Egy nyugatnémet holding oroszországi képviselete (B2B profil: szakirodalom kiadása, szakmai képzés) irodavezetőt keres
Fő feladatai
Rend és kényelem biztosítása az irodában: tárgyalók és rekreációs területek állapotának figyelése, virágöntözés, háztartási gépek állapotának ellenőrzése
Kommunikáció a bérbeadó céggel (dokumentumáramlás, információcsere, bérleti szolgáltatások nyújtásának minőségellenőrzése)
Írószer, víz, bútor, irodai berendezések rendelése
A szolgáltatók munkájának megszervezése takarítás, javítás stb.
Vállalati mobilkommunikációs fiókok állapotának figyelése
Látogatói találkozó szervezése (tea/kávé stb.)
Munkahelyi költözés megszervezése vagy segítségnyújtás új helyiségbe költözéskor vagy új alkalmazottak felvételekor
Adminisztrációs költségek elszámolása (a vállalati adatbázisban)
Dolgozzon dokumentumokkal
Partnerekkel való találkozók előkészítése vagy az előkészítésében való részvétel
Az alkalmazottak listájának vezetése, a gratuláció ellenőrzése
Sajtó-előfizetés (új folyóiratok, előfizetés megújítása)
Részvétel adminisztratív tevékenységekben és projektekben
Jegyek és szállodák rendelése az alkalmazottak külföldi és oroszországi üzleti útjaira
Az igazgató egyéb utasításainak teljesítése
Az állásra jelentkező követelmények
Szakmai:
Iskolai végzettség: felsőfokú vagy nem teljes felsőfokú
Számítógépes jártasság:
Outlook, Excel, Word,
internetes keresőmotorokban szerzett tapasztalat;
adatbázisban szerzett tapasztalat.
Helyes szóbeli és írásbeli nyelv
Magabiztos középfokúnál nem alacsonyabb szintű angol nyelvtudás
Személyes tulajdonságok:
Háztartás, a világ jobbá tételére irányuló vágy jelenléte
Rendezett és rendezett, odafigyelés a részletekre
Társas és könnyed természet
Információelemzés képessége
Egy felelősség
Kezdeményezés
Intelligencia és tanulás
Feltételek
Fizetés 22.000-től növekedési kilátásokkal plusz éves bónusz
Társadalmi garanciák (betegszabadság, szabadság)
Egészségbiztosítás fizetése, beleértve a fogászatot (VHI) - a próbaidő letelte után
Állandó irodai munka (Udelnaya metróállomás), teljes munkaidőben
A beosztás ismertetésekor minden lényeges jellemzőjének személyesen független, írásos ábrázolása kerül megadásra, amely a szervezet strukturálási, átalakítási folyamatainak rendszerezését, a feladat- és felelősségi körök rögzítését szolgálja. Így a munkaköri leírás értéke az, hogy menedzsment eszközként használják.
A pozíció nem csak a munkahely felmérésének, hanem a személyi beszerzési célok meghatározásának és fejlesztésének tervezésének, valamint az új munkatársak felkutatásának az alapja. A munkakör leírása a pályázó jellemzéséhez szükséges információs alapnak minősül.
A vállalatok szabványos űrlapokat használnak, amelyek a pozícióra vonatkozó legfontosabb általános információkat tartalmazzák. Például Nyugat-Európában a következő elemeket tartalmazzák: a beosztás megnevezése és célja; interakció magasabb és alacsonyabb beosztású alkalmazottakkal; különleges jogosítványok, például a dokumentumok aláírásának joga; tevékenység ötlete (funkcionális feladatok).
A toborzási folyamat kulcsfontosságú láncszemének talán a jelöltekkel szembeni megfelelő követelmények meghatározása nevezhető. Az ilyen követelmények kialakításának jó alapja a munkaköri leírás vagy a munkaköri leírás.
Általában a következő kérdéseket teszik fel a jelölteknek:
szakmai,
Életrajzi és szituációs.
A kiválasztási folyamat során különösen emlékezni kell arra, hogy nemcsak a munkáltatónak, hanem a jelöltnek is vannak elvárásai és követelményei. Csak ezeknek az elvárásoknak a maximális konvergenciája mellett számíthatunk egy rendkívül hatékony, a szervezethez lojális munkatárs megszerzésére. Ezért fontos észben tartani a jelöltekkel szemben támasztott követelmények meghatározásakor, hogy azoknak reálisnak kell lenniük. Feleslegesen túlzásba hozva a követelményeket, egyáltalán nem lehet egyetlen jelöltet sem találni, vagy nyilvánvalóan túlértékelt követelésekkel szerezni alkalmazottat.
Egy másik fontos feltétel a jelölt elengedhetetlen tájékoztatása nemcsak a munkáltatói elvárásokról a képesítésével, tapasztalatával és személyes tulajdonságaival kapcsolatban, hanem a jövőbeni munkavégzés feltételeiről is, beleértve annak fizetését, a szervezeti kultúrával kapcsolatos információkat stb.
A személyzet felvétele előtt a szervezet pénzügyi terveiben figyelembe kell venni a költségeket. Tehát, ha egy szervezet munkaerő-kölcsönző ügynökséget vesz igénybe az alkalmazottak kiválasztásához, akkor annak költsége legalább a munkavállaló kéthetes fizetése lesz, és ha a szervezet számára érdekelt személy szakember, akkor a költségek megközelítőleg megegyeznek az alkalmazottaival. havi vagy másfél havi fizetés. Az ilyen ügynökségek szolgáltatásainak igénybevétele egyrészt jelentősen megtakarítja a szervezet főállású alkalmazottainak idejét, mivel a jelöltek előzetes kiválasztásánál a munka nagy részét külső személyzeti tanácsadók végzik, és csak azok, akik átmentek a " szűrési szita" (általában legfeljebb öt fő) közvetlenül a személyzet vagy a szervezet vezetője kérdezi meg. Másrészt az ügynökségek alkalmazottai nem mindig rendelkeznek kellő információval a szervezet stratégiájáról, kultúrájáról és azon vezetők jellemzőiről, akik „alatt” a jelöltet kiválasztják, ez különféle félreértésekhez vezethet, egészen az összes elutasításig. az ügynökség által javasolt jelölteket. Természetesen ebben az esetben a szervezés költségei nagyon is kézzelfoghatóak lehetnek.
Úgy gondolják, hogy a személyzet toborzásának egyik legolcsóbb módja a jelöltek keresése a szervezetben dolgozó alkalmazottakon (a munkára szoruló barátokon vagy rokonokon) keresztül. Ez a módszer nem igényel különösebb költségeket, hiszen a keresési, sőt kiválasztási munka jelentős részét a szervezet alkalmazottai végzik.
2. A jelölt döntéshozatala és a HR vezető feladatai
Egy adott szervezet választása a jelölt saját céljaival, terveivel és jellemzőivel, valamint a jelenlegi helyzettel függ össze. A munkaerő-felvételi menedzser számára a leghatékonyabb toborzási folyamat megszervezésében segíthet annak megértése, hogy egy személy hogyan keres munkát.
1. lépés: Az előléptetés végső céljának és a munkák sorrendjének meghatározása a cél felé vezető úton. Ez lehetővé teszi, hogy mérlegelje a szervezetben javasolt helyeket a végső vagy a közbenső munkahely lehetősége szempontjából.
A munkaerőpiac elemzése és azon lehetséges szegmensek azonosítása, amelyek képviselői az ő szemszögéből a szervezet vállalati kultúrájának és az adott munkahelynek (a karrier egy bizonyos szakaszában) megfelelő célok elérésére törekedhetnek. Kísérlet, hogy rekonstruálja azokat a célokat, amelyekre a keresett személynek törekednie kell.
Egy potenciális jelölt tettei:
2. lépés: A javasolt állásokkal kapcsolatos aktuális információforrások meghatározása. Ez lehetővé teszi a jelölt számára, hogy mind a leginformatívabb, legmegbízhatóbb médiát válassza ki, mind pedig a meghatározott módon (szakterület, státuszszint stb.) orientált médiát.
Az emberi erőforrás menedzser feladatai:
A potenciális jelölt számára legmegfelelőbb információszerzési módszerek elemzése. A különböző médiumok hatásának értékelése a munkaerőpiac azon szegmensére, ahonnan lehetséges jelöltet vonzani.
Egy potenciális jelölt tettei:
3. lépés: A javasolt munkakörök elemzése, összehasonlítása a következőképpen:
iparágak,
A cégek típusai
a javasolt jellemzőket,
egyéb indokok.
A javaslatok körének szűkítése néhányra, amelyeket alaposabban meg kell fontolni. A jelölt felállítja az úgynevezett versenylistát, és összehasonlítja a különböző szervezetekben kínált feltételeket saját motivációjának sajátosságai alapján: díjazás, esetleges előléptetés, szakmai fejlődés stb.
Az emberi erőforrás menedzser feladatai:
Versenyképes ajánlatok elemzése és szükség esetén a cége melletti érvelési módok kidolgozása. További paraméterek feltételezése, amelyek fontosak lehetnek a potenciális jelölt számára. Ahhoz, hogy ezt meg lehessen tenni, rekonstruálni kell a szervezet által keresett személy motivációjának sajátosságait - mire kell elsősorban koncentrálni: pénzügy, növekedés, fejlesztés, bizonyos garanciák stb. .
Egy potenciális jelölt tettei:
4. lépés: A jelölt saját képességeinek elemzése. Ez lehetővé teszi a legsikeresebb érvelés felépítését a kiválasztási eljárások során.
Az emberi erőforrás menedzser feladatai:
Rugalmas megközelítés a jelölttel való tárgyalás során. Funkcionális feladatok, státusz változtatási lehetősége a jelölt kilátásai esetén. A jelölt kilátásainak felmérése, karriertervezés.
5. lépés: Folyamatosan figyelje az egyik munkahelyről a másikra való előrehaladást a karrier növekedése során, nyomon követheti az új állásajánlatokat és a személyes lehetőségek változásait. Ez a lépés nem szituációs cselekvés, hanem egy általános hozzáállás, amely minden munkavégzés során megvalósítható.
A nagy szervezetekben a toborzást a személyzeti menedzsment osztály végzi, különösen a toborzási szektor (humán erőforrás osztály). A szakemberek kiválasztására vonatkozó kérések a közvetlen vezetőktől (LM) is érkezhetnek. Fontos, hogy a munkaerő-felvételi vezetők szorosan együttműködjenek a közvetlen vezetőkkel a toborzási eljárások megtervezésében és magának a toborzásnak a végrehajtásában.
3. A jelöltek vonzásának forrásai
A személyi szükséglet kielégítésének fő forrásait fel lehet osztani belső (magán a szervezeten belül) és külső (szervezeten kívüli) forrásokra. A meglévő alkalmazottak közül való előléptetésnek és a meglévő állásokra kívülről érkező jelöltek bevonásának megvannak az előnyei és hátrányai.
A munkavállalók közül jelölt kijelölését általában pozitív példaként, jó munkára való ösztönzésként tekintik, és ezt a modern szervezetek sikeresen alkalmazzák is.
Gazdaságilag érdekesebb lehet a szakemberek, például könyvelők vagy programozók kívülről történő alkalmazása, ahelyett, hogy a kevésbé képzett alkalmazottait képeznék ki. Az új alkalmazottak bevonása az elsődleges szint bármely pozíciójába problémákat okoz az új emberek adaptációjával és az ehhez szükséges idő figyelembevételével.
A legtöbb szervezet a belső és külső módszereket kombinálja, hogy embereket vonzzon a megüresedett pozíciókra. A mai gyorsan változó és erős versenykörnyezetben működő szervezetek kénytelenek lehetnek nagyobb hangsúlyt fektetni a külső forrásokra, miközben belső forrásokat fejlesztenek. Ezzel szemben a lassan változó környezetben működő szervezetek alkalmasabbak lehetnek arra, hogy a belső emberi erőforrásokra összpontosítsanak.
Hasonló információk.
A piaci verseny körülményei között a személyzet minősége vált az orosz szervezetek fennmaradását és gazdasági helyzetét meghatározó fő tényezővé. Jelenleg a munkaerő-keresés és -toborzás aktív módszereire tértünk át, hogy minél több, a követelményeknek megfelelő jelentkezőt vonzunk a szervezetbe, és magát a kiválasztási eljárást is fejlesztjük. Korábban nem volt ritka, hogy a vezető a HR-osztályok segítsége nélkül választott ki alkalmazottat. Bízott megérzéseire és tapasztalataira, valamint korábbi munkahelye ajánlásaira. A gyakori hibák egy alkalmazott elbocsátásához és újjal való helyettesítéséhez vezettek. Egy ilyen megközelítés modern körülmények között nemcsak a szakképzett munkaerő iránti igény kielégítése szempontjából nem hatékony, hanem egyszerűen költséges is.
A HR-szakemberek régóta érzik, hogy megalapozottabb és megbízhatóbb eljárásokra van szükség. A kiválasztás hatékonyságának és megbízhatóságának növelése összefügg a jelölt üzleti és személyes tulajdonságainak következetes ellenőrzésével, az azonosításuk egymást kiegészítő módszerei és információforrásai alapján. A jelöltek szakaszonkénti kiválasztására kerül sor, kiszűrve azokat a jelölteket, akik egyértelműen nem felelnek meg a követelményeknek. Ugyanakkor lehetőség szerint objektív értékelést kell végezni a jelölt tényleges tudásáról és a szükséges produkciós készségek birtoklásának mértékéről. Így az emberi erőforrások kiválasztásának komplex, többlépcsős rendszere alakul ki. Az amerikai tapasztalatok azt mutatták, hogy az interjúmódszerek elterjedtek (4/5 cég): a cégek 2/3-a kérdezett, 1/3-a pedig speciális értékelő központok szolgáltatásait vette igénybe.
A megüresedett szakember vagy vezető pozíció betöltésének következő szakaszai különböztethetők meg:
munkaköri követelmények kialakítása; ennek eredményeként a további keresés azokra a jelentkezőkre korlátozódik, akik rendelkeznek a pozíció betöltéséhez szükséges képesítéssel;
széles körű jelentkezők keresése; a feladat az, hogy minél több olyan jelentkezőt vonzzanak, akik megfelelnek a minimális követelményeknek a versenyvizsgára;
a jelentkezők ellenőrzése számos formális módszerrel a legrosszabb kiküszöbölése érdekében, amelyet a személyzeti szolgálat végez;
egy pozíció kiválasztása több legjobb jelölt közül; általában a vezető végzi, figyelembe véve a személyzeti szolgálatok következtetését és a különböző ellenőrzések, vizsgálatok adatait.
A vonalvezetők és a funkcionális szolgálatok részt vesznek a kiválasztási folyamatban. Ezekben a szolgáltatásokban hivatásos pszichológusok dolgoznak, a legmodernebb kiválasztási módszerekkel.
A közvetlen vezető (néha a menedzserek szélesebb köre) részt vesz a kiválasztásban a kezdeti és a végső szakaszban. Ő mondja ki a végső szót a pozíció követelményeinek meghatározásában és a személyügyi osztály által kiválasztottak közül egy konkrét munkatárs kiválasztásában.
Egy alkalmazott felvételét megelőzi az általa ellátandó funkciók, feladatok és munkaköri kötelezettségek, jogok és interakciók világos megértése a szervezetben. Előre megfogalmazott követelmények alapján választják ki a megfelelő személyeket egy adott pozícióra, és nagy jelentőséget tulajdonítanak annak, hogy a pályázók kvalitásai megfeleljenek a követelményeknek.
Ebben a tekintetben az amerikai cégek "személyzetkiválasztás filozófiája" eltér a modern japán irányítási rendszer filozófiájától. Bizonyos értelemben a japán cégeknél "a szervezet személyre szabott". A munkatársak kiválasztásánál az egyesült államokbelinél kisebb mértékben ügyelnek az azonnali pozícióba lépéshez szükséges speciális ismeretekre, készségekre és gyakorlati tapasztalatokra, a személyes potenciálra és az oktatás minőségére helyezve a hangsúlyt. Ez azzal magyarázható, hogy a japán munkavállalót vagy alkalmazottat általában nagyon hosszú időre befogadják a szervezetbe. Kezdetben még a legjobb japán egyetemeken végzett hallgatókat is rendes pozícióba íratják be. A speciális termelési ismeretek és tapasztalatok megszerzésére irányuló speciális képzés a cégnél történik. A felső- és középvezetői pozícióba történő kiválasztás szintén főként a vállalat alkalmazottai közül, a szenioritás elvének figyelembevételével történik. A nagyvállalatoknál a személyzettel való munka teljes rendszere az élethosszig tartó foglalkoztatáshoz igazodik. A japán modell minden ígérete mellett nyilvánvaló, hogy az orosz szervezetek gazdasági tevékenységének jelenlegi szakaszában ritka kivételektől eltekintve nem ajánlható és nem valósítható meg.
A vezetők személyzettel végzett munkájának gyakorlatában a pozíciók betöltésére négy alapvető sémát különböztetnek meg: tapasztalt vezetők és a szervezeten kívül kiválasztott szakemberek helyettesítése; fiatal szakemberek, egyetemi végzettségűek helyettesítése; magasabb pozícióba való előléptetés „belülről”, azzal a céllal, hogy betöltse a megüresedett pozíciót, valamint a rotációval történő előléptetés kombinációja a „vezetői tartalék” felkészítésének részeként.
A vezetői pozíciók kiválasztásakor abból indulnak ki, hogy olyan jelölteket keresnek, akik a legjobban megfelelnek minden követelménynek. A szervezetek manapság komoly erőfeszítéseket tesznek saját embereik fejlesztésére, készségeik fejlesztésére és gyakorlati felkészítésére a nagyobb felelősségvállalásra. A szervezetben ugyanakkor hiány lehet a képzett jelöltekből. Minden esetben (beleértve a „tartalékkal” végzett jó munkát is) szükségesnek tartják a vezetői, szakemberi állások versenyeztetéses betöltését, pl. helyre több jelentkező figyelembevételével, lehetőleg külső jelentkezők részvételével.
A szervezet alkalmazottai közül a pozíció kiválasztásánál fontos szem előtt tartani, hogy a munkavállalók teljesítményének értékelése nem ad teljes körű információt a magasabb pozícióba kerülő vagy másba áthelyezett munkavállaló képességeiről. . Sok alkalmazott veszít hatékonyságából, amikor egyik szintről a másikra lép, vagy funkcionális munkakörből közvetlen vezetői pozícióba kerül, és fordítva. Átmenet a homogén funkciókkal való munkavégzésről a heterogén funkciókkal való munkavégzésre, a főként belső kapcsolatok által korlátozott munkavégzésről a sok külső kapcsolatra – mindezek a mozgások magukban foglalják azokat a változásokat, amelyek gyengítik a teljesítményértékelési eredmények értékét, mint a jövőbeni siker mutatóját.
Az amerikai gyakorlatban elismert tény, hogy addig nem születik meg a megfelelő személyi döntés, amíg a pozícióra vonatkozó követelményeket olyan jól meg nem határozták, hogy az egyes jelölteket le lehessen mérni a kialakult mércékhez.
Az amerikai cégek vezetői pozícióira pályázókra vonatkozó követelmények meghatározásakor azok az alábbiak szerint megfogalmazható szabályokon alapulnak.
Bármilyen tisztviselő választása elkerülhetetlen kompromisszum – még a legjobb dolgozóknak is vannak gyengeségei, a kiválasztás kulcsa annak világos elképzelése kell legyen arról, hogy milyen tulajdonságok szükségesek egy adott pozícióhoz, és amelyek szükség esetén figyelmen kívül hagyhatók.
A tulajdonságok különböző kombinációi egyenértékűek lehetnek egy pozíció teljesítményével.
A vezetőknek és a szakembereknek figyelniük kell egy gyakori hibára, és a pozíció követelményeinek felállításakor egyértelműen különbséget kell tenniük a munkába lépés előtt megszerzett és a felvétel után megszerezhető tulajdonságok között. Nem szabad további képesítési követelmények nélkül bevezetni. Egy olyan pozíció esetében, amelyre kevés a jelentkező, ez különösen nem kívánatos. Ilyen esetekben a pozíció követelményeit olyan tulajdonságokra kell korlátozni, amelyek hiányában a jelölt nem tudja ellátni a munkakört.
A növekvő minőségi követelmények befolyásolhatják a munkavállalóban rejlő általános potenciál és a jövőben megkövetelt képesítések alulbecsülését.
A pozícióra vonatkozó követelmények világos meghatározása megszünteti az értékelések elkerülhetetlen szubjektivitását.
Minél több jelöltet vesznek figyelembe (ésszerű határokon belül) az egyes pozíciókra, annál valószínűbb, hogy a kiválasztás pozitív eredménnyel jár, minél kevesebb a jelölt, annál valószínűbb, hogy számos fontos tulajdonság tekintetében komoly kompromisszumot kell kötni. .
A felső vezetésbe vagy más vezetői csoportba tartozó beosztás képesítési követelményeinek meghatározásakor megkísérelheti kompenzálni e csapat egyéni gyengeségeit, a tagok szakmai és személyi adottságaiból adódóan megfelelő kiegészítő követelmények megfogalmazásával. jelölt. A tanulmányok azt mutatják, hogy a szervezet klímája, a vezetés többi tagjának karaktere is meghatározza, hogy a pozícióra jelöltek milyen sajátosságokat igényelnek.
A megüresedett vezetői vagy menedzsment-szakértői pozícióra a jelöltek kiválasztása az erre a pozícióra jelentkezők közül a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével történik. Ugyanakkor speciális módszereket alkalmaznak, amelyek figyelembe veszik az üzleti és a személyes jellemzők rendszerét, lefedve a következő minőségcsoportokat: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) tudásszint és munkatapasztalat; 4) szervezőkészség; 5) emberekkel való munkavégzés képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munkavégzés képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) a haladók látásának és támogatásának képessége; 9) erkölcsi és etikai jellemvonások.
Az első csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: az a képesség, hogy a személyes érdekeket a nyilvánosság alá rendelje; képesség meghallgatni a kritikát, önkritikus lenni; aktívan részt venni a társadalmi tevékenységekben; magas szintű politikai műveltséggel rendelkezik.
A második csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a személyes felelősség érzése a rábízott feladat iránt; érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez; szorgalom; személyes fegyelem és mások általi fegyelemhez való ragaszkodás: a munkaesztétika szintje.
A harmadik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a betöltött pozíciónak megfelelő végzettség megléte; a termelésirányítás objektív alapjainak ismerete; fejlett menedzsment gyakorlatok ismerete; ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat (beleértve a vezetői pozíciót is).
A negyedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: irányítási rendszer megszervezésének képessége; a munka megszervezésének képessége; fejlett irányítási módszerek birtoklása; üzleti találkozók lebonyolításának képessége; képességeik és munkájuk önértékelésének képessége; mások képességeinek és munkájának felmérésének képessége.
Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a beosztottakkal való munkavégzés képessége; különböző szervezetek vezetőivel való együttműködés képessége; összetartó csapat létrehozásának képessége; a keretek kiválasztásának, elrendezésének és rögzítésének képessége.
A hatodik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a célok rövid és világos megfogalmazásának képessége; üzleti levelek, megbízások, utasítások írásának képessége; az utasítások egyértelmű megfogalmazásának, a feladatok kiadásának képessége; a modern irányítási technológia lehetőségeinek ismerete és munkájuk során való felhasználásának képessége; dokumentumok olvasásának képessége.
A hetedik csoportot a következő tulajdonságok képviselik: a döntések időben történő meghozatalának képessége; a döntések végrehajtása feletti ellenőrzés biztosításának képessége; a nehéz környezetben való gyors navigáció képessége; konfliktushelyzetek megoldásának képessége; a mentálhigiénia betartásának képessége, az önkontroll képessége; önbizalom.
A nyolcadik csoport olyan tulajdonságokat egyesít, mint az új meglátásának képessége; az újítók, lelkesek és újítók felismerésének és támogatásának képessége; a szkeptikusok, konzervatívok, retrográdok és kalandorok felismerésének és semlegesítésének képessége: kezdeményezőkészség; bátorság és elszántság az innovációk fenntartásában és megvalósításában; bátorság és képesség ésszerű kockázatvállalásra.
A kilencedik csoportba tartoznak: őszinteség, lelkiismeretesség, tisztesség, elvekhez való ragaszkodás, kiegyensúlyozottság, visszafogottság, udvariasság, kitartás, társaságkedvelőség, báj, szerénység, egyszerűség; a megjelenés tisztasága és tisztasága; jó egészség.
Ebből a listából minden esetben (szakértők segítségével) kerülnek kiválasztásra azok a pozíciók, amelyek az adott pozíció és szervezet szempontjából a legfontosabbak, és ezekhez hozzáadódnak azok a tulajdonságok, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Az adott pozícióra pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásához a legfontosabb tulajdonságok kiválasztásánál különbséget kell tenni az állásra jelentkezéskor szükséges tulajdonságok és azok között, amelyek a munkához való hozzászokás után elég gyorsan megszerezhetők. pozícióba nevezték ki.
Ezt követően a szakértők azon dolgoznak, hogy meghatározzák a megüresedett pozícióra jelöltekben a tulajdonságok jelenlétét, és az egyes jelöltek birtoklási fokát az egyes minőségekre vonatkozóan. Az a jelölt tölti be ezt a pozíciót, aki a legjobban rendelkezik a megüresedett pozícióhoz szükséges összes tulajdonsággal. A táblázatban található példa a vezetők üzleti és személyes tulajdonságainak értékelésére. 6.3.
A megüresedett személyügyi vezetői állásra jelöltek kiválasztásakor speciális módszereket alkalmaznak (az értékelési és kiválasztási módszereket a 6.4. táblázat tartalmazza).
A szervezetekben a személyzet kiválasztását a személyzeti osztály munkatársai (HR vezetők) végzik. A HR vezetők feladatai közé tartozik:
kiválasztási kritériumok kiválasztása;
kiválasztási kritériumok jóváhagyása;
minősítő beszélgetés;
életrajzi adatokkal kapcsolatos pályázatokkal és kérdőívekkel dolgozni;
beszélgetés a felvételről;
tesztek lefolytatása;
végső kiválasztási döntés.
A kiválasztási kritériumok helyes meghatározása érdekében egyértelműen meg kell fogalmazni a munkavállalónak a megfelelő tevékenységtípushoz szükséges tulajdonságait. A kritériumokat úgy kell kialakítani, hogy azok átfogóan jellemezzék a munkavállalót: tapasztalat, egészségi állapot és személyes jellemzők. Az egyes kritériumokhoz tartozó követelmények „referenciaszintjei” a szervezetben már dolgozó, munkájukat jól végző alkalmazottak jellemzői alapján kerülnek kialakításra. .
A gyártási osztály vezetőjének szociogramja, A.S. Ivanova
Személyzetértékelési és -kiválasztási módszerek
Egyezmények
++ (leghatékonyabb módszer); + (gyakran használt módszer).
A legtöbb munkáltató a végzettségük alapján választja ki a munkavállalókat. Egyenlő arány mellett a munkaadók a több oktatást részesítik előnyben, mint a kevesebbet. Ezeket a jellemzőket azonban össze kell kötni a munkahelyi sikerességgel, és az oktatás kritériumait szükségszerűen össze kell vetni az elvégzett munka követelményeivel. A munkáltatónak tanulmányoznia kell az oktatás időtartamát és tartalmát, annak az adott munkakörhöz való relevanciáját.
A gyakorlati tapasztalat a munkavállaló képzettségi szintjének legfontosabb kritériuma. Ezért a legtöbb munkáltató inkább tapasztalattal rendelkező munkavállalókat alkalmaz. A szervezetben végzett munka tapasztalatának mérésének egyik módja a szolgálati idő megállapítása, amely tükrözi azt az időt, ameddig egy személy ebben a szervezetben dolgozott. A szolgálati idő mérése többféleképpen történik: az adott szervezetben eltöltött teljes idő, egy adott pozícióban eltöltött idő stb.
Sokféle munka létezik, amely bizonyos fizikai tulajdonságokat követel meg az előadótól, általában kitartásra, erőre, egészségre redukálva. Ebből a célból a sikeres munkavállalók fizikai és egészségügyi jellemzőit kell azonosítani és kritériumként használni, de csak akkor, ha a munkavállalók mindegyike vagy többsége megfelel ezeknek.
A munkavállaló egyik legfontosabb személyes jellemzője a társadalmi státusza. Egy családos, nyugodt munkás minőségibb munkára képes, mint egy legény. A jelentkező második fontos személyes jellemzője az életkor. A munkavállalók életkor alapján történő kiválasztásának minden konkrét kritériumát alaposan meg kell fontolni a szervezetben alkalmazott sikeres munkavállalók vonatkozásában. A túl fiatal és túl idős munkavállalókat szigorú kiválasztási eljárásnak kell alávetni.
Íme egy példa arra, hogy a munkáltató milyen követelményeket fogalmaz meg egy jelölt számára egy megüresedett pozíció betöltésére .
8. előadás
Toborzás, munkaerő-felvétel
A jelöltek kiválasztása.
A humánerőforrás tervnek a szervezetben már dolgozó létszámmal való összevetése alapján a humánerőforrás osztály határozza meg a betöltendő álláshelyeket. Ha léteznek ilyen helyek, akkor megkezdődik a toborzási folyamat, amely több szakaszból áll – egy üres állásra és a betöltendő jelöltre vonatkozó követelmények részletezése, a jelöltek kiválasztása, a jelöltek kiválasztása és valójában a munkaerő-felvétel.
KÖVETELMÉNYEK A JELÖLT EGY ÜRES ÁLLÁSRA.
A munkaerő-felvétel azzal kezdődik, hogy részletesen meghatározzuk, kire van szüksége a szervezetnek. Hagyományosan ennek a folyamatnak az alapja a munkaköri leírás elkészítése, i.e. a munkahelyet ellátó munkavállaló főbb funkcióit leíró dokumentum. A munkaköri leírást főszabály szerint a humánerőforrás osztály készíti el annak az osztálynak a vezetőjével közösen, ahol az üres álláshely fennáll: a humánerőforrás szakemberek hozzák el tudásukat a munkaköri leírás elkészítésének folyamatáról, a közvetlen vezető hozza a követelményeket egy adott munkahely.
A humán főosztály munkaügyi és bérszektor vezetőjének munkaköri leírása
CI. MINTA
1. Általános rendelkezések.
A munkaügyi és bérszámfejtési vezető az emberi erőforrás igazgató irányítása alatt dolgozik.
A munkaügyi és bérszektor vezetőjének kinevezése és felmentése a humán erőforrás igazgató javaslatára történik a hatályos jogszabályoknak megfelelően.
A munkaügyi és bérszektor vezetőjét munkája során az Orosz Föderáció hatályos munkaügyi jogszabályai, a cég és az anyaszervezet utasításai, utasításai, valamint ez a munkaköri leírás vezérli.
2. Munkaköri kötelezettségek.
A cég alkalmazottainak bérformáinak, rendszereinek, anyagi ösztönzésének javítását célzó munkát végez,
Elemzi a meglévő javadalmazási formák és rendszerek alkalmazásának eredményességét. Kidolgozza a munkavállalók javadalmazására és jutalmazására vonatkozó szabályokat.
Ellenőrzi a javadalmazási formák és rendszerek helyes alkalmazását.
A kollektív szerződés tervezetének kidolgozásában a cég illetékes osztályaival közösen a központ és a szakszervezeti bizottság szakemberei vesznek részt.
Intézkedéseket dolgoz ki a munkaügyi kollektívák versenyezésére, anyagokat készít a verseny eredményeinek összegzéséhez és a munkavállalók ösztönzéséhez.
Módszertani segítséget nyújt a vállalat részlegeinek az alkalmazottak javadalmazásával kapcsolatos kérdésekben.
3. Tudnia kell.
Munkaszervezési, bérezési és termelésirányítási módszertani, szabályozási és egyéb útmutató anyagok; munkajog; munkagazdaságtan; a munkaerő-adagolás módszerei; a munkák és a dolgozók minősítésének, a fizetések, a pótlékok, a pótlékok és a bérekhez kapcsolódó együtthatók megállapításának eljárása.
4. Képesítési követelmények.
Felsőfokú közgazdasági vagy mérnök-közgazdász végzettség és munkaszervezési és bérezési szakterületen szerzett legalább 5 éves munkatapasztalat.
A munkaköri leírás azoknak a főbb funkcióknak a leírása, amelyeket az ezt a pozíciót betöltő munkavállalónak el kell látnia. Ezért, amikor a munkaköri leírást használja a megüresedett pozícióra jelöltek értékelésére, a szakembernek meg kell határoznia, hogy az adott jelölt mennyire képes a feladatok ellátására. Ezt meglehetősen nehéz megtenni, különösen annak, aki nem ismeri a megüresedett pozícióban való munkavégzés sajátosságait (humánpolitikai osztály munkatársa). A jelöltek kiválasztásának megkönnyítése érdekében számos szervezet elkezdett (a munkaköri leírások mellett, újabban azok helyett) olyan dokumentumokat készíteni, amelyek leírják azokat a főbb jellemzőket, amelyekkel a munkavállalónak sikeresen dolgoznia kell ebben a pozícióban - képesítési kártyákat és kompetenciakártyákat. (ideális alkalmazottak portréi vagy profiljai).
képesítési igazolvány, a munkaköri leírás alapján az osztályvezetővel és humánerőforrás-szakemberekkel közösen elkészített képesítési jellemzők összessége (általános végzettség, gyógypedagógiai végzettség, speciális ismeretek - idegen nyelv ismerete, számítástechnikai ismeretek, kamionvezetés stb. .) hogy az embernek rendelkeznie kell "az ideális emberrel erre a pozícióra. Mivel a kiválasztási folyamat során sokkal könnyebb meghatározni a képesítési jellemzők meglétét, mint bizonyos funkciók ellátásának képességét, a képesítési kártya egy olyan eszköz, amely megkönnyíti a jelöltek kiválasztási folyamatát. A minősítő kártya használata lehetőséget ad a jelöltek strukturált értékelésére (minden jellemzőre) és a jelöltek egymással való összehasonlítására is. Ugyanakkor ez a módszer a jelölt technikai, nagymértékben formai jellemzőire (múltjára) fókuszál, figyelmen kívül hagyva a személyes jellemzőket és a szakmai fejlődési potenciált.
Kompetencia térkép(ideális munkavállaló portréja) áthidalja ezt a hiányosságot, és megkönnyíti a munkaerő-felvételben részt vevő HR-esek munkáját. A kompetenciák egy személy személyes jellemzői, bizonyos funkciók, viselkedéstípusok és társadalmi szerepek ellátására való képessége, mint például a kliens érdekeihez való orientáció, a csoportban való munkavégzés képessége, az asszertivitás, a gondolkodás eredetisége, a gondolkodásmód felkészültsége. A kompetenciatérkép speciális ismereteket igényel, és általában , szakmai tanácsadó vagy a humánerőforrás osztály speciálisan képzett munkatársa segítségével készül el. A térkép legfontosabb kiegészítése a kompetenciák leírása, i.e. az ideális alkalmazott portréjának minden egyes vonásának részletes magyarázata. A jelölt értékelésénél a kompetenciakártya minősítési kártyaként is szolgál - a jelölt kompetenciáit egy ideális munkavállaló kompetenciáival vetik össze.
JELÖLTEK VONZÁSA. Miután meghatározta a jelölttel szemben támasztott követelményeket (munkaköri leírás, képesítési kártya, kompetenciatérkép vagy egyéb dokumentum formájában), a humánerőforrás osztály továbbléphet a következő szakaszba - a jelöltek vonzásába, amelynek fő feladata megfelelő a minősített jelöltek reprezentatív listája a későbbi kiválasztásra. Ebben a szakaszban a fő korlátok a szervezet által elkölthető költségvetés és a jelöltek későbbi kiválasztásához rendelkezésre álló emberi erőforrások.
Az első, több tízezer jelentkezőt fogadó moszkvai McDonald's álláshirdetés tapasztalatai jól ismert példája annak, hogy egy szervezet, amely rosszul tervezte meg toborzási kampányát, hogyan kerülhet kritikus helyzetbe, nem tud megbirkózni a jelentkezők özönével. .
Egy szervezet számos módszert alkalmazhat a jelöltek vonzására, mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai.
1. Keresés a szervezeten belül . A legtöbb szervezet a munkaerőpiacra lépés előtt a „saját házában” próbál jelentkezőket keresni. A belső keresés legelterjedtebb módja az álláshirdetés a belső médiában: céges újságok, faliújságok, speciálisan kiadott tájékoztatók (lásd a 17. ábrát), valamint az osztályvezetők megkeresése jelöltállítási kéréssel és a személyes adatok elemzése. fájlokat a szükséges jellemzőkkel rendelkező alkalmazottak kiválasztása érdekében
A szervezeten belüli keresés főszabály szerint nem igényel jelentős anyagi ráfordítást, segíti a menedzsment tekintélyének erősítését a munkavállalók szemében, nem helyezi az így kiválasztott jelölteket a szervezetbe való beilleszkedés előtt. Ugyanakkor a belső keresés gyakran ellenállásba ütközik az osztályvezetők részéről, akik a legjobb alkalmazottakat igyekeznek "elrejteni" és "maguknak" tartani. Ráadásul egy szervezeten belüli jelöltek keresése során a választás az alkalmazottak létszámára korlátozódik, amelyek között előfordulhat, hogy nincsenek meg a szükséges emberek.
2. Toborzás az alkalmazottak segítségével. Az Emberi Erőforrás Osztály megkeresheti a szervezet munkatársait azzal a kéréssel, hogy segítsenek, rokonaik, ismerőseik körében informális jelöltkutatást kezdeményezzenek. Ez a módszer egyrészt az alacsony költségek miatt vonzó, másrészt azáltal, hogy a szervezet képviselőivel való szoros kapcsolataik miatt meglehetősen magas fokú kompatibilitást ér el a jelöltek szervezettel. Hiányosságai az "informalitással" kapcsolatosak - a hétköznapi alkalmazottak nem szakemberek a jelöltek kiválasztásában, nem mindig rendelkeznek elegendő információval a munkahelyükről, a javadalmazásról stb., és gyakran nem objektívek a közeli emberek lehetőségeivel kapcsolatban. nekik. Kizárólag ezt a módszert alkalmazva a jelöltek vonzására
nepotizmus és nepotizmus kialakulásához vezethet – jelenségek nem
hozzájárul a szervezet előrehaladásához bármely társadalomban.
3. Önmagukat feltáró jelöltek. Szinte minden szervezet kap leveleket, telefonhívásokat és egyéb megkereséseket azoktól, akik munkát keresnek. Mivel jelenleg nincs szüksége a munkájukra, a szervezetnek nem szabad egyszerűen visszautasítania ajánlataikat - szükséges ezekről az emberekről adatbázist vezetni; tudásuk, képzettségük hasznos lehet a jövőben. Egy ilyen adatbázis fenntartása nem költséges, és lehetővé teszi a jelöltek reprezentatív csoportjának kéznél tartását. Annak érdekében, hogy több önmegjelenő jelölt legyen, egyes szervezetek
„Nyílt Napok” megrendezése, melyen mindenkit meghívunk, hogy ismerkedjen meg termékeivel, termelési lehetőségeivel, munkakörülményeivel.
4. Közlemények a médiában - TV, rádió, sajtó. A jelöltek kiválasztásának ezen módszerének fő előnye a lakosság széles körű lefedettsége, viszonylag alacsony költségek mellett. A hátrányok az előnyök másik oldala – a médiában megjelenő bejelentések hatalmas jelentkezők beáramlásához vezethetnek, akiknek többsége nem rendelkezik a szükséges tulajdonságokkal. A pályázatok elemzése és a kezdeti kiválasztás hosszú és fáradságos munkává válhat. Ezt a módszert sikeresen használják tömeges szakmák, például építőmunkások kiválasztására egy új létesítmény építéséhez. A szakemberek bevonása érdekében hirdetéseket helyeznek el szakirodalomban, például pénzügyi vagy számviteli kiadványokban, ha egy vállalatnak pénzügyi igazgatóra van szüksége. A keresésnek ez a fókuszpontja korlátozza a potenciális jelöltek számát, magasabb szintű szakmai felkészültséget biztosít, és nagyban megkönnyíti a későbbi kiválasztást.
5. Indulás intézetekbe és egyéb oktatási intézményekbe. Sok
vezető szervezetek folyamatosan ezt a módszert használják a "friss vér" - fiatal szakemberek - vonzására. Oktatási intézményekbe utazva a szervezet bemutatót tart a cégről, szervez
vezetők előadásai, termékbemutatók, videó a szervezetről, hallgatói kérdések megválaszolása és a szervezetük iránt érdeklődő leendő végzősök interjúja.
Ez a módszer nagyon hatékony egy bizonyos típusú jelölt - fiatal szakemberek - vonzásában. A cég képviselőivel készült interjúk lehetővé teszik a jelöltek listájának elkészítését,
amelyek kiválasztásának mértéke sokkal magasabb, mint más módszereknél, ami csökkenti az idő- és pénzügyi költségeket a kiválasztás későbbi szakaszaiban. Ugyanakkor ennek a módszernek a hatóköre korlátozott – nem valószínű, hogy valaki az intézetbe megy főigazgatót keresni.
6. Állami munkaközvetítők. A legtöbb modern állam kormányai hozzájárulnak a lakosság foglalkoztatási szintjének emeléséhez, erre a célra speciális testületeket hoznak létre, amelyek a segélykérő állampolgárok munkakeresésével foglalkoznak. Az Orosz Föderációban ilyen intézmények, úgynevezett Szövetségi Foglalkoztatási Irodák léteznek minden közigazgatási körzetben - köztársaságokban, régiókban, önkormányzati körzetekben. Minden iroda rendelkezik egy adatbázissal, amely információkat tartalmaz a regisztrált személyekről - életkor, iskolai végzettség, végzettség, szakmai tapasztalat, érdeklődésre számot tartó munkakör. Az alkalmazottak keresésével foglalkozó szervezetek hozzáférnek ehhez az adatbázishoz. A kormányzati szervek igénybevétele lehetővé teszi a jelöltek célzott keresését alacsony költséggel. Ez a módszer azonban ritkán nyújt széles körű lefedettséget a potenciális jelöltekre, mivel elsősorban a lakosság bizonyos kategóriái – elsősorban a munkanélküliek, a szülési szabadságról visszatérő nők, a háziasszonyok – fordulnak a munkaközvetítőkhöz.
7. Privát munkaerő-toborzási irodák. A toborzás az elmúlt 30 évben a gazdaság virágzó ágazatává változott, sok országban, így nálunk is, több száz magáncég specializálódott erre a területre. Minden ügynökség saját adatbázissal rendelkezik, és az ügyfél igényeinek megfelelően speciális jelöltkeresést is végez. A szolgáltatások kifizetése általában a jelölt sikeres kiválasztása esetén történik, és az éves fizetésének egy bizonyos százalékát jelenti - 30-50%. A magánügynökségek kellően magas színvonalú jelentkezőket biztosítanak, megfelelnek az ügyfél követelményeinek, és ezáltal nagyban megkönnyítik a további kiválasztási folyamatot. Ennek a módszernek az elterjedését korlátozó tényező a magas költségek, amelyet a szervezet működését jelentős mértékben befolyásoló vezetők, szakemberek felkutatása esetén alkalmaznak.
A jelöltek kiválasztására szolgáló fenti módszerek elemzése lehetővé teszi, hogy egy egyszerű, de rendkívül fontos következtetést vonjunk le - nincs egyetlen optimális módszer, ezért a humánerőforrás osztálynak rendelkeznie kell a jelöltek vonzására szolgáló technikák teljes készletével, és azokat az adott feladattól függően kell alkalmaznia. . A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy a jelöltek keresésének sikeres megszervezéséhez két alapvető szabályt kell követni: 1) mindig a szervezeten belül kell jelölteket keresni, és 2) legalább két módszert kell alkalmazni a jelöltek bevonzására kívülről.
Az Orosz Föderáció belügyi szerveiben való szolgálatról és az Orosz Föderáció egyes jogalkotási aktusainak módosításáról szóló, 2011. november 30-i 342-FZ szövetségi törvénnyel összhangban:
1. Nemre, fajra, nemzetiségre, származásra, vagyoni és hivatalos státuszra, lakóhelyre, valláshoz való viszonyulásra, meggyőződésre, állami egyesületi tagságra való tekintet nélkül 18 évesnél idősebb állampolgárok, akik beszélik az Orosz Föderáció államnyelvét , jogosultak a belügyi szerveknél szolgálatba lépni, az e szövetségi törvényben meghatározott képesítési követelményeknek megfelelően, és személyes és üzleti tulajdonságaik, fizikai alkalmasságuk és fizikai alkalmasságuk miatt alkalmasak a belügyi szervek alkalmazottai hivatali kötelezettségeinek ellátására. egészségi állapot.
2. A szövetségi végrehajtó szerv belügyi felsőoktatási oktatási szervezetébe való beiratkozás kadéti, hallgatói beosztású nappali tagozatos képzésre a belügyi szervek szolgálatába való felvétel. A 18. életévüket be nem töltött állampolgároknak joguk van belépni a szövetségi végrehajtó testület felsőoktatási intézményeibe a belügyek területén nappali oktatás céljából.
3. A belügyi szerveknél szolgálatba lépés korhatárát megállapítja:
1) a belügyi szervekben betöltött pozíciók betöltésére - 35 év;
2) a szövetségi végrehajtó testület belügyekkel foglalkozó felsőoktatási intézményeibe való felvétel esetén nappali tagozatos oktatás céljából - 25 év.
4. A belügyi szervek beosztásai a következőkre oszlanak:
1) a legmagasabb parancsnoki állomány beosztásai;
2) vezető parancsnoki beosztások;
3) a középső parancsnoki állomány beosztásai;
4) fiatalabb parancsnoki beosztások;
5) a köztisztviselők beosztásai.
5. A belügyi szervek beosztásaira vonatkozó, a belügyi szervek beosztásainak összetételének megfelelően megállapított képesítési követelmények száma a végzettségi szintre, a belügyi szerveknél szolgálati időre vagy a szolgálati időre vonatkozó követelményeket tartalmazza ( gyakorlat) a helyettesítendő munkakörben a feladatok ellátásához szükséges szakterület, szakmai ismeretek és készségek, a belügyi szervek alkalmazottainak egészségi állapota.
A belügyi szervekben betöltött tisztségekre vonatkozó képesítési követelmények a rendfokozatú és az ifjabb parancsnoki állomány betöltésére középfokú általános iskolai végzettség meglétét, a tevékenységi iránynak megfelelő középfokú szakmai végzettség meglétét írják elő, vezető és magasabb beosztás esetén. parancsnoki állomány, a tevékenységi iránynak megfelelő felsőfokú végzettség.
A belügyi szövetségi végrehajtó szerv vezetője által jóváhagyott, a belügyi szövetségi végrehajtó szerv vezetője által jóváhagyott munkakörök jegyzékében szereplő közép- és felső parancsnoki beosztások képesítési követelményei között szerepel, amelyeknek a feladatainak ellátása előírja a kivizsgálást vagy a megszervezést. büntetőügyek kivizsgálása, közigazgatási nyomozás, közigazgatási szabálysértési ügyek elbírálása vagy korrupcióellenes és jogi szakértelem lefolytatása, ideértve a felsőfokú jogi végzettség meglétét. Kivételes esetekben és a belügyek területén a szövetségi végrehajtó szerv által meghatározott feltételekkel ezekre a tisztségekre más felsőfokú végzettséggel és szakmai gyakorlattal rendelkező személyek is kinevezhetők, amelyek lehetővé teszik hivatalos feladatok ellátását.
6. Nem vehető fel az állampolgár a belügyi szolgálatra, ha:
1) tartózkodási engedéllyel vagy más olyan okmánnyal rendelkezik, amely megerősíti, hogy egy külföldi állam területén állandó tartózkodásra jogosult;
2) büntetőügyben gyanúsított vagy vádlott;
3) a belügyi szerveknél szolgálatba lépésének napját megelőző egy évben ismételten bírósági büntetéssel sújtották szándékosan elkövetett közigazgatási szabálysértés miatt;
4) büntetőeljárás indult ellene, amely az elévülés lejárta miatt, a felek kibékülése miatt szűnt meg (kivéve a magánvádas büntetőeljárást, amely a nap előtt legalább három évvel megszűnt belügyi szerveknél lépett szolgálatba), az amnesztiával kapcsolatos cselekmény eredményeként, aktív bűnbánattal összefüggésben, kivéve, ha a szolgálat elfogadásának lehetőségének mérlegelésekor az általa korábban elkövetett cselekmény büntethetősége fennáll. a büntetőjog megszüntette;
5) nem vállalja, hogy betartja a korlátozásokat és tilalmakat, nem lát el kötelezettségeket és nem vállal felelősséget, ha ezeket a korlátozásokat, tilalmakat, kötelezettségeket és felelősségeket ez a szövetségi törvény és más szövetségi törvények a belügyi szervek alkalmazottai számára meghatározzák;
6) jogerős bírósági határozattal cselekvőképtelennek vagy részben cselekvőképtelenné nyilvánították;
7) jogerőre emelkedett bírósági ítélettel bűncselekmény elkövetése miatt elítélték, valamint büntetlen előéletű, ideértve a törlést is;
8) megtagadta a törvény által védett állam- és egyéb titkot képező információhoz való hozzáférés engedélyezése iránti eljárást, ha a betöltendő munkakörben hivatali feladatok ellátása ezen információ felhasználásával jár;
9) nem felel meg a belügyi szervek alkalmazottainak egészségi állapotára vonatkozó követelményeknek, amelyeket a szövetségi végrehajtó szerv vezetője állapított meg a belügyek területén;
10) közeli kapcsolatban vagy vagyoni viszonyban áll (szülők, házastársak, gyermekek, testvérek, nővérek, valamint testvérek, szülők, házastársak gyermekei és gyermekek házastársa) a belügyi szervek alkalmazottjával, ha a munkakör összefügg egyikük közvetlen alárendeltsége vagy irányítása a másiknak;
11) elvesztette az Orosz Föderáció állampolgárságát;
12) külföldi állam állampolgárságát (állampolgárságát) szerzett vagy rendelkezik;
13) a belügyi szerveknél szolgálatba lépésekor hamis okiratot vagy szándékosan hamis adatot nyújtott be.
7. Az Orosz Föderáció belügyi szerveknél szolgálatba lépő polgárai pszichofiziológiai vizsgálaton esnek át, valamint alkohol-, kábítószer- és egyéb toxikus függőség-vizsgálaton mennek keresztül a belügyek területén a szövetségi végrehajtó szerv által meghatározott módon.
8. Az Orosz Föderáció belügyi szervek szolgálatába lépő állampolgára számára személyes jótállást adnak ki, amely a belügyi szervek legalább három éves szolgálati idővel rendelkező alkalmazottjának írásbeli kötelezettségéből áll, hogy kezeskedik a belügyi szerveknél. az Orosz Föderáció meghatározott állampolgára, hogy tartsa be a jelen szövetségi törvényben és más szövetségi törvényekben a rendőrökre megállapított korlátozásokat és tilalmakat. A személyi garancia kiadásának eljárását a belügyek területén a szövetségi végrehajtó szerv határozza meg.
9. A belügyi szervek alkalmazottja részére személyi akta készül. A belügyi szervek alkalmazottai személyi aktáinak kezelési eljárását, valamint a belügyi szervek alkalmazottai és az Orosz Föderáció belügyi szervek szolgálatába lépő polgárai személyes adatainak központosított elszámolásának eljárását az adott területen működő szövetségi végrehajtó szerv határozza meg. belügyekről.
10. A belügyi szervek alkalmazottja leteszi az Orosz Föderáció belügyi szerveinek alkalmazottjának esküjét.
11. A belügyi szervek legmagasabb parancsnoki állományába való kinevezést és e pozíciókból való elbocsátást az Orosz Föderáció elnöke végzi.