Введение

1.5 Понятие и виды плана

1.6 Методы планирования

Выводы по первой главе

Выводы по второй главе

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе "Золотая рыбка".

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Золотая рыбка".

Задачи работы:

провести анализ литературы по теме исследования;

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования в кафе "Золотая рыбка", в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе "Золотая рыбка".

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов :

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом :

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Процесс выполнения плана.

Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее :

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии .

1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть :

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему :

1. Повышение контролируемой доли рынка;

2. Предвидение требований потребителя;

3. Выпуск продукции более высокого качества;

4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

1.5 Понятие и виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы :

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами .

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов .

1.6 Методы планирования

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации .

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так :

П = Р + Е + Зк - Зн,

где П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод , предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки .

При планировании используются различные индексные построения , которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод , который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Выводы по первой главе

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

Глава 2. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка"

2.1 Характеристика предприятия

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является кафе "Золотая рыбка" (г. Пермь).

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Вид деятельности предприятия − розничная торговля, организация общественного питания.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Перми и края на поставку продуктов питания. Предприятие может закупать товары у различных российских юридических и физических лиц. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.

На предприятии созданы следующие фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством РФ.

Хозяйственно-финансовая деятельность кафе "Золотая рыбка" характеризуется следующими данными:

Размер товарооборота предприятия достиг в 2008 г.3105,2 млн. руб. и увеличился по сравнению с 2007 г. на 18,5%. В товарообороте предприятия преобладающую долю занимают продовольственные товары. Так, в 2008 г. их удельный вес в товарообороте предприятия составил более 90%, на долю непродовольственных товаров (табачные изделия, печатная продукция) приходится только 6% от общей суммы товарооборота. Среди продовольственных товаров больше всего реализуется мясопродуктов, салатов, ликероводочной продукции и др.

Кафе "Золотая рыбка" имеет хозяйственные связи со многими поставщиками, в частности, с Пермским, Березниковским и Кунгурским мясокомбинатами, хлебозаводами, ОАО "Пермский молочный завод", ОАО "Пермский комбинат пищевых продуктов" и др. Всего от этих и других предприятий в 2008 году поступило в предприятие товаров на 3170 млн. руб. Объем товарных ресурсов увеличился по сравнению с 2007 годом на 19,3% или на 513,0 млн. руб.

За 2008 год было закуплено сельскохозяйственных продуктов на 510 млн. руб., что составило 15% к общему товарообороту предприятия, в том числе закуплено мяса - 25 тонн, овощей - 7 тонн, муки - 146 тонн.

Средний срок реализации товаров в 2008 году составил 32 дня. По сравнению с 2007 годом оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, замедлилась на один день (2007 год - 31 день). Это повлияло на ухудшение финансового состояния предприятия, так как замедление оборачиваемости товаров влечет за собой нерациональные расходы и снижение прибыли.

На замедление оборачиваемости товаров повлиял рост остатков товаров в предприятии на начало и конец 2008 года. Если на начало года сумма остатков возросла на 33,8 млн. руб., то на конец года - на 63,1 млн. руб. Увеличение остатков товаров в предприятии снижает обеспеченность розничного товарооборота товарными ресурсами.

Упрощенный список продуктов, реализуемых предприятием приведен в таблице 1. Номенклатура продуктов по каждому типу составляет от 5 до 15 наименований. В кафе "Золотая рыбка" традиционно осуществляется торговля элитными сортами товаров.

Таблица 1

Ассортимент продуктов, реализуемых кафе "Золотая рыбка"

	Наименование продукта	Единицы измерения продуктов.	(в рублях)
	Кофе из свежемолотых зерен
	Кофе "капуччино"
	Мороженое
	Коктейли молочные
	Пирожные
	Бутерброды
	Горячие блюда
	Десертные блюда
	Окорочка гриль
	Пельмени
		Порция (3 шт)
	Шампанское

Большое влияние на развитие товарооборота кафе "Золотая рыбка" оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. В 2008 году была проведена реконструкция обеденного зала. В результате сокращения подсобных и складских помещений, перепланировке обеденного зала удалось получить дополнительно 20 кв. м. полезной площади. В 2008 году общая полезная площадь составила 420 кв. м., в том числе площадь обеденного зала - 250 кв. м. Обеденный зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования, кассовыми аппаратами, электронными весами и др.

Эффективность использования материально-технической базы предприятия характеризуется объемом товарооборота на 1 кв. м. полезной площади. Этот показатель составил за 2008 год 7,8 млн. руб., а в 2007 году он был равен 6,6 млн. руб.

Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы предприятия и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и санитарными днями. Предприятие работает с 8 до 24 часов.

В предприятии работает 28 человек, из них 21 являются официантами. Удельный вес официантов в общей численности работников предприятия составляет 75%, По сравнению с прошлым годом соотношение между численностью официантов и административных работников изменилось в пользу официантов (в 2001 году - 74%). Растет эффективность труда официантов. Если в 2007 году на одного официанта приходилось 131,0 млн. руб. товарооборота, то в 2008 году - 142,0 млн. руб. За счет роста эффективности труда получено 73,3% прироста общей суммы товарооборота, а за счет увеличения численности официантов (экстенсивный фактор) - 26,7%.

Предприятие уделяет особое внимание осуществлению режима экономии. Уровень издержек обращения составил в 2008 г.16,75% к товарообороту. По сравнению с прошлым годом он снизился на 0,22% к обороту (2007 г. - 16,97%), что позволило за счёт этого получить больше прибыли на 7,0 млн. руб. Издержки обращения (расходы на продажу) распределяются на остаток товаров и реализацию пропорционально покупной стоимости товаров.

Доходы предприятия от реализованных торговых надбавок и прочих внереализационных доходов составили 19,88% к обороту. При сложившемся уровне издержек обращения (16,75% к обороту) это обеспечило предприятию рентабельность 2,85% к обороту. За 2008 г. предприятие получило прибыли 88,5 млн. руб. На её увеличение оказали влияние рост объёма товарооборота, рост доходности предприятия и снижение уровня издержек обращения по предприятию.

По данным бухгалтерского баланса предприятия на 1 января 2009 г., активы кафе "Золотая рыбка" составили на конец года 442,9 млн. руб. За год они возросли на 140,9 млн. руб.

Увеличение валюты баланса свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, объёмов торговой деятельности. Это увеличение произошло, в основном, за счёт прироста оборотных активов на 108,6 млн. руб. Недвижимое имущество возросло за год на 32,3 млн. руб.

По состоянию на 1 января 2009 г. у кафе "Золотая рыбка" отсутствуют убытки (раздел III актива баланса).

В кафе "Золотая рыбка" разработана наценочная политика: для детских дошкольных учреждений наценка 20%, столовым общеобразовательных школ до 45%. На основании полученного товарооборота и среднего % наценки определяется доход предприятия, который и является выручкой от продажи.

На начало года кафе "Золотая рыбка" испытывало недостаток собственных оборотных средств, но в результате предпринятых мер по привлечению средств достигнут излишек средств в обороте и 39,4 млн. руб. Это создало условия для досрочного погашения банковских кредитов.

Способность кафе "Золотая рыбка" своевременно погашать свои обязательства характеризуется его ликвидностью. По данным предприятия можно сказать, что баланс на конец года является ликвидным, так как каждая группа актива покрывает сопоставимую с ней группу пассивных обязательств предприятия. Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным.

2.2 Характеристика системы планирования кафе "Золотая рыбка"

Кафе "Золотая рыбка" занимается розничной торговлей и организацией общественного питания. В кафе "Золотая рыбка" планы составляются каждый год.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором кафе "Золотая рыбка".

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается бывший директор кафе "Золотая рыбка". До этого в его ведении находилось управление оперативными вопросами.

Но как таковое стратегическое планирование в кафе "Золотая рыбка" отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для кафе "Золотая рыбка". К числу слабых сторон кафе, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

К тому же, учитывая прошлый опыт кафе "Золотая рыбка", организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

2.3 Анализ факторов внутренней среды кафе "Золотая рыбка"

Изучение факторов внутренней среды.

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды кафе "Золотая рыбка" необходимо исследовать пять функциональных зон :

1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

3. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

В 2009 г. было принято решение об увеличении уставного капитала кафе "Золотая рыбка" до 30 млн. руб.

Кафе "Золотая рыбка" уже сейчас привлекательна для инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые аргументы - перспективы кафе "Золотая рыбка" на рынке предоставления услуг общественного питания.

В кафе "Золотая рыбка" создан отдел финансовых рисков, работники которого заключили договоры с предприятиями торговли. Эти магазины готовы продавать продукты питания, алкогольную продукцию и т.д.

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в кафе "Золотая рыбка": первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации "повар". Этот метод более длителен, но и более эффективен.

Маркетинг.

Кафе "Золотая рыбка" развивалась как все предприятия общественного питания до 1997 года, пока все проявления внутреннего кризиса не оказались налицо. Спасти компанию могли только огромные вложения: в образование персонала, создание службы системного менеджмента и маркетинга, PR, рекламу. Решиться на это при остром недостатке средств - трудный шаг.

Сегодня одной из особенностей кафе "Золотая рыбка" является работа с массовым клиентом. Кафе "Золотая рыбка" регулярно старается информировать население о деятельности компании.

Также к категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые администрация кафе "Золотая рыбка" активно влияет, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

1. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.

2. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

3. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к дает возможность получить ощутимые скидки.

Остановимся коротко на остальных некоторых других внутренних факторах − таких как, например, дополнительный сервис для посетителя в кафе "Золотая рыбка", в который входят, как это не кажется парадоксальным, весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов, призванных облегчить процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для покупок и крытого паркинга. Все вышеперечисленное влияет на величину торговой наценки, и поэтому к их внедрению нужно подходить только после детального изучения и тщательных расчетов.

Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по служебной лестнице, решаются в кафе "Золотая рыбка индивидуально, исходя из собственных знаний и опыта руководителя.

Требования, предъявляемые современными технологиями продаж в сфере общественного питания, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования торговых и складских помещений.

Несколько слов о рекламе − двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении обеденного зала и (или) звучащая по внутренней радиосети кафе "Золотая рыбка" способна привлечь внимание посетителей к новым или малознакомым блюдам.

Один из основных факторов повышения эффективности работы кафе "Золотая рыбка" и роста товарооборота − это ассортимент блюд в меню. Ассортимент кафе "Золотая рыбка" способен активно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в кафе, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.

Вторым неудовлетворительным фактором кафе "Золотая рыбка" является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность кафе, возникают очереди не только у кассовых аппаратов, но и у дверей кафе. Возможно так же временное отсутствие блюда в продаже, не из-за того, что его нет в кафе, а из-за того, что ограниченное пространство не позволяет выложить весь ассортимент в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время − более дорогих.

Отсутствие блюда в меню − это упущенная выгода и элемент недовольства со стороны посетителей.

2.4 Изучение факторов внешней среды кафе "Золотая рыбка"

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение .

В кафе "Золотая рыбка" есть VIP-клиенты. Это люди, которые доверяют компании и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет.

Конкуренты.

Что касается цен в кафе "Золотая рыбка", то они одни из самых низких, но вполне конкурентоспособных благодаря качеству обслуживания, отвечающему запросам клиентам. Услугами кафе "Золотая рыбка" на данный момент пользуются более 25 тысяч жителей Перми и Пермского края. Объем довольно большой и не каждая компания может похвастаться столь широким количеством клиентов.

Социокультурный фактор.

Кафе "Золотая рыбка" целенаправленно придерживается политики социально ответственного бизнеса. Компания традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.

На внешние факторы кафе "Золотая рыбка" влияет в незначительной степени.

К таким факторам, в частности, относится диктат со стороны крупных производителей и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Вторым внешним фактором кафе "Золотая рыбка" можно назвать конкурентов − предприятие общественного питания, имеющих общую с кафе зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам.

Следующий пункт − законодательство. С одной стороны, существует большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного питания, а с другой стороны − отсутствие "Закона о торговле" в значительной степени вносит в работу кафе "Золотая рыбка" элементы неопределенности.

2.5 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу .

Матрица-SWOT.

Проведя анализ внутренней среды кафе "Золотая рыбка", можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2).

Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 2

Матрица-SWOT

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями	1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров и услуг. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Выводы по второй главе

Анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" позволил определить сильные и слабые стороны ее деятельности.

Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе "Золотая рыбка" делают его конкурентоспособным и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок услуг общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе "Золотая рыбка" имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товаров услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" указал на необходимость разработки системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана деятельности организаций, которые будут выделены в третьей главе курсовой работы.

Глава 3. Совершенствование системы планирования кафе "Золотая рыбка"

3.1 Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения .

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Кафе "Золотая рыбка" декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в оказании услуг в области общественного питания на пермском рынке. В дальнейшем кафе "Золотая рыбка" планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок обслуживания юридических лиц.

Но так как кафе "Золотая рыбка" уже долгое время занимается розничной торговлей и оказанием услуг в области общественного питания, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых меню, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию кафе "Золотая рыбка" можно сформулировать следующим образом: "Самые новые и необычные услуги в области общественного питания для физических лиц". В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что :

Цели - это основы для разработки планов.

Это основа для построения структуры фирмы.

Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели кафе "Золотая рыбка":

1. Проведение исследования рынка;

2. Разработка новых меню;

3. Удерживать лидирующие позиции среди пермских предприятий общественного питания;

4. Выход на новые рынки;

5. Привлечь как можно больше клиентов;

6. Повышение профессионализма работников и служащих;

7. Разработка политики продвижения услуг;

8. Обслуживание всех слоев населения;

9. Сотрудничество с российскими и иностранными предприятиями.

3.2 Разработка стратегии кафе "Золотая рыбка"

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Для того, чтобы выбрать для кафе "Золотая рыбка" наиболее подходящую стратегию, необходимо вспомнить какие стратегии используются современными предприятиями на сегодняшний день.

Существуют следующие виды стратегий :

Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год. Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, т.е. создается угроза благополучию предприятия.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Она может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности кафе "Золотая рыбка", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже "отжили свое" и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламу в средствах массовой информации, на радио и ТV, на сайтах интернета. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих кафе "Золотая рыбка", т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, тренинги, практикумы, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания.

Пора "завоевывать" новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Пермском крае, но и в соседних регионах. Кафе "Золотая рыбка" нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Кафе "Золотая рыбка" длительное время оказывает услуги в области общественного питания жителям Перми и Пермского края. Для того чтобы кафе "Золотая рыбка" не только продолжала существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегия кафе "Золотая рыбка" была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения услуг, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих компании.

Итак, на сегодняшний день кафе "Золотая рыбка" просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к она совершенно незаметна, а ведь кафе нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Другая проблема состоит в том что, большая часть работников кафе "Золотая рыбка" - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.

Также мы предлагаем внедрить в систему планирования кафе "Золотая рыбка" следующую модель процесса планирования, отличающуюся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка кафе "Золотая рыбка" нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

Выводы по третьей главе

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе "Золотая рыбка" были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании:

1. Построение комбинированной стратегии, направленной на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов.

2. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг.

3. Для того чтобы кафе "Золотая рыбка" добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг в области общественного питания, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров на питание с юридическими лицами.

Заключение

В результате проделанной работы нами: проведен анализ литературы по теме исследования; рассмотрены сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования; выделены виды плана; проанализирована система планирования кафе "Золотая рыбка", в том числе, осуществлен анализ факторов внутренней и внешней среды, проведен SWOT-анализ; разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования кафе "Золотая рыбка".

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере кафе "Золотая рыбка" позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

1. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

2. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

3. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

4. Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе "Золотая рыбка" были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании. Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе "Золотая рыбка" делают его конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок в области общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе "Золотая рыбка" имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

5. Для кафе "Золотая рыбка" существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

6. Изучив все сильные и слабые стороны кафе "Золотая рыбка", а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы кафе "Золотая рыбка" могло успешно развиваться.

7. Для того чтобы кафе "Золотая рыбка" добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров на обслуживание с юридическими лицами.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в проведении всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Золотая рыбка", задачи выполнены.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: "Финансы и статистка", 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: "Экономика", 2005.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.

8. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.

9. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004.

10. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.

12. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии Учебное пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование/под общ. ред.А.И. Ильина. - Мн.: ООО "Новое знание", 2008.

13. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

14. Колпина Л.Г. Финансовые планы предприятия. Минск: Высшая школа, 2007.

15. Кузьмичев Г.О. Планирование и прогнозирование рыночной экономики. М., 2002.

16. Курс менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.

17. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.

18. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - С. - Петербург, 2003.

19. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред.В.А. Подсолонко. М.: - "Высшая школа", 2005.

20. Скриба Н.Н. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы и практические рекомендации. М., 2000.

21. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: "Экзамен", 2005.

23. Стратегическое планирование / Под ред. Улькина В.П. СПб, 2001.

24. Стратегическое планирование / под ред.А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.

25. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Тренев Н.Н. - М.: "Приор", 2006.

26. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия / Учебное пособие М.: "МАУП", 2008.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001. - 448 с.

28. Финансовый менеджмент / Под ред. Стояновой Е.С. М.: Перспектива, 2006.

1.Понятие планирования. Принципы и методы.

2.Виды планирования

3.Бизнес-план предприятия. Назначение, содержание, порядок разработки.

Для успешной деятельности организации осуществляется процесс планирования – это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию, и описание деятельности на ближайшую и отдаленную перспективу.

Планирование – это процесс определения целей, стратегий и способов их достижения за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условий выполнения плана.

Преимущества:

1.позволяет использовать будущие благоприятные условия и выявить проблемы;

2.улучшает координацию действий в организации;

3.обеспечивает возможности фирмы необходимой информацией;

4.способствует более рациональному использованию всех видов ресурсов;

5.позволяет увязать интересы каждого работника с общими и задачами организации;

6.улучшает контроль;

7.обеспечивает объективную оценку работе каждого.

Этапы планирования:

1.Постановка целей. Разработка долгосрочных стратегических целей. Конкретизация этих целей и задач перед организацией, определение задач подразделений и каждого работника.

2.Планирование работы. Установление основных этапов выполнения работы, разработка планов по реализации поставленных задач, выявление потребностей в обучении и ресурсном обеспечении.

3.Текущий контроль. Разработка и внедрение процедур контроля и механизмов обратной связи.

4.Оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Выявление факторов успешной и неэффективной работы по выполнению планов.

Принципы:

1.принцип единства;

2.принцип участия;

3.принцип приоритетности;

4.принцип непрерывности;

5.принцип гибкости;

6.принцип обоснованности;

7.принцип встречности.

Методы планирования:

1.балансовый;

2.нормативный;

3.программно-целевой;

4.экономико-математическое моделирование.

Виды планирования

В зависимости от длительности планового периода различают:

Долгосрочное планирование;

Среднесрочное планирование;

Краткосрочное планирование.

В зависимости от хозяйственной деятельности различают:

Планы производства;

Планы маркетинга;

Финансовые планы и т.д.

В зависимости от структуры различают:

Планы объединений;

Планы подразделений;

Планы отдельных работников.

Долгосрочное планирование учитывает временной фактор на 5-10 лет, но в условиях неопределенности он не всегда эффективен. Разновидностью долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Сущность: выработка главных целей, основных направлений, новых возможностей фирмы.

Процесс стратегии, планирования включает в себя определенные миссии и программы фирм.

Исходя из миссии, разрабатываются различные цели и задачи (внедрение новых технологий, расширение ассортимента). Анализ внешней среды и ваших возможностей путем изучения сильных и слабых сторон, деятельности и определения той или иной стратегии. Разработка тактики.

Среднесрочное планирование. Осуществляется на основе стратегии и охватывает период от 3 до 5 лет с указанием основных показателей, объемов производства, инвестиций и их источников.

Краткосрочное планирование, где рассматриваются конкретные цели и задачи и разрабатываются календарные планы на месяц, квартал, день.

Это конкретный план действий с указанием основных мероприятий, сроков, ответственных лиц и необходимых ресурсов.

Основными разделами плана развития предприятия являются:

План производственной программы;

План повышения экономической эффективности производства;

План капитальных вложений и капитального строительства;

План материально-технического обеспечения;

План маркетинга;

План по труду и заработной плате;

План социального развития и т.д.

Таким образом, каждое подразделение разрабатывает свои планы, которые увязываются с другими планами, что обеспечивает их взаимозависимость и согласование.

Также существуют следующие виды оперативных бюджетов:

бюджет закупок - расходы на приобретение всех необходимых материалов;

трудовой бюджет – издержки труда, необходимые для организации деятельности;

бюджет административных расходов;

финансовый бюджет – бюджет наличности, дополнительных вложений в капитал.

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это важнейший документ, необходимый при освоении новых сфер деятельности или модернизации существующих.

Бизнес-план – это план развития предприятия, обосновывающий целесообразность нового проекта на основе всестороннего изучения новой деятельности.

Таким образом, бизнес-план позволяет выявить трудности и проблемы, показать преимущества деятельности и доказать прибыльность этого проекта для привлечения инвесторов.

Структура бизнес-плана

1. Титульный лист или оглавление.

2. Резюме. Краткие выводы, которые пишутся в конце, но предоставляются в начале.

В резюме указываются основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришёл предприниматель. Это самооценка вашей деятельности с указанием преимуществ. Должно быть кратким, понятным и убедительным.

3. История бизнеса. Составляется для тех организаций, которые имеют путь развития. Нужно показать реальные успехи, достижения, вызывающие доверие инвесторов.

4. Положение дел в отрасли. Описывается размер рынка, способность к развитию, наличие конкурентов и их доля на рынке и делается вывод об общей привлекательности рынка в данной отрасли.

5. Описание продуктов и услуг. Детальное описание будущих товаров и способов применения, отличительные особенности, уникальность. Необходимо наглядное представление через фото, макет.

6. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Исследуется деятельность конкурентов, выявляются слабые и сильные стороны и разрабатывается своя конкурентная стратегия с учётом возможных ответных действий со стороны конкурентов.

7. План маркетинга. Оценка спроса, ёмкости рынка, характера потребителей, определение сегмента и разработка товарной, ценовой, сбытовой политики и определение своей маркетинговой стратегии.

8. План производства. Пишется для тех организаций. Где есть производство. Разрабатывается технология, определяется состав оборудования, численность работников и определяются все затраты.

9. Организаторский план. Выбор формы собственности, распределение полномочий и ответственности и управление людьми.

10. Правовое обеспечение фирмы (дата создания, регистрация, учредительные документы и законодательная база вашей деятельности).

11. Оценка риска и страхования. Возможные риски и основные методы защиты от их влияния.

12. Финансовый план. Баланс доходов и расходов. План движения денежных средств, план отчёта доходов и расходов.

13. Стратегия финансирования. Расчет сроков окупаемости и оценка эффективности инвестиционного проекта

Важнейшим звеном управления деятельностью предприятия является планирование. В общем виде планирование - это совокупность действий по определению целей развития хозяйствующего субъекта и путей их достижения.

В условиях неопределенности и динамичности внешней среды предприятия вынуждены постоянно анализировать угрозы и возможности развития, прогнозировать рыночную ситуацию, выбирать и корректировать цели деятельности и способы их реализации. Гибкость в управлении, способность быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, умение видеть перспективы развития - все это в настоящее время становится главным условием укрепления конкурентоспособности предприятия. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно- технической инновационной политики стали основополагающими принципами управления развитием предприятий. В связи с этим существенно возрастает роль планирования.

Планирование создает для предприятий следующие преимущества:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде, т. е. делает возможным использование будущих благоприятных условий, снижает риски, связанные с возможными угрозами;
• улучшает координацию действий внутри предприятия;
• улучшает обеспечение предприятия необходимой информацией;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• формирует обязанности и ответственность работников;
• создает предпосылки для повышения квалификации персонала;
• улучшает контроль.

Однако возможности планирования в организациях в условиях рыночной экономики ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важные из них приведены ниже.

Неопределенность рыночной среды. Предприятия не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование является инструментом преодоления неопределенности, осуществления контроля над внешней средой.

Издержки планирования. Предел планирования определяется также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования, исследование рынка, привлечение специалистов. Минимальный результат планирования - недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, т. е. предвидение неблагоприятных обстоятельств будущего, уход от них или их устранение. Если средства, затраченные на планирование, привели к такому результату, это считается вполне достаточным. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальные затраты на планирование должны обеспечить стабильность работы хозяйствующего субъекта, а любые дополнительные затраты - обеспечить рост, развитие.

Масштабы деятельности. Объемы деятельности организаций могут ограничивать или расширять возможности планирования. Крупные организации имеют некоторые преимущества: наличие финансовых средств, возможность заниматься научными исследованиями, иметь специальные службы изучения и прогнозирования рынка, как правило, наличие квалифицированного персонала или специалистов со стороны. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. Они в меньшей мере, чем крупные предприятия, могут контролировать внешнюю среду. Однако такие предприятия также должны планировать свою деятельность.

Для практической реализации планирования как процесса важным является соблюдение определенных принципов.

Принципы планирования определяют содержание плановой деятельности, правила осуществления процесса планирования. Основными принципами планирования являются:

• 1. Принцип единства (системности). Понятие системы означает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы. Планы развития всех структурных подразделений в рамках организации должны представлять собой взаимосвязанную систему, имеющую единую направленность.
• 2. Принцип комплексности предполагает отражение в планах всех направлений хозяйственно-финансовой деятельности организации во взаимосвязи. Этот принцип особенно важен для организаций, осуществляющих разнообразные виды деятельности, имеющих многопрофильное хозяйство.
• 3. Принцип непрерывности предполагает скользящий характер планирования. Планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, долгосрочные планы должны уточняться в ходе реализации текущих планов, планирование должно быть постоянным.
• 4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании плану и процессу планирования способности меняться, адаптироваться к изменениям внешней среды. Изменяется не только внешняя среда, но и представления организации о своих возможностях и целях. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, поэтому необходимы резервы.
• 5. Принцип выделения приоритетных направлений развития, т. е. определения в планах ведущих звеньев, которые требуют первоочередного выделения средств для достижения наибольшей эффективности всей хозяйственно-финансовой деятельности.
• 6. Принцип участия предполагает вовлечение в планирование всех возможных участников процесса функционирования предприятия. В разработке, обсуждении проекта плана, контроле его выполнения должны участвовать руководители, специалисты, трудовые коллективы. Принцип участия имеет очень большое значение. Во-первых, каждый из участников планирования более глубоко вникает в задачи предприятия, получает больше информации о различных сторонах его деятельности. Во-вторых, личное участие всех работников предприятия, в том числе и рядовых, в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия становятся личными планами работающих, участие в достижении целей предприятия усиливает мотивацию труда, способствует объединению интересов членов коллектива. В-третьих, принцип участия способствует повышению квалификации работников, появлению у них новых навыков, знаний, расширению их личных возможностей. Следовательно, предприятие получает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Разработка планов предполагает использование системы показателей, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных характеристик деятельности предприятия. При построении системы плановых показателей необходимо учитывать несколько моментов. Во-первых, показатели должны отражать цели, задачи развития предприятия. Во-вторых, система плановых показателей должна охватывать все стороны деятельности предприятия, тем самым обеспечивая реализацию на практике принципа комплексности в планировании. Так, наряду с показателями, характеризующими конечные результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, - объем реализованной продукции, прибыль, необходимо планировать показатели, характеризующие ресурсное обеспечение, формирование доходов и расходов и др.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер. В рыночной экономике директивное планирование может использоваться как средство решения задач, имеющих общенациональное значение (охрана окружающей среды, оборона и др.). Предприятия используют директивное планирование в процессе текущего управления, при принятии решений о конкретных действиях.

Индикативное планирование носит направляющий, регулирующий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего используется на макроуровне. Государство с помощью экономических регуляторов определяет направления развития отраслей и сфер экономики, при этом воздействие на предприятия осуществляется через формирование правовой среды, принятие федеральных, региональных программ развития, выработку определенной налоговой, таможенной, инвестиционной политики и др.

Предприятия используют индикативное планирование при разработке перспективных планов.

Индикативное и директивное планирование дополняют друг друга и должны быть органически связаны.

2. В зависимости от срока , на который разрабатываются планы, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период в пять и более лет. Такие планы предназначены для определения долгосрочной стратегии организации, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. Прогнозирование - это предвидение, которое строится на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем. Прогнозирование выступает как один из этапов перспективного планирования; оно позволяет моделировать различные варианты, сценарии развития планируемого процесса. Однако в ряде случаев прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления, например разработка прогнозов социально-экономического развития регионов. Эти прогнозы учитываются хозяйствующими субъектами при планировании своей деятельности. Одновременно хозяйствующие субъекты при составлении планов могут прогнозировать объемы продаж и долю рынка, поведение основных конкурентов, научно-технические разработки, риски и др.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет.

Краткосрочное планирование охватывает период до одного года, включая квартальное, месячное, недельное планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет цель, основные направления деятельности организации, пути и средства достижения поставленной цели. Следует различать понятия долгосрочного и стратегического планирования. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на определенном периоде, а включает в себя совокупность идей развития предприятия. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования в трактовке будущего. Оно использует не традиционный подход «из настоящего - в будущее», а предполагает принятие решений по схеме «из будущего - в настоящее», построение плана действий, основываясь на представлении о будущем предприятия.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование находит свое выражение в разработке среднесрочных и краткосрочных планов социально- экономического развития предприятия. Объекты тактического планирования - продажи, маркетинг, производственные мощности, материально-техническое обеспечение, бюджеты предприятия, затраты, прибыль и др.

Оперативное планирование - это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, четко ориентированное во времени. Основная задача оперативного планирования - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и всех его структурных подразделений. Место стратегического, тактического и оперативного планирования в системе принятия управленческих решений иллюстрирует рисунок 6.2.

Рисунок 6.2 - Планирование в системе принятия управленческих решений на предприятии

Бизнес-планирование используется в тех случаях, когда стратегия развития организации предполагает освоение новых видов деятельности, торговлю новыми товарами на новых рынках, создание новых структурных подразделений, осуществление важных проектов (рисунок 6.3).

Рисунок 6.3 - Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса

Бизнес-план позволяет оценить целесообразность нововведений, жизнеспособность будущего предприятия. Он конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития, позволяет привлечь внимание и интерес потенциальных инвесторов. Бизнес-планы разрабатывают для обоснования решений при новом строительстве, реконструкции предприятий, внедрении новых технологий, создании новых изделий, развитии новых видов деятельности.

По сферам планирования (или функционально-целевому назначению) в предприятиях выделяют планирование:

• объемов деятельности;
• материально-технического обеспечения деятельности;
• показателей по труду и заработной плате;
• доходов, расходов, прибыли;
• инвестиций;
• финансов.

В теории и практике могут существовать и другие виды планирования.

Годовые планы развития хозяйственно-финансовой деятельности предприятий могут содержать следующие основные разделы:

• 1. Производство и реализация продукции.
• 2. Техническое развитие и организация производства.
• 3. Материально-техническое обеспечение производства.
• 4. Персонал, труд и заработная плата.
• 5. Себестоимость, прибыль и рентабельность.
• 6. Инвестиции, капитальное строительство.
• 7. Финансовый план (бюджет).
• 8. Охрана окружающей среды.
• 9. Социальное развитие коллектива.
• 10. Внешнеэкономическая деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов в деятельности организации и носят целевой характер. Программа - это система целевых ориентиров развития и планируемых путей их достижения. Появление программ связано с возникновением различных проблем, которые выявляются в ходе предпланового анализа, при разработке и реализации стратегических планов. Программы представляют собой совокупность организационных, технических, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданными для этой цели подразделениями или группами менеджеров. На предприятии могут быть разработаны программы совершенствования управления затратами, повышения квалификации персонала, финансового оздоровления и др.

Проекты представляют собой совокупность работ, направленных на решение конкретной задачи в рамках выделенных ресурсов и заданных ограничений. Проекту присущи такие характеристики, как стоимость, объем работ, сроки реализации, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта и др. В соответствии с предметной областью можно выделить следующие виды проектов:

• проекты развития, например реструктуризации предприятия, создания новой организационной структуры;
• инновационные проекты, целью которых являются нововведения (новые изделия, новые технологии, новые системы организации производства и др.);
• инвестиционные проекты, связанные с новым строительством, реконструкцией, модернизацией предприятия;
• образовательные проекты, нацеленные на переподготовку, повышение квалификации, обучение персонала.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию.

В планировании деятельности предприятий могут использоваться два подхода: целевой и ресурсный.

Целевой подход основан на определении показателей хозяйственно-финансовой деятельности, исходя из поставленной цели. Например, целью может быть завоевание определенной доли рынка, исходя из этого планируется объем продаж. При таком подходе ресурсы, необходимые для достижения цели (численность работников, потребность в основных и оборотных средствах), рассчитываются на втором этапе. После расчета потребности в ресурсах в процессе анализа определяют, можно ли достичь цели с имеющимися ресурсами или надо увеличить их величину.

Ресурсный подход предполагает планирование объемов и результатов деятельности предприятий, исходя из имеющихся на начало планируемого периода экономических ресурсов и прогнозируемых показателей эффективности их использования.

Целевой подход в основном используется в долгосрочном и среднесрочном планировании, когда есть время для поиска новых ресурсов и источников их финансирования. Ресурсный подход чаще используется в краткосрочном планировании.

Любой подход реализуется через совокупность конкретных приемов, способов расчетов - методов планирования.

Основные методы планирования:

1. Балансовый метод. Это наиболее распространенный метод, который позволяет обеспечить необходимые пропорции между различными взаимосвязанными сторонами хозяйственной деятельности.

Различают следующие виды балансов: натуральные, стоимостные, балансы рабочей силы и рабочего времени.

• 2. Нормативный метод. Этот метод основан на использовании в планировании норм и технико-экономических нормативов. Различают следующие виды норм и нормативов:
  • государственные экономические нормативы, формирующие определенные условия деятельности предприятий, - ставки налогов, минимальный размер оплаты труда, нормальная продолжительность рабочего времени и др.;
  • межотраслевые нормы действуют в различных сферах и отраслях. Например, нормы эксплуатации и обслуживания отдельных видов оборудования, используемого в разных отраслях;
  • отраслевые нормы, действующие в пределах определенной отрасли. Например, нормы оснащенности предприятий оборудованием для производства отдельных видов продукции, нормы расхода сырья, материалов на единицу продукции, нормы технологических отходов и др.;
  • нормы и нормативы, разрабатываемые на предприятиях, - нормы труда (нормы выработки, нормы времени, нормы численности работников и др.), сдельные расценки оплаты труда, нормы запасов сырья, материалов и др.

Разработка норм и нормативов - нормирование - является важной составной частью экономической работы на предприятиях всех отраслей. Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями деятельности и задачами предприятия.

• 3. Расчетно-аналитический метод используется при отсутствии норм и нормативов и основан на анализе экономических процессов, расчете влияния различных факторов на показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в плановом периоде. При этом большое значение имеет прогнозирование факторов, влияющих на конкретный показатель.
• 4. Экономико-статистический метод характеризуется ориентацией на фактические показатели прошлых периодов, выявлением тенденций развития и перенесением этих тенденций на будущее (экстраполяция). Этот метод может использоваться в краткосрочном и среднесрочном планировании при условии, что выявленные тенденции носят устойчивый характер и в плановом периоде не ожидается резких изменений в конъюнктуре рынка. На практике этот метод используют в сочетании с расчетноаналитическим методом.
• 5. Метод экспертных оценок. Этот метод используется в тех случаях, когда количественные методы применять невозможно или нецелесообразно. Метод экспертных оценок предполагает получение информации, необходимой для разработки плановых решений, на основе мнений специалистов-экспертов. Экспертные оценки обычно используют на стадии прогнозирования спроса, конъюнктуры рынка, цен и др.
• 6. Экономико-математические методы. Используют в тех случаях, когда экономические показатели формируются под влиянием множества взаимозависящих факторов или в условиях неопределенности. Эти методы представляют постановку экономической задачи в математической форме с помощью экономикоматематических моделей. В планировании деятельности предприятий наиболее широкое применение нашли методы теории вероятностей и математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ, теория массового обслуживания, теория игр), методы математического программирования.
• 7. Программно-целевой метод. Этот метод используется в основном на макроэкономическом уровне, однако в стратегическом планировании он может быть применен на уровне хозяйствующих субъектов (отдельных организаций, предприятий). На основе разработки целевых комплексных программ планируют решение наиболее важных для организаций проблем - научно- технических, технологических, социально-экономических, организационно-хозяйственных. Разработка целевых комплексных программ предполагает: составление перечня важнейших проблем; определение целей, задач программы по этапам (периодам), конкретных заданий и мероприятий по реализации программы; расчет ресурсного обеспечения программы на основе комплексной оценки затрат (материальных, трудовых, финансовых); оформление программных документов, доведение заданий до исполнителей.

Рассмотренные методы применяются в планировании деятельности предприятий с учетом конкретных условий. Такими условиями являются: горизонт планирования, наличие необходимой информации, квалификация персонала плановоэкономических служб.

Следует отметить связь и сходство методов планирования и методов экономического анализа. Это не случайно, так как они имеют единую природу. Так, перспективный анализ позволяет перейти от изучения прошлого к прогнозированию будущего на основе методов экстраполяции, экономико-математического моделирования. Знание методов экономического анализа способствует лучшему пониманию методики планирования.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования с остоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Виды плановых подразделений и плановых работ на предприятии.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов

4 Сущность стратегического планирования.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени (лаг). Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Поскольку тактический план содержит развернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Следующая функция тактического планирования – координация действий. План, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для координации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана. В данной ситуации координация планов, охватывающих различные функции, представляет собой более сложную проблему, для решения которой применяются различные средства и методы. И, наконец, важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. Насколько точно реализуются целевые установки плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства.

5 Маркетинговое планирование.

Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы предприятия в целом. Единый стратегический план представляет собой совокупность планов определенных видов деятельности (производства, исследований и разработок, финансов, кадровой политики и т.п.), среди которых важное место занимает и маркетинг.

Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

Этапы и сроки выполнения работ;

Исполнители плана по срокам и видам работ;

Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

Целью данной курсовой работы является изучение планирования деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) рассмотрение сущности планирования и требования к нему;

2) изучение принципов планирования;

3) рассмотрение видов планирования, стратегическое, текущее и оперативное;

4) анализ планирования деятельности предприятия на конкретном примере.

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность планирования. Требования к планированию

Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему плановых графиков («графики Ганта»), позволивших осуществлять контроль за управляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль – основатель западной административной школы – выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование – «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в общественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы специальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического программирования и управления стали широко использоваться в хозяйственной практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров (рис. 1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2–3 года, а средствами управления – достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управление и планирование представлены следующим образом (рис. 2).

Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

Рис. 2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, – одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, – гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 3).

За 2006–2007 гг. среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 3516 тыс. руб. или на 25,79%. Увеличение стоимости основных фондов произошло это в основном за счет превышения поступивших основных средств над выбывшими.

Показатель фондоотдачи за анализируемый период снизился на 20,68%, что свидетельствует о том, что предприятие стало производить меньше на единицу эксплуатируемого оборудования. Подобная тенденция является отрицательной для предприятия.

В течение 2006–2007 гг. в РА «Дельта – плюс» проводился набор численности персонала. В начале анализируемого периода списочная численность работников составляла 1592 человека, в 2007–1595 человек. В целом за анализируемый период численность персонала увеличилась на 0,19% или на 3 человека. Рентабельность за анализируемый период увеличилась с 16,9% до 21,8%. Увеличение рентабельности продаж является положительной тенденцией для предприятия. Таким образом, по результатам анализа технико-экономических показателей можно сделать вывод, что за 2006–2007 г. произошло улучшении основных показателей характеризующих деятельность предприятия.

1. За счет увеличения объема производства, при неизменных постоянных расходах.

2. За счет роста производительности труда, превышающего рост заработной платы.

3. За счет снижения цен на материалы.

Так же это возможно при увеличении объема и цен на товарную продукцию.

Себестоимость товара в 2007 году составила 190596 тыс. руб. А объем товарной продукции – 232213 тыс. руб. Затраты 0,82 руб. на 1 рубль товарной продукции. При снижении на 5%, затраты составят 0,78 руб.

Затраты пл. = Затраты баз. * 1,05 = 0,82 * 1,05 = 0,78 (руб.)

Для этого при неизменном значении цен реализации и объема выпускаемой продукции, необходимо снизить себестоимость товарной продукции на 9297 тыс. руб. или на 4,88%. Из формулы (1) следует:

Себестоимость = Тов. Прод. × Затраты

Себестоимость пл. = (Себестоимость баз. / Затраты баз.) * Затраты пл.

Себестоимость пл. = 190596 / 0,82 * 0,78 = 181298 (тыс. руб.)

Снижение себестоим. = Себестоим. Баз. – Себестоим. Пл. = 190596 – 181298 = 9297 (тыс. руб.)

Если оставить прежнее значение себестоимости продукции, то необходимо увеличить цену товарной продукции на 11908 тыс. руб. или на 5,1%. Из формулы (1):

Тов. Прод. = Себестоимость / Затраты

Тов. Прод. Пл. = Тов. Прод. Баз. / Затраты баз. * Затраты пл.

Тов. Прод. Пл. = 232213 / 0,82 * 0,78 = 244121 (тыс. руб.)

Увелич. ТП = ТП пл. – ТП баз. = 244121 – 232213 = 11908 (тыс. руб.)

Такого типа планирование не может полностью удовлетворить потребность предприятия в бюджетном управлении, т. к. не является комплексным и полноценным. Бюджет как, инструмент стоимостного описания производственной деятельности позволяет сделать прозрачным и наглядным весь финансовый контур предприятия, а также позволяет сопоставить все виды доходов, затрат и полученные результаты за бюджетный период.

Особенно важна миссия бюджетирования в части финансового описания длительного производственного цикла, в рамках которого временной отрезок между реализацией продукции и услуг и фактическим осуществлением расходов, может составлять до года. Кроме того, реальные потоки денежных средств не могут быть сопоставлены в пределах одного периода с соответствующими доходами и расходами, в силу того, что длительное выполнение заказа предполагает либо предварительную оплату выполнения заказа, либо авансовое финансирование крупными долями. Поэтому традиционный расчет финансовых показателей, не может быть использован для оценки эффективности функционирования предприятия.

Кроме того, внедрение данной управленческой технологии призвано решить ряд локальных задач, в частности: 1. Обеспечить прозрачность использования материальных и финансовых ресурсов для руководителей, в целях более эффективного управления производством. 2. Оценить эффективность как отдельных видов производственной деятельности, так и предприятия в целом за бюджетный период, используя более совершенную технологию планирования затрат, прибыли и формирования итоговой стоимости выполнения работ, на основе которой будет подписано соглашение с заказчиком. 3. Полноценно оценить работу производственных подразделений через устанавливаемые лимиты использования ресурсов. 4. Оперативно контролировать все виды затрат в рамках отдельного (крупного) заказа, что позволит получить объективную финансовую информацию о ходе его выполнения и возможность своевременно вносить необходимые коррективы. 5. Систематизировать движение денежных потоков, то есть оптимально распределить выбытие денежных средств с учетом планового их поступления, минимизировав, таким образом, платежные разрывы. Классическим началом составления бюджета чаще всего выступает бюджет продаж. В РА «Дельта-плюс» его функции выполняет бюджет реализации.

Бюджет реализации формируется в разрезе видов производственной деятельности, и в нем отражается стоимость (цена), продукции (работ, услуг), определенная договором, по заказам, которые будут реализованы партнерам в пределах заданного бюджетного периода. Иначе говоря, рассчитывается выручка от реализации заказов, методом – по отгрузке, т.е. отражаются только начисленные доходы данного периода. Бюджет реализации, по сути, является определяющим для всей системы финансового планирования, так как от состава выполняемых заказов зависит величина подавляющего большинства показателей.

Далее на основании бюджета реализации, а также расширенной калькуляции себестоимости каждого заказа, составляется бюджет затрат (приложение таблица 2), информационная ценность которого состоит в определении стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов, и т.д., которые будут использованы в основном производстве в течение бюджетного периода. Данный бюджет формируется в разрезе цехов основного производства, то есть центров нормативных затрат. При этом структура бюджетной модели такова, что бюджет прямых материальных затрат является бюджетом первого уровня, и следовательно для его составления необходимо использовать сводную информацию о стоимости материальных ресурсов, потребляемых в пределах каждого из центров нормативных затрат. То есть необходимо суммировать прямые материальные затраты по каждому заказу, выполняемому в этот период, в каждом из производственных подразделений. Одновременно происходит формирование другого бюджета – бюджета административных издержек. На практике основные трудности могут возникнуть при планировании распределения затрат сырья и материалов по цехам основного производства.

Дело в том, что общая нормативная величина материальных затрат по конкретному заказу определяется в строгом соответствии с технической документацией, однако далеко не всегда можно достоверно определить в каком из подразделений эти затраты будут понесены в процессе выполнения заказа.

Здесь важно отметить, что заработная плата рабочих предприятия рассчитывается на основе утвержденных часовых тарифных ставок и трудоемкости работ, на каждый бюджетный период, т.е. на месяц. Этот бюджет важен, как определяющий уровень общих и административных расходов предприятия за бюджетный период, то есть затраты на оплату труда управленческого персонала, содержание зданий, сооружений и оборудования, услуги сторонних организаций, связанные с юридическим, информационным, техническим обслуживанием и прочие расходы. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер.

В период, когда объем выполняемых работ невелик, эта величина оказывает существенное влияние на себестоимость готовой продукции, выполненных работ и услуг, поэтому очень важно грамотно планировать уровень управленческих затрат в рамках соответствующего бюджета, с тем чтобы максимально точно сформировать себестоимость реализуемой продукции и определить эффективность производственной деятельности.

Таким образом, полностью сформирована бюджетная модель предприятия. В ее состав входят те бюджетные формы, которые необходимы для реализации целей и задач, обозначенных в качестве основных при организации процесса бюджетирования. Кроме того, предложенная модель удовлетворяет информационные потребности руководителей и собственников предприятия. Разработанные форматы финансового планирования в полной мере отражают специфику производственной деятельности, подтверждая мысль о том, что бюджет каждого предприятия должен быть индивидуальным, так как абсолютное сходство в бизнесе невозможно. В основу формирования каждого из бюджетов положен принцип представления информации в разрезе основных направлений производственной, цехов основного производства (центров нормативных затрат) и статей расходов, занимающих наибольший удельный вес в структуре затрат как отдельных объектов бюджетирования, так и предприятия в целом.

Для улучшение алгоритма финансового планирования в деятельности РА «Дельта – плюс» необходимо следующее.

Для постановки бюджетирования необходимо не только утвердить фиксированный состав форматов бюджетного управления, но и разработать правила, организационные процедуры, регламентирующие все аспекты взаимодействия структурных подразделений в рамках бюджетного процесса.

Именно процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов предприятия, их анализа и корректировки, превращают финансовое планирование в управленческую технологию.

Таким образом, мы подошли к одному из наиболее сложных и ответственных этапов работы – разработке бюджетного регламента.

Бюджетный регламент – это установленный порядок взаимодействия всех участников процесса бюджетирования, представленный в виде совокупности внутрифирменных норм и правил.

Создавая бюджетный регламент необходимо позаботиться о том, чтобы он был понятен и доступен для всех, кто должен будет его выполнять. Процедуры, прописанные в нем, должны, быть доведены в доступной форме до каждого из участников бюджетного процесса. Необходимо готовится к тому, что разъяснительную работу придется проводить не единожды, порой преодолевая сопротивление персонала.

На начальном этапе разработки бюджетного регламента, основополагающими его элементами являются утвержденные финансовая структура и бюджетная модель предприятия, которые были рассмотрены выше.

Следующий важнейший шаг – это определение бюджетного периода, или так называемого «горизонта финансового планирования».

Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль их исполнения. При этом необходимо унифицировать бюджетный период для каждого из бюджетов.

Кроме того, ключевым является термин минимальный бюджетный период, как единица измерения принятого на предприятии основного бюджетного периода (квартал, месяц, декада) по видам финансовых планов.

Как и у многих промышленных предприятий региона, в силу сложности прогнозирования объема и структуры заказов на среднесрочную и долгосрочную перспективу, бюджетный период будет равен 1 кварталу. При этом минимальный бюджетный период – одному месяцу для бюджетов всех уровней. Более глубокая детализация горизонта планирования нецелесообразна в силу того, что длительность выполнения большинства заказов превышает 1 месяц.

Исключением из этого правила, становится бюджет движения денежных средств, так как поступления и платежи происходят практически ежедневно, и по этой причине для платежного календаря, который является основой формирования БДДС, минимальный бюджетный период будет равен 1 декаде.

Кроме того, необходимо отметить, что бюджетные показатели, устанавливаемые на квартал, носят всегда скорее характер прогноза, нежели детализированного плана, любые отклонения от которого необходимо тщательно анализировать. Более того, вполне возможно, что по мере практического использования методики финансового планирования, в процессе создания бюджета на квартал, целесообразно не детализировать затраты по цехам и участкам, а использовать более обобщенную их группировку в рамках основных бюджетов. Так как очевидно, что структура производственной программы может существенно измениться в течение трех месяцев. Собственно, для минимизации негативных последствий, связанных с естественной неточностью установления планов и прогнозов на длительные периоды, существует технология скользящего планирования, которая предполагает постоянную, но строго регламентированную корректировку установленных ранее показателей.

После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления каждого из бюджетов, их представления, согласования, консолидации и утверждения. Порядок составления предполагает, прежде всего, введение сроков и процедур, исполнения возложенной на структурные подразделения ответственности в системе бюджетного процесса.

Кроме того, необходимо установить рамки бюджетного цикла, то есть принять решение о том, когда будут подводиться итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки (внесение изменений в ранее утвержденные финансовые показатели) на оставшуюся часть бюджетного периода. Исходя из структуры установленного бюджетного периода, бюджетный цикл составит один месяц.

На основе установленного бюджетного цикла определяются процедуры бюджетного контроля, то есть регулярной оценки исполнения бюджетов. Инструментом контроля является расчет и анализ отклонений фактических показателей от плановых. В сущности, этот элемент бюджетного управления становится базой для последующих корректировок и принятия необходимых управленческих решений.

Прежде всего, зададим период, в течение которого каждый из участников бюджетного процесса должен предоставить соответствующий бюджет для рассмотрения в бюджетный комитет, то есть коллегиальный орган управления, созданный для управления бюджетированием. В рамках этой задачи определено, что не позднее 5 числа месяца, предшествующего первому месяцу нового бюджетного периода, должен быть сформирован бюджет реализации, на основе которого, не позднее 15 числа того же месяца будут составлены такие операционные бюджеты как: бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных и управленческих затрат.

Эта информация является фундаментом для составления бюджета незавершенного производства, производственной себестоимости, а также основных бюджетов предприятия.

Особое внимание, в процессе их составления, будет уделено бюджетам на 1 месяц предстоящего квартала, так как предполагается, что прогнозные показатели именно этого временного отрезка, должны быть определены максимально точно. В свою очередь, это объясняется очевидным фактом того, что с исполнения именно этих бюджетных параметров, предприятие начинает свою работу в новом периоде, а показатели последующих двух месяцев будут неизбежно подвержены корректировке.

Далее, не позднее 20 числа предпрогнозного месяца, планово – экономический отдел во взаимодействии с другими участниками бюджетного процесса, на основе уже имеющейся информации должен предоставить завершенную совокупность бюджетных показателей на рассмотрение бюджетного комитета.

Затем в течение 5 рабочих дней, бюджетный комитет должен внимательно изучить, представленную информацию, проводя консультации по спорным вопросам и внося необходимые коррективы. В конечном итоге по истечении указанного срока, итоговые бюджетные параметры должны быть утверждены приказом руководителя и доведены до каждого из структурных подразделений, как основной финансовый ориентир предстоящей работы.

С началом первого рабочего дня отчетного бюджетного периода, происходит реализация утвержденной бюджетной модели на практике, консолидируется первичная учетная информация, необходимая для последующей оценки исполнения бюджета.

Реализуя важнейшую функцию бюджетного управления – принцип скользящего планирования, не позднее 20 числа 1 месяца внедрения бюджетирования, на основе располагаемой информации должны быть произведены необходимые корректировки некоторых бюджетных показателей на второй и третий месяцы, а также итоговых показателей за квартал соответственно.

И, наконец, не позднее 10 числа, каждого месяца, должны быть сформированы фактические показатели предыдущего месяца в рамках всего бюджета, и подготовлен отчет об его исполнение. Это позволит рассчитать отклонения фактических показателей от плановых, провести аналитическую работу, и реализовать соответствующие управленческие решения.

Важно отметить, что в дальнейшем, корректировка бюджетных показателей на предстоящие периоды, будет производиться только после завершения процедуры бюджетного контроля, описанной выше. Таким образом, не позднее 20 числа каждого месяца, могут быть внесены коррективы в прогнозные бюджетные параметры, на основе анализа исполнения бюджета предыдущего периода.

В передовой практике бюджетного управления на российских предприятиях, бюджетным регламентом строго определятся относительная величина отклонения фактических показателей от плановых, превышение которой дает право на внесение изменений в утвержденный бюджет. Однако в силу того, что рассматриваемое предприятие небольшого масштаба, подобных жестких ограничений, связанных с процедурой корректировки устанавливаться не должно. Наиболее эффективным будет решение, принятое экспертным путем, в ходе рассмотрения итогов исполнения бюджета.

Текущий контроль за выполнением бюджетного регламента должен быть возложен на планово-экономический блок, на начальном этапе, крайне необходимо повышенное внимание руководителей предприятия, так как практика управления показывает, что выполнение любых сложных задач на старте требует их непосредственно участия, в противном случае проект будет обречен на провал.

Заключение

По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

В рамках внедрения разработанной модели бюджетирования на РА «Дельта-плюс», прежде чем она станет эффективной управленческой технологией, необходимо провести ее пробное предварительное тестирование.

Подобная работа позволяет обнаружить практические проблемы в технологии финансового планирования и внести соответствующие в стандарты бюджетирования, перед их окончательным утверждением, для более эффективной реализации в будущем.

Рассматривая достигнутые фактические данные и анализируя полученные отклонения запланированных показателей, можно говорить о следующих выводах и результатах, которые позволяет нам сделать система бюджетирования.

Прежде всего, рассмотрим технические моменты отражения фактических результатов, так как в реальности это в достаточной степени сложная и трудоемкая работа, особенно, когда не используются автоматизированные программные продукты.

Тот факт, что фактические итоги исполнения бюджета удается подводить в течение 10 дней, должен рассматриваться как безусловно положительный и отражающий высокое качество ведения бухгалтерского учета. Опыт многих предприятий, на которых в настоящее время начата реализация методики финансового планирования, свидетельствует о том, что соблюдение подобных сроков является невыполнимой задачей. Причины этого лежат на поверхности: отсутствие графика бухгалтерского документооборота, низкая исполнительская дисциплина сотрудников всех уровней, в результате документы, подтверждающие понесенные предприятием затраты находят отражение в учете со значительным опозданием, а следовательно специалист по бюджетированию не имеет возможности сформировать достоверную картину финансовых результатов за столь короткий период.

Таким образом, в целом расхождение бюджетных показателей в данном случае благоприятствует работе предприятия.

Разработанная методика финансового планирования охватывает не все аспекты производственной деятельности предприятия, что не позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подразделениям. Кроме того, создана технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу внутрифирменного управления.

Таким образом, информация об управленческих процессах, которая ранее держалась в голове или была недоступна в определенные моменты времени, теперь может быть представлена в виде системы бюджетов различного уровня.

Однако процесс внедрения бюджетирвания на РА «Дельта – плюс» характеризуется следующими трудностями. При составлении бюджета затрат, на начальном этапе в достаточной степени сложно распределить планируемую величину потребления сырья и материалов по цехам основного производства. Происходит это в силу того, что в данный момент на предприятии, в системе производственного планирования существует лишь практика распределения трудоемкости и расходов на оплату труда, но не применяется распределение затрат материалов перед началом выполнения работ. В этой связи, предлагается внедрить в рамках бюджетной модели, бюджетами цехов, в которых учитываются все необходимые для полноценного планирования показатели.

Другая техническая сложность состоит в том, что при формировании бюджетов заработной платы, общепроизводственных и управленческих расходов, необходимо учитывать график отпусков всего персонала, так как суммы отпускных значительно влияют на величину начисляемых расходов, связанных с оплатой труда, в каждом из центров затрат.

Существует также проблема оперативности обработки информации и предоставления данных для целей бюджетного управления. Даже несмотря на достаточно качественную и оперативную работу бухгалтерской службы, показатели накладных затрат не могут быть рассчитаны ранее 10 числа месяца, следующего за отчетным. Это происходит в силу того, что поставщики энергоресурсов предоставляют необходимую для учета первичную информацию, только через строго определенные промежутки времени, и конечно же всегда могут возникнуть ситуации, когда необходимые документы, подтверждающие понесенные предприятием расходы (акты выполненных работ, счета-фактуры и т.п.), не могут быть своевременно приняты к учету как по вине, сотрудников нарушивших сроки представления информации, утвержденные графиком бухгалтерского документооборота, так и по вине самих контрагентов.

Для многих руководителей, неизменным остается вопрос о том, каков реальный, выраженный в денежном эквиваленте эффект может дать постановка бюджетирования. Конечно же, всегда достаточно сложно оценить подобный эффект в количественном выражении, как работа в том или ином направлении повлияла на увеличение на прибыли предприятия. Поэтому, рассматривая вопрос об экономической эффективности данной управленческой технологии можно выделить несколько основных направлений управляющего воздействия бюджетирования на показатели предприятия. Это внедрение полноценного планирования, введение реальной ответственности за результат и постановка системы контроля, учета, анализа и подготовки решений по результатам анализа.

Методичная и полноценная работа по всем этим направлениям обязательно приводит к улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

Очень важно отметить, что использование конкретных положений, формул и мер, предназначенных как для поощрения, так и для наказания сотрудников, ответственных за бюджетные показатели, невозможно и даже губительно применить одновременно с внедрением основных составляющих бюджетирования, технология использования которых была рассмотрена выше. Это связано с тем, что для применения тех или иных систем мотивации предприятию жизненно необходимо накопить определенный опыт работы в рамках бюджетного управления. То есть предложенная система бюджетирования должна пройти настоящее испытание, с тем, чтобы можно было выявить наибольшее количество проблем и ошибок в процессе ее практического использования, а для этого как показывает опыт необходимо как минимум несколько месяцев.

Практика должна показать насколько грамотно работают процедуры планирования, сбора и обработки информации, организационного взаимодействия, а также в какой степени тот или иной исполнитель несет ответственность за выполнение поставленных задач. Только после ответа на эти и другие ключевые вопросы, а также устранения выявленных проблем, можно переходить к определению конкретных методов мотивации персонала.

2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2005. – 283 с.

4. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2005.

5. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006. – 333 с.

6. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008. – №3. – С. 75–76.

7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005.

8. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006. – 427 с.

9. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007. – №11–12. – С. 113–118.

10. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономистъ, 2005. – 251 с.

11. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006

12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304 с.

13. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

14. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006; – 718 с.

15. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2005 – 928 с.

16. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 601 с.