Ez a cikk értékesítési vezetőknek és cégtulajdonosoknak szól.
Ugyanakkor, ha egy közönséges értékesítési alkalmazott, akkor természetesen érdekelni fogja, milyen kritériumoknak kell megfelelnie a „helyes”, ideális fizetésének. És amikor állásra jelentkezik (nem dolgozhat örökké egy helyen?), jövőbeli bérének szerkezetét tekintve feltételezéseket tehet a tervezett tevékenységének különböző aspektusairól.
Nézzük a számítást és fizetés összegeértékesítési személyzet, valamint a szerkezet és a méret alkatrészek a fizetés, amit az értékesítési vezető kap.
Szintén „a parton” a következőket szeretném elmondani.
Az értékesítési fizetési rendszerek az üzlettől, területtől, a tervteljesítés növelésének lehetőségétől és egyéb tényezőktől függően eltérőek. De vannak általános pontok is, amelyek megvalósítása nagyban megkönnyíti a munkáltató számára az értékesítési osztály irányítását. Itt négy ilyen pontról fogok beszélni.
Számomra axiómákká váltak. Számomra ezek a pontok nyilvánvalóak. De ahogy az élet mutatja, ez nem mindenkinek való.
Számomra úgy tűnik, hogy ezeket a szabályokat minden vállalkozásra alkalmazni kell, még akkor is, ha a Holdon vannak. Számomra, ha a te világodban leesik egy alma, és egy fénysugár nem tudja, hogyan kell sarkon fordulni, akkor ennek a cikknek az ajánlásai Kalasnyikov gépkarabélyként fognak működni, függetlenül az időjárástól és a politikai helyzettől. Ez az én személyes véleményem, ami sok éves értékesítési munka eredménye.
Milyen is valójában?
Szívesen megvizsgálnám azokat a helyzeteket, amelyekben az ajánlásaim nem lennének elég hatékonyak. Nos, élj és tanulj – talán egyszer én is találkozom ilyen esetekkel.
Tisztelt Vállalkozók! Ha úgy gondolja, hogy helyzete nem szabványos, akkor ne adja fel - forduljon üzleti tanácsadóhoz vagy tanácsadó ügynökséghez. A mi korunkban nagyon nehéz egyedül maradni a problémáiddal, és ezt bizonyára te is láttad már nem egyszer!
Higgy a sikerben, és a siker hinni fog benned!
Szóval, hosszú bevezetés után kezdjük is.
Mint mondtam, egy leendő alkalmazott sok mindenre levonhat következtetéseket, különös tekintettel a főnök karakterére, ha tudja, milyen a főnök. értékesítési vezető fizetése,
Például, ha egy cégben az alkalmazottak csupasz százalékon „ülnek”, ez nem mindig jelenti a szoros főnök jelenlétét. Például volt egy főnököm, aki kedves volt, a kedvenc kifejezése az volt, hogy „nincs igazgatód”. És tudott kölcsönkérni és hallgatni.
Lehetséges, hogy a cég tulajdonosa fél a felelősségtől. Talán nem úgy tekint az alkalmazottaira, mint akiknek először ADNI kell, majd KÉRNI tőlük. Ez néha a múltbeli menedzsment szomorú tapasztalatai miatt történik. Nagyon ijesztő embereket felvenni, de nem fognak működni! Szóval tönkremehetsz...
Kedves munkáltatók!
Ha kísértésbe esik, hogy ne fizessen fizetést alkalmazottainak, gondolja át: az emberek, nem érzik magukat kötelességüknek a cég iránt, ha nem „bőröndjükön” ülnek, de a „házam szélén van” elv szerint vitatkoznak. És minden többé-kevésbé érdekes ajánlat (nagyobb százalék vagy fizetés) elvonja őket a cégétől.
Nemsokára a versenyzők „edzőterévé” válsz.
Érthetőek a kifogásaid. Van egy kockázat. De minimalizálható.
Először, a fizetés két részre osztható. Ez a technika egyébként magában hordoz egy bizonyosságot további előny, nevezetesen, rejtett büntetés. Nézze: megteheti például a fizetési részt 10 ezer rubel, és a bírság, mondjuk, maximum 5. Miért nem megy másfelé: a fizetés 5 ezer, a bónusz rész pedig 5 ezer. A prémium folyósítása a munkaköri leírásban foglaltak teljesítése esetén történik. A követelmények között szerepel a 100%-os késedelem nélküli munkahelyi jelenlét, időben leadott jelentések stb.
Másodszor, Eleinte minimális lehet a fizetés. Minél kellemesebb lesz a munkavállaló számára, hogy a jövőben a képzettség növekedésével növekedjen. Adj kevesebbet, hogy az illető értékelje a növekedést!
Harmadik, egy egyszerű számítás azt sugallja, hogy ha eladások vannak, akkor Ön a tulajdonos - abban az esetben normál működés pluszban leszel, és pesszimista forgatókönyv esetén a mínusz nem lesz túl nagy.
Hogyan kell ilyen számítást végezni? Bizonyára Ön már tudja, hogy egy átlagos menedzser mennyi profitot hoz havonta (talán már meg is teszi). Adja össze a részleg 3 havi fenntartási költségeit és a bevételeket az egyes vezetők általi átlagos tervteljesítés alapján. Nyilvánvaló, hogy a valós eladási adatok valamivel alacsonyabbak lehetnek (és lesznek is) – ezt a módosítást az üzletről szerzett ismeretei alapján végezze el. Nos, mennyit veszítesz? legrosszabb esetben? Lehetséges, hogy nem lesz veszteség, vagyis az eladások a „vízvonal” felett lesznek. Hogyan lehet kiszámítani a „vízvonal” szintjét, és már az elején 3 forgatókönyvet szerepeltetni a diagramban - pesszimista, normális és optimista -, elmondom a webináriumon, amelyet a cikk végén megemlítek.
Így, első pont:
Ha értékesítési alkalmazott fizetést kap, akkor ebből minden fél profitál.
Lehetőségem volt egy olyan cégnél dolgozni, ahol bérszámfejtés előkészítése az értékesítési osztály három napot vett igénybe. És annak ellenére, hogy annyi időt töltöttünk hat ember fizetésének kiszámításával, a ténylegesen nekik adott összeget az értékesítési osztály igazgatója osztotta szét. Nos, az elv szerint „ez úgy tűnt, hogy jobban működött, a másik pedig rosszabbnak tűnt”.
Remélem, nem állnak olyan rosszul a dolgok a cégednél.
Kevés szervezet büszkélkedhet azonban az értékesítési osztályok alkalmazottainak egyszerű és érthető bérezési rendszerével. Természetesen: sok mindent kell figyelembe venni! És az értékesítés volumene, lehetőleg különböző irányú, és a kintlévőségeket, és a benyújtott egyeztető jelentéseket, és a hátralékokat, és még körülbelül 10 mutatót. Konkrétan abban a cégben, ahol „szerencsém volt” dolgozni, 18 ilyen változó volt!
Kedves értékesítők!
Ha megtudja, hogy abban a cégben, amelyhez csatlakozni kíván, a fizetése több mint öt mutatótól függ, valószínűleg sötétség uralkodik az értékesítési vezetők fejében. Döntsd el, hogy ebben a sötétben akarsz-e élni, vagy mégis keresel egy világosabb helyet?
És mégis - hogyan lehet figyelembe venni a teljes adattömböt anélkül, hogy a számításokat túl bonyolulttá tennénk?
Bontsa le a mutatókat a legfontosabbakra (ez nagy valószínűséggel magában foglalja az értékesítési volument, a kiválasztott tételek értékesítési volumenét, a kintlévőségeket és esetleg a tervteljesítés növelésének egyéb lehetőségeit), és kevésbé fontosakra. Ezután két lehetőség van, amelyek a „blokkfaktor” fogalmába csapódnak le - a kevésbé fontos követelmények be nem tartása blokktényezővé válik, hogy a fontosabbakért pénzt kaphasson! Az első lehetőséget már leírtam egy kicsit magasabban - a fizetés felének blokkolása; A második lehetőség a fontosabb mutatókat tartalmazó változó rész csökkentése vagy akár blokkolása.
A bónuszrész ideális rendszere legfeljebb négy mutatót tartalmaz, amelyeket nagyon egyszerűen számítanak ki. Az ezen mutatók aktuális adatait NAPONTA közölni kell a munkavállalókkal. Cél: hogy egy személy ki tudja számítani a per Ebben a pillanatban elmében például munkába menet vagy ebédszünetben.
Nincs szükség számológépre, tollra vagy papírra!
Egyébként a vezető nyugati cégek betartják ezt az elvet.
Szóval kedves munkáltatók!
Ahhoz, hogy tudd, hol kell úszni, és mennyi ideje van még hátra az úszáshoz, tudnod kell, hol tartasz most. Ha alkalmazottai ki tudják számítani a bér változó részét
1. az elmében, és
2. bármikor,
akkor sok motivációval, fluktuációval stb. kapcsolatos kérdés megszűnik.
Térjünk át azokra a dolgokra, amelyek a munkáltatót érdeklik, mint a munkavállalót.
Igen, kedves értékesítési vezetők! azonnal zárd be ezt az oldalt! (tréfa)
Nos, most, hogy egyedül maradtunk – Ön, a cég tulajdonosa vagy értékesítési menedzsere, és én, itt az ideje, hogy elmondjuk, milyen technikákkal kényszerítheti az eladót tedd azt, ami hasznodra válik.
Hát milyen ember vagyok én! Intrikát szerettem volna kelteni, elakadni az időre, és most azonnal elmondok mindent...
Szeretné motiválni az alkalmazottat, hogy önmagáért és az egész osztályért dolgozzon, és próbáljon segíteni a harcostársain?
Akkor csináld osztály értékesítési bónusz az értékesítési vezető fizetésének változó részében !
Ez csökkenti az egészségtelen versenyt és megteremti annak feltételeit csapatmunka, legyen valami biztosítás a menedzsernek rossz hónap esetére. A vállalatnak pedig előnye származik abból, hogy egy ilyen alkalmazott lojálisabb lesz, cselekedetei relevánsabbak és jobban összhangban állnak a vállalat céljaival. Például egyrészt érdekelt lesz abban, hogy segítsen kollégáin, másrészt ugyanezek a kollégák megnehezítik, ha langyosan dolgozik.
Természetesen ez a bónusz nem lehet túl enyhe vagy túl jelentős a fizetés változó részének teljes tömegében. Általános szabály, hogy 20% plusz-mínusz 10% elég. Kísérlet!
És most a legálomosabb trükk! Ismerje meg: Őfelsége „tervteljesítés küszöbe”!
Ön szerint mi fog történni az értékesítők termelékenységével, ha az Önök mindegyike értékesítési alkalmazott tudni fogja, hogy van egy bizonyos küszöb a terv teljesítésének, ami alá nem lehet leesni? Például 75%.
Kevesebbet kelt el - nem kapott bónuszt!
Ez nemcsak a munkavállaló további ösztönzését teszi lehetővé. Nem csak az fizetés összege stabilabb lesz, mert most a munkavállaló tudni fogja, hol kell kiragadni ezt a százalékot vagy részesedést, hogy ne menjen nullára - és ez növeli a kitartását.
Ez a funkció különösen hasznos a logisztikusok és a termelés számára!
A küszöbértékek megvalósítása után a vállalat értékesítési volumene érezhetően stabilizálódik. Ez lehetővé teszi a váratlan egyenlegek elkerülését, a logisztikai költségek minimalizálását és a nyersanyagok megtakarítását.
Az egyetlen fél, aki határozottan ellenzi, természetesen az eladók. Egyébként, hogy csökkentsd a negativitást a részükről, állítsd be a szabályt: emlékeztesd őket gyakrabban, hogy fenntartod a jogot a bérrendszer havi módosítására.
Szóval kedves munkáltató.
Gondolja át az egyes bónuszokhoz tartozó küszöbértékeket, lehetőleg akár többet is. Például: ha a terv 90% felett teljesül, a munkavállaló ugyanannyit kap a bónusz összegéből; 70-89,9% teljesítés esetén 50% bónusz, végül a terv 69,9% alatti teljesítése esetén 0% bónusz.
2016. június 4-i kiegészítés.
közzétette új cikk a munkatársak motiválása témakörben.
A két cikk között eltelt idő alatt néhány új trükköt és technikát fejlesztettem ki.
Szeretnél ismerkedni? Menj:
Kis idővel ezelött Városunk adott otthont a kemerovói régió legnagyobb vállalkozói fórumának, a Kuzbass Vásárnak.
A részvétel mellett A kiállítás ideje alatt (ott volt standunk) hallgatók segítségével felmérést készítettünk a résztvevő cégek vezetőiről. A cél az, hogy megértsük, mennyire versenyképesek a vállalkozások régiónkban.
munkatársainkatés a diákok kitöltötték ellenőrző listák a kiállításon jelenlévő tulajdonosok és vezetők szerint.
Az eredmények elkeserítőek voltak.
87 cégtől csak 3-an (ami 3,4%) válaszoltak minden kérdésre pozitívan.
96,6% - alulmarad vagy a modern követelmények teljesítésében, vagy a tulajdonosok egyáltalán nem értik, hogy miről kérdezik őket.
Kiderült, hogy legalább 84 cég van a Kemerovo régióban dolgoznak, számos látható, mérhető paraméterben kudarcot vallanak!
És valamiért úgy tűnik nekem hogy ezt a 3 „pozitív” kérdőívet olyan emberek töltötték ki, akik nem akarták megmutatni a cég helyzetének valódi állapotát. Például: „Jól vagyunk”.
De a kérdések kb hogyan kell működnie egy átlagos vállalkozásnak a 21. században.
Amint azt a gyakorlat mutatja, az értékesítők fizetését illetően a hazai (általában kis- és középvállalkozások) leggyakoribb rendszere a „százalék”. A menedzsereket pedig meg lehet érteni: különösen ezekben az instabil időkben nem akarnak kockáztatni és a semmiért fogadni. És így - minden igazságos: aki „hívott” („felfutott”), annyit kapott, amennyit tudott.
Egyrészt úgy gondolják, hogy egy ilyen fizetési rendszer motiválja az alkalmazottakat az eredményekért való munkára. Másrészt ugyanez a makacs gyakorlat mutatja a „százalékos” fizetés jelentős hátrányait. Íme, csak a leggyakoribbak:
Az eladó, miután megkapta a nagy rendelést, és ténylegesen teljesítette a megállapított minimális eladásokat (a számára elegendő, de nem a cég számára), ellazul és abbahagyja az aktivitást. Ilyen „leállással” a vállalat nem keresi meg a profit jó részét;
Ezzel szemben a nagy megrendelés fogadásához (vagy közvetlenül utána) az alkalmazottaknak rutinmunkát kell végezniük, amely sok erőfeszítést és időt vesz igénybe, de véleményük szerint nem fizetik meg. Ez elégedetlenség okává válik, és az alkalmazottak hanyagul kezdenek adminisztratív és irodai munkát végezni;
Ha egy cég széles árskálával ad el árukat (szolgáltatásokat nyújt): a költségvetési opcióktól a prémiumokig, akkor a fizetések forgalomhoz kötése motiválhatja a munkavállalókat arra, hogy először drágább termékeket értékesítsenek. Ennek a helyzetnek a hátránya az olcsó áruk szinte teljes tudatlansága és az áruk raktárban való tárolása, ellentétben a logisztikával, beszállítói követelményekkel stb.
Azt hiszem, az olvasó könnyedén folytathatja ezt a listát.
Ezért beszéljünk az értékesítési szakemberek anyagi motivációjának rendszeréről: miért van szükség rá, és hogyan kell helyesen származtatni a fizetésszámítási sémát?
1. lépés: Célok meghatározása
Kezdjük azzal, hogy a fizetés egy olyan eszköz (és nagyon erős), amelynek segítségével a vállalat a személyzet tevékenységét stratégiai és/vagy taktikai üzleti célok elérésére irányítja. Ezért az első dolog, amit tudnia kell Mik a cég jelenlegi céljai?. Növeli ügyfélkörét? Termékjelenlét javítása a régióban? A vállalat pénzügyi stabilitásának erősítése (értékesítési volumen és időben történő visszatérítés az ügyfelektől)? Egyetértek, ezek mind különböző feladatok.
2. lépés: Határozza meg az eredményeket
Ha arról beszélünk ról ről az ügyfélkör növelése, akkor az eredmény bizonyos számú új ügyfélnek tekinthető. Ebben az esetben pontosabban meg tudjuk határozni, hogy kit tekintsünk új ügyfélnek. Ez lehet például olyan ügyfél, aki egy hónapon belül kettő vagy több rendelést adott le (és ha az ügyfél az első rendelést múlt hét aktuális hónapban, ismételt megrendelés esetén a következő naptári hónapban új vásárlónak számítható).
Ha már arról beszélünk konkrét termékek megjelenítésének javítása, tisztázni kell: elvileg érdekel minket egy bizonyos szortiment jelenléte a kiskereskedelemben (ha disztribúcióról beszélünk), vagy fontos, hogy az áruk megjelenítése megfeleljen az előre meghatározott szabványoknak? Vagy mindkettő? A választól függően az eredmény vagy a mennyiség lesz Viszonteladói üzletek(mennyiségi vagy százalékos értelemben), amelyek rendelkeznek a szükséges áruválasztékkal (ún. TOP szortiment), vagy azon kiskereskedelmi egységek száma, amelyekben a cég áruválasztéka merchandising szabványok szerint van kialakítva, vagy mindkettő.
Átlagos rendelési (bevételi) összeg;
- a vásárlások gyakorisága;
- az ismételt vásárlások aránya;
- új típusú termékek és szolgáltatások értékesítési volumene;
- részesedése a kiemelt ügyfelek forgalmából;
- éves értékesítési volumen ügyfelenként;
- elveszett ügyfelek száma;
- törzsvásárlók száma;
- vásárlók száma eladónként;
- fajsúly megkötött ügyletek a fogyasztói kérelmek teljes számában;
- fogyasztói látogatások száma;
- panaszok száma;
- átlagos idő, ameddig az ügyfelek ügyfelek, stb.
Tapasztalatból megjegyzem, hogy legfeljebb öt ilyen eredmény lehet, és jobb - legfeljebb három. Ellenkező esetben a menedzsernek nehéz lesz mindet szem előtt tartania és „kihúznia” az egyes mutatókat.
3. lépés: Azonosítsa a lehetőségeket
A következő lépés annak ellenőrzése, hogy az értékesítők valóban rendelkeznek-e minden felhatalmazással és erőforrással a várt eredmények eléréséhez. Ellenkező esetben elkerülhetetlen a munkavállalói motiváció csökkenése. Talán egy ilyen ellenőrzés arra kényszeríti Önt, hogy új eredményeket (munkavállalói teljesítménymutatókat) rendeljen hozzá.
Egyes cégeknél tehát megosztottak a feladatok az ügyfelekkel: különböző alkalmazottak foglalkoznak ezzel. - megtalálja a megfelelő személy a potenciális ügyfél szervezetében, és egyeztessen vele egy találkozót, amelyre egy másik szakember érkezik. Mivel a telefonkezelő közvetlenül nem tudja befolyásolni az értékesítés volumenét, mivel ő maga nem fog megbeszéléseket tartani, helyes-e a fizetését az értékesítési forgalomhoz kötni? Talán célszerűbb lenne a munka minőségét a személyes teljesítménnyel mérni: például a hívások számának és a találkozók számának arányával?
Artem Kazakov
Ma nagyon divatos nem anyagi motivációkról beszélni. Elősegítik a hűséget és befolyásolják a munka hatékonyságát. Ez olyan. De nem szabad megfeledkeznünk a készpénzes fizetésről sem. Ritkán mérik őket banális fizetéssel. A rendszeres több bevétel lehetősége nélkül egyetlen normális értékesítő sem fog dolgozni.
2006-ban az oroszországi munkaadók kénytelenek voltak a tervezettnél magasabb béreket emelni. Közülük a vezető pozíciókat az értékesítéshez közvetlenül kapcsolódó munkatársak töltik be. Ennek oka a szakemberhiány. A cégek igyekeznek megtartani a tapasztalt szakembereket, és a legkisebb veszély esetén is készek az anyagi javadalmazás szintjének emelésére. Mindeközben minden komoly cégnél az értékesítési osztálynak saját, a többi részlegtől eltérő javadalmazási rendszere van. Ez annak köszönhető, hogy az értékesítés eredménye szinte mindig mérhető, és az értékesítés minden cég számára prioritást élvez. „Az értékesítési menedzserek motivációs rendszere agresszívabb, szigorúbb és jobban kötődik a változó részhez, mint más szakterületeké” – mondja Roman Ivanov, az ECOPSY Consulting partnere. Igen ám, de milyen séma szerint épülnek fel maguk a rendszerek?
"meztelen" százalék
A legőrültebb Nyugatról érkezett hozzánk a kilencvenes években. biztosító társaságok V Nagy mennyiségűügynököket vonzotta, akik a szükséges mutatók elérése érdekében minden rokonukat és barátjukat biztosították. Természetesen az előírások túl magasak voltak, és nem fizettek kamatot senkinek. Míg a szervezetek ingyen szereztek ügyfélkört, ez az anyagi ösztönző rendszer nem kapta a legkedvezőbb hírnevet. A Személyzeti Tisztek Országos Szakszervezete (NSK) szerint ma az orosz vállalatok mindössze 5%-a fizet csupasz százalékos alapon. bérekértékesítési vezetők. Ezt leggyakrabban olyan szervezetek teszik meg, amelyek üzletüket az aktív értékesítés vagy hálózati marketing elvén építik fel.
„Ez a fizetési konstrukció nagy fluktuációt vált ki, ami gyakran nem is kapcsolódik ahhoz, hogy a vállalat hogyan bánik az alkalmazottakkal és milyen vezetési stílust alkalmaz” – mondja Inna Ovsyannikova, a Gamma cég vezérigazgatója. „Másrészt, ha az alkalmazottak tisztán értik a cég céljait, látják karrierlehetőségeiket és tudják, hogy a cég „nem hagyja el őket”, akkor a motivációs rendszer elég hatékonyan működik. A csupasz százalékot akkor érdemes használni, ha a vállalat közvetlenül dolgozik a fogyasztóival, a termék vagy szolgáltatás nem túl bonyolult, az új munkatársak képzésére kidolgozott értékesítési szabványok és technológia vannak. Ez a rendszer a leghatékonyabb a piacra lépés szakaszában, amikor az ügyfélkör exponenciálisan növekszik. Egy alkalmazott „elvihet annyit, amennyit tud, és elvihet”. A lényeg az, hogy minél többet keress a cégnek, tehát saját magadnak.
Úgy tűnhet, hogy nincsenek különleges kockázatok. Kis számú ügylet megkötésekor, miközben megkapja törvényes százalékát, az ügynök nem kér fizetést. De elfoglalhatja a munkahelyét, telefonálhat, használhatja az internetet és elvonhatja a többi kollégát. Ezen kívül melyik cégnek van szüksége sok illikvid árura a raktárban? Fontos megjegyezni azt is, hogy egy ilyen fizetési rendszer bonyolítja a tervezést. Másrészt egy alkalmazott előbb-utóbb elér egy bizonyos plafont. „A csupasz érdekű program sokaknak jó, de csökkenti az ügynökök irányíthatóságát” – mondja Szergej Lvov, az AXES Management vezérigazgatója. – Egy ilyen konstrukcióban az eladó – különösen a sikeres – lényegében önálló üzlettárssá válik, és csökken az irányítóképessége. Például nagyon nehéz rákényszeríteni az ügynököket olyan kiegészítő feladatok elvégzésére, amelyek nem hoznak nekik bevételt (különösen különféle jelentések kitöltésére vagy tudásuk átadására). Ezért a vállalat nem csak pénzügyi szempontok alapján tudja meghatározni az arányt. Példaként: a biztosítótársaságokban elterjedt értékesítési gyakorlat a szabadúszó ügynökök, akik csupasz százalékot kapnak, de például Roszgossztrakhban van néhány ügynök.
Béralap
A statisztikák azt mutatják, hogy az értékesítési vezetők több mint egy százaléknál elégedettebbek a fizetésükkel. Az NSC szerint a megkérdezett értékesítők 7%-a hajlandó csak fizetésért dolgozni. Itt beszélhetünk a munkavállaló jövőbe, a cég stabilitásába vetett bizalmáról. Jobb, mint mondják, egy madár a kézben, mint egy pite az égen. Leggyakrabban az ilyen fizetési konstrukciókat technológiailag összetett termékeket értékesítő cégeknél alkalmazzák, ahol nagyon magas követelmények minősítésig. Ezek lehetnek rendszerintegrátorok, projekt alapon dolgozó mérnöki szolgáltatók. Az ilyen munka sajátossága, hogy a szerződések kidolgozása és megkötése több hónapig tart, és ebben a folyamatban különböző, gyakran nem értékesítéshez kapcsolódó részlegek munkatársai vesznek részt. „Ez a rendszer egy új cég alapításának szakaszában vagy instabil helyzetben alkalmazható, amikor a menedzser objektív okokból nem tudja befolyásolni az értékesítési volument” – véli Inna Ovsyannikova.
Meg kell értenie, hogy ezekben az esetekben a fizetés jelentős összeg, ráadásul évről évre növekszik. Az Ernst & Young kutatása azt a tendenciát állapítja meg, hogy a személyzet valamennyi kategóriája javadalmazása emelkedik. A legszembetűnőbb fizetésemelkedés azonban a felső- és középvezetői alkalmazottak körében tapasztalható.
Maga a fizetés általában a beosztás alapján kerül megállapításra, melynek szerepe a különböző cégeknél jelentősen eltérhet. Egy esetben az összes értékesítést közvetlenül a kereskedelmi igazgató bonyolítja le. Az értékesítési vezetők csak akkor „veszik fel” az üzletet és véglegesítik azt technikailag, amikor az „általános szintű” alapvető megállapodás már megszületett. Egy másik esetben a menedzserek önállóan végzik az értékesítést minden szakaszban. Nyilvánvalóan az ilyen menedzserek értéke magasabb. „A szervezetben elfoglalt pozíciók belső értékének meghatározásához (egy nevezőhöz hozzuk őket), osztályozást alkalmaznak” – mondja Sergey Lvov. – Általában csak a fizetéseket osztályozzák. A bónuszok összegét és a teljes bevételt figyelembe veszik, de külön figyelembe veszik.”
A második megközelítés az, hogy a fizetést egy adott pozíció „piaci” értéke alapján határozzák meg (piaci árazás). Más logikát hordoz. Tegyük fel, hogy egy szervezetben a rendszergazda szerepe minimálisra csökken. Hozzájárulása az összesített eredményhez jelentéktelen, és 100 dollárra becsülik. De ha ennyi pénzért megpróbálsz szakembert találni a piacon, akkor világossá válik, hogy ez lehetetlen. Legalább 700 dollárt kell fizetnie. „Most a legtöbb szakértő egyetért abban, hogy a fizetési rendszer kialakításának optimális megközelítése a besorolás és a piaci árazás keveréke. Vagyis a cég osztályozást végez, majd az egyes pozíciókhoz igazításokat végez” – folytatja Sergey Lvov. "Én is egyetértek ezzel a véleménnyel, bár meg kell jegyezni, hogy az utóbbi években Oroszországban a piaci árképzés befolyása egyre jelentősebbé vált."
Elvileg egy értékesítési vezető ritkán akar fizetésért dolgozni. Szívében egy vállalkozó, aki mindig kiszámítja a hasznát. Ezért az alapbér után a harmadik legnépszerűbb javadalmazási mód a fizetés plusz egy fix bónusz. Ezt a fajta motivációt a válaszadók 7,5%-a jelölte meg. A bónusz egy hónapra, negyedévre vagy évre végzett munka eredménye alapján fizethető ki. „A bónusz kifizetésének időpontja vállalatonként eltérő, és főként az üzleti ciklustól függ, amelyben a vállalat és a vezető él. Ha már FMCG termékekről beszélünk, akkor az értékesítési vezetőnek havonta vagy negyedévente egyszer fizethető bónusz – véli Roman Ivanov. – Ha egy cég csúcstechnológiás berendezések értékesítésével foglalkozik, amikor csak az értékesítés előtti előkészítés 2-3 hónapig tart, és maga az értékesítés, valamint a komplex pénzügyi (például lízing) konstrukciók miatti pénzbevétel több időn belül valósul meg. évvel a szerződés aláírása után, akkor a motivációs rendszer nagy valószínűséggel éves lesz, körülbelül 2-3 évre halasztott fizetéssel.”
„A DuPontnál a pénzbeli motiváció fő formája a fizetés. A fizetésen felül azonban jár egy éves bónusz (beleértve az értékesítési menedzsereket is), ennek mértéke változhat – mondja Timofey Mezheritsky, a DuPont HR menedzsere. – Három fő tényezőtől függ: a munkavállalót foglalkoztató üzletág teljesítményének változásaitól vállalati szinten, a vállalati részleg székhelye szerinti ország által elért eredményektől. Valamint a munkavállaló személyes hozzájárulása a cég eredményeihez, amelyet a vezető határoz meg az éves értékelési eljárás alapján munkaügyi tevékenység minden alkalmazott. Fontos hangsúlyozni, hogy ezt az értékelést a munkavállaló és a vezető közösen végzi el.” Az Ernst & Young szerint a bónusz átlagosan az éves fizetés 18-32%-a.
Ne feledje, hogy a jelentkezőket leggyakrabban a fizetés fix része érdekli, vagyis egyikük sem fogja teljesíteni a tervét. Természetesen meg lehet érteni azokat az embereket, akiknek negatív tapasztalataik voltak olyan cégeknél, ahol a tervezési rendszert úgy építették fel, hogy lehetetlen volt a kitűzött tervet teljesíteni. Mindenki fél az instabilitástól.
Változó alkatrészek
Ha egy vállalat a márkaismertségen, a piacon kialakult imázson és egy speciálisan kifejlesztett értékesítési technológián alapuló stratégiai értékesítésre támaszkodik, akkor a motivációs rendszere fizetést és bónuszt is tartalmaz. Ez az alapja az értékesítési vezetőkre alkalmazott legtöbb motivációs rendszernek. Az NSC válaszadóinak 80%-a megjegyezte ezt. „A bónuszkifizetések különböző megközelítéseken alapulhatnak: ez egy jutalékrendszer korlátozással vagy anélkül, és egy százalékos fizetés, valamint egy pontrendszer a jutalék és a fizetés százalékos kombinációival” – magyarázza Karina Mironova, a vállalat igazgatóhelyettese. munkatársai, az Alfa Bank motivációs osztályának fejlesztési osztályának vezetője. – A megközelítések ilyen sokszínűsége annak köszönhető nagy mennyiségértékesített banki termékeket és széles körű értékesítési csatornákat. Minden bónuszprogramunkban az a lényeg, hogy minden kifizetésnek gazdaságilag indokoltnak kell lennie.”
Természetesen a dolgok nem mindig mennek olyan simán, mint szeretnénk. „A mi gyakorlatunkban több érdekes áramkör meghibásodási eset is előfordult, jelezték jelöltjeink. Egyikük 7000 dolláros fizetési elvárással jelentkezett a szervezetfejlesztési igazgatói posztra. Akkoriban nem volt megfelelő üresedés, és beleegyezett egy érdekes pozícióba, 5000 dolláros fix fizetéssel és garantált bónusszal” – emlékszik vissza Olga Litvinova, a Cornerstone fejvadász cég HR osztályának tanácsadója. – A szakemberről kiderült, hogy jó alkalmazott, és megfelelően látta el a feladatait munkaköri kötelezettségek, de soha nem kapta meg az ígért bónuszt. A cég vezetése egyre több indokot talált ki a visszautasításra, és egyre újabb feltételeket szabott az ígért pénz átvételéhez.”
A tény az, hogy sok orosz cég, a divat hatására, bónuszprogramokat kínál, de nem határozza meg egyértelműen a bónuszok fogadásának rendszerét, ami lehetővé teszi, hogy a jövőben ne fizesse ki a bónuszt. A munkavállalói lojalitásért folytatott küzdelemben egyértelműen meg kell határozni a javadalmazás fix és változó részének arányát. „Cégenként és egy szervezeten belül nagyon változó (például az értékesítési bajnokok a fizetésüknek megfelelő (50/50) vagy annál magasabb bónuszt kaphatnak, míg a kívülállók egyáltalán nem kaphatnak bónuszt (100%-os fizetés), " - mondja Szergej Lvov. "A legtöbb vállalatnál azonban az értékesítési vezetők bónusza a teljes keresetük 10-50%-a között mozog." a választék és a marketingpolitika teljesítése, valamint a szervezetben elfoglalt képzettségi szint (fokozat) A bónusz mértékével kapcsolatban még egy pontot meg kell jegyezni - hogyan lehet mérni és lekötni a bónuszt a fizetéshez a fizetés arányában, az értékesítési volumen, a határjövedelem, a nyereség százaléka lehet.
„Általános szabály, hogy egy szervezetben az eladóknak több kategóriája van különböző kötetek eladások és ennek megfelelően eltérő fizetések” – véli Szergej Lvov. – Általában a fizetés növekedésével a „kvóta” is növekszik - az alsó küszöb, amelynek leküzdése után az eladó a bónuszzónába lép. Általános szabály, hogy van egy felső küszöb - a „köpeny”, ahol a bónuszzóna véget ér. A bónusz legtöbbször a tervezett mutatók teljesítéséhez kötődik, így a kvóta és a köpeny biztosítja az eladókat és a szervezetet a tervezési hibák és a piaci helyzet változásai ellen.”
Fontos megérteni, hogy mit és miért adnak a munkavállalónak. A fix részt és a bónuszokat kombináló rendszernek valóban motiválnia kell a vezetőt céljai elérésére. „Háromkomponensű motivációs rendszerünk van az értékesítési vezetők számára, amely figyelembe veszi az értékesítési volument, a jövedelmezőséget, valamint a kintlévőségkezelés hatékonyságának növelését. Miért pont ezt a számítási formulát választották? – teszi fel a kérdést Pavel Karaulov, a DIVIZION cégcsoport ügyvezető partnere. „Történelmileg, ahogy a piac telítettségi szakaszába lép, a vállalati célok tekintetében a figyelem az értékesítési volumenről (forgalom) az értékesítés hatékonyságára – a jövedelmezőségre és a hitelpolitikai menedzsmentre – tolódik el.”
A kulcsfontosságú teljesítménymutatókon (KPI-k) alapuló bónuszrendszert a vállalat által követett marketingstratégia és üzleti modell határozza meg. „Az értékesítési menedzserek két fő mutatója az értékesítési volumen (az értékesítési terv teljesítése) és az árrés (az árbevétel megtérülése). Egy jól felépített motivációs rendszer célja, hogy egyensúlyt tartson e két legfontosabb mutató között – vélekedik Roman Ivanov. – Egyéb, részletesebb indikátorok közé tartozik a kintlévőség hiánya, az értékesítési struktúrának termékcsoportonkénti megfelelés, az értékesítési struktúrának való megfelelés vevőnként stb. Mindezekre a mutatókra az értékesítési vezetők számára célszinteket határoznak meg, ezt követően a bónuszrendszer összefügg ezen mutatók szerinti célszintek elérésével."
A bónuszok az egyes „értékesítők” személyes eredményein vagy a csapat eredményén alapulhatnak. Az a rendszer, amelyben a bónuszokat a csoporteredményekhez kötik, nem mindig versenyképes. „Nemrég találkoztam egy olyan helyzettel egy nagy FMCG-cégnél, amikor az értékesítési vezetőket csoportos fizetési elvre helyezték át. A bónuszaikat nem a személyes eladások mennyisége, hanem a csapat összesített eredménye alapján számították ki – mondja Julia Ivanova, a toborzó cég moszkvai irodájának vezetője. „Ez azonnal elégedetlenséget váltott ki az erős értékesítők körében, akiknek bónuszait jelentősen csökkentették. De meglepő módon a kívülállók sem örültek ennek, mert rendkívül kényelmetlenül érezték magukat, mert azt hitték, hogy valaki más nyakában ülnek. Emiatt több olyan értékesítési vezető is elhagyta a céget, akik nem teljesítették a tervet, és a vezetés úgy döntött, hogy megszünteti ezt a rendszert, mivel azt nem túl hatékonynak találta.”
Mindenesetre a lényeg, hogy a motivációs séma átlátható és érthető legyen. Minden behozott dollár után az értékesítési vezetőnek világosan meg kell értenie saját érdeklődésének és részvételének mértékét.
Hogyan fizetnek a cégek, %
Csak az eladások százaléka – 5
Csak fizetés – 7
Fizetés plusz fix prémium – 7.5
Fizetés plusz nem fix prémium – 79
Minden munkáltató köteles munkavállalóinak nemcsak a munkaköri kötelezettségek teljesítésének feltételeit biztosítani, hanem a díjazás időben történő kifizetését is.
Kedves olvasóink! A cikk tipikus megoldásokról szól jogi esetek, de minden eset egyedi. Ha tudni akarod, hogyan pontosan megoldja a problémáját- vegye fel a kapcsolatot tanácsadóval:
A JELENTKEZÉSEKET ÉS A HÍVÁSOKAT a hét minden napján, a hét minden napján, 24 órában VÁRjuk..
Ez gyors és INGYEN!
A fizetések kiszámítása egy adott rendszer szerint történik, amely képes szolgálni kiegészítő módon munkavállalói motiváció. Néha azonban buktatóvá és módszerré válik a lelkiismeretes személyzet megtévesztése, akik munkájuk eredménye alapján a megígért fizetést várják.
Az egyik ilyen rendszer a bónuszrendszer, amelynek ugyanannyi előnye és hátránya van.
Ami
A bónuszrendszer az hatékony rendszer, amelyben a fő jövedelemtípus a személyzet termelékenységétől függ. A munkaképesség és a többi személyzettől való függetlenség révén a javadalmazás növelésének képessége jellemzi.
A bónuszrendszer jellemzőit tekintve hasonló a darabmunka és az időalapú rendszerekhez. A dolgozók tisztában vannak azzal, hogy csak a minőségi és gyors munkavégzés vezet a várt eredményhez, amiért jó díjazás jár. Ellenkező esetben - hivatalos fizetés, amelynek összege nem haladja meg a minimálbért.
Rendszerjellemzők
A bónuszrendszert ma már elég gyakran használják. Számos funkciója van:
- lehetővé teszi a vezetők számára, hogy lássák az alkalmazottak hatékonyságát és kemény munkáját, azonosítsák azokat a gátlástalan személyeket, akik nem akarnak teljes kapacitással dolgozni;
- lehetővé teszi a havi termelési és értékesítési tervek teljesítését, a vállalat jövedelmezőségének és bevételének növelését;
- megakadályozza konfliktushelyzetek a személyzet körében az összehangolt munka hiánya miatt;
- megszünteti a nagy összegek adóztatását (a jövedelemadót csak a fizetési részből vonják le);
- a munkáltatóknak lehetőségük van csökkenteni a betegszabadság, a szabadságdíj és a szülési szabadság költségeit.
A bónuszrendszer elsősorban a munkaadók számára előnyös. Lehetőségük van beírni egy bónuszlevonási táblázatot, és létrehozni egy listát a bírságokról.
Azoknak a személyzetnek, akik vállalják, hogy e rendszer alapján fizetéssel dolgoznak, meg kell felelniük nagy mennyiség szabályokat, és havonta végezze el a kijelölt feladatokat.
A bónuszrendszer szerinti bérek kiszámítása a következőképpen történik: az elvégzett munka mennyiségét megszorozzuk a munka fajlagos költségével. Egyszerűen fogalmazva, a fizetés áruegységenként történik.
A bónuszrendszerrel más bérszámítási lehetőségek is lehetségesek. Például bónuszt csak akkor adnak ki, ha a terv teljesül, vagy a bónuszrészt több mutatóra adják ki.
Mindenesetre a munkaszerződésben meg kell határozni az egyes szakmák és kategóriákba tartozó munkavállalók bérszámításának módját és szolgáltatási költségét.
Hol használják?
A bónuszrendszert elsősorban a kereskedésben és a biztosításban alkalmazzák. Az Orosz Föderáció jogszabályai nem hagyják jóvá az ilyen jellegű fizetést, mivel a munkavállalóknak nincs garanciája.
Hivatalos fizetést kapnak, ami a dokumentumokban szerepel, és a bónusz részt egyáltalán nem adják ki.
Ezért a legtöbb bónuszrendszert alkalmazó vállalatnak mindig szüksége van munkásokra, és mindenkit könnyen elfogad, kortól, végzettségtől vagy foglalkoztatási státusztól függetlenül.
Kezdetben a szolgáltatási szektorban a bónuszrendszer a „kiszabási” módszerrel történő kereset volt.
A munkásoknak bármilyen módon kellett árut eladniuk, különféle embercsoportoknak kínálniuk, és a termékek nem létező előnyeiről kellett beszélniük.
Egy termék eladásával a bevétel bizonyos százalékát megkaphatja. Így született meg a bónuszrendszer, amelyet a modern üzletemberek aktívan használnak.
A bónuszrendszer egy kis cégnél a termelésben is használható. Ebben az esetben a dolgozók bónuszt kapnak több teljesítményért: a terv teljesítése (vagy az elvégzett munka mennyisége), a vállalatnál eltöltött idő, a jogsértések hiánya stb.
Ha a munkáltató megvonja az alkalmazottak egy részét, akkor a munkavállalók a hivatalos fizetésen felül továbbra is jutalmat kapnak.
Számítási példa
Nézzünk egy példát a bérszámítás legegyszerűbb módjára. Az "N" cégnél az eladott áruk egységenkénti árfolyama 2 rubel.
A hivatalos fizetés 8000 rubel. Egy hónap alatt Ivanov 5000 áruegységet ad el, és ezért 10 000 rubel bónuszt kap. Ivanov összesen 18 000 rubelt keres havonta.
Egy másik példa. Ivanovnak 1000 áruegységet kell eladnia havonta, majd minden egységért 10 rubelt kell fizetnie. Ha nem teljesíti a tervet, akkor az egységenkénti költség 6 rubel lesz.
Egy egyszerű matematikai egyenlet segítségével megtudjuk, hogy Ivanov bónusza a terv teljesítésére 10 000 vagy több lesz, és ha a terv nem teljesül, akkor kevesebb, mint 6 000 rubel.
Egy másik lehetőség is lehetséges. Például 15 000 rubel bónuszt csak akkor fizetnek ki, ha a terv teljesül, és 1000 vagy több egységnyi árut értékesítenek. Ha a terv nem teljesül, akkor a bónusz nem kerül kifizetésre.
Számítási példákat adhatsz végtelenül. Ha a munkáltató lelkiismeretes, akkor megállapít a következő rendszert: fizet minden egyes eladott áru vagy szolgáltatás után.
Ha a terv teljesül, vagy a cég hatékonysága növekszik, akkor fizetik további bónusz. Minden alkalmazott vállalja, hogy ilyen feltételek mellett dolgozik, ha szolgáltatásának költsége meghaladja a minimális értékeket.
Értékesítési vezetők bónuszrendszere
Az értékesítési menedzserek a legelterjedtebb szakma a bónuszfizetési ágazatban. Az ilyen alkalmazottak fizetése közvetlenül függ az elvégzett munkától, pontosabban a vonzott ügyfelektől és az eladott termékektől.
A menedzser személyes eredményei lehetővé teszik számára, hogy jó javadalmazást kapjon, amely jelentősen meghaladja a fizetési részt.
Az értékesítési vezető fizetését több szabály figyelembevételével kell kialakítani:
| A fizetési rész nem haladhatja meg a bónusz 50%-át | Ez ösztönzi a munka hatékonyságának javítását. Így a vezetőnek nem kifizetődő „csupasz” fizetésért dolgozni, de havonta a hivatalos fizetésnél 2-3-szor magasabb fizetést kapni, az nagyon vonzó. |
| A fizetés nem lehet alacsonyabb a piaci átlagnál | Gyakran előfordul, hogy egy cég új embereket vesz fel, betanítja őket, betanítja őket, és elmennek egy másik szervezethez. És az ok teljesen érthető - a versenytárs kedvezőbb fizetést kínál az alkalmazottaknak. És mivel a vezetők eleinte szinte kizárólag a fizetés hivatalos részéért dolgoznak, ott találnak majd munkát, ahol jó fizetést ígérnek |
| A vezetőknek először tudniuk kell, mennyit kaphatnak és mennyit fognak keresni | Nem szabad az új alkalmazottaknak „aranyhegyeket” ígérni, és azt mondani, hogy a munka első hónapjaitól kezdve ugyanannyit fognak keresni, mint a tisztességes tapasztalattal rendelkező vezetők. Az alkalmazottaknak diagramot vagy táblázatot kell készíteniük, amely bemutatja a lehetséges keresetük összes mutatóját |
A vállalat nyeresége közvetlenül függ az értékesítési vezetők munkájától. Ezért a személyzet motivációjának hatékonynak kell lennie.
Ha a bónuszrendszerben további bónuszkomponensek is szerepelnek, akkor az alkalmazottak csak a produktív munkára lesznek motiválva.
Például ígérjen a menedzsereknek bónuszt a terv teljesítéséért. És ha ez nem teljesül ebben a hónapban, akkor az alkalmazottak ösztönzést kapnak a termelékenység növelésére és a vállalat forgalmának növelésére.
Előnyök és hátrányok
Fentebb beszéltünk egy kicsit a bónuszrendszer előnyeiről. Igazán, ez a módszer A munkavállalók fizetése néha nagyon hatékonynak bizonyul, ha a munkáltató világos követelményeket támaszt, és nem fukarkodik a fizetés részével.
Tehát a rendszer fő előnyei a munkavállalók számára a következők:
- a jövedelem szabályozásának képessége, az elvégzett munka hatékonyságának növelése és a beszámolási időszak teljesítményének javítására való törekvés;
- lehetővé teszi a piac megismerését, a kereslet felmérését és az ügyfélkör kialakítását;
- további bevételek lehetősége más szervezetben történő hivatalos foglalkoztatás révén;
- a rugalmas munkarend (a legtöbb szervezetben) lehetővé teszi a napi rutin önálló megszervezését;
- teljes függetlenség a vállalat többi alkalmazottjától;
- Lehetőség a gyors karrier növekedésre jó teljesítménymutatókkal.
Ideális munkának tűnt. Főleg, ha figyelembe vesszük, hogy más pénzkeresési móddal is kombinálható. De nem minden olyan jó.
Nézzük a hátrányokat:
Ami a munkáltatót illeti, a bónuszrendszer csak pozitív pontok. A társaság nem felelős a bónuszok kifizetéséért;