Osakeyhtiön organisaatiorakenne. JSC: n organisaatiorakenne

Kun puhumme organisaatiorakenteesta, tarkoitamme käsitteellistä kehystä, jonka ympärille ihmisryhmä on järjestetty, perusta, jolla kaikki toiminnot pidetään. Yrityksen organisaatiokaavio on lähinnä käyttöopas, joka selittää, miten organisaatio rakennetaan ja miten se toimii. Tarkemmin sanottuna organisaatiorakenne kuvaa sitä, miten päätökset tehdään yrityksessä ja kuka on sen johtaja.

Miksi yrityksen organisaatiorakennetta on kehitettävä?

Organisaatiorakenne antaa selkeän käsityksen siitä, mihin suuntaan yritys on menossa. Selkeä rakenne on työkalu, jolla voit ylläpitää järjestystä päätöksenteossa ja voittaa erilaiset erimielisyydet.
Organisaatiorakenne yhdistää osallistujat. Hänen ansiostaan ryhmään liittyneillä ihmisillä on erityispiirteitä. Samaan aikaan ryhmällä itsellään on tiettyjä piirteitä.
Organisaatiorakenne on väistämätön. Jokainen organisaatio tarkoittaa määritelmän mukaan jonkinlaista rakennetta.

Organisaatiorakenteen elementit

Jokaisen organisaation organisaatiorakenne riippuu siitä, ketkä ovat sen osallistujia, mitä tehtäviä se ratkaisee ja kuinka pitkälle organisaatio on kehittynyt.

Riippumatta siitä, minkä organisaatiorakenteen valitset, siinä on aina kolme elementtiä.

Ohjaus

Tietty henkilö tai ihmisryhmä, joka tekee päätöksiä organisaatiossa.

Säännöt, joiden mukaisesti järjestö toimii

Monet näistä säännöistä voidaan ilmaista nimenomaisesti, kun taas toiset voidaan piilottaa, mutta ei vähemmän sitovia.

Työnjako

Työnjako voi olla muodollista tai epävirallista, tilapäistä tai pysyvää, mutta jokaisella organisaatiolla on varmasti tietynlainen työnjako.

Perinteiset organisaatiorakenteet

Nämä rakenteet perustuvat toiminnalliseen yksikköön ja osastoon. Niille on ominaista se, että strategisten ja operatiivisten tehtävien valtuudet on keskitetty ylimmälle tasolle.

Perinteisiä rakenteita on useita.

Lineaarinen organisaatiorakenne

Yksinkertaisin rakenne kaikista. Sille on ominaista tietyn komentoketjun läsnäolo. Päätökset tulevat ylhäältä alas. Tällainen rakenne sopii pienille organisaatioille, kuten pienille tilitoimistoille ja asianajotoimistoille. Lineaarinen rakenne tekee päätöksistä helppoa.

Edut:

Yksinkertaisin organisaatiokaavio.
Kovan hallinnon tuloksena syntyy kova kurinalaisuus.
Nopeat päätökset johtavat nopeaan ja tehokkaaseen toimintaan.
Vallan ja vastuun rakenteissa on selkeyttä.
Koska valvonta on yhdellä pomolla, joissakin tapauksissa hän voi olla joustava.
Hyvin menestyvillä ihmisillä on hyvät uramahdollisuudet.

Haitat:

Osastonpäällikköön on mahdollisuus vaikuttaa.
Jatkuva ongelma on erikoistumisen puute.
Osastonpäällikkö voi olla hukkua työhön.
Viestintä tapahtuu vain ylhäältä alas.
Pomo, jolla on valtaa, voi käyttää sitä hyväkseen.
Päätökset tekee yksi henkilö.

Linja-henkilöstöorganisaatio

Tälle rakenteelle on ominaista johtajien ja osastojen läsnäolo, joilla ei itse asiassa ole oikeutta tehdä päätöksiä. Heidän päätehtävänsä on avustaa linjapäällikköä tiettyjen johtotehtävien suorittamisessa. Tällaisessa rakenteessa päätöksentekoprosessi on hitaampi.

Edut:

Antaa työntekijöiden suorittaa tehtävät nopeasti.
Auttaa työntekijöitä ottamaan vastuuta ja erikoistumaan tiettyihin toimintoihin.
Auttaa linjajohtajia keskittymään tiettyihin tehtäviin.
Organisaatiomuutoksilla vastariski on minimaalinen.
Työntekijät tuntevat olevansa arvostettuja heidän panoksestaan.

Haitat:

Työntekijöiden keskuudessa voi syntyä hämmennystä.
Työntekijöillä ei ole tarpeeksi tietoa keskittyäkseen tuloksiin.
Hierarkian tasoja on liikaa.
Työntekijät voivat olla eri mieltä, mikä hidastaa työtä.
Kalliimpi rakenne kuin yksinkertainen linjaorganisaatio osastopäälliköiden läsnäolon vuoksi.
Päätökset voivat kestää liian kauan.

Toiminnallinen rakenne

Tällainen organisaatiorakenne luokittelee ihmiset sen mukaan, mitä he suorittavat työelämässään.

Edut:

Korkea erikoistumisaste.
Selkeä komentoketju.
Selkeä käsitys vastuusta.
Korkea hyötysuhde ja nopeus.
Työtä ei tarvitse toistaa.
Kaikki toiminnot ovat yhtä tärkeitä.

Haitat:

Viestintä kohtaa useita esteitä.
Pääpaino on ihmisissä, ei organisaatiossa.
Yhden henkilön tekemät päätökset eivät välttämättä ole aina hyödyllisiä organisaatiolle.
Yrityksen kasvaessa on vaikeampaa valvoa toimintaansa sen sisällä.
Ryhmätyön puute eri osastojen tai yksiköiden välillä.
Koska kaikki toiminnot ovat erillisiä, työntekijät eivät ehkä ole tietoisia siitä, mitä heidän kollegoidensa kanssa tapahtuu.

Divisioonarakenne

Tämä sisältää organisaatiotyypit, jotka perustuvat organisaation eri osastoihin. He ryhmittävät työntekijät tuotteen, markkinoiden ja maantieteellisen sijainnin perusteella.

Tuote (hyödykkeen) rakenne

Tämä rakenne perustuu työntekijöiden järjestämiseen ja erilaisten tuotteiden ympärille. Jos yritys valmistaa kolmea eri tuotetta, sillä on kolme eri osastoa kyseisille tuotteille. Tämäntyyppinen rakenne sopii parhaiten vähittäiskauppoihin, joissa on erilaisia tuotteita.

Edut:

Rakenneyksiköt, jotka eivät toimi, voidaan sulkea helposti.
Jokaista yksikköä voidaan hallita erillisenä rakenneyksikkönä.
Nopea ja helppo päätöksenteko.
Päättäjien suurempi itsenäisyys.
Yksittäisiin tuotteisiin kiinnitetään erityistä huomiota syntyvistä ongelmista riippuen.
Organisaatiolle on ominaista korkea tuottavuus ja tehokkuus.

Haitat:

Koska jokainen rakenneyksikkö toimii itsenäisesti, organisaation tavoitteita ei voida saavuttaa.
Epäterve kilpailu sisäisten osastojen välillä.
Monet organisaatiotasot haittaavat liiketoiminnan kehittämistä.
Kaikki yksiköt eivät voi olla samanarvoisia.
Yksittäisten tuotteiden markkinointi voi vaihdella suuresti.

Markkinoiden rakenne

Työntekijät ryhmitellään sen mukaan, millä markkinoilla yritys toimii. Yrityksellä voi olla viisi eri markkina -aluetta, tämän rakenteen mukaan jokainen niistä on erillinen divisioona.

Edut:

Työntekijät voivat kommunikoida asiakkaiden kanssa paikallisella kielellä.
Ne ovat asiakkaiden käytettävissä.
Tiettyjen markkinoiden ongelmat voidaan ratkaista erikseen.
Koska ihmiset ovat vastuussa tietyistä markkinoista, tehtävät suoritetaan ajallaan.
Työntekijät ovat erikoistuneet tietyille markkinoille.
Uusia tuotteita voidaan tuoda markkinoille erikoismarkkinoille.

Haitat:

Työntekijöiden välillä voi olla kova kilpailu.
Päätöksenteko voi aiheuttaa konflikteja.
Tuottavuutta ja tehokkuutta on vaikea määritellä.
Kaikkia markkinoita ei voida pitää tasapuolisina.
Yhteydenpito esimiesten ja työntekijöiden välillä saattaa olla puutteellista.
Työntekijät voivat käyttää valtaansa väärin.
Maantieteellinen rakenne

Suurilla organisaatioilla on toimistoja eri paikoissa. Organisaatiorakenne seuraa tässä tapauksessa vyöhykerakennetta.

Edut:

Hyvä yhteydenpito työntekijöiden välillä samassa paikassa.
Paikalliset työntekijät tuntevat paremmin paikallisen liiketoimintaympäristön ja voivat sopeutua maantieteellisiin ja kulttuurisiin eroihin.
Asiakkaat tuntevat paremmin yhteyden paikallisiin johtajiin, jotka voivat puhua heidän kieltään.
Raportit valittujen markkinoiden toiminnasta.
Päätökset tehdään tasapainoisesti.
Uusia tuotteita tai tuotemuutoksia voidaan ottaa käyttöön vastaamaan tietyn alueen tarpeita.

Haitat:

Epäterveellinen kilpailu voi syntyä eri maantieteellisillä alueilla.
Yrityksen etiikka ja periaatteet voivat vaihdella alueittain.
Kunkin alueen suorituskyvyn ja voittojen seuraaminen voi viedä aikaa.
Huono viestintä eri alueiden työntekijöiden välillä on mahdollista.
Vuorovaikutus eri alueiden työntekijöiden välillä ei välttämättä onnistu.

Matriisirakenne

Se on yhdistelmä tuote- ja toiminnallisia rakenteita. Se yhdistää molempien rakenteiden edut tehokkuuden parantamiseksi. Tämä rakenne on monimutkaisin olemassa olevista. Matriisirakenteen erottuva piirre on työntekijöiden alistaminen kahdelle tai useammalle saman tason johtajalle.

On toiminnallinen matriisi. Tämän tyyppisessä matriisirakenteessa projektipäälliköt valvovat projektin toiminnallisia näkökohtia. Niillä on kuitenkin hyvin rajallinen teho, itse asiassa toiminnallisen yksikön päällikkö hallitsee resursseja ja projektia.

Edut:

Työntekijät eivät työskentele määräaikaisissa tehtävissä.
Toiminnallinen johtaja johtaa projektia.
Toiminnallinen johtaja on vastuussa, jos jokin menee pieleen.
Mitä enemmän projektipäällikkö kommunikoi työntekijöiden kanssa, sitä parempia tuloksia.
Projektipäällikkö voi tehdä todellisia muutoksia olematta hallinnassa.
Päätöksenteko keskittyy toiminnallisen yksikön johtajan käsiin.

Haitat:

Projektipäällikkö voi kohdata työntekijöiden apatiaa.
Projektipäälliköllä ei ole täysiä valtuuksia.
Ilman valvontaa työntekijät voivat näyttää vähemmän suorituskykyä koko osastolla.
Projektipäälliköllä on heikko voima, joka estää häntä valvomasta työntekijöitä.
Projektipäällikkö ei voi hallita työmäärän hallintaa ja tehtävien priorisointia.
Projektipäällikkö ei voi antaa raporttia työstä.

On myös projektimatriisi, jossa projektipäällikkö on ensisijaisesti vastuussa työstä, kun taas toiminnallisen yksikön johtaja voi antaa menetelmäneuvontaa ja jakaa resursseja.

Organisaatioita analysoitaessa ja suunniteltaessa on otettava huomioon niiden elementtien suhde, rakenne ja näiden elementtien vuorovaikutusmekanismi tiettyjen tavoitteiden ja tietyn organisaatiorakenteen puitteissa. Organisaatiorakenne ja organisaatiomekanismi kaikissa niiden ilmenemismuodoissa muodostavat organisaation hallintomuodot.

Yrityksen johdon organisaatiorakenne kuvastaa lineaaristen ja toiminnallisten johtosidosten koostumusta ja alisteisuutta, OJSC TKZ Krasny Kotelshchikissa johtamisrakenteella on lineaarinen-toiminnallinen muoto.

Tällaisessa yrityksen organisaatiorakenteessa linjapäällikköä, joka raportoi suoraan johtajalle erityisten asioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien ja suunnitelmien valmistelussa, auttaa erityinen hallintalaite, joka koostuu toiminnallisista yksiköistä ( osastot, ryhmät). Tällaiset yksiköt toteuttavat päätöksensä joko ylimmän johtajan kautta tai välittävät ne suoraan erikoispalveluille tai yksittäisille esiintyjille alemmalla tasolla. Toiminnallisilla yksiköillä ei ole oikeutta antaa itsenäisesti tilauksia tuotantoyksiköille.

Yhtiön nykyisen toiminnan johtamisesta huolehtii yhtiön pääjohtaja (ainoa toimeenpaneva elin), joka on vastuussa yhtiön hallitukselle ja yhtiökokoukselle.

Jos Yhtiön pääjohtaja ei pysty hoitamaan tehtäviään, hallituksella on oikeus päättää Yhtiön väliaikaisen ainoan toimeenpanevan elimen muodostamisesta ja ylimääräisen yhtiökokouksen järjestämisestä ennenaikaisen asian ratkaisemiseksi pääjohtajan toimivallan lakkauttamisesta ja yhtiön uuden ainoan toimeenpanevan elimen muodostamisesta.

Yhtiön väliaikainen toimeenpaneva elin johtaa yhtiön nykyistä toimintaa yhtiön toimeenpanevan elimen toimivallan puitteissa.

Yhtiön toimitusjohtajan valitsee yhtiökokous 3 vuodeksi kerrallaan.

Yhtiön pääjohtajalla on seuraavat valtuudet:

1) varmistaa Yhtiökokouksen ja Yhtiön hallituksen päätösten täytäntöönpanon;

2) tekee sopimuksia ja tekee muita liiketoimia osakeyhtiöistä annetun liittovaltion lain ja tämän peruskirjan mukaisesti;

3) on työnantajan edustaja tehdessään työehtosopimusta Venäjän federaation lainsäädännössä määrätyllä tavalla;

4) esittää hallituksen käsiteltäväksi kysymyksen yhtiön käyttöomaisuuden uudelleenarvioinnin tarkoituksenmukaisuudesta ja välttämättömyydestä voimassa olevan lainsäädännön mukaisissa tapauksissa;

5) hyväksyy Yhtiön säännöt, ohjeet ja muut sisäiset asiakirjat, lukuun ottamatta yhtiökokouksen ja Yhtiön hallituksen hyväksymiä asiakirjoja;

6) määrittää yhtiön organisaatiorakenteen, hyväksyy yhtiön henkilöstötaulukon sekä sen sivuliikkeet ja edustustot;

7) palkkaa ja erottaa työntekijöitä, mukaan lukien yhtiön sivuliikkeiden ja edustustojen johtajien nimittäminen ja erottaminen;

8) soveltaa työntekijöihin kannustimia ja määrätä heille rangaistuksia voimassa olevan työlainsäädännön sekä yhtiön sisäisten asiakirjojen edellyttämällä tavalla ja ehdoin;

9) avaa yhtiön toimitus-, valuutta- ja muut tilit,

10) antaa valtuutuksia Yhtiön puolesta;

11) huolehtii yhtiön kirjanpidon ja raportoinnin organisoinnista ja ylläpidosta;

12) toimittaa yhtiön vuosikertomus yhtiön hallitukselle viimeistään 35 (kolmekymmentäviisi) päivää ennen yhtiökokouksen päivää;

13) huolehtii yhtiön osastojen, sivuliikkeiden ja edustustojen työn organisoinnista ja suunnittelusta, valvoo niiden toimintaa;

14) osallistuu osakkeenomistajien yhtiökokousten valmisteluun ja pitämiseen;

15) varmistaa Venäjän federaation lainsäädännössä vahvistettujen verojen ja muiden pakollisten maksujen ottamisen talousarvioon;

16) varmistaa voittojen käytön osakkeenomistajien yhtiökokousten päätösten mukaisesti;

17) luo turvalliset työolot yhtiön työntekijöille;

18) varmistaa valtion- ja liikesalaisuuksien sekä luottamuksellisten ja virallisten tietojen suojaamisen, joiden paljastaminen voi vahingoittaa yhtiötä tai Venäjän federaatiota. Pääjohtajalla on henkilökohtainen vastuu työn organisoinnista ja edellytysten luomisesta valtiosalaisuuksien suojelemiseksi yhtiössä, laissa säädettyjen rajoitusten noudattamatta jättämisestä valtionsalaisuuden muodostaviin tietoihin;

19) hyväksyy yhtiön investointiohjelmat ja rahoitussuunnitelmat;

20) määrittää kannustin- ja korvausmaksut (lisämaksut, korvaukset, bonukset jne.), Niiden soveltamismenettelyn ja -edellytykset sekä vahvistaa yhtiön työntekijöiden palkkioiden muodot, järjestelmän ja määrän;

21) perustaa itsenäisesti ylimääräisiä lomia, lyhyempiä työaikoja ja muita etuja yhtiön työntekijöille;

22) ratkaista muita Yhtiön nykyisen toiminnan kysymyksiä.

Pääjohtaja määrittää yhtiön (yhtiön edustajat) kannan osakkeenomistajien (osallistujien) yhtiökokouksen ja tytäryhtiöiden ja riippuvaisten yhtiöiden hallituksen kokousten esityslistan kysymyksiin, lukuun ottamatta tapauksia, joissa Yhtiön peruskirjan mukaan tällaiset valtuudet kuuluvat Yhtiön hallituksen toimivaltaan.

Nykyisen hallintorakenteen mukaan seuraavat johtajat ovat suoraan pääjohtajan alaisia:

Oikeudellisista kysymyksistä;

Tietotekniikka;

Laadun mukaan;

Strateginen kehitys;

Tekninen;

Tuotannon mukaan;

Henkilöstö ja sosiaaliasiat;

Rahoitus ja talous;

Tilan mukaan.

JSC TKZ: llä « Punainen Koteller » loi yhden vertikaalisen johtamislinjan ja suoran polun aktiiviseen vaikuttamiseen alaisiinsa. Tämän ohjausrakenteen etuna on yksinkertaisuus, luotettavuus ja kustannustehokkuus. Johtajan on tässä tapauksessa katettava kaikki yrityksen osa -alueet.

Toiminnalliset yksiköt huolehtivat kaikesta tuotannon teknisestä valmistelusta, valmistelevat vaihtoehtoja tuotantoprosessien hallintaan liittyvien kysymysten ratkaisemiseksi, vapauttavat linjajohtajat taloudellisten laskelmien suunnittelusta, tuotannon aineellisesta ja teknisestä tuesta sekä muista asioista.

Kuten kaikilla organisaatiorakenteilla, myös lineaarifunktionaalisella hallintarakenteella on etunsa ja haittansa.

Organisaatiorakenteen etuja ovat:

a) selkeä työnjako (pätevät asiantuntijat kullakin alalla);

b) korkea hallintohierarkia;

c) standardien ja toiminnan sääntöjen saatavuus;

d) työllistyminen pätevyysvaatimusten mukaisesti.

Tärkeimmät haitat ovat:

1) "kapeiden" asiantuntijoiden kehittäminen - pikemminkin teknikot kuin johtajat (johtajat). OJSC TKZ Krasny Kotelshchikin osalta tämä johti siihen, että lähes kaikissa johtotehtävissä oli korkeasti koulutettuja ja kokeneita teknisiä asiantuntijoita, mutta kaikki eivät olleet hallinneet uutta erikoisosaamista hyvin - esimies (ammatillinen johtaja);

2) vastuu yrityksen taloudellisesta tuloksesta kokonaisuudessaan kuuluu yksinomaan yrityksen johtajalle, ja useimpien rakenneosastojen johtajien toiminnan arviointiperusteena on valmistettujen tuotteiden fyysinen määrä, ei -tuotanto teknisten ja teknisten ongelmien ratkaisu jne. Samalla he pyrkivät etääntymään vastuusta yksikön toiminnan taloudellisista ja taloudellisista tuloksista, ja lisäksi perinteinen sisäisen kirjanpidon järjestelmä ei yksinkertaisesti salli näiden tulosten objektiivista arviointia;

3) rakenne "vastustaa" toiminnan monipuolistamisen laajentumista;

4) erikoisosastojen johtajat keskittyvät rutiininomaiseen päivittäiseen työhön.

Hallinto -osastot sisältävät:

Talousosasto;

Kirjanpito;

Työjärjestön osasto;

Myyntiosasto;

Henkilöstöosasto.

Siellä on myös osastoja:

Ch. mekaniikka ja voimatekniikka;

Organisaatio- ja oikeudellisten asioiden osasto;

Verovirasto;

Yhdistetty osasto;

Hintaosasto;

Päähitsausosasto;

Metrologien pääosasto;

Sopimusten ja tilausten suunnittelun osasto;

Prosessiautomaatioosasto jne.

Taulukko 1.11.

OJSC TKZ Krasny Kotelshchikin työntekijöiden määrä

Taulukko 1.12.

Kustannussuunnitelma henkilöstön kehittämisestä vuonna 2008

Taulukko 1.13.

Yhtiön TKZ Krasny Kotelshchik taloudellisen tehokkuuden lisäindikaattorit vuosina 2009-2010 (tuhatta ruplaa)

Tutkimusajanjakson aikana tuotantomäärän todellinen fyysinen arvo päätoimintatyypeille ylitti suunnitellun arvon 2,55 -kertaisesti. Todellinen keskimääräinen kuukausipalkka ylitti suunnitellun 57%, mikä vahvistaa JSC PiNII VT Lenaeroproektin toiminnan taloudellisen tehokkuuden indikaattoreiden yleisen nousun vuonna 2007 sekä sosiaaliturvan ja terveydenhuollon todellisten kustannusten nousun 2,4 kertaa, luonnehtii organisaation henkilöstöpolitiikkaa sosiaalisesti suuntautuneeksi.

1.2.10 Arviointi OJSC TKZ "Krasny Kotelshchik" -yksikön rakenneosastojen toiminnan tehokkuudesta ja niiden vaikutuksesta toiminnan taloudelliseen tulokseen

Tietyn yksikön suorituskyvyn arvioimiseksi voit käyttää monimuuttuja-, lisä- ja sekamallien analyysiä, jotka perustuvat siihen, että mitä tehokkaammin OSU toimii, sitä tehokkaammin koko yritys toimii. Yleisin menetelmä SPD OSU: n toiminnan tehokkuuden analysoimiseksi on tuotteiden ja palvelujen tuotannosta ja myynnistä aiheutuvien kustannusten tuoton analyysi, joka sisältää hallintolaitteiston toimintakustannukset, lukuun ottamatta pääomasijoituksia.

Tuotteiden ja palvelujen tuotantoon ja myyntiin sijoitettujen varojen vaikutuksen indikaattorina käytämme yhtiön tuloja, koska ne kykenevät heijastamaan yrityksen toiminnan tuloksia tarkastelujaksolla. Jos käytämme sen sijaan esimerkiksi voittoa ennen veroja, se voi olla sekä positiivista että negatiivista, ja toisessa tapauksessa käy ilmi, että kaikilla aiheutuneilla kustannuksilla oli kielteinen vaikutus, kun taas tulos voi olla yleensä suurin sallittu nykyisessä ympäristössä. Kustannustehokkuuden indikaattorina käytämme kustannustehokkuuskerrointa tai tuottoa sijoitetun pääoman ruplaa kohti:

jossa Kecg on yleinen kustannustehokkuussuhde;

Fpc - tuotteiden ja palvelujen tuotantokustannukset.

Tuloksena olevan indikaattorin avulla on mahdollista laatia erilaisia malleja yksittäisten indikaattoreiden korostamiseksi, joiden avulla voimme tutkia tietyn tyyppisten kustannusten roolia yrityksen toiminnassa, mikä puolestaan kykenee heijastamaan mm. tämäntyyppisten kustannusten kohdistuskohteen toiminnan tehokkuus.

Tärkeimmät suuntaviivat organisaatioiden johtamisorganisaatiorakenteen parantamiseksi olisi määritettävä ottaen huomioon nykyaikaisten organisaatioiden kehityksen uudet suuntaukset ja taloudellisen riippumattomuuden saavuttaminen siirtymässä markkinasuhteisiin.

Kun muodostetaan yrityksen johtamisorganisaatiorakennetta, on noudatettava seuraavia perusperiaatteita: organisaatioiden hallintalaitteiden kaikkien toimintojen kattavuus; tehtävien päällekkäisyyden puute kaikilla hallinnon tasoilla; hallittavuuden järkevien normien noudattaminen; hallintokustannusten minimointi; itsenäisten osastojen jakaminen organisaatioihin ottaen huomioon hallinnollisten ja taloudellisten menetelmien ja hallintomuotojen järkevä yhdistelmä.

Valvotun järjestelmän rakennetta koskevan tietyn päätöksen tehokkuutta olisi arvioitava ottaen huomioon vakiintunut taloudellisen tehokkuuden kriteeri, jonka mukaan organisaatioiden johtamisrakennetta parannetaan. Yrityksen johdon organisaatiorakenteen optimoinnilla pyritään saamaan lisävoittoja, jotka liittyvät tuottamattomien kustannusten vähentämiseen, parantamaan rakenteellisten divisioonien välisiä vuorovaikutustapoja ja hankkimaan lisävoittoja.

Johdon organisaatiorakenteen optimointi voi useissa tapauksissa myös lisätä toimintakustannuksia toimintojen uudelleenjaon vuoksi, ja henkilöstön työmäärän kasvu organisaatioissa liittyy pääsääntöisesti kannustimien lisääntymiseen. tekijöitä.

Käytännössä ihanteellisen tehokkuuden saavuttaminen on lähes mahdotonta. Se voidaan saavuttaa uusien laitteiden ja tekniikoiden käyttöönoton vaiheessa. Ja tässä tapauksessa täytäntöönpanoon pitäisi liittyä jonkin verran tehokkuuden heikkenemistä ja sen mukauttamista ja vakauttamista.

Muutos yrityksen johdon organisaatiorakenteessa liittyy osittaiseen muutokseen yksittäisissä rakenteellisissa osastoissa. Toinen organisaatiorakenteen tehokkuuden lisäämisen alue on tietotekniikan optimointi, automaation käyttöönotto suunnittelu- ja hallintajärjestelmässä. Kaikissa tapauksissa yhden tai toisen päätöksen tekeminen organisaatiorakenteen optimoimiseksi vaatii riittävät perustelut. Erilaiset lähestymistavat johtamisjärjestelmien tehokkuuden indikaattoreiden kehittämiseen osoittavat, että tarkasteltavasta ongelmasta ei ole yhtenäistä näkökulmaa sen menetelmien perusteiden riittämättömästä kehityksestä.

Organisaatioiden hallinnon organisaatiorakenteen parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden taloudellisen tehokkuuden arvioimiseksi on käytettävä perinteistä tehokkuuden laskentamenetelmää, jota käytetään laajasti talouskirjallisuudessa. Tämä on vuotuisen taloudellisen vaikutuksen suhde hallinnon parantamisen kustannuksiin. Analyyttisesti tämä suhde voidaan määrittää kaavalla:

Kef = Zee / Zs.u.,

jossa Kef on johdon parantamisen tehokkuuskerroin;

Zee - toiminnan tuloksena saavutettu vuosittainen taloudellinen vaikutus;

ЗСУ - kustannukset toimenpiteistä hallinnon parantamiseksi.

Zsu = E-Esu. ∙ Нк,

jossa E on vuotuinen säästö toimenpiteistä, joilla parannetaan hallintoa;

Нк - alan standardi hyötysuhde

Metodologinen perusta arvioitaessa organisaatiorakenteen parantamisen taloudellista tehokkuutta eri johtotasoilla organisaatioissa voi olla tuloksena olevan taloudellisen vaikutuksen vertailu hallintorakenteen parantamisen kustannuksiin. Tässä tapauksessa on otettava huomioon paitsi johtamisen organisaatiorakenteen parantamisesta saatavat säästöt myös koko organisaation toiminnan tehostaminen. On myös mahdotonta olla ottamatta huomioon sosioekonomista vaikutusta, joka johtuu osakkeenomistajien palvelun parantamisesta, ostajien ostamien tavaroiden ostamiseen kuluvan ajan lyhentämisestä, kauppapalvelujen volyymin lisäämisestä ja laajentamisesta, asiakaspalvelun laadun parantamisesta jne. .

Johtamisen alalla saavutettujen säästöjen määrä voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Eu = Zbaz - Zotch,

jossa Zbaz ja Zotch ovat hallintokustannusten vuotuinen määrä ennen ja jälkeen hallintorakenteen parantamista koskevien toimenpiteiden toteuttamisen.

Harkitse myös seuraavia indikaattoreita johtamisen organisaatiorakenteen tehokkuudesta.

Hallintalaitteiston yhdelle työntekijälle kuuluva saldo ja nettotulos:

KBp = PB / Chau,

Kchp = Chp / Chau,

jossa PB - taseen voitto;

NP - nettotulos,

Chow - hallintohenkilöstön määrä.

Tyydytyskertoimet määräytyvät hallintalaitteen työntekijöiden lukumäärän suhteen perusteella.

1 tuhatta ruplaa. tuotteiden, palveluiden hinta:

Kfo = Chow / St.

missä St on tuotteiden, palveluiden hinta.

1 tuhatta ruplaa. käyttöomaisuuden kustannukset:

Kfo = Chow / Phosg

Hallintalaitteiston työntekijöiden osuus teollisuus- ja tuotantohenkilöstön kokonaismäärästä:

Kch = Chow / Chppp

jossa ydinvoimala on teollisuus- ja tuotantohenkilöstön määrä

Hallintokustannusten osuus tuotantokustannuksista:

Kz = Sau / Ss

jossa Sau on hallintokustannusten summa,

Сс - tuotteiden valmistus- ja myyntikustannukset.

Hallintolaitteiston työntekijöiden palkkojen osuus tuotantokustannuksista:

K1zp = Fzpau / Ss

jossa Fzpau on hallintalaitteiden työntekijöiden palkkarahasto.

Hallintolaitteiston työntekijöiden palkan osuus teollisuus- ja tuotantohenkilöstön kokonaispalkasta:

K2zp = Fzpau / Fzp

Laitteiden hallinta teknisin keinoin (laskentalaitteiden, toimistolaitteiden ja viestintälaitteiden kustannusten suhde) hallintokustannusten kokonaismäärään:

Kts = (Svt + Sot + Sss) / Keitto

jossa Svt on laskentalaitteiden hinta;

Sot - toimistolaitteiden kustannukset;

ССС - viestintävälineiden kustannukset.

Organisaatiorakenteen olennainen indikaattori:

Kint = 1- (S`upKch) / (Fv x Fo)

jossa C`upKch - yhdelle johdon työntekijälle aiheutuvat hallintokulut;

Фв - pääoman ja työvoiman suhde;

Fo - omaisuuden tuotto.

Hallinnan tehokkuuden indikaattori (hallinnan tehokkuuden suhde tuotannon tehokkuuteen):

Eu = Es / Ep = (SupK) / (OuchpChppp)

jossa K on käyttöomaisuuden ja kiertovarojen kokonaisarvo;

Ouchp on ehdollisen nettotuotannon määrä.

Tuotantoprosessi, joka perustuu omaisuuden kierron vaiheiden sisältöön, koostuu kolmesta vaiheesta: tuotanto -olosuhteiden valmistelu, tuotteiden tuotanto ja niiden myynti. Jokainen vaihe on virallisesti virallistettu, sillä on tavoite, jonka saavuttamisaste määrittää sen toiminnan tehokkuuden ja johtamisen tason.

Hallintaprosessi liittyy tuotteiden tuotanto-, jakelu- ja käyttövaiheisiin. Johtamistyön tehokkuus olisi arvioitava eriytettynä tiettyjen johtajien tehtävien sisällön perusteella. Yleisimpiä johtajien työn tehokkuuden indikaattoreita ovat suunnitelman toteuttamisen indikaattorit ottaen huomioon sen jännitteet, eli suunnitelma, joka heijastaa talouden valmiuksia nykyisen tuotantopotentiaalin mukaisesti.

1.2.12 OJSC TKZ: n "Krasny Kotelshchik" rahoitus- ja talouspalvelun rakentamis- ja toimintajärjestelmä keinona parantaa tuotannon tehokkuutta ja yrityksen taloudellisia indikaattoreita

Nykyaikaisissa olosuhteissa talouspäälliköiden ja analyytikkojen tekemillä päätöksillä on yhä tärkeämpiä vaikutuksia yritysten toimintaan. Hinnoittelu- ja osinkopolitiikka, pääoman hallinta ovat perustavanlaatuisia sen toiminnan tulosten kannalta. Venäjän talouden siirtyminen markkinasuhteisiin on herättänyt paljon kysymyksiä ja esittänyt uusia vaatimuksia rahoitusyritysten hallinnolle. Markkinoiden lakien ja taloudellisten suhteiden organisoinnin tutkiminen tapahtui "matkan varrella", ja länsimaisten käsitteiden automaattinen siirtäminen kotimaan maaperään johti siihen, että venäläiset harjoittajat hylkäsivät varsin järkevät ajatukset. Edellä mainitut syyt vaikuttivat osittain venäläisten yritysten taloudelliseen tilaan. Tältä osin vaikuttaa tarpeelliselta ratkaista yrityksen rahoitus- ja talouspalvelun organisointiin ja toimintaan liittyvät ongelmat.

Rahoitus- ja talouspalvelun erityinen työkohde on rahat ja kassavirrat, jotka syntyvät yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella, yhdistäen sen muihin yrityksiin, luotto- ja pankkijärjestelmään sekä yhdistykseen kuuluviin taloudellisiin yksiköihin. Yritysten talouden hallintaan käytetään rahoitusmekanismia - rahoitusvarojen hallintajärjestelmää, jolla voidaan tehokkaasti vaikuttaa tuotannon lopputuloksiin. Rahoitusmekanismi on suunniteltu varmistamaan seuraavien rahoitustoimintojen toteuttaminen:

Ensimmäinen toiminto edellyttää yrityksen optimaalista rahoitusta. Rahavirtojen optimointi on yksi talousosaston päätehtävistä.
Jakelutoiminto liittyy tuotantokustannusten palautumiseen ja tulojen syntymiseen. Nämä tulot jaetaan yrityksen ja sen ulkopuolisten organisaatioiden sekä yrityksen ja valtion kesken. Valvontatoiminto sisältää erilaisten indikaattoreiden käytön ja taloudellisten kannustimien tai pakotteiden käyttöönoton.
Rahoituspalvelun päätavoite on rahoitustoimintojen täydellisin toteutus vahvistamalla yrityksen taloudellista asemaa lisäämällä sen kannattavuutta, voittoja, lisäämällä työn tuottavuutta, vähentämällä kustannuksia, parantamalla tuotteiden laatua ja tuomalla käyttöön uusia kehittyneitä tekniikoita ja tieteellisiä saavutuksia .

Mielestämme tärkeimmät rahoitus- ja talouspalvelulle annetut tehtävät ovat:

Rahoituspalvelun organisaatiorakenne kuvastaa yrityksen lukuisten toiminnallisten osastojen kokoonpanoa ja määrittää niiden yhteisen toiminnan koordinoinnin yritykselle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä koordinointi toimii perustana organisaatiorakenteelle, joka yleensä määritellään organisaation vakaiden siteiden joukkoksi. Suhteita pidetään tässä suhteiden ilmentymänä, ei missään erityistoimena. Rakenteellisten linkkien kautta toteutetaan koordinointisuhteita yrityksen yksiköiden välillä, suoritetaan toiminnallisten palvelujen vuorovaikutus, jossa erotetaan kaksi tärkeää osaa: rakenneyksikön oikeudet ja sen tietotuki. Valitettavasti talouskirjallisuudessa, mukaan lukien taloushallintoa koskeva kirjallisuus, ei kiinnitetä riittävästi huomiota yrityksen rahoitus- ja talouspalvelun yksittäisten toiminnallisten yksiköiden koostumukseen, vuorovaikutukseen.
Talous- ja talousjohtaminen on osa yrityksen yleistä johtamisprosessia, joten tämän alan johto voidaan rakentaa koko yrityksen perinteisesti omistettujen johtamisjärjestelmien mukaisesti. Nämä voivat olla lineaarifunktionaalisia ohjausjärjestelmiä, jotka ovat osoittautuneet toimiviksi vakauden olosuhteissa, tai joustavia ja mukautuvia järjestelmiä, jotka keskittyvät muuttuviin markkinaolosuhteisiin, tai matriisituotteita. Pääehto johtamisjärjestelmän valitsemiselle on, että sen on täytettävä tuotantoedellytykset ja organisaatiotyyppi.

Riisi. 1.4 JSC TKZ "Krasny Kotelshchik" rahoitus- ja talouspalvelun organisaatiorakenne

Teollisuusyritysten rahoitus- ja talouspalvelujen organisaatiorakenteissa on monia yhtäläisyyksiä. Ylin johto on pääjohtaja. Toinen taso on varatoimitusjohtaja. Tässä tapauksessa pääkirjanpitäjä ja hänen osastonsa raportoivat organisaatiorakennekaavioiden mukaan suoraan johtajalle. Samat toiminnot ovat ominaisia laitoksen talouden ja rahoituksen apulaisjohtajalle. Hänen alaisuudessaan sijaitsee ulkosuhteiden osasto, jonka työn ensisijaisena tavoitteena on tuottaa tuotantoa tilauksin. Pääkirjanpitäjän ja hänen osastonsa alisuoritus suoraan pääjohtajalle selittyy organisaatiorakenteen vastaavuudella suunnitellun talouden ytimellä sekä pääkirjanpitäjän oikeudella käyttää varoja vaihtotilillä vaatimuksen perusteella toisen allekirjoituksen maksuasiakirjoissa. Myös pääkirjanpitäjän henkilökohtainen vastuu varojen käytöstä säilyy. Tähän mennessä pääkirjanpitäjän alistaminen suoraan pääjohtajalle on kirjattu yritysten lakisääteisiin ja virallisiin asiakirjoihin.
Yksi laitoksen organisaatiorakenteen osista ansaitsee erityistä huomiota - oikeudellisen osaston alistaminen talouden apulaisjohtajalle. Tämän palvelun työ liittyy suurelta osin sopimusten valmisteluun ulkopuolisten organisaatioiden kanssa, talouspalvelujen tekemien päätösten laillisuuden arviointiin, yrityksen velvollisuuksien täyttämiseen valtiota ja urakoitsijoita kohtaan. Siksi tämä oikeudellisen yksikön asema organisaatiorakenteessa on mielestämme luonnollinen. Mielestämme myös ulkosuhteiden osaston (OVEC) suora alistaminen Kurganin tehtaan talouden apulaispäällikölle tai Voronežin tehtaan tulevaisuuden kehitysjohtajaksi on täysin perusteltua. OVEC: n päätehtävänä on tuottaa tuotantoa tilauksin, mikä liittyy läheisesti mahdollisen tilauksen taloudelliseen analyysiin. On epäkäytännöllistä ja kallista saada taloustieteilijöiden ryhmä sekä suunnitteluosastolla että OVEC: ssä. Näiden palvelujen yhdistäminen apulaisjohtajan johdolla on varsin perusteltua. Muutokset Voronežin tehtaan organisaatiorakenteessa viime vuosina ovat todisteita OVEC -aseman ja taloudellisen suunnittelupalvelun toteutettavuudesta.
Ulkoisten taloussuhteiden yksikön perustamisen jälkeen tehtaalla tuotteiden laskemisesta vastaava hintatoimisto, joka on pääekonomistin alainen, siirrettiin ulkosuhteiden osaston rakenteeseen. Myöhemmin hän palasi jälleen pääekonomistin alaisuuteen. Tällä hetkellä organisaatiorakenne näyttää täydellisemmältä: sekä taloustieteilijät että markkinointiasiantuntijat ovat yhdellä johdolla. Hintojen toimisto on edelleen pääekonomistin lainkäyttövallassa, hän toimii rahoitus- ja talouspalvelun rakenteessa ja on viime kädessä alivaliokunnan talousasioissa.
Osana tehtaiden talouspalveluja on työ- ja palkkaosasto (OTiZ), joka on perinteinen rahoitus- ja talouspalvelun rakenteelle.
Laitoksen talouspalvelun rakenteen erityispiirre on riippumattoman talousosaston jakaminen sen rakenteeseen. Hänen asemansa ja alisteisuutensa suoraan talouden ja rahoituksen apulaisjohtajalle täyttävät nykyaikaiset vaatimukset. Voronežin tehtaalla ei ole itsenäistä talousosastoa. Sen tehtäviä hoitaa kirjanpito -osaston rahoitusryhmä. Rahoituspalvelun rooli on epäilemättä kasvanut ja vahvistuu Venäjän markkinasuhteiden kehittyessä. Tällä hetkellä tarvitaan rahoitusosastoja, joiden tehtävänä on muodostaa järkevä pääomarakenne, arvioida yhtiön liikkeeseen laskemien varojen tarjontaa, hallita kassavirtoja, suorittaa rahoitusanalyysi, löytää rahoituslähteitä, budjetoida jne. laitoksen kokemus kirjanpidon ja talousosaston toimintojen jakamisesta näyttää olevan ajan tasalla. Laitoksessa rahoitusryhmä on osa kirjanpito -osastoa. Tältä osin kirjanpito -osaston tärkeimmät toiminnalliset vastuut ovat: taloushallinto, materiaalien ja muun omaisuuden kirjanpito, poistojen kertyminen, taloudellinen raportointi ja verot. Samaan aikaan kirjanpito -osastolla ei ole analyysipalvelua, joka arvioisi yrityksen nykyistä taloudellista ja taloudellista tilaa, rahoituslähteitä ja investointivirtoja. Suunnittelu- ja talousosaston rakenteessa ei ole tällaista palvelua. Talouspalvelu suorittaa uusien tilausten kustannusten laskemisen, suunniteltujen ja todellisten indikaattoreiden vertailun, taloustoimintaa valvoo kirjanpito -osasto, joka selvittää rahoitusvarojen liikkeen edistymisen, hallinnoi niitä ja summaa tulokset . Näin ollen yrityksen taloudellisen ja taloudellisen tilan ennustaminen, sen tuotantotoiminnan operatiivinen analyysi puuttuvat. Taloudellisen tilan arviointi suoritetaan todellisten tietojen perusteella, kun niihin ei voi enää vaikuttaa. Rahoitus- ja talouspalvelun työn organisoinnin ja toiminnan koordinoinnin parantamiseksi jokainen analysoitu yritys voi ja sen pitäisi optimoida tämän palvelun organisaatiorakenne. Ei ole sattumaa, että viime vuosina tilitoimiston henkilöstön määrä on kasvanut merkittävästi tehtaalla. Toiminnallisten vastuiden määrän lisääntyminen yhden osaston sisällä vaikuttaa negatiivisesti sen työn tuloksiin ja tehokkuuteen. Tilanteen muuttamiseksi rahoitus- ja taloushallinnon toiminnallisia tehtäviä on virtaviivaistettava ja rajattava selvästi ja ne on otettava huomioon sen organisaatiorakenteessa. Nykyään on mielestämme tärkeää tarjota rahoitus- ja talouspalvelun rakenteessa rahoitussuunnittelijoiden asiantuntijoiden tehtävät, suorittaa nykyinen toiminta -analyysi, arvioida investointihankkeiden houkuttelevuutta, laatia yrityksen talousarvio, arvioida erilaisia lähteitä rahoituksesta, ts rahoittajien tai talousjohtajien tehtävissä.

Organisaatiorakenne on yksi organisaation johtamisen tärkeimmistä elementeistä. Sille on ominaista johdon tavoitteiden ja tavoitteiden jakautuminen organisaation osastojen ja työntekijöiden kesken. Hallintorakenne on työnjaon organisatorinen muoto johtamispäätösten tekemistä ja täytäntöönpanoa varten.

Siten johtamisen organisaatiorakenne olisi ymmärrettävä joukkona johtositeitä, jotka sijaitsevat tiukassa alajärjestyksessä ja varmistavat johdon ja valvottujen järjestelmien välisen suhteen.

Yritystä johtaa johtaja. Johtaja nimitetään ja erotetaan työsopimuksen perusteella.

OJSC AP: n johtaja "Partner" toimii yhtiön puolesta ilman valtakirjaa, mukaan lukien sen etujen edustaminen, tekee liiketoimia vakiintuneella tavalla yhtiön puolesta, hyväksyy yhtiön rakenteen ja henkilöstön, rekrytoi työntekijöitä, päättää heidän kanssaan muuttaa ja irtisanoo työsopimuksia, antaa määräyksiä, antaa valtakirjoja lain määräämällä tavalla.

JSC AP: n "Partner" johtaja on sertifioitava Tšeljabinskin kaupungin hallinnon määräämällä tavalla. Yhtiön johtajan on käyttäessään oikeuksiaan ja hoitaessaan velvollisuuksiaan toimittava yhtiön edun mukaisesti hyvässä uskossa ja kohtuullisesti.

Varapääjohtaja varmistaa yrityksen moitteettoman toiminnan. Koordinoi alaisten yksiköiden toimintaa. Ryhtyy toimenpiteisiin varmistaakseen organisaatiolle tarvittavat laitteet ja materiaalit.

Yleensä OJSC AP Partnerin johdon päätehtävät ovat:

Noudata lakeja ja muita säännöksiä, säädöksiä ja työsopimusehtoja.

Tarjoa työntekijöille työsopimuksessa määrätty työ.

Varmista työturvallisuus ja työturvallisuusvaatimukset täyttävät olosuhteet.

Tarjoa työntekijöille laitteet, työkalut, tekniset asiakirjat ja muut keinot, jotka ovat tarpeen heidän tehtäviensä suorittamiseksi.

Maksa täysi palkka työntekijöille.

Työntekijöiden kotitaloustarpeiden täyttäminen, jotka liittyvät heidän työtehtäviensä suorittamiseen.

Huolehdi kiireellisestä työkurin noudattamisesta, käytä vaikutusta työkurin rikkomuksiin.

Auttaa työntekijöitä nostamaan pätevyyttään ja parantamaan heidän ammattitaitoaan.

JSC AP "Partner" -johdon organisaatiorakenne on lineaarinen ja toimiva, se esitetään liitteessä A. Komento- ja päätöksenteko-oikeudet ja -oikeudet on määrätty johdon lineaarisille linkeille ja toiminnalliset divisioonat (esim. suunnittelu- ja talousosasto) - metodologiset ohjeet suunnittelua, organisointia, kirjanpitoa, valvontaa ja analysointia koskevien päätösten valmisteluun ja täytäntöönpanoon kaikkien tuotannon ja taloudellisen toiminnan toimintojen osalta.

JOHDANTO

1. Nykyaikaisen yrityksen hallinnan teoreettinen perusta

1.1 Organisaation rakennetta kuvaavat käsitteet

1.2 Organisaation johtamisjärjestelmän rakenne ja rakenne

1.3 Organisaatiorakenteiden tehokkuuden arviointi

2. OJSC "POLEVSKAYA COMMUNAL COMPANY" YRITYKSEN HALLINNON TEHOKKUUDEN ANALYYSI JA ARVIOINTI

2.1 OJSC: n "Polevskaya communal company" yleiset ominaisuudet

2.2 Kuvaus yrityksen organisaatiorakenteesta

3 Taloudellisen suorituskyvyn indikaattoreiden analyysi

yrityksille

2.4 Johdon organisaatiorakenteen tehokkuuden arviointi

PÄÄTELMÄ

LUETTELO KÄYTETYISTÄ LÄHTEISTÄ

LIITTEET

JOHDANTO

Yrityksen tehokkuuden parantaminen riippuu suurelta osin johtamisjärjestelmän organisoinnista, joka riippuu yrityksen selkeästä rakenteesta ja kaikkien sen elementtien toiminnasta valitun tavoitteen suuntaan.

Tarve parantaa hallintajärjestelmää tässä vaiheessa määräytyy monien tekijöiden perusteella. Tämä on hallinnollisen laitteen koon ja sen toimintojen optimointi; automaattisten ohjausjärjestelmien käyttöönotto ja päätöksentekojärjestelmien kehittäminen.

Organisaatiot luovat rakenteen, jolla varmistetaan osastojensa ja työntekijöidensä toiminnan koordinointi ja valvonta. Organisaatioiden rakenteet eroavat toisistaan monimutkaisuudesta (eli toiminnan jakautumisesta eri toimintoihin), muodollisuudesta (eli ennalta vahvistettujen sääntöjen ja menettelyjen käyttöasteesta), keskittämisen ja hajauttamisen suhteesta (eli mitkä hallintaratkaisut).

Organisaation rakenne heijastaa sen rakennekaaviota. Organisaation yhdistäminen yhdeksi kokonaisuudeksi liittyy sen rakennekaaviota täydentävien tietojärjestelmien ja viestintämekanismien käyttöön. Kaikkien organisaatioiden kaavio näyttää osastojen, alojen ja muiden lineaaristen ja toiminnallisten yksiköiden kokoonpanon. Henkilöstön käyttäytyminen määrää organisaatiorakenteen toiminnan tehokkuuden enemmän kuin muodollinen toimintojen jako osastojen välillä. kaupallisen yrityksen organisaatiorakennetta olisi tarkasteltava eri kriteereillä.

Kansallisen johtamiskulttuurin erityispiirteet eivät jätä toivoa siitä, että kaikki muodostuu itsestään. Käytäntö osoittaa, että taloudellisesti kannattavimmat hankkeet ja liiketoimintasuunnitelmat voivat epäonnistua. On vain yksi syy - keskinkertainen organisaatio ja johtaminen.

Samalla kokemus osoittaa, että jopa epäsuotuisissa taloudellisissa olosuhteissa, mutta kohtuullisella yritysjärjestelyllä voidaan saavuttaa paljon.

Organisaatiorakenne, vaikka se olisi ideaalisesti virheenkorjattu jossain vaiheessa, jo seuraavalla hetkellä vaatii korjaamista ja säätämistä, muuten muutokset ulkoisissa tai sisäisissä toimintaolosuhteissa johtavat organisaatioon epätasapainoon. Jos tällaista korjausta ei suoriteta ajoissa, epätasapaino kertyy ja negatiiviset ilmenemismuodot voimistuvat.

Organisaatiorakenteen tehokkuutta tukee jatkuva sääntely, sen kokoonpanon ja mittasuhteiden mukauttaminen erilaisiin ulkoisten ja sisäisten (rakennetta muodostavien) tekijöiden muutoksiin, mukaan lukien:

Tavaroiden ja palvelujen, raaka -aineiden, tarvikkeiden, työvoimakustannusten ja verojen hinnat ja kysyntä;

2. Pankkien korot;

Hallintolainsäädäntö;

Valmistustekniikka, mukaan lukien laitteet;

Työntekijöiden lukumäärä, pätevyys, koulutus, kyky;

Tuotantoalueet, kaikenlaiset standardit ja paljon, paljon muuta.

Nykyaikaisissa olosuhteissa kilpailutaistelun monimutkaisuus kasvaa voimakkaasti, mikä alkaa saada yhä vakavampia muotoja. Organisaatioiden strategisten suunnitelmien kehittäminen ja toteuttaminen on vaikeaa, mikä puolestaan edellyttää joustavuuden lisäämistä, kykyä reagoida nopeasti jatkuvasti muuttuviin toimintaolosuhteisiin, mikä johtuu pääasiassa organisaatiorakenteen rakenteesta ja toiminnasta yrityksestä.

Näin ollen organisaatiorakenteen oikean ja pätevän rakenteen ongelma on erityisen tärkeä.

Tämän työn tutkimuskohde on Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya OJSC.

Tutkimuksen aiheena on yrityksen organisaatiorakenne.

Työn tarkoituksena on tutkia yrityksen organisaatiorakennetta ja arvioida sen tehokkuutta.

Työssä asetetaan tutkimuksen tarkoituksen perusteella seuraavat tehtävät:

1. Nykyaikaisen yritysjohtamisen teoreettiset perusteet;

2. Tutkimus yrityksen OJSC "Polevskaya communal company" nykyisestä organisaatiorakenteesta;

Työn teoreettinen perusta oli venäläisten ja ulkomaisten tutkijoiden, taloustieteilijöiden tieteelliset teokset, Venäjän federaation lainsäädäntö- ja säädökset tutkittavasta ongelmasta.

Tieto- ja analyysipohjana käytettiin OJSC Polevskaya Communal Companyn kirjanpito- ja tilinpäätösasiakirjoja vuosilta 2012 ja 2013.

1. Nykyaikaisen yrityksen hallinnan teoreettinen perusta

1 Käsitteet, jotka luonnehtivat organisaation rakennetta

Rakenne on järjestelmän organisatorinen ominaisuus; joukko vakaita, järjestelmää muodostavia yhteyksiä ja suhteita, jotka takaavat järjestelmän vakauden ja tasapainon, vuorovaikutuksen, alistumisen ja suhteellisuuden sen osien välillä.

Johdon organisaatiorakenne on riippumattomien johtoryhmien ja johtotehtäviä suorittavien yksittäisten tehtävien kokoonpano, suhde ja alisteisuus. Johdon organisaatiorakenne määräytyy sen muodostavien linkkien ja johtotasojen mukaan. Tämän rakenteen olisi varmistettava ohjauselementtien välisten yhteyksien vakaus ja koko järjestelmän toiminnan luotettavuus.

Ohjauslinkki on erillinen alaosasto, jossa on tarkasti määritellyt toiminnot. Hallinnan linkki voi olla erillinen alaosasto, joka suorittaa osan hallintatoiminnosta, koko hallintatoiminnon tai joukon hallintatoimintoja. Johtajia kutsutaan myös johtotasolle. Useita ohjauslinkkejä voi sijaita samalla tasolla. Länsimaiselta johdolta käsite "osastointi" tai "osastointi" on tullut ammatilliseen sanastoomme, mikä tarkoittaa organisaatioiden erottamisprosessia, yksittäisten töiden suorittamista, erityisten osastojen jakamista, yrityksen jakamista erillisiin lohkoihin ( yksiköt, yksiköt, alat), joilla on selkeästi määritellyt tehtävät ja vastuut ...

Hallintolinkkien välisiä suhteita ylläpidetään yhteyksien, suhteiden ja viestinnän kautta. Sisällön ja toiminnallisen tarkoituksen kannalta organisaation rakenteen muodostavat yhteydet ja suhteet on jaettu kolmeen ryhmään:

Suoran vuorovaikutuksen linkit, jotka varmistavat uusien järjestelmäominaisuuksien muodostumisen järjestelmään, joita ei ole sen yksittäisissä komponenteissa;

Alistussuhteet, hierarkkisen suhteen luominen organisaatioon ja organisaation rakenteen "kerrosten lukumäärän" määrittäminen;

Suhteet, jotka vahvistavat organisaation rakenteen suhteellisuuden ja varmistavat järjestelmän yksittäisten komponenttien määrällisten ja laadullisten parametrien keskinäisen vastaavuuden.

Suunnan mukaan linkit on jaettu vaaka- ja pystysuoraan.

Horisontaaliset siteet - yhteistyö ja tasavertaisten johtamisyhteyksien koordinointi. Ne ovat sopimuksen luonnetta. Niiden päätarkoitus on helpottaa tehokkainta vuorovaikutusta samalla tasolla sijaitsevien osastojen välillä niiden välisten ongelmien ratkaisemisessa.

Vertikaaliset linkit - johtamisen ja alistamisen linkit, ala- ja hierarkkiset linkit. Niiden tarve syntyy, kun hallintotasoja on useita. Nämä linkit toimivat kanavina hallinnollisten ja raportointitietojen siirtämiseen. Pystysuorat linkit voivat olla lineaarisia tai toiminnallisia.

Lineaariset linkit ovat alisteellisia linkkejä koko aihealueella. Tämä on suhde, joka edellyttää, että johtaja käyttää valtuuksiaan ja johtaa alaisiaan suoraan ja yksin kaikissa johtotehtävissä.

Toiminnalliset linkit ovat alisteisia linkkejä tietyn hallintatoiminnon toteuttamisessa. Organisaatiossa noudatetuista johtamisperiaatteista ja organisaatiorakenteen tyypistä riippuen ne voivat olla luonteeltaan neuvoa -antavia, neuvoa -antavia tai tiedottavia.

Invariantit linkit ovat linkkejä, jotka voivat pysyä käytännössä muuttumattomina kaikissa olosuhteissa, mikä johtuu järjestelmän olennaisista ominaisuuksista, sen kohdesuuntauksesta ja toiminnallisesta tarkoituksesta, linkkien toteuttamisen erityispiirteistä tässä organisaatiossa.

Muuttuvat linkit ovat linkkejä, jotka muuttavat ominaisuuksiaan tilanteen muuttuessa. Linkkien vaihtelevuus voi ilmetä muutoksena niiden sisällön rikkaudessa sekä linkkien siirtymisessä luokitteluryhmästä toiseen.

Järjestelmän sisäiset komponenttien väliset yhteydet muodostavat organisaation rakenteen, mutta eivät määritä sen rakennetta. Rakenteen perusta on yhteys - viestintäkeskus, jossa on kaikki saapuvat ja lähtevät kanavat.

Organisaation yhteyksien perustyyppien (kuva 1.1) perusteella voidaan rakentaa monia rakenteita, mukaan lukien:

Tekniset rakenteet - joukko linkkejä tuotteiden valmistusprosessiin;

Organisaatio- ja johtamisrakenteet - joukko yhteyksiä, jotka varmistavat järjestyksen, koordinoinnin ja sääntelyn organisaation toiminnassa tavoitteiden saavuttamiseksi;

taloudelliset rakenteet - joukko organisaation yksittäisten jäsenten taloudellista vuorovaikutusta;

sosio -psykologiset rakenteet - joukko yhteyksiä, jotka vahvistavat organisaation jäsenten sosiaalisen aseman, ihmisten väliset psykologiset suhteet.

Järkevä rakenne ei synny spontaanisti, vaan se perustuu rakenteellisuuden periaatteisiin, joihin kuuluu:

Tavoitteiden asettaminen;

Toimintojen etusija linkkien koostumukseen nähden;

kohteen ensisijaisuus kohteeseen nähden;

tehtävän ensisijaisuus, tavoitteet, toimintojen monimutkaisuus;

tilanne ulkoisessa ympäristössä;

sopeutumiskyky;

täydellinen koordinointi;

minimaalinen monimutkaisuus.

Riisi. 1.1 - Perustyyppiset yhteydet organisaatiossa

Rakenteen muodostavat vain vakaat yhteydet ja suhteet. Yhteyden rakenteen osien tulee olla selkeitä, riittävän ilmaistuja ja vahvoja, ja suhteen on oltava selkeä, varma ja yksiselitteinen. On huomattava, että on rakenteita, joiden sidokset ovat heikentyneet. Tällaiset rakenteet muodostuvat järjestelmän siirtyessä tilasta toiseen.

1.2 Organisaation johtamisjärjestelmän rakenne ja rakenne

"Organisaation johtamisjärjestelmä" - yksi organisaatioteorian avainkäsitteistä, joka liittyy läheisesti tavoitteisiin, toimintoihin, johtamisprosessiin, johtajien työhön ja vallanjakoon niiden välillä tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämän järjestelmän puitteissa tapahtuu koko johtamisprosessi (tietovirtojen liike ja johtopäätösten tekeminen), johon osallistuvat kaiken tasoiset, eri kategorioiden ja ammatillisten erikoisalojen johtajat. Organisaation johtamisjärjestelmä on rakennettu varmistamaan, että kaikki siinä tapahtuvat prosessit suoritetaan ajallaan ja tehokkaasti.

Rakennetta voidaan verrata hallintajärjestelmän rakennuksen runkoon, joka on rakennettu siten, että kaikki siinä tapahtuvat prosessit suoritetaan ajallaan ja tehokkaasti. Tästä syystä organisaatioiden johtajien on kiinnitettävä huomiota hallintorakenteiden rakentamisen periaatteisiin ja menetelmiin, niiden tyyppien ja tyyppien valintaan, muutostrendien tutkimukseen ja arviointeihin organisaatioiden tavoitteiden noudattamisesta.

Hallintorakenteella tarkoitetaan järjestettyä joukkoa vakaasti toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka varmistavat organisaation toiminnan ja kehityksen kokonaisuutena. OSU määritellään myös hallintotoimien jakamisen ja yhteistyön muodoksi, jossa johtamisprosessi suoritetaan asiaankuuluvien toimintojen mukaisesti, joiden tarkoituksena on ratkaista annetut tehtävät ja saavuttaa halutut tavoitteet. Näistä tehtävistä hallintorakenne esitetään järjestelmänä, joka jakaa optimaalisesti toiminnalliset tehtävät, oikeudet ja vastuut, järjestyksen ja vuorovaikutuksen muodot siihen kuuluvien hallintoelinten ja niissä työskentelevien ihmisten välillä.

Yleisin OSU on lineaarifunktionaalinen organisaatio, jota yritykset ympäri maailmaa käyttävät edelleen laajalti.

Se perustuu vain "johtajuuden ja alistamisen" suhteeseen ja kuvastaa johtamistyön jakautumisen yleisintä tasoa - määräysten, määräysten, ohjeiden antamisen ja niiden toteuttamisen osalta. Puhtaassa muodossaan lineaarisia rakenteita on nykyään olemassa vain pienissä organisaatioissa, jotka suorittavat perustason tuotantotoimintoja tai -palveluja hyvin yksinkertaisella tekniikalla. Nykyaikaisissa yrityksissä, jopa alkukeskuksissa, näyttää siltä, että tiukasti lineaaristen suhteiden (prikaati, tuotantolaitos) perusteella työnjako ja yhteistyö johtamisessa eivät enää sovi suoran komennon ja alistamisen kehyksiin.

Samaan aikaan johtajan ja alaisen välisen suhteen lineaarinen muoto keinona toteuttaa yhden miehen komennon organisatorinen periaate on välttämätön osa lähes kaikkia muodollisia rakenteita. Linjaelinten resurssienhallintavaltuuksien laajuus ja sisältö määrittävät pääasiassa johtamisjärjestelmän sellaisen tärkeän ominaisuuden kuin sen keskittämisen taso. Jälkimmäinen puolestaan, ottaen huomioon johtotoiminnan laajuuden, määrittää ohjausobjektin hierarkkisen hajoamisen. Suuressa tuotantoyhdistyksessä (monimutkaista teknologiaa käyttävillä aloilla) suoran alaisuuden hierarkkisten tasojen määrä voi nousta kymmeneen: yhdistyksen pääjohtaja - yhdistyksen toimitusjohtaja - tehtaan johtaja - tuotantolaitoksen apulaisjohtaja tuotantolaitos - tuotantoyksikön päällikkö (rakennus) - myymälän päällikkö - vuoropäällikkö - työmaapäällikkö - vanhempi työnjohtaja - työnjohtaja (työnjohtaja) - työntekijä. Luonnollisesti tällaisen monitasoisen hierarkkisen järjestelmän hajoamisen myötä kaikilla tasoilla voidaan soveltaa erilaisia johtamistyön jakamisen ja yhteistyön muotoja, mikä johtaa kaikenlaisten "sekoitettujen" organisaatiomuotojen syntymiseen. Yleisimmässä muodossa toiminnallisen erikoistumisen periaate, joka on ristiriidassa yhden miehen johtamisen periaatteen kanssa, toteutetaan lineaarifunktionaalisissa rakenteissa. Niiden tärkein ominaisuus on, että resurssien yleinen hallinta ja tavoitteiden asettaminen ovat linjajohtajien vastuulla, ja prosessien hallinta asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi varattujen resurssien ja joidenkin muiden rajoitusten puitteissa annetaan toiminnallisten palveluiden johtajille ja osastot.

Eri osastojen välisten yhteyksien luonteesta riippuen erotetaan seuraavat organisaatioiden hallintorakenteiden muodot.

Lineaarinen organisaatiorakenne perustuu tilausten tasaisen jakautumisen periaatteeseen, jonka mukaan ainoastaan ylemmällä viranomaisella on oikeus antaa määräyksiä. Tämän periaatteen noudattamisen pitäisi varmistaa johdon yhtenäisyys. Tällainen organisaatiorakenne muodostuu siitä, että hallintolaitteisto rakennetaan keskenään alisteisista elimistä hierarkkisten tikkaiden muodossa, ts. jokaisella alaisella on yksi johtaja ja johtajalla on useita alaisia (liite 1). Kaksi johtajaa ei voi olla suoraan yhteydessä toisiinsa, heidän on tehtävä tämä lähimmän korkeamman viranomaisen kautta. Tätä rakennetta kutsutaan usein yksiriviseksi rakenteeksi.

Lineaarista hallintorakennetta käyttävät pienet ja keskisuuret yritykset, jotka harjoittavat yksinkertaista tuotantoa, jos yritysten välillä ei ole laajoja yhteistyösuhteita.

Toiminnallinen organisaatiorakenne perustuu osastojen luomiseen tiettyjen toimintojen suorittamiseksi kaikilla johtotasoilla. Näitä toimintoja ovat tutkimus, tuotanto, myynti, markkinointi jne. Tässä direktiiviohjeiden avulla hierarkkisesti alemmat johtotasot voidaan yhdistää erilaisiin korkeampiin johtotasoihin. Ohjeiden, ohjeiden ja viestien välitys suoritetaan tehtävän tyypin mukaan (Liite 2).

Esimerkiksi työpajan työntekijä ei saa tehtäviä yhdeltä henkilöltä (esimieheltä), vaan useilta henkilöstöyksiköiltä, ts. sovelletaan moninkertaisen alistamisen periaatetta. Siksi tällaista organisaatiorakennetta kutsutaan moniriviseksi.

Tuotannonhallinnan toiminnallisen rakenteen tavoitteena on suorittaa jatkuvasti toistuvia rutiinitehtäviä, jotka eivät vaadi nopeaa päätöksentekoa. Toiminnallisiin palveluihin kuuluu yleensä korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, jotka suorittavat tietyntyyppisiä toimintoja heille osoitetuista tehtävistä riippuen.

Funktionaalinen-lineaarinen rakenne (päämaja) on yhdistelmä lineaarista rakennetta ja järjestelmää tiettyjen toimintojen jakamiseksi. Linjajohtajien alaisuuteen luodaan erityisiä osastoja (päämajoja), jotka auttavat linjapäällikköä suorittamaan yksittäisiä johtotehtäviä.

Nämä päämajat voivat:

Rajoitetaan hallinnon keskeisille tasoille (johdon päämaja);

Olla useilla johtotasoilla;

Muodosta pääkonttorihierarkia kaikilla johtotasoilla.

Päätoimipaikan useilla hierarkiatasoilla tulisi antaa neuvoja ja osallistua päätösten valmisteluun, mutta niillä ei ole oikeutta tehdä päätöksiä ja johtaa alempia osastoja tai toimeenpanijoita (liite 3). Mitä suurempi yritys ja mitä monimutkaisempi sen johtamisrakenne, sitä akuutimpi on kysymys toiminnallisten palveluiden toiminnan koordinoinnista tai suurten erikoisosastojen perustamisesta korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden kanssa.

Divisioonarakenteisten organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten yksiköiden johtajat, vaan tuotantoyksiköitä johtavat johtajat (johtajat) (liite 4). Organisaation jäsentäminen osastojen mukaan tehdään yleensä yhden kolmesta kriteeristä; tarjottujen tuotteiden tai palvelujen (tuote -erikoistuminen), asiakaslähtöisyyden (kuluttaja -erikoistuminen), palvelualueiden (alueellinen erikoistuminen) mukaan.

Jakelujen järjestäminen tuotteittain on yksi varhaisimmista jakorakenteen muodoista, ja useimmat suurimmista monipuolisten tuotteiden kulutustavaroiden valmistajista käyttävät nyt organisaation tuoterakennetta.

Kun käytetään divisioonan tuotehallintarakennetta, päätuotteille luodaan divisioonia. Tuotteen (palvelun) tuotannon ja markkinoinnin hallinta siirtyy yhdelle henkilölle, joka on vastuussa tämän tyyppisestä tuotteesta. Tukipalvelun johtajat ovat hänen alaisuudessaan.

Jotkut yritykset tuottavat laajan valikoiman tuotteita tai palveluita, jotka täyttävät useiden suurten kuluttajaryhmien tai markkinoiden tarpeet. Jokaisella ryhmällä tai markkinoilla on selvästi määritellyt tai erityiset tarpeet. Jos kahdesta tai useammasta näistä tekijöistä tulee yritykselle erityisen tärkeitä, se voi käyttää asiakaskeskeistä organisaatiorakennetta, jossa kaikki sen osastot on ryhmitelty tiettyjen asiakasryhmien ympärille.

Tämäntyyppinen organisaatiorakenne soveltuu varsin tietyille aloille, esimerkiksi koulutuksen alalla, jossa viime aikoina on perinteisten yleisten koulutusohjelmien ohella perustettu erityisosastoja aikuiskoulutukseen, täydennyskoulutukseen jne. Liikepankit ovat esimerkki kuluttajakeskeisen organisaatiorakenteen aktiivisesta käytöstä. Palveluja käyttävien kuluttajien pääasialliset ryhmät ovat yksittäiset asiakkaat (yksityishenkilöt), eläkerahastot, luottamusyritykset ja kansainväliset rahoitusjärjestöt. Ostajakeskeiset organisaatiorakenteet ovat yhtä yleisiä tukku- ja vähittäiskaupassa.

Eri tyyppisillä jakorakenteilla on sama tavoite - tarjota yritykselle tehokkaampi vastaus tiettyyn ympäristötekijään.

Mukautuvat tai orgaaniset hallintorakenteet antavat yritykselle nopean vastauksen ulkoisen ympäristön muutoksiin ja edistävät uusien tuotantoteknologioiden käyttöönottoa. Näitä rakenteita ohjaavat monimutkaisten ohjelmien ja hankkeiden nopeutettu toteuttaminen, ja niitä voidaan soveltaa yrityksissä, yhdistyksissä, teollisuuden ja markkinoiden tasolla. Yleensä adaptiivisia rakenteita on kahdenlaisia: projekti ja matriisi.

Projektirakenne muodostuu, kun organisaatio kehittää projekteja, jotka ymmärretään tarkoituksellisiksi muutoksiksi järjestelmään, esimerkiksi tuotannon nykyaikaistaminen, uusien tuotteiden tai teknologioiden kehittäminen, tilojen rakentaminen jne. Projektinhallinta sisältää tavoitteiden määrittelemisen, rakenteen muodostamisen, työn suunnittelun ja organisoinnin, esiintyjien toiminnan koordinoinnin.

Yksi projektinhallinnan muodoista on erityisyksikön muodostaminen - tilapäinen projektitiimi. Siihen kuuluu yleensä tarvittavat asiantuntijat, myös johdon asiantuntijat. Projektipäälliköllä on ns. Projektivalta. Näitä ovat vastuu hankesuunnittelusta, aikataulun tilasta ja työn edistymisestä, varattujen resurssien käytöstä, mukaan lukien työntekijöiden aineelliset kannustimet. Tässä suhteessa erittäin tärkeänä pidetään johtajan kykyä muodostaa projektinhallintakonsepti, jakaa tehtävät tiimin jäsenten kesken, määrittää selkeästi prioriteetit ja resurssit sekä lähestyä rakentavasti konfliktien ratkaisua. Hankkeen päätyttyä rakenne hajoaa ja työntekijät siirtyvät uuteen projektirakenteeseen tai palaavat vakituiseen asemaansa (urakkatyön yhteydessä heidät erotetaan). Tällainen rakenne on erittäin joustava, mutta useiden kohdennettujen ohjelmien tai hankkeiden läsnä ollessa se johtaa resurssien pirstoutumiseen ja vaikeuttaa merkittävästi koko organisaation tuotannon, tieteellisen ja teknisen potentiaalin ylläpitämistä ja kehittämistä. Samaan aikaan projektipäällikön on paitsi hallittava kaikkia projektin elinkaaren vaiheita, myös otettava huomioon hankkeen paikka tämän organisaation projektiverkostossa.

Organisaatioiden koordinointitehtävien helpottamiseksi päätoimipaikan hallintoelimet luodaan projektipäälliköistä tai käytetään ns. Matriisirakenteita.

Matriisirakenne on hilaorganisaatio, joka perustuu esiintyjien kaksinkertaisen alisteisuuden periaatteeseen: toisaalta toiminnallisen palvelun välittömälle päällikölle, joka tarjoaa henkilöstö- ja teknistä apua projektipäällikölle, ja toisaalta projektipäällikölle (kohdeohjelma), jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa hallintoprosessi suunnitellun aikataulun, resurssien ja laadun mukaisesti. Tällaisen organisaation kanssa projektipäällikkö on vuorovaikutuksessa kahden alaisten ryhmän kanssa: projektiryhmän pysyvien jäsenten ja muiden toiminnallisten osastojen työntekijöiden kanssa, jotka ovat hänen alaisuudessaan tilapäisesti ja rajoitetusti. Samalla säilytetään heidän alisteisuutensa osastojen, osastojen ja palvelujen suorille päälliköille (liite 5). Projektipäällikön valtuudet voivat vaihdella täydellisestä auktoriteetista kaikkiin hankkeen yksityiskohtiin ja yksinkertaisiin toimistovaltuuksiin. Projektipäällikkö valvoo kaikkien osastojen työtä tässä projektissa, toiminnallisten osastojen johtajat - heidän osastonsa (ja sen osastojen) työtä kaikissa projekteissa.

Matriisirakenne on yritys hyödyntää sekä toiminnallisia että suunnitteluperiaatteita organisaation rakentamisessa ja kykyä välttää niiden haitat.

Johdon matriisirakenteen avulla voit saavuttaa tietyn joustavuuden, jota ei koskaan ole toiminnallisissa rakenteissa, koska niissä kaikki työntekijät on määrätty tietyille toiminnallisille osastoille. Matriisirakenteissa voit joustavasti siirtää henkilöstöä uudelleen kunkin projektin erityistarpeiden mukaan. Matriisiorganisaatio tarjoaa loistavan mahdollisuuden työn koordinointiin, mikä on tyypillistä jakorakenteille. Tämä saavutetaan luomalla projektipäällikön asema, joka koordinoi kaikkea viestintää eri toiminnallisilla osastoilla työskentelevien projektin osallistujien välillä.

Matriisiorganisaation haitoista korostuu yleensä sen rakenteen monimutkaisuus ja joskus käsittämättömyys. Vertikaalisen ja horisontaalisen auktoriteetin asettaminen heikentää yhden miehen johtamisen periaatetta, mikä johtaa usein konflikteihin ja vaikeuksiin päätöksenteossa. Matriisirakenteella menestyssuhde on vahvempi kuin perinteisissä rakenteissa erinomaisiin työsuhteisiin. Kaikista näistä vaikeuksista huolimatta matriisiorganisaatiota käytetään monilla teollisuudenaloilla, erityisesti korkean teknologian aloilla (esimerkiksi elektronisten laitteiden tuotannossa), sekä joissakin ei-teollisissa organisaatioissa.

1.3 Organisaatiorakenteiden tehokkuuden arviointi

Tieteellisesti perusteltu organisaation johtamisrakenteiden muodostaminen on kiireellinen tehtävä markkinasuhteiden nykyaikaisessa kehitysvaiheessa. Tehokkuuden arviointi on osa suunnittelu- ja suunnitteluratkaisujen kehittämistä, ja sen avulla voidaan määrittää nykyisen rakenteen, kehitteillä olevien tai suunniteltavien toimien progressiivisuus, ja sen tarkoituksena on valita järkevin versio rakenteesta tai menetelmä sen parantamiseksi.

Organisaatiorakenteiden tehokkuutta arvioidaan, jotta voidaan valita järkevin versio rakenteesta tai tapa parantaa sitä. Organisaatiorakenteen tehokkuutta on arvioitava suunnitteluvaiheessa, kun analysoidaan olemassa olevien organisaatioiden hallintorakenteita ja suunnitellaan ja toteutetaan toimenpiteitä johtamisen parantamiseksi. Muotoillaan kattava kriteeristö johtamisjärjestelmän tehokkuudelle ottaen huomioon kaksi sen toiminnan arvioinnin aluetta:

1. Saavutettujen tulosten yhdenmukaisuus tuotanto- ja talousorganisaation asetettujen tavoitteiden kanssa;

2. Järjestelmän toimintaprosessin yhdenmukaisuus sen sisällön, organisaation ja tulosten objektiivisten vaatimusten kanssa.

Tehokkuuden kriteeri, kun verrataan organisaatiorakenteen eri vaihtoehtoja, on mahdollisuus saavuttaa täydellisin ja kestävin johtamisjärjestelmän perimmäiset tavoitteet suhteellisen alhaisilla kustannuksilla. Organisaatiorakenteen parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden tehokkuuden kriteerinä on mahdollisuus saavuttaa täydellisemmin ja vakaammin asetetut tavoitteet tai vähentää hallintokustannuksia, joiden toteuttamisen vaikutuksen on ylitettävä tuotantokustannukset tavanomaisessa aikataulussa.

2. OJSC "POLEVSKAYA COMMUNAL COMPANY" YRITYKSEN HALLINNON TEHOKKUUDEN ANALYYSI JA ARVIOINTI

1 OJSC: n "Polevskaya communal company" yleiset ominaisuudet

Avoin osakeyhtiö "Polevskaya Communal Company" perustettiin viiden perustajayrityksen välisen sopimuksen perusteella Venäjän federaation siviililain, Venäjän federaation liittolain "Osakeyhtiöistä" mukaisesti

Yritys OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya rekisteröitiin 25.7.2003 ja on toiminut 01.09.2003 lähtien. Yhtiö on kaupallinen organisaatio ja se on perustettu voittoa varten. Se on oikeushenkilö ja omistaa erillistä omaisuutta, joka on kirjattu sen itsenäiseen taseeseen, voi omasta puolestaan hankkia ja käyttää omaisuutta ja henkilökohtaisia muita kuin omaisuusoikeuksia, kantaa velvollisuuksia, olla kantaja ja vastaaja oikeudessa. Yritys perustettiin ilman aikarajoituksia.

Yhtiön ylin hallintoelin on jäsenten yhtiökokous. Yhtiön nykyisen toiminnan johtamisesta huolehtii yhtiön ainoa toimeenpaneva elin - pääjohtaja, joka toimii peruskirjan perusteella. Yhtiön pääjohtajan toimivaltaan kuuluvat kaikki yhtiön nykyisen toiminnan johtamista koskevat asiat, lukuun ottamatta yhtiökokouksen tai hallituksen toimivaltaan kuuluvia asioita.

Yhtiö harjoittaa seuraavia toimintoja:

Toimet energiaresurssien pysäyttämiseksi, kuljettamiseksi ja vapauttamiseksi;

Lämmön siirto ja jakelu;

toimet, joilla varmistetaan lämmitysverkkojen, kattilahuoneiden toimintakyky;

asuntokannan ylläpito;

runkoverkkojen rakennusten ja rakenteiden nykyisten ja suurten korjausten suorittaminen;

yleisten rakennustöiden suorittaminen pää- ja paikallisten putkilinjojen laskemista varten, mukaan lukien toisiinsa liittyvät aputyöt;

palvelut palveluiden maksujen laskemiseen, keräämiseen, siirtoon;

kiinteistöjen hallinta, asuntojen ja muiden asuntojen, liikenne- ja energialaitosten käyttö;

saniteettituotteiden tuotanto, kulutustavaroiden teollisuustuotteiden tuotanto ja myynti sekä teollisuuspalvelujen tarjoaminen;

tuotanto- ja muiden tuotantolaitosten pääoma- ja juoksevat korjaukset;

organisatoristen ja taloudellisten palvelujen tarjoaminen;

alueen siivous ja jätehuolto;

Yhtiö voi harjoittaa tietyntyyppisiä toimintoja, joiden luettelon määrää liittovaltion lait, vain erityisluvan (lisenssin) perusteella.

OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya palvelee 826166,4 neliömetriä M. m asuntokantaa, jonka väkiluku on 28 966 henkilöä.

Yrityksen palvelemien runkoverkkojen pituus on:

Lämmitysverkot - 60734,9 rpm;

Vesihuoltoverkot - 70656,3 rpm;

Viemäriverkot - 73409,15 rpm

OJSC PKK: n alayksiköt suorittavat lämpöenergian tuotantoa ja siirtoa Polevskin kaupunkialueen väestölle ja muille kuluttajille (budjettijärjestöt, oikeushenkilöt).

Lämpöä tuotetaan viidessä kylässä sijaitsevassa kattilahuoneessa; lämpöenergia siirretään kuluttajille lämpöverkkojen kautta:

1. Kattilahuone Kurganovon siirtokunnassa - 3600 Gcal / vuosi, tarjoaa lämmityksen ja kuuman veden tarjonnan asuntokannalle, kylän hallitukselle, oppilaitoksille ja kylässä toimiville kaupallisille järjestöille.

Kattilahuone Sovetskaja -kadulla Kosoy Brodin asuinalueella - 2100 Gcal / vuosi, tarvetta lämmitykseen ja kuumavesihuoltoon yhdessä asuinrakennuksessa, yleissivistävissä ja esikouluissa, MUZ TsGB FAP, Kulttuurin ja luovuuden keskus, Venäjän federaation Sberbank .

3. Kattilahuone Uritskogo -kadulla Kosoy Brodin kylässä - 1500 Gcal / vuosi, tarjoaa lämmitystarpeen ja lämminvesivarastot, valtion maatila (CJSC "Robitex")

Kattilarakennus Mramorskoje -asuinalueella - 2700 Gcal / vuosi, tarjoaa lämmityksen ja kuuman veden tarjonnan kylän hallinnon, yleissivistävän ja esikoululaitoksen, kaupallisten organisaatioiden (JSC "Uralsky Marble") asuntokannalle.

Tartuntataudin sairaalan kattilahuone - 1136 Gcal / vuosi, tarjoaa höyryn tarpeen liinavaatteiden desinfiointiin.

Yhtiön johtava toiminta on energiavarojen toimitus, kuljetus ja vapauttaminen.

Suurin energiavarojen toimittaja kaupunginosan alueella on OJSC Seversky Pipe Plant.

Kaupungin lämmönsiirto suoritetaan kahdella erillisellä 60,7 km: n pituisella lämmitysverkolla - pääkaupunkiin, mukaan lukien yksityinen sektori, ja Zeleny Bor I- ja II -alueille.

Kaupungin kuluttajille toimitetaan vettä 70,6 km: n vesihuoltoverkkojen ja kahden erillisen vesijohdon kautta - pääkaupunkiin, mukaan lukien yksityinen sektori, ja Zeleny Bor I- ja II -alueille.

Jätevedet poistetaan 73,4 km: n viemäriverkostoista ja kuljetetaan painovoiman avulla OJSC Seversky Pipe Plantin käsittelylaitoksiin.

Energiankuluttajia ovat 826166,4 neliömetrin kokoinen asunto, sosiaaliset tilat: oppilaitokset - 25, terveydenhuoltolaitokset - 5, budjettijärjestöt - 115 ja muut kaupungissa toimivat kaupalliset järjestöt - 200.

Myös Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya OJSC on rahastoyhtiö, joka ylläpitää 802900 neliömetrin kokoisia asuinkerrostaloja.

Asuntokannan ylläpito- ja korjauspalvelu suorittaa rakennusten rakenteellisten osien, talon sisäisten teknisten laitteiden ja viereisten alueiden maisemointikorjaukset.

Energiaresurssien keskeytymättömän tarjonnan sekä asumis- ja yhteisöpalveluiden tarjonnan varmistamiseksi yhtiön yksiköt suorittavat energiaverkkojen korjaustöitä, asuntokannan peruskorjauksia ja parannustöitä.

Asunto- ja yhteisöyrityksen OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya päätoiminta on Polevskoyn kaupungin asuntokannan huolto, ja yksi yrityksen johtavista toiminnoista on energiavarojen toimittaminen, kuljettaminen ja vapauttaminen.

Taulukko 2.1

OJSC Polevskaya Communal Companyn kaupallisten tuotteiden määrä

Indikaattoreiden nimi	Indikaattoreiden arvo	Poikkeama


1 Tuotantomäärä
Luontoissuorituksina:
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

Arvoina (käypinä hintoina):
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

Arvoina (kiinteät hinnat):
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

Verrattuna vuoteen 2012 myyntikelpoisten tuotteiden tuotanto vuonna 2013 oli:

kuumalle vedelle 24197,53 tuhatta ruplaa. korkeampi (eli 17,98%) ja itse asiassa tuotanto on suunniteltua suurempi 710 Gcal (eli 0,18%);

kylmä vesi 1 549,39 tuhatta ruplaa. suurempi (eli 7,78%), ja itse asiassa tuotanto on 128 710 kuutiometriä suunniteltua suurempi. m. (eli 4,82%);

jätevesivirroilla 311,26 tuhatta ruplaa. pienempi (eli 2,00%), mutta itse asiassa tuotanto on suunniteltua suurempi 93 020 kuutiometriä. m. (so. 2,14%);

Energiavarojen tarjonta kasvoi uusien asuinrakennusten käyttöönoton, uusien kuluttajien kytkemisen energiaverkkoihin, minkä seurauksena energiavarojen myynnistä saadut tulot kasvoivat samasta syystä ylläpidosta asuntokannasta kasvoi.

2 Kuvaus yrityksen organisaatiorakenteesta

OJSC PKK työllistää 610 henkilöä, henkilöstön määrä on 698,5 henkilöä. Yhtiön organisaatiorakenne on lineaarinen ja toimiva (liite 6).

OJSC PKK: n yrityksen asuntokannan ylläpitoa, sähköverkkojen käyttöä ja korjausta varten on seuraavat rakenteelliset alueet:

Logistiikkaryhmä. Tämä osasto tarjoaa yritykselle kaikki tuotannossa ja taloudellisessa toiminnassa tarvittavat aineelliset resurssit; osallistuu logistiikkasuunnitelmien kehittämiseen; järjestää varaston työn; valvoo varastojen tilaa; ylläpitää tarvittavia asiakirjoja ja laatii laaditun raportoinnin.

Yrityksen energia -alaan kuuluu:

Lämmitysverkon osa;

Vesihuolto- ja viemäriverkkojen osa;

osio maaseudun kattilarakennusten huoltoa varten;

operatiivinen lähetyspalvelu;

energian kirjanpitoryhmä;

teknisten laitteiden käytön sivusto.

Tämä palvelu takaa keskeytymättömän lämmön, veden, kaasun toimittamisen kuluttajille, valvoo, suorittaa lämmityksen, viemäröinnin, vesihuoltoverkkojen kunnon ja nykyiset korjaukset talojen sisällä ja ulkopuolella, eliminoi vuodot ja toimintahäiriöt verkostoissa, tukokset, kuumat ja kylmän veden syöttö, viemäröinti; vastaanotetaan ja rekisteröidään yleisöltä ja organisaatioilta hakemuksia hätätilanteiden poistamiseksi; tekee sopimuksia sähkön kuluttajien kanssa energiavarojen toimittamisesta, sähkölaitosten tarjoamisesta; varmistaa sopimusvelvoitteiden täyttämisen valvonnan; pitää kirjaa vapautetuista energiavaroista. Antaa varojen oikea -aikaisen vastaanoton toimitetuista energiavaroista ja toimitetuista palveluista. Huolehtii kirjanpidosta ja valvonnasta siitä, onko sallittu kytketty kapasiteetti kuluttajille tosiasiallisesti asennettu; tarkista ja korjaa mittarit. Säilyttää tarvittavat asiakirjat.

Asuntokannan käyttö- ja korjauspalvelu sisältää:

Asunto- ja hyväksikäyttöalueet nro 1,2,3,4;

Asuntolat;

Hissin käyttöalue;

Tontti asuntokannan korjaamiseen.

Tämän palvelun pääasiallinen toiminta on kansalaisten rekisteröinti asuinpaikassa, kansalaisten rekisteröinnin poistaminen jne. Rakennusten, hissien ja teknisten laitteiden teknisen kunnon tarkastus; ryhtyä toimenpiteisiin asukkaiden asumis- ja yhteisöpalveluista maksamattomien velkojen vähentämiseksi. Rakennusten juoksevia ja peruskorjauksia sekä niiden kunnossapitoa koskevien hakemusten rekisteröinti ja toteutus; hissit, talon lämmitysverkot, kuuman ja kylmän veden syöttöjärjestelmät, viemärijärjestelmät "asuntokannan teknistä käyttöä koskevien sääntöjen ja määräysten" mukaisesti

Puusepäntuotanto -osasto.

5. Kuljetuspalvelu kuljettaa rakenneosastojen, kolmansien osapuolten organisaatioiden ja yksilöiden pyynnöstä; pitää kuljetuksen hyvässä kunnossa; ylläpitää tarvittavia asiakirjoja.

6. OJSC: n "PKK" suunnittelu- ja talousosasto kehittää yrityksen rahoitussuunnitelmaa; valmistelee laskentamateriaaleja palveluiden tariffeille. Laskee kustannusarvion yrityksen tarjoamista maksullisista palveluista. Analysoi yrityksen taloudellista ja taloudellista toimintaa kokonaisuudessaan ja rakenteellisia divisioonia, kehittää toimenpiteitä yrityksen tehokkuuden parantamiseksi.

7. Tuotanto- ja tekninen osasto osallistuu tuotantosuunnitelmien laatimiseen, tarvittavien energiaverkkojen, asuntokannan korjaustöiden määrittämiseen ja kaupunkialueiden parantamiseen.

8. Kirjanpito -osasto on pääkirjanpitäjän alainen. Pääjohtaja hyväksyy kirjanpidon rakenteen ja henkilöstön ottaen huomioon rahoitus- ja taloustoiminnan volyymin ja ominaispiirteet. Pääkirjanpitäjä raportoi pääjohtajalle ja valvoo, koordinoi ja valvoo suoraan kirjanpidon toimintaa. Kirjanpitotyöntekijät ohjaavat toiminnassaan yrityksen määräyksiä ja voimassa olevia määräyksiä.

Yhtiöllä on seuraavat kirjanpito -osastot:

Kirjanpito;

Talousryhmä;

Ryhmä, joka veloittaa ja kerää maksuja palveluista ja vuokrasta.

Asuntokannan kunnossapidon ja nykyisen korjauksen sekä talojen hoidon (ZhEK) suorittamiseksi ylläpidetään eri erikoisalojen vakituisten työntekijöiden henkilöstöä. Työntekijät osallistuvat toimeksiantoihin, jotka suorittavat rakennusten ja rakenteiden yleistarkastuksia (2 kertaa vuodessa - keväällä ja syksyllä). Osittaiset tarkastukset suoritetaan vakiintuneen taajuuden mukaisesti ja rakenteiden ja laitteiden pienet viat poistetaan tarkastusprosessissa. He suorittavat rakenteellisten elementtien, viimeistelyjen, talon laitteiden, ulkoisten parannuselementtien kunnossapitoa ja nykyisiä korjauksia asuinrakennusten nykyisen korjaustöiden luettelon mukaisesti.

Katontekijät puhdistavat roskat ja lian katoilta kahdesti vuodessa - keväällä ja syksyllä. Tarvittaessa poisto, jääpuikot, kattojen puhdistaminen jäästä ja lumesta. Ullakkojen tuuletus, sääsiiven asennus pakoputkiin. Kaatoputkien, vesikourujen, suppilojen, kyynärpäiden, vesikourujen, räystäiden, ulkoisten suojasäleikköjen ja kaiteiden säleiköiden korjaus, uudelleen ripustus ja huolto. Pehmeiden ja valikoivasti metallikattojen korjaus.

Puusepät-puusepät tekevät pieniä korjauksia puurakenteisiin säännöllisten teknisten tarkastusten aikana. Kosketusten, kattopalkkien, muottien, kourujen ja räystäiden vahvistaminen ja osittainen korjaus. Viallisten ikkunalaitteiden vaihto, lohkot ja puuttuvien asennus. Ikkunaluukun rikkoutuneen lasin vaihtaminen portaikoissa ja toimistotiloissa, ovilehtien vaihto.

Laastarit-maalarit

Rakennusten julkisivujen, parvekkeiden, erkkeri -ikkunoiden, savu- ja ilmanvaihtoputkien rappauksen korjaus. Väliseinien ja karniisien reikien tiivistys putkilinjojen, erilaisten kaapeleiden asettamisen jälkeen. Kellarikerrosten seinien ja lattioiden korjaus. Seinien, aitojen jne. Puupintojen kalkkimaalaus. Muut pienet rappaus- ja maalaustyöt huollettuihin kohteisiin.

JSC PKK: n työntekijöiden kokoonpano ja rakenne vuodelta 2013 on esitetty taulukossa 2.2.

Lasketaan työntekijöiden, asiantuntijoiden ja työntekijöiden määrä yhtä johtajaa kohti:

CR = RFP - Johtajat / RFP, (2.1)

jossa PPP on teollisen tuotannon henkilöstö (ihmiset).

CR 2012 = 599-47 = 11,74 henkilöä / kättä.

CR 2013 = 609-47 = 11,95 henkilöä / kättä.

Taulukko 2.2

Työskentelevän yrityksen kokoonpano ja rakenne

			Poikkeama
	Määrä, ihmiset	Määrä, ihmiset

Johtajat
Asiantuntijat
Työntekijät
Työntekijät, mukaan lukien: - pää - apulaiset
Yhteensä RFP

Todellinen teollisuus- ja tuotantohenkilöstön määrä kasvoi ja oli 609 henkilöä, mikä on 10 henkilöä suunniteltua enemmän.

Määrän kasvu johtui pääasiassa työntekijäryhmästä (10 henkilöä). Määrän lievä kasvu ei vaikuttanut työn organisointiin, asiantuntijoiden ja johtajien määrä ei kasvanut.

Palkkarahaston tiedot on esitetty taulukossa 2.3.

Taulukko 2.3

Muutos palkanlaskennassa.

Indikaattoreiden nimi	Indikaattoreiden arvo	Poikkeama


1. Työntekijöiden palkkarahasto, sis.

Työntekijät
2. 1 työntekijän keskimääräinen vuosipalkka
3. 1 työntekijän keskimääräinen vuosipalkka
4. Keskimääräinen vuosipalkka 1 RCC

Taulukosta käy ilmi, että palkkarahasto kasvoi 21,7%, mikä oli 10192,9 tuhatta ruplaa, keskimääräinen vuosipalkka nousi 20%.

3 Analyysi yrityksen taloudellisista indikaattoreista

Riippuen olemassa olevista oikeuksista esineisiin, OJSC PKK: n käyttöomaisuus jaetaan seuraaviin:

yritykselle omistusoikeuden perusteella kuuluva kiinteä omaisuus;

organisaation hallussa olevat käyttöomaisuuserät operatiivisessa johtamisessa tai taloushallinnossa;

yrityksen vuokralle saamat käyttöomaisuuserät.

OJSC Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya vuokraa pääosan käyttöomaisuudestaan. Pitkäaikaiset vuokrasopimukset on tehty.

Vuokrattuun käyttöomaisuuteen sisältyvät sähköverkot, ajoneuvot, hallinto-, tuotanto- ja varastotilat, laitteet.

Yrityksellä on 0,45 hehtaarin tontti päätuotannon rakennuksiin ja rakenteisiin taloudellisen ja teollisen toiminnan harjoittamiseksi ja 0,05 hehtaaria hallintorakennuksiin.

organisaatiorakenteen hallinta

Taulukko 2.4

Yrityksen taloudelliset indikaattorit

Indikaattoreiden nimi	Indikaattoreiden arvo	Poikkeama


1. OPF: n keskimääräiset vuosikustannukset, mukaan lukien:
Aktiivinen osa
Passiivinen osa
2. Omaisuuden tuotto
3. Työn keskimääräinen vuotuinen tuottavuus
4. Hyödyketuotannon kustannukset
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

5. Kustannukset per 1 hieroa. myyntikelpoiset tuotteet (kuuma vesi, kylmä vesi, jätevedet, asuntokannan huolto ja korjaus)
6. Yksikkökustannukset
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

7. Voitto
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

8. Markkinoille saatettavien tuotteiden kannattavuus
kuuma vesi
kylmä vesi
viemäröinti

Pääomatuottavuus (FO) - määräytyy jälkimarkkinakelpoisten tuotteiden määrän 1 ruplaa kohti OPF: n keskimääräisten vuosikustannusten perusteella. Omaisuuden tuotto lasketaan seuraavan kaavan avulla:

FO A =, (2.3)

OFO = FD 2013 - FD 2012, (2.4)

OFO A = FO A 2013 - FO A 2012, (2.5)

OPF n.g. + OPF k

OPF = .g. (2.6)

Lasketaan varojen tuotto vuosina 2012 ja 2013:

FD 2013 = 252020,98 = 5,17 ruplaa.

FD 2012 = 249 935,73 = 5,13 ruplaa.

OFO = 5,17-5,13 = 0,04 ruplaa.

FD A 2013 = 252020,98 = 8,94 ruplaa.

FD A 2012 = 249 935,73 = 8,87 ruplaa.

OFO A = 8,94-8,87 = 0,07 ruplaa.

Vuonna 2013 yritys sai 1 ruplan OPF -kustannuksista kaupallisia tuotteita 4 kopeekalla. enemmän kuin vuonna 2012, ja 1 ruplasta OPF: n aktiivisesta osasta 7 kopiaa.

OPF: n kannattavuus (R OPF) - määrittää 1 ruplasta saadun voiton määrän. OPF. OPF: n kannattavuus lasketaan seuraavilla kaavoilla:

R OPF = P / OPF, (2.7)

missä P on voitto (tuhat ruplaa)

∆R = R OPF 2012 - R OPF 2013, (2.8)

Lasketaan OPF: n kannattavuus vuosina 2012 ja 2013:

R OPF 2013 = 2347,53+ 279,94+ 1912,98+ 963,14 = 0,11

R OPF 2012 = 2270,08+ 267,07+ 1829,43+ 1206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11 = 0,00

Alkaen 1 hieroa. käyttöomaisuuden kustannuksista, yritys sai vuonna 2012 11% voitosta, mikä on sama kuin vuonna 2013.

2.4 Johdon organisaatiorakenteen tehokkuuden arviointi

Valvotun järjestelmän rakennetta koskevan tietyn päätöksen tehokkuutta olisi arvioitava ottaen huomioon vakiintunut taloudellisen tehokkuuden kriteeri, jonka mukaan organisaatioiden johtamisrakennetta parannetaan. Yrityksen johdon organisaatiorakenteen optimoinnilla pyritään saamaan lisävoittoja, jotka liittyvät tuottamattomien kustannusten vähentämiseen, parantamaan rakenteellisten yksiköiden välisiä vuorovaikutustapoja ja hankkimaan lisävoittoja.

Kef = Zee / Zs. y., (2,9)

jossa Kef on johtamisen parantamisen tehokkuuskerroin;

Zee on toiminnan tuloksena saatu vuosittainen taloudellinen vaikutus;

Zs. klo. - hallinnon parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden kustannukset.

Zs. klo. = ES. klo. ∙ Нк, (2.10)

jossa E on vuotuinen säästö toimenpiteistä, joilla parannetaan hallintoa;

Нк - alan standardi hyötysuhde

Metodologinen perusta arvioitaessa organisaatiorakenteen parantamisen taloudellista tehokkuutta eri johtotasoilla organisaatioissa voi olla tuloksena olevan taloudellisen vaikutuksen vertailu hallintorakenteen parantamisen kustannuksiin. Tässä tapauksessa on otettava huomioon paitsi johtamisen organisaatiorakenteen parantamisesta saadut säästöt, myös kaikkien organisaatioiden toiminnan tehostaminen. On myös mahdotonta olla ottamatta huomioon sosioekonomista vaikutusta, joka johtuu osakkeenomistajien palvelun parantamisesta, ostajien ostamien tavaroiden ostamiseen kuluvan ajan lyhentämisestä, kauppapalvelujen volyymin lisäämisestä ja laajentamisesta, asiakaspalvelun laadun parantamisesta jne. .

Johtamisen alalla saavutettujen säästöjen määrä voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Eu = Zbaz - Zotch, (2.11)

jossa Zbaz ja Zotch ovat hallintokustannusten vuotuinen määrä ennen ja jälkeen hallintorakenteen parantamista koskevien toimenpiteiden toteuttamisen.

Samoin voidaan laskea säästöt kaupan parantamisesta tai palvelun laadun parantamisesta yrityksen eri tasoilla.

Hallintaprosessi liittyy tuotteiden tuotanto-, jakelu- ja käyttövaiheisiin. Johtamistyön tehokkuus olisi arvioitava eriytettynä tiettyjen johtajien tehtävien sisällön perusteella.

Yleisin johtajien työn tehokkuuden indikaattori on indikaattori suunnitelman toteutumisesta ottaen huomioon sen jännitteet, eli suunnitelma, joka heijastaa talouden valmiuksia nykyisen tuotantopotentiaalin mukaisesti.

Hallinnon tehokkuutta arvioitaessa käytetään myös johtamisen tehokkuusindikaattoreita - taloudellisten indikaattoreiden (brutotuotto, voitto, bruttotulo) suhdetta hallintolaitteen ylläpitokustannuksiin. Hallintarakenteiden tila ja tehokkuus sekä analysoidun yrityksen hallintalaitteiden tehokkuus arvioidaan seuraavien indikaattoreiden mukaisesti (taulukko 2.3).

Taulukko 2.5

Organisaation johtamisen tehokkuusindikaattorit

Indeksi		Nykyinen hallintorakenne


1. Hallintolaitteiston yhdelle työntekijälle kuuluva nettotulos, tuhat ruplaa.	Kchp = Pch / Chau Pch - nettotulos	92,91 tuhatta ruplaa	96,60 tuhatta hieroa.
2. Tuotannon kannattavuus	Kr = Pb / (Phosg + Ossg + Fzp) Phosg on käyttöomaisuuden keskimääräinen vuosikustannus; ОССг - käyttöpääoman keskimääräiset vuotuiset kustannukset; Фзп - teollisuus- ja tuotantohenkilöstön palkkarahasto
3. Kyllästyskertoimet, jotka määräytyvät hallinnollisen laitteen työntekijöiden määrän suhteen tuhatta ruplaa kohti. tuotteiden, palveluiden kustannukset	Kfo = Chow / St.
1 tuhatta ruplaa käyttöomaisuuden kustannukset	St - tuotteiden, palveluiden kustannukset Kfo = Chow / Fosg
4. Hallintalaitteiston työntekijöiden osuus teollisuus- ja tuotantohenkilöstön kokonaismäärästä	Kch = Chau / CHpp Chppp - teollisuus- ja tuotantohenkilöstön määrä
5. Hallintolaitteiden työntekijöiden palkkojen osuus tuotantokustannuksista	K1zp = Fzpau / Ss Fzpau - hallintalaitteen työntekijöiden palkkarahasto
6. Hallintolaitteiston työntekijöiden palkkojen osuus teollisuus- ja tuotantohenkilöstön palkkojen kokonaismäärästä	K2zp = Fzpau / Fzp

Taulukon 2.5 tiedoista voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset. Hallintorakenteen tehokkuuden pääindikaattorit pyrkivät paranemaan vuonna 2013 vuoteen 2012 verrattuna. Rahoitustoiminnan seurauksena yhdelle hallintalaitteen työntekijälle kuuluvan voiton määrä on kasvanut.

Yritys palvelee tällä hetkellä koko Polevskoyn pohjoisosaa, sillä se on vakiinnuttanut asemansa asunto- ja yleishyödyllisellä sektorilla, eikä sillä ole vakavia kilpailijoita. Siksi suuria muutoksia jo kehitettyyn järjestelmään ei tarvita.

Ensimmäinen tehtävä parannetun organisaatiorakenteen muodostamisessa on tunnistaa ne yrityksen alueet, jotka vaikuttavat suoraan ja merkittävästi yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Toinen tehtävä organisaatiorakenteen muodostamisessa on siirtyminen perinteisestä yrityksen strategiseen johtamiseen. Nämä ovat ensisijaisesti toimitusjohtajan tehtäviä. Siksi oli välttämätöntä vapauttaa hänet nykyisestä operatiivisesta työstä, joka keskittyi strategiaan, talouteen ja henkilöstöön. Samalla olisi otettava huomioon, että siirtyminen strategiseen johtamiseen muuttaa johtajien työn luonnetta kaikilla tasoilla ja jokaisessa yksikössä sekä motivaatiomekanismien luonnetta, jotka nyt tähtäävät kehittämiseen, innovointiin, tieteelliseen ja teknologinen kehitys.

Uuden organisaatiorakenteen seuraava tehtävä on varmistaa johtamisjärjestelmän suuri joustavuus ja kyky seurata nopeita muutoksia ulkoisessa ympäristössä. Tämä edellyttää strategisen keskuksen luomista sekä joustavan vallanjakojärjestelmän luomista.

Strateginen keskus raportoi suoraan toimitusjohtajalle. Sen tehtävät: tiedon kerääminen ja käsittely strategian kehittämistä ja toteuttamista varten; innovatiivisten hankkeiden kehittäminen ja toteuttaminen yrityksen eri alueilla luomalla väliaikaisia luovia ryhmiä; tilapäisten projektirakenteiden työn suunnittelu ja koordinointi. Näin voit merkittävästi lisätä yrityksen joustavuutta ja sopeutumiskykyä nopeasti muuttuviin ulkoisiin olosuhteisiin.

Tärkeää aluetta - työtä henkilöstön kanssa - olisi uudistettava laajasti. Kaikki nämä asiat keskittyvät henkilöstöosaston johtajan yksikköön, mutta tämä on vain yksi puoli. Nykyään henkilöstöhallinnon työn luonne, sen tavoitteet, toiminnot ja tehtävät muuttuvat merkittävästi. Jos perinteisesti nämä yksiköt suorittivat henkilöstön kirjanpidon tehtävät, niin nykyään toiminnassa on olennaisia analyyttisiä ja organisatorisia näkökohtia. Uusi henkilöstökoulutuksen käsite perustuu luovan persoonallisuuden muodostumiseen ja kehittämiseen.

Nykyaikaisen johtamisorganisaatiorakenteen olisi vastattava uutta vallanjakojärjestelmää, jonka pitäisi täyttää yrityksen divisioonat uudella sisällöllä (tavoitteet ja tavoitteet), investoida niihin uusia johtamisperiaatteita ja -menetelmiä, varmistaa rakenteen joustavuus , sopeutumiskyky yrityksen muuttuvaan strategiaan. Organisaatiorakenteen strategisen tehokkuuden luomiseksi divisioonia ja työnkuvauksia koskevissa säännöissä on asetettava etusijalle analyyttiset ja lupaavat työalueet. Divisioonien raporteissa vain uuden lupaavan työn pitäisi näkyä. Nykyistä ja operatiivista työtä on seurattava järjestelmällisesti - heti suorituksen jälkeen. Tällaisen valvonnan pitäisi suorittaa työn suora kuluttaja, silloin se on tiukin, nopein ja halvin, koska siitä tulee lähtökohta seuraavaan työvaiheeseen.

PÄÄTELMÄ

Jokainen organisaatio on teknisesti ja taloudellisesti hyvin monimutkainen rakenne. Ja sen työn strategian valinnasta, erityisestä vuorovaikutusmenetelmästä ja sen komponenttien linkkien konjugoinnista, ellei koko yrityksen menestys, niin erittäin merkittävä osa siitä riippuu.

Organisaation johtamisrakenteet ovat juuri se yhdistävä elementti, jonka avulla kaikki eri yksiköt voivat suorittaa työnsä koordinoidusti ja yhtenäisesti organisaatiolle annetun tehtävän mukaisesti. On aivan loogista, että jokainen tietyntyyppistä toimintaa harjoittava yritys tarvitsee tietyn organisaatiorakenteen, joka täyttäisi täsmälleen vaatimukset, jotka tälle yritykselle asetetaan sen erityisolosuhteissa.

Uusien hallintorakenteiden kehittämisestä ja toteuttamisesta on tullut viime vuosikymmenen ominaisuus. Näiden kokeiden aikana käytetään usein monenlaisia yhdistelmiä tunnettuja rakenteita ja tyyppejä, joita organisaatiot mukauttavat toimintansa erityisolosuhteisiin. Mutta kuitenkin tärkein suuntaus on, että jokainen seuraava rakenne muuttuu joustavammaksi kuin edelliset.

Tämän työn aikana:

Käsite yrityksen organisaatiorakenteesta ja sen tekijät

Suunnittelun periaatteisiin ja menetelmiin kiinnitettiin paljon huomiota

rakenteet, rakenteen tyypin ja yhdistelmien valinta sekä niiden rakentamisen periaatteiden tutkiminen. Eri tyyppisten rakenteiden tutkiminen mahdollisti niiden tärkeimpien etujen ja haittojen havaitsemisen, jotka on otettava huomioon hallinnon organisaatiorakenteita parannettaessa.

Tutkittavan kohteen (OJSC Polevskaya Communal Company) ominaisuudet on annettu: valmistetut tuotteet, tärkeimmät tekniset ja taloudelliset indikaattorit yrityksen toiminnasta ja taloudellisesta tilasta.

Tutkittavan kohteen organisaatiorakenne otetaan huomioon,

sen muoto määritetään. Polevskaya Kommunalnaya Kompaniya -johdon nykyisen organisaatiorakenteen analyysi osoitti, että tämä rakenne on lähellä täydellisyyttä. Mutta se on keskitetty ja joustavuuden puute ei salli nykyaikaisten ongelmien ratkaisemista. Uudet taloudelliset olosuhteet, jotka edellyttävät tieteellisten ja tuotannollisten ongelmien ratkaisemista uusien toimintatavoitteiden vuoksi, hidastivat sulautumisohjelmien täytäntöönpanoa.

Mahdollisia tapoja parantaa organisaatiota

yrityksen rakenne. Mahdollisia tapoja parantaa johtamisrakennetta on arvioitu. Selkeä organisaatiomekanismi on tarpeen rakenneuudistuksen yhteydessä hallinnon tehokkuuden parantamiseksi.

LUETTELO KÄYTETYISTÄ LÄHTEISTÄ

1. Basovsky L.E. "Kattava taloudellisen toiminnan taloudellinen analyysi": oppikirja. - M: INFA, 2004.

2. Vikhansky O.S. Hallinto: oppikirja / O.S. Vikhansky. - M .: UNITI -kustantamo, 2005.

3. Gorinov P.E., "Käytännön johtaminen": -C. -Pb.: MKD Partner, 2005.

Krochkov G.S. Kuinka tehdä asumis- ja yhteisöpalveluista tehokkaita. Asuminen ja kunnalliset palvelut / G.S. Kryuchkov / Asuminen ja kunnalliset palvelut - 2009.

5. Kohno, P.A. Johto: oppikirja / Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. - M: talous ja tilastot, 2003.

Maksimenko G.B. Johtaminen: Oppikirja yliopisto -opiskelijoille. ─ M.: Kustannus- ja kauppayhtiö "Dashkov and K °", 2013.

S.V. Muravjov Nopea analyysi yrityksen johtamisrakenteista. - M: Lukio, 2005.

Mescon, M. Hallinnon perusteet: opetusohjelma / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M: Kustantamo Delo, 2005.

Hallinnon perusteet: Oppikirja / Toim. A.A. Radugin - Moskova: Center Publishing House, 2003.

10. Porshnev, A.G. Organisaation johtaminen: oppikirja / A.G. Pornšev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatiini. - M .: Kustantaja INFRA-M, 2001.

LIITE 1

Lineaarinen organisaatiorakenne

LIITE 2

Toiminnallinen rakenne

LIITE 3

Toiminnallinen lineaarinen rakenne

LIITE 4

Divisioonan hallintorakenne

LIITE 5

Matriisin organisaatiorakenne

Luetellaan organisaatiorakenteen rakentamisen perusperiaatteet.

1. Joustavuus. Ominaisuus kyvylle järjestyä nopeasti uudelleen henkilöstön ja tuotannon ympäristön muutosten mukaisesti. Rakenne on tarkistettava vähintään kerran vuodessa.
2. Keskittäminen. Työntekijöiden toimintojen kohtuullinen keskittäminen yrityksen osastoille ja palveluille on välttämätöntä, kun operatiivisen johtamisen toiminnot siirretään alemmalle tasolle.
3. Erikoistuminen. Sen varmistavat tiettyjen johtotehtävien osoittaminen ja osastojen, palveluiden ja asiantuntijoiden toiminnallinen erikoistuminen kullekin divisioonalle.
4. Normocontrol. Tämä on järkevän määrän alaisten noudattaminen kullekin johtajalle: yrityksen ylin lenkki-4-8 henkilöä, keskilinkki (toiminnalliset johtajat)-8-20 henkilöä, alempi lenkki (ylemmät esimiehet, esimiehet) - 20-40 henkilöä.
5. Oikeuksien ja vastuun yhtenäisyys. Tarkoittaa, että osastojen ja työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien tulee olla dialektisesti yhtenäisiä.
6. Valtuuksien rajaaminen. Lineaarinen hallinta tekee päätökset tuotteiden vapauttamisesta ja toiminnallinen johtajuus - ratkaisujen valmistelu ja toteutus.
7. Kannattavuus. Luonnehtii johdon organisaatiorakenteen rakentamiseen ja ylläpitoon tarvittavien vähimmäiskustannusten saavuttamista.

Taulukko 3.1

Hallinnan tasot (vaiheet)


	Toiminnallinen	Lineaarinen
		Yrityksen johtaja (toimitusjohtaja, toimitusjohtaja)
	Varapääjohtajat (tehtäväjohtajat, varapuheenjohtajat)	Tuotantopäälliköt
	Pääasiantuntijat, osastojen johtajat	Kauppojen johtajat
	Virastojen päälliköt, ryhmät	Sivuston ylläpitäjät
	Vanhemmat (johtavat) asiantuntijat	Vanhemmat maisterit
	Asiantuntijat	Mestarit, esimiehet
	Nuoremmat asiantuntijat, virkamiehet	Linkki, työntekijät

Johtamisen organisaatiorakenteen rakentamisen lähtötiedot ovat: hallintotasojen lukumäärän laskeminen;

henkilöstön määrän laskeminen; organisaation käsitteellinen kaavio; hallinnon organisaatiorakenteiden tyypit; olemassa olevat rakenteelliset divisioonat; hallintatoimintojen luokittelija; johtajien hallittavuuden standardeja.

Taulukko 3.2

Osakeyhtiöiden hallintoelimet

Elinten nimi johto	Vaalien määrä ja ehdot	lomakkeita	Pää	Kuka nimittää (valitsee)
Perustajien yhtiökokous - lainsäätäjä	Ainakin yksi oikeushenkilö tai luonnollinen henkilö	Perustaja	Peruskirjan hyväksyminen ja muuttaminen, sallitun pääoman ja talletuksien määrän määrittäminen, vuosikertomusten ja saldojen hyväksyminen, LLC: n perustaminen ja selvitys	LLC: n puheenjohtaja (presidentti), hallitus (neuvosto), jos työjärjestys niin määrää
Hallintoneuvosto (neuvosto) LLC - toimeenpaneva elin	Peruskirjan mukaan vähintään 3 henkilöä (pääsääntöisesti LLC, jossa on yli 10 henkilöä)	tapaaminen perustajia	Kehitysstrategia, johtamisjärjestelmän organisointi, henkilöstö, rahoitus, sosiaalipolitiikka	Toimitusjohtaja, sivuliikkeiden ja osastojen johtajat
Versio komissio (tilintarkastaja)	Vähintään 1 henkilö	tapaaminen perustajia	Päätelmät vuosikertomuksista ja taseista, kaikkien toiminta -alueiden tarkistaminen	Puheenjohtaja komissio (tilintarkastaja)
Johtaja	Perustajien kokouksen päätöksellä, vaaleilla tai palkkaamalla	tapaaminen perustajia	LLC: n operatiivinen johtaminen perustajien ja hallitusten kokousten välillä	Kaikki johtohenkilöt, heidän varajäsenensä mukaan lukien

Johdon organisaatiorakenne koostuu kahdesta riippumattomasta hallintoelimestä, jotka suorittavat tiettyjä tehtäviä. Yläosa on organisaation keskushallintalaite, ja perusta on rakenteellisten osastojen (työpajat, osiot, saattukset jne.) Hallintalaitteet. Jokainen elin puolestaan koostuu kahdesta erillisestä lineaarisen ja toiminnallisen hallinnan tasosta. Organisaatiorakenne on rakennettu johdon tasojen (vaiheiden) mukaan (taulukko 3.1).

Harkitse Venäjän tyypillisimpien organisaatioiden - osakeyhtiöiden ja osakeyhtiöiden - hallintoelimiä ja kaavioita organisaatiorakenteista.

Osakeyhtiö (LLC) on kansalaisten tai oikeushenkilöiden yhdistys yhteiseen taloudelliseen toimintaan. LLC: n pääoma muodostuu perustajien panoksista. Kaikki LLC: n perustajat ovat vastuussa velvoitteistaan osuuksiensa rajoissa, jotka voidaan siirtää omistajalta omistajalle vain muiden perustajien suostumuksella, ts. yhtiökokouksen päätöksellä. LLC: llä ei voi olla toista LLC: tä, joka koostuu yhdestä henkilöstä ainoana osallistujana.

LLC: n hallintoelinten ominaisuudet on esitetty taulukossa. 3.2. Jos perustajien määrä on alle 10 henkilöä. ja jos työskentelet yhdessä kaupungissa, hallituksen (neuvoston) valitseminen ei ole suositeltavaa. Sen tehtävät voi suorittaa LLC: n puheenjohtaja (presidentti). Suuren tuotantomäärän ansiosta on mahdollista palkata LLC: n toimitusjohtaja ja valita hallitus LLC: n perustajien joukosta. Kaavio LLC: n johdon organisaatiorakenteesta on esitetty kuvassa. 3.8.

Riisi. 3.8.

Osakeyhtiön hallintoelimet

Taulukko 3.3

Säätimien nimi	Vaalien määrä ja ehdot	Kuka muotoilee	Päätoiminnot	Kuka nimittää (valitsee)
Yhtiökokous - korkein lainsäädäntöelin	Kokoontuminen vähintään kerran 15 kuukaudessa. JSC ei voi luoda yksi henkilö	Kantaosakkeiden haltijat, joilla on ratkaiseva ääni	Työjärjestyksen hyväksyminen ja muuttaminen, perustetun pääoman määrittäminen, hallituksen valinta, vuosikertomusten hyväksyminen, JSC: n ja sen sivukonttoreiden perustaminen ja selvitystila	Valitsee hallituksen, nimittää pääjohtajan (presidentin)
Hallitus - Lainsäädäntö osakkeenomistajien kokousten välillä	Vähintään 3 henkilöä JSC: lle ja vähintään 5 henkilölle. joukkueelle JSC. Hallitus valitaan, kun osakkeenomistajia on yli 50	Yhtiökokous	JSC: n kehitysstrategia, johtamisjärjestelmän organisointi, komiteoiden perustaminen, rahoituspolitiikan määrittäminen	Hyväksyy osakeyhtiön hallituksen, toimitusjohtajat ja rakenneosastojen johtajat
Hallintoneuvosto - JSC: n toimeenpaneva elin	Peruskirjan mukaan vähintään 3 henkilöä.	yhtiön hallitus tapaaminen)	JSC: n operatiivinen johtaminen osakkeenomistajien ja hallituksen kokousten välisenä aikana: henkilöstö, rahoitus, tuotanto, myynti, laatu, markkinointi	Rakenneosastojen johtajat
Pääjohtaja (toimitusjohtaja)	Peruskirjan mukaan 1 henkilö. jopa 5 vuotta	Yhtiökokous (hallitus)	Operatiivinen johtaminen osakkeenomistajien kokousten välillä (hallitus)	Koko henkilökunta
Tarkastuslautakunta (tilintarkastaja)	Peruskirjan mukaan yleensä pariton määrä ihmisiä	Yhtiökokous	Sisäinen tilintarkastus, ulkoinen tarkastus, lausunto vuosikertomuksista ja saldoista	Valitsee tarkastusvaliokunnan puheenjohtajan, nimittää yhtiökokouksen, jos se vaarantaa JSC: n edut

Osakeyhtiö (JSC) on kansalaisten ja (tai) oikeushenkilöiden yhdistys yhteiseen taloudelliseen toimintaan. JSC: n perustamis-, hallinnointi- ja selvitystilamenettelyä säännellään Art. Venäjän federaation siviililain 96-104, viimeisin painos 05.05.2014 annetun liittovaltion lain nro 99-FZ mukaisesti. Osakkeenomistajat ovat vastuussa yhteisyritysten velvoitteista omistamiensa osakkeiden lukumäärän rajoissa periaatteen "yksi osake - yksi ääni" perusteella. Erota julkiset (avoimet) ja ei-julkiset (suljetut) tyypit. Suljettu JSC on hyvin lähellä LLC: tä, koska siinä määrätään perustajista-osakkeenomistajista, jotka hallitsevat JSC: n koko rekisteröityä pääomaa sen ilmoitetun koon rajoissa. Eroaminen JSC: stä ja osakkeiden myynti ovat sallittuja vain yhtiökokouksen suostumuksella. Julkinen JSC (CJSC) ei ole oikeutettu avaamaan osakkeidensa merkintää tai tarjoamaan niitä rajoittamattomalle määrälle henkilöitä.

Julkisissa (avoimissa) yhteisyrityksissä osakkeiden myynti on avoin merkintä kaikille kiinnostuneille henkilöille ja oikeushenkilöille, mikä vaikeuttaa yrityksen hallintoa. Tätä tarkoitusta varten suunnitellaan lainsäädäntö-, toimeenpano- ja valvontaoikeuksien jakamista hallituksen, hallintoneuvoston ja tarkastusvaliokunnan kesken (taulukko 3.3).

Yleinen kaavio AO -hallintarakenteesta on esitetty kuvassa. 3.9. Käytännössä kotimaisissa yhteisyrityksissä ei ole aina mahdollista erottaa selkeästi hallituksen, pääjohtajan ja johdon tehtäviä ilman selkeää työjärjestystä ja johtamissääntöjä. Pienessä osakeyhtiössä on suositeltavaa yhdistää hallitus ja johtokunta yhteen elimeen hallintoelinten lukumäärän vähentämiseksi ja yhtenäisen talous- ja henkilöstöpolitiikan harjoittamiseksi.

Riisi.

Esimerkki kirjoittajan kehittämästä suuren PJSC: n rakenteesta on esitetty kuvassa. 3.10.

Myös aiheeseen

Voivatko raskaana olevat naiset käyttää katkarapuja?

Voivatko raskaana olevat naiset syödä katkarapuja ja miksi rajoitukset ovat mahdollisia?

Gastriitin hoidon ominaisuudet raskauden aikana

Kuka ei ota riskejä, se ei juo: onko raskaana olevien naisten mahdollista samppanjaa?

Voivatko raskaana olevat naiset syödä sushia ja sämpylöitä?