Рассмотрим общую численность персонала ГОУ ДПО «РЦМО» (табл. 4).

Таблица 4

Общая численность персонала организации за 2010 год

Должность	Количество
Директор
Заместитель директора
Секретарь
Главный бухгалтер
Ведущий бухгалтер
Бухгалтер
Начальник отдела мониторинга и статистики в образовании
Начальник отдела информационно-методического сопровождения государственной аккредитации
Начальник отдела сопровождения государственной итоговой аттестации
Начальник учебно-методического отдела
Начальник отдела сопровождения единого государственного экзамена
Старший методист
Методист
Лаборант
Программист
Заведующий АХЧ
Менеджер по АХЧ (водитель)
Уборщица
Итого

В данный момент в организации числится 38 сотрудников, количество которых определено штатным расписанием. Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Центра.

Таблица 5

Возрастная структура рабочей силы гоу дпо «рцмо» за 2010 год

Рис. 2. Диаграмма распределения сотрудников по возрасту.

Структура распределения сотрудников по полу представлена на рисунке 3.

Согласно должностным инструкциям начальники отделов имеют высшее профессиональное образование и стаж работы не менее трех лет. Методисты и лаборанты работающие в организации также имеют высшее профессиональное образование и стаж работы не менее двух лет. На должность водителя назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: права категории В, стаж вождения от 2 лет. Менеджер относится к категории специалистов.

Рис. 3. Диаграмма распределения сотрудников по полу.

На должность менеджера назначается лицо, имеющее среднее (полное) образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет. Делопроизводитель относится к категории технических исполнителей. На должность делопроизводителя назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы. Уборщик служебных помещений относится к категории рабочих.

Таблица 6

Распределение сотрудников организации по образованию

На рисунке 4 представлена диаграмма распределения сотрудников по образованию. 58% сотрудников имеют высшее педагогическое профессиональное образование, 8% - высшее управленческое, 8% - высшее техническое, 10% - различные категории бухгалтеров, 16% - полное среднее образование.

Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников РЦМО по образованию.

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр = 22/38 = 0,58 = 58% (1)

2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв = 15/38 = 0,39 = 39% (2)

3. Коэффициент текучести кадро в (К тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк = 15/38 = 0,39 = 39% (3)

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Кп = 14/38 = 0,37 = 37% (4)

5. Коэффициент внутренней мобильности (К вм) рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Квм = 4/38 = 0,11 = 11% (5)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Введение

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сети салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

Заключение

Список использованной литературы

потребность персонал управление кадрами

Введение

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально - вещественные факторы производства, создают услугу, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предмет исследования - кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали».

Цель исследования - анализ кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Задачи, подлежащие исследованию:

1)рассмотреть структуру кадров предприятия;

2)проанализировать кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством услуг, к вспомогательным - с обслуживанием услуг. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

· внедрением достижений научно-технического прогресса;

· изменением размеров предприятия;

· изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

Таким образом, в данном разделе представлены требования, предъявляемые к кадрам на предприятии, при этом выделено, что важнейшим критерием является квалификация.

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

Удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

Обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;

Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

Планирование, наем и размещение рабочей силы;

Обучение, подготовку и переподготовку работников;

Продвижение по службе и организацию карьеры;

Условия найма, труда и его оплаты;

Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

Отдел кадров;

Отдел труда и заработной платы;

Отдел технического обучения;

Отдел управления персоналом;

Лаборатории НОТ;

Управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда:

Технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

Кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

По функциям выполняемых работ: а) основных; б) вспомогательных; в) подсобных; по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

Трудовая функция;

Место работы;

Должностные обязанности;

Квалификация;

Специальность;

Название должности;

Размер заработной платы;

Время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

Не более 3-х лет;

На время выполнения определенной работы;

На неопределенный срок.

Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)

Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)

Каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

Численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

Средний возраст (в целом по занятым и по категориям;

Средний стаж работы на предприятии и в данной должности;

Темпы текучести кадров;

Отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

Предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

Совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

Предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

Оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

Перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

Внешние;

Внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме:

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

По предприятию в целом;

По цеху;

Участку;

Иногда для каждой группы рабочих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ;

По нормам выработки;

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

Внешнего;

Внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность.

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сеть салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

«Сеть салонов красоты Бали» - респектабельное предприятие в Нижнем Новгороде по оказанию уникальных, современных услуг в области индустрии красоты и здоровья. Основные направления деятельности Общества:

ѕ реализация товаров;

ѕ проведение обучающих программ;

ѕ услуги эстетической косметологии;

ѕ услуги врачебной косметологии;

ѕ специальные программы для беременных женщин;

ѕ процедуры для мужчин;

ѕ парикмахерские услуги;

ѕ ногтевой сервис и т.д.

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является одним из крупнейших предприятий салонного бизнеса города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

Миссия ООО «Сеть салонов красоты Бали» - разработка и внедрение конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям Потребителя, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников. Основные цели:

Поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества услуг на всех этапах ее жизненного цикла;

Рациональное использование всех ресурсов;

Извлечение максимально возможной прибыли от оказания услуг.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли. Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату получают балансированием общей суммы всех прибылей и всех убытков.

Общий финансовый результат называют балансовой прибылью. В балансовую прибыль включают:

· прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

· прибыль (убыток) от реализации материальных оборотных
средств и других активов;

· прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств;

· доходы и потери от валютных курсовых разниц;

· доходы (расходы) от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий.

Из балансовой прибыли, в соответствии с законодательством о налогах и сборах, производятся обязательные платежи, т.е. она распределяется между государством и предприятием. Проведем анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали».

Таблица 1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО «Сети салонов красоты Бали»

Показатели			Изменение	Темп динамики, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1. Финансовый результат от основной деятельности
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, за минусом НДС, акцизов, и аналогичных обязательных платежей
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от услуг
2. Финансовый результат от прочей деятельности
в том числе:
Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы
Прочие расходы
3. Финансовый результат (прибыль до налогообложения), итого

Источник: составлено по данным годовой ООО «Сети салонов красоты Бали» за 2013 год

Анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» показал, что в 2013 году произошло увеличение финансового результата от основной деятельности (прибыли) на 5680 тыс. руб. или 306,86%. Данный финансовый результат сложился под влиянием увеличения прибыли от продаж на 5680 руб. по сравнению с прошлым годом. Себестоимость проданных товаров (работ, услуг) в отчетном периоде уменьшилась на 4108 тыс. руб., а выручка от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 1572 тыс. руб., что, в целом, привело к увеличению валовой прибыли.

Финансовый результат от прочей деятельности увеличился на 7391 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения прочих доходов на 2388 тыс. руб., отмечается увеличение и процентов к уплате на 1062 тыс. руб., при одновременном снижении прочих расходов на 6065 тыс. руб.

В результате совокупного влияния факторов прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 13071 тыс.руб. и составила 15214 тыс.руб.

Только по абсолютной сумме прибыли нельзя судить об уровне доходности организации, так как на ее размер влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности предприятия. Поэтому, для характеристики работы, наряду с абсолютной суммой прибыли используют и относительный показатель интенсивности производства - рентабельность, характеризующий как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления его хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственными средствами

Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.

Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал. От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.

Таблица 2. Анализ основных показателей рентабельности предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали»

Показатели			Изменение, + -
1. Рентабельность производственной деятельности (рентабельность затрат)
2. Рентабельность продаж (оборота)
3. Рентабельность собственного капитала
4. Рентабельность производственных фондов
5. Рентабельность активов предприятия
6. Фондорентабельность
7. Прибыль от реализации, тыс.руб.
8. Балансовая прибыль, тыс.руб.
9. Чистая прибыль, тыс.руб.
10. Выручка от реализации, тыс.руб.
11. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс.руб.
12. Среднегодовая стоимость собственного капитала
13. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.
14. Валюта баланса (средняя)

На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение практически всех показателей рентабельности, рассчитанных по предприятию. За счет сокращения себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг и роста выручки, рентабельность производственной деятельности или рентабельность затрат увеличилась на 0,215 пункта или в 4,6 раза.

По той же причине рентабельность оборота увеличилась на 0,160 пункта или в 4 раза.

Увеличение чистой прибыли на 13065 тыс. руб. при одновременном росте стоимости собственных средств привело к росту рентабельности собственного капитала на 0,328 пункта или в 5,5 раз.

Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 16638,5 тыс. руб., при одновременном увеличении прибыли, повысило рентабельность основных производственных фондов в отчетном периоде на 0,280 пункта или в 4,3 раза.

Увеличение всех активов (валюта баланса) предприятия в отчетном периоде на 16674,5 тыс.руб., при пропорциональном росте прибыли, увеличило показатель рентабельности активов на 0,180 пункта или в 5,4 раза.

Показатель фондорентабельности также увеличился в отчетном периоде на 0,107 пункта и составил 0,181, что в 2,5 раза больше показателя предыдущего года. Увеличение показателей по всем статьям свидетельствует об удовлетворительной работе кооператива в отчетном периоде.

Таким образом, ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

В таблице 1 представлена структура кадров ООО «Сеть салонов красоты Бали» по категориям.

Таблица 3. Кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» согласно штатному расписанию

Должность
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Таким образом, можно отметить, что в течении последних двух лет происходит сокращение численности персонала по штатному расписанию. На текущий момент все должности заняты, то есть кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием.

Динамика численности персонала ООО «Сеть салонов красоты Бали» отражена в последних двух столбцах таблицы 1. Как видно, из изменения штатного расписания за последние 2 года численность персонала сократилась на 14 человек, причем сокращения численности персонала произошли в отделе кадров (в штатном расписании за 2014 год числится только начальник отдела кадров и специалист по кадрам, а до этого существовала еще и должность статистика), специалистов хозяйственного отдела (общее сокращение должностей составило 8), специалистов маркетингового отдела (в 2013 году была сокращена 1 должность специалиста по маркетингу, но при этом выросла численность сотрудников бухгалтерии (за исследуемый период на 2 человека), но данный рост является необходимым, так как было принято 2 кассира, работающих в открытых новых салонах. В целом можно говорить о проводимой оптимизации кадрового состава предприятия, как показывают результаты финансовой деятельности, в исследуемый период наблюдается рост прибыли, повышение рентабельности. Следует отметить, что, несмотря на то, что кадровый состав соответствует штатному расписанию, а заработная плата выше средней по отрасли на предприятии существует незначительная текучка кадров, представленная в таблице 4.

Таблица 4. Статистика увольнений (по собственному желанию или по причине сокращения штатного расписания) в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Должность				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Таким образом, можно отметить, что несмотря на то, что существуют значительные кадровые сокращения, статистика увольнений меняется незначительно, а так как данные за 2014 год представлены на дату 01.10.2014, то вероятнее всего число увольнений еще вырастет. Приведем статистику заработной платы в ООО «Сети салонов красоты Бали» по сформированным группам.

Таблица 5. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Должность				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Диаграмма 1. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Таким образом, можно отметить, что в течение последних двух лет экономия заработной платы составила 200 000 руб. ежемесячно, что возможно и поспособствовало повышению эффективности деятельности предприятия.

Следует провести расчет затрат на персонал.

Таблица 6. Затраты на персонал, тыс.руб./год

Статья затрат				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Заработная плата
Обучение и повышение квалификации
Премия по итогам года
Рабочая одежда

Таким образом, можно отметить, что в течении последних лет экономия на затратах на персонал составила более 3 млн.руб., при этом выросли затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, это происходит из-за того, что изменение технологий требует одновременного предложения данных услуг и в ООО «Сети салонов красоты Бали», поэтому предположительно, данная статья расходов будет только расти.

Производительность труда представим в таблице 7.

Таблица 7. Производительность труда на 1 работника

Должность				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Таким образом, несмотря на то, что произошло сокращение кадров можно отметить рост производительности труда, что говорит о повышении эффективности работы с кадрами. Таким образом, было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Заключение

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий - в сокращении численности персонала.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих. Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к ООО «Сеть салонов красоты Бали» к основному персоналу относится отдел по работе с клиентами (мастера).

Было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Для улучшения качества кадровой политики предприятия и в следствии того, эффективности его деятельности, возможно провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников с помощбю методов материального и нематериального характера и т.д.

Список использованной литературы

1.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. - 365 с.

2.Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 168 с.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. - 256 с.

4.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

5.Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.- М.: Эксмо, 2013.- 288 с.

6.Омельченко, Н. А. Этика государственной и муниципальной службы [Текст]: учебник / Н. А. Омельченко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 408 с.

7.Система государственного и муниципального управления [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедько, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Цыпин; под ред. Ю. Н. Шедько - М.: Юрайт, 2013. - 570 с.

8.Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

9.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

10.Теория управления [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Общая характеристика салона красоты "Лигия". Стратегический анализ организации. Уровни управления проектируемой организационной структуры. Обязанности и полномочия функциональных подразделений. Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014


Определение понятия, изучение состава и исследование структуры персонала предприятия. Технология управления кадрами и показатели эффективности использования персонала. Анализ системы управления и использования персонала на примере администрации города.

курсовая работа , добавлен 08.08.2013


Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.

курсовая работа , добавлен 07.06.2014


Понятия, сущность и этапы оценки персонала предприятия. Методы оценки и кадровое планирование привлечения персонала. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты. Создание отношений социального партнерства.

курсовая работа , добавлен 02.04.2015


Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйствования. Классификация и структура кадров предприятия. Методика анализа технико-экономических показателей деятельности. Анализ баланса и движения трудовых ресурсов, состава и структуры работников.

курсовая работа , добавлен 09.10.2013


Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения. Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров. Определение потребности в персонале и анализ кадрового состава предприятия. Расчет показателей движения рабочей силы.

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Изучение кадровой службы как инструмента обеспечения эффективной деятельности муниципального предприятия. Оценка качественного и количественного состава кадров. Анализ положений кадровой политики в процессе реструктуризации системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.06.2011


Характеристика понятия "кадры предприятия". Анализ кадрового состава предприятия на примере ОАО "Северречфлот". Оценка ключевых показателей производительности труда, кадрового потенциала. Основные пути повышения мотивации труда и его производительности.

курсовая работа , добавлен 11.02.2016


Трудовые ресурсы предприятия: понятия, структура роль в эффективности деятельности предприятия. Качественные и количественные показатели кадров предприятия. Показатели движения и эффективности используемых кадров на примере ЗАО "КВС – Интернэшнл".

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Стратегии и методы реорганизации предприятия. Направления реформирования МЧС. Анализ системы управления персоналом, структуры и динамики кадров организации. Предложения по оптимизации кадрового состава противопожарной службы и эффективность их внедрения.

1. Краткая характеристика деятельности Иркутской ГЭС

ОАО «Иркутскэнерго» является акционерным обществом, учрежденным в соответствии с Указом Президента РФ « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01. 07. 92 г.

Полное наименование общества Иркутское Открытое Акционерное Общество энергетики и электрификации, оно являет независимым производителем электроэнергии.

Основные виды деятельности:

1. Производство, передача, распределение электрической и тепловой энергии.

2. Эксплуатация, монтаж наладка, ремонт и реконструкция энергообектов и оборудования.

3. Создание и освоение навой техники и технологий.

4. Оказание услуг, связанных с реализацией энергии.

5. Деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей.

6. Внешнеэкономическая деятельность.

Иркутская энергосистема – одна из крупнейших энергосистем России.

Доля ОАО «Иркутскэнерго» в производстве России составляет:

· По электроэнергии – 3 место

· По теплоэнергии – 4 место

Также является лидером в электроэнергетики Сибири, тарифы ОАО «Иркутскэнерго» самые низкие по России и в Сибирском регионе см. рис. 2.1.

Сравнительный анализ по Сибири 2004 г.

Рис. 2.1. Тарифы на энергию в Сибири

1.1 Анализ основных технико-экономических показателей

Иркутская ГЭС является филиалом Открытого Акционерного Общества «Иркутскэнерго» и первой ступенью Ангарского каскада.

Основной технологический процесс Иркутской ГЭС - выработка электроэнергии для потребителей Иркутской области и теплоэнергии для жителей первого поселка ГЭС с электрокотельной, работающей в автоматическом режиме. На предприятии работают 140 человек, которые обеспечивают оперативное управление станцией, эксплуатацию и текущее обслуживание электротехнического оборудования, релейной защиты и автоматики, средств связи, гидромеханического и грузоподъемного оборудования, надзор за гидротехническими сооружениями, производственными зданиями и территорией.

Крупнейшими потребителями электроэнергии на внутреннем рынке являются предприятия цветной и черной металлургии, нефтеперерабатывающая, целлюлозно-бумажная и деревообрабатывающая промышленность, а также крупные оптовые потребители-перепродавцы энергии. Более 80% всей вырабатываемой электроэнергии в области приходится на гидроэлектростанции. Доля выработки Иркутской ГЭС составляет 7%.

Цель и направление деятельности Иркутской ГЭС.

1. Обеспечение надежного функционирования и развития Иркутской энергосистемы для устойчивого энергоснабжения населения, объектов социальной сферы, предприятий и организаций Иркутской области.

2. Получение прибыли

3. Для достижения целей Иркутская ГЭС, осуществляет следующие виды деятельности (функции):

· Деятельность по производству электрической и тепловой энергии

· Деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей

· Деятельность по эксплуатации гидротехнических сооружений

· Проектирование, ремонт и эксплуатация подъемных сооружений, котлов

· Деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, реконструкции и ликвидации опасного производственного объекта

· Деятельность по подготовке и переподготовке опасного производственного объекта в не образовательных учреждениях

· Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи

· Деятельность в области пожарной безопасности

· Медицинская деятельность

· Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ

Характеристика Иркутской ГЭС

1. тип гидроэлектростанции – русловая совмещенного типа;

2. установленная мощность ГЭС - 662,4 МВт;

3. количество установленных агрегатов – 8 ед.по 82,8 тыс.кВт;

4. тип турбин - повоpотно-лопастные;

5. возбуждение генераторов - тиристорное

6. диаметр рабочего колеса - 7.2 м;

7. длина напорного фронта – 5440 м, в т.ч.плотины-2740м, отводя-

щий канал-2200 м, подводящий канал – 500 м;

8. в составе сооружений входит - здание ГЭС совмещенное с водопропускными отверстиями (холостые водосбросы),мосты верхнего и нижнего бьефов, земляные плотины (левобережная, островная, русловая и правобережная) с автодорогой, ж/б лотками ливневой канализации, подводящий и отводящий каналы, сопрягающие сооружения (подпорные стенки); ОРУ 110 и 220 кВ.; в составе отводящего канала имеются водобой с расщепителями (84 м),ряжевая рисберма (50 м), каменно-набросной участок с водобойным ковшом.

9. на ГЭС установлено 921 единиц измерительной аппаратуры.

10.на ГЭС количество воздушных линий (ВЛ)превышает количество

агрегатных блоков.

11.Гидростанция имеет автотранспортный цех, ведомственную военизированную охрану, участок дальней связи, обслуживает магистральную

автодорогу и объект "очистка хозяйственно-бытовых стоков Иркутской

ГЭС"КНС-8";

12. Электрокотельная на поселке ГЭС.

2.1.2 Анализ трудовых показателей

1. На Иркутской ГЭС используется 21 разрядная Единая система оплаты труда работников промышленно-производственного персонала и 18-ти разрядная Единая система оплаты труда непромышленного персонала.

2. По окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.

3. Тарификация работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим производится по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

4. Конкретные размеры средств, направляемых на премирование работников, надбавки и другие выплаты устанавливаются в зависимости от финансовых результатов предприятия, а принципы их установления формируются в Положении о премировании персонала Иркутской ГЭС.

5. Работникам Иркутской ГЭС выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

6. Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца 15 и 30числа каждого месяца, при совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или нерабочими праздничными днями накануне этих дней. Выплата заработной платы производится в соответствии с порядком, установленным в филиале: выдача через кассы; перечислением на лицевые cчета или счета банковских карт работников, открытые в соответствующем кредитном учреждении.

7. Начисленная, но своевременно не выплаченная заработная плата индексируется на величину фактического индекса роста потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.

Единая система оплаты труда работников непромышленной деятельности и промышленно – производственного персонала

ОАО «Иркутскэнерго».

Единый порядок организации оплаты труда применяется с целью осуществления скоординированной политики в области оплаты труда, упорядочения соотношения в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников.

Основой единой системы оплаты труда является единая тарифная сетка оплаты труда, по корой определяются тарифные ставки и оклады согласно тарификации работ и присвоенной квалификации работникам по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, в соответствии с

«Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».

1. ЕТС работникам непромышленной деятельности устанавливается из расчета месячной тарифной ставки рабочего первого разряда с последующей дифференциацией по 18 разрядам. Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, отработавшего полностью на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, устанавливается с 1. 01. 2005 г. В размере 1293 рубля.

2. оплата труда водителям автомобилей устанавливается в соответствии с Положением об оплате труда работников промышленно – производственного персонала.

3. Оплата труда заместителям руководителей устанавливается на 10 – 30 %, помощникам руководителей на 30 – 40 % ниже оплаты соответствующего руководителя.

4. специалисты (инженер, экономист, бухгалтер, юрисконсульт), не имеющие высшего или среднего профессионального образования тарифицируются на один разряд ниже предусмотренной для указанной категории работников.

5. руководитель филиала имеет право устанавливать доплаты и надбавки (за совмещение профессий), за расширения зон обслуживания или увеличения объема работ и др. до 50 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах имеющихся средств на оплату труда.

6. для работников работающих во вредных условиях труда, устанавливаются доплаты в соответствии с «Положением об оценки условий труда и предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работников ОАО «Иркутскэнерго». Доплаты в размере свыше 12% разрешается устанавливать после утверждения генеральным директором представленных филиалами обоснований.

7. бригадирам из числа рабочих, устанавливается доплата за руководство бригадой до 10% тарифной ставки.

8. Отклонение от ЕТС рассматривается как нарушение штатно – финансовой дисциплины.

9. Уровень тарифных ставок и должностных окладов работников не промышленного персонала повышается пропорционально изменению тарифных ставок и окладов работников, занятых в производственной деятельности.

10. ЕТС работникам промышленно – производственного персонала: устанавливается из расчета месячной тарифной ставки работника первой ступени оплаты труда с последовательным увеличением между ступенями на 12%.

Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, занятого на эксплуатации, ремонте, строительстве объектов промышленного назначения общества, отработавшего полностью на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, устанавливается с 1.01.2005 г. В размере 2019 руб.

Ассоциация КАМИ

Отрасль:

Оптовая торговля промышленного оборудования

Компетенция:

Решение:

Управление производственным предприятием 1.3

Ассоциация «КАМИ» - является объединением ведущих поставщиков промышленного оборудования, промышленных предприятий России, производителей оборудования, отраслевых ВУЗов и НИИ. Потребностью предприятия являлось внедрение специализированной схемы управленческого и бухгалтерского учета на базе функций решения 1С Управление производственным предприятием.

ОАО «ЭЛТЕЗА»

Отрасль:

Производство электротехнического оборудования

Компетенция:

Бухгалтерский учет

Решение:

1С: Управление производственным предприятием 1.3

ОАО «ЭЛТЕЗА» - это многопрофильная компания, имеющая все технические и технологические возможности для выпуска современного электротехнического оборудования, электронных и микропроцессорных устройств, а также систем управления движением поездов и обеспечения безопасности железнодорожных перевозок. Специалистами компании был реализованн ряд проектов в таких областях как: работа с контролируемыми сделками, расчет себестоимости, работа с давальческим сырьем.

ЭНЕРГОТЕХМОНТАЖ

Отрасль:

Строительство

Компетенция:

Управленческий учет. Документооборот

Решение:

1С:Управление производственным предприятием, 1С:Документоборот

Группа компаний «Энерготехмонтаж» - высокопрофессиональное и стремительно развивающееся предприятие в области энергоснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, газификации и дорожного строительства. Производилась дороботка и внедрение конфигурации Управление производственным предприятием, Документооборот.

ВИМКОМ

Отрасль:

Телекомуникации

Компетенция:

Управленческий учет. Бухгалтерский учет, Расчет заработной платы

Решение:

1С: Управление производственным предприятием, 1С: Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление персоналом

Компания «Вимком» - специализируется на решениях по созданию мультисервисных широкополосных сетей, оказывает полный комплекс услуг от предпроектного обследования до строительства и технической поддержки. В ходе проекта были выполнены доработки управленческой информационной системы на базе конфигураци и 1С:Управление производственным предприятием, проведена интеграция с конфигурациями 1С:Зарплата и управление персоналом и 1С:Бухгалтерия предприятия.

ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР"

Отрасль:

Проектная дейтельность и консалтинг

Компетенция:

Складской учет, производственный учет, аренда

Решение:

1С:Управление небольшой фирмой

ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР" - крупнейший в России поставщик рефконтейнеров. Компания, специализирующаяся на сервисе рефрижераторных контейнерных агрегатов. Производилась костамизация программного продукта 1С:УНФ. Под нужды заказчика дорабатывались блоки складского учета, сервисных работ, производства и аренды. Особенностью учета компании было присвоение идентификационных номеров оборудованию и отслеживание полного цикла его жизни.

ООО «ВТС ДЖЕТС»

Отрасль:

Обслуживание и ремонт авиационной техники

Компетенция:

Управленческий и оперативный учет

Решение:

1С:Управление небольшой фирмой 1.6

Компания ООО «ВТС Джетс» осуществляет сервисные работы по ремонту и обслуживанию авиационных судов. В системе требовалось реализовать бизнес цепочку документов для отражения операций. В компании была произведена костамизация программного продукта 1С:УНФ. В системе дорабатывались блоки сервисных работ, учета персонала, складского учета и блок ценообразования. Информационная система была приведена к стандартам качества ISO 9001, которые используются в работе заказчиком.

Компания "FAIR PAY"

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Управленческий учет. Бухгалтерский учет, расчет заработной платы

Решение:

1С:Управление торговлей, 1С:Бухгалтерия предприятия, 1С Зарплата и управление персоналом

Компания "FAIR PAY" представляет платежные терминалы собственного производства. Помимо платежных автоматов собственного производства по приему наличных платежей компания производит Интернет-киоски и Контент-киоск. Была проведена комплексная автоматизация управленческого, бухгалтерского учета и расчета заработной платы. В рамках проекта был осуществлен перенос данных из ранее используемой программы складского учета, выполнен комплекс дороботок используемых конфигураций под потребности компании. Проведено обучение сотрудников.

ООО «ЕВРОМАСТЕР»

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Управленческий учет, Бухгалтерский учет

Решение:

1С:Управление торговлей 10.3

ООО «ЕВРОМАСТЕР» - один из крупнейших производителей товарного бетона на юге Московской области. Основной принцип работы компании заключается в максималь ном учете всех интересов партнеров при разработке вариантов производства, условий поставки, цен, сроков и видов оплаты. Выполнена комплексная автоматизац ия рабочих мест диспетчера и оператора, с возможностью идентификации заказов по штрихкодам в талонах на погрузку и интеграцией учетной программы с системой управления заводом. А так же произведена автоматизация рабочего места менеджера по продажам.

ГРУППА КОМПАНИЙ «МАТРИКС»

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Оперативный, кадровый, регламентированный учет

Решение:

1С:Комплексная автоматизация

Группа компаний «МАТРИКС» - многопрофильное инжиниринговое и производственное предприятие, выполняющее работы и оказывающее услуги по созданию, реконструкции и модернизации АСУ ТП объектов в различных отраслях промышленности. Внедрение 1С:Комплексная автоматизация. В ходе проекта были решены следующие задачи: доработка конфигурации под нужды компании, перенос данных из ранее используемых учетных систем, установка и настройка конфигурации, обучение сотрудников компании «МАТРИКС» работе с новой информационной системой.

СХП ООО "МОЛОКО ТЫРНОВО"

Отрасль:

Сельское хозяйство

Компетенция:

Решение:

1С:Зарплата и управление персоналом, 1С:Бухгалтерия предприятия

СХП ООО "МОЛОКО ТЫРНОВО" - производство молочной продукции. В компании была проведена автоматизация бухгалтерского учета и расчета заработной платы. В рамках проекта была разработана методология применения информационной системы с учетом отраслевой специфики.

ОАО "ОСТАНКИНСКИЙ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАБЩИЙ КОМБИНАТ" (ОАО "ОМПК")

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Бухгалтерский, управленческий и кадровый учет

Решение:

1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление предприятием

ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» (ОАО «ОМПК») - ведущий производитель продуктов мясопереработки и полуфабрикатов в центральной России. Под нужны заказчика доработан блок "Инвентаризация", перечень отчетов, настроен не типовой обмен между ПП.

ООО "БРОК-БЕТОН"

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Торговля, производство, оперативный учет.

Решение:

ИТС КОНСУЛЬТАНТ: Управление бетонным заводом

ООО "БРОК-БЕТОН"- производство товарного бетона всех марок, растворов, пескобетонов, стеновых, фундаментных и облицовочных блоков, колодезных колец и различной ландшафтной продукции (брусчатка, бордюры и т.д.). В ходе проекта были автоматизированы участки: оперативный учет фактических затрат на производство, учет транспорта, учет документов, контроль поступления и выбытия материалов и готовой продукции.

ООО "МФО АЛЬЯНС"

Отрасль:

Компетенция:

Бухгалтерский, управленческий и кадровый учет

Решение:

1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление предприятия, Управление микрофинансовой организацией.

ООО "МФО-АЛЬЯНС"- Финансовое посредничество, тендерные займы, банковские гарантии. Под нужды заказчика доработаны программные продукты "Банковские гарантии", "Тендерные займы". Для заказчика был реализован проект по доработке существующей информационной системы. Целью проекта являлось адаптация информационной системы под новые направление дейтельности компании, а так же оптимизации существующих контуров автоматизации. В ходе проекта все цели были достигнуты.

ООО МФО "ДЖЕТ МАНИ МИКРОФИНАНС"

Отрасль:

Компетенция:

Кадровый учет

Решение:

1С:Зарплата и управление персоналом 3.0

ООО МФО "ДЖЕТ МАНИ МИКРОФИНАНС"- предоставляет высокотехнологичные и качественные услуги в области микрофинансирования с использованием современного арсенала банковских технологий кредитования и IT средств. Выполнен переход с 1С: Зарплата и управление персоналом редакции 2.5 до редакции 3.0 с сохранением документов и доработок

ПАО "ВОЛГА КАПИТАЛ"

Отрасль:

Компетенция:

Бухгалтерский, управленческий учет

Решение:

1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление персоналом

ПАО "ВОЛГА КАПИТАЛ" - инфраструктурная компания, которая работает на финансовом рынке, осуществляя деятельность маркетмейкера, специализируется на биржевых сделках и прямых инвестициях в собственные проекты.‎ Компания является поставщиком ликвидности для всех участников рынка на биржах NYSE, CME, Московская Биржа. Выполняется комплексное сервисное обслуживание системы информационных баз компании.

ООО "СТРОЙДОМСЕРВИС"

Отрасль:

Строительство

Компетенция:

Производство

Решение:

ИТС Консультант: Управление бетонным заводом

"ООО «СтройДомСервис» является одним из крупнейших застройщиков на территории Новой Москвы. Компания осуществляет полный комплекс услуг, связанных с девелопментом и реализацией крупных инвестиционных проектов. Главной отличительной чертой компании «Инвесттраст» является комплексное освоение территори и, а также использование передовых технологий. На предприятии были решены следующие задачи: оперативный контроль над всеми этапами работы завода, увеличение прозрачности процессов происходящих на предприятии, контроль качества продукции и обслуживания, интеграция работы завода в общую информационн ую систему, интеграция с платежной системой."

Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Чебоксары

Факультет______________________________________________________

Кафедра ______________________________________________________

Курсовая работа

Персонал предприятия, анализ структуры и направления ее совершенствования

Выполнила: студентка гр. З-41-08

Федорова А. А.

Проверила: Малютина Л. И.

Чебоксары, 2010

Введение…………………………………………………………….…….……....3

Глава 1. Персонал предприятия…………………………………………..……..5

1.1. Количественная характеристика персонала………………..….……5

1.2. Состав и структура персонала……………………………………….7

Глава 2. Анализ структуры персонала предприятия…………………….….….9

2.1. Анализ состава и структуры кадров…………………………….…..9

2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры персонала на технико-экономические показатели работы предприятия……………….......13 Глава 3. Совершенствование персонала предприятия……………….………..19

3.1. Современные методы и стили управления персоналом………….19

Заключение………………………………………………………………….……27

Список использованной литературы…………………………………..……….30

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы.

Целью курсовой работы является изучение персонала предприятия на производственные возможности предприятия. Поставленная цель определила следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, анализа структуры персонала предприятия и направления ее совершенствования.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

Представленная работа состоит из трех глав.

В первой рассмотрены теоретические вопросы влияния персонала предприятия на производительность и эффективность его работы.

Во второй главе проводится анализ состава, структуры и обеспеченности управления общественного питания трудовыми ресурсами, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

В третьей главе объясняются разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.

При написании работы была использована информация как из учебников по экономики предприятия и управлению персоналом предприятия, так и из периодических изданий.

Глава 1. Персонал предприятия

1.1. Количественная характеристика персонала

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

Удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

Темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

Средний разряд рабочих предприятия;

Удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

Текучесть кадров;

Фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и в тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв):

Ф рт = Ч сп * Т рв.

Формула расчета списочной численности рабочих

Т год – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВ н – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

Коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.

ФРВ н = · T дн – (D nв + D nn + D опв) · t сокр.

D кг – количество календарных дней в году;

D в – выходные дни;

D п – праздничные дни;

D о – дни отпуска;

T дн – продолжительность рабочих смены в час;

D nв – дни праздничные – выходные;

D nn – дни предпраздничные;

D опв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВ п = · T дн – (D nв + D nn + D опв) · t сокр.

D до – дни дополнительного отпуска;

D б – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по

фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени D б 12 дней; D го – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1.2. Состав и структура персонала предприятия

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) – лиц, непосредственно занятых в производстве или его обслуживании, и непромышленный персонал – лиц, не имеющих отношения к выпуску продукции (производству). В расчетах численности и производительности труда учитывают только ППП. Общая численность ППП складывается из следующих категорий работников:

Рабочие – непосредственно воздействующие на предмет труда – подразделяются на основных и вспомогательных.

ИТР – инженерно-технические работники – занимающиеся организационным, экономическим и техническим управлением предприятия.

Служащие – работники, выполняющие учетные, счетные или аналитические работы, занимающиеся делопроизводством.

МОП – младший обслуживающий персонал.

Ученики – лица, проходящие обучение прямо на предприятии и находящиеся в его штате.

Охрана – все виды охраны.

По действующему на сегодняшний день ГОСТу:

Под структурой ППП понимают процентный состав определенной категории работников в их общей численности.

При определении работников рассчитывают их явочное и списочное

количество.

Явочное количество работников – это необходимое для выполнения

производственной программы количество работников.

Списочное количество работников – это число работников, принятое на предприятии и входящее в кадровый список (с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, выполняющих государственные или общественные обязанности, отсутствующих по болезни и т.д.).

Количество рабочих рассчитывается по списочному и явочному количеству, работников всех остальных категорий – только по списочному.

Численность НТР рассчитывается на основе плановой численности рабочих и принятых норм управляемости. Численность специалистов и служащих определяется на основе штатного расписания. Численность МОП определяется на основе норм обслуживания. Численность учеников определяется в соответствии с планом подготовки кадров. Численность охраны определяется в зависимости от охраняемой территории, количества постов, сменности работы, криминальной обстановки. Общая численность ППП определяется как сумма численности всех категорий работников.

2. Анализ состава, структуры персонала предприятия

2.1. Анализ состава и структуры кадров

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

Состав и структура промышленно-производственного персонала;

Обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;

Обеспеченность квалификационным составом работающих;

Движение рабочей силы.

Работники организации подразделяются на две основные группы:

1)промышленно-производственный персонал (ППП) - работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, к ППП относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал;

2) непромышленный персонал - работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы. К этой группе работников относится персонал жилищно-коммунальных хозяйств (ЖКХ), детских учреждений, организаций культурно-бытового обслуживания.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рассмотрим предприятие, характеризующееся на изготовление строительных материалов, но это не главное, для нас имеет значение это персонал самого предприятия.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами.

			В процентах к предыдущему году
Промышленно-производственный персонал, всего:
в том числе:
руководители
специалисты
служащие

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры ППП. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Изменение структуры трудовых ресурсов

					Изменение
	Коли-чество,	Удель-ный	Коли-чество,	Удель-ный	Коли-чества,	Удель-ного
Промышленно-производственный персонал
в том числе:
руководители
специалисты
служащие

Как видно из данных таблиц 2.1 и 2.2 в отчетном году (2009 год) численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим годом (2008 год) увеличилась на 73 человека и составила 112,76 %. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых столовых, и открытием новой базы. Численность рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 увеличилась на 70 человек и составила 114,08 %. Одновременно с этим в численности ППП произошло увеличение численности ИТР на 3 человек или на 4,0 %, это произошло за счет роста численности «служащих» на 3 человека или на 8,33%, этот рост обуславливается тем, что в 2009 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

Из данных аналитической таблицы 2.2 видно, что на предприятии растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины в прошлом году на 1,0%. Соответственно, снизился на 1,0% удельный вес ИТР, в том числе руководителей – на 0,5%, специалистов – на 0,2%, служащих – на 0,3%.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подраз-деляются на основных, занятых непосредственно изготовлением основ-ной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных произ-водствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2008 году составило 550 человек, а вспомогательных - 22 человека, в 2009 году это число составило - 623 и 22 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения это-го соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходи-мо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 годом не изменилась, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 3,85% до 3,41%.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенст-вованию труда этих рабочих.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выпол-няемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние та-рифные разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:

где: Т р - тарифный разряд; К Р - количество (численность) рабочих; VP i - объем работ каждого вида.

Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Квалификационный состав рабочих

	Тарифный	Число рабочих		Отклонен.	Отклонен.
	коэффициент
вне разряда

Из данных табл. 2.3 видно, что структура рабочих в 2009 году отли-чается от структуры рабочих в 2008 году. Численность рабочих низших разрядов (II - III) в 2009 году ниже, чем в 2008 году, а высших (IV-VI) - выше. Изменение структу-ры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификацион-ного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффи-циента в 2009 году со средним тарифным коэффициентом в 2008 году, для чего устанавливается:

1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2008 году:

2) тарифный коэффициент в 2009 году:

Как видно из расчетов, средний тарифный коэффи-циент в 2009 году выше, чем в 2008 году на 0,19. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году выше квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что безусловно повышает эффективность работы.

Качественный состав работающих приведен в таблице 2.4

Таблица 2.4

Качественный состав работающих

	Имеют образование
			Среднее специальное
Руководители и специалисты
Служащие

Как видно из таблицы 2.4 на должностях руководителей, специалистов и служащих почти половина работников не имеет высшего образования, а что касается категории «рабочие», то здесь вообще наблюдается отсутствие какого-либо образования у большого числа рабочих, а высшее образование имеют только 52 человека из 497 в 2008 году и из 567 в 2009 году, т.е. качественный состав работающих в управлении оставляет желать лучшего.

Показатели обеспеченности предприятия работ-никами еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем вы-пускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от числен-ности работающих, сколько от количества, затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры кадров на технико-экономические показатели работы предприятия

С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятии выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отрабо-танных ими дней и продолжительности рабочего дня. Следовательно, среднегодовую выработку продукции одним ра-ботником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД * Д * П * СВ

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интег-ральным методом.

Основным результатом деятельности данного предприятия выступает товарооборот, который определяется произведением численности работающих на среднегодовую выработку, т.е. при оценке факторов, влияющих на среднегодовую выработку и производительность труда, производится оценка факторов, влияющих на товарооборот.

Исходные данные для анализа производительности труда приведены в аналитической таблице 2.5.

Таблица 2.5

Исходные данные для факторного анализа

Показатель			Отклонен. от прошл.года ("+", "-")	Отклонен. прош.года
Товарооборот, тыс. руб.
Среднесписочная численность ППП, чел
рабочих (КР), чел.
Удельный вес рабочих в общей числен
ности промышленно-производственного персонала (УД), %
Отработано одним рабочим за год (Д)
Средняя продолжительность рабочего
Общее количество отработанного времени
всеми рабочими за год (Т), тыс.-ч.
в том числе одним рабочим, чел.-ч.
Среднегодовая выработка, тыс.руб.:
одного работающего (ГВ)
одного рабочего (ГВ")
Среднедневная выработка рабочего
Среднечасовая выработка рабочего
Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов, тыс. руб.

В таблице 2.6 приведен расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой

выработки работников предприятия

	Алгоритм расчета	ГВ, тыс.руб.
Доли рабочих в общей численности ППП	ГВ уд =  УД * ГВ" пл =
количества отработанных дней одним рабочим	=ГВд = У дф *Д*ДВ пл =
продолжительности рабочего дня	=ГВп = У дф *Д ф *П *СВ пл = 0,879*222*(-0,15)*495,8=
среднечасовой выработки	ГВ св = УД ф * Д ф * П ф * СВ = 0,879*222*7,37*747,7=

По данным таблиц 2.5 и 2.6 среднегодовая выработка работника предприятия в 2009 году выше, чем в 2008 году на 1085,5 тыс. руб. Она возросла на 8,09 тыс. рублей за счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП, в связи с увеличением количества отработанных дней одним рабочим и увеличением среднечасовой выработки среднегодовая выработка увеличилась на 16,39 тыс. руб. и 1075,53 тыс. руб. соответственно. Отрицательное влияние на среднегодовую выработку оказало сокращение продолжительности рабочего дня, в результате чего среднегодовая выработка сократилась на 14,51 тыс. руб.

Проанализируем изменение среднечасовой выра-ботки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и сред-негодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К первой группе факторов относятся та-кие, как технический уровень производства, организация произ-водства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оцен-ке в связи с изменением структуры продукции и уровня коопери-рованных поставок. Для расчета влияния этих факторов на средне-часовую выработку используется способ цепных подстановок. Кро-ме планового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя ее величины.

Алгоритм расчета:

Первый условный показатель среднечасовой выработ-ки должен быть рассчитан в сопоставимых с планом условиях (за производительно отработанное время, при плановой структуре про-дукции и при плановом техническом уровне производства). Для получения этого показателя фактический объем производства товар-ной продукции следует скорректировать на величину его изменения в результате структурных сдвигов и кооперированных поставок, а количество отработанного времени - на непроизводительные затраты времени (Т н) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Т э), которую нужно предварительно определить.

СВ усл1 = (ВП ф ±ВП стр) / (Т ф -Т н ± Т э)

Если сравнить полученный результат с плановым, то узнаем, как он изменился за счет интенсивности труда в связи с улучшением его организации, так как остальные условия одинаковы:

Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Т э:

СВ усл2 =(ВП ф ±ВП стр) / (Т ф -Т н)

Разность между полученным и предыдущим результатом пока-жет изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:

Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени:

СВ услЗ = (ВП ф ±ВП стр) / Т ф.

Разность между третьим и вторым условным показателем отра-жает влияние непроизводительных затрат времени на уровень сред-нечасовой выработки:

Если же сравнить третий условный показатель с фактическим, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет струк-турных сдвигов производства продукции:

Так как на анализируемом предприятии не имеется данных о непроизводительных затратах времени (Т н) и сверхплановой экономии времени за счет внедрения мероприятий НТП (Т э), то рассмотрим влияние только двух факторов на изменение среднечасовой выработки рабочих:

1. Влияние организации производства:

СВ п = (1 153 580 – 24 200) / 927,9 = 1217,1 руб.

Если сравнить полученный результат со среднечасовой выработкой рабочего в 1999 году, то узнаем как он изменился в связи с улучшением организации производства:

СВ п = 1217,1 – 495,8 = 721,3 руб.

2. Влияние структуры производства (сравним первый показатель с фактическим):

СВ стр = 1243,5 – 1217,1 = 26,4 руб.

Баланс факторов: 721,3 + 26,4 = 747,7 руб.

В связи с улучшением организации производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб.

За счет изменения структуры производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 26,4 руб.

Таким образом, эти факторы оказали положительное влияние на рост производительности труда рабо-чих предприятия, в результате чего рост среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 747,7 руб.

Большую роль в изучении влияния факторов на уровень сред-нечасовой выработки играют приемы корреляционно-регрессион-ного анализа. В многофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить следующие факторы: фондовооруженность или энерговооруженность труда; процент рабочих, имеющих высшую квалификацию, средний срок службы оборудования, долю прогрессивного оборудования в общей его сто-имости и т.д. Коэффициенты уравнения множественной регрессии показывают, на сколько рублей изменяется среднечасовая выработка при изменении каждого факторного показателя на единицу в абсолютном выражении. Для того чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим:

= ΔСВXI * Д ф * П ф.

Для определения влияния их на среднегодовую выработку работника нужно полученные при-росты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численности производственно-промышленного персонала:

=
*УД ф.

Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, следует прирост среднегодовой выработки работ-ника за счет i-го фактора умножить на фактическую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала:

ВП xj =ГВ xi * ППП

или изменение среднечасовой выработки за счет j-го фактора умножить на фактическую величину продолжи-тельности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабо-чим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной численности работников предприятия:

ВПxi = СВxi *Пф *Дф *УДф *ПППф.

Результаты факторного анализа приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Обобщенные результаты факторного анализа

		.ГВ",	ГВ.
1. Численность персонала
2. Среднегодовая выработка
одного работника
2.1. Удельный вес рабочих
2.2. Количество отработанных
Дней одним рабочим за год
2.3. Продолжительность рабочего дня
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих
2.4.1.Организация производства (интенсивность труда)
2.4.2. Структура производства
2.4.3. Непроизводительные
затраты рабочего времени
2.4.4. Повышение технического уровня производства

Из таблицы 2.7 видно, что все факторы, за исключением продолжительности рабочего дня, оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.

3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

Не контролировать из недоверия.

Неверно мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

Комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

Системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В условиях нашего предприятия применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

Декомпозиция - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору". Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации. Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что вся структура этики в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и возможности этики в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой этики в более желательном направлении, предмет организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время. Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.

Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры. Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит” разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Заключение

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Целью моей курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы – персонала предприятия... Маркетинг персонала (персонал предприятия) – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Актуальность темы заключается в том, что персонал предприятия становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест на предприятии, а именно:

·Необходимость реорганизации отдела кадров;

·Необходимость снижения текучести кадров;

·Необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами. По вышеобозначенным проблемам был предложен ряд решений, которые должны способствовать процветанию предприятия и укреплению его позиций в условиях рынка и конкуренции. Так же были сделаны следующие выводы:

·Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

·Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

·Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

·В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

·Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Поэтому следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям - вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Апенько С., Эффективность системы оценки персонала // Человек и

труд, 2003, № 10.- с.73-75

3. Бухалков М., Эффективная занятость персонала как фактор роста

продуктивности труда: В том числе о типах безработицу //Человек и труд,2001, № 10.- с.51-53.

4. Волков О., Девяткина О., Экономика предприятия. Учебник для вузов – М.: ИНФРА – М 2003.

5. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002.

6. Основы управления персоналом. – (Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2002;

7. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68, На примере предприятий.

8. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек

и труд, 2003, № 5.- с.48-49.

9. Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о

нетрадиционных методах оценки и подбора персонала.- //Управление персоналом, 2003, № 8.- с.20-22

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА –М., 2001.

12. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003.

13. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильне-ра и проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА – М., 2001.

14. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

15. Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова,

О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2003.- 601с.