Ruské zastúpenie západonemeckého holdingu (B2B profil: vydávanie odbornej literatúry, odborné školenia) hľadá office manažéra
Hlavné zodpovednosti
Zabezpečenie poriadku a pohodlia v kancelárii: sledovanie stavu zasadacích miestností a rekreačných priestorov, polievanie kvetov, sledovanie stavu domácich spotrebičov
Komunikácia s prenajímateľom (tok dokumentov, výmena informácií, kontrola kvality poskytovania služieb prenájmu)
Objednajte si písacie potreby, vodu, nábytok, kancelárske potreby
Organizácia práce poskytovateľov služieb pri čistení, opravách atď.
Monitorovanie stavu firemných účtov mobilnej komunikácie
Organizácia stretnutia návštevníkov (čaj / káva atď.)
Organizácia alebo pomoc pri organizovaní sťahovania pracovísk pri sťahovaní do nových priestorov alebo prijímaní nových zamestnancov
Účtovanie administratívnych nákladov (v podnikovej databáze)
Práca s dokumentmi
Príprava alebo účasť na príprave stretnutí s partnermi
Vedenie zoznamu zamestnancov, kontrola gratulácií
Predplatné tlače (nové časopisy, obnovenie predplatného)
Účasť na administratívnych činnostiach a projektoch
Objednávanie leteniek a hotelov na služobné cesty zamestnancov do zahraničia a Ruska
Plnenie ďalších pokynov riaditeľa
Požiadavky na kandidáta na prácu
Profesionálny:
Vzdelanie: vyššie alebo neúplné vyššie
Počítačová znalosť:
Outlook, Excel, Word,
skúsenosti s internetovými vyhľadávačmi;
skúsenosti s databázou.
Správny ústny a písaný jazyk
Znalosť angličtiny na úrovni nie nižšej ako sebavedomý mierne pokročilý
Osobné kvality:
Upratovanie, prítomnosť túžby urobiť svet okolo lepším
Organizované a upratané, dôraz na detail
Spoločenská a pohodová povaha
Schopnosť analyzovať informácie
Zodpovednosť
Iniciatíva
Inteligencia a učenie
Podmienky
Plat od 22 000 s perspektívou rastu plus ročné odmeny
Sociálne záruky (nemocenské, dovolenky)
Platba zdravotného poistenia vrátane zubného lekárstva (VHI) - po skúšobnej dobe
Trvalá práca v kancelárii (stanica metra Udelnaja), plný úväzok
Pri popise pozície sa uvádza osobne nezávislé, písomné vyjadrenie všetkých jej podstatných znakov, ktoré slúži na systematizáciu procesov štruktúrovania a reštrukturalizácie organizácie, ako aj na stanovenie oblastí úloh a zodpovedností. Hodnota popisu práce teda spočíva v tom, že sa používa ako nástroj riadenia.
Pozícia je základom nielen pre hodnotenie pracoviska, ale aj pre stanovenie cieľov získavania zamestnancov a plánovania jeho rozvoja, ako aj hľadania nových zamestnancov. Opis pozície sa považuje za informačný základ potrebný na charakteristiku uchádzača.
Spoločnosti používajú štandardné formuláre, ktoré obsahujú najdôležitejšie všeobecné informácie o pozícii. Napríklad v západnej Európe zahŕňajú tieto prvky: názov a účel pozície; interakcia so zamestnancami vyšších a nižších pozícií; osobitné právomoci, ako napríklad právo podpisovať dokumentáciu; predstava o činnosti (funkčné povinnosti).
Možno kľúčovým článkom náborového procesu možno nazvať definovanie adekvátnych požiadaviek na kandidátov. Dobrým základom pre vypracovanie takýchto požiadaviek je Job Description alebo Job Description.
Kandidátom sa zvyčajne kladú tieto otázky:
profesionál,
Životopisné a situačné.
Pri výberovom konaní treba pamätať najmä na to, že očakávania a požiadavky má nielen zamestnávateľ, ale aj uchádzač. Len pri maximálnej konvergencii týchto očakávaní možno počítať so získaním vysoko efektívneho zamestnanca, ktorý je lojálny k organizácii. Preto je dôležité pri definovaní požiadaviek na kandidátov pamätať na to, že musia byť realistické. Zbytočné preháňanie požiadaviek, nemôžete nájsť vôbec jediného kandidáta alebo získať zamestnanca s evidentne nadhodnotenými nárokmi.
Ďalšou dôležitou podmienkou je nevyhnutné informovanie uchádzača nielen o požiadavkách zamestnávateľa na jeho kvalifikáciu, prax a osobnostné kvality, ale aj o podmienkach budúcej práce vrátane jej odmeňovania, informácie o organizačnej kultúre a pod.
Pred náborom zamestnancov by finančné plány organizácie mali zohľadňovať náklady. Ak teda organizácia využíva na výber zamestnancov náborovú agentúru, jej náklady budú predstavovať minimálne dvojtýždňový plat tohto zamestnanca, a ak je záujemcom organizácie špecialista, náklady sa budú približne rovnať jeho výške. mesačný alebo jeden a pol mesačný plat. Využívanie služieb takýchto agentúr na jednej strane výrazne šetrí čas zamestnancov organizácie na plný úväzok, keďže väčšinu práce na predbežnom výbere kandidátov vykonávajú externí personálni konzultanti, a to len tí, ktorí prešli „ skríningové sito“ (spravidla do piatich osôb) bude pohovorený priamo manažér pre zamestnancov alebo vedúci organizácie. Na druhej strane agentúrni zamestnanci nemajú vždy dostatok informácií o stratégii organizácie, jej kultúre a charakteristike tých lídrov, „pod ktorými“ je kandidát vybraný, čo môže viesť k rôznym druhom nedorozumení, až k odmietnutiu všetkých kandidátov navrhnutých agentúrou. Samozrejme, v tomto prípade môžu byť náklady organizácie veľmi hmatateľné.
Predpokladá sa, že jedným z najlacnejších spôsobov náboru zamestnancov je vyhľadávanie kandidátov prostredníctvom zamestnancov pracujúcich v organizácii (ich priateľov alebo príbuzných, ktorí potrebujú prácu). Táto metóda si nevyžaduje špeciálne náklady, pretože zamestnanci organizácie v skutočnosti vykonávajú významnú časť práce pri hľadaní a dokonca aj pri výbere.
2. Rozhodovanie kandidáta a úlohy HR manažéra
Výber konkrétnej organizácie kandidátom je spojený s jeho vlastnými cieľmi, plánmi a vlastnosťami, ako aj s aktuálnou situáciou. Pre náborového manažéra môže pochopenie toho, ako si človek hľadá prácu, pomôcť zorganizovať najefektívnejší náborový proces.
Krok 1. Stanovenie konečného cieľa povýšenia a postupnosti pracovných miest na ceste k tomuto cieľu. To umožňuje zvážiť navrhované miesta v organizácii z hľadiska možnosti konečného alebo medzipracovného pracoviska.
Analýza trhu práce a identifikácia možných segmentov, ktorých predstavitelia sa z jeho pohľadu môžu snažiť o ciele adekvátne podnikovej kultúre organizácie a konkrétnemu pracovisku (v určitej fáze kariéry). Pokus o rekonštrukciu cieľov, o ktoré by sa mal hľadaný človek snažiť.
Akcie potenciálneho kandidáta:
Krok 2. Určenie aktuálnych zdrojov informácií o navrhovaných pracovných miestach. To umožňuje kandidátovi vybrať si tak najinformatívnejšie, najdôveryhodnejšie médiá, ako aj médiá orientované určitým spôsobom (podľa špecializácie, úrovne statusu atď.)
Zodpovednosti manažéra ľudských zdrojov:
Analýza metód získavania informácií, ktoré sú pre vášho potenciálneho kandidáta najvhodnejšie. Hodnotenie vplyvu rôznych médií na segment trhu práce, z ktorého je možné zaujať kandidáta.
Akcie potenciálneho kandidáta:
Krok 3. Analýza navrhovaných pracovných miest, ich vzájomné porovnanie pomocou:
priemysel,
Typy spoločností
navrhované vlastnosti,
iné dôvody.
Zúžiť rozsah návrhov na niekoľko, ktoré by sa mali podrobnejšie zvážiť. Kandidát si vytvorí takzvaný súťažný zoznam a porovnáva podmienky ponúkané v rôznych organizáciách na základe špecifík vlastnej motivácie: z hľadiska odmeňovania, možného postupu, profesionálneho rozvoja atď.
Zodpovednosti manažéra ľudských zdrojov:
Analýza konkurenčných ponúk av prípade potreby vývoj spôsobov argumentácie pre vašu spoločnosť. Prevzatie ďalších parametrov, ktoré môžu byť dôležité pre vášho potenciálneho kandidáta. Aby to bolo možné, je potrebné zrekonštruovať špecifiká motivácie človeka, ktorého organizácia hľadá – na čo by sa mal v prvom rade zamerať: financie, rast, rozvoj, určité garancie atď. .
Akcie potenciálneho kandidáta:
Krok 4. Analýza vlastných schopností kandidáta. To vám umožňuje vybudovať najúspešnejšiu argumentáciu počas výberových konaní.
Zodpovednosti manažéra ľudských zdrojov:
Flexibilný prístup pri vyjednávaní s kandidátom. Možnosť zmeny funkčných povinností, statusu v prípade perspektívy kandidáta. Posúdenie perspektívy kandidáta, kariérny plán.
Krok 5. Neustále sledujte postup z jedného zamestnania do druhého v procese kariérneho rastu, sledujte nové pracovné ponuky a zmeny v osobných príležitostiach. Tento krok nie je situačným konaním - je to skôr všeobecný postoj, ktorý možno realizovať v priebehu všetkých pracovných činností.
Vo veľkých organizáciách nábor vykonáva oddelenie personálneho manažmentu, najmä sektor náboru (oddelenie ľudských zdrojov). Požiadavky na výber špecialistov môžu prísť aj od líniových manažérov (LM). Je dôležité, aby náboroví manažéri pri navrhovaní prijímacích konaní a realizácii samotného náboru úzko spolupracovali s líniovými manažérmi.
3. Zdroje prilákania kandidátov
Hlavné zdroje uspokojovania personálnej potreby je možné rozdeliť na interné (v rámci samotnej organizácie) a externé (mimo organizácie). Povýšenie medzi existujúcimi zamestnancami a prilákanie kandidátov na existujúce voľné pracovné miesta zvonku majú svoje klady a zápory.
Nominácia kandidáta spomedzi zamestnancov sa zvyčajne vníma ako pozitívny príklad, ako povzbudenie k dobrej práci a moderné organizácie to úspešne využívajú.
Najímanie odborníkov, ako sú účtovníci alebo programátori, zvonku, namiesto školenia vašich menej kvalifikovaných zamestnancov, môže byť ekonomicky zaujímavejšie. Prilákanie nových zamestnancov na akúkoľvek pozíciu primárneho stupňa vytvára problémy spojené s adaptáciou nových ľudí a zohľadňovaním časovej náročnosti.
Väčšina organizácií kombinuje použitie interných a externých metód na prilákanie ľudí na voľné pozície. Organizácie pôsobiace v dnešnom rýchlo sa meniacom a vysoko konkurenčnom prostredí môžu byť nútené zamerať sa viac na externé zdroje a zároveň rozvíjať interné zdroje. Naproti tomu organizácie pôsobiace v pomaly sa meniacom prostredí môžu byť vhodnejšie na to, aby sa zamerali na interné ľudské zdroje.
Podobné informácie.
V podmienkach trhovej konkurencie sa kvalita personálu stala hlavným faktorom určujúcim prežitie a ekonomické postavenie ruských organizácií. V súčasnosti sme prešli na aktívne metódy hľadania a náboru personálu so snahou prilákať do organizácie čo najviac uchádzačov, ktorí spĺňajú požiadavky, a skvalitňuje sa aj samotné výberové konanie. V minulosti nebolo ničím výnimočným, že manažér vyberal zamestnanca bez pomoci HR oddelení. Stavil na svoju intuíciu a skúsenosti, ako aj na odporúčania z predchádzajúceho zamestnania. Časté chyby viedli k prepusteniu zamestnanca a jeho nahradeniu novým. Takýto prístup sa v moderných podmienkach stáva nielen neefektívnym z hľadiska uspokojenia potrieb kvalifikovanej pracovnej sily, ale aj jednoducho drahým.
Personalisti už dlho pociťujú potrebu spoľahlivejších a spoľahlivejších postupov. Zvyšovanie efektívnosti a spoľahlivosti výberu je spojené s dôsledným overovaním obchodných a osobnostných kvalít kandidáta na základe komplementárnych metód jeho identifikácie a zdrojov informácií. Uskutočňuje sa postupný výber kandidátov, pričom sa vytriedia tí kandidáti, ktorí zistili jasný nesúlad s požiadavkami. Zároveň sa v rámci možností využíva objektívne posúdenie skutočných vedomostí a miery disponovania kandidátom potrebnými výrobnými zručnosťami. Vytvára sa tak komplexný viacstupňový systém výberu ľudských zdrojov. Skúsenosti z USA ukázali, že metódy pohovorov sa rozšírili (4/5 firiem): 2/3 firiem sa pýtali a 1/3 využila služby špecializovaných hodnotiacich centier.
Rozlišujú sa tieto fázy obsadzovania voľného miesta špecialistu alebo manažéra:
vývoj pracovných požiadaviek; v dôsledku toho sa ďalšie vyhľadávanie obmedzuje na uchádzačov, ktorí majú na túto pozíciu potrebnú kvalifikáciu;
široké vyhľadávanie uchádzačov; úlohou je prilákať čo najviac uchádzačov, ktorí spĺňajú minimálne požiadavky na účasť vo výberovom konaní;
overovanie žiadateľov množstvom formálnych metód s cieľom eliminovať najhoršie, ktoré vykonáva personálna služba;
výber na pozíciu spomedzi niekoľkých najlepších kandidátov; zvyčajne vykonáva vedúci, berúc do úvahy závery personálnych služieb a údaje rôznych kontrol a testov.
Na výberovom konaní sa zúčastňujú línioví manažéri a funkčné služby. Tieto služby zabezpečujú profesionálni psychológovia, ktorí využívajú najmodernejšie metódy výberu.
Priamy manažér (niekedy aj širší okruh manažérov) sa podieľa na výbere v počiatočnej a záverečnej fáze. Ten má posledné slovo pri stanovovaní požiadaviek na pozíciu a výbere konkrétneho zamestnanca spomedzi tých, ktorých vyberá personálne oddelenie.
Prijatiu zamestnanca predchádza jasné pochopenie funkcií, ktoré bude vykonávať, úloh a pracovných povinností, práv a interakcie v organizácii. Na základe vopred formulovaných požiadaviek sa vyberajú vhodní ľudia na konkrétnu pozíciu a veľký význam sa prikladá súladu kvalít uchádzačov s požiadavkami.
V tomto ohľade sa „filozofia výberu personálu“ v amerických firmách líši od filozofie moderného japonského systému riadenia. V istom zmysle je v japonských firmách „organizácia prispôsobená človeku“. Pri výbere zamestnancov v menšej miere ako v Spojených štátoch amerických dbajú na špeciálne znalosti, zručnosti a praktické skúsenosti potrebné pre okamžitý nástup do pozície so zameraním na osobnostný potenciál a kvalitu vzdelania. Vysvetľuje to skutočnosť, že japonský pracovník alebo zamestnanec je prijatý do organizácie spravidla na veľmi dlhú dobu. Dokonca aj absolventi najlepších univerzít v Japonsku sú spočiatku zapísaní na bežné pozície. Špeciálne školenia v oblasti získania špecifických výrobných zručností a skúseností prebiehajú v samotnej firme. Výber do vrcholového a stredného manažmentu sa tiež uskutočňuje prevažne zo zamestnancov spoločnosti s prihliadnutím na princíp seniority. Celý systém práce s personálom vo veľkých firmách je prispôsobený celoživotnému zamestnaniu. Pri všetkej prísľube japonského modelu je zrejmé, že až na vzácne výnimky ho v súčasnej fáze ekonomickej aktivity ruských organizácií nemožno odporúčať a realizovať.
V praxi práce manažérov s personálom sa rozlišujú štyri základné schémy obsadzovania pozícií: nahradenie skúsenými manažérmi a odborníkmi vybranými mimo organizácie; nahradenie mladými odborníkmi, absolventmi vysokých škôl; postup na vyššiu pozíciu „zvnútra“, s cieľom obsadiť vzniknuté uvoľnené miesto, ako aj kombinácia povýšenia s rotáciou v rámci prípravy „rezervy manažérov“.
Pri výbere na pozície manažérov vychádzajú z potreby hľadania kandidátov, ktorí najlepšie spĺňajú všetky požiadavky. Dnešné organizácie vynakladajú veľké úsilie na rozvoj svojich vlastných ľudí, zlepšenie ich zručností a prakticky ich pripraviť na prevzatie väčšej zodpovednosti. Zároveň môže byť v organizácii nedostatok kvalifikovaných kandidátov. Vo všetkých prípadoch (vrátane dobrej práce s „rezervou“) sa považuje za potrebné obsadiť pozície manažérov a špecialistov na konkurenčnom základe, t.j. s uvážením viacerých záujemcov o miesto, najlepšie za účasti externých záujemcov.
Pri výbere na pozíciu spomedzi zamestnancov organizácie je dôležité mať na pamäti, že hodnotenie výkonnosti zamestnancov neposkytuje úplnú informáciu o schopnostiach zamestnanca pri povýšení na vyššiu pozíciu alebo preradení na inú pozíciu. jeden. Mnoho zamestnancov stráca efektivitu, keď prechádzajú z jednej úrovne na druhú, alebo z funkčnej práce na pozíciu líniového manažéra a naopak. Prechod od práce s homogénnymi funkciami k práci s heterogénnymi funkciami, od práce obmedzenej najmä vnútornými vzťahmi k práci s mnohými vonkajšími vzťahmi – všetky tieto pohyby zahŕňajú prelomové zmeny, ktoré oslabujú hodnotu výsledkov hodnotenia výkonu ako indikátora budúceho úspechu.
V americkej praxi sa uznáva, že správne personálne rozhodnutia nemožno nájsť, kým nie sú požiadavky na pozíciu tak dobre definované, že jednotlivých kandidátov možno merať podľa zavedených štandardov.
Pri určovaní požiadaviek na kandidátov na výkonné pozície v amerických firmách vychádzajú z pravidiel, ktoré možno formulovať nasledovne.
Akýkoľvek výber úradníka je nevyhnutným kompromisom – aj tí najlepší pracovníci majú slabé stránky, kľúčom k výberu by mala byť jasná predstava o tom, aké vlastnosti sú pre danú pozíciu skutočne potrebné a ktoré v prípade potreby možno zanedbať.
Rôzne kombinácie kvalít môžu byť ekvivalentné výkonu pozície.
Manažéri a špecialisti by si mali dať pozor na častú chybu a pri stanovovaní požiadaviek na pozíciu jasne rozlišovať medzi vlastnosťami, ktoré je potrebné získať pred nástupom do zamestnania, a tými, ktoré je možné získať po prijatí. Nemalo by sa zaviesť bez potreby dodatočných kvalifikačných požiadaviek. Vzhľadom na pozíciu, na ktorú je málo uchádzačov, je to obzvlášť nežiaduce. V takýchto prípadoch by sa požiadavky na pozíciu mali obmedziť na vlastnosti, bez ktorých kandidát nebude schopný vykonávať prácu.
Zvyšujúce sa požiadavky na kvalitu môžu mať vplyv na podcenenie celkového potenciálu zamestnanca a kvalifikácie, ktorá bude v budúcnosti požadovaná.
Jasná definícia požiadaviek na pozíciu by mala odstrániť nevyhnutnú subjektivitu hodnotení.
Čím väčší je počet (v rozumných medziach) kandidátov posudzovaných pre každú pozíciu, tým je pravdepodobnejšie, že výber prinesie pozitívne výsledky, čím menej kandidátov, tým pravdepodobnejšie bude potrebné urobiť vážne kompromisy v mnohých dôležitých vlastnostiach. .
Pri určovaní kvalifikačných požiadaviek na pozíciu, ktorá je súčasťou vyššieho manažmentu alebo iného manažérskeho tímu, sa môžete pokúsiť kompenzovať jednotlivé slabé stránky tohto tímu, vyplývajúce z odborných a osobnostných charakteristík jeho členov, sformulovaním vhodných dodatočných požiadaviek na kandidáta. Štúdie ukazujú, že klíma organizácie, charaktery ostatných členov vedenia určujú aj špecifické črty, ktoré kandidáti na pozíciu vyžadujú.
Výber kandidátov na voľnú pozíciu manažéra alebo špecialistu manažmentu sa uskutočňuje spomedzi uchádzačov o túto pozíciu posúdením obchodných kvalít kandidátov. Zároveň sa používajú špeciálne metódy, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobnostných charakteristík, zahŕňajúce tieto skupiny vlastností: 1) sociálna a občianska zrelosť; 2) postoj k práci; 3) úroveň vedomostí a pracovných skúseností; 4) organizačné schopnosti; 5) schopnosť pracovať s ľuďmi; 6) schopnosť pracovať s dokumentmi a informáciami; 7) schopnosť robiť a implementovať rozhodnutia včas; 8) schopnosť vidieť a podporovať pokročilých; 9) morálne a etické charakterové vlastnosti.
Do prvej skupiny patria tieto vlastnosti: schopnosť podriadiť osobné záujmy verejnosti; schopnosť počúvať kritiku, byť sebakritický; aktívne sa zapájať do spoločenských aktivít; majú vysokú úroveň politickej gramotnosti.
Druhá skupina zahŕňa tieto vlastnosti: zmysel pre osobnú zodpovednosť za zverenú úlohu; citlivý a pozorný prístup k ľuďom; pracovitosť; osobná disciplína a náročná disciplína druhými: úroveň estetiky práce.
Tretia skupina zahŕňa také vlastnosti, ako je kvalifikácia zodpovedajúca zastávanej pozícii; znalosť objektívnych základov riadenia výroby; znalosť pokročilých manažérskych postupov; pracovné skúsenosti v tejto organizácii (aj na manažérskej pozícii).
Štvrtá skupina zahŕňa tieto vlastnosti: schopnosť organizovať systém riadenia; schopnosť organizovať si prácu; vlastniť pokročilé metódy riadenia; schopnosť viesť obchodné stretnutia; schopnosť sebahodnotiť svoje schopnosti a svoju prácu; schopnosť posúdiť schopnosti a prácu iných.
Piata skupina zahŕňa tieto vlastnosti: schopnosť pracovať s podriadenými; schopnosť pracovať s vedúcimi rôznych organizácií; schopnosť vytvárať súdržný tím; schopnosť vybrať, usporiadať a opraviť rámy.
Šiesta skupina zahŕňa také vlastnosti, ako je schopnosť stručne a jasne formulovať ciele; schopnosť písať obchodné listy, objednávky, pokyny; schopnosť jasne formulovať pokyny, vydávať úlohy; znalosť schopností moderných manažérskych technológií a schopnosť ich využívať vo svojej práci; schopnosť čítať dokumenty.
Siedmu skupinu predstavujú tieto vlastnosti: schopnosť rozhodovať sa včas; schopnosť zabezpečiť kontrolu nad výkonom rozhodnutí; schopnosť rýchlo sa orientovať v ťažkom prostredí; schopnosť riešiť konfliktné situácie; schopnosť dodržiavať duševnú hygienu, schopnosť ovládať sa; sebavedomie.
Ôsma skupina spája také vlastnosti ako schopnosť vidieť nové; schopnosť rozpoznať a podporovať inovátorov, nadšencov a inovátorov; schopnosť rozpoznať a neutralizovať skeptikov, konzervatívcov, retrográdov a dobrodruhov: iniciatíva; odvaha a odhodlanie pri udržiavaní a zavádzaní inovácií; odvaha a schopnosť primerane riskovať.
Do deviatej skupiny patria: čestnosť, svedomitosť, slušnosť, dodržiavanie zásad, rozvaha, zdržanlivosť, zdvorilosť, vytrvalosť, družnosť, šarm, skromnosť, jednoduchosť; upravenosť a upravenosť vzhľadu; dobré zdravie.
V každom prípade sa z tohto zoznamu vyberú (za pomoci odborníkov) tie pozície, ktoré sú pre konkrétnu pozíciu a organizáciu najdôležitejšie, a pridajú sa k nim špecifické vlastnosti, ktoré by mal mať uchádzač o túto pozíciu. Pri výbere najdôležitejších vlastností na určenie požiadaviek na kandidátov na konkrétnu pozíciu by ste mali rozlišovať medzi vlastnosťami, ktoré sú potrebné pri uchádzaní sa o prácu, a vlastnosťami, ktoré možno získať dostatočne rýchlo, keď si na prácu zvyknete po tom, ako ste sa uchádzali o prácu. menovaný do funkcie.
Potom odborníci pracujú na zisťovaní prítomnosti kvalít u kandidátov na voľné miesto a miery, do akej ich každý kandidát pre každú kvalitu má. Túto pozíciu obsadzuje kandidát, ktorý najlepšie disponuje všetkými vlastnosťami potrebnými na voľné pracovné miesto. Príklad hodnotenia obchodných a osobných kvalít lídrov je uvedený v tabuľke. 6.3.
Pri výbere kandidátov na voľné miesto personálneho manažéra sa využívajú špeciálne metódy (spôsoby hodnotenia a výberu sú uvedené v tabuľke 6.4).
Výber personálu v organizáciách vykonávajú pracovníci personálneho oddelenia (HR manažéri). Funkcie HR manažérov zahŕňajú:
výber kritérií výberu;
schvaľovanie výberových kritérií;
kvalifikačný rozhovor;
práca s aplikáciami a dotazníkmi o biografických údajoch;
rozhovor o nábore;
vykonávanie testov;
konečné rozhodnutie o výbere.
Na správne určenie výberových kritérií je potrebné jasne formulovať vlastnosti zamestnanca potrebné pre príslušný typ činnosti. Kritériá by mali byť tvorené tak, aby komplexne charakterizovali zamestnanca: skúsenosti, zdravie a osobné vlastnosti. „Referenčné“ úrovne požiadaviek pre každé kritérium sa vypracúvajú na základe charakteristík zamestnancov, ktorí už v organizácii pracujú a vykonávajú svoju prácu dobre. .
Sociogram vedúceho výrobného oddelenia A.S. Ivanova
Metódy hodnotenia a výberu personálu
dohovorov
++ (najúčinnejšia metóda); + (často používaná metóda).
Väčšina zamestnávateľov vyberá pracovníkov na základe ich vzdelania. Zamestnávatelia pri rovnakých sadzbách uprednostňujú viac vzdelania pred menej. Tieto charakteristiky však musia byť spojené s úspechom v práci a kritériá na vzdelanie musia byť nevyhnutne porovnávané s požiadavkami vykonávanej práce. Zamestnávateľ si musí preštudovať dĺžku a obsah vzdelávania, jeho relevantnosť pre dané pracovné miesto.
Praktická prax je najdôležitejším kritériom úrovne kvalifikácie zamestnanca. Preto väčšina zamestnávateľov uprednostňuje najímanie pracovníkov s praxou. Jedným zo spôsobov, ako merať skúsenosti s prácou v organizácii, je určiť senioritu, ktorá odráža čas, počas ktorého osoba pracovala v tejto organizácii. Odpracovaných rokov sa meria rôznymi spôsobmi: celkový čas odpracovaný v danej organizácii, čas strávený na konkrétnej pozícii atď.
Existuje mnoho druhov práce, ktoré od umelca vyžadujú určité fyzické vlastnosti, zvyčajne redukované na vytrvalosť, silu, zdravie. Na tento účel by sa ako kritériá mali identifikovať a použiť fyzické a zdravotné charakteristiky úspešných pracovníkov, ale len vtedy, ak ich všetci alebo väčšina pracovníkov spĺňa.
Jednou z najdôležitejších osobných charakteristík zamestnanca je jeho sociálne postavenie. Rodinný, sedavý robotník je schopný kvalitnejšej práce ako mládenec. Druhou dôležitou osobnou charakteristikou žiadateľa je jeho vek. Akékoľvek špecifické kritérium pre výber pracovníkov na základe veku by sa malo dôkladne zvážiť vo vzťahu k úspešným pracovníkom zamestnaným v organizácii. Príliš mladí a príliš starí pracovníci musia byť podrobení prísnemu výberovému procesu.
Tu je príklad formulácie požiadaviek na kandidáta na obsadenie voľného pracovného miesta zamestnávateľom .
Prednáška 8
Nábor, nábor
Výber kandidátov.
Na základe porovnania plánu ľudských zdrojov s počtom pracovníkov, ktorí už v organizácii pracujú, určí personálne oddelenie voľné pracovné miesta, ktoré je potrebné obsadiť. Ak takéto miesta existujú, začína sa náborový proces pozostávajúci z niekoľkých etáp – spresnenie požiadaviek na voľné pracovné miesto a kandidáta na jeho obsadenie, výber kandidátov, výber kandidátov a vlastne aj prijatie do zamestnania.
POŽIADAVKY NA KANDIDÁTA NA VOĽNÉ PRÁCE.
Nábor začína podrobnou definíciou toho, koho organizácia potrebuje. Tradične je tento proces založený na príprave popisu práce, t.j. dokument popisujúci hlavné funkcie zamestnanca obsadzujúceho toto pracovisko. Pracovnú náplň spravidla pripravuje oddelenie ľudských zdrojov spolu s vedúcim oddelenia, na ktorom je voľné pracovné miesto: personalisti prinášajú svoje poznatky o procese tvorby popisu pracovného miesta, líniový manažér prináša požiadavky na konkrétne pracovisko.
Náplň práce vedúceho úseku práce a miezd oddelenia ľudských zdrojov
VZORKA CI
1. Všeobecné ustanovenia.
Vedúci oddelenia práce a miezd pracuje pod vedením riaditeľa pre ľudské zdroje.
Vedúci rezortu práce a miezd sa vymenúva a odvoláva z funkcie na návrh riaditeľa odboru ľudských zdrojov v súlade s platnou legislatívou.
Vedúci sektora práce a miezd sa vo svojej práci riadi platnou pracovnou legislatívou Ruskej federácie, objednávkami, objednávkami spoločnosti a materskej organizácie, ako aj touto náplňou práce.
2. Pracovné povinnosti.
Vykonáva práce na zlepšovaní foriem a systémov miezd, materiálne stimuly pre zamestnancov spoločnosti,
Analyzuje efektívnosť uplatňovania existujúcich foriem a systémov odmeňovania. Vypracúva predpisy o odmeňovaní a prémiách zamestnancov.
Zabezpečuje kontrolu nad správnym uplatňovaním foriem a systémov odmeňovania.
Na vypracovaní návrhu kolektívnej zmluvy sa spoločne podieľajú príslušné útvary spoločnosti, odborníci z ústredia a odborový výbor.
Vypracúva opatrenia na organizáciu súťaže v pracovných kolektívoch, pripravuje podklady na zhrnutie výsledkov súťaže a povzbudenie zamestnancov.
Poskytuje metodickú pomoc útvarom spoločnosti vo veciach odmeňovania zamestnancov.
3. Musí vedieť.
Metodické, regulačné a iné usmerňovacie materiály o organizácii práce, miezd a riadení výroby; pracovná legislatíva; ekonomika práce; metódy prideľovania práce; postup hodnotenia prác a pracovníkov, stanovenie platov, príplatkov, príplatkov a koeficientov k mzdám.
4. Kvalifikačné požiadavky.
Vyššie ekonomické alebo inžiniersko-ekonomické vzdelanie a prax v odbore v oblasti organizácie práce a miezd najmenej 5 rokov.
Pracovná náplň je popisom hlavných funkcií, ktoré musí zamestnanec zastávajúci túto pozíciu vykonávať. Preto pri hodnotení kandidátov na voľné miesto podľa popisu práce musí odborník určiť, nakoľko je daný kandidát schopný vykonávať funkcie. Je to dosť ťažké urobiť, najmä pre človeka, ktorý nepozná špecifiká práce na voľnej pozícii (zamestnanec oddelenia ľudských zdrojov). Na uľahčenie procesu výberu kandidátov mnohé organizácie začali vytvárať (okrem popisov práce a v poslednom čase aj namiesto nich) dokumenty popisujúce hlavné charakteristiky, ktoré musí zamestnanec mať, aby úspešne pracoval na tejto pozícii - kvalifikačné karty a kompetenčné karty. (portréty alebo profily ideálnych zamestnancov).
kvalifikačná karta, Vypracúvaný spoločne vedúcim útvaru a personalistami na základe pracovnej náplne, je súbor kvalifikačných charakteristík (všeobecné vzdelanie, špeciálne vzdelanie, špeciálne zručnosti – znalosť cudzieho jazyka, počítačové zručnosti, vedenie nákladného auta a pod. .), že človek musí mať „ideálnu osobu na túto pozíciu. Keďže počas výberového procesu je oveľa jednoduchšie určiť prítomnosť kvalifikačných charakteristík ako schopnosť vykonávať určité funkcie, kvalifikačná karta je nástrojom, ktorý uľahčuje proces výberu kandidátov. Používanie kvalifikačnej karty poskytuje aj možnosť štruktúrovaného hodnotenia kandidátov (pre každú charakteristiku) a porovnávania kandidátov medzi sebou. Zároveň sa táto metóda zameriava na technické, do značnej miery formálne charakteristiky kandidáta (jeho minulosť), pričom bokom ponecháva osobnostné charakteristiky a potenciál pre profesionálny rozvoj.
Mapa kompetencií(portrét ideálneho zamestnanca) tento nedostatok prekonáva a uľahčuje prácu pracovníkom oddelenia ľudských zdrojov podieľajúcich sa na prijímaní zamestnancov. Kompetencie sú osobnostné vlastnosti človeka, jeho schopnosť vykonávať určité funkcie, typy správania a sociálne roly, ako je orientácia na záujmy klienta, schopnosť pracovať v skupine, asertivita, originalita myslenia, príprava a kompetenčná mapa si vyžaduje špeciálne znalosti a spravidla sa realizuje za pomoci odborného konzultanta alebo špeciálne vyškoleného pracovníka oddelenia ľudských zdrojov. Najdôležitejším doplnkom mapy je popis kompetencií, t.j. podrobné vysvetlenie každého ťahu portrétu ideálneho zamestnanca. Pri hodnotení kandidáta sa kompetenčná karta využíva aj ako kvalifikačná karta – porovnávajú sa kompetencie kandidáta s kompetenciami ideálneho zamestnanca.
PRIŤAŽENIE KANDIDÁTOV. Po určení požiadaviek na kandidáta (vo forme popisu práce, kvalifikačnej karty, mapy kompetencií alebo iného dokumentu) môže oddelenie ľudských zdrojov pristúpiť k ďalšej fáze – prilákaniu kandidátov, ktorej hlavnou úlohou je vytvoriť dostatočne reprezentatívny zoznam kvalifikovaných kandidátov pre následný výber. Hlavnými obmedzeniami v tejto fáze sú rozpočet, ktorý môže organizácia minúť, a ľudské zdroje, ktoré má k dispozícii na následný výber kandidátov.
Skúsenosť z prvého pracovného inzerátu McDonald's v Moskve, na ktorý prišli desaťtisíce uchádzačov, je známym príkladom toho, ako sa organizácia, ktorá zle naplánovala svoju náborovú kampaň, môže ocitnúť v kritickej situácii, keď nedokáže zvládnuť nápor kandidátov. ..
Organizácia môže použiť množstvo metód na prilákanie kandidátov, pričom každá má svoje výhody a nevýhody.
1. Hľadajte v rámci organizácie . Pred vstupom na trh práce sa väčšina organizácií snaží hľadať kandidátov „vo svojom“. Najbežnejšími metódami interného vyhľadávania je inzerovanie voľného miesta v interných médiách: firemné noviny, nástenné noviny, špeciálne vydávané informačné letáky (pozri príklad Obr. 17), ako aj kontaktovanie vedúcich oddelení so žiadosťou o nomináciu kandidátov a analýzu osobných údajov. súborov za účelom výberu zamestnancov s požadovanými vlastnosťami
Hľadanie vo vnútri organizácie si spravidla nevyžaduje značné finančné náklady, pomáha posilňovať autoritu manažmentu v očiach zamestnancov, nestavia takto vybraných kandidátov pred potrebu integrácie do organizácie. Vnútorné pátranie zároveň často naráža na odpor vedúcich oddelení, ktorí sa snažia „skryť“ najlepších zamestnancov a nechať si ich „pre seba“. Navyše, pri hľadaní kandidátov v rámci organizácie je výber obmedzený na počet jej zamestnancov, medzi ktorými nemusia byť potrební ľudia.
2. Nábor s pomocou zamestnancov. Oddelenie ľudských zdrojov sa môže obrátiť na zamestnancov organizácie so žiadosťou o poskytnutie pomoci a zapojiť sa do neformálneho vyhľadávania kandidátov medzi ich príbuznými a známymi. Táto metóda je atraktívna po prvé pre nízke náklady a po druhé pre dosiahnutie pomerne vysokého stupňa kompatibility kandidátov s organizáciou vďaka ich úzkym kontaktom so zástupcami organizácie. Jeho nedostatky súvisia s „neformálnosťou“ – radoví zamestnanci nie sú profesionálmi v oblasti výberu kandidátov, nemajú vždy dostatočné informácie o pracovisku, odmeňovaní a pod., a často nie sú objektívni vo vzťahu k potenciálu blízkych ľudí. k nim. Použitie výlučne tohto spôsobu prilákania kandidátov
môže viesť k rozvoju rodinkárstva a rodinkárstva – javy nie
prispievanie k pokroku organizácie v akejkoľvek spoločnosti.
3. Samozjavení kandidáti. Takmer každá organizácia dostáva listy, telefonáty a iné žiadosti od ľudí, ktorí si hľadajú prácu. Keďže organizácia momentálne nepotrebuje ich prácu, nemala by jednoducho odmietnuť ich ponuky - je potrebné udržiavať databázu týchto ľudí; ich znalosti a kvalifikácia môžu byť užitočné v budúcnosti. Údržba takejto databázy je nenákladná a umožňuje mať po ruke reprezentatívnu skupinu kandidátov. Aby bolo viac samozvaných kandidátov, niektoré organizácie
usporiadať „Dni otvorených dverí“, pozývajúc všetkých na zoznámenie sa s ich výrobkami, výrobnými priestormi, pracovnými podmienkami.
4. Oznámenia v médiách - TV, rádio, tlač. Hlavnou výhodou tohto spôsobu výberu kandidátov je široké pokrytie obyvateľstva pri relatívne nízkych nákladoch. Nevýhody sú odvrátenou stranou výhod – oznámenia v médiách môžu viesť k obrovskému prílevu kandidátov, z ktorých väčšina nebude mať požadované vlastnosti. Analýza žiadostí a počiatočný výber sa môže zmeniť na dlhú a pracnú prácu. Táto metóda sa úspešne používa na výber kandidátov pre masové profesie, napríklad stavebných robotníkov na výstavbu nového zariadenia. Na prilákanie špecialistov sa reklamy umiestňujú v špecializovanej literatúre, ako sú finančné alebo účtovné publikácie, ak spoločnosť potrebuje finančného riaditeľa. Toto zameranie vyhľadávania obmedzuje počet potenciálnych kandidátov, zabezpečuje ich vyššiu odbornosť a výrazne uľahčuje následný výber.
5. Odchod do ústavov a iných vzdelávacích inštitúcií. veľa
popredné organizácie túto metódu neustále využívajú na prilákanie „čerstvej krvi“ – mladých odborníkov. Pri cestovaní do vzdelávacích inštitúcií organizácia organizuje prezentáciu spoločnosti
príhovory vedúcich, ukážky produktov, videá organizácie, odpovedanie na otázky študentov a rozhovory s budúcimi absolventmi, ktorí sa zaujímajú o ich organizáciu.
Táto metóda je veľmi účinná pri prilákaní určitého typu kandidátov – mladých profesionálov. Pohovory so zástupcami spoločnosti vám umožňujú vytvoriť zoznam kandidátov,
miera výberu je oveľa vyššia ako pri iných metódach, čo znižuje časové a finančné náklady v ďalších fázach výberu. Zároveň je rozsah tejto metódy obmedzený – je nepravdepodobné, že niekto pôjde do ústavu hľadať generálneho riaditeľa.
6. Štátne pracovné agentúry. Vlády väčšiny moderných štátov prispievajú k zvyšovaniu úrovne zamestnanosti obyvateľstva a vytvárajú na tento účel osobitné orgány, ktoré sa zaoberajú hľadaním práce pre občanov, ktorí požiadali o pomoc. V Ruskej federácii takéto inštitúcie, nazývané Federálne úrady práce, existujú v každom správnom obvode - republikách, regiónoch, mestských obvodoch. Každá kancelária má databázu obsahujúcu informácie o registrovaných ľuďoch – vek, vzdelanie, kvalifikácia, odborná prax, záujmové zamestnanie. Do tejto databázy majú prístup organizácie zaoberajúce sa vyhľadávaním zamestnancov. Využitie vládnych agentúr umožňuje vykonávať cielené vyhľadávanie kandidátov s nízkymi nákladmi. Tento spôsob však len málokedy poskytuje široké pokrytie potenciálnych kandidátov, keďže na pracovné agentúry sa hlásia najmä určité kategórie obyvateľstva – predovšetkým nezamestnaní, ženy vracajúce sa z materskej dovolenky, ženy v domácnosti.
7. Súkromné personálne agentúry. Nábor zamestnancov sa za posledných 30 rokov zmenil na prosperujúce odvetvie ekonomiky, v mnohých krajinách, vrátane našej dnešnej, existujú stovky súkromných spoločností špecializujúcich sa na túto oblasť. Každá agentúra má vlastnú databázu a taktiež vykonáva špeciálne vyhľadávanie kandidátov podľa požiadaviek klienta. Platba za služby sa spravidla vypláca v prípade úspešného výberu kandidáta a predstavuje určité percento z jeho ročného platu - 30-50%. Súkromné agentúry zabezpečujú dostatočne vysokú kvalitu kandidátov, ich súlad s požiadavkami klienta a tým výrazne uľahčujú ďalší výberový proces. Vysoké náklady sú faktorom limitujúcim široké využitie tejto metódy, ktorá sa využíva v prípadoch vyhľadávania manažérov a špecialistov, ktorí majú významný vplyv na fungovanie organizácie.
Analýza vyššie uvedených metód výberu kandidátov nám umožňuje vyvodiť jednoduchý, ale mimoriadne dôležitý záver - neexistuje žiadna optimálna metóda, takže oddelenie ľudských zdrojov musí vlastniť celý súbor techník na prilákanie kandidátov a používať ich v závislosti od konkrétnej úlohy. . Väčšina odborníkov sa zhoduje na tom, že na úspešné zorganizovanie hľadania kandidátov by sa mali dodržiavať dve základné pravidlá: 1) vždy hľadať kandidátov v rámci organizácie a 2) použiť aspoň dva spôsoby prilákania kandidátov zvonku.
V súlade s federálnym zákonom z 30. novembra 2011 č. 342-FZ „O službe v orgánoch vnútorných záležitostí Ruskej federácie ao zmene a doplnení niektorých legislatívnych aktov Ruskej federácie“:
1. Občania vo veku najmenej 18 rokov bez ohľadu na pohlavie, rasu, národnosť, pôvod, majetkové a úradné postavenie, bydlisko, vzťah k náboženstvu, presvedčeniu, členstvo vo verejných združeniach, ktorí ovládajú štátny jazyk Ruskej federácie , majú právo vstúpiť do služby v orgánoch vnútorných záležitostí zodpovedajúcich kvalifikačným požiadavkám ustanoveným týmto spolkovým zákonom, ktorí sú vzhľadom na svoje osobné a obchodné vlastnosti, fyzickú zdatnosť a spôsobilosť vykonávať služobné povinnosti zamestnanca orgánov vnútorných záležitostí zdravotný stav.
2. Zápis do vzdelávacej organizácie vysokoškolského vzdelávania federálneho výkonného orgánu v oblasti vnútorných záležitostí na dennú prípravu vo funkcii kadeta, študent je prijatím do služby v orgánoch vnútorných záležitostí. Občania, ktorí nedosiahli vek 18 rokov, majú právo vstúpiť do vzdelávacích organizácií vysokoškolského vzdelávania federálneho výkonného orgánu v oblasti vnútorných záležitostí na denné vzdelávanie.
3. Veková hranica pre vstup do služby v orgánoch vnútorných vecí je ustanovená:
1) obsadiť pozície v orgánoch pre vnútorné záležitosti - 35 rokov;
2) na prijatie do vzdelávacích organizácií vysokoškolského vzdelávania federálneho výkonného orgánu v oblasti vnútorných záležitostí na denné vzdelávanie - 25 rokov.
4. Funkcie v orgánoch pre vnútorné záležitosti sa členia na:
1) pozície najvyššieho veliteľského štábu;
2) pozície vyšších veliteľských štábov;
3) pozície stredného veliteľského štábu;
4) pozície mladšieho veliteľského štábu;
5) pozície radových členov.
5. Počet kvalifikačných predpokladov na funkcie v orgánoch vnútra ustanovený v súlade so zložením funkcií v orgánoch vnútra zahŕňa požiadavky na stupeň vzdelania, dĺžku pôsobenia v orgánoch vnútra alebo dĺžku služby ( prax) v odbore, odborné vedomosti a zručnosti, zdravotný stav zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí, ktorý je potrebný na plnenie úloh vo funkcii, ktorá sa má nahradiť.
Kvalifikačné predpoklady pre funkcie v orgánoch vnútra zabezpečujú stredoškolské všeobecné vzdelanie pre funkcie radových a nižších veliteľských zborov, vzdelanie nie nižšie ako stredné odborné, zodpovedajúce smeru činnosti, pre funkcie vyšších a vyšších veliteľský zbor, vyššie vzdelanie zodpovedajúce smeru činnosti.
Medzi kvalifikačné požiadavky na funkcie stredného a vyššieho veliteľského zboru, ktoré sú zahrnuté v zozname funkcií schválených vedúcim federálneho výkonného orgánu v oblasti vnútorných záležitostí, ktorých výkon funkcie zabezpečuje vyšetrovanie alebo organizáciu vyšetrovanie trestných vecí, správne vyšetrovanie, prejednávanie prípadov správnych deliktov alebo vykonávanie protikorupčných a právnych expertíz vrátane vyššieho právnického vzdelania. Vo výnimočných prípadoch a za podmienok ustanovených federálnym výkonným orgánom v oblasti vnútorných záležitostí možno do týchto funkcií vymenovať osoby s iným vysokoškolským vzdelaním a pracovnými skúsenosťami, ktoré im umožňujú vykonávať služobné povinnosti.
6. Do služby v orgánoch vnútorných vecí nemožno prijať občana, ak:
1) má povolenie na pobyt alebo iný doklad potvrdzujúci právo na trvalý pobyt na území cudzieho štátu;
2) je podozrivý alebo obvinený v trestnej veci;
3) bol opakovane v priebehu roka predchádzajúceho dňu nástupu do služobného pomeru v orgánoch vnútorných vecí potrestaný správnym trestom na súde za úmyselne spáchané správne delikty;
4) bolo voči nemu skončené trestné stíhanie pre uplynutie premlčacej doby v súvislosti s uzmierením strán (okrem trestných vecí súkromného stíhania, ktoré skončilo najmenej tri roky pred dňom nastúpil do služby v orgánoch vnútorných vecí), v dôsledku zákona o amnestii v súvislosti s aktívnym pokáním, pokiaľ v čase zvažovania možnosti prijatia služby nie je trestnosť ním spáchaného skutku boli odstránené trestným zákonom;
5) nesúhlasí s dodržiavaním obmedzení a zákazov, vykonávaním povinností a nesie zodpovednosť, ak sú tieto obmedzenia, zákazy, povinnosti a zodpovednosti ustanovené pre zamestnancov orgánov pre vnútorné záležitosti týmto federálnym zákonom a inými federálnymi zákonmi;
6) bol vyhlásený za nespôsobilého alebo čiastočne nespôsobilého súdnym rozhodnutím, ktoré nadobudlo právoplatnosť;
7) bol právoplatným rozsudkom súdu odsúdený za trestný čin a má aj záznam v registri trestov, vrátane toho, ktorý bol vymazaný alebo zahladený;
8) odmietol prejsť konaním o udelení prístupu k informáciám tvoriacim štátne a iné zákonom chránené tajomstvá, ak je s použitím takýchto informácií spojený výkon služobných povinností v pozícii, ktorá má byť obsadzovaná;
9) nespĺňa požiadavky na zdravotný stav zamestnancov orgánov vnútorných záležitostí zriadených vedúcim federálneho výkonného orgánu v oblasti vnútorných záležitostí;
10) je v blízkom alebo majetkovom pomere (rodičia, manželia, deti, súrodenci, sestry, ako aj súrodenci, sestry, rodičia, deti manželov a manželia detí) so zamestnancom orgánu vnútorných záležitostí, ak je funkcia spojená s priamou podriadenosťou alebo kontrolou jedného z nich druhému;
11) stratil občianstvo Ruskej federácie;
12) nadobudol alebo má občianstvo (štátnu príslušnosť) cudzieho štátu;
13) pri nástupe do služby v orgánoch vnútorných vecí predložil sfalšované doklady alebo úmyselne nepravdivé informácie.
7. Občania Ruskej federácie nastupujúci do služby v orgánoch vnútorných vecí sa podrobujú psychofyziologickým vyšetreniam, testom na alkoholovú, drogovú a inú toxickú závislosť spôsobom stanoveným federálnym výkonným orgánom v oblasti vnútorných záležitostí.
8. Pre občana Ruskej federácie, ktorý vstupuje do služieb orgánov vnútorných vecí, sa vydáva osobná záruka, ktorá spočíva v písomnom záväzku zamestnanca orgánov vnútorných vecí s najmenej trojročným pracovným pomerom, že ručí za určeného občana Ruskej federácie, aby dodržiaval obmedzenia a zákazy stanovené pre policajtov týmto federálnym zákonom a inými federálnymi zákonmi. Postup pri vydávaní osobnej záruky určuje federálny výkonný orgán v oblasti vnútorných záležitostí.
9. Zamestnancovi orgánov vnútorných záležitostí sa vedie osobný spis. Postup pri vedení osobných spisov zamestnancov orgánov pre vnútorné záležitosti a postup pri centralizovanom účtovaní osobných údajov zamestnancov orgánov pre vnútorné záležitosti a občanov Ruskej federácie vstupujúcich do služieb orgánov pre vnútorné záležitosti určuje federálny výkonný orgán v danej oblasti. vnútorných záležitostí.
10. Zamestnanec orgánov vnútorných záležitostí Ruskej federácie skladá sľub zamestnanca orgánov vnútorných záležitostí Ruskej federácie.
11. Menovanie do funkcií najvyššieho veliteľa orgánov pre vnútorné záležitosti a odvolávanie z týchto funkcií vykonáva prezident Ruskej federácie.