В книге , выпущенной под редакцией В. П. Глудкина. рассматривается инструмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process Decision Program Chart - PDPC). Этот инструмент представляет собой диаграмму, очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (каргу технологического процесса). PDPC отображает последовательность действий и решений необходимых для получения желаемого результата, но может быть использована
для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Гантта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения).
На рис. 11 приведен пример PDPC , определяющей порядок действий и принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.
Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это минимальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят
Рис. 11. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении заказа потребителя на производство, поставку и монтаж системы .
на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наоборот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребителем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.
Практика показывает, что при оформлении РDРС наиболее часто используют только три символа (из приведенных на рис. 9), а именно:
овал (для обозначения начала и конца процесса);
прямоугольник (для обозначения действий и операций);
линии со стрелками (для указания направления протекания процесса). Именно эти символы и использованы на рис. 11. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 4.11, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов (см. рис. 4.9). Предлагаем читателям самостоятельно выполнить такую работу.
РDРС наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:
при разработке новой программы достижения требуемого результата (РDРС обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);
при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (РDРС помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).
Поточные диаграммы процессов и РDРС широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производственных заказов и т. п.
Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC) – инструмент, используемый для графического представления последовательности действий и решений, необходимых для достижения поставленной цели.
Обычно PDPC применяется для оценки сроков и целесообразности выполнения работ в соответствии с диаграммой Ганта или сетевым графиком для их корректировки. Кроме того диаграмму процесса осуществления программы удобно использовать для исследования возможностей улучшения процесса, за счет накопления подробных данных о его фактическом протекании, а также выявлении возможных проблем при осуществлении процесса еще на стадии его проектирования.
Для графического представления PDPC используются следующие символы:
Наиболее часто для построения диаграммы процесса осуществления программы используются 4 первых символа. Остальные символы используются по мере необходимости.
При построении PDPC желательно придерживаться следующего порядка:
· в первую очередь определите начало и конец процесса;
· определите этапы процесса (действия, решения, операции контроля, входящие и выходящие потоки), а также последовательность их выполнения;
· начертите черновой вариант PDPC;
· сверьте черновой вариант диаграммы с фактическими этапами процесса;
· обсудите построенный вариант PDPC с работниками, участвующими в реализации процесса;
· усовершенствуйте диаграмму процесса осуществления программы на основе обсуждения;
· нанесите на диаграмму необходимую дополнительную информацию (наименование процесса, дату составления PDPC, сведения об участниках работы по созданию PDPC и др.).
Порядок составления диаграммы процесса осуществления программы для вновь разрабатываемого процесса аналогичен приведенному выше, при этом:
· вместо наблюдения существующего процесса членам команды необходимо мысленно представить себе этапы будущего процесса;
· обсуждение чернового варианта PDPC следует проводить с работниками, которые предположительно будут участвовать в реализации процесса.
Примечание.И спользуемые в PDPC символы и методика построения практически полностью совпадают с блок-схемами выполнения программ, которые учителя информатики заставляют чертить в течение многих лет, начиная со школьной скамьи и заканчивая высшими учебными заведениями. В результате подобной практики овладение принципами создания PDPC (довольно сложного инструмента качества), происходит очень быстро и почти без затруднений.
Матрица приоритетов
Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент, используемый для обработки большого массива числовых данных, полученных при построении таблиц качества (матричных диаграмм), с целью определения приоритетных данных.
Для построения матрицы приоритетов требуется проведение серьезных статистических исследований, в связи с чем она применяется намного реже остальных новых инструментов качества. Анализ матричных данных соответствует методу анализа составляющих, типичным примером которого является метод многофакторного анализа. Обычно данный инструмент используют, когда требуется представить численные данные из таблиц качества в более наглядном виде.
Из нее следует, что аспирин неэффективен и действует жестко, а лучшим средством по соотношению эффективность/мягкость является тайленол.
В результате инструменты УК позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки.
Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивает общее планирование.
Диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование.
Блок-схема процесса принятия решения и стрелочная диаграмма обеспечивает детальное планирование.
План действий
Последовательность применения методов может быть различной в зависимости от поставленной цели.
Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в зависимости от того, к какому классу относится задача.
Особенности метода
Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов.
1. Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.
2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.
3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.
4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.
5. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.
6. Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.
7. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать.
· Семь инструментов УК обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и соответствующего планирования, формируют согласие и ведут к успеху при коллективном решении проблем.
· Шесть из этих инструментов используются в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями и требуют понимания концепций семантики для обнаружения и сбора основных данных.
· Сбор исходных данных обычно осуществляют во время "мозговых атак".
Достоинства метода
Наглядность, простота освоения и применения.
Недостатки метода
Низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.
Ожидаемый результат
Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.
ЭТО МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ в 1 ВОПРОСЕ И В ОСТАЛЬНЫХ ТОЖЕ.
Рекомендации разработаны с целью оказания методической и практической помощи специалистам предприятия при внедрении системы управления качеством продукции, основанной на использовании международных стандартов МС ИСО серии 9000. Они раскрывают возможные подходы к реализации ГОСТ 40.9001-88, п. 4.20.
Термины и определения по МС ИСО 8402-1; ГОСТ 15895-77; ГОСТ 16504-81; ГОСТ 15467-79.
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Под статистическими методами управления качеством продукции понимаются выборочные методы, основанные на применении теории вероятностей и математической статистики.
Статистические методы позволяют по ограниченному числу наблюдений принимать обоснованные решения при управлении качеством продукции.
Основные направления применения статистических методов управления качеством продукции приведены на рис. 1.
Область их применения в задачах управления качеством продукции - в разделе 4 (см. также МС ИСО 9004-87, п. 20.2).
Статистические методы управления качеством продукции обладают таким важным преимуществом, как возможность обнаружения отклонения от технологического процесса или установленных требований не тогда, когда продукция изготовлена и представлена на контроль, а в процессе ее производства, т.е. когда можно своевременно вмешаться в процесс, производства и скорректировать его.
1.2. Внедрение статистических методов управления качеством продукции должно сочетаться с внедрением или совершенствованием технологических процессов и считаться экономически целесообразным, если на управление и убытки от брака после внедрения статистических методов меньше чем до их внедрения, т.е. основывается на экономическом анализе возможных последствий, вызванных правильными или ошибочными решениями.
1.3. Конечной целью внедрения статистических методов управления качеством продукции является оптимизация производственных процессов и производства в целом для значительного повышения эффективности производства, качества продукции, культуры производства, квалификации специалистов и т.д., и получения максимального эффекта от затрачиваемых материальных и трудовых ресурсов.
2.1. Внедрение статистических методов управления качеством продукции должно начинаться с разработки общей программы по внедрению статистических методов на предприятии или раздела к целевой научно-технической программе по качеству (ЦНТП), а также назначения служб и производственных подразделений, ответственных за их внедрение.
2.2. Координацию, методическое руководство и контроль за реализацией этой программы или раздела к ЦНТП, руководитель предприятия, как правило, возлагает на одну из технических служб, в составе которой должна находиться лаборатория (бюро или группа) статистических методов управления качеством продукции.
2.3. Предложения к программе или разделу ЦНТП внедрения статистических методов управления качеством продукции разрабатываются всеми службами и производственными подразделениями предприятия для своих участков по принадлежности (см. раздел 4, п. 4.1, табл. 1 и п. 4.2, табл. 2 настоящих рекомендаций). Подготовленные службами и производственными подразделениями предложения к программе или разделу ЦНТП согласовываются с технической службой, осуществляющей координацию, методическое руководство и контроль за внедрением статистических методов управления качеством продукции на предприятии и передаются ей для составления и утверждения у руководства предприятия общей программы по предприятию.
2.4. Утвержденная программа или раздел к ЦНТП внедрения статистических методов управления качеством продукции должны быть, по возможности, отражены в производственной нормативно-технической или технической документации, руководстве предприятия по качеству, в положениях о службах и подразделениях и т.д.
2.5. В нормативно-технической или технической документации для каждого работника предприятия следует установить его задачи в области качества, меру ответственности и полномочия, а также определить круг лиц (или подразделений), в какой мере, с кем он должен взаимодействовать при решении поставленных задач с применением статистических методов управления.
Главная > ДокументПриложение Г
Методы описания процесса для анализа и стандартизации
1. Методы схематического изображения процесса
Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам. Особую роль схематическое изображение процесса играет при:- анализе процесса (этап «планирование» цикла PDCA); обсуждении процесса группой специалистов, когда должен быть выработан еди ный взгляд на него; стандартизации процесса или внесении изменений в существующий процесс (этап «воздействие» цикла PDCA).
- блок-схема (Block-Diagram); диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart); диаграмма потоков (например, DFD, IDEF0); карта процесса (Process Map); сетевой график (Activity Network Diagram); процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram); диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart); объектно-событийное описание.
Таблица Г.1
| Область применения | Преимущества | Недостатки |
|
| Блок-схема (Block-Diagram) | Описание любой системы процессов или отдельного процесса | 1. Наиболее универсальный метод. 2. Легко строится.3. Дает быстрый эффект при обсуждении процесса группой | 1. Дает только общую картину процесса.2. Допускает разночтения и неточности |
| Диаграмма последовательности (Flow Chart) | Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата | 1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса.2. Точно определяет последовательность действий в процессе | 1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса.2. Не показывает выходы (результаты) процесса |
| Диаграмма потоков | Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram) | 1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию.2. Хорошо видны входы и результаты процесса | 1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый).2. Не показывает алгоритм процесса |
| IDEF0 (Функциональное моделирование) | Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм | 1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных). 2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в .3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса | 1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями. 2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов. 3. Требует серьезной подготовки персонала, вовлеченного в работу с процессом и его диаграммой. 4. Требует значительных затрат.5. В названии метода применен термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли |
| Карта процесса (Process Map) | Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения | 1. Двухмерное изобра- жение наиболее ин- формативно при благоприятном восприятии человеком. 2. Удобен в обсуждении процесса группой.3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлен в соответствии с целями анализа процесса | 1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса |
| Сетевой график (Activity Network Diagram) | То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - поставки «точно в срок» (just in time) | 1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени.2. Оптимален для планирования разветвленных, протяженных во времени процессов | 1, Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой |
| Процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram) | Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации | 1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации.2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса | 1. Не показывает потоки процесса |
| Диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart) | Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределенностей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса | 1. Дает возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены | 1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций |
| Объектно-событийное описание | Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий | 1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределенных процессов. 2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров.3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA-процесса) | 1. Мало нагляден для обсуждения группой |
2 Построение диаграммы последовательности (алгоритма) процесса
Одним из эффективных и часто применяемых приемов анализа является построение схематического изображения составляющих этапов процесса с помощью определенных графических символов. Существует много систем графических символов, большая часть которых создана для процессов обработки информации (например, , , пакет библиотек «Flowchart» графического редактора VISIO). Простейшие символы, которые можно использовать для обозначения этапов процесса, приведены в приложении. С помощью таких символов можно изобразить последовательность этапов процесса. Для построения такого алгоритма с помощью компьютера удобно использовать программные продукты, например, графический редактор VISIO.Рис. Г.1. Возможный вариант алгоритма процесса
Подобный алгоритм удобно использовать для построения карты процесса (п. 4). Построенный алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведем примеры использования алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений. Прежде всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. Г.2. Такое наглядное изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время его выполнения и снизить издержки. Алгоритм процесса рентгеновского обследования
Рис. Г.2. Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям
Другой прием заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты, отражающей передвижение клиента по офису, приведен на рис. Г.3. В случае, если дистанция между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит найти возможность улучшить процесс.
Рис. Г.3. Пример алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий
Особенно важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие, операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и, следовательно, должны быть устранены за счет более рациональной организации «полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведен на рис. Г.4. В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации, важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не нужен.
Алгоритм процесса сборки комплекта по заказу
Рис. Г.4. Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности
Следует отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые представляют собой цепочку заранее определенных последовательно выполняемых действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведенные в п. 3.
3 Описание неопределенных процессов
Алгоритмирование обычно используется для процессов, заранее определенных и по составу действий, и по последовательности и времени их выполнения. Но есть процессы, которые либо невозможно с необходимой степенью подробности описать с помощью уже перечисленных методов, либо это будет нерезультативно для реализации целей анализа. Примерами неопределенных процессов являются:- некоторые научно-исследовательские работы; процессы, проходящие в неопределенных внешних условиях или с неопределен ными ресурсами; выполнение корректирующих действий по Новой выявленной проблеме с невыяв- ленной причиной; диагностика неисправностей сложного оборудования.
Рис. Г.5. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения
Другая возможность анализа неопределенного процесса - использование метода описания процесса как системы объектов и событий. Этот метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, но не известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо будет совершить для получения ожидаемого результата. Появление событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет определенную степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе называется прерыванием. Прерывания обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом. Многие процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями. Примером построения данной модели может быть таблица объектов и свойств (табл. Г.2) и диаграмма событий и действий (рис. Г.6).
Таблица Г.2
Объекты и свойства (пример)
| Объект | Свойства | Допустимые значения |
| Объект 1 | Свойство 1.1 | «Да» или «Нет» |
| Свойство 1.2 | «Да» или «Нет» |
|
| Объект 2 | Свойство 2.1 | |
| Свойство 2.2 | «Да» или «Нет» |
|
| Свойство 2.3 | 1, 2 илиЗ |
|
| Свойство 2.4 | «Красный», «желтый», «зеленый» |
|
| Объект 3 | Свойство 3.1 | «Да» или «Нет» |
| Свойство 3.2 | От 1 до 6 усл. ед. |
|
| Объект 4 | Свойство 4.1 | «Да» или «Нет» |
Рис. Г.6. Фрагмент объектно-событийной модели
В данном случае важную роль играют три момента:
- четкое описание свойств объектов, так как действия будут направлены на измене ние этих свойств; наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями. Возможно, для этого потребуется расставить в процессе «индикаторы» работы - аппаратные средства (устройства для мониторинга) или организационные процедуры сбора данных (на пример, записи);
- – высший приоритет, то есть действия провести незамедлительно; – средний приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерыва-
4 Составление карты процесса
Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих ее двухмерное пространство (рис. Г.7). Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»). Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.
Рис. Г.7. Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа.- Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из суще ствующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, за действованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна от носиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»; Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение). Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько ис полнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответствен ного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:
- Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. Г.8). Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.
- Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).
Рис. Г.8. Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
- на этапе выявления проблемы (п. 1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»; на этапе поиска решения (п. 2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс; на этапе измерения результата (п. 4) утвержденный вариант карты использует ся для аудита процесса и оценки его результативности; на этапе стандартизации (п. 5) утвержденный вариант карты может быть ис пользован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Рекомендации Р 50-601-46-2004 «Методика менеджмента процессов в системе качества» ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»
Приложение. Символы, используемые для построения алгоритма процесса
Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (2)
Методические рекомендацииМетодические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (1)
Методические рекомендацииНастоящие Практические рекомендации подготовлены в рамках Федеральной программы развития образования на 2005 год по проекту «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях
Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (1)
Методические рекомендацииКлючевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов, карта процесса, методология IDEF0.
Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (2)
Методические рекомендацииКлючевые слова: система менеджмента качества, подход процессный, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов,
К. А. Фисун модели и методы принятия решений в анализе и аудите конспект
КонспектМодели и методы принятия решений в анализе и аудите. Конспект лекций для самостоятельного изучения дисциплины. Авт. К.А. Фисун - Харьков: ХНАГХ, 2005.
Практические методы принятия решений
1.. Обычно возможные решения представляют в виде одного из видов графов – дерева. Строго говоря, это перевернутое дерево. Корнем является исходная задача 1. От него идут две ветви – к вариантам 1.1 и 1.2. От этих вариантов, в свою очередь являющихся задачами принятия решений 1.1 и 1.2, ветки ведут к вариантам
Задач принятия решений следующего порядка (рис. 3).
Рисунок 3 – «Дерево решений»
2. «
Рисунок 4 – «Матрица решений»
3. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет») . Такая диаграмма строится следующим образом: в правом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия – «хребет» и формируются основные факторы, от которых завит возникновение указанной проблемы, затем указываются вторичные факторы, оказывающие влияние на основные и т.д. (рис. 5).
Рисунок 5 – «Рыбий скелет»
4. Основные этапы принятия управленческого решения
Рисунок 5 – Основные этапы принятия управленческого решения
|
Этап |
||||
|
1. Сбор информации о возможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |
|||
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации |
|||
|
3. Формулирование целей решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы |
|||
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта |
|||
|
5. Разработка вариантов решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи |
|||
|
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|||
|
7. Корректировка и согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями |
|||
Особенности, возникающие при принятии управленческого решения:
подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
5. Риск при принятии управленческих решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
общий (угрожает предприятию как целому);
специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Теоретические аспекты
Блок-схема процесса принятия решения - PDPC – инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле.Применяется при решении сложных проблем в различных областях техники и бизнеса.
Цель - оценка сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы и их корректировка в случае необходимости.
Суть метода заключается в том, что блок-схема отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. Оценивая развитие событий и разнообразие возможных результатов, метод PDPC помогает определить, когда и какие процессы использовать, чтобы получить желаемый результат.
Эта диаграмма применяется для оценки сроков и правильности осуществления программы и возможности корректирования тех или иных мероприятий в ходе их выполнения в соответствии со стрелочной диаграммой в случаях решения сложных проблем в области научных разработок, в области производства при хроническом появлении брака, при получении крупных заказов со стороны и т.д. В этом случае вначале составляют программу и, если на промежуточных этапах ее реализации возникнут отклонения от намеченных пунктов, сосредотачивают внимание на мероприятиях, приводящих процесс в соответствие с программой. В тех случаях, когда в ходе выполнения программы складывается непредвиденная ситуация, которую совершенно нельзя было учесть заранее, необходимо составить новую программу, лишенную прежних недостатков.
В работах по корректированию процесса должны участвовать не только непосредственные исполнители, но и другие лица и подразделения, имеющие отношение к этой области. Это позволяет не упустить время и добиться наибольшего эффекта в реализации планов.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.
Рис. 1.
Пример структуры диаграммы процесса принятия решения.
^
Алгоритм построения диаграммы процесса осуществления программы
Рис. 2.
Символы, применяемые на поточных диаграммах процессов.
Для описания существующего процесса:
Шаг 1. идентифицируйте начало и конец процесса;
Шаг 2. определите этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполнения);
Шаг 3. постройте черновой вариант диаграммы; рассмотрите черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуществлении процесса;
Шаг 4. улучшите диаграмму на основе этого рассмотрения;
Шаг 5. сверьте диаграмму с фактическими этапами процесса;
Шаг 6. отметьте на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.
При разработке нового процесса порядок составления аналогичен рассмотренному выше. Однако члены команды по улучшению качества при проектировании нового процесса:
вместо наблюдения существующего процесса должны мысленно представить себе этапы будущего процесса (действия, решения, операции контроля, ведения записей и т. п.);
после определения этапов и построения чернового варианта диаграммы должны рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, которые предположительно будут участвовать в осуществлении процесса, а затем внести улучшения на основе этого рассмотрения.
Пример применения диаграммы процесса осуществления программы
Пример №1
Задание:
реализация методики работы, отвечающей требованиям МС ИСО серии 9000;
устранение, предупреждение и выявление проблем;
улучшение качества;
сокращение потерь трудовых и материально-энергетических ресурсов;
повышение культуры труда, развитие групповых (коллегиальных) методов работы;
документирование и тиражирование удачных решений;
совершенствование системы качества и системы управления производством;
улучшение психологического микроклимата и повышение ответственности исполнителей.
Ознакомиться с проблемой с точки зрения ее влияния и издержек, к которым она приводит, а также влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц. Kраткое заключение (важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться) изложить на бумаге. Подпись, дата
Создать небольшую инициативную команду из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе. Выделить им время и наделить необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий. Назначить лидера (требования к лидеру: умение организовать работу коллектива, компетентность). Приказ или распоряжение; подпись, дата
Первоначально проблему рассмотреть в виде схемы Исикавы (схема может быть по каждому аспекту проблемы). После коллегиального изучения конкретно ее оценить: кто, что, когда, где, каким образом, почему, как часто и т. д. влияет на проблему и приводит к ее появлению. В виде краткого заключения. Прилагаются схемы Исикавы. Подпись лидера, визы всех членов команды, дата
Kоллегиально разработать срочные меры для устране-ния наиболее тяжелых последствий. В виде предложений с обоснованием. Подпись лидера, визы членов команды, дата ВНИМАНИЕ: иногда требуется финансирование
Издать приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц
Использовать схемы Исикавы, при необходимости провести исследования с применением семи методов анализа. Kоллегиальное обсуждение. Письменное обоснование. Подпись лидера, визы членов команды, дата
Подтвердить основные причины дополнительными пробными экспериментами, сопоставить с описанием проблемы. Письменное обоснование. Подпись лидера, дата
Подготовить заключение в результате коллегиального рассмотрения всех полученных данных. Подпись лидера, дата см. пункт 8.
Разработать план мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин. Можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует значительных затрат времени и финансов. Указать сроки, ответственных исполнителей. Утверждающая подпись, дата
Провести проверки, позволяющие убедиться, что выбранные корректирующие действия решат проблему. Документирование проверок, регистрация результатов. Подпись лидера, дата
В
недрить оптимальные корректирующие действия. На определенный период времени ввести жесткий контроль с целью оценки эффективности устранения проблемы. Наблюдения регистрировать. Приказ или распоряжение, сроки, ответственные исполнители
Внести изменения в процедуры, технологии, документацию, систему управления, должностные инструкции для предотвращения повторений данной проблемы или подобных проблем. Основания для внесения изменений: предложения за подписью лидера команды, распоряжения руководителей соответствующих подразделений
Составить краткий протокол. Отразить: наиболее оригинальные и эффективные решения. Подпись лидера, дата
Отметить наиболее инициативных членов команды. Можно устроить чаепитие, вручить недорогие призы. ПОМНИТЕ: даже маленький праздник украшает жизнь, стимулирует к работе, сплачивает коллектив.
Пример №2
На рис. 3. показан пример PDCA для анализа процесса от момента принятия заказа от потребителя до момента установки у него готовой системы при минимально возможном времени, получившим название lead time («мертвое» время), в течение которого производитель не только не получает прибыль, а наоборот, вынужден расходовать свои средства, которые могут быть компенсированы потребителям, только после того, как продукт будет им приобретен.
Рис. 3.
Схема процесса выполнения заказа потребителя
^
1.1Матрица приоритетов
1.1.1Теоретические аспекты
Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.Цель - выявление из большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, приоритетов.
Применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.
Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значительно реже, чем рассмотренные выше инструменты управления качеством.
Оформление результатов анализа «матричных данных», собранных для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих средств, приведен на рис. 1.
И
з рис. 1 видно, что обычный аспирин действует жестко и неэффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает эффективность и мягкость.
Рис. 1.
Графическое представление результатов анализа матричных данных
^
1.1.2Алгоритм построения матрицы приоритетов
Шаг 1.
Участники группы выделяют те группы изделий (услуг), которые будут рассматриваться при анализе. Далее определяют две важнейшие характеристики и единицы их измерения и строят в соответствии с этим оси координат.
Шаг 2. Необходимо измерить группы изделий (услуг), стараясь получить объективную, непредвзятую оценку и нанести, получившиеся значения на карту анализа матричных данных.
Шаг 3. Данные группируются, например, по следующим признакам: группа подобных изделий (услуг), группа изделий, находящихся рядом на карте анализа матричных данных.
Шаг 4.
Анализ получившихся результатов. Особое внимание стоит обратить, если: изделия (услуги), которые должны иметь примерно одинаковые свойства находятся в разных частях карты анализа матричных данных и наоборот.
^
1.1.3Пример применения матрицы приоритета
Пусть, требуется определить 234 числовых данных, относящихся к 9 факторам, на которых может сказываться брак, для 26 видов изделий, изготавливаемых литьем по корковым формам, с целью снижения брака табл. 1.
Результаты анализа этих данных представлены на рис. 2. Разными по размеру черными кружками на рисунке показан процент брака для отдельных видов изделий.
Результат анализа показал, что к составляющим первого порядка важности относятся такие факторы, как вес, площадь заглушки, отношение веса к площади заглушки, диаметр выводной трубки, а к составляющим второго порядка важности – расход материала на единицу готовой продукции, форма.
Таблица 1. Исходные данные для анализа матричных данных
Из рисунка 2 можно сделать вывод, что процент брака высок для факторов первого порядка важности, матричные данные для которых оказались в отрицательных плоскостях. После проведения специальных мероприятий, направленных на снижение брака, процесс производства был стабилизирован.
Рис. 2. Пример представления результатов анализа матричных данных «оценка вклада составляющих 9 факторов в брак литейных изделий»: 1 - составляющие 1-го порядка важности, 2 - составляющие 2-го порядка важности, 3 – обозначение, 4 – процент брака.