Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtete rakendamise vormid ja meetodid võimaldavad eristada mitut tüüpi. Seega eristatakse juhtimisfunktsioonide diferentseerimise ja integreerimise taseme (astme) järgi kahte struktuuride klassi:

• mehhaaniline ehk bürokraatlik püramiidne, mis põhineb tsentralistlikul integratsioonitüübil;
• orgaaniline ehk adaptiivne, mitmemõõtmeline, mis põhineb tsentralistliku ja vaba integratsioonitüübi kombinatsioonil.

Mehhaanilised (bürokraatlikud) püramiidstruktuurid

Jätkusuutlikkus ja ratsionalism olid organisatsioonide bürokraatlike juhtimisstruktuuride kujunemisel prioriteetseteks parameetriteks juba 20. sajandi alguses. Saksa sotsioloogi Max Weberi sõnastatud bürokraatia mõiste sisaldab järgmisi ratsionaalse struktuuri tunnuseid:

• selge tööjaotus, mis toob kaasa kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide esilekerkimise igal ametikohal;
• juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
• üldiste formaalsete reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
• formaalne isikupäratus ametnike ametiülesannete täitmisel;
• töölevõtmine rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele; töötajate kaitse omavolilise vallandamise eest.

Püramiidsed bürokraatlikud struktuurid hõlmavad: lineaarseid, funktsionaalseid, lineaar-funktsionaalseid, liini-personali, jaotatud organisatsioonilisi struktuure.

Lineaarne organisatsiooni juhtimisstruktuur

Lineaarne struktuur rakendab käsu ühtsuse ja tsentralismi põhimõtet, näeb ette, et üks juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone ning allutab kõik madalama astme üksused talle käsu ühtsuse õigustega (joonis 11.1).

See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Lineaarsetes struktuurides on hierarhia selgelt nähtav: iga struktuuriüksuse eesotsas on juht, kellel on täielikud volitused, kes juhib ainuisikuliselt temale alluvaid töötajaid ja koondab tema kätte kõik juhtimisfunktsioonid.

Lineaarse haldamise korral on igal lülil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu läbivad ühe kanali korraga kõik juhtimiskäsud. Sel juhul vastutavad juhtimistasandid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. See on umbes juhtide objektipõhisel jaotamisel, kellest igaüks teeb igat liiki töid, töötab välja ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas ülalt alla ja madalaima juhtimistasandi juht allub temast kõrgemal tasemel olevale juhile, moodustub selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. (näiteks osakonnajuhataja, osakonnajuhataja, kaupluse direktor, objektimeister, insener, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval oma ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. See struktuur toimib väikestes organisatsioonides ja suurtes - madalaimal juhtimistasandil (jaotis, meeskond jne).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur juhtimisel on oma plussid ja miinused (tabel 11.1).

Tabel 11.1

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Juhtimise ühtsus ja selgus. Esinejate tegevuse koordineerimine. Haldamise lihtsus (üks suhtluskanal). Selgelt väljendatud vastutus. Tõhusus otsuste tegemisel. Juhataja isiklik vastutus oma osakonna tegevuse lõpptulemuste eest.	Kõrged nõuded juhile, kes peab olema igakülgselt ette valmistatud, et pakkuda tõhusat juhtimist kõigis juhtimisfunktsioonides. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine. Info üleküllus kesktasemel paljude kontaktide tõttu alluvate ja kõrgemate organisatsioonidega. Keeruline suhtlus sama taseme osakondade vahel. Võimu koondumine juhtkonna tipptasemele.

Funktsionaalsetes struktuurides luuakse funktsionaalsed üksused, millel on volitused ja vastutus oma tegevuse tulemuste eest. Lineaarsed lingid erinevad funktsionaalsetest objektide haldamise funktsioonide integreerimise, volituste ja kohustuste kogumi poolest. Põhimõte on see, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, s.t. Iga juhtorgan (või tegevjuht) on spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistoimingute teostamisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldine ülesanne jagatud funktsionaalsete kriteeriumide järgi, alustades kesktasemest. Sellest ka nimi – funktsionaalne juhtimisstruktuur (joon. 11.2). Universaalsete juhtide asemele, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, ilmub oma valdkonnas kõrge kompetentsiga spetsialistide koosseis, kes vastutab teatud valdkonna eest (näiteks planeerimine ja prognoosimine).

Funktsionaalne struktuur rakendab juhtimisfunktsioonide jagamise ja koondamise põhimõtet struktuuriüksuste vahel ning näeb ette iga madalama tasandi lineaarüksuse alluvuse mitmele kõrgema taseme juhile, kes rakendavad juhtimisfunktsioone. Selle struktuuri eelised ja puudused on esitatud tabelis. 11.2.

Tabel 11.2

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

Funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents (professionaalsuse tõstmine). Vahejuhtide vabastamine mõne eriküsimusega tegelemisest. Juhtimisprotsesside ja -operatsioonide standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine. Juhtimisfunktsioonide täitmisel dubleerimise ja paralleelsuse kaotamine. Generalistide vajaduse vähendamine. Strateegiliste otsuste tsentraliseerimine ja operatiivsete otsuste detsentraliseerimine.

Liigne huvi oma osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu. Raskused erinevate funktsionaalsete üksuste vaheliste pidevate suhete hoidmisel. Liigse tsentraliseerimise suundumuste ilmnemine. Otsustusprotseduuride kestus. Suhteliselt külmunud organisatsioonivorm, millel on raskusi muutustele reageerimisega. Võimujaotuse keerukus (mitmekordne alluvus).

Eksperdid viitavad tihedale seosele ettevõtte suuruse ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri vahel. Ettevõtte suuruse suurendamine ja sisemiste suhete keerukuse suurendamine loovad tingimused ja nõuavad ka keerukate otsuste vastuvõtmist ettevõttesisese juhtimise korralduse ümberkorraldamiseks, ettevõtte suuruse suurenemine toob kaasa struktuurse diferentseerumise (filiaalid, juhtimistasandid, organisatsiooniüksused).

See omakorda toob kaasa haldus- ja juhtimiskulude, samuti koordineerimisega seotud kulude suurenemise, kuid ei vähenda suurte ettevõtete homogeensuse eelist, mis tuleneb asjaolust, et neid ettevõtteid juhitakse ühest keskusest. Suurtele ettevõtetele iseloomulik struktuurne diferentseerumine nõuab aga kaudsete (majanduslike) juhtimismeetodite kasutamist ja erinevate organisatsiooniüksuste tegevuse koordineerimist.

Komisjonide liigid

Komisjonide kasutamise eeliseks on kahtlemata töö, mis eeldab juhtüksuste tegevuse koordineerimist, konsulteerimist otsuste tegemisel, volituste ja vastutuse määramist ning töögraafiku väljatöötamist.

Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid

Praegu arenevad sellised struktuuritüübid nagu võrgustik- ja virtuaalorganisatsioonid, siseturuga organisatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid, turule orienteeritud organisatsioonid, ettevõtlusorganisatsioonid, osalus-, adhokraatlikud, intellektuaalsed, koolitusorganisatsioonid, ringkorporatsioonid jne.

Võrgustruktuur tähendab, et organisatsioon jaotab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, rahandus, teadus- ja arendustegevus) eraldi lepinguliste ettevõtete vahel, mida vahendab väike emaorganisatsioon. Hüpoteetilise võrguorganisatsiooni organisatsiooniline diagramm on esitatud joonisel fig. 11.10.

Võrguorganisatsioonid erinevad teist tüüpi organisatsioonidest mitmel viisil. Esiteks toetuvad võrguorganisatsioonid rohkem turumehhanismidele kui ressursivoogude haldamise haldusvormidele. Teiseks hõlmavad paljud äsja väljatöötatud võrgustikud osalejate suuremat mõjuvõimu ja kaasatust. Kolmandaks on võrgustikud üha enamates tööstusharudes organisatsioonide ühendus, mis põhineb grupiliikmete – tootjate, tarnijate, kaubandus- ja finantsettevõtete – koostööl ja aktsiate vastastikusel omamisel.

Võrgustruktuuriga on tihedalt seotud nn virtuaalne organisatsioon või struktuur. Erinevalt tavapärastest ühinemistest ja ülevõtmistest jagavad virtuaalsete organisatsioonide partnerid kulusid, kasutavad üksteise tootmisalaseid teadmisi ja juurdepääsu rahvusvahelistele turgudele.

Tuleviku virtuaalsete võrguorganisatsioonide eripärasid saab esitada järgmiselt:

1. kasutamine infotehnoloogiad luua tugevaid kontakte;
2. jõudude ühendamine uute võimaluste realiseerimiseks;
3. traditsiooniliste piiride puudumine – tihedas koostöös tootjate, tarnijate ja klientide vahel on raske kindlaks teha, kus üks ettevõte algab ja teine ​​lõpeb;
4. selliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11,7;
5. usaldus - partnerid jagavad "ühise saatuse" tunnet, mõistes, et igaühe saatus sõltub teisest;
6. Suurepärane – kuna iga partner toob allianssi erineva “põhipädevuse”, on võimalik luua organisatsioon, mis on igati kaasaegne.

Tabel 11.7

Organisatsiooni võrgustruktuuri peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Ülemaailmne konkurentsivõime. Paindlik tööjõu kasutamine. Kõrge kohanemisvõime turunõuetega. Hierarhia tasandite arvu vähendamine (2-3 tasemeni) ja vastavalt ka juhtimispersonali vajaduse vähendamine.	Otsese kontrolli puudumine ettevõtte tegevuse üle. Grupiliikmete soovimatu kaotuse võimalus (kui alltöövõtja läheb pensionile ja tema ettevõte läheb pankrotti). Madal töötajate lojaalsus.

Mitmemõõtmeline organisatsioon. Seda terminit kasutas esmakordselt 1974. aastal W. Goggin, kirjeldades Dow Corningi korporatsiooni struktuuri. Mitmemõõtmelised organisatsioonid pakuvad alternatiivi traditsiooniline tüüp organisatsioonilised struktuurid. Nagu me teame, toimub traditsioonilistes organisatsioonistruktuurides organisatsiooniüksuste jaotamine reeglina ühe järgmistest kriteeriumidest:

• funktsionaalne (rahandus, tootmine, turundus);
• toidukaubad (näiteks tehased või tootmisüksused, mis toodavad erinevaid kaupu ja teenuseid);
• turul (näiteks piirkondliku põhimõtte või tarbija tüübi järgi).

Sõltuvalt tegevuse spetsiifikast valitseb organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel üks või teine ​​kriteerium. Aja jooksul võib väliste muutuste ja muutuste mõjul ettevõttes endas (selle suurus, tegevuse ulatus, muud sisemised tegurid) muutuda nii ettevõtte organisatsiooniline struktuur kui ka valitsev allüksuste eraldamise põhimõte. Näiteks piirkondlikele turgudele sisenedes saab traditsioonilise lineaar-funktsionaalse struktuuri ümber kujundada piirkondlikuks jagunemisstruktuuriks. Samas on ümberkorraldamine üsna pikk ja keeruline protsess.

Dünaamilises väliskeskkonnas peab ettevõte suutma muutustele koheselt reageerida, seega on vajalik struktuur, mida pole vaja ümber ehitada. Selline struktuur on mitmemõõtmeline organisatsioon.

Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, milles struktuuriüksused täidavad samaaegselt mitut funktsiooni (justkui mitmes dimensioonis) (joonis 11.11), näiteks:

• varustada oma tootmistegevust vajalike ressurssidega;
• toota teatud tüüpi toodet või teenust konkreetsele tarbijale või turule;
• pakkuda oma toodete müüki (turutamist) ja teenindada konkreetset tarbijat.

Mitmemõõtmelise organisatsiooni aluseks on autonoomne töörühm (üksus), mis teostab kõiki kolme funktsiooni: tarnimine, tootmine, turustamine.

Selline rühm võib olla "kasumikeskus". Mõnikord võivad need olla sõltumatud ettevõtted.

Osakondi on lihtne organisatsioonistruktuuri kaasata ja sellest välja lülitada, nende elujõulisus sõltub suutlikkusest toota kaupu ja teenuseid, mille järele on nõudlus. Tootele või teenusele orienteeritud üksused maksavad sise- ja välistarnijatele lepingu alusel. Funktsionaalsed divisjonid (tootmine, ladu, personal, raamatupidamine) osutavad teenuseid peamiselt ettevõtte teistele allüksustele, olles neile tarnijaks. Seega tekib organisatsiooni sees siseturg. Osakonnad reageerivad paindlikult sise- ja välistarbijate vajaduste muutustele. Tarbijad kontrollivad automaatselt oma tarnijaid. Samas ei sõltu üksuse tulemusnäitajad teise üksuse näitajatest, mis hõlbustab üksuse tegevuse jälgimist ja hindamist.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide omadused on järgmised:

• divisjonide eelarved töötavad välja divisjonid ise, ettevõte investeerib neisse või annab laenu;
• mitmemõõtmelistes organisatsioonides puudub kahekordne alluvus, kuna kahemõõtmelises maatriksmudelis on grupi juhtkond ühtne;
• paljud üksused mitmemõõtmelise organisatsiooni sees võivad samuti olla mitmemõõtmelised. Divisjonid võivad olla mitmedimensionaalsed ka siis, kui organisatsioon tervikuna ei ole mitmemõõtmeline (näiteks suurkorporatsiooni regionaalne divisjon võib olla mitmemõõtmelise struktuuriga, samas kui korporatsioon tervikuna on divisjoni struktuur);
• puudub vajadus organisatsiooni struktuuri kui terviku ümberkorraldamiseks ning autonoomsete rühmade suhteid saab lihtsalt luua, likvideerida või muuta;
• iga organisatsiooni osakond võib olla täiesti autonoomne, tegeleda värbamise, valmistoodete müügiga jne;
• autonoomsete rühmade efektiivsuse peamine näitaja on saadud kasum; see lihtsustab grupi tegevuste analüüsi ja kontrolli, vähendab bürokratiseerumist ja muudab juhtimissüsteemi efektiivsemaks.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11.8.

Tabel 11.8

Mitmemõõtmelise organisatsiooni peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega. Bürokraatia vähendamine ja juhtimissüsteemi lihtsustamine. Keskenduge eesmärkidele, mitte vahenditele. Osakondade laia autonoomia kombinatsioon koos sünergia kasutamisega organisatsiooni tasandil.	Struktuuri enda mitmemõõtmelisus ei taga osakondade efektiivsust. Kalduvus anarhiale. Organisatsioonisisene konkurents ressursside pärast. Otsese kontrolli puudumine osakondade üle. Raskused strateegiliste projektide elluviimisel.

Ringikujuline organisatsioon. Ringkorralduse põhiprintsiip on demokraatlik hierarhia. Juhid ei ole komandörid, vaid tegutsevad suuremal määral juhtidena. Erinevalt traditsiooniliste organisatsioonide hierarhilisest struktuurist on ringorganisatsioonil sellised tunnused nagu juhtide jagamatu autoriteedi puudumine, iga organisatsiooni liikme võimalus osaleda juhtimises ja kollektiivne otsustamine iga liikme juhtimises. organisatsioon. Neid põhimõtteid rakendatakse ringorganisatsiooni struktuuri tunnuste kaudu, millest peamine on see, et iga juhi ümber moodustatakse nõukogu (joonis 11.12).

Igasse nõukogusse kuuluvad lisaks üksuse juhile ka tema alluvad, aga ka kolmandate isikute esindajad - muude üksuste juhid. struktuurijaotused, väliskliendid ja tarbijad, avalikkuse esindajad. Nõukogus osalemine on juhtidele kohustuslik, alluvatele aga vabatahtlik.

Virtuaalne organisatsioon. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni esilekerkimine on seotud W. Davidowi ja M. Malone’i monograafia “The Virtual Corporation” ilmumisega 1992. aastal.

Virtuaalne organisatsioon on võrgustik, mis hõlmab erinevate ettevõtete inim-, finants-, materiaalsete, organisatsiooniliste, tehnoloogiliste ja muude ressursside ühendamist ning nende integreerimist kasutades arvutivõrgud. See võimaldab meil luua paindlikku ja dünaamilist organisatsiooniline süsteem, mis on enim kohandatud uue toote kiireks loomiseks ja turule toomiseks. Virtuaalsel organisatsioonil puudub geograafiline keskus, selle allüksuste toimimine on kooskõlastatud kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooni abil.

Infotehnoloogia areng on võimaldanud muuta juhtide füüsilise kohaloleku nende töökohtadel tarbetuks. Virtuaalsed ühendused rühmitatakse kujunduspõhimõtte järgi, s.o. ajutiselt.

kui tekib vajadus teatud toote loomiseks, projekti elluviimiseks või kasumi teenimiseks. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsioon loob põhimõtteliselt uusi ärivõimalusi ja on 21. sajandil laialdaselt kasutusel.

Organisatsioon, millel on "siseturg". Organisatsioonistruktuuride areng liigub järk-järgult hierarhilistelt bürokraatlikelt struktuuridelt maatriks- ja projektistruktuuridele ning viimastel aastakümnetel detsentraliseeritud võrgustike ja ettevõtlusüksusteni.

Mõiste "siseturg" on hierarhilise struktuuriga teravas vastuolus. Ühelt poolt võimaldab see ära kasutada ettevõtluse potentsiaali organisatsiooni sees, teisalt on sellel turusuhetele omased puudused.

Selliste organisatsioonide peamine põhimõte on osakondade (nii lineaarne kui ka funktsionaalne) lai autonoomia. Osakondi vaadeldakse kui autonoomseid "siseettevõtteid", mis ostavad ja müüvad kaupu ja teenuseid ning tegelevad ettevõtetesisese ja -sisese suhtlusega.

Loetleme “siseturuga” organisatsioonide moodustamise ja toimimise põhimõtted:

1. Hierarhia ümberkujundamine sisemisteks äriüksusteks. Kõik allüksused muudetakse autonoomseteks "siseettevõteteks", kes vastutavad oma tegevuse tulemuste eest.

2. Majandusliku infrastruktuuri loomine, sealhulgas ühised aruandlus-, side- ja stiimulisüsteemid.

3. Sünergia sihipärane stimuleerimine.

4. Tulemuste eest vastutavad kõik osakonnad, loomeettevõtlust soodustatakse. Iga divisjoni käsitletakse väikese eraldiseisva ettevõttena, mis juhib iseseisvalt oma tegevust ja haldab oma ressursse. Üksustele antakse vabadus teha äritehinguid organisatsiooni sees ja väljaspool.

5. Abifunktsionaalsed üksused on kaubanduskeskused, mis müüvad oma teenuseid nii ettevõtte teistele allüksustele kui ka välistele klientidele.

Seega, võttes arvesse organisatsioonide ja organisatsiooniliste struktuuride arengusuundi, võib märkida, et kaasaegne organisatsioon on:

• turule orienteeritud organisatsioon. Need on orgaanilised, kiiresti kohanevad divisjoni- või maatriksorganisatsioonid, milles kõik nende osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, inimressursid, turundus, hanked, müük, rahandus, teenindus) on rühmitatud turu või turgude ümber. Need on turupõhised organisatsioonid;
• ärikorraldus, s.o. organisatsioon, mis on rohkem keskendunud kasvule ning olemasolevatele võimalustele ja saavutustele kui kontrollitud ressurssidele;
• osalusorganisatsioon - organisatsioon, mis kasutab maksimaalselt ära töötajate osalust juhtimises;
• adhokraatlik organisatsioon on organisatsioon, mis kasutab töötajate tegevuses suurt vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme. See on maatriksi, projekti, võrgutüübi orgaaniline struktuur, milles domineerivad mitteametlikud horisontaalsed ühendused. Sageli puudub organisatsiooniline struktuur üldse, hierarhiline struktuur on pidevas muutumises, vertikaalne ja horisontaalsed ühendused on valdavalt mitteametliku iseloomuga;

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemuse analüüs näitab, et juhtimisüksuste moodustamine on olulise välise ja sisekeskkond organisatsioonid. See on peamine põhjus kõigi organisatsioonide ühtse juhtimisstruktuuri mudeli rakendamise võimatus. Lisaks on see võimatus tingitud konkreetse organisatsiooni spetsiifilistest omadustest. Kaasaegse tõhusa juhtimisstruktuuri loomisel tuleks lähtuda teaduslikud meetodid ja organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise põhimõtted.

Uute ettevõttesiseste juhtimissüsteemide peamised tunnusjooned peaksid olema: pikaajaline orienteeritus; läbiviimine alusuuringud; tegevuse mitmekesistamine; uuendustegevus; töötajate loomingulise tegevuse maksimaalne kasutamine. Detsentraliseerimine, juhtimisaparaadi tasemete vähendamine, töötajate edutamine ja nende tasustamine sõltuvalt tõelisi tulemusi saavad juhtimisaparaadi muutuste põhisuunad.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutmise protsess areneb mitmes konkreetses suunas. Peamistena võib välja tuua järgmised.

1. Tootmise ja müügitegevuse detsentraliseerimise elluviimine. Sel eesmärgil on suurimates ettevõtetes juba loodud või loomisel poolautonoomsed või autonoomsed osakonnad, mis vastutavad täielikult kasumi ja kahjumi eest. Need osakonnad kannavad täielikku vastutust tootmis- ja müügitegevuse korraldamise eest. Iga osakond rahastab täielikult oma tegevust ja sõlmib ärilistel alustel partnerlussuhteid mis tahes organisatsioonidega.

2. Innovatiivne laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. Seda suunda rakendatakse raames loomise kaudu suured ettevõtted uuenduslikud ettevõtted, mis keskenduvad uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja iseseisvale edendamisele turgudel ning tegutsevad “riskifinantseerimise” põhimõtetel. Suurettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige perspektiivikamates valdkondades, mille eesmärk on saavutada turul tugevad positsioonid võimalikult lühikese aja jooksul.

3. Debürokratiseerimine, personali loomingulise tootmisväljundi pidev kasv. Selle saavutamiseks võetakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja ettevõtete moodustamine, mis on nende töötajate ühisomandis.

Kaasaegsetes tingimustes ei nõuta meie riigi jaoks mitte ainult põhimõtteliselt uusi organisatsioonivorme, mitte ainult põhimõtteliselt erinevaid juhtimismeetodeid, vaid ka üleminekuviise, ühe struktuuri järkjärgulist ümberkujundamist teiseks. Selleks, et täielikult arvesse võtta, kuidas sisemised omadused organisatsioonide ja dünaamiliselt muutuvate välisolude ning esilekerkivate progressiivsete suundumuste tõttu on vaja kasutada süsteemne lähenemine ettevõtete moodustamiseks ja ümberkorraldamiseks.

Süsteemne lähenemine organisatsiooni struktuuri kujundamisele avaldub järgmiselt:

• ära unusta silmist ühtki juhtimisülesannet, mille lahendamiseta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks;
• määratlema ja ühendama seoses nende ülesannetega vertikaalse juhtimise funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem;
• uurida ja institutsionaliseerida kõiki seoseid ja suhteid piki juhtimishorisonti, s.t. koordineerida erinevate üksuste ja juhtorganite tegevust ühiste jooksvate ülesannete elluviimisel ning perspektiivsete funktsionaalsete programmide elluviimisel;
• tagada vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaaniline kombinatsioon, pidades silmas juhtimises antud tingimuste jaoks optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist.

Kõik see nõuab hoolikalt välja töötatud samm-sammult struktuuride kujundamise protseduuri, üksikasjalikku analüüsi ja eesmärkide süsteemi määratlemist, organisatsiooniüksuste ja nende koordineerimise vormide läbimõeldud väljaselgitamist ning asjakohaste dokumentide väljatöötamist.

Selles loengu osas analüüsime levinumat ja üldtunnustatud juhtimisstruktuuri. Mis struktuur see on? See on pigem sümbioos kahest organisatsioonistruktuurist korraga - lineaarsest ja funktsionaalsest, mille tulemusena saame lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri! Kuid kõigepealt, kuna see ei ilmnenud kohe, vaid ettevõtte juhtimise funktsionaalse struktuuri ümberkujundamise tulemusena.

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri kontseptsioon

Mis on funktsionaalse struktuuri eripära? Klassikalises vaates tekkis funktsionaalne struktuur tootmisprotsesside komplitseerimise ja laienemise tulemusena. See tähendab, et toodetud toodete maht ja töötajate arv kasvasid nii palju, et enam ei saanud hakkama nagu varem. Toona kehtinud juhtimispõhimõtteid ja lähenemisviise tuli muuta, et need vastaksid uutele tingimustele. Saame, et nii nagu , on funktsionaalne struktuur arendusprotsesside ja ennekõike tootmise vili.

Ajalooliselt on funktsionaalne organisatsiooniline struktuur lineaarse ja personalistruktuuri järel kolmas. Siiski erineb see põhimõtteliselt kahest esimesest. Kui meenutada meie käsitletud juhtimisstruktuuride klassifikatsiooni, siis seal liigitasime struktuurid juhtimise vertikaalsete ja horisontaalsete põhimõtete järgi. Siin viitab funktsionaalne struktuur struktuuride horisontaalsele ehitamisele või seda iseloomustab osakondade jaotamine - osakondade (osakondade) jaotamine.

Funktsionaalse struktuuri peamine omadus seisneb selles, et sellesse ilmuvad juhtimise põhifunktsioonide täitmiseks spetsialistid või osakonnad ning neil osakondadel on õigus teha selle funktsiooni kohta otsuseid, mille eest nad vastutavad.

See tähendab, et moodustatakse spetsiaalne osakond, näiteks varustusosakond, mis täidab kõiki tarnimisega seotud ülesandeid, teeb ise tarneotsuseid ja vastutab tehtud või tegemata toimingute eest. See peamine põhimõte funktsionaalse struktuuri töö erinevalt peakorteri struktuurist.

Kuigi funktsionaalne struktuur muudeti staabistruktuurist, sai staap selles olukorras iseseisvate üksuste staatuse ja hakkas oma ülesandeid täitma iseseisvalt. Nii tekkisid funktsionaalsed struktuurid. Lisaks mõjutas funktsionaalsete struktuuride kujunemist ja arengut suuresti haldusjuhtimiskool ja eelkõige selle asutaja Henri Fayol. Fayol oli esimene, kes rääkis funktsioonide jaotusest mitte ainult organisatsioonis endas, vaid ka juhtimisprotsessis.

Kujutagem skemaatiliselt joonisel funktsionaalset juhtimisstruktuuri.

Funktsionaalse struktuuri ilmne eelis on spetsialiseerumine teatud valdkonnale (funktsioonile), kuid sellel struktuuril on ka oluline puudus. Järgmisena vaatleme lähemalt funktsionaalse juhtimisstruktuuri eeliseid ja puudusi.

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Nagu eelpool märgitud, on funktsionaalse struktuuri olulisim eelis funktsionaalne spetsialiseerumine, st ajalooliselt ammu tuntud protsess, mille käigus killuneb üldine tegevus väikesteks operatsioonideks, antud juhul juhtimisfunktsioonideks. Sellises olukorras paraneb oluliselt toimingu teostamine, mida suur organisatsioon vajabki. Puuduseks, mille funktsionaalne struktuur on saanud, on kõigi esinejate samaaegne allutamine kõigile funktsionaalsetele juhtidele, nagu on näha jooniselt. Toome diagrammil kõik puudused ja eelised.

Peamine puudus, mis raskendab selle struktuuri kasutamist puhtal kujul, on käsu ühtsuse puudumine. Nagu varem märgitud, peaks juhtimisstruktuur olema üles ehitatud täitja ühele vahetule juhile allutamise põhimõttele (käsu ühtsus on see, mida funktsionaalne struktuur rikub). Seetõttu ei kasutata seda struktuuri puhtal kujul just koordineerimisraskuste tõttu, kui esineja ei tea, kes täpselt on tema vahetu ülemus ja mis tööd enne ära teha.

Kiiresti leiti olukorrast väljapääs. Funktsionaalse struktuuri eeliste kasutamiseks oli vaja sellele lisada veel ühe põhistruktuuri - lineaarse - eelised.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni juhtimisstruktuur ja selle tunnused

Juhtimispraktika tegi väga kiiresti selgeks, et juhtimises on vaja kasutada nii funktsionaalseid kui ka lineaarseid protsessijuhtimise põhimõtteid. Nii tekkis organisatsiooni juhtimise lineaar-funktsionaalne struktuur. Seda tüüpi struktuuri kasutatakse praktikas kõige sagedamini, eriti keskmistes ja väikestes organisatsioonides. Need loodi kaua aega tagasi ja vaatamata mitmetele puudustele on need kaasaegses juhtimises klassikalised ja põhistruktuurid.

Lineaar-funktsionaalse ehituse põhiprintsiip on see, et peamised tootmisotsused teeb selle valdkonna eest vastutav liinijuht, samas kui funktsionaalsed üksused töötavad koos liinijuhiga (see interaktsioon on diagrammil näidatud punktiirjoontega), mitte aga osaleda tootmispersonali otseses juhtimises, see tähendab, et kõik esinejad alluvad ainult ühele otsejuhile. Sellises olukorras järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet.

Lineaar-funktsionaalse struktuuri näide

Seega peamine omadus Lineaar-funktsionaalne struktuur on see, et see võimaldab koheselt ära kasutada nii lineaarse kui ka funktsionaalse juhtimise eeliseid. Ja siin peamine puudus, mis on selle klassi struktuuridele iseloomulik nõrk painduvus. Organisatsioonidel on sellise juhtimisaparaadi struktuuri kasutamisel äärmiselt raske kohaneda keskkonna muutustega. Keskkonnaga kohanemise parandamiseks hakkasid tekkima uued juhtimisstruktuurid - ja. Kuid sellest tuleb juttu 7. loengu järgmistes osades.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur on spetsiaalne süsteem, milles juhtide funktsioonid on jagatud mitmeks suureks rühmaks: kohustuslikud; soovitused ettevõttes rakendamiseks.
Selline muutuv mudel tuleks üles ehitada mitme kohustusliku põhimõtte alusel. Vaatame neid üksikasjalikumalt.
Esiteks tähendab lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline juhtimisstruktuur ühise juhi ja osakonnajuhatajate olemasolu, kes peavad jagama oma mõju töötajatele vastavalt neile pandud ülesannetele.
Teiseks on tippjuht kohustatud avaldama ainult lineaarset mõju kõigile ettevõtte töötajatele. Kuid funktsionaalsed juhid peavad avaldama tehnoloogilist mõju.
Kolmandaks tähendab organisatsiooni juhtimise lineaar-funktsionaalne struktuur, et iga tegija saab osa oma tööst üle viia madalamale tasemele. .
Lineaar-funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on järgmised eelised:
1) on võimalus meelitada juhtimisse rohkem pädevaid, kvalifitseeritud ja erudeeritud spetsialiste teatud valdkonnas; 2) ebastandardsetes olukordades on otsuste tegemisel efektiivsus; 3) funktsionaalseid rolle täitvate juhtide professionaalsuse kiire kasvu olemasolu; 4) oskus saada järjepidevaid juhiseid, korraldusi ja ülesandeid; 5) täielik isiklik vastutus oma tegevuse tulemuste eest.
Lineaar-funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on järgmised puudused:
1) raskused kõigi ettevõtte üldisesse süsteemi kuuluvate osakondade tegevuse koordineerimisel; 2) juhi ja tema abide suure töökoormuse olemasolu juhtimise ja tootmise põhiküsimustes.
Selle tulemusena toimub selles struktuuris detsentraliseerimisprotsess, mis viib selleni, et kohustusi ja õigusi on võimalik sügavamalt jagada erinevate organite vahel; tehnilised juhised praktilised arengud; materjalide, varuosade ja tooraine ostmise, müügi, tootmise ja nii edasi osakonnad.

31. küsimus: "Maatriksi juhtimisstruktuur, selle eelised ja puudused"

Maatriksihaldusstruktuuri peetakse üheks kõige keerulisemaks adaptiivse tüübi struktuuriks. Maatriksorganisatsiooni juhtimisstruktuur luuakse lineaarsete ja tarkvara-digitaaltehnoloogiate kombineerimisel. Vastavalt esimesele süsteemile (vertikaalne) juhitakse konkreetseid organisatsiooni tegevusvaldkondi. Mis puutub programmi sihtvormi (horisontaalselt), siis seda kasutatakse tootmise, tarne ja muude valdkondade kontrollimiseks. Maatriksjuhtimisstruktuur võib olla kahte tüüpi. Neist esimeses suhtleb projektijuht kahe töötajate grupiga. Esiteks on need projektimeeskonna liikmed, kes kuuluvad sellesse alaliselt. Lisaks neile suheldakse ka nende alluvatega, kes kuuluvad kõikidesse teistesse ajutiselt talle alluvatesse funktsionaalüksustesse. Mis puudutab teist tüüpi, siis sel juhul alluvad juhile ajutiselt vaid need teostajad, kes kuuluvad vajalikesse struktuuriosakondadesse.
Maatriksjuhtimisstruktuuril on järgmised eelised: 1. Mitut tüüpi tegevuste samaaegne kasutamine käimasolevate programmide raames.
2. Kvaliteetsete tulemuste saamine paljude projektide ja programmide puhul. Ettevõtlusse kaasamine konkreetsete eesmärkide saavutamiseks rohkem kõikide tasandite juhid ja spetsialistid. 3. Organisatsioonis endas tekkivate takistuste ületamine. Samas ei kannata funktsionaalse spetsialiseerumise areng. 4. Tippjuhtide koormuse vähendamine, jagades osa volitusi ümber kesktaseme juhtide vahel.
Samuti on märkimisväärne loetelu puudustest, mis sellisel struktuuril on:
1. Selle elluviimiseks on vaja töötajaid koolitada, mis võtab üsna palju aega.
2. Struktuur on väga tülikas ja keeruline, mis toob kaasa probleeme mitte ainult selle rakendamise, vaid ka toimimisega.
3. Süsteemi sees puudub iga osaleja õiguste selge jaotus, mistõttu on tendents anarhiale.
4. Selles ettevõttes on raskusi perspektiivikate töötajate kasutamisega.
5. Kriisi ajal on maatriksjuhtimisstruktuuri tõhusus madal.
6.Väga sageli algab võimuvõitlus just selle süsteemi rakendamise raames, kuna valitsemisvõimud pole selgelt jaotatud.

Küsimus 32: "Divisjoni juhtimisstruktuur, selle eelised ja puudused"

Jaotusstruktuur on ettevõtte juhtimisstruktuur, milles üksikute toodete ja üksikute funktsioonide juhtimine on selgelt eraldatud. Jaotusstruktuuri nimetatakse mõnikord tootestruktuuriks, programmistruktuuriks või iseseisvaks äriüksuse struktuuriks.
Jaoskonnastruktuuris luuakse divisjonid autonoomsete üksustena, millel on iga divisjoni jaoks oma funktsionaalsed osakonnad.
Alternatiiv tootesarja jagamisele on ettevõtete tegevuse grupeerimine geograafilise piirkonna või kliendirühma järgi.
Jaotatud struktuurse lähenemise eelised.
1. Kiire reageerimine, hea kohanemisvõime ebastabiilse väliskeskkonnaga.
2. Stimuleerib suurenenud tähelepanu ostjate vajadustele.
3. Funktsionaalsete osakondade tegevuse suurepärane koordineerimine.
Puudused:
1. Ressursside dubleerimine osakondades.
2. Vähem kõrge tase tehniline areng ja spetsialiseerumine osakondadele.
3. Osakondadevahelise suhtluse nõrk koordineerimine.

Küsimus 33: Põhiline organisatsiooniline ja juriidiline vormid."
Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule saab Venemaal luua järgmisi äriettevõtete organisatsioonilisi vorme: äripartnerlused ja seltsid, tootmisühistud, riigi- ja munitsipaalühisus. Selle osalejad tegelevad vastavalt nende vahel sõlmitud lepingule ettevõtlusega ja vastutavad selle kohustuste eest neile kuuluva varaga, s.o. Täisühingus osalejatele kehtib piiramatu vastutus.
Usu partnerlus. See on partnerlus, milles koos osalejatega teostavad ettevõtlustegevus seltsingu nimel ja kes vastutavad seltsingu asjaolude eest oma varaga, on osalejad-investorid.
Ühiskond koos piiratud vastutus. See on ühe või mitme isiku asutatud äriühing, mille põhikapital on jagatud asutamisdokumentidega määratud suurusega aktsiateks. Osaühingus osalejad kannavad ühingu tegevusega kaasneva kahju riski oma sissemaksete väärtuse ulatuses.
Lisavastutusega ettevõte. Sellise äriühingu eripära on see, et selle osalised vastutavad ettevõtte kohustuste eest oma sissemaksete väärtuse samas kordses ulatuses.
Aktsiaselts. Seda tunnustatakse äriühinguna, mille põhikapital on jagatud teatud arvuks aktsiateks. Seltsi liikmed ei vastuta oma kohustuste eest ja kannavad ühingu tegevusega kaasneva kahju riski neile kuuluvate aktsiate väärtuse piires. Avatud aktsiaseltsina tunnustatakse aktsiaseltsi, mille osalised saavad oma aktsiaid vabalt müüa ilma teiste aktsionäride nõusolekuta.
Tootmisühistud. See on kodanike vabatahtlik ühendus liikmelisuse alusel ühiseks tootmiseks või muuks majanduslik tegevus, mis põhinevad nende isiklikul tööl või muul osalusel ja selle liikmete (osaliste) ühingul varaliste osamaksete osas. Tootmiskooperatiivi liikmed kannavad oma kohustuste eest tütarvastutust. Ühistu kasum jaotatakse liikmete vahel vastavalt nende osalusele.
Riigi- ja munitsipaalettevõtted. Ühtset ettevõtet kajastatakse kaubanduslik organisatsioon, millel ei ole omanikule määratud vara omandiõigust. Ühtse ettevõtte vara on jagamatu ja seda ei saa jaotada sissemaksega (aktsiad, osad). Kaasa arvatud ettevõtte töötajate vahel. Ühtsete ettevõtetena saab luua ainult riigi- ja munitsipaalettevõtteid.

Küsimus 34: " Kaasaegsed tendentsid organisatsioonide arendamisel organisatsioonide arendamisel. Uut tüüpi organisatsioonid."

Kaasaegne teadus teab kahte arenguvormi: evolutsioonilist, mida iseloomustavad järkjärgulised kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed muutused, ja revolutsioonilist, mis on järsk teadvustamata üleminek süsteemi või juhtimisprotsessi ühest olekust teise (teadvuse muutumine ilma vastava muutuseta). alus). Organisatsiooni evolutsioonilised muutused on optimaalsemad ja on seotud teatud etappide läbimisega eluring, kriisiolukordadest üle saamine. See ei tähenda ainult sama mustri kordamist, vaid parandab võimet hallata üha keerulisemaks muutuvaid probleeme. Evolutsiooni etappide ja seaduste sügav mõistmine aitab suunata üleminekut ühest etapist järgmisse.
Evolutsiooniline, mis hõlmab etteaimatavaid sujuvaid (järk-järgulisi) muutusi.
Revolutsiooniline, sageli seotud ettearvamatute tulemustega.
Võttes arvesse sõltuvust protsessi suunast, eristatakse arengu tüüpe - progressiivne, regressiivne ja toetav.
Progressiivne areng (muutus) on üleminek madalamalt kvaliteedilt kõrgemale, vähem täiuslikult täiuslikumale.
Regressiivne areng (muutus) on kvaliteeditaseme langus, mis tähendab üleminekut juhtimisobjekti kõrgemalt organiseerituse tasemelt madalamale.
Toetav arendus tagab juhtimisobjekti olemasolevate parameetrite säilimise.
Süsteemi areng toimub kõikumiste tõttu - väärtuste juhuslikud kõrvalekalded keskmistest väärtustest. Ühe või mitme parameetri tasakaalust kõrvalekallete tõttu on tagatud mittetasakaalulise süsteemi liikumine elemendi või tegevussuuna suunas, mis suudab tagada selle stabiilsuse (atraktori). Areng kui kõikuva iseloomuga protsess toimub mitte mööda pidevalt tõusvat sirget, vaid kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete muutuste tulemusena vahelduvate faaside või languse ja kasvu perioodide alusel keeruline süsteem. Sel põhjusel on äärmiselt oluline rääkida selle igakülgsest arengust. Integreeritud arengu all mõistetakse tavaliselt tehniliste, majanduslike, sotsiaalsete ja organisatsiooniliste parameetrite sihipärast ja reguleeritud muutmist.
Uut tüüpi organisatsioonid:
Edhokraatlikud organisatsioonid on organisatsioonid, mis kasutavad töötajate tegevuses suurt vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme. Edhokraatia on juhtimisstiil juhtimine, mille puhul valivad vahendid keeruliste eesmärkide saavutamiseks elluviijad ise loomingulised projektid, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt koos kriisivastase juhtimisega.
Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, milles töörühmad (jaoskonnad) täidavad iseseisvalt ja samaaegselt kolme funktsiooni (justkui kolmes dimensioonis).1. varustada oma tootmistegevust vajalike ressurssidega;
2.tootma konkreetset toodet või teenust konkreetsele tarbijale, turule või territooriumile;

3. pakkuda oma toodete müüki (turutamist) ja teenindada konkreetset tarbijat.
Osalusorganisatsioonid on organisatsioonid, mis kasutavad töötajate osalust juhtimises. See tagab nende töö motiveerimise ja suurema omanikutunde. traditsioonilised organisatsioonid juht teeb otsuseid ja töötaja viib need ellu. Õiguste delegeerimisega organisatsioonides teeb alluv iseseisvalt otsuseid oma volituste piires (kasutades “heeringasaba” või “matrjoška” süsteemi). Osalusorganisatsioonides tehakse otsus juhi arvamust (sisendit) ja töötajate panust arvestades.
Ettevõtlusorganisatsioonid on organisatsioonid, mis on rohkem keskendunud kasvule ning olemasolevatele võimalustele ja saavutustele kui kontrollitud ressurssidele.1. juhtimine on ümberpööratud püramiid; 2. ettevõtlusrakud valivad ise ettevõtluse tüübi, äritüübi, eesmärgid, meetodid, tegevusvahendid; turu vajadused dikteerivad nende tegevusvormid; 3.organisatsiooni ressursid (rahandus, informatsioon, personal, aeg, ideed) on ettevõtlike rakkude käsutuses;
TURULE SUUNATUD ORGANISATSIOONID. Need on orgaanilised, kiiresti kohanevad divisjoni- või maatriksorganisatsioonid, milles kõik nende osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, inimressursid, turundus, hanked, müük, rahandus, teenindus) on rühmitatud turu või turgude ümber. Need on "turupõhised" organisatsioonid

7. Psühholoogia ja inimsuhete koolkond. Inimsuhete doktriini peamised sätted.

8. Juhtimisteaduse koolkonna põhisuunad, metoodilised käsitlused.

9. Ameerika juhtimismudeli tunnused; selle kujunemist määravad peamised tegurid. Juhtimiskogemus Ameerika ettevõtetes.

10. Jaapani juhtimismudeli olemus.

11. Lääne-Euroopa juhtimismudel: sotsiaalse turumajanduse põhisätted

12. Juhtimise areng Venemaal. Juhtimise tunnused avaliku omandi tingimustes

13. Turujuhtimise mehhanismi kujundamine Venemaal

14. Organisatsioon kui avatud juhtimissüsteem. Organisatsiooni seadused

15. Ettevõtluse organisatsioonilised ja juriidilised vormid

16. Organisatsioon kui struktuuri loomise protsess. Volitus ja vastutus

18. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur, selle eelised ja puudused.

19. Jaoskonna juhtimisstruktuur, selle eelised ja puudused.

20. Adaptiivsed juhtimisstruktuurid. Struktuuride bürokraatlik tüüp, selle iseloomulikud tunnused.

21. Ettevõtte kultuur

22. Tulevikuettevõtete organisatsioonilised struktuurid: virtuaalsed korporatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid

23. Juhtimisfunktsioonide olemus ja klassifikatsioon Juhtimisfunktsioonid on tegevuste liigid, mille kaudu kontrolli allsüsteem mõjutab juhtimisobjekti.

Üldfunktsioonid (omane kõikidele sotsiaalse kontrolli süsteemidele)

Privaatsed funktsioonid

Innovatsioon (uute toodete ja teenuste arendamine)

24. Eesmärkide seadmine juhtimisprotsessis. Missioon ja selle funktsioonid

25. Eesmärkide hierarhia. Juhtimine eesmärkide järgi

27. Strateegiline planeerimine, ettevõtte arengustrateegia valik. Strateegia väljatöötamise kogemus välismaistes ettevõtetes.

28. Jooksev planeerimine. Juhised ja juhised praeguste plaanide jaoks

29. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon

30. Koordineerimine kui juhtimisfunktsioon, selle peamised ülesanded

31. Motivatsioon kui juhtimisfunktsioon. Motivatsiooniprotsessi peamised ülesanded

32. Personali motivatsiooni probleemid Venemaal

34. Motivatsiooni sisuteooriad Maslow hierarhiline motivatsiooniteooria.

35. Motivatsiooni protsessiteooriad

36. Kontroll kui juhtimisfunktsioon

37. Kontrolli liigid ja selle tõhususe tunnused

38. Materiaalse, jõu ja vaimse motivatsiooni mõju juhtimismeetodite valikule; integreeritud lähenemine juhtimismeetodite rakendamisele

39. Juhtimise organisatsioonilised ja administratiivsed meetodid: omadused, sordid.

40. Majandusjuhtimise meetodid: omadused ja tunnused

41. Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid ja nende tähtsus personali ja meeskonna kui terviku sotsiaalse aktiivsuse arendamisel

42. Juhtimisotsuste olemus ja roll; nende klassifikatsioon; nõuded juhtimisotsustele.

43. Juhtimisotsuse tegemise etapid

44. Modelleerimine otsuste tegemisel. Mudeli tüübid

45. Formaalsed ja mitteformaalsed rühmad, nende omadused

46. ​​Juhtimise peamiste teooriate omadused. Juhtide tüübid

47.Võimuvormid ja selle rakendamise meetodid ; erinevate valitsusvormide tugevad ja nõrgad küljed.

48. Demokraatlik juhtimisstiil, selle omadused

49. Liberaalne juhtimisstiil, selle omadused

50. Autoritaarne juhtimisstiil, selle omadused

51. Juhtimisstiilide kohandamine äriliste olukordadega

52. Inimese psühholoogilise struktuuri põhikomponendid: orientatsioon, võimed, iseloom. Isiksuse kujunemise sotsiaalsed alused.

54. Konfliktid juhtimises; konfliktide tüübid

55. Konfliktide peamised põhjused

56. Konfliktide ületamise viisid

57. Muutuste protsess organisatsioonis ja selle juhtimine

58. Personali vastuseisu põhjused organisatsioonilistele muudatustele

59. Juhi enesejuhtimine

3 juhi töö aspekti:

18. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur, selle eelised ja puudused.

Lineaar-funktsionaalne struktuur tagab sellise juhtimistööjaotuse, kus lineaarsed juhtimisüksused on kutsutud juhtima ja funktsionaalsed üksused nõustama, abistama konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning koostama asjakohaseid x otsuseid, programme, plaane. . Funktsionaalsete osakondade juhid (turundus, finants, personal) avaldavad ametlikku mõju tootmisosakondadele. Reeglina ei ole neil õigust neile iseseisvalt tellimusi anda, funktsionaalsete teenuste roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist. Funktsionaalteenistused teostavad kogu tootmise tehnilise ettevalmistuse; valmistada ette võimalused tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks. Struktuuri eelised :

Vahejuhtide vabastamine paljude finantsplaneerimise, logistika jms küsimuste lahendamisest;

Suhete loomine "juht - alluv" mööda hierarhilist redelit, kus iga töötaja allub ainult ühele juhile.

Konstruktsiooni puudused:

Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi, mitte ettevõtte üldise eesmärgi saavutamisest;

Tootmisosakondade vaheliste lähisuhete ja suhtluse puudumine horisontaalsel tasandil;

Liiga arenenud vertikaalne interaktsioonisüsteem;

Volituste kogumine kõrgeimal tasemel paljude operatiivülesannete lahendamiseks koos strateegiliste ülesannetega.

19. Jaoskonna juhtimisstruktuur, selle eelised ja puudused.

Lahendada ettevõtte suurusest, mitmekesistamisest, tehnoloogiast ja muutustest põhjustatud probleeme. väliskeskkonnast lähtudes töötati välja jaotatud organisatsiooniline struktuur, mille järgi organisatsioon jaguneb plokkideks: 1. kaupade või teenuste pakkumise järgi 2. ostjarühmade järgi (tarbijale orienteeritud) 3. geograafilise piirkonna järgi.

Vajadus divisjonistruktuuri kasutamiseks tekkis seoses ettevõtete suuruse järsu kasvu, nende tegevuse mitmekesistumise ja tehnoloogiliste protsesside keerukusega. Sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid. Toote struktuuriskeem: Jaotatud struktuuri eelised:

tihedam seotus tootmise ja tarbijate vahel, kiirenenud reageerimine väliskeskkonna muutustele;

osakondade töö koordineerimise parandamine ühele isikule alluvuse tõttu;

y rajoonide tekkimine konkurentsieelised väikefirmad.

Konstruktsiooni puudused:

hierarhia kasv, vertikaalne juhtimine;

juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel toob kaasa juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude suurenemise;

töö dubleerimine erinevate osakondade jaoks.

20. Adaptiivsed juhtimisstruktuurid. Struktuuride bürokraatlik tüüp, selle iseloomulikud tunnused.

Juhtimispraktikale teadaolevate struktuuride peamine omadus on paindlik, kohanduv või orgaaniline , on võime suhteliselt lihtsalt muuta oma kuju, kohaneda uute tingimustega ja orgaaniliselt sobituda juhtimissüsteemi. Need struktuurid on keskendunud keerukate programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele. Reeglina moodustatakse need ajutiselt, s.o. projekti elluviimise, probleemi lahendamise või seatud eesmärkide saavutamise perioodiks. Seda tüüpi struktuuride sordid on disain ja maatriks struktuurid . Disain struktuurid tekivad siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraste muutuste protsesse süsteemis. Üks projektijuhtimise vorme on ajutiselt töötava projektimeeskonna eriüksuse moodustamine. Tavaliselt hõlmavad see vajalikke spetsialiste, sh. ja juhtimises on projektijuhtidel nn projektivolitused. Projekti lõppedes struktuur laguneb ja töötajad liiguvad uude projektistruktuuri või naasevad oma alalisele ametikohale. See struktuur on väga paindlik, kuid kui projekte on mitu, killustab see ressursse ja raskendab organisatsiooni suutlikkuse säilitamist. Maatriksstruktuur on kaasaegne tõhus organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tüüp, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttele, ühelt poolt - otse funktsionaalse teenistuse juhile, mis pakub personali ja tehnilist abi, teiselt poolt - juhile. projekti (sihtprogrammi) juhist, kes vastutab juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalike volituste eest vastavalt kavandatud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile. Samal ajal jääb nende alluvus otse osakondade juhatajale.

Mehhaaniline org. struktuur on olemuselt bürokraatlik organisatsioon, mille põhitunnusteks on tsentraliseeritus, range hierarhia, õiguste ja kohustuste süsteem ning range kontroll nende rakendamise üle. Bürokraatlikud struktuurid hõlmavad lineaarset, funktsionaalset, lineaarset-funktsionaalset, jagunevat (toode, tarbijale orienteeritud, regionaalne).

Mehaaniline organisatsiooniline struktuur on tõhus, kui:

1. rahulik majandusareng;

2. nõrk konkurents;

3. tootearendus puudub;

4. tehnoloogia stabiilsus.

Mehhanistliku organisatsioonistruktuuri tugevus seisneb selles, et selle töötajad on professionaalselt ette valmistatud juhtimistegevuseks, on organisatsioonile lojaalsed ning teevad oma tööd automaatselt etteantud standardite kohaselt.

Divisjonistruktuurid on struktuurid, mis põhinevad suurte autonoomsete tootmis- ja majandusüksuste (osakonnad, divisjonid) ja vastavate juhtimistasandite jaotamisel, andes neile üksustele tegevus- ja tootmissõltumatuse ning kandes vastutuse kasumi teenimise eest sellele tasemele.
Osakondade (osakondade) juhtimisstruktuurid on hierarhilist tüüpi organisatsioonistruktuuride kõige arenenum tüüp.
Osakondade struktuure iseloomustab osakonnajuhatajate täielik vastutus nende juhitavate üksuste tegevuse tulemuste eest. Selle tõttu kõige tähtsam koht Divisjonistruktuuriga ettevõtete juhtimises ei asu ametikohale mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhivad juhid.
Ettevõtte struktureerimine osakondadeks (osakondadeks) toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest: toote järgi - võttes arvesse pakutavate toodete või teenuste omadusi, sõltuvalt keskendumisest konkreetsele tarbijale ja piirkondade kaupa – olenevalt teenindatavatest territooriumidest. Sellega seoses eristatakse kolme tüüpi jagatud struktuure:

· jaotus-tootmisstruktuurid;

· tarbijale orienteeritud organisatsioonilised struktuurid;

· jagunemis-regionaalsed struktuurid.

Jaotatud tootestruktuuri korral antakse mis tahes toote või teenuse tootmise ja müügi juhtimise volitused üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Funktsionaalsete teenuste (tootmine, hanked, tehnilised, raamatupidamine, turundus jne) juhid peavad selle toote eest aru andma juhile.
Sellise struktuuriga ettevõtted suudavad kiiremini reageerida muutustele konkurentsis, tehnoloogias ja klientide nõudluses. Tegevused teatud tooteliigi tootmiseks on ühe inimese juhtimisel, paraneb töö koordineerimine.
Toote struktuuri võimalik puudus on kulude suurenemine sama tüüpi tööde dubleerimise tõttu erinevad tüübid tooted. Igal tooteosakonnal on oma funktsionaalsed osakonnad.
Tarbijale orienteeritud organisatsioonistruktuuride loomisel rühmitatakse divisjonid teatud tarbijarühmade ümber (näiteks armee ja tsiviiltööstus, tööstus-, tehnika- ja kultuuritooted). Sellise organisatsioonilise struktuuri eesmärk on rahuldada nii konkreetsete klientide vajadusi, nagu seda teeb ettevõte, mis teenindab ainult ühte nende gruppi.

Joonis 1. Toodete jagunemise struktuur

Joonis 2. Piirkondlik jagunemise struktuur

Kui ettevõtte tegevus on hajutatud mitme piirkonna peale, kus on vajalik erinevate strateegiate kasutamine, siis on soovitatav moodustada territoriaalsel alusel jaotatud juhtimisstruktuur, st kasutada divisjoni-regionaalset struktuuri.
Kogu ettevõtte tegevus teatud piirkonnas peab sel juhul alluma vastavale juhile, kes vastutab selle eest ettevõtte kõrgeima juhtorgani ees. Jaotus-regionaalne struktuur hõlbustab kohalike tavade, seadusandluse iseärasuste ja piirkonna sotsiaal-majandusliku keskkonnaga seotud probleemide lahendamist. Territoriaalne jaotus loob tingimused osakondade (jaoskondade) juhtivtöötajate koolitamiseks otse kohapeal.
Eristada saab järgmisi levinumaid rahvusvahelisi divisjonistruktuuride tüüpe, mille ülesehitamine põhineb globaalsel lähenemisel:
1. Globaalselt orienteeritud toote (toote) struktuur (Worldwide Product Structure), mis põhineb jaotusstruktuuril tooteomadustel põhinevate osakondadega, millest igaüks tegutseb iseseisvalt kogu maailmaturul. Seda struktuuri saavad kasutada ettevõtted, mille tooted on väga mitmekesised, tooted, mis erinevad oluliselt oma tootmistehnoloogia, turustusmeetodite, turustuskanalite jms poolest. Seda kasutavad eelkõige need ettevõtted, kelle jaoks on tootetüüpide erinevused olulisemad kui geograafilised erinevused. piirkondades, kus neid tooteid müüakse. Seda tüüpi struktuur aitab kaasa ettevõtte rahvusvahelisele orienteeritusele, kuid seda iseloomustab (kuigi nagu igat teist tüüpi divisjonistruktuuri) ettevõtte üksikute allüksuste vahelise koordinatsiooni nõrgenemine; nende tegevuse suurem dubleerimine.

Joonis 3. Globaalselt orienteeritud toote (kauba) struktuur

2. Globaalselt orienteeritud regionaalne struktuur (Worldwide Regional Structure), mis põhineb samuti jaotusstruktuuril, kuid kasutab ülesehituse geograafilist põhimõtet. samal ajal käsitletakse riiklikku turgu sageli vaid ühe piirkondliku jaotusena. Seda tüüpi struktuuri on kõige sobivam kasutada ettevõtetes, kelle jaoks on piirkondlikud erinevused olulisemad kui toodete erinevused. Tehnoloogiliselt aeglaselt muutuvate toodetega (autod, joogid, kosmeetika, toit, naftatooted) tööstusharudes kasutatakse sageli globaalselt orienteeritud piirkondlikke organisatsioonilisi struktuure. Sellise struktuuri eelisteks on tihedad suhted geograafiliste piirkondadega ja nende sees tegevuste kõrge koordineeritus, miinusteks aga üksikute osakondade töö nõrk koordineerimine ja nende tegevuse dubleerimine.

Joonis 4. Globaalselt orienteeritud regionaalne struktuur

3. Mixed Structure, Mixed Overlay, kus koos rõhuasetusega konkreetsele tootele (geograafiline piirkond, funktsioonid) on sisse ehitatud territoriaalse ja funktsionaalse (toode ja funktsionaalne või territoriaalne ja toode) tüüpi struktuursed seosed. Seda tüüpi konstruktsioonid tekkisid tänu sellele, et igal ülaltoodud struktuuril on tugev ja tugev nõrgad küljed, pole ühtegi organisatsioonilist struktuuri, mida võiks pidada ideaalseks. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab vastama ettevõtte spetsiifilistele tegevustingimustele ning suurte objektide jaoks on need üsna keerulised ja mitmekesised ning ükski organisatsiooniline struktuur puhtal kujul ei saa olla neile adekvaatne. Segastruktuur on praegu Ameerika rahvusvaheliste korporatsioonide (eriti väga mitmekesise tegevusega) seas väga populaarne.