesti kaikkien muiden tuotteiden laatuun vaikuttavien toimintojen kanssa ja olla vuorovaikutuksessa niiden kanssa. Järjestelmän vaikutus ulottuu PCD:n kaikkiin vaiheisiin, toteutettuna suljetussa laatusilmukassa, periaatteessa laadun spiraalia vastaavassa. Mainitun laatusilmukan komponentit ovat:

Markkinointi, haku ja markkinatutkimus;

Suunnittelu ja (tai) kehitys tekniset vaatimukset, tuotekehitys;

Materiaali- ja tekninen tarjonta;

Tuotantoprosessien valmistelu ja kehittäminen;

Tuotteiden tuotanto;

Valvonta, testaus ja tarkastus;

Pakkaus ja varastointi;

Tuotteiden myynti ja jakelu;

Asennus ja käyttö;

Tekninen apu kunnossapidossa;

Hävitys tuotteen käytön jälkeen.

Kaikkien UKP:n vaiheiden joukossa suurin arvo, erityisesti kansainvälisen kaupan kehittämistä varten, on markkinointia (tuotteille tietyn ajankohdan markkinoiden kysynnän tarpeiden ja niiden kustannusten tunnistaminen, kuluttajien tarpeet, johdon tiedottaminen tästä; sekä suunnitteluun ja tuotekehitykseen liittyvät kysymykset).

PCD:n kansainvälisten ISO-standardien käyttö yrityksissä on yleisesti tunnustettu tae kansainvälisille markkinoille pääsylle.

Yhteenvetona teollistuneiden maiden PCD:n parhaista käytännöistä voidaan todeta seuraavaa:

tavoitteet ja tavoitteet tuotteiden laadun lisäämiseksi, varmistamiseksi ja parantamiseksi ovat keskiössä talouspolitiikka jokainen yritys, yritys, yritys... Samaan aikaan sitä pidetään tärkeimpänä - kuluttajien tarpeiden ja vaatimusten täyttämistä;

vaaditun tuotteen laadun saavuttaminen (hinta huomioiden) pienin kustannuksin;

tuotteiden toimittaminen kuluttajille ajoissa;

tärkeimmät kriteerit tuotteiden laadun tavoitteiden saavuttamiselle ovat asiakastyytyväisyys ja kilpailukykyisten tuotteiden julkaisu;

integroidun ja systemaattisen lähestymistavan tunnustaminen ja toteuttaminen UCP:hen tehokkaimpana menetelminä tavoitteiden saavuttamiseksi ja ongelmien ratkaisemiseksi tuotteiden laadun alalla;

korkealaatuisten työvälineiden käyttö kilpailukykyisten tuotteiden tuotannossa;

korkeasti pätevän henkilöstön jatkuva ja järjestelmällinen koulutus ja ammatillinen erikoiskoulutus tuki- ja PCD-alalla;

kaikkien työntekijöiden jatkuva, tunnollinen ja luova työ tuotteiden laadun parantamiseksi, varmistamiseksi ja parantamiseksi;

edistää jokaisessa tuotteiden valmistajassa, esiintyjässä, kaikissa työntekijöissä kunnioittavaa asennetta kuluttajaa, asiakasta kohtaan;

luomme kunnioittavan ilmapiirin minkä tahansa työkategorian työntekijöitä kohtaan ja huomioivat heidän tarpeitaan, pyyntöitään ja jokapäiväistä elämäänsä.

3. Pääsuunnat hyödyntää kotimaista ja ulkomaista systemaattista lähestymistapaa tuotteiden laadunhallinnassa

merentakainen laadunvalvonta

Oman ja ulkomaisen kokemuksemme ja nykyisten kansainvälisten standardien mukaisesti on tarpeen uudistaa nykyisen tuotteiden laatujärjestelmän malli. Nykyisen PCD-järjestelmän kehittämisen painopisteen tulee olla sellainen, että sen toiminta varmistetaan todellisen laadunhallintamekanismin pohjalta, joka on keskittynyt kilpailukykyisten ja olemassa olevien ja potentiaalisten kuluttajien vaatimukset täyttävien tuotteiden valmistukseen.

Tässä tapauksessa on tarpeen keskittyä seuraavien periaatteessa tärkeiden säännösten käyttöön PCD-järjestelmässä:

PCM-järjestelmän prioriteetit tulee järjestää siten, että tuotteiden laatu kuluttajan nimissä on etusijalla. Jokaisessa yrityksessä kaikkien työntekijöiden ja työntekijöiden on tiedettävä ja pyrittävä varmistamaan, että tuotteet valmistetaan paremmin ja enemmän / 4, s. 31 /. Yrityksen johtamisen tulee olla ymmärrettävää, joka perustuu bisnestapaus tuoda tuotantoosastoille, että laadunvarmistuksen tehtävä on ensisijaisesti ja tuotannon määrä - vain toisessa, ja vaatia tämän lähestymistavan täytäntöönpanoa. Tämä lähestymistapa ei saisi rajoittua kutsumiseen ja komentoon;

kaikkialla ja jatkuvasti vahvistamaan edellä mainittua lähestymistapaa toteuttamalla uutta investointi- ja innovaatiopolitiikkaa, jossa siirrytään perinteisestä tuotantomäärien lisäämisestä kiinteän omaisuuden ja itse tuotteiden jälleenrakentamiseen, uudelleen varustukseen ja uusimiseen, mikä varmistaa tuotteiden laadun merkittävän paranemisen;

valmistajalla on välttämättä oltava ja otettava käyttöön järkevä järjestelmä tuotteiden laatua koskevien tietojen keräämiseksi, kirjanpitoon, käsittelyyn, analysointiin ja tallentamiseen tietyn ajanjakson ajan;

Jokaisen tuotetyypin vaaditun laadun varmistamiseksi yrityksessä on toimittava erillinen PCD-järjestelmä;

materiaali- ja teknisen tarjonnan parantaminen tulee toteuttaa kyvyllä löytää oikeat toimittajat, lisätä kunkin toimittajan kiinnostusta ja luoda heihin läheisiä, monipuolisia kontakteja;

hallintatoimien on oltava tehokkaita ja ne on toteutettava suhteessa tuotteen elinkaaren kaikkiin vaiheisiin;

PCD:n ja kaikkien työntekijöiden (oppilaiden, opiskelijoiden, työntekijöiden, työnjohtajien) koulutusjärjestelmän luominen kunnioittavan asenteen hengessä kuluttajia ja asiakkaita kohtaan. PCD-järjestelmän tulee olla selvä kaikille. Valtakunnallisen ja aluetason koulutukseen on suositeltavaa yhdistää varoja joukkotiedotusvälineet, mukaan lukien radio, televisio, printti. On tarpeen järjestää massalehtien julkaiseminen tuotteiden laadusta eri työntekijäryhmille (työntekijät, työnjohtajat, insinöörit ...). On tarpeen perustaa johtamisen ja tuotteiden laadun parantamisen koulutukseen ja jatkokoulutukseen erikoistuneita keskuksia, erilaisia ​​kouluja ja laatukursseja, joissa myös muiden maiden asiantuntijat voivat opettaa. Loppujen lopuksi tiedetään hyvin, että korkealaatuisia tuotteita voivat luoda vain korkeasti koulutetut asiantuntijat;

kannustimien roolin lisääminen tuotannon, korkealaatuisten ja vakaan laadukkaiden tuotteiden valmistuksen alalla. Tätä varten on tarpeen lisätä tuotteiden ja työvoiman korkeaa laatua koskevien kannustustoimenpiteiden merkitystä sulkematta pois ankaria seuraamuksia sellaisten tuotteiden vapauttamisesta, jotka poikkeavat säännösten ja teknisten asiakirjojen vaatimuksista. Laajentaa erilaisten kilpailujen järjestämistä tuotteiden laadun parantamiseksi ja parantamiseksi;

paljon laajemman työntekijäpiirin houkutteleminen laaturyhmiin ja heidän aktiivisuuden ja työn tehokkuuden lisääminen. Tekijän mielestä myös laaturyhmien työ tulisi sisällyttää teosten määrään korkean laadun varmistamiseksi, jota pitäisi kannustaa;

sellaisten toimenpiteiden laajentaminen ja toteuttaminen, jotka todella varmistavat inhimillisen tekijän toteuttamisen työelämässä ja sosiaalisissa suhteissa;

ICD-alan ammattilaisten käyttäminen kaikissa ICD-järjestelmän parantamistyössä.

Tuotteiden laadunhallintajärjestelmiä on parannettava seuraavissa tapauksissa:

tuotteita sertifioitaessa, kun yksi vaatimustenmukaisuustodistuksen saamisen edellytyksistä on kansainvälisten standardien ISO 9000 -sarjan vaatimusten tiukka noudattaminen UKP-järjestelmän rakentamisessa;

saatuaan laatutodistuksen, kun se voidaan saada vain sertifioiduilla tuotteilla, toisin sanoen joilla on vaatimustenmukaisuustodistus;

saatuaan valtion tilauksen tietyntyyppisten ja -määrien valmistukseen, kun kilpailullisen järjestelmän olosuhteissa niiden vastaanottamiseksi on tarpeen suorittaa nykyisen UCP-järjestelmän tutkimus;

2.2. Valtion sertifiointijärjestelmä

Aihe 3. Metodologia tuotteiden laadun arvioimiseksi Suunnitelma

3.1 Kvalimetria laadun kvantifiointitieteenä.

3.2 Tuotteen laatutason arvioinnin tarkoitus

3.3 Menetelmät tuotteiden laatuindikaattoreiden arvojen määrittämiseksi

3.4 Menetelmät tuotteen laadun tason arvioimiseksi

Aihe 4. Tuotteiden ja teknisten prosessien laadunvalvonta Suunnitelma

4.1 Tuotteiden laadunvalvonta, sen tyypit

4.2 Valmiiden tuotteiden tarkastustestit

4.3 Laadunvalvonnan, -analyysin ja -hallinnan perustyökalut

4.4 Uudet laadunhallintatyökalut

4.5 Uusia työkaluja tuotteiden laadunvalvontaan.

4.6. Tuotteiden laadun tilastollinen hyväksyntävalvonta.

4.7 Tuotteiden laadunvalvonnan järjestäminen

Aihe 5. Tuotteiden ja palveluiden sertifiointisuunnitelma

5.1 Tuotesertifioinnin käsite

5.2 Tuotesertifioinnin edut

5.3 Laatujärjestelmän sertifioinnin vaiheet

Aihe 6. Standardoinnin yleispiirteet ja sen metodologiset perusteet Suunnitelma

6.1 Standardoinnin ydin

6.2 Standardoinnin kehityshistoria

6.3 Standardit, niiden tyypit ja standardointikohteet

6.4 Standardoinnin kustannustehokkuus

6.5 Tekniset tiedot

Aihe 7. Valtion standardointijärjestelmä ja sektorienväliset standardointijärjestelmät Suunnitelma

7.1. Venäjän standardointijärjestelmä

7.2. Standardityypit ja niiden ominaisuudet

7.3 Menettely Venäjän federaation standardien kehittämiseksi ja standardien valtion valvonta

7.4 Tuotannon teknisen valmistelun standardijärjestelmä

7.5 Teknisten ja taloudellisten tietojen yhtenäinen luokittelu- ja koodausjärjestelmä (eskk tei)

7.6. Kansainvälinen standardointi

7.7 Alueelliset standardointijärjestöt

Aihe 8. Metrologian käsite ja ominaisuudet Suunnitelma

8.1 Metrologian ydin mittaustieteenä.

8.2 Teknisen mittauksen perusteet

8.3 Metrologian peruspostulaatti. Mittausmenettely

Aihe 9. Valtion järjestelmä mittausten yhtenäisyyden varmistamiseksi Suunnitelma

9.1 Perusstandardit

9.2 Metrologinen palvelu

9.3 Mittauslaitteiden kalibrointi

Aihe 10. Tuotteen laadunhallintajärjestelmäsuunnitelma

10.1. Tuotteen laadunhallinnan ominaisuudet tuotteen laatu

10.2. Vakuuteen vaikuttavat tekijät ja ehdot

10.3. Laadunhallintajärjestelmät

10.4 Laadunhallintajärjestelmien kansainväliset standardit

Aihe 11. Tuotteen laadun ja hinnan suhde Suunnitelma

11.1 Peruslähestymistavat laadukkaaseen kustannuslaskentaan

11.2. Yhteiskunnan yhteisen hyvän käsite

11.3. Laatuun liittyvien kustannusten arviointi paf-mallilla

11.4. Prosessikustannusmalli

11.5. Laatuun liittyvien kustannustietojen esittäminen ja käyttö

11.6. Säästää laatuun liittyviä kustannuksia

Aihe 12. Kansainvälinen kokemus tuotteiden laadunvarmistussuunnitelmasta

12.1 Tuotteiden laadunhallinnan järjestäminen ulkomailla

12.2 Laatupiirit

Alan käytännön harjoittelua

Aihe 1. Laadun ydin ja sen hallinta

Aihe 2. Valtion tuotteiden laadun sääntely

Aihe 3. Tuotteiden laadun arviointimenetelmät

Aihe 4. Tuotteiden ja teknisten prosessien laadunvalvonta

Aihe 5. Tuotteiden ja palveluiden sertifiointi

Aihe 12. Kansainvälinen kokemus tuotteiden laadunvarmistuksesta

Menetelmäsuosituksia opiskelijoiden itsenäisen työn järjestämiseen

Aihe 1. Laadun ydin ja sen hallinta

Aihe 2. Valtion tuotteiden laadun sääntely

Aihe 3. Tuotteiden laadun arviointimenetelmät

Aihe 4. Tuotteiden ja teknisten prosessien laadunvalvonta

Aihe 5. Tuotteiden ja palveluiden sertifiointi

Aihe 6. Standardoinnin yleispiirteet ja sen metodologiset perusteet

Aihe 7. Valtion standardointijärjestelmä ja sektorien väliset standardointijärjestelmät

Aihe 8. Metrologian käsite ja ominaisuudet

Aihe 9. Valtion järjestelmä mittausten yhtenäisyyden varmistamiseksi

Aihe 10. Tuotteiden laadunhallintajärjestelmä

Aihe 11. Tuotteen laadun ja hinnan suhde

Aihe 12. Kansainvälinen kokemus tuotteiden laadunvarmistuksesta

Tenttikysymykset

Testitehtävät

Suositeltu lukulista

1. 1.2. Laadun parantamisen arvo

Venäjän talousuudistusten kehittyessä laatuun kiinnitetään yhä enemmän huomiota. Tällä hetkellä yksi venäläisten yritysten vakavista ongelmista on laatujärjestelmän luominen, joka varmistaisi kilpailukykyisten tuotteiden tuotannon. Laatujärjestelmä on tärkeä neuvoteltaessa ulkomaisten asiakkaiden kanssa, jotka pitävät edellytyksenä, että valmistajalla on laatujärjestelmä ja tälle järjestelmälle toimivaltaisen sertifiointielimen myöntämä sertifikaatti. Laatujärjestelmän tulee ottaa huomioon yrityksen ominaispiirteet, varmistaa tuotekehityksen ja sen toteuttamisen kustannusten minimointi. Kuluttaja haluaa luottaa siihen, että toimitettujen tuotteiden laatu on vakaa ja kestävä.

Laadunhallinnan teoriassa ja käytännössä tunnistetaan kaksi ongelmaa: tuotteiden laatu ja laadunhallinta.

Laadunvarmistus on kallista. Viime aikoihin asti käsityö oli suurin osa laatukustannuksista. Mutta nykyään henkisen työn osuus on korkea. Laatuongelmaa ei voida ratkaista ilman tutkijoiden, insinöörien ja johtajien osallistumista. Ammatillisen laadun vaikutuksen kaikissa komponenteissa tulee olla harmoniaa.

Tuotteen laadun arvo on. että vain laadukkaat tuotteet avaavat vientireitin vakavaraisille länsimaisille markkinoille. Erikoiskilpailuilla on tärkeä rooli venäläisten valmistajien tuotteiden laadun ja menestyksekkään kilpailun varmistamisessa maailmanmarkkinoilla.

Erilaisia ​​kilpailuja, joissa voittajille myönnetään kunniapalkintoja, käytetään laajasti maailmankäytännössä.

Venäjällä on neuvosto, joka jakaa hallituksen palkintoja tuotteiden laadun alalla. Joulukuussa 1996 julkaistiin kilpailu kiinnittääkseen Venäjän talouden subjektien huomion tuotteiden laatuun. Kilpailuun osallistui 68 yritystä, joiden johtajat ymmärsivät ensimmäisenä kilpailun tärkeyden. On ominaista, että 7 % palkintojen hakijoista oli pienyrityksiä, jotka tuottavat Venäjälle 14 % bruttokansantuotteesta.

Palkintojen päätarkoituksena on auttaa venäläisiä yrityksiä ja organisaatioita lisäämään kotimaisen teollisuuden kilpailukykyä maailmanmarkkinoilla.

On huomattava, että laadun parantamiseen tähtäävillä kilpailuilla on jo jonkin verran historiaa Venäjällä. Niinpä vuonna 1992 St. Petersburg Club of Quality Managers (Club-9000), pieni tutkimus-, tuotanto- ja palveluyritys Conflax sekä Standards and Quality -lehti järjestivät kilpailun "Vuoden parhaan laatupäällikön" tittelistä. . Vuonna 1995 sen perustajiksi tulivat myös Venäjän kuluttajaliitto ja Pietarin hallinto, vuonna 1997 Test-St. Petersburg Testing and Certification Center ja JSC TKB Itersifika.

Kilpailun tavoitteena on:

kansainvälisten standardien ISO 9000 -sarjan ja TQM-konseptin mukaista laatua tarjoavien yritysten valikoiman laajentaminen;

parantaa laatualan asiantuntijoiden ammatillista tasoa;

levittää tehokkaimpien laatujohtajien kokemuksia;

propagandaa maassa ja ulkomailla venäläisten laatujohtajien saavutuksista.

Laatu on tärkeä työkalu kamppailussa markkinoista. Laatu on se, joka takaa tuotteen kilpailukyvyn. Se koostuu tuotteen teknisestä tasosta ja tuotteen hyödyllisyydestä kuluttajalle toiminnallisten, sosiaalisten, esteettisten, ergonomisten ja ympäristöllisten ominaisuuksien kautta. Samalla kilpailukyvyn määräävät tuotteen laatu- ja kustannusominaisuudet, jotka voivat tyydyttää kuluttajan tarpeet, sekä vastaavan tuotteen osto- ja kulutuskustannukset. On syytä muistaa, että saman tarkoituksen tuotteista kilpailukykyisempi on se, jolla on suurin hyötyvaikutus suhteessa kuluttajan kokonaiskustannuksiin. Tietysti laadun parantaminen maksaa. Ne kuitenkin maksavat itsensä ansaittujen voittojen ansiosta. Johtavan aseman ottaminen markkinoilla on mahdotonta ilman uusien tuotteiden kehittämistä ja hallitsemista (muokattuja, parannettuja).

Laadun parantamisen merkitys on varsin monipuolinen. Ratkaisu tähän ongelmaan mikrotaso se on tärkeä myös koko taloudelle, koska se mahdollistaa uusien ja progressiivisten mittasuhteiden muodostamisen alojen välillä ja toimialojen sisällä. Esimerkiksi metallurgisen teollisuuden ja konepajateollisuuden välillä. Näiden mittasuhteiden saaminen voidaan varmistaa parantamalla koneenrakennustuotteiden valmistustekniikkaa ja tehostamalla sen tehokkuutta. Konepajatuotteiden laadun parantaminen on tärkeää muiden toimialojen tuotantoprosessien automatisoinnin kannalta.

Kuluttajan ostamien laitteiden riittävän korkea luotettavuus varmistaa tuotantoprosessin oikeasuhteisuuden, mikä on tärkeää hätä- ja suunnittelemattomien laitevikojen, "pullonkaulojen" syntymisen ehkäisemiseksi.

Jos et kiinnitä vakavaa huomiota laatuun, tarvitaan huomattavia varoja vikojen korjaamiseen. Paljon suurempi vaikutus saavutetaan kehittämällä pitkäaikaisia ​​vikojen ehkäisyohjelmia.

Viime aikoihin asti uskottiin, että laadusta tulisi huolehtia erikoisyksiköissä. Markkinatalouteen siirtyminen edellyttää maailman johtavien yritysten kokemusten tutkimista korkean laadun saavuttamisessa. Kehittyneiden markkinatalouksien johtavat yritykset uskovat, että laadun tulee olla kaikkien palvelujen painopiste. Kuluttajien vaatimukset, tiedot vioista, laskelmat ja virheet, kuluttajien arviot ovat avainasemassa laadun parantamisessa.

Useissa maissa tehdyt tutkimukset ovat osoittaneet, että yrityksissä, jotka kiinnittävät vain vähän huomiota laatuun, jopa 60 % ajasta kuluu vikojen korjaamiseen.

Laadun parantamisen arvo makrotasolla kuvaa hyvin Japanin esimerkki. Toisen maailmansodan jälkeen japanilaiset teollisuusmiehet etsivät aktiivisesti tapoja parantaa tuotannon tehokkuutta ja tuotteiden laatua. Japanilaisten johtajien tiimit tutkivat kokemuksia ympäri maailmaa. He tapasivat johtavien teollisuusyritysten johtajia Yhdysvalloissa ja Euroopassa. Kaikki järkevä siirrettiin kansalliselle maaperälle. Sellaiset käsitteet kuin tilastollinen laadunvalvonta ja integroitu laadunhallinta herättivät japanilaisten johtajien huomion.

Japanilaiset työntekijät oppivat uusia menetelmiä työaikana. Tutkiessaan eri maiden kokemuksia japanilaiset johtajat kiinnittivät huomiota siihen, että menestyvillä yrityksillä on korkeat vaatimukset työntekijöilleen ja tuotteiden laadulle.

Tehdyn tutkimuksen ja kehityksen tuloksena ilmaantuivat niin sanotut "japanilaiset laatustandardit". Japanissa on syntynyt uusi käsite "laatukulttuuri". Laatukulttuuri on monimutkainen käsite, joka sisältää palvelun laadun, raportointiasiakirjojen laadun, tuotantotoiminnan laadun jne. Japanista tuli uuden menetelmän perustaja yritykselle ja siirtyi täydelliseen laadunvalvontaan. Uusi järjestelmä ylittää mikrotason ja sisältää tuotemyyntimarkkinoiden hallinnan, markkina-analyysin ja huoltopalvelun. Samalla perinteistä laadunhallintaa ei poisteta, vaan sitä parannetaan. Täydellisen laadunvalvonnan merkitys on siinä, että se lisää kuluttajien vaatimusten vaikutusta tuotteen laatuun. Lisäksi kokonaislaatu on yksi esimiestyön arviointikriteereistä. Yritysjohtajat eivät pidä laadun parantamista yhtenä johtamisen tavanomaisista osa-alueista, vaan priorisoivat sen.

Kuluttajia kiinnostavat tuotteiden luotettavuus, helppokäyttöisyys, kestävyys ja esteettiset ominaisuudet.

Nykyaikaisissa olosuhteissa objektiivinen tarve parantaa tuotteiden laatutasoa johtuu useista syistä:

1) tuotteiden laadusta tulee yksi ratkaisevista tekijöistä tuotannon tehokkuuden lisäämisessä ja koko talouden intensiivisessä kehityksessä;

2) heikkolaatuisten tuotteiden levittäminen aiheuttaa suurta taloudellista vahinkoa sekä yksittäisille yrityksille että koko kansantaloudelle;

3) kuluttajan psykologia ja hänen tuotteen laatuvaatimukset muuttuvat;

4) laatu on yksi tärkeimmistä tuotteiden kilpailukyvyn tekijöistä lisääntyvän kilpailun myyntimarkkinoista.

Tuotteiden laadun parantaminen on tärkein tapa lisätä tuotannon tehokkuutta. Tuotannon tehokkuus määräytyy saatujen tulosten ja tuotantokustannusten suhteen. Tehokkuutta voidaan lisätä kahdella tavalla: alentamalla tuotantokustannuksia tai lisäämällä työn tulosten sosiaalista merkitystä, joka voi kasvaa paitsi tuotteiden määrän lisääntymisen, myös sen laadun paranemisen vuoksi. Ensimmäisellä polulla on tietyt rajat, toinen on käytännössä rajoittamaton.

Tuotteiden laadun parantaminen on tietyn tuotteen tarpeiden täysimääräiseen tyydyttämiseen keskittyvä prosessi, joka voidaan toteuttaa kahteen suuntaan: jo hallittujen tuotteiden laatuparametrien parantaminen sekä laadullisesti uudentyyppisten tuotteiden luominen ja hallitseminen. .

Tuotteiden laadun kasvulla on kahdenlaisia ​​rajoitteita: tieteelliset ja tekniset saavutukset sekä yhteiskunnan tuotantopotentiaali, joka määrää tuotteiden luomiseen ja käyttöön tarvittavien yhteiskunnallisten työvoimakustannusten kokonaismäärän. Yhteiskunta ei ole välinpitämätön työmäärän suhteen, joka tarvitaan tietyn tuotteen luomiseen ja sen avulla sosiaalisten tarpeiden tyydyttämiseen. Taloudellisesta näkökulmasta katsottuna tuotteiden laadun parantaminen ei ole suositeltavaa, vaan vain sellaista, joka täyttää sosiaaliset tarpeet ja tyydyttää nämä tarpeet alhaisin kustannuksin. Tuotteiden korkea laatu on todiste siitä, että saavutetaan maksimaaliset työvoimasäästöt tiettyjen tarpeiden täyttämiseksi optimoimalla työvoimakustannukset tuotteiden tuotannon ja kulutuksen vaiheissa.

Kun tuotteiden laatu heikkenee, yhteiskunnan lisätyövoimakustannusten tarve sosiaalisten tarpeiden tyydyttämiseksi kasvaa. Joten teknisten laitteiden luotettavuuden ja käyttöiän pienentyessä korjaus- ja huoltokustannukset kasvavat. Kodinkoneiden osalta työ- ja vapaa-ajan menetys lisääntyy niiden korjaustarpeen vuoksi.

Laadun parantaminen tuo merkittäviä kustannussäästöjä yrityksille ja tuotteiden valmistajille. Alkukustannuksista huolimatta kustannussäästöt ovat niin suuret, että yritykset voivat muuttaa tuotteidensa hintoja alaspäin, mikä lisää merkittävästi niiden kilpailukykyä ja lisää näiden tuotteiden osuutta markkinoilla samalla, kun voitto säilyy tai jopa kasvaa. Analyysi osoitti, että investointien lisäys tuotteiden laadun parantamiseen 2 % suunnitteluvaiheessa lisää tuottoa 20 %. Investoinnin tuotto tuotteen laadun parantamiseen on noin 900 %.

Tietenkin tuotteiden laadun varmistamisen ja parantamisen kustannukset eri yrityksissä eri maissa voivat vaihdella huomattavasti. Yhdysvalloissa tuotteiden laadun parantamisen kustannukset ovat keskimäärin 3-5% tuotemyynnistä, Länsi-Euroopassa - 6-8%, Japanissa - 3%.

Yhteiskunnallisten tarpeiden tyydyttäminen tapahtuu tuotteen kahden puolen kautta: sen laadun ja määrän. Nämä kaksi tuotteiden puolta ovat tietyissä rajoissa vaihdettavissa keskenään tarpeiden täyttämisessä. Yksittäinen tuoteyksikkö tietyllä laatutasolla pystyy tyydyttämään yhden tarpeen. Tietyn tuotteen tyydyttyneen kysynnän koko määrä määräytyy tuotteen määrän perusteella sen laatutason mukaan. Näin ollen tietty määrä tarpeita voidaan tyydyttää pienemmällä määrällä laadukkaampia tuotteita.

Useimmissa tapauksissa laadun parantaminen stimuloi kulutuksen ja siten tuotannon kasvua. Tämä johtuu siitä, että uutta, korkeampaa laatua ei synny vain tyydyttämään korkeampaa tarvetta, vaan se myös muuttaa olemassa olevien tarpeiden luonnetta tai synnyttää uusia ja antaa sysäyksen yhteiskunnallisen tuotannon kehitykselle ja tason nousulle. ihmisten eläminen.

On olemassa väärinkäsitys, että kun tuotteista on pulaa, sen laatu jää taustalle, koska kaikki tuotettu ostetaan. Mutta huonolaatuiset tuotteet eivät voi vähentää alijäämää, koska pystyy tyydyttämään tietyn tarpeen läheskään täysin kuluttajaominaisuuksiensa kokonaisuutena ja lyhyen aikaa, jos sellaisia ​​laatuindikaattoreita kuin säilyvyys ja kestävyys vähenevät. Samalla tavaroiden tarvittava massa kasvaa.

Lisäksi tämän tyyppisten tuotteiden heikko laatu voi aiheuttaa pulaa muista tyypeistä. Eli alijäämä matkustajavaunut voi johtua paitsi rajoitetusta tuotantokapasiteetista myös metallin huonosta laadusta; autojen polttoaineen puute johtuu sen korkeista yksikkökustannuksista, jotka johtuvat moottoreiden huonosta laadusta; aidosta nahasta valmistettujen kenkien pula johtuu suurelta osin huonosta raaka-aineesta johtuen huonosta karjanhoidosta jne.

Laadun parantaminen vastaa valmistettujen tuotteiden määrän lisäämistä ilman lisäresursseja. Laskelmat ovat osoittaneet, että tuotteiden laadun parantamiseen tähtäävien investointien tehokkuus on noin 2 kertaa suurempi kuin tuotannon volyymin kasvattamiseen liittyvien kustannusten tehokkuus.

Laadun ratkaisevan merkityksen tuotteiden kilpailukyvyssä vahvistaa seuraava seikka. Tutkimuksessa, johon osallistui 200 suurta yhdysvaltalaista yritystä, 80 % vastaajista vastasi, että tuotteen laatu on tärkein tekijä sen myynnissä. Mikään yritys ei aseta hintaa etusijalle.

Laatuongelma kehittyneissä maissa ei ole pitkään ollut yksittäisten yritysten huolenaihe, vaan sitä pidetään kansallisena ongelmana. Joten tuotteen laadunhallinnan ongelmaa pidetään tärkeimpänä kansallinen tehtävä Japanissa, USA:ssa järjestetään vuosittaisia ​​"laatukuukausia", Ruotsissa kansallisia laatukampanjoita toteutetaan hallituksen päätöksellä, Hollannissa kehitetään valtakunnallista viisivuotissuunnitelmaa tuotteiden laadun parantamiseksi.

Kehittyneiden maiden tiivis huomio tuotteiden laatuun selittyy aiemmin mainittujen objektiivisten syiden toiminnalla sekä muutoksilla eri maiden johtavien yritysten välisen kiristyvän kilpailun olosuhteissa, muodoissa ja menetelmissä myyntimarkkinoista. Katalyytti on "japanilainen ilmiö" tuotteiden laadussa. Japanilaiset yritykset ovat käytännössä syrjäyttäneet kilpailijansa ääni- ja videolaitteiden, kellojen, kameroiden globaaleilta markkinoilta ja syrjäyttäneet johtavat amerikkalaiset ja eurooppalaiset yritykset autojen ja useiden muiden tavaroiden markkinoilta.

Useimmat maat tekevät suuria ponnisteluja parantaakseen tuotteidensa laatua ja siten puolustaakseen arvovaltaansa ja asemaansa maailmanmarkkinoilla kovassa taistelussa japanilaisia ​​kilpailijoita vastaan. Teollisuusyritykset eri maissa omaksuvat japanilaista kokemusta tuotannon ja laadunhallinnan järjestämisestä.

Samaan aikaan laadun sosiaalinen puoli on yhä tärkeämpi, kun laatua tarkastellaan laajassa merkityksessä - elämänlaatu, elämä. Tämä ymmärretään joukkona laatukohteita: ympäristö, terveydensuojelu, koulutus ja henkilökohtainen kehitys, tavarat ja palvelut, viestintä jne.

Laatuongelma on erityisen akuutti ja vaatii sen ratkaisua maassamme. Tämä ongelma on meille pitkäaikainen, se syntyi vielä direktiivitalouden olosuhteissa, jolloin kaikki työ tuotteiden laadun varmistamiseksi ja parantamiseksi suunniteltiin ja ohjattiin ylhäältä. Samanaikaisesti kuluttajien vaatimukset otettiin kuitenkin huonosti huomioon ja tuotteiden laatua arvioitiin sen vaatimustenmukaisuuden perusteella. normatiiviset asiakirjat mikä useimmiten jäi jälkeen kuluttajien vaatimuksista. Valmistajien monopoliaseman ja voimakkaan markkinakannustimen puuttuessa laadulliseen kasvuun - kilpailuun - he eivät olleet kiinnostuneita tuotteiden laadun parantamisesta, lisärahoitusresurssien käyttämisestä näihin tarkoituksiin. Tuotteiden laatutilannetta pahensi sitten lisääntyvä tavarapula, kun kysyntä ylitti yhä enemmän tarjonnan ja valinnanvaraa vailla oleva kuluttaja oli valmis ostamaan minkä tahansa laadukkaan tuotteen sanellulla hinnalla (vaikka hinnat olivat edullinen).

Koska valmistajamme eivät käytännössä päässeet ulkomaan markkinoille (muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta), ulkopuolista kilpailua ei ollut eikä tuotteidemme laatua tarvinnut verrata muiden maiden tuotteisiin.

Nyt, kun markkinat ovat kyllästyneet tuontitavaroista, laatuongelma on kohdannut tuottajamme täydessä kasvussa. Ilman sen ratkaisua tuotteitamme ei markkinoida kotimaassa eikä maailmanmarkkinoilla.

Määritellään käsite yhteiskunnallisesti tarpeellista laatua... Tärkeää ei ole vain tietyn tuotteen pääosan laatu, ei sen yhteiskunnallisen hyödyn mikä tahansa taso, vaan se taso, joka on yhteiskunnalle välttämätön tässä kehitysvaiheessa ottaen huomioon todelliset tarpeet. Yhteiskunnallisesti välttämätön laatu mittaa tuotteen yhteiskunnallista hyödyllisyyttä. Yhteiskunnallisesti välttämätön laatu ymmärretään sellaiseksi tuotteiden kuluttajaominaisuuksien tasoksi, joka varmistaa sosiaalisten ja yksilöllisten tarpeiden tyydyttämisen yhteiskunnan käytettävissä olevien kaikentyyppisten resurssien tehokkaimmalla käytöllä.

Tuotteiden laatu on silloin yhteiskunnallisesti tarpeellista, kun sen taso on toteutuneen yhteiskunnallisen hyödyn rajoissa ja tuotteen valmistuksen työvoimakustannukset vastaavat keskimääräisiä sosiaalisia kustannuksia käyttöarvoyksikköä kohden. Tuotteiden laadun parantamiseen yhteiskunnallisesti välttämättömällä tasolla tulisi liittyä kustannusten aleneminen käyttöyksikköä kohti.

Mitkä ovat yhteiskunnallisesti välttämättömän laadun rajat? Alarajana voidaan pitää teknistä laatua, ts. sellaiselle tasolle, jolla tuote on vielä käyttöarvo, ja tämän tason alapuolella siitä tulee esine, joka ei voi tyydyttää mitään yksilön ja yhteiskunnan tarvetta. Yhteiskunnallisesti välttämättömän laadun yläraja voi olla yhteiskunnallisen tarpeen maksimiarvo, jossa tuotteen laatu toimii täysin yleishyödyllisenä.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Hyvää työtä sivustolle ">

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Laadunhallintajärjestelmän (QMS) käyttöönottomenettely ja sen myöhempi sertifiointi. Analyysi tuotteiden laadusta. IT Co. LLC "Datatech" -yrityksen QMS:n suunnittelu. Suositusten laatiminen valmistettujen tuotteiden laadun parantamiseksi.

lukukausityö lisätty 20.3.2016


Johdon päätöksentekoprosessin teoreettiset perusteet. OJSC "Belogorskprom" yleiset ominaisuudet. Vaihtoehtoisten vaihtoehtojen kehittäminen yrityksen kilpailukyvyn ja OJSC "Belogorskprom" -tuotteiden laatutason lisäämiseksi.

lukukausityö, lisätty 18.4.2011


Tuotteiden laatuindikaattoreiden käsite ja nimikkeistö. Laadunhallintajärjestelmän toiminnan analyysi ja yrityksen tuotteiden laatutason analyysi. Organisaation parannetun laatujärjestelmän tavoitteet ja periaatteet.

opinnäytetyö, lisätty 17.9.2012


Tuotteiden ominaisuudet ja niiden tekninen taso Izhstal OJSC:ssä. Organisaation laadunvalvontahenkilöstön rakenne ja toiminnalliset vastuut. Yrityksen tilan ja tehokkuuden sertifiointitarkastus.

harjoitusraportti, lisätty 9.2.2011


OJSC "EVRAZ ZSMK" hallinnon organisaatiorakenne. Tuotetyyppien analyysi, niiden laatuparametrit, tärkeimmät kuluttajat. Tilastollisten laadunvalvontamenetelmien käyttökäytäntö. OJSC "EVRAZ ZSMK" integroitu hallintajärjestelmä.

harjoitusraportti, lisätty 27.4.2015


Menetelmät tuotteiden laadun parantamiseksi niiden tuotantovaiheessa, teknisen valvonnan järjestäminen. "Kara-Balta metal" LLC:n toiminta valmistettujen tuotteiden laadunvarmistuksen alalla, ohjelma laatujärjestelmien toteuttamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 27.2.2012


Kohteen laatutason arviointi ja laatuindikaattoreiden luokittelu. Leipomon taloudelliset ja taloudelliset ominaisuudet, tuotevalikoima. Raaka-aineiden laadun analyysi, viat leipomotuotteet yhteenveto tuotteiden laadun indikaattoreista.

lukukausityö, lisätty 23.9.2011


Toimenpiteiden kehittäminen tuotteiden laadun parantamiseksi parantamalla teknologista prosessia sinkin valmistamiseksi hartsinkista sekä uuden teknologisen prosessin kehittäminen sinkin saamiseksi kuumasinkityskylpyjen jätteistä.

opinnäytetyö, lisätty 10.6.2011

Järjestelmä, jolla varmistetaan myyntiosaston voimakas toiminta.

Postauksen laadun parantaminen.

Kaupallisen toiminnan laadun parantamiseksi rautateillä otetaan käyttöön modernia tekniikkaa.

Lomakkeiden kokoaminen.

Vaakavalussa yksittäisten valuosien laadun parantamiseksi käytetään joskus pystysuoraa muottivalua. Kun tankot on asennettu ja vahvistettu alempaan muotin puolikkaaseen, savitela asetetaan muotin puolikkaan jakotason kehää pitkin. Jakauksen tasossa olevat syöttöputket / ja ulostulo 4 on eristetty erikseen savitelalla. Muotin yläpintaan asennetaan koottuja 7- ja painekulhoja 5.

Tehtaat pyrkivät parantamaan toiminnan laatua.

Järjestelmällinen roolipohjainen ohjaus on tehokkain tapa parantaa organisaation jäsenten roolivaatimusten täyttämisen laatua, mutta sen monimutkaisuus ja järjestelmävaatimusten olemassaolo organisaatiolle estävät suurelta osin sen leviämisen.

Merkittävä taloudellinen vaikutus asennustöiden teollistumisen lisääntyessä syntyy myös työn laadun nousun seurauksena, minkä seurauksena käyttöönoton kustannukset asennuksen aikana ja korjaustyöt käytön aikana laskevat.

Tällä hetkellä kiinnitetään paljon huomiota puolivalmisteiden ja rengasosien mittojen toleranssien pienentämiseen, kaikkien toimintojen ja niiden valmistuksen teknologisen prosessin siirtymien laadun parantamiseen, prosessien mekanisointiin ja automatisointiin sekä manuaalisten toimintojen poistamiseen renkaiden tuotannosta.

Konetta modernisoitaessa on tarpeen valita piirustuksia tämän koneen ja sen komponenttien yleisnäkymistä, perehtyä suunnitteluun ja selvittää keinoja ja mahdollisuuksia parantaa työn laatua, lisätä tuottavuutta, lisätä käyttövarmuutta jne.

OASU:n käyttöönotto voi myös parantaa siihen liittyvien toimialojen hallintoelinten työtä ja valtion virastot johtaminen (suunnittelu-, pankki- ja rahoitus-, laskenta- ja tilasto- ja muut toimielimet) tehostamalla vuorovaikutusta (sopimusten toteuttamisen laatua, rahoituslaskelmia) kansantalouden muiden toimialojen kanssa.

PPR-järjestelmä tulee sisältää toimenpiteitä, joilla pyritään pitämään tekniset ja käsittelylaitteet jatkuvasti toimintakunnossa, varmistamaan määrätty tuottavuus ja suoritetun työn korkea laatu, pidentämään huollon käyttöikää, vähentämään korjaus- ja käyttökustannuksia sekä parantamaan korjaustyön laatua.

Vaihtoehtojen organisatorisessa arvioinnissa otetaan huomioon todelliset organisatoriset olosuhteet, jotka ovat edellytyksenä tietyn vaihtoehdon onnistumiselle. klo taloudellinen arviointi otetaan huomioon: työvoimakustannusten vähentämisen ja toimintojen suorituskyvyn laadun parantamisen taso sekä muutostrendit, yrityksen tärkeimmät indikaattorit.

Algoritmin päätehtävät heijastavat hyödyllisten informaatiosanomien käsittelyn ydintä, jonka toteuttamiseen suunniteltu IC on tarkoitettu. Algoritmin aputehtävät heijastavat yleensä ylimääräisiä signaalimuunnoksia, jotka ovat välttämättömiä perustehtävien laadun parantamiseksi. Algoritmin lisätehtävät tunnistetaan IC:n suunnittelun aikana. Lisätehtävät ovat luonteeltaan säätöjen seurauksena muotoiltuja aputehtäviä tehtävänkuvaus... Säätö voi vaikuttaa signaalin muunnosalgoritmin lisäksi myös IC:n tulo- ja lähtöparametreihin. Signaalin muunnosalgoritmin tehtävät kuvastavat sarjaa IC:n toimintaa koskevia sääntöjä ja vaatimuksia. Ne voidaan muotoilla testisesti, käyttäen loogisia ja matemaattisia lausekkeita, graafisesti ja sekoitettuna.

Algoritmin päätehtävät heijastavat hyödyllisten informaatiosanomien käsittelyn ydintä, johon suunniteltu IC on tarkoitettu. Algoritmin aputehtävät heijastavat yleensä ylimääräisiä signaalimuunnoksia, jotka ovat välttämättömiä perustehtävien laadun parantamiseksi. Algoritmin lisätehtävät tunnistetaan IC:n suunnittelun aikana. Lisätehtävät ovat luonteeltaan aputehtäviä, jotka muodostuvat teknisten eritelmien mukauttamisen seurauksena. Säätö voi vaikuttaa signaalin muunnosalgoritmin lisäksi myös IC:n tulo- ja lähtöparametreihin. Signaalin muunnosalgoritmin tehtävät kuvastavat IC:ille asetettuja sääntöjä ja vaatimuksia. Ne voidaan muotoilla tekstillisesti loogisten ja matemaattisten lausekkeiden järjestelmää käyttäen, graafisesti ja sekoitettuna.

Johdanto ………………………………………………………………… .......… ..3

1. Henkilöstöpäätösten kehittämisen ja hyväksymisen teoreettiset perusteet

1.1 Klassiset ratkaisut johtamistoiminnan kohteena ... ... ..... 6

1.2 Henkilöstöpäätösten olemus ja ominaispiirteet ................................ 11

1.3. Tutkimusmenetelmät ja -ohjelmat …………………………………… ....... 22

Johtopäätös ……………………………………………………………………………… 25

2. Henkilöstön päätöksenteon laadun analysointi ja arviointi Fishtrade LLC -yrityksen esimerkissä

2.1. Yrityksen organisatoriset ja oikeudelliset ominaisuudet ……………….… 26

2.2. Yrityksen organisaatioympäristön tutkimus ... ... ... ... ... ... .... ... 30

2.3 Rekrytoinnin laadun analysointi ja arviointi

ratkaisut yrityksessä ………………………………………………….… ... 36

Johtopäätös ……………………………………………………………………………… 40

3. Henkilöstön päätöksenteon laatua parantavan ratkaisun kehittäminen Fishtrade LLC:n esimerkillä

3.1 Ongelman selvittäminen ja johdon päätösten muodostuminen ... ... ... ... 41

3.2 Ratkaisun toteutussuunnitelma ja sen tehokkuuden johtamisarviointi …………………………………………………………… ...… ... 48

Johtopäätös ………………………………………………………………… ..… 52

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta …………………………………………….… 53

Johdanto

Kaiken yhteiskunnallisen tuotannon tehokkuuden lisäämisen tärkein reservi on tehtyjen päätösten laadun parantaminen, joka saavutetaan parantamalla päätöksentekoprosessia.

Päätöksenteko on olennainen osa kaikkia johtamistoimintoja. Tarve tehdä päätöksiä tunkeutuu kaikkeen johtajan toimintaan, tavoitteiden asettamiseen ja niiden saavuttamiseen. Siksi päätöksenteon luonteen ymmärtäminen on erittäin tärkeää kaikille, jotka haluavat kunnostautua johtamisen taiteessa.

Eri yritysten johtajien on selvitettävä

lukuisia mahdollisten toimien yhdistelmiä, jotta löydetään oikea toiminta tietylle organisaatiolle tiettyyn aikaan ja paikkaan. Itse asiassa, jotta organisaatio voisi toimia selkeästi ja tehokkaasti, johtajan on tehtävä sarja oikeita valintoja useista vaihtoehtoisista vaihtoehdoista.

suunnittele, organisoi, motivoi ja hallitse. Päätöksenteko on tärkeä osa kaikkea johtamistoimintaa. Kuvaannollisesti päätöksentekoa voidaan kutsua "keskukseksi", jonka ympärillä organisaation elämä pyörii. Vastuu tehdä tärkeitä päätöksiä on raskas moraalinen taakka,

mikä on erityisen ilmeistä hallinnon korkeimmilla tasoilla. Siksi johtaja ei yleensä voi tehdä harkitsemattomia päätöksiä.

Tehokas päätöksenteko on välttämätöntä johtamistehtävien suorittamiseksi. Tietojen ja objektiivisten päätösten tekoprosessin parantaminen poikkeuksellisen monimutkaisissa tilanteissa saavutetaan käyttämällä tieteellistä lähestymistapaa tähän prosessiin, malleja ja kvantitatiivisia päätöksenteon menetelmiä.

Tehokkaat ratkaisut ovat olemassaolon avain kaupallinen yritys... Ne ovat olennainen osa jokaista viidestä hallintotehtävästä. Koska keskitason esimiesten on yleensä tehtävä päätökset, jotka ovat välttämättömiä oman divisioonansa menestymisen kannalta, aloitteleva esimies tajuaa pian päätösten tärkeyden ja kuinka vaikeaa on löytää oikea.

Ratkaisun valmistusprosessia voidaan tarkastella viidessä päävaiheessa:

1. Ongelman kuvaus.

2. Vaihtoehtojen tunnistaminen.

3. Parhaan vaihtoehdon tai vaihtoehtojen valitseminen.

4. Ratkaisun toteuttaminen käytännössä.

5. Tuloksen tarkistaminen.

Kurssityön valitun aiheen relevanssi piilee kyvyssä saada tietoa johtamispäätösten tekemisen ongelmasta yrityksen henkilöstöprosessin parantamisen esimerkillä.

Tämän kurssityön tarkoituksena on analysoida kehittämis- ja johtamispäätösten tekoa yrityksen henkilöstöprosessin parantamiseksi. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi, nykyhetkellä tutkielma pidettiin eniten tärkeitä kohtia ja ohjeet henkilöstöpäätösten tekemiseen sekä teoreettisesti että käytännössä. Yrityksen työvoimaresurssien tilan parantamisen pääsuunnat on perusteltu ja tuettu teoreettisilla päätelmillä ja käytännön laskelmilla.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen asettaa useita erityistehtäviä:

1) ymmärtää johdon päätösten paikan henkilöstössä;

2) analysoida henkilöstöprosessin toimintaa yrityksessä tunnistamalla positiivisia ja negatiivisia puolia johtamispäätösten kehittämisessä ja hyväksymisessä;

3) perehtyä henkilöstöpäätösten tutkimusohjelmaan.

Tutkimuskohteena on kehittäminen ja omaksuminen henkilöstöpäätös... Tutkimuksen kohteena on Fishtrade LLC.

Tämä teos on jaettu kolmeen osaan. Ensimmäinen teoreettinen luku paljastaa tämän aiheen olemuksen, tarkastelee yleisiä käsitteitä sekä keskeisiä menetelmiä ja tutkimusohjelmia, joita sovelletaan henkilöstöjohtamisen kehittämis- ja päätöksentekoprosessiin.

Toisessa osassa tarkastelemme Fishtrade LLC:n organisatorisia ja oikeudellisia ominaisuuksia sekä yrityksen ulkoista ja sisäistä ympäristöä.

Kolmannessa osassa analysoidaan kommentteja ja ehdotuksia havaittujen puutteiden poistamiseksi ja organisaation työn parantamiseksi valituilla menetelmillä.

Kurssityö sisältää analyyttisiä taulukoita, kaavioita ja kaavioita ja perustuu erityisesti valittuun kirjallisuuteen, aikakausjulkaisuihin ja Internetiin.

1. Teoreettiset perusteet henkilöstöpäätösten kehittämiselle ja hyväksymiselle

1.1 Klassiset ratkaisut johtamistoiminnan kohteena

Johtamisprosessi on johtoelinten ja henkilöstön peräkkäistä toimintaa, jolla pyritään vaikuttamaan johtamisobjektiin eri menetelmin asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Se luonnehtii eri elementtien toiminnan dynamiikkaa oikea elämä valvontajärjestelmä tai valvontatoimintojärjestelmän täytäntöönpanon edistyminen.

Päätöksenteko ja tiedonvaihto ovat olennainen osa kaikkia johtamistoimintoja. Päätöksenteon tarve syntyy johtamisprosessin kaikissa vaiheissa, liittyy kaikkiin johtamistoiminnan osa-alueisiin ja näkökohtiin ja on sen ydin. Siksi on erittäin tärkeää ymmärtää päätösten luonne ja olemus.

Mikä on ratkaisu? Yritetään antaa eniten Yleiset luonteenpiirteet... Yleensä minkä tahansa toiminnan prosessissa syntyy tilanteita, joissa henkilö tai ihmisryhmä kohtaa tarpeen valita yksi useista mahdollisista toimintavaihtoehdoista. Tämän valinnan tulos on päätös. Päätös on siis vaihtoehdon valitseminen. Ratkaisu ei ole vain toimintasuunnitelma tai johtajan käsky, se on todellinen ratkaisu käytännön ongelmaan, tilanteen muutos ja uusi laatu.

Jokaisen meistä on joka päivä valittava jotain kymmeniä kertoja kehittäen kykyjä ja hankkimalla päätöksentekotaitoja omasta kokemuksestaan. Esimerkkejä on monia: vaatteiden valinta olemassa olevasta vaatekaapista, ruokien valinta ehdotetusta valikosta.

Päätöksenteon oppiminen on välttämätöntä jokaiselle, mutta erityisen tärkeää johtajalle. Seurauksena on, että noudata seuraavia suosituksia:

1. Aina on valinnanvaraa.

2. Kuvittele vaihtoehdon edut ja haitat. Miinukset ovat maksu vaihtoehdon eduista.

3. Älä vertaa haittoja päätös hylättyjen "plussilla".

4. Riski valinnassa on väistämätön.

5. On mahdotonta toteuttaa kahta vaihtoehtoa. Jotain on uhrattava.

7. Älä palaa puoliväliin. Kun aloitat yrityksen, mene loppuun.

Päätöksenteon tehokkuuteen ja yrityksen toimintaan vaikuttavat monet tekijät. On tapana jakaa ne sisäisiin, jotka tapahtuvat yrityksen sisällä ja liittyvät johdon ja henkilöstön virheisiin ja laiminlyönteihin. Ja ulkoinen, joka syntyy yrityksen ulkopuolella ja yleensä yrityksen vaikutusalueen ulkopuolella.

Kaikkea yksittäisen tai kollektiivisen toiminnan toimintaa edeltää päätös. Päätökset ovat yleismaailmallinen käyttäytymismuoto sekä yksilölle että yhteiskuntaryhmille. Tämä universaalisuus johtuu ihmisen toiminnan tietoisesta ja tarkoituksenmukaisesta luonteesta. Päätösten yleismaailmallisuudesta huolimatta niiden hyväksyminen organisaation johtamisprosessissa eroaa kuitenkin merkittävästi yksityiselämässä tehdyistä päätöksistä siten, että:

Tavoitteet... Johtamisen subjekti (oli se sitten yksilö tai ryhmä) tekee päätöksen omien tarpeidensa perusteella, vaan ratkaistakseen tietyn organisaation ongelmat.

Tehosteet . Yksityinen valinta yksilö vaikuttaa omaan oma elämä ja voi vaikuttaa muutamaan hänen läheisiisi. Johtaja, varsinkin korkea-arvoinen, valitsee toimintatavan paitsi itselleen, myös koko organisaatiolle ja sen työntekijöille, ja hänen päätöksensä voivat vaikuttaa merkittävästi monien ihmisten elämään. Jos organisaatio on suuri ja vaikutusvaltainen, sen johtajien päätökset voivat vaikuttaa vakavasti kokonaisten alueiden sosioekonomiseen tilanteeseen. Esimerkiksi päätös tappiollisen yrityksen sulkemisesta voi nostaa työttömyysastetta merkittävästi.

Työnjako. Jos yksityiselämässä päätöksen tekevä henkilö tekee sen pääsääntöisesti itse, niin organisaatiossa on tietty työnjako: jotkut työntekijät (johtajat) ovat kiireisiä ratkaisemaan nousevia ongelmia ja tekemään päätöksiä, kun taas toiset (toteuttajat) ovat mukana jo tehtyjen päätösten täytäntöönpanossa.

Ammattimaisuus. Yksityiselämässä jokainen tekee itsenäisesti päätöksiä älynsä ja kokemuksensa perusteella. Organisaation johtamisessa päätöksenteko on paljon monimutkaisempi, vastuullisempi ja muodollisempi prosessi, joka vaatii ammatillista koulutusta. Kaikilla organisaation työntekijöillä ei ole valtaa tehdä itsenäisesti tiettyjä päätöksiä, vaan vain ne, joilla on tietyt ammatilliset tiedot ja taidot.

Päätöksenteon tunnusmerkit organisaatiossa ovat seuraavat:

1. henkilön suorittama tietoinen ja määrätietoinen toiminta,

2. faktoihin ja arvoorientaatioihin perustuva käytös,

3. organisaation jäsenten vuorovaikutusprosessi,

4. vaihtoehtojen valinta ympäristön sosiaalisen ja poliittisen tilan puitteissa,

5.osa kokonaisprosessi hallinta,

6. väistämätön osa esimiehen päivittäistä työtä,

7. Tärkeys muille johtamistoiminnoille.

Näitä harkittuaan erottuvia piirteitä päätöksentekoa organisaatioissa, voit antaa seuraavan määritelmän johtamispäätöksistä.

Johdon päätös on johtajan virallisten valtuuksiensa ja toimivaltansa puitteissa tekemä vaihtoehdon valinta, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Johdon päätös on johtamisprosessin siirtyminen johtamisen alueelta tuotteen tai palvelun tuotannon alueelle, ohjattujen prosessien alueelle; organisatorista työtä hallitussa järjestelmässä.

Oikeiden päätösten tekeminen on tieteenala. Saman hyväksyminen oikeita päätöksiä on johtamistaiteen alue. Kyky ja taidot tähän kehittyvät johtajan koko elämänsä aikana hankkiman kokemuksen myötä. Tiedon ja taitojen kokonaisuus muodostaa minkä tahansa johtajan pätevyyden ja viimeksi mainitun tasosta riippuen puhutaan tehokkaasti tai tehottomasti toimivasta johtajasta.

Tässä suhteessa on kolme lähestymistapaa päätöksentekoon:

1. Intuitiiviset päätökset ovat valintoja, jotka tehdään vain sen tunteen perusteella, että ne ovat oikein.

2. Tuomioon perustuvat päätökset ovat tietoon tai aikaisempaan kokemukseen perustuvia valintoja.

3. Rationaaliset päätökset ovat objektiivisen analyyttisen prosessin kautta tehtyjä valintoja.

Hyvien johtajien tulee olla tietoisia siitä, mitä he voivat tehdä päätöksiä tehdessään. Vaikka päätös olisi looginen ja osoittaisi parhaan tavan saavuttaa tavoite, tämä ei yksin riitä. Usein on tarpeen ottaa huomioon ihmisten uskomukset, asenteet ja ennakkoluulot.

Jokaisella johtamispäätöksellä on oma spesifinen tulos, joten johtamistoiminnan tarkoituksena on löytää sellaiset muodot, menetelmät, keinot ja työkalut, jotka voisivat edistää optimaalisen tuloksen saavuttamista tietyissä olosuhteissa ja olosuhteissa.

Tässä kurssityössä tarkastellaan johtamispäätösten tekoprosessia henkilöstön parantamisessa, joten käsittelemme tätä päätösluokkaa tarkemmin seuraavassa osassa.

1.2 Henkilöstöpäätösten olemus ja ominaisuudet

Toiminnallisen kuuluvuuden mukaan ratkaisut voidaan luokitella henkilöstö-, markkinointi-, kaupallisiin, juridisiin, teknologisiin, taloudellisiin ja liiketoimintaratkaisuihin.

Tarkastellaanpa tarkemmin yrityksen henkilöstöä johtamispäätösten tekoprosessina.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän henkilöstöä pidetään tarpeellisena määrällisenä ja laadukas koostumus hänen työntekijänsä.

Organisaation henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteuttaminen toteutetaan henkilöstöpolitiikan päätöksellä. Henkilöstöpolitiikka on henkilöstön kanssa työskentelyn pääsuunta, joukko perusperiaatteita, joita yrityksen henkilöstöosasto toteuttaa. Tässä suhteessa henkilöstöpolitiikka on strateginen toimintalinja henkilöstötyössä. Henkilöstöpolitiikka on määrätietoista toimintaa sellaisen työvoiman luomiseksi, joka parhaiten myötävaikuttaisi yrityksen ja sen työntekijöiden tavoitteiden ja prioriteettien yhteensovittamiseen. Organisaation henkilöstöpolitiikan tärkeimmät periaatteet ja niiden ominaisuudet on esitetty taulukossa 1.1.

Taulukko 1.1 - Organisaation henkilöstöpolitiikan yksittäisten osa-alueiden tärkeimpien periaatteiden ominaisuudet

Ohjeet	periaatteet	Ominaista
1. Organisaation henkilöstöjohtaminen	Periaate samasta tarpeesta saavuttaa yksilölliset ja organisaation tavoitteet (pääasiallinen)	Tarve etsiä rehellisiä kompromisseja johdon ja työntekijöiden välillä organisaation etujen priorisoinnin sijaan
2. Henkilöstön valinta ja sijoittaminen	Vaatimustenmukaisuusperiaate Ammattipätevyyden periaate Käytännön saavutuksen periaate Yksilöllisyyden periaate	Tehtävien, valtuuksien ja vastuiden laajuuden vastaavuus inhimillisten kykyjen kanssa Tehtävän vaatimuksia vastaava tietotaso Vaaditaan kokemusta, johtamistaitoja (oman työn ja alaisten organisointi) Ulkonäkö, älykkyys, luonne, aikomukset, johtamistyyli
3. Reservin muodostaminen ja valmistelu johtaviin tehtäviin ylennystä varten	Kilpailun periaate Pyörimisperiaate Yksilöllisen harjoittelun periaate Teolla varmentamisen periaate Tehtävään soveltuvuuden periaate Yksilöllisten ominaisuuksien ja kykyjen säännöllisen arvioinnin periaate	Hakijoiden valinta kilpailullisesti Asemien järjestelmällinen vaihtaminen pysty- ja vaakasuunnassa Varaajan laatiminen tiettyyn tehtävään yksilöllisen ohjelman mukaan Tehokas harjoittelu johtotehtävissä Ehdokkaan kelpoisuusaste tehtävään tällä hetkellä Toiminnan tulosten arviointi, haastattelut, taipumusten tunnistaminen jne.
4. Henkilöstön arviointi ja sertifiointi	Arviointiindikaattoreiden valintaperiaate Pätevyysarvioinnin periaate Tehtävien toteutumisen arvioinnin periaate	Mittarijärjestelmä, joka ottaa huomioon arvioinnin tarkoituksen, arviointikriteerit ja arviointien tiheyden Soveltuvuus, tämän tyyppisen toiminnan suorittamiseen tarvittavien tietojen määrittäminen Suorituskyvyn arviointi
5. Henkilöstön kehittäminen	Täydennyskoulutuksen periaate Itseilmaisun periaate Itsekehityksen periaate	Säännöllisen tarkastelun tarve työ kuvaukset henkilöstön jatkuvaan kehittämiseen Riippumattomuus, itsehillintä, vaikutus toteutusmenetelmien muodostumiseen Kyky ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen
6. Henkilöstön motivointi ja kannustaminen, palkitseminen	Periaate, että palkat vastaavat suoritetun työn määrää ja monimutkaisuutta Kannustimien ja seuraamusten tasaisen yhdistelmän periaate Motivoinnin periaate	Tehokas palkkajärjestelmä Tehtävien, vastuiden ja indikaattoreiden kuvauksen täsmällisyys Työvoiman tehokkuuden lisäämiseen vaikuttavat kannustimet

Henkilöstöpäällikön aseman jyrkän nousun yhteydessä ylimmän johdon tasolle, sen toimintojen merkittävä laajeneminen, valinta-, valinta-, sijoitus-, motivaation kehittämisen, uran tekniikan monimutkaisuus. henkilöstön etenemisen myötä henkilöstöpäällikön tehtävästä tulee yksi tärkeimmistä organisaation selviytymisen kannalta ja varmistaen sen kilpailukyvyn. Tässä suhteessa henkilöstöosaston ammattimaisuusongelma on tulossa erittäin kiireellisiksi.

Yleiset vaatimukset henkilöstöpäätöksille nykyaikaisissa olosuhteissa ovat seuraavat:

1. HR-päätösten tulee olla kiinteästi sidoksissa yrityksen kehitysstrategiaan. Tässä suhteessa he edustavat tämän strategian henkilöstöä.

2. Henkilöstöpäätösten on oltava riittävän joustavia. Tämä tarkoittaa, että niiden tulee toisaalta olla vakaita, koska vakauteen liittyvät tietyt työntekijän odotukset, toisaalta dynaamisia, ts. mukautetaan yrityksen taktiikan, tuotannon ja taloudellisen tilanteen muutosten mukaan. Vakaita tulee olla ne osapuolensa, jotka ovat keskittyneet henkilöstön etujen huomioimiseen ja liittyvät yrityksen organisaatiokulttuuriin.

3. Perustamisesta lähtien pätevä työvoimaa yritykselle tiettyihin kustannuksiin liittyvien henkilöstöpäätösten on oltava taloudellisesti perusteltuja, ts. todellisista taloudellisista mahdollisuuksistaan.

4. HR-ratkaisujen tulee tarjota henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin.

Näin ollen henkilöstöpäätökset tähtäävät sellaisen henkilöstön kanssa työskentelyjärjestelmän muodostumiseen, joka keskittyisi paitsi taloudellisen, myös yhteiskunnallisen vaikutuksen saamiseen voimassa olevan lainsäädännön mukaisesti.

Henkilöstöpalvelun laadulliset ominaisuudet ovat seuraavat: peruskoulutuksen henkilöstöpalvelujohtajista teknisen koulutuksen kanssa - 40,9 %; opettajat - 31,6 %; lakiasiantuntijat - 11,5 %; sosiologit ja psykologit - 3,3%. Henkilöstöjohtajien keski-ikä on 45 vuotta. Tämä johtuu suurelta osin siitä, että henkilöstöjohtamispalveluissa ei ole vielä riittävästi asiantuntijoita.

Henkilöstöjohtamispalvelun määrällisen kokoonpanon määräävät organisaatio- ja henkilöstörakenteet sekä organisaation peruskirja. Laskettaessa tarvittavaa henkilöstöpalvelun kokoaikaisten työntekijöiden määrää otetaan huomioon seuraavat tekijät:

1. organisaation työntekijöiden kokonaismäärä;

2. organisaation erityisolosuhteet ja ominaispiirteet, jotka liittyvät sen toimintojen laajuuteen, laajuuteen, yksittäisten toimialojen lajikkeisiin, haarojen olemassaoloon;

3. organisaation sosiaaliset ominaisuudet, sen työntekijöiden rakenteellinen kokoonpano (eri luokkien läsnäolo - työntekijät, korkea-asteen ja keskiasteen erikoiskoulutuksen saaneet asiantuntijat, tiedetyöntekijät), heidän pätevyytensä;

4. henkilöstöhallinnon tehtävien monimutkaisuus ja monimutkaisuus;

5. esimiestyön tekninen tuki jne.

Koska organisaatiot määrittävät itsenäisesti työntekijöiden lukumäärän johtotehtävien, ammatillisen ja pätevöityneen kokoonpanon mukaan sekä hyväksyvät henkilöstön, kaikki olemassa olevia menetelmiä johtohenkilöiden lukumäärän laskeminen on luonteeltaan pääasiassa neuvoa-antavaa.

Organisaation, mukaan lukien henkilöstöpalvelu, johtajien, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden lukumäärän laskenta suoritetaan eri menetelmillä: monimuuttujakorrelaatioanalyysi, taloudellinen ja matemaattinen, vertailut, suora laskenta, työn työvoimaintensiteetin mukaan, palvelustandardien mukaan jne.

Ensimmäinen menetelmä perustuu monimuuttuja-analyysi esimiestyön toiminnallisesta jaosta. Toiminnallisesta työnjaosta on laadittu kaavio, jossa on otettu huomioon tiettyjen tekijöiden vaikutus henkilöstön määrään. Merkittävien tekijöiden lukumäärä pienennettiin 1/3:een, ja sitten korrelaatioanalyysin avulla johdettiin matemaattiset kaavat, jotka ilmaisivat yleisnäkymä tietyn toiminnallisen ryhmän henkilöstömäärän ja toimintatekijöiden välinen suhde. Tässä otetaan huomioon kunkin toimialan erityispiirteet. Menetelmää käytetään laajimmin suurissa teollisuusyrityksissä. On kuitenkin syytä muistaa, että markkinataloudessa ja kilpailussa ei ole tiukkaa riippuvuutta hunajan tuotantotekijöistä ja henkilöstömäärästä, joten tämä menetelmä on luonteeltaan vain neuvoa-antava.

Taloudelliset ja matemaattiset menetelmät mahdollistaa todellisuuteen perustuvien taloudellisten ja matemaattisten mallien kehittämisen, mikä antaa riittävän kuvauksen merkityksellisestä prosessista. Taloudellisten ja matemaattisten mallien käyttö on edelleen rajallista.

V vertailumenetelmä Kehittyneen talousjärjestelmän asiantuntijoiden kokoonpanon analyysin perusteella laaditaan ennusteet vähemmän kehittyneen järjestelmän asiantuntijoiden tarpeesta. Tätä menetelmää yritetään hyödyntää homogeenisten organisaatioryhmien muodostamisen ja niihin tyypillisten tai edistyneiden organisaatioiden valinnan perusteella.

Asiantunteva menetelmä antaa sinulle käsityksen asiantuntijoiden tarpeesta ottamalla huomioon asiantuntijaryhmän mielipiteet (asiantuntemus), joiden arviot perustuvat heidän tieteelliseen ja ammatilliseen pätevyytensä. Menetelmää käytetään kiinteänä osana muita menetelmiä.

Suora laskentamenetelmä sisältää asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden lukumäärän määrittämisen perustuen henkilöstöjohtamisen määräaikaisten toimintojen toteuttamiseen tarvittavien työvoimakustannusten laskemiseen ja johtamistoimintojen toteuttamiseen tarvittavien työvoimakustannusten laskemiseen häiritsevien poikkeamien poistamiseksi.

Yksi yleisimmistä ja käytettävissä olevista menetelmistä henkilöstöosaston henkilöstömäärän laskentaan on sen määrittäminen esimiestyön johtamisen työ- (aika)kustannusten kautta, ts. monimutkaisuuden kautta. Henkilöstöjohtamisen työvoiman intensiteetti puolestaan ​​voidaan määrittää seuraavilla menetelmillä: normatiivisesti, käyttämällä valokuvia työajoista tai ajoituksesta, laskennallinen ja analyyttinen, analogia, asiantuntija.

Aikahinnat (tuotanto) vahvistetaan pääasiassa yksinkertaisille, toistuville töille (kirjanpito, paperityöt). Tällä hetkellä on kehitetty vakionormeja henkilöstön rekisteröintiä ja toimistotyötä koskevien asiakirjojen valmisteluun ja toteuttamiseen.

Kun tiedät vuoden aikana tehdyn työn normatiivisen (tai lasketun) työvoiman, esimerkiksi henkilöstöosastolla, voit laskea osaston numeron (H) kaavalla:

H = T * K / F p,

missä T on henkilöstöosastolla vuodessa tehdyn työn kokonaistyövoimaintensiteetti (henkilö / tunti); K on kerroin, joka ottaa huomioon T:n ulkopuolisten töiden tekemiseen käytetyn ajan (K = 1,15); F p - yhden työntekijän hyödyllinen työaikarahasto vuodessa, (tuntia).

Perustuen ulkomainen kokemus, on mahdollista valita toinen tapa henkilöstöpalvelun henkilöstömäärän määrittämiseksi. Se on eräänlainen palvelustandardi, joka luonnehtii objektien määrää, ts. organisaation työntekijöitä palvelee yksi henkilöstöjohtamispalvelun työntekijä.

Venäläiset henkilöstöpalvelut pysyvät yleensä lähellä tämän indikaattorin alempaa tasoa - 100 henkilöä HR-asiantuntijaa kohden. Päätös luoda erikoistunut henkilöstöpalvelu kussakin tapauksessa määräytyy organisaation ominaispiirteiden mukaan, erityisesti johtamisstrategian olemassaolosta kokonaisuutena.

Asiantuntijatarpeen määrällinen laskenta, mukaan lukien henkilöstöjohtaminen, suoritetaan samanaikaisesti niiden laadullisen tarpeen määrittämisen kanssa, ts. tiettyjen ammattien, erikoisalojen ja pätevyyden työntekijöiden tarpeet. Kuvataan jokaista näistä käsitteistä (taulukko 1.1):

Taulukko 1.2 - Henkilöstön luonnehdinnassa käytetyt käsitteet

Käsitteet	Käsitteiden ominaisuudet
Ammatti	Työelämä, tiettyä koulutusta vaativat ammatit (esim. esimies, psykologi jne.)
Erikoisuus	Ammatti yhdessä ammatissa; suppeampi työtoiminnan luokittelu, joka edellyttää erityisopetuksen kautta hankittuja erityistietoja, taitoja ja kykyjä ja varmistaa tiettyjen ammattitehtävien muotoilun ja ratkaisun (esim. henkilöstöpäällikkö, markkinointipäällikkö jne.)
Asiantuntijat	Työntekijät, joiden henkinen työ erottuu ammatillisesta sisällöstä, monimutkaisuudesta ja älykkyydestä ja vaatii erityiskoulutusta sen suorittamiseksi koulutustasosta (ylemmän tai keskiasteen erikoistunut koulutus) riippuen. Tähän ryhmään kuuluvat työntekijät kehittävät erityistietojensa, -taitojensa ja -kykyjensä perusteella vaihtoehtoja tiettyjen erityisten, yleensä toiminnallisten tuotanto- tai johtamisluonteisten ongelmien ratkaisemiseksi. Ne luokitellaan ohjaustoimintojen ja spesifikaatioiden mukaan. valmistautuminen.
Pätevyys	Erota työn pätevyys ja työntekijän pätevyys. Ensimmäisessä tapauksessa tämä on tämäntyyppisen työn ominaisuus, joka määritetään sen monimutkaisuuden, tarkkuuden ja vastuullisuuden asteen mukaan. Yleensä se määräytyy luokan mukaan tariffi- ja pätevyyskäsikirjan mukaisesti. Se on tärkeää työntekijöiden tariffien ja työntekijöiden virallisten palkkojen vahvistamisen kannalta. Työntekijän pätevyys on tietyntyyppisen työn suorittamiseen vaadittavan ammatillisen koulutuksen aste ja tyyppi. Se asennetaan luokan tai luokan muodossa (esimerkiksi 2, 1 luokan työvoimainsinööri, johtava insinööri jne.)
Johdon asema	Hallintoelinten ensisijainen rakenneelementti, jonka määrittelevät vakiintuneet tehtävät, oikeudet ja vastuut. Ammattinimet ovat perusta palkkasuunnitelmien, henkilöstötaulukoiden, toimenkuvausten ja muiden organisaatio- ja säädösasiakirjojen kehittämiselle. On mahdollista erottaa kokoaikaiset, avoimet, johtavat, esimies-, erikois-, tekniset jne.

Vakiintuneen luokituksen mukaan johtohenkilöstö jaetaan kolmeen pääryhmään: esimiehet, asiantuntijat, tukihenkilöstö.

Esimiehet nimitetään pääosin asiantuntijoiden keskuudesta. Käytössä on myös johtajien jatko-, koulutus- ja uudelleenkoulutusjärjestelmä. Johtajalla tulee olla kyky: olla joutumatta tarpeettomiin pieniin konflikteihin ja eliminoida ristiriidat alaisensa henkilökunnan kesken. Yrityksen huippujohtajia ovat johtaja ja hänen sijaisensa, keskijohtajat - liikkeiden, osastojen päälliköt; alemman tason johtajat ovat esimiehiä ja esimiehiä. On olemassa käsitteitä "lineaarinen" ja "toiminnallinen" johtaja. Linjapäälliköihin kuuluu yleensä liikkeiden, osastojen päälliköitä, esimiehiä; toiminnalliseen kokoonpanoon - toiminnallisten osastojen, laboratorioiden, toimistojen päälliköt.

Asiantuntijat ovat ekonomisteja, HR-asiantuntijoita, insinöörejä, lakimiehiä, ohjelmoijia jne., jotka ammattinsa ja kertyneen kokemuksensa mukaan jaetaan johtaviin, päällikköihin, vanhempiin ja yksinkertaisesti asiantuntijoihin.

Heidän tehtävänsä on kerätä ja analysoida hallittavaan kohteeseen liittyvää tietoa, laatia suunnitelmia ja aikatauluja yritysten työhön, projekteihin, esimiesten tilauksiin; standardien kehittäminen; raporttien valmistelu ja analysointi; teknisen dokumentaation kehittäminen jne.

Aputeknisen henkilöstön luokkaan kuuluvat sihteerit, konekirjoittajat, virkailijat, konekirjanpitotoimistojen operaattorit, kirjanpitäjät, kirjanpitäjät, piirtäjät ja huolitsijat. Nämä työntekijät ovat vastuussa tietojen oikea-aikaisesta teknisestä käsittelystä - niiden tilaamisesta, kirjanpidosta, tallentamisesta, jäljentämisestä, luovuttamisesta, siirtämisestä jne.

1.3. Tutkimusmenetelmät ja -ohjelmat

Kehitämme tutkimusohjelmien vaiheita, joiden perusteella kyseistä yritystä analysoidaan. Tiedot on esitetty taulukossa (taulukko 1.3):

Taulukko 1.3 - Yritystutkimusohjelma

TUTKIMUSOHJELMA

Tämän tutkimusohjelman perusteella on mahdollista antaa täysi kuvaus yritykset, tunnista globaaleihin ongelmiin yrityksessä ja löytää järkeviä ratkaisuja näihin ongelmiin. Tätä ohjelmaa käsitellään tarkemmin luvussa 2.

Henkilöstöpäätösten kehittäminen alkaa organisaation toimintaympäristön analysoinnilla ja sisältää makroympäristön, lähiympäristön ja sisäisen ympäristön analyysin.

Tärkeimmät ulkoisen ympäristön tilan määräävät tekijät ovat talouden tila, oikeudellinen sääntely, poliittiset prosessit, yhteiskunnan sosiaaliset ja kulttuuriset osatekijät, luonnonympäristö ja luonnonvarat jne. STEP-analyysimenetelmää käytetään makroympäristön analysointiin.

SWOT-nimi, joka koostuu ensimmäisistä kirjaimista englanninkielisiä sanoja: vahvuus, heikkous, mahdollisuudet ja uhat. Tämä viittaa yrityksen sisäisiin parametreihin, joiden voidaan katsoa johtuvan sen vahvuuksista ja heikkouksista sekä ulkoisista mahdollisuuksista ja uhista. Tämän analyysin metodologian mukaan tutkimuskohdetta kuvaavien tekijöiden jakautuminen neljään komponenttiin (vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat) suoritetaan ottaen huomioon tämän tekijän kuuluminen ulkoisten ja sisäisten tekijöiden luokkaan.

Tämän menetelmän avulla on mahdollista saada yleiskuvaus yrityksen strategisesta tilasta. Hänen ajatuksensa on, että onnistuneen strategian tulee perustua periaatteeseen, jossa yrityksen sisäiset kyvyt ja ulkoinen ympäristö yhdistetään mahdollisuuksien ja uhkien muodossa.

Asiantuntijaarviointimenetelmät ovat menetelmiä asiantuntijatyön organisoimiseksi ja kvantitatiivisessa ja/tai laadullisessa muodossa esitettyjen asiantuntijalausuntojen käsittelyssä tiedon valmistelemiseksi päätöksentekoa varten.

Asiantuntijapäätöksentekomenetelmien ydin on saada asiantuntijoilta vastauksia heille esitettyihin kysymyksiin. Virheiden ja subjektiivisen tekijän vaikutuksen minimoimiseksi asiantuntijoilta saatu tieto käsitellään erityisillä loogisilla ja matemaattisilla menetelmillä ja muunnetaan ratkaisun valinnan kannalta kätevään muotoon.

Päätöspuun avulla voit esittää ongelman kaavamaisesti ja vertailla mahdollisia vaihtoehtoja visuaalisesti. Menetelmää voidaan käyttää vaikeissa tilanteissa, joissa tehdyn päätöksen tulos vaikuttaa myöhempään toimintaan.

Lähtö

Päätös on olennainen osa elämää. Otamme niitä monta kertaa päivässä joka päivä ajattelematta sitä. Ratkaisujen välillä kannattaa kuitenkin tehdä ero Jokapäiväinen elämä ja johtajan päätös, joka vaikuttaa merkittävästi hänen johtamansa yrityksen toimintaan.

Johdon päätöksenteko on valinta siitä, miten ja mitä

suunnittele, organisoi, motivoi ja hallitse. Päätöksenteko on tärkeä osa kaikkea johtamistoimintaa.

Kaikilla päätöksillä on varjopuolensa - se on vastuu sen hyväksymisestä ja täytäntöönpanosta. Tämä tekijä on perustavanlaatuinen operatiivisen johtamispäätöksen tekemisessä, koska se pakottaa johtajan rationaalisesti ja tarkoituksenmukaisesti määrittämään mahdolliset kriteerit valinta tietyssä tilanteessa, ja ennen kaikkea päätöksenteossa etusijalla tulee aina olla organisaatio itse. Kaikkien johtamispäätösten tulee olla täsmällisiä, mielekkäitä, järkeviä ja samalla tehokkaita ja laadukkaita. Lisäksi sen on oltava sille osoitetun resurssipohjan mukainen ja täysin luotettava siihen.

Perusteellinen tutustuminen johdon päätöksentekoprosessin henkilöstötuen kehittämisen teoreettisiin perusteisiin antaa meille mahdollisuuden analysoida tarkasti yrityksen huippuhenkilöstön pätevyyttä kurssityön toisessa osassa, kehittää projekti joka sisältää ehdotuksia asianmukaisiksi suosituksiksi henkilöstön pätevyyden parantamiseksi.

2. Henkilöstön päätöksenteon laadun analysointi ja arviointi Fishtrade LLC -yrityksen esimerkissä

2.1. Yrityksen organisatoriset ja oikeudelliset ominaisuudet

Fishtrade Limited Liability Company, jäljempänä yhtiö, on itsenäinen liiketoimintayksikkö, joka on perustettu Venäjän federaation siviililain, liittovaltion osakeyhtiölain ja muiden säädösten mukaisesti. Taloudellinen aktiivisuus voiton saamiseksi.

Yhtiön koko nimi on Fishtrade Limited Liability Company. Yrityksen lyhennetty nimi on Fishtrade LLC.

Yhtiöllä on oma tase ja se toimii oma- ja omavaraisuusperiaatteella: sillä on kulloinkin voimassa olevan lainsäädännön mukaiset selvitys- ja muut tilit luottolaitoksissa rupla- ja valuuttamääräisinä. Siinä on myös pyöreä sinetti, jossa on koko yrityksen nimi venäjäksi, lyhyt yritysnimi venäjäksi ja merkintä sen sijainnista.

Yrityksen sijainti ja virallinen osoite ovat samat: Venäjän federaatio, 660036, Krasnojarsk, Sanomalehdet Krasnojarsk Rabochiy, talo 33, huone 71. Yritys sijaitsee lähellä kaupungin keskustaa, mikä helpottaa työskentelyä asiakkaiden kanssa. Suhteessa tavarantoimittajiin yritys sijaitsee melko kätevästi, koska toimittajayritys sijaitsee samassa kaupunginosassa ja yrityksen optimaalisen toiminnan kannalta tarpeellisten tavaroiden toimitus tapahtuu lyhyessä ajassa.

Yhtiön päätavoitteena on tuottaa voittoa. Yhtiön päätoimialat ovat:

· Kauppojen, kahviloiden, baarien, ravintoloiden perustaminen ja toiminta;

Konsultointi asioissa kaupallinen toiminta ja hallinta;

· Omien myymälöiden, vähittäismyyntipisteiden avaaminen ja niiden kautta omien tuotteiden ja muiden tavaroiden myynti väestölle;

· Elintarvikkeiden, mukaan lukien viini- ja vodkatuotteet, tukku- ja vähittäiskaupan organisointi ja toteuttaminen;

· Hyväntekeväisyys ja muu toiminta, jota ei ole kielletty sovellettavassa laissa.

Pääjohtaja Yhdistys on seuran ainoa toimeenpaneva elin. Pääjohtaja hoitaa toimivaltansa rajoissa seuraavia tehtäviä:

1. toimii ilman valtakirjaa Yhtiön puolesta, mukaan lukien edustaa sen etuja ja tekee liiketoimia;

2. antaa yhtiön puolesta edustamisoikeutta koskevia valtakirjoja, mukaan lukien vaihto-oikeudelliset valtakirjat;

3. antaa määräyksiä Yhtiön työntekijöiden nimittämisestä, siirrosta ja irtisanomisesta, päättää Yhtiön työntekijöiden palkitsemisjärjestelmästä, soveltaa kannustimia ja määrää kurinpidollisia seuraamuksia;

4. käyttää muita valtuuksia.

Yhtiön päätavoitteena on tuottaa voittoa. Kuva 2.1. organisaation tavoitteiden puu on kuvattu, se näyttää mihin yrityksen tulee pyrkiä ja jonka avulla se saavuttaa asetetun tavoitteen:

Riisi. 2.1. Maalipuu

Kaikki työt yrityksessä tehdään työ- tai työsopimuksen perusteella palkattujen työntekijöiden toimesta. Yhtiön työntekijä on velvollinen noudattamaan työjärjestystä ja yhtiön johtajan määräämiä sisäisiä työmääräyksiä.

Jokaisella työntekijällä on lain takaama oikeus minimikoko palkat, sosiaalivakuutus, osallistuminen yhtiön virkaohjelmaan, oikeus palkalliseen lomaan ja muut lain mukaiset oikeudet.

Rakenne on järjestetty joukko elementtien keskinäisiä yhteyksiä, jotka ovat vakaassa suhteessa toisiinsa ja varmistavat niiden toiminnan ja kehityksen kokonaisuutena. Organisaatiorakenteen tavoitteena on ensisijaisesti luoda selkeät suhteet organisaation eri osastojen välille, jakaa oikeudet ja vastuut niiden välillä. Se toteuttaa erilaisia ​​johtamisjärjestelmien parantamisvaatimuksia, jotka ilmaistaan ​​erilaisissa johtamisperiaatteissa.

Yrityksen johdon organisaatiorakenne rakentuu periaatteelle, jonka mukaan alisteinen toimielin on alisteinen korkeammalle. Koska johtaja ei ole universaali asiantuntija eikä voi ottaa huomioon kaikkia toiminnan näkökohtia, johtamisrakenne on lineaarisesti toimiva (katso liite 2, kuva 2.1). Lineaarisesti toiminnallinen rakenne tarjoaa sellaisen työnjaon, jossa johtolinkkejä kutsutaan tekemään päätöksiä ja komentamaan ja toiminnallisia - neuvomaan, tiedottamaan, koordinoimaan, suunnittelemaan. Tässä tapauksessa suhde "johtaja-alainen" on rakennettu hierarkkiselle linjalle siten, että jokainen työntekijä on tilivelvollinen vain yhdelle henkilölle.

Tällä hetkellä järjestö harjoittaa kalan ja äyriäisten tukku- ja vähittäiskauppaa.

2.2. Yrityksen organisaatioympäristön tutkimus

Yksi tärkeimmistä työn tuottavuuden tasoon ja sitä kautta tuotannon tehokkuuteen vaikuttavista tekijöistä on yrityksen henkilöstö (henkilöstö).
Henkilöresurssit ovat arvokkain ja tärkein osa yhteiskunnan tuotantovoimia. Yleisesti ottaen yrityksen tehokkuus riippuu työntekijöiden pätevyydestä, sijoituksesta ja käytöstä, mikä vaikuttaa tuotettujen tuotteiden määrään ja kasvuvauhtiin, materiaalien ja teknisten välineiden käyttöön. Tämä tai tuo henkilöstön käyttö liittyy suoraan työn tuottavuuden indikaattorin muutoksiin. Tämän indikaattorin kasvu on tärkein ehto maan tuotantovoimien kehittymiselle ja pääasiallinen kansantulon kasvun lähde.
Millaista henkilöstöä yritys siis tarvitsee kasvaakseen tehokkaasti? Yritetään vastata tähän kysymykseen analysoimalla Fishtrade LLC:n organisaatioympäristöä.

Koska tutkimuksen kohteena ovat yrityksen henkilöstöpäätökset, otamme huomioon henkilöstötoimintaan liittyvät tunnusluvut:

1. yrityksen ja sen rakenteellisten yksiköiden työvoimaresurssien yleisen sekä luokittain ja ammatin mukaan hankinnan selvitys ja arviointi;

2. työvoiman laadullinen koostumus;

3. työvoimavarantojen tunnistaminen, niiden täysimääräisempi ja tehokkaampi käyttö.

Yrityksen henkilöstöllä ja sen muutoksilla on tiettyjä määrällisiä, laadullisia ja rakenteellisia ominaisuuksia.

Yrityksen kaikkien työntekijöiden kokonaismäärä jaetaan yleensä kahteen ryhmään:

1. päätoimialan henkilöstö;

2. henkilöstö ei ole päätoimi.

Lisäksi päätoimialan henkilöstö voidaan jakaa useisiin ryhmiin. Päätoiminnan henkilöstö jakautuu suoritettavien toimintojen mukaan työntekijöihin, jotka ovat suoraan mukana aineellisten arvojen tuotannossa tai palvelujen tuottamisessa sekä työntekijöihin, jotka suorittavat johto- ja toimitus- ja kotitaloustehtäviä sekä talous- ja selvitysoperaatiot. Yrityksen työvoimaresurssit määräytyvät myös vertaamalla todellista työntekijöiden määrää alakohtaisesti ja ammatin mukaan suunniteltuun tarpeeseen. Erityistä huomiota kiinnitetään yrityksen henkilöstön saatavuuden analysointiin tärkeimpiin ammatteihin. On myös tarpeen analysoida työvoiman laadullista koostumusta pätevyyden kannalta.

Analysoidussa yrityksessä työvoimaresurssien saatavuutta kuvaavat seuraavat tiedot, jotka on esitetty analyysitaulukossa 2.

Taulukko 2.1 - Analyysi työvoimaresurssien saatavuudesta ja niiden rakenteen muutoksista 2008-2009

	2008 vuosi		vuonna 2009		Poikkeama:
	Numero, ihmiset	Tietty painovoima,	Numero, ihmiset	Tietty painovoima,		pellavan paino, %
A	1	2	3	4	5	6
1. Päätoiminnot	56	100	53	100	-3	0
A) työntekijät	42	75	37	69,8	-5	-5,2
B) työntekijät:	14	25	16	30,2	2	-5,2
johtajia	7	12,5	7	13,2	0	0,7
asiantuntijoita	7	12,5	9	17	2	4,5
esiintyjät	0	0	0	0	0
2. Ei perus toiminta	0	0	0	0	0	0
Henkilökunta yhteensä	56	100	53	100	-3	0

Taulukon tiedoista voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

1. Henkilöstön kokonaismäärä vuonna 2009 väheni 3 henkilöllä;

2. Yllä olevista tiedoista voidaan nähdä, että yritys vähensi työntekijöiden määrää 5 henkilöllä, palkkasi kaksi asiantuntijaa, eikä johtajien kokoonpano muuttunut;

3. Yrityksessä ei ole henkilöstöä, joka osallistuu ei-ydintoimintoihin.

Yhtiön työvoimaresurssien rakenteesta puhuttaessa on huomioitava seuraava: kertomusvuonna sekä henkilöstön kokonaismäärä että kunkin ryhmän osuus siitä muuttui merkittävästi.

Tämä johtuu siitä, että yritys on laajentanut toimintaansa solmimalla uusia sopimuksia yritysten suojaamiseksi. Tätä varten tehtiin henkilöstön lisäys.

Yrityksen henkilöstön sukupuolen, iän ja ammatillisen koostumuksen tutkimiseksi laaditaan taulukko 2.2.

Taulukko 2.2 - Fishtrade LLC:n ammattihenkilöstön sukupuoli- ja ikäindikaattorit vuosille 2008-2009

Indeksi	2008 vuosi		vuonna 2009		Poikkeama:
	Numero, ihmiset	Tietty painovoima,%	Numero, ihmiset	Tietty painovoima,%	Numero, ihmiset	Tietty painovoima,%
A	1	2	3	4	5	6
Henkilöstöryhmä:
- sukupuolen mukaan:
miehet	21	37,5	20	37,7	-1	0,2
Naiset	35	62,5	33	62,3	-2	-0,2
Kaikki yhteensä:	56	100	53	100	-3	0
- iän, vuoden mukaan:
Jopa 20	0	0	0	0	0	0
20-30	13	23,2	15	28,3	2	5,1
30-40	24	42,9	23	43,4	-1	0,5
40-50	15	26,8	14	26,4	-1	-0,4
Yli 50	4	7,1	1	1,9	-3	-5,2
Kaikki yhteensä:	56	100	53	100	-3	0
-koulutus:
Keskimääräinen	3	5,4	3	5,7	0	0,3
Erikoistunut toissijainen	36	64,3	29	54,7	-6	-7,2
Epätäydellinen korkeampi	5	8,9	6	11,3
Korkeampi	12	21,4	15	28,3	3	6,9
Kaikki yhteensä:	56	100	53	100	-3	0
- työkokemuksen perusteella:
Jopa 5	23	41,1	25	47,2	2	6,1
5-10	29	51,8	24	45,3	-5	-6,5
Yli 10	4	7,1	4	7,5	0	0,4
Kaikki yhteensä:	56	100	53	100	-3	0

Analysoimalla tätä taulukkoa voimme tehdä seuraavat johtopäätökset: yrityksessä suurimman osan tiimistä edustavat naiset, kun taas miehiä on vain 37,7%, tämä viittaa siihen, että päätyötä tekevät naiset, miehet ovat pääasiassa korkeimmalla tasolla. johdosta (yritystä johtaa mies sekä johtajan avustajat, nämä ovat myyntiosaston päällikkö ja yleisten asioiden sijainen, ovat miehiä) ja tukihenkilöstöstä (kuljettajat, kuormaajat). Ikäluokan osalta on huomattava, että yritys työllistää pääasiassa nuoria ihmisiä, se on 20-40-vuotiaita, on myös tärkeää huomata, että on myös yli 50-vuotiaita - tämä vaikuttaa negatiivisesti tämän yrityksen tehokkuutta, koska ... vanhentunut henkilökunta on vähemmän tehokasta kuin nuoremmat. Fishtrade LLC:llä on edessään vakava haaste henkilöstöpolitiikassa: vanhentuneen henkilöstön korvaaminen nuoremmilla työntekijöillä, mutta tästä keskustellaan hieman myöhemmin. Palvelusajan mukaan, kuten näkyy, on myös sellaisia ​​työntekijöitä, jotka ovat työskennelleet yrityksessä sen perustamisesta lähtien, ts. yli 10 vuotta, ja on myös nuoria asiantuntijoita, jotka ovat työskennelleet vain 2-3 vuotta. Yrityksen henkilöstön vaihtuvuutta havaitaan, mutta ei merkittävää: kaksi myyjää, kaksi kuormaajaa ja kuljettaja irtisanottiin ja kaksi pääkirjanpitäjän avustajaa palkattiin.

Koko henkilöstöstä vain 15 henkilöllä on korkeakoulututkinto, pääosin johtotason ja asiantuntijoiden koulutus, mutta ei kaikilla. Tällä hetkellä johtaja velvoitti koko johtotason ja asiantuntijat, joilla ei ole korkeakoulutusta, menemään opiskelemaan korkeakouluun. Käyttöhenkilöstöstä (myyjät, varastonpitäjät) sekä eräillä hyödyketoimijoilla on keskiasteen erikoiskoulutus 54,7 %. Ja 5,7 % vain toisen asteen koulutuksen suorittaneista on todennäköisimmin kuormaajia ja niitä. henkilöstöä.

Taulukko 2.3 - Yrityksen työntekijöiden liikkuvuuden analyysi

Indikaattorit	2008	2009	Poikkeama, (+; -)
A	1	2	3
1. Listattu listalle vuoden alussa	52	56	4
2. Hyväksytty	9	3	-6
mukaan lukien:	5	4	-1
3.1 Omasta pyynnöstäsi	2	1	-1
3.2 Irtisanottu poissaolosta ja muista työkuririkkomuksista	2	3	1
3.3 Lopetettu muista syistä	1	1	0
4. Listattu vuoden lopussa	56	53	-3
5. Keskimääräinen henkilöstömäärä	54	52	-2
6. Vastaanoton vaihtuvuussuhde	0,16	0,06	-0,12
7. Myynnin liikevaihdon suhde	0,09	0,1	0,01
8. Sujuvuuskerroin	0,07	0,08	0,01

Taulukon tiedoista voidaan nähdä, että tarkasteltavassa yrityksessä työvoiman vaihtuvuus vuonna 2009 on korkeampi kuin vuonna 2008. Vuoden 2008 alussa yhtiö työllisti 52 henkilöä ja vuonna 2009 56 henkilöä ja poikkeama osoittaa, että henkilöstömäärä kasvoi 4 henkilöllä.

Viime vuonna yritys palkkasi 9 henkilöä ja kertomusvuonna 3 henkilöä, mikä on 6 henkilöä. vähemmän kuin viime vuonna. Lisäksi yrityksestä lähti vuonna 2008 5 henkilöä ja vuonna 2009 - 4 henkilöä, mikä oli -1 poikkeama. Näistä 2 työntekijää lähti yrityksestä omasta tahdostaan ​​vuonna 2008 ja vuonna 2009. - 1, ja poikkeama oli -1 henkilöä.

Muista syistä 1 henkilö poistui yrityksestä viimeisen ja raportointivuoden aikana.

Vuoden 2009 lopussa listalla oli 53 henkilöä ja saman vuoden alussa 56 henkilöä. Tämän seurauksena yrityksen henkilöstömäärä väheni vuoden loppuun mennessä 3 henkilöllä. Kertomusvuonna vaihtuvuus oli 0,08 ja poikkeama -0,01, kun se viime vuonna oli 0,07. Tämän seurauksena tuottokerroin on noussut.

Analyysin aikana jouduttiin tutkimaan tarkasti syitä, jotka aiheuttivat vuoden 2009 vaihtuvuuden kasvun. Vuoteen 2008 verrattuna työvoiman liian korkea vaihtuvuus vaikuttaisi negatiivisesti yrityksen tehokkuuteen. Mitä pienempi vaihtuvuus, sitä tehokkaammin työvoimaresurssit hyödynnetään materiaalituotannossa ja liikevaihto kasvaa. Yrityksen vaihtuvuusasteen kasvu johtui vanhentuneen henkilöstön vähenemisestä. Vaihtuvuussuhde saapuessa laski vuoteen 2008 verrattuna 0,16:sta 0,06:een vuonna 2009 ja oli -0,12:n poikkeama ja eläkkeelle siirtymisen vaihtuvuussuhde oli 0,01, joka oli kertomusvuonna 0, 1.

Liikevaihto vuonna 2008 oli 0,07, ja vuonna 2009. se oli 0,08 ja poikkeama 0,01.

Henkilöstön vaihtuvuus riippuu useista syistä:

Vanhentuneen henkilöstön epäkunnossa oleva työ;

Vanhentuneen henkilöstön korvaaminen uudella (nuorella) henkilökunnalla;

Satunnaisten ihmisten palkkaaminen.

Läsnäolo edellä mainituista syistä ja puhuu noin 7% - 8% henkilöstön vaihtuvuus yrityksessä. Tämä voidaan selittää seuraavasti. Yrityksen operatiivisessa henkilöstössä (myyjät) työskentelevät eri-ikäiset naiset 20-vuotiaista yli 50-vuotiaisiin.Iän myötä ihmiset alkavat olla sentimentaalisempia, yksi ei sovi, sitten toinen.

Lisäksi vanhentuneen henkilöstön työn tarkoitus on pääosin vain työskennellä eläkkeelle asti, tällaisten ihmisten työkyky on alhainen. Näin ollen työn laatu, jota esimies vaatii työntekijöiltä, ​​ei millään tavalla täytä hänen ja asiakkaiden tarpeita. Ja nuoret asiantuntijat ovat liikkuvampia, nopeampia ja tekevät käytännössä kaiken työn itselleen ja kollegoilleen. Ja mikä tärkeintä, nuorten asiantuntijoiden on helppo opettaa jotain, esimerkiksi opettaa oikeaa palvelua, kuin 30 vuoden työkokemuksen omaavien, joita ei yksinkertaisesti ole mahdollista vakuuttaa johonkin. Nuorten on jatkuvasti kehitettävä ammattitaitoaan ja osallistuttava koulutuksiin.

Markkinataloudessa minkä tahansa yrityksen toimintaan vaikuttavat suuresti sisäisen ja ulkoisen ympäristön tekijät sekä organisaation resurssipotentiaalin käyttöaste. Organisaation käytettävissä olevien resurssien käytön tehokkuus vaikuttaa suoraan sen toiminnan lopputulokseen.

Kaikki organisaatiot, mukaan lukien Fishtrade LLC, sijaitsevat ja toimivat ympäristössä. Lisäksi jokainen organisaation toiminta on mahdollista vain, jos ympäristö sallii sen toteuttamisen.

Siksi yrityksen toiminnan analysoimiseksi otetaan huomioon ulkoisten ja sisäisten ympäristöjen vaikutus, tehdään STEP- ja SWOT-analyysit.

Kuvataanpa lyhyesti STEP-tekijöiden vaikutusta tarkasteltavana olevan yrityksen toimintaan sekä sen toimintaan henkilöstöjohtamisen alalla.

Sosiologisia tekijöitä ovat: demografinen tilanne, sukupuoli- ja ikäjakauma, alan palkat, työttömyys, kansalaisten eläkeikä jne.

Teknisiä tekijöitä ovat muun muassa tekniikan muutokset. Kehittyneiden teknologioiden määrä kasvaa vuosi vuodelta, tämä johtuu elpymisestä kotimainen tiede ja yksityisten tutkimuslaitosten syntyminen.

Koska Fishtrade on tukku- ja vähittäiskaupan organisaatio, teknologiset tekijät vaikuttavat sen toimintaan hinnoittelun ja kumppanivalinnan kautta (teknologian mukana pysyminen). Tälle organisaatiolle tämä voisi olla kylmälaitteiden parantamista. Koska yritys on erikoistunut myös lihatuotteisiin, tämä voi sähkösaha lihan leikkaamiseen (nopea ja kaunis leikkaus).

Myös taloudelliset tekijät ovat tärkeitä. Näitä ovat seuraavat tekijät: vaihtokurssi, korot, verotusaste, työn tuottavuus, tavarantoimittajilta ostettujen tuotteiden hinnat, inflaatio ja työttömyysaste, väestön tulotaso (mukaan lukien työntekijät itse), kilpailijoilta (keskimäärin) myytyjen tavaroiden hinnat kaupungissa.

Valtio voi vaikuttaa Fishtrade LLC:n toimintaan sellaisten normien avulla, kuten kaupallisen yrityksen taloudellisen tuloksen verokantojen taso, työlain normit jne.

Työlainsäädännön alan lainsäädäntökehystä on päivitetty useiden vuosien ajan, mikä on johtanut muutokseen eräissä säännöksissä, jotka koskevat palkanlaskentamenettelyä, erilaisia ​​korvauksia ja etuuksien soveltamisen pätevyyttä. Lisäksi lomarahojen, sairauslomakorvausten jne. määrien laskentamenettely on tarkentavia. Innovaatioita tuloveron laskenta- ja maksumenettelyssä yksilöitä Venäjän federaation verolain 23 luvun muutosten perusteella.

Lakiesitys valtionyhtiöiden yksityistämisestä on parhaillaan käsittelyssä. Tämä vaikuttaa näiden yritysten taktiikoihin, ja organisaatiolle niillä voi olla piristävä vaikutus mahdollisessa kilpailun lisääntymisessä tai suotuisa ostajien tai toimittajien markkinoiden laajentumisena. Analysoidaan nyt tämän yrityksen välitöntä ympäristöä.

Toimittajat:

Koska yritys toimii välittäjänä, tämän organisaation toimittajat ovat suuria erikoistuneita yrityksiä kalan ja elintarvikkeiden tukkumyyntiin, nämä ovat sellaisia ​​​​yrityksiä kuin: LLC "TurNif", CJSC "BAMA", CJSC "Moryak-Rybalov", LLC "Russian Fish Company", JSC Forst jne.

Kuluttajat

Kuluttajia ovat koko kaupungin väestö. Ostajien analyysi yhtenä organisaation välittömän ympäristön komponenteista tähtää ensisijaisesti ostajatason profiilin laatimiseen. Asiakastutkimus antaa organisaatiolle mahdollisuuden:

1. ymmärtää paremmin, mihin palveluun organisaation on keskityttävä,

2. Millaista myyntiä organisaatio voi odottaa,

3. missä määrin ostajat ovat sitoutuneet työskentelemään organisaation kanssa,

4. mahdollisuuksien mukaan laajentaa potentiaalisten ostajien joukkoa.

Kilpailijat

Tällä yrityksellä on paljon kilpailijoita, mikä johtuu kuluttajamarkkinoiden laajentumisesta. Kaupungin väestön elintaso on nousussa, mikä tarkoittaa, että ihmisillä on varaa "syödä herkullisesti". Fishtrade LLC:n kilpailukykyä arvioitaessa on syytä mainita tärkeimmät kilpailijat: INTRAS-Krasnoyarsk LLC, Rybny Priboy LLC, Rybny Rynok OJSC.

Sisäinen ympäristö

Organisaation sisäinen ympäristö on se osa yleistä ympäristöä, joka sijaitsee organisaatiossa. Sillä on jatkuva ja suorin vaikutus organisaation toimintaan.

Sisäisessä ympäristössä on useita osioita, joiden tila yhdessä määrittelee organisaation potentiaalin ja kyvyt.

Taulukossa tarkastellaan ominaisuuksia, joiden tila aggregaattina määrää organisaation potentiaalin ja kyvyt.

Taulukko 2.4 - Yrityksen sisäinen ympäristö

Fishtrade LLC »

Toiminnallinen leikkaus	Ominaista
Tuotanto	Tukku- ja vähittäiskauppayhtiöllä ei ole omaa tuotantoa, perustuu valmiiden tuotteiden ostoon
Laadunvalvonta	Yrityksellä ei ole omaa laadunvalvontaosastoa. Myyntisopimuksen mukaan valmistaja vastaa laadusta.
Markkinointi	Organisaation kätevä sijainti, keskittyminen suuriin kumppaneihin alueen alueella, tavaroiden ostaminen sekä suoraan valmistajilta että välittäjiltä (ja siten kustannusten nousu)
Myynti	Myyntitoiminto on ensisijaisesti myyntiosaston johtajan alaisuudessa. Myynnin ennakointi ja suunnittelu tapahtuu intuitiivisesti, tämän toiminnon toteutumisen valvonta on operatiivista tai vuosineljänneksen tulosten perusteella.
Rahoittaa	Suuret kustannukset pulasta ja tavaravaurioista. Kuitenkin tyydyttävä likviditeettitaso, vakaa kasvu organisaation nettotuloksesta
Henkilöstöjohtaminen	Henkilöstön työn tehostaminen, vanhentuneen henkilöstön korvaaminen uudella, henkilöstömäärän lisääminen, työtulosten ja kannustimien arviointi; työntekijöiden välisten suhteiden luominen ja ylläpito, ammatillinen kehitys.

Voitto varmistetaan oikealla johtamisstrategian valinnalla, oikealla henkilöstövalinnalla ja huolellisella koulutuksella.

Seuraavassa vaiheessa tarkastellaan Fishtrade LLC:n organisaation vahvuuksia ja heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. Samalla käytetään asiantuntija-arviointimenetelmää, jossa neljä asiantuntijaa ovat organisaatiossa työskenteleviä henkilöitä ja ulkopuolisia asiantuntijoita. Asiantuntijat arvioivat kaikkia näitä komponentteja kymmenen pisteen järjestelmässä.

Arvioitu vahvuuksia(ks. Liite 1, Taulukko 1) organisaatio paljasti, että sen vahvimmat puolet ovat: kunnollinen maine kuluttajamarkkinoilla ja organisaation sijainti, sitten palkkioiden maksaminen työntekijöille ja palvelun laatu. Edellä mainitusta syystä tämä organisaatio on vakavarainen, likvidi ja sen taloudellinen suorituskyky on erittäin korkea.

Yksi organisaation heikkouksista (ks. liite 1, taulukko 2) osoittautui ikääntyneiden työntekijöiden yleisyyteen ja henkilöstön huonoksi valinnaksi. Nämä kaksi ongelmaa heikentävät merkittävästi yrityksen tehokkuutta, aiheuttavat henkilöstön vaihtuvuutta, tyytymättömyyttä työntekijöiden itsensä työhön työn suuresta määrästä johtuen ja pieni koko palkat.

Tärkeimmät mahdollisuudet (ks. liite 1, taulukko 3) ovat vanhentuneen henkilöstön korvaaminen uudella ja kaikki vaatimukset täyttävien työntekijöiden etsiminen sekä myyntimarkkinoiden laajentaminen. Yrityksen voimakkaimmat uhat (ks. liite 1, taulukko 4), voittojen pieneneminen, kilpailijoiden organisaation tukahduttaminen ja lopulta yritys menee konkurssiin.

Seuraavassa vaiheessa rakennamme kuvan 1 mukaisen SWOT-matriisin.

Yrityksen ulkoinen ympäristö on paikka, jossa yrityksellä ei ole kontrollia käynnissä oleviin prosesseihin. Ulkoinen ympäristö eli makroympäristö on valtion alue, jonka kautta se hallitsee minkä tahansa laajuuden ja minkä tahansa omistusmuodon organisaation toimintaa. Nousevat uhat ja mahdollisuudet ovat juuri tämän alan tuotteita, joiden ansiosta valtio voi vaikuttaa yrityksen sisäiseen ympäristöön. Ikään kuin tunkeutuessaan hänen sisäiseen maailmaansa se rakentaa uudelleen yrityksen rakenteen omalla tavallaan. Yrityksen henkilöstön laadulliset ominaisuudet määräytyvät työntekijöiden ammatillisen ja pätevän soveltuvuuden asteella yrityksen tavoitteiden ja työn tuottavuuden saavuttamiseen. Yrityksen henkilöstön laadullisia ominaisuuksia ja työn laatua on paljon vaikeampi arvioida. Tällä hetkellä ei ole yhteistä käsitystä työn laadusta ja työvoiman työvoimapotentiaalin laadullisesta komponentista.

Pääasialliset parametrit tai ominaisuudet, jotka määrittävät työn laadun: taloudellinen, henkilökohtainen, organisatorinen, tekninen ja sosiokulttuurinen.

Mahdollisuudet: 1. Vanhentuneen henkilöstön vaihto uuteen 2. Etsi työntekijöitä, jotka täyttävät kaikki organisaation vaatimukset; 3. Myyntimarkkinoiden laajentaminen	Uhat: 1. Voiton lasku; 2. Kilpailijoiden tukahduttaminen; 3. Konkurssi
Vahvuudet: 1. Kunnollinen maine palvelumarkkinoilla; 2. Sijainti; 3. Palvelun laatu	1. Henkilöstön tiukka valintastrategia; 2. Nuorten asiantuntijoiden vastaanotto	1. Strategia markkina-asemien laajentamiseksi;
Heikot puolet: 1.Ikääntyneiden työntekijöiden yleisyys; 2. Huono rekrytointi	1. Ammattimainen työntekijöiden valinta palkkauksessa kyselylomakkeilla, haastatteluilla. 2. Peruuta sukulaisten ja ystävien palkkaaminen 3. Käytä koeaikaa, kun palkkaat uutta työntekijää	1. Markkinoiden kehittämisstrategia, strategian kehittäminen ja toteutus

Riisi. 2.2. SWOT-matriisi Fishtrade LLC:lle

Henkilöstön työn tulosten alhainen tehokkuus vaikuttaa yritykseen erittäin voimakkaasti. Ihmiset, nimittäin iäkkäät ihmiset, eivät selviä heille määrätyistä tehtävistä, alkavat kiinnittää vähemmän huomiota palveluun ja tavaroiden esillepanoon, joten johtajan odottamaa tulosta ei lopulta saavuteta. Pitkän työkokemuksen (yli 25 vuotta) omaavien henkilöiden saaminen henkilöstöön on erittäin vaikeaa, koska kertyneellä tiedolla he kehittävät koko kaupan alalla työskentelyn ajaksi oman käyttäytymis- ja viestintästrategiansa. ihmiset. Pohjimmiltaan 50 ikävuoteen mennessä ihmiset menettävät halunsa tehdä työtä ja vielä enemmän parantaa työtoimintaansa, joten ei voida sanoa, että he tekevät työtä ja pyrkivät tekemään työtä, kuten työntekijät itse sanovat: "... Joka vuosi lännestä meille saapuvat teknologiat ja palvelupalvelut kehittyvät niin kaupassa kuin muillakin toimialoilla. Mikä tahansa yritys taistelee jokaisen asiakkaan (asiakkaan) puolesta, joten se pyrkii välittömästi oppimaan uusia strategioita ja toteuttamaan ne käytännössä. Siksi syntyy toinen kielteinen tosiasia, että vanhaa henkilökuntaa on erittäin vaikea rakentaa uudelleen uudelle korkeammalle palvelutasolle (esimerkiksi jos myyjät eivät työelämänsä alusta lähtien oppineet ottamaan vastaan ​​ostajia, nyt on hyödytöntä vakuuttaa heidät mistä tahansa).

Näin ollen tämän kiistattoman tosiasian vuoksi on melko vaikeaa ryhtyä toimenpiteisiin, jotka poistaisivat kaikki uhat kerralla ja toteuttaisivat kaikki yrityksen ominaisuudet. Mutta älä missään tapauksessa unohda, että yritys voi olla tie ulos epämiellyttävästä tilanteesta.

2.3 Henkilöstön päätöksenteon laadun analysointi ja arviointi yrityksessä

Yritys on ollut markkinoilla yli 10 vuotta, saavuttanut kunnollisen maineen ja tuottanut vakaata voittoa joka vuosi. Johtaja ei koskaan ajatellut, millaisia ​​ihmisiä hänen myymäläpäällikkönsä palkkaa. Henkilöstön rekrytointi ja valinta on erittäin tärkeä tekijä organisaation johtamisessa, koska yrityksen elinkaari ja työntekijöiden tuoma voitto riippuvat henkilöstön tehokkuudesta.

Toisessa kaksi vuotta sitten avatussa Fishtrade LLC:n myymälässä on kaksi vuoroa myyjiä ja yhdessä vuorossa työntekijöiden ikärakenne on 40-vuotiaaksi asti ja toisessa vuorossa 45-55-vuotiaita. . Äskettäin johtaja alkoi miettiä, miksi yhdessä vuorossa on enemmän tuloja kuin toisessa. Hän alkoi tulla tähän kauppaan useammin ja tarkkailla myyjien työtä. Ja hän päätteli, että vuorossa, jossa nuoret asiantuntijat työskentelevät, korkea palvelu (he toivottavat asiakkaat aina tervetulleiksi, tarjoavat tavaroita, auttavat tietyn tuotteen valinnassa), tekevät työnsä nopeasti ja tarkasti (heillä on aikaa tehdä kaikki ajallaan) , aina oikea ja kaunis tuotenäyttö, ja aina on valikoima valintoja. Ja mikä tärkeintä, nuorilla ammattilaisilla on kannustin työntekoon.

Työntekijöiden toista vuoroa tarkasteltaessa syntyi täysin erilainen kuva. Istuvat myyjät olivat vastahakoisia ja vaikeita tehdä työtään, ulkoasussa oli ikuinen sotku ja johtajan huomautus hymyillä ja tervehtiä asiakkaita useammin, he reagoivat seuraavasti: kaksi ensimmäistä päivää he yrittivät tehdä mitä he tekivät. pyydettiin tekemään, ja kolmantena päivänä noin Kaikki ovat unohtaneet. Ja kun huomautus tehtiin kolmannen kerran, heidän vastauksensa oli seuraava: "Olemme työskennelleet kaupassa niin monta vuotta ja osaamme käyttäytyä, emmekä aio kouluttaa uudelleen ja sopeutua johonkin." Tällainen laiminlyönti työntekijöiden työssä aiheuttaa kärsimystä muille ihmisille ja itse organisaatiolle.

Siksi johtaja havaitsi havaintojaan analysoimalla ongelman - tämä on henkilöstön tehokkuuden lasku ja vain yli 45-vuotiaiden työntekijöiden. Jos tätä ongelmaa ei ratkaista kiireellisesti, se voi johtaa pahoihin seurauksiin.

Kehitämme useita vaihtoehtoja ilmenneen ongelman ratkaisemiseksi:

1.vanhojen kehysten vaihtaminen uusiin

2. Ilmoituksen jättäminen työvoimapörssiin ja tiedotusvälineisiin (sanomalehdet, hiipivä rivi televisiossa) - tämä mahdollistaisi sopivien työyksiköiden valitsemisen suuremman hakijoiden joukosta;

3. lähestyä henkilöstön vastaanottoa ammattimaisesti, ts. työntekijöiden ammattimainen valinta palkattaessa kyselylomakkeilla, haastatteluilla;

4. tiukentaa rekrytoidun henkilöstön vaatimuksia: ikä enintään 40 vuotta, ei huonoja tapoja, mieluiten korkeakoulutusta;

6. käyttää palveluita henkilöstöjärjestöt(heillä on oma tietokanta työnhakijoista). Tämä auttaa jossain määrin välttämään yhteistyötä niiden kanssa, joilla on huonoja tapoja;

7. aineellisten ja moraalisten työnteon kannustimien aktivointi, ts. säilyttää nykyiset työntekijät, antaa heille luottamusta vakauteen ja yrityksen tukeen, herättää tunnetta kuulumisesta organisaation tiimiin ja ainakin jossain määrin houkutella ja kiinnostaa potentiaalista henkilöstöä.

Jotta työntekijöiden kannustin työskennellä ei menettäisi, esimiehen tulee ryhtyä seuraaviin toimenpiteisiin parantaakseen tehokasta työtä kehykset, nämä ovat:

1. Kannusta työntekijöitä, jotka toimivat uskollisesti työtehtävät: kiitollisuuden ilmoitus, palkitseminen kunniakirja, palkinnon myöntäminen;

2. aineellisen avun maksaminen lomien, lasten syntymän, työntekijän kuoleman jne. varalta;

3. järjestää tapahtumia mahdollisimman usein yhdistämään ja yhdistämään tiimiä;

4. kouluttaa mahdollisimman usein kaupan alan muutoksista (osallistuminen koulutuksiin, erilaisiin tapahtumiin).

Kurssityön kolmannessa osassa tarkastellaan esiin noussut ongelmaa tarkemmin. Selvitämme kuinka kauan sen ratkaiseminen kestää, kehitämme toteutusprojektin ja ehdotamme menetelmiä, joilla tämä voidaan tehdä.

Lähtö

Analyysi osoitti, että Fishtrade LLC:hen on luotu johtamisjärjestelmä, jossa on kaikki sen luontaiset elementit: johtamismekanismi (tavoitteet, tavoitteet, periaatteet, toiminnot, menetelmät) ja johtamisrakenne.

Yrityksellä on lineaarinen - toiminnallinen organisaatiorakenne, joka on järjestetty joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka ovat vakaassa suhteessa toisiinsa ja varmistavat koko organisaation kehityksen.

Organisaation päätavoite on tuottaa voittoa, mutta tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen voittaa monet ongelmat, joita syntyy tavoitteen saavuttamisprosessissa. Kaikki ongelmat on kuvattu edellä.

Yleisesti ottaen voidaan todeta, että organisaation toiminta etenee menestyksekkäästi, ellei yksi "mutta", joka saattaa johtaa yrityksen perikatoon lähitulevaisuudessa.

Siten työvoimaresurssien käytön tehostamisen pääsuunnat ovat: työn järkevä organisointi; vanhan henkilöstön vaihtaminen uusiin; työntekijöiden aineellinen ja moraalinen etu; työvoiman sosiaalinen kehitys.

Tapahtumat auttavat yritystä lisäämään kilpailukykyään ja pysymään jatkossa kuluttajamarkkinoiden johtajana. Ja tämä puolestaan ​​johtaa ostajien määrän kasvuun ja siten yrityksen voittojen kasvuun. Tämän ansiosta on mahdollista lisätä sekä moraalisia että aineellisia kannustimia, mikä voi lisätä työprosessin tehokkuutta. Ja niin edelleen noidankehässä.

3. Henkilöstön päätöksenteon laatua parantavan ratkaisun kehittäminen Fishtrade LLC:n esimerkillä

3.1 Ongelman ilmaisu ja johdon päätösten muodostuminen

Yrityksessä olevan ongelman poistamiseen liittyvän ratkaisun toteuttamiseksi on tarpeen kehittää johtamisratkaisumekanismi, joka koostuu kolmesta lohkosta, mukaan lukien 10 vaihetta.

Ensimmäinen lohko on ongelman kuvaus, joka sisältää seuraavat vaiheet:

1. ongelman tunnistaminen;

2. päätöksen tekemiseen tarvittavan ajan määrittäminen;

3. löytämiseen tarvittavat resurssit optimaalinen ratkaisu;

4. ongelmatilanteen analyysi.

Toinen lohko- päätösten tekeminen, mukaan lukien seuraavat vaiheet:

5. joukon tavoitteita ongelmatilanteen poistamiseksi;

6. päätöksentekoa koskevien rajoitusten määrittely;

7. monien vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen;

Kolmas finaali lohkoa kutsutaan ratkaisun optimointiksi:

8. päätöksen mieltymysfunktion määrittäminen;

9. etusijaperusteiden määrittäminen;

10. valita haluamasi ratkaisu.

Edellä esitetyn perusteella selvisi, että yrityksessä ilmennyt ongelma oli henkilöstön työn tehokkuuden heikkeneminen. Tämän negatiivisen tilanteen syynä on se, että yrityksessä on yli 45-vuotiaita työntekijöitä, ts. tällainen henkilöstö on jo heikompi työkyky ja heidät on korvattava uusilla.

On syytä huomata, että jos vanhan henkilöstön irtisanominen ja uusien nuorten asiantuntijoiden palkkaaminen ratkaistaan, sekä kannustetaan työntekijöitä, jotka suorittavat uskollisesti työtehtävänsä, tämä ongelma ratkaistaan ​​yrityksessä. Ottaen huomioon syntyneen ongelman monimutkaisuuden eliminoimme välittömän vaikuttajatekijän (huonolaatuinen henkilöstövalinta) eliminoimalla välillisen vaikutuksentekijän.

Jos asianmukaisia ​​toimenpiteitä ei ryhdytä ajoissa, ratkaisemattoman ongelman jatkaminen voi johtaa:

1. vähentää yrityksen voittoja;

2. kilpailijoiden tukahduttaminen.

Yrityksen johto, jota edustaa johtaja, on vastuussa tämän ongelman ratkaisemisesta. Ratkaisut kehittävät ohjaaja ja hänen avustajansa.

Henkilöstön valinta olemassa oleviin avoimiin työpaikkoihin tulee suorittaa vuonna lyhin aika, koska tämä työpaikka aiheuttaa ylityötuntia, joka on maksettava. Lisäksi on löydettävä sellaisia ​​ihmisiä, jotka täyttävät täysin vaaditut ominaisuudet. Kaikki nämä toimenpiteet kestävät kahdesta kolmeen viikkoa. Kun kaikki työntekijän etsintä- ja todentamistoimenpiteet on suoritettu, hänen työllistämismääräys annetaan päivän aikana. Kaikki tämä kestää noin kolme viikkoa.

Tätä ratkaisua kehitettäessä pääasialliset resurssit ovat: henkilö-, talous-, informaatio-, materiaali- ja tekninen. Tämä resurssijoukko voidaan selittää seuraavasti: johtajalla on oltava täydelliset ja luotettavat tiedot ilmenneestä ongelmasta; Lisäksi yrityksellä on oltava riittävä määrä rahaa tämän ohjelman täysimääräiseen toteuttamiseen;

ihmiset, jotka ovat kiireisiä tämän päätöksen täytäntöönpanossa, käyttävät kaikkia tietojaan ja kokemustaan; ja lopuksi yrityksellä tulisi olla tietty määrä laitteita, kuten tietokoneita, fakseja, puhelimia, joiden avulla hallinto- ja johtohenkilöstö voi panna päätöksen täytäntöön.

Tehokkaan päätöksen tekemiseksi tarkasteltavan ongelmatilanteen poistamiseksi on tarpeen tehdä se perusteellinen analyysi ja tunnistaa monia vaihtoehtoja, jotka ovat tyydyttäviä ja sopivia tämän innovaation toteuttamiseen organisaatiossa.

Syyt tähän ongelmaan ovat:

1. keski-ikäisten työntekijöiden vammaisuus;

2. näiden työntekijöiden vastuuton asenne tehtäviinsä;

3. Pahojen tapojen esiintyminen joissakin työntekijöissä.

Taulukko 3.1 - Ongelmatilanteiden kvantifiointi

Ongelmatilanteita	Määrällinen ja laadullinen arviointi	Todennäköisyys
Työntekijöiden vammaisuus vanhempi ikä (yli 45 vuotta)	sinulla ei ole aikaa suorittaa työtä ajoissa; toimivat huonosti	0,5
näiden työntekijöiden vastuuton asenne tehtäviinsä	inhimillinen tekijä (tahattomasti tai tahallaan vakuuttuneena siitä, että se, millainen palkka on sama, on työn laatu); Älä ota huomioon kollegoiden ja ylemmän johdon mielipidettä	0,45
joillain työntekijöillä on huonoja tapoja	inhimillinen tekijä (huono tapa tai psykologisen stressin aiheuttamat teot, ulospääsyn puute nykyisestä tilanteesta, tyytymättömyys elämään)	0,05
Kaikki yhteensä:	1

Taulukon tietoja analysoimalla voidaan todeta, että esitetyistä ongelmista suurimmalla todennäköisyydellä (0,5) on ikääntyneiden (yli 45-vuotiaiden) työkyvyttömyys ja lähes samalla todennäköisyydellä (0,45) työntekijöiden vastuuton asenne heidän velvollisuutensa. Sellaiset ihmiset erotetaan välittömästi.

Pienin todennäköisyys liittyy huonojen tapojen esiintymiseen joillakin työntekijöillä (0,05).

Muodostetaan tavoitteet, jotka on saavutettava ongelman ratkaisemiseksi (taulukko 3.2). Näistä tulee sitovia tavoitteita, joita ilman mitään ratkaisua ei voida pitää mahdottomana hyväksyä; toivottavat tavoitteet, joiden saavuttaessa annetun päätöksen laatu paranee; todennäköisyystavoitteet, joiden saavuttaminen yhdessä kahden ensimmäisen kanssa luo edellytykset vastaavan ongelman syntymisen estämiselle tulevaisuudessa tai sen lopullisen uuvuttamiseksi.

Taulukko 3.2 - Erilaisia ​​tavoitteita ongelmatilanteen poistamiseksi

Tavoitteet ongelman ratkaisemiseksi	Tavoitteiden saavuttamisen kriteerit	Tavoitteiden saavutusasteen indikaattorit (%)	Tärkeyden indikaattori	Symboli
PAKOLLINEN
1. Kaikin puolin sopivien pätevien työntekijöiden vastaanotto	Vanhan henkilöstön irtisanominen ja uuden henkilöstön vastaanottaminen; Huolellinen valinta palkattaessa - materiaalimaksujen on vastattava työntekijän pätevyyttä;
HALUATTU
1. Uuden työntekijän hyväksyminen tiimiin	Ystävällisen ilmapiirin luominen; Yrityshengen rakentaminen
2. Palkatun työntekijän nopea sopeutuminen työoloihin	Kyky suorittaa määrätyt tehtävät; Hyvä yhteydenpito työntekijöiden ja asiakkaiden kanssa
3. Vanhojen työntekijöiden täydellinen korvaaminen uusilla	Kaikki työt suoritetaan nopeasti ja tehokkaasti
TODENNÄKÖISESTI
1. Vastuullisen lähestymistavan kehittäminen työntekijän työtehtäviin	- Kurinpito- ja aineellisten seuraamusten järjestelmän käyttöönotto
2. Ammatillisen koulutuksen tason parantaminen	Kaikenlaisten luokkien, koulutusten pitäminen; Pakollinen opiskelu yliopistossa
3. Ryhmän yhdistäminen ennen määrättyä tehtävää yhdeksi tiimiksi	- yhden tavoitteen kehittäminen, josta tulisi ratkaisu paitsi yrityksen, myös sen työntekijöiden tarpeisiin

Monien vaihtoehtoisten ratkaisujen kehitys esitetään (Liite 2, kuva 1) päätöspuun muodossa. Tehdyn työn tulosten perusteella järkevä vaihtoehto olisi irtisanoa "vanha" henkilökunta, palkata "nuoria" asiantuntijoita ammattimaisella henkilöstövalinnalla, se on vaihtoehto, joka voi ratkaista tämän ongelman.

Päätöspreferenssifunktioiden määrittely (Liite 2, kuva 2), jotka heijastavat valitun vaihtoehdon kaikkia mahdollisia vaiheita ongelman poistamiseksi.

Kriteerit, jotka määrittävät parhaan mahdollisen ratkaisun, ovat:

Ongelmanratkaisun todellisuus;

Ongelmanratkaisun tehokkuus;

Vähimmäiskustannukset ongelman ratkaisemiseksi;

Ongelman välitön ratkaisu.

Halutun ratkaisun valitsemiseen käytetään ratkaisun arviointimatriisia (taulukko 3.3). Arvostusasteikko tässä tapauksessa on seuraava:

0 - ratkaisua ei saavutettu;

1 - ratkaisu saavutetaan minimiin;

2 - ratkaisu on osittain saavutettu;

3 - enintään puolet päätöksestä on tehty;

4 - ratkaisu on saavutettu lähes kokonaan;

5 - ratkaisu on täysin saavutettu.

Tämä asteikko osoittaa, kuinka tämä ratkaisu saavuttaa tavoitteensa.

Arvio tietyn tavoitteen ratkaisun toteuttamisen todennäköisyydestä vaihtelee välillä 0-1, kun taas yhden tavoitteen saavuttamisen todennäköisyyksien summa ei saa ylittää yhtä.

Tämän taulukon tavoitteina käytettiin aiemmin muotoiltuja tavoitteita. Ratkaisuina käytettiin ratkaisupuussa annettuja esiin tulleita ratkaisuvaihtoehtoja ongelman ratkaisemiseksi.

Taulukko 3.3 - Päätöksen arviointimatriisi

Ratkaisut	Tavoitteet
	Ots1			Zhts2		Zhts3				Zhts4				Vts5				Vts6				Vts7
	pisteet		uskoa	pisteet	uskoa	pisteet		uskoa		pisteet		uskoa		pisteet		uskoa		pisteet		uskoa		pisteet		uskoa
1. Ratkaisut epäsuoraan ongelmaan:
1.1 Älä irtisano "vanhaa" henkilökuntaa		1	0,1	2	0,05	1	0,1		2		0,05		2		0,1		3		0,1		1		0,05		0,95
1.2 "Vanhojen" irtisanominen ja eri ikäluokan asiantuntijoiden palkkaaminen		2	0,25	4	0,35	5	0,3		4		0,15		4		0,3		3		0,25		5		0,25		7,2
1.3 "Vanhojen" irtisanominen ja "nuorten" ammattilaisten rekrytointi intuitiivisen valinnan avulla		3	0,25	3	0,25	4	0,2		3		0,35		3		0,2		4		0,15		4		0,25		5,55
2. Suoran luonteen ongelman ratkaiseminen:
"Vanhan" henkilöstön irtisanominen ja "nuorten" asiantuntijoiden ottaminen mukaan ammattivalintaan	5		0,4	4	0,35	5		0,4		5		0,45		5		0,4		5		0,5		5		0,45		14,4
Kaikki yhteensä:	11		1	13	1	15		1		17		1		14		1		15		1		15		1		28,1

Organisaation tavoitteiden tyytyväisyyden arvioinnin jälkeen todettiin, että eniten paras vaihtoehto Kaikesta edellä mainitusta on päätös irtisanoa "vanha" henkilöstö ja "nuorten" asiantuntijoiden hyväksyminen ammattivalintaan, jotka työskentelevät vastuullisesti ja huolellisesti, luovat suotuisan ilmapiirin yritykseen ja vähentävät syntyvien konfliktien määrää.

3.2 Ratkaisun toteutussuunnitelma ja johdon arviointi

tehokkuutta

Johtamisen päämäärien ja tavoitteiden määrä ja monimuotoisuus on niin suuri, että mikään organisaatio ei tule toimeen ilman ohjelmallista lähestymistapaa niiden kokoonpanon määrittämisessä sen koosta, erikoistumisesta, tyypistä, omistusmuodosta riippumatta.

Kätevänä ja käytännössä hyväksi havaittuna työkaluna voit käyttää kohdemallin rakentamista puukaavion - tavoitteiden puun - muodossa.

Päätöksen toteuttamiseksi yrityksen on siksi rakennettava puu - tavoitteet (kuva 3.1).

Järjestön tarkoitus tässä järjestelmässä on päätös palkata yksi henkilö irtisanotun työntekijän tilalle. Parametrit: nainen, enintään 40-vuotias, seurallinen, vastuuntuntoinen, toimeenpaneva, halukas työskentelemään tehokkaasti ja tuomaan korkeat tulokset organisaatiolle.

FHD-arviointi

Riisi. 3.1 Maalipuu

Tämän päätöksen toimeenpanijina toimivat yrityksen johtaja ja hänen sijaisensa. Määräaika päätöksen täytäntöönpanolle on kolme viikkoa.

Johdon päätöksen toteuttamiseksi määritettiin optimaalinen aika tämän muutoksen toteuttamiselle (avoin viran täyttäminen) ja laadittiin aikataulu, jonka mukaan yrityksen tulee suorittaa tarvittavat toimenpiteet uuden työntekijän vastaanottamiseksi ajoissa. . Seuraavan toimenpiteen suorittamiseksi sinun on muistettava se eniten paras vaihtoehto välillisen ongelman (henkilöstötyön alhainen tehokkuus) ratkaisemiseksi päätettiin vaihtaa vanhaa henkilöstöä ja palkata nuoria asiantuntijoita (taulukko).

Taulukossa on esitetty visuaalinen esitys ratkaisun toteutusaikataulusta. 3.4.

Taulukko 3.4 - Suunnitelma - aikataulu ratkaisun toteuttamiselle

Sellaiset toiminnot, kuten tehtävän asettaminen (uuden työntekijän löytäminen tehtävään) ja tämän ratkaisun kehittäjäpiirin määrittäminen, vievät yhden päivän; myös johtaja allekirjoittaa uuden henkilön palkkaamismääräyksen yhden päivän kuluessa; tämän luettelon hyväksyminen johtajan kanssa tehdään yhden työviikon kuluessa. Valmisteluvaihe kestää siis noin seitsemän työpäivää.

Työntekijän haastattelu, hänen kuulustelut ja testaukset kestävät yhden työpäivän. Mahdollisen työntekijän rikosrekisteriin hakeminen poliisilaitokselta on noin 9-10 arkipäivää. Osoittautuu, että päävaihe on noin kaksi viikkoa.

Ja lopuksi viimeinen vaihe, joka koostuu päätöksen tekemisestä työntekijän kanssa työsopimuksen tekemisestä ja vastaavan tilauksen antamisesta, kestää 1-2 työpäivää. Viimeiset toiminnot tapahtuvat päätöksen täytäntöönpanon kolmannella viikolla.

Hyväksymällä uuden, ensi silmäyksellä näennäisen tehokas ratkaisu pitäisi poistaa nykyinen ongelma kokonaan. Mutta ilman päätöstä "vanhan" henkilöstön irtisanomisesta, jopa tämä tapahtuma voi menettää voimansa. Siksi organisaation henkilöstön tehokkuuden parantamiseksi sinun on vain palkattava työntekijät, jotka täyttävät nämä vaatimukset ammattimaisen henkilöstön valinnan avulla. Toimi tässä tapauksessa periaatteella: palkat riippuvat tuoduista tuloista, ehkä sitten ihmiset alkavat pyrkiä tyydyttämään paitsi omia tarpeitaan loppuun asti, myös muiden ihmisten tarpeita.

Yllä olevan analyysin perusteella voidaan sanoa, että ehdotettu ratkaisu, kun palkataan vain nuoria asiantuntijoita, ratkaisee tämän ongelman perusteellisesti ja sen valitessaan johto toimii järkevästi.

Johtopäätös

Päätöksen tekeminen ei ole kertaluonteinen teko, vaan tulos prosessista, jolla on tietty kesto ja rakenne. Päätöksentekoprosessi on johtamisen subjektin syklinen toimintosarja, jonka tavoitteena on ratkaista organisaation ongelmat ja joka koostuu tilanteen analysoinnista, vaihtoehtojen luomisesta, parhaan valinnasta ja sen toteuttamisesta.

Nykyaikaisissa taloudellisen kehityksen olosuhteissa johtamisen tehokkuus riippuu monien tekijöiden monimutkaisesta soveltamisesta, eikä vähiten päätösten tekomenettelystä ja niiden käytännön toteutuksesta. Mitä korkeampi on tietyissä tilanteissa tehtyjen päätösten pätevyys ja laatu, sitä pienempi on organisaation kaupallinen riski. Johtamispäätösten laatu ja tehokkuus ovat keskeisiä tekijöitä resurssien järkevässä käytössä ja organisaation kilpailukyvyn lisäämisessä.

Kurssityössä saavutettiin johdannossa asetetut tavoitteet eli: kyky soveltaa teoreettista tietoa Fishtrade LLC:n käytännön analysointiin muuttuvissa olosuhteissa, paljastaa organisaatiossa esiintyvät keskeiset ongelmat ja muotoilla tapoja ratkaise ne. Tässä kurssiprojektissa suoritettiin henkilöstöpäätösten tekotekniikan analyysi ja arviointi tutkitun yrityksen esimerkin avulla.

Kehitysprosessin analysoinnin ja arvioinnin sekä tässä yrityksessä syntyneen ongelmatilanteen henkilöstöpäätösten tekemisen tuloksena selvisi sen optimaalisuus ja rationaalisuus. Se vastaa parhaiten yritykselle asetettuja tavoitteita, joiden tavoitteena on tämän ongelman ratkaiseminen, nimittäin säilyttäminen kilpailuasemat ja kilpailuedun lisääminen.

Bibliografia

1. Busygin A.V. "Tehokas johtaminen" Luentokurssi. Numero 3.M .: Elf K, 2006

2. A.G. Johdon päätösten valmistelu ja hyväksyminen:

Metodologinen näkökohta / A.G. Wendelin. - M .: Taloustiede, 2004

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto: Oppikirja, 3. painos, M.: Gardarika, 2002

4. Gerchikova I.N. Johtaminen: oppikirja yliopistoille. - M .: UNITI "Pankit ja pörssit", 1997.

5. Golubkov E.P. Johtamispäätösten olemus ja ominaisuudet. - Aikakauslehti "Johto Venäjällä ja ulkomailla", 2003, nro 1. S. 123-131

6. Golubkov E.P. Johtamispäätösten olemus ja ominaisuudet. - Aikakauslehti "Johto Venäjällä ja ulkomailla", 2003, nro 2. S. 105-123

7. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen. Uh. yliopistoille N. Novgorod NIMB, 2001 - 47s.

8. Kardanskaya N.L. Johtamispäätösten tekemisen perusteet. Opetusohjelma. - M .: Venäjän talouskirjallisuus, 2008.

9. Kokorev V.P. Luentokurssi johtamisesta. - Barnaul: Kustantaja "ASU", 2007. - 432 s.

10. Kiperman G.Ya., Surganov B.S. Suosittu taloustieteen sanakirja. - M .: Taloustiede, 2004

11. Korotkov E.M. Hallintokonsepti: Oppikirja. korvaus - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2004. - 896 s.

12. Larichev OI Tiede ja päätöksenteon taide. - M .: Tiede 1979.

13. Litvak B.G. Hallintaratkaisun kehittäminen: Oppikirja. - M .: Delo, 2003.

14. Mescon M.H, Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet: Per. englannista - M .: "Delo", 1992 - 702 s.

15. Rekisteröinnin menetelmäohjeet kirjallisia töitä kaikenlaisen koulutuksen opiskelijoille erikoisalalla 061100 "Organisaatiojohtaminen" / Comp. T.A. Vashko, A.N. Chaplin; KGTEI. - Krasnojarsk, 2005.

16. Nabokov V.I., Semenov A.K. Johtamisen perusteet: Oppikirja. - M .: Kustannus- ja kauppayhtiö "Dashkov and Co", 2004.

17. Remennikov V.V. Hallintaratkaisun kehittäminen. M .: UNITY-DANA, 2006.

18. Rumyantseva ZP, Salomatin I.A. Organisaation johtaminen: Oppikirja - M .: INFRA - M, 2005.

19. Rusinova S.A. Hallinto. - Moskova, 1999

20. Smolkin A.M. Johtaminen: organisaation perusta. - Moskova: INFRA-M, 2001, 248s.

21. Smirnov E.A. Johtamispäätösten kehittäminen. M .: UNITY-DANA, 2000.

22. Smirnov E.A. Johdon päätökset - M .: INFRA - M, 2001 - 264 s.

23. Smolkin A.M. Johtaminen: organisoinnin perusteet: Oppikirja - M .: INFRA - M, 2000.

24. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja / Under. toim. JA MINÄ. Kibanova. - 3. painos, lisäys. ja tarkistettu - M .: INFRA - M, 2006 .-- 638 s. - (Korkeampi koulutus).

25. Organisaation johtaminen: Oppikirja / Toim. A.G. Porshnev,

Z.P. Rumyantseva, N.A. Solatina. - 2. painos, Rev. ja muita .. - M .: INFRA-M, 2002. - 669 s.

26. Fatkhutdinov R.A. Hallintaratkaisun kehittäminen. - Intel - Synthesis, 2008

27. Fatkhutdinov R.A. Johdon päätökset: Oppikirja. 4. painos, Rev. ja lisää. - M .: INFRA-M. - 2001 .-- 283 s. - (Sarja "Korkeakoulutus").

28. Chaplina AN, Suslova Yu. Yu. Pienyritysten suorituskyvyn hallinnan mekanismi. KGTEI, - Krasnojarsk, 2005 .-- 439 s.

29. Kauppayrityksen talous: A.I. Grebnev, O.A. Gabrielyan ja muut - M .: Taloustiede, 2002

Taulukko 3 - Asiantuntija-arviot mahdollisuuksista

	Asiantuntijat								ke merkitys
	1		2		3		4
	summa	lyö paino	summa	lyö paino	summa	lyö Paino	summa	lyö paino
1. Vanhentuneen henkilöstön vaihto uuteen	10	37,04	10	34,5	10	37,04	10	35,8	40
2. Etsi työntekijöitä, jotka täyttävät kaikki vaatimukset	9	33,34	10	34,5	10	37,04	9	32,1	38
3. Myyntimarkkinoiden laajentaminen	8	29,62	9	31	7	25,92	9	32,1	33
Kaikki yhteensä:	27	100	29	100	27	100	28	100	-

Taulukko 4 - Asiantuntijaarviot organisaatioon kohdistuvista uhista

Liite 1.

Taulukko 1 - Asiantuntija-arviot vahvuuksista

Organisaation vahvuuksien luonnehdinta	Asiantuntijat								ke Merkitys
	1		2		3		4
	summa	lyö paino	summa	lyö paino	summa	lyö Paino	summa	lyö paino
1. Vuotuinen voittojen kasvu	8	9,5	9	11,2	9	10,1	9	10	35
2. Kunnollinen maine kuluttajamarkkinoilla	10	11,9	10	12,5	9	10,1	10	11,1	39
3. Sijainti	10	11,9	8	10	10	11,2	10	11,1	38
4.Tuotevalikoima	9	10,7	7	8,5	10	11,2	9	10	35
5. Palvelun laatu (palvelu)	9	10,7	8	10	10	11,2	9	10	36
6. Kauppapalvelujen tarjoaminen	7	8,3	6	7,5	6	6,9	8	8,9	27
7. Joustava alennusjärjestelmä	8	9,5	8	10	9	10,1	10	11,1	35
8. Selkeä oikeuksien ja velvollisuuksien jako organisaatiossa	6	7,3	8	10	7	7,9	7	7,8	28
9. Sosiaalisen paketin saatavuus	9	10,7	9	11,2	9	10,1	8	8,9	35
10. Vakuutusmaksujen maksaminen	8	9,5	9	11,2	10	11,2	10	11,1	37
Kaikki yhteensä:	84	100	80	100	89	100	90	100	-

Taulukko 2 - Asiantuntijaarviot heikkouksista

Liite 2. Riisi. 1. Päätöspuu

Riisi. 2. Ratkaisuasetustoiminnot

Riisi. 2.1. Fishtrade LLC:n organisaatiorakenne