Plaanide ja programmide elluviimine saavutatakse organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisega, mis võimaldab tõhusalt juhtida personali ühistegevust ülesannete, õiguste ja vastutuse asjakohase jaotuse kaudu. Ettevõtte juhtkond peaks valima organisatsioonilise struktuuri, mis on kooskõlas strateegiliste plaanidega ja tagab tõhusa suhtluse keskkond ja seatud eesmärkide saavutamine.

1. seisneb selles, et tööülesannete ja erialaspetsialistide rühmitamine osakondadesse toimub vastavalt tegevusliikidele ja kvalifikatsioonile - inseneriosakond, raamatupidamine, turundus, tootmine (joonis 1).

Riis. 1. Organisatsiooniline näide funktsionaalne struktuur

2. Divisjonipõhise lähenemise korral on iseseisvate jaotuste loomise aluseks valmistatud toodete ja rakendatavate programmide sarnasus või geograafilise teguri mõju (joonis 2).

Riis. 2. Ettevõtte organisatsioonilised struktuurid: näide divisjonistruktuurist

3. Maatrikskäsitlus seisneb jaotatud ja funktsionaalsete käsuahelate kooseksisteerimises, mille ristumise tulemusena tekib topeltkäsuliin: töötajad vastutavad kahe vahetu juhi – projekti- või tootejuhi – ees. millega nad on seotud, ja funktsionaalse osakonna juhataja (joonis 3).

Riis. 3. Ettevõtte organisatsioonilised struktuurid: maatriksstruktuuri näide

Uus ettevõtte struktuurides

"Uued", paindlikumad ja adaptiivsemad lähenemisviisid hõlmavad järgmisi lähenemisviise struktuuri kujundamisele:

1. Konkreetsete ülesannete elluviimise korraldamiseks kasutatakse meeskondlikku lähenemist. Suuremate osakondade tegevuse koordineerimiseks saab luua erinevaid meeskondi.
2. Võrgupõhise lähenemise korral organisatsioon “kahaneb”, samas kui juhtiva rolli ja võtmepositsiooni selles hõivab maakler, kelle ülesanne on hoida sidet teiste tkasutavate osakondadega. Osakonnad võivad olla geograafiliselt üle maailma hajutatud, nende tegevus on iseseisev, maakleriteenuste maksumust tasutakse lähtuvalt lepingutingimustest ja kasumist. See ettevõtte organisatsioonilise struktuuri diagramm on näidatud joonisel fig. 4.

Joonis 4. Organisatsiooni võrgustiku struktuur

Struktuuri valikut mõjutavad tegurid

Organisatsioonistruktuuri valikut mõjutavad paljud situatsioonilised tegurid nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda: ettevõtte mastaap, selle spetsiifika, mobiilsuse määr. väliskeskkond, selle tegevusala tunnused, milles ettevõte tegutseb jne.

Adaptiivsete ja bürokraatlike struktuuride eelised ja puudused

Bürokraatlikud struktuurid, mida nimetatakse ka hierarhilisteks, hõlmavad lineaarseid, funktsionaalseid, jaotusi jne. Adaptiivsete (orgaaniliste) struktuuride hulgas eristatakse maatriksit, projekti, võrgustikku jne. Omadused Need organisatsioonilised struktuurid on näidatud tabelis 1.

Tabel 1. Bürokraatlike ja adaptiivsete organisatsioonistruktuuride eelised ja puudused

	Bürokraatlik struktuur	Adaptiivne struktuur
plussid	Selgete seoste olemasolu alluva ja juhi vahel Alluvate täieliku kontrolli võimalus Kiire reageerimine kriisiolukordadele	Tõhus motivatsioon Töötajate kõrge vastutuse tase Personali initsiatiiv Kiire infovahetus erinevatel tasanditel töötajate vahel
Miinused	Teabe aeglane liikumine Madal töötajate vastutuse tase Töötajate algatusvõime puudumine Võimuvõitlus	Kontrollimatuse tõenäosus Raskused kvalifitseeritud töötajate leidmisel

Üldiselt sobivad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid (näiteks bürokraatlikud struktuurid) paremini stabiilses väliskeskkonnas tegutsevatele ettevõtetele, orgaanilised struktuurid aga ettevõtetele, mis on sunnitud tegutsema väga kiiresti muutuvates tingimustes.

organisatsioonilised struktuurid

LLC ettevõtte organisatsioonilisel struktuuril on sõltuvalt selle ülesehituse omadustest selgelt määratletud eelised ja puudused, mis kajastuvad tabelis 2.

tabel 2. Võrdlevad omadused organisatsioonilised struktuurid

Nimi	Kirjeldus	Eelised	Piirangud
Lineaarne	Ettevõtte organisatsiooniline struktuur luuakse ülesannete ja volituste üleandmisel juhilt alluvale jne. See loob hierarhilised juhtimistasandid	Lihtsus ja kontrolli lihtsus	Mis tahes auastmega juht peab olema pädev ja efektiivne mis tahes juhtimisfunktsiooni täitmisel. Väga mitmekesise ja geograafiliselt hargnenud ettevõtte efektiivne juhtimine on võimatu
Peakorter	Organisatsioonis luuakse peakorter (haldusaparaat). Selle koosseisu kuuluvad eksperdid (näiteks juristid, koolituse ja personali arendamise spetsialistid jne) nõustavad tippjuhte ja otsejuhte.	Nõuete taseme vähendamine ja nende töö hõlbustamine	Seda ettevõtte organisatsioonilise struktuuri näidet iseloomustab peakorteri puudumine või piiratud võim
Funktsionaalne	Teatud juhtimisfunktsioonid, ülesanded ja vastutus on selgelt määratud üksikutele osakondadele (tootmine, müük, turundus, rahandus jne).	Tegevuste optimeerimine igas funktsionaalses piirkonnas. See on kõige tõhusam, kui tootevalik on suhteliselt püsiv ja organisatsioon lahendab peamiselt sama tüüpi juhtimisprobleeme	Ükski osakond tervikuna ei ole huvitatud ettevõtte eesmärkide saavutamisest ega tekita osakondade vahel konflikte. Raskused ettevalmistamisel personalireserv kõrgemal tasemel keskastme juhtide kitsast spetsialiseerumisest tulenevalt. Aeglane reageerimine väliskeskkonna muutustele
Divisional	Organisatsiooni jagamine osakondadeks kauba- või teenuseliigi, tarbijarühmade või piirkondade järgi	Tõhus struktuur suurtele, geograafiliselt hajutatud ettevõtetele lai valik kaupu või teenuseid. Võimaldab keskenduda konkreetsetele toodetele (teenustele), tarbijarühmadele või piirkondadele. Reageerib kiiresti muutustele tehnoloogias, tarbijanõudluses ja konkurentsitingimustes	Suurenenud kulud, mis on seotud töö dubleerimisega (sh funktsionaalsete osakondade poolt tehtava tööga) erinevates osakondades
Disain	Ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse tähtajaga piiratud ülesande lahendamiseks. Juhib projektijuht, kellele allub spetsialistide meeskond ja kelle käsutuses on vajalikud ressursid	Kõik töötajate jõupingutused on suunatud ühe konkreetse probleemi lahendamisele	Pärast projekti lõppemist ei ole võimalik tagada projektis osalejate täielikku või garanteeritud tööhõivet. Probleemid meeskonna töökoormuse ja ressursside eraldamisega
Maatriks	Maatriksorganisatsioon jaguneb struktuurilisteks (tavaliselt funktsionaalseteks) osakondadeks ning ametisse määratakse projektijuhid, kes alluvad kõrgemale juhtkonnale. Projektide elluviimisel juhivad juhid ajutiselt funktsionaalsete osakondade töötajate tegevust. Kõiges, mis väljub projektitegevuse raamest, alluvad need töötajad oma osakondade juhtidele	Väliskeskkonna muutustele reageerimise paindlikkus ja kiirus. Ressursside kiire ümberjagamise võimalus	Käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine töötajate kahekordse alluvuse tõttu. Ressursside jaotusel põhinevate konfliktide tekkimine

Seega on organisatsiooni struktuuri valiku üle otsustamisel oluline teada ja arvestada selle eeliseid ja puudusi, aga ka selliste tegurite mõju nagu ettevõtte ulatus, spetsiifika, väliskeskkonna ebakindluse määr. , selle valdkonna omadused, milles ettevõte tegutseb jne. Universaalset A-tüüpi struktuuri igaks juhuks lihtsalt ei eksisteeri.

Organisatsiooniprotsess on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri loomise protsess.

Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:

• organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
• võimusuhted.

Delegatsioon on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Kui juht pole ülesannet delegeerinud, siis peab ta selle ise täitma (M.P. Follett). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.

Vastutus— kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.

Asutus — piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitus on delegeeritud positsioonile, mitte üksikisikule. Autoriteedi piirid on piirangud.

- See tõeline võime tegutsema. Kui võim on see, mida saab tegelikult teha, siis autoriteet on selleks õigus.

Liini- ja personalivolitused

Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse üle alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise olemuse, s.o. skalaarahel.

Personali volitused on nõuandev, isiklik aparaat (presidendi administratsioon, sekretariaat). Peakorteris ei ole allapoole suunatud käsuliini. Suur võim ja autoriteet on koondunud peakorterisse.

Organisatsioonide ehitamine

Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.

Organisatsiooni kavandamise etapid:

• jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
• kehtestada ametikohtade jõudude tasakaal;
• määratleda töökohustused.

Juhtimisstruktuuri konstrueerimise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega mõjutab see, kuidas ettevõte on organiseeritud ja kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on linkide kogum ( struktuurijaotused) ja nendevahelised seosed.

Organisatsioonistruktuuri valik sõltub sellistest teguritest nagu:

• ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• tegevusala (toodete liik, nende valik ja valik);
• ettevõtte ulatus (tootmismaht, töötajate arv);
• turud, kuhu ettevõte siseneb majandustegevuse käigus;
• kasutatud tehnoloogiad;
• info liikumised ettevõtte sees ja väljaspool;
• suhtelise ressursi määr jne.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel võetakse arvesse ka interaktsiooni tasemeid:

• organisatsioonid ;
• organisatsiooni osakonnad;
• inimestega organisatsioonid.

Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Ettevõtte struktuur- see on selle sisemiste linkide ja osakondade koosseis ja suhe.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Erinevaid organisatsioone iseloomustavad erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Siiski on tavaliselt mitut universaalset tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure, nagu lineaarne, line-staff, funktsionaalne, line-funktsionaalne, maatriks. Mõnikord eraldatakse ühe ettevõtte (tavaliselt suure ettevõtte) piires eraldi divisjonid, nn osakondade jagamine. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub organisatsiooni strateegilistest plaanidest.

Organisatsiooniline struktuur reguleerib:

• ülesannete jaotus osakondadeks ja osakondadeks;
• nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
• nende elementide üldine koostoime.

Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.

Ratsionaalse organisatsiooni põhiseadused:

• ülesannete organiseerimine protsessi olulisemate punktide järgi;
• juhtimisülesannete vastavusse viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, „lahendusvälja“ ja olemasoleva info koordineerimine, pädevate funktsionaalüksuste võime võtta endale uusi ülesandeid);
• vastutuse kohustuslik jaotamine (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
• lühikesed juhtimisteed;
• stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
• eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
• tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.

Lineaarne struktuur

Vaatleme lineaarset organisatsioonilist struktuuri. Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (divisjonid) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta.

Lineaarne juhtimisstruktuur

Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suurele töökoormusele. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Line-personali organisatsiooniline struktuur

Kui sa kasvad ettevõtted reeglina lineaarne struktuur ümber liinipersonaliks. See on sarnane eelmisele, kuid juhtimine on koondunud peakorterisse. Ilmub grupp töötajaid, kes ei anna esinejatele otseselt korraldusi, vaid teevad nõustamistööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.

Liinipersonali juhtimisstruktuur

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Tootmise edasise keerukuse tõttu tekib vajadus töötajate, sektsioonide, töökodade osakondade jne spetsialiseerumise järele, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Tööd jaotatakse vastavalt funktsioonidele.

Kell funktsionaalne struktuur organisatsioon on jagatud elementideks, millest igaühel on kindel funktsioon ja ülesanne. See on tüüpiline väikese nomenklatuuri ja stabiilsete välistingimustega organisatsioonidele. Siin on vertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus: juhi funktsioonid on hägused.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja multidistsiplinaarseid tegevusi.
Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete osakondade tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste tegemise madal kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on põhiühendused lineaarsed, täiendavad funktsionaalsed.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Kohustusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma üksused tarnimiseks, tootmiseks, müügiks jne. Sel juhul tekivad eeldused tippjuhtide vabastamiseks jooksvate probleemide lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsusegaüksikute osakondade sees.
Puudused: suurenenud kulud juhtivtöötajatele; infoühenduste keerukus.

Osakondade juhtimisstruktuur on üles ehitatud allüksuste või osakondade jaotamise alusel. Seda tüüpi Praegu kasutab enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna tegevust on võimatu piirata suur ettevõte 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia kontrollimatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

Osakonna juhtimisstruktuur Jaotusi saab eristada mitme tunnuse järgi, mis moodustavad samanimelised struktuurid, nimelt:

• toidupoed.Osakonnad luuakse toote tüübi järgi. Iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
• piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige juhul, kui ettevõttel on rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
• kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Konkreetsete tarbijarühmade ümber moodustatakse jaotused. Näiteks, kommertspangad, instituudid (täiustatud koolitus, teine kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamisel.

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Seoses vajadusega kiirendada toodete uuendamise tempot, tekkisid programmipõhised juhtimisstruktuurid, mida nimetatakse maatriksstruktuurideks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevatesse struktuuridesse luuakse ajutised töörühmad, teiste osakondade ressursid ja töötajad aga viiakse grupijuhile üle topeltalluvuses.

Maatrikshaldusstruktuuriga projekti meeskonnad(ajutine) suunatud projektide ja programmide elluviimine. Need rühmad satuvad kahekordsesse alluvusse ja luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel ja projektide tõhus elluviimine. Puudused: struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näited hõlmavad lennundusettevõtteid ja telekommunikatsiooniettevõtteid, mis viivad ellu suuri projekte klientidele.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Eelised: paindlikkus, innovatsiooni kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest.
Puudused: topeltalluvuse olemasolu, topeltalluvusest tulenevad konfliktid, infoühenduste keerukus.

Ettevõte või käsitletakse kui eriline süsteem inimestevahelised suhted nende ühistegevuse käigus. Korporatsioonid kui sotsiaalne organisatsioonitüüp on suletud inimrühmad, kellel on piiratud juurdepääs, maksimaalne tsentraliseeritus, autoritaarne juhtimine, kes vastandavad end teistele sotsiaalsetele kogukondadele lähtuvalt oma kitsastest korporatiivsetest huvidest. Tänu ressursside ja ennekõike inimressursside koondamisele esindab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm ja annab võimaluse ühe või teise olemasoluks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm. Inimeste ühinemine korporatsioonideks toimub aga nende jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.

Ettevõtte struktuur on selle osakondade koosseis ja kombinatsioon. Need on töökojad, sektsioonid, osakonnad ja muud allüksused olenevalt töö fookusest. Just selle struktuuri kujunemist mõjutavad aspektid: toodetavate toodete või pakutavate teenuste tüüp, organisatsiooni ulatus, spetsialiseerumise ja koostöö tase. Ettevõtte struktuur on näidis, diagramm esitatakse allpool.

Üldine organisatsiooniline struktuur on osakondade kombinatsioon, mis vastutavad tootmise ja teeninduse eest. Seda iseloomustavad seosed nende kahe olulise osakonna vahel.

Seega hõlmavad tootmisstruktuurid:

1. Laboratoorium.
2. Süžee.
3. Erinevad energialiigid tootmiseks.

Teenindusosakondade hulka kuuluvad:

• Toiduosakonnad - sööklad/puhvetid.
• Pansionaadid, puhkemajad.
• Meditsiiniüksused.
• Spordipartnerlused.
• Koolitus- ja täiendõppeasutused.

See tähendab, et need kõik on struktuurid, mis on võimelised pakkuma töötajatele korralikku sooritust, puhkust, toitumist ja kultuurilist haridust. See aitab suurendada nende soovi töötada.

Struktuuri komponendid

Mis tahes organisatsiooni struktuuri põhikomponendid on: töökoht, sait, töökoda.

Töökoht

See on tööruumi korraldamise esimene ja võtmeelement. See on jagamatu lüli tootmisprotsess. Seda võib teenindada üks või mitu töötajat. Peamine eesmärk on võime täita konkreetset tootmistoimingut teenindavat ülesannet. Selleks, et töötaja saaks oma tööülesandeid täita, on tema töökohal olemas kõik vajalikud seadmed. Töökoha näide:

1. Treija jaoks - masin.
2. Mehaaniku jaoks - kruustang.
3. Sepa jaoks - haamer.

Märge! Mõnel juhul on vaja luua mitme masinaga töökoht. See on vajalik, kui ühel töötajal on vaja oma ülesannet täita mitmel seadmel.

Süžee

See on 2 või enamat põhielementi sisaldava tootmisüksuse nimi – töökohad. Jaotus toimub teatud ühiste tunnuste järgi. Kui ettevõte on väike, on sellel saidil töökodadele iseloomulikud omadused. Tõsi, sel juhul on saidi sõltumatus oluliselt väiksem, samuti haldus- ja teeninduskomponent.

Objektidel on juht - objektimeister.

Spetsialiseerumine toimub:

1. Üksikasjalikult. Sellisel juhul on need omavahel ühendatud teatud ühendustega. Näiteks: toote teatud elemendi tootmine, mis on toodetud tootmises.
2. Tehnoloogiliselt. Sel juhul tehakse ühtsed toimingud. Kui alad on rühmitatud seda tüüpi püsikontaktide järgi, ühendatakse need töötubadeks.

Pood

See on kõige keerulisem struktuuriüksus. Sellesse kuuluvad ülaltoodud struktuurid. Igat tüüpi töötubades tekivad keerulised suhted. Neid iseloomustab mitmeastmeline struktuur, hästi arenenud sise- ja väliskommunikatsioon töökodades.

Töökoda on iga suurettevõtte peamine struktuuriüksus. Sellel on juba teatav isolatsioon:

• Tootmine.
• Majanduslik.
• Tehniline.
• Administratiivne.

Tähtis! Poed saavad juhtkonnalt ühtsed ülesanded. Selle rakendamine on reguleeritud: maht, kvaliteet, kulud.

Ühes ettevõttes on erinevaid töötubasid, nende hulgas:

1. Põhiline. Siin viiakse läbi teatud tootmisprotsessi etapp, et muuta toorained toodeteks. Kogu toodet saab valmistada siin.
2. Abistav. Need aitavad põhitoodete valmistamisel. Nende ülesanne on luua sobivad tingimused põhiliste toimimiseks. Nende hulka kuuluvad: remont, energia, mudel.
3. Saatjad. Nad teostavad kahe esimese töökoja jaoks eranditult hooldustöid. Nad transpordivad ja ladustavad toorainet, pooltooteid ja valmistooteid.
4. Kõrvalmõjud. Taotlus, tootmisjäätmete töötlemine nende olemasolul.

Sellised divisjonid on kõigi suurte tootmisettevõtete jaoks peamised.

Juhtimisstruktuur

Juhtimisstruktuur on iga tootmise struktuuris eriti oluline. IN üldine vaade on omavahel ühendatud halduslinkide kogum. Selle osad: juhtelementide arv, nende koostoime järjekord, funktsionaalne koormus.

Lineaarne struktuur

Kõige populaarsem ja lihtsam on lineaarne struktuur. Seda nimetatakse ka bürokraatlik-hierarhiliseks. Väga lihtsalt öeldes on juht eesotsas ja kõik ülejäänud on alluvad. Pealegi võib ühel juhil olla mitu alluvat, kes omakorda juhivad oma alluvaid jne.

Märge! Suurtel ettevõtetel on 3-4 veelgi rohkem hierarhia taset.

Selle skeemi järgi on igal üksikul lülil ja alluval üks juht. Temalt tulevad käsud konkreetse ülesande täitmiseks. Töötulemuste eest vastutavad otsejuhid. Sel juhul kantakse otsused ülevalt alla, kusjuures madalama taseme juht annab aru kõrgemale juhile. Töötaja jaoks on mugavus see, et kõrgematel ametikohtadel ei ole õigust hüpata üle oma vahetu ülemuse, olenemata nende staatusest. See tähendab, et nende pädevuses ei ole töötajale juhiseid anda.

Lineaarses struktuuris ühendatakse juhtimissüsteem vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, toodetud kaupade valikut ja tehnoloogilisi iseärasusi.

See struktuur on loogiline ja formaliseeritud, kuid vähem paindlik. Iga taseme juhil on piiratud võim, mis muudab väga spetsiifiliste probleemide lahendamise võimatuks.

Eelised

1. Vastutus ja pädevus on selgelt piiratud.
2. Lihtne jälgida ülesannete täitmist.
3. Otsuseid saab teha kiiresti ja säästlikult.
4. Hierarhilise suhtluse lihtsus koos määratud ülesannete selge kirjeldusega.
5. Isiklik vastutus tulemuste eest.

Puudused

• Nõuded juhile kõrgel professionaalsel tasemel.
• Esinejatevahelise suhtlemise raskused.
• Juhil on liiga kitsas eriala.
• Autoritaarne juhtimisstiil.
• Suur koormus igale juhile, olenemata hierarhilisest tasemest.

Märge! Seda tüüpi kontrolliskeemi kasutatakse mitte ainult tootmisettevõtetes. See on võtmetähtsusega kõigis valitsusstruktuurides, sealhulgas elamu- ja kommunaalteenuste süsteemis, valitsuse kontrollistruktuurides.

Ehitusettevõtte struktuur (näidis, skeem)

Peal Sel hetkel Enamik ehitusorganisatsioone on praktiliselt täisväärtuslikud tootmisettevõtted. Loomulikult on neil oma spetsiifiline struktuur koos ühise elementidega.

IN üldine struktuur Seal on erinevad meeskonnad, ühendused ja ettevõtted. Nende vahel peetakse majandus- ja tootmissuhteid. Selles piirkonnas on:

1. Põhiline.
2. Abistav.
3. Teenindusettevõtted.

Seal on ka alad, töökojad ja majapidamisosakonnad. Statsionaarseid töökohti kui selliseid ei ole, küll aga on olemas spetsiifilised seadmed, mis on vajalikud konkreetse funktsionaalse ülesande täitmiseks.

Kui kujutate ette struktuuri üldkujul, näeb see välja järgmine:

1. Ettevõte on ehitusfirma, organisatsioon.
2. Ettevõtte filiaalid:
   • Põhitöid teostavad alad ja meeskonnad. Nende hulka kuuluvad otsene ehitamine, paigaldamine ja kokkupanek.
   • Abitegevusega tegelevad ettevõtted. Need on: remont, soojusvarustus, energeetika.
   • Teenindusettevõtted – transpordi-, kontrolli-, turva-, laoorganisatsioonid.

Ka ehituses, nagu paljudes valdkondades, määratakse kõige sagedamini lineaarne juhtimisstruktuur. Võime tuua järgmise näite: on emaettevõte (LLC) ja selle direktor, tema valib töövõtja, kellele ta määrab teatud ülesande. Nad määravad ametisse töödejuhataja, kes vastutab määratud ülesannete õigeaegse ja kvaliteetse täitmise eest. Tegelikud tööd teostavad palgatud meeskonna ehitajad.

Järeldus

Selle normaalne toimimine sõltub ettevõtte struktuuri õigest loomisest. Esiteks on see neile määratud ülesannete võimalus.

ETTEVÕTE JUHTIMISE ORGANISATSIOONILINE STRUKTUUR (JSC Lenaeroproekt näitel)

Sissejuhatus

Peatükk 1. ETTEVÕTE JUHTIMISE ORGANISATSIOONI STRUKTUURI OLEMUS

1.1 Organisatsiooni juhtimisstruktuuri konstrueerimise kontseptsioon ja põhimõtted

1.2 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride klassifikaatorid

1.2.1 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride liikide klassifikatsioon

1.2.2 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride liikide klassifikatsioon

1.3 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise põhimõtted

PEATÜKK 2. AS PIINII VT "Lenaeroproekt" ORGANISATSIOONI JUHTIMINE STRUKTUURI ANALÜÜS

2.1 üldised omadused organisatsiooni tegevust

2.2 JSC PIinii VT Lenaeroproekt organisatsioonilise struktuuri tunnused

2.3 Olemasoleva organisatsioonilise struktuuri efektiivsuse hindamine

3.1 Organisatsiooni juhtimisstruktuuri täiustamise vajaduse põhjendus

3.2 AS PIiNII VT Lenaeroproekt organisatsioonilise juhtimisstruktuuri täiustamise põhisuunad

3.3 Osakondade määruste ja ametijuhendite väljatöötamine

Järeldus

Bibliograafia

SISSEJUHATUS

Organisatsiooni struktuur on viis luua seos juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade vahel, tagades organisatsiooni eesmärkide optimaalse saavutamise etteantud tingimustel, s.o. “Organisatsiooni juhtimisstruktuur” (OMS) on üks juhtimise põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Selle struktuuri raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude ja juhtimisotsuste liikumine), milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialase spetsialiseerumise juhid. Konstruktsiooni võib võrrelda juhtimissüsteemi hoone karkassiga, mis on ehitatud tagamaks, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja kvaliteetselt. Siit ka tähelepanu, mida organisatsioonijuhid pööravad organisatsioonistruktuuride ülesehitamise põhimõtetele ja meetoditele, nende tüüpide ja tüüpide valikule, muutuvate suundumuste uurimisele ja hinnangutele organisatsioonide eesmärkidele vastavuse kohta – see näitab selle teema asjakohasust ja tähtsust ühiskonnas. kaasaegsed tingimused.

Ettevõtte efektiivsuse tõstmise määrab suuresti ära juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevusest valitud eesmärgi suunas.

Juhtimissüsteemi täiustamise vajaduse praeguses etapis määravad paljud tegurid. See hõlmab juhtivtöötajate arvu ja nende funktsioonide optimeerimist; rakendamine automatiseeritud süsteemid otsustussüsteemide juhtimine ja arendamine.

Juhtimisstruktuur hõlmab kõiki erinevate üksuste vahel jaotatud eesmärke, mille vahelised seosed tagavad nende elluviimiseks tehtavate üksikute tegevuste koordineerimise. Struktuuri seos juhtimise põhimõistetega – selle eesmärgid, funktsioonid, protsess, toimimismehhanism, inimesed ja nende volitused viitab selle tohutule mõjule organisatsiooni töö kõikidele aspektidele.

Organisatsioonid loovad struktuuri, mis tagab oma osakondade ja töötajate tegevuse koordineerimise ja kontrolli. Organisatsioonide struktuurid erinevad üksteisest keerukuse (st tegevuste erinevateks funktsioonideks jaotamise astme), formaliseerituse (st eelnevalt kasutuse astme) poolest. kehtestatud reeglid ja protseduurid), tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe (st juhtimisotsuste tegemise tasandid).

Olemas Erinevat tüüpi organisatsioonilised struktuurid (lineaarne, lineaar-funktsionaalne, funktsionaalne, maatriks, projekt, divisjon, brigaad). Kuid mitte igat tüüpi organisatsiooniline struktuur ei ole organisatsiooni jaoks sobiv. Seetõttu töötab iga organisatsioon ise välja organisatsioonilise struktuuri, mis peaks määratlema vastutussüsteemi, aruandlussuhted ja põhimõtted töötajate gruppidesse ühendamiseks. Lisaks peab struktuur sisaldama mehhanisme organisatsiooni elementide sidumiseks ja koordineerimiseks sidusalt toimivaks tervikuks.

Organisatsiooni struktuuri peegeldab selle struktuuriskeem. Organisatsiooni ühendamine ühtseks tervikuks on seotud selle struktuuriskeemi täiendavate infosüsteemide ja kommunikatsioonimehhanismide kasutamisega. Mis tahes organisatsiooni diagramm näitab osakondade, sektorite ja muude lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste koosseisu. Siiski ei võta see arvesse selliseid tegureid nagu inimeste käitumine, mis mõjutavad interaktsiooni järjekorda ja selle koordineerimist. Just personali käitumine määrab organisatsiooni struktuuri efektiivsuse suuremal määral kui funktsioonide formaalne jaotus osakondade vahel. Arvesse tuleks võtta mis tahes organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri erinevad kriteeriumid. Tegevuse tõhusust mõjutavad:

1) tegelikud suhted inimeste ja nende töö vahel, mis kajastuvad organisatsiooni skeemides ja tööülesannetes;

2) personali käitumist mõjutavad juhtimispoliitikad ja -meetodid;

3) organisatsiooni töötajate volitused ja ülesanded erinevatel juhtimistasanditel.

Organisatsiooni ratsionaalne struktuur hõlmab nende kolme teguri kombinatsiooni, tagades tootmise kõrge efektiivsuse.

Seetõttu on käesolevas lõputöös palju tähelepanu pööratud moodustamise põhimõtetele ja meetoditele, juhtimisstruktuuri tüübi valikule, nende ülesehituse suundumuste uurimisele ja nende vastavuse hindamisele lahendatavatele ülesannetele.

Objekt Uurimine on avatud Aktsiaselts Lennutranspordi projekteerimis-, mõõdistus- ja uurimisinstituut Lenaeroproekt.

Üksus uuringud - JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt" organisatsiooniline juhtimisstruktuur.

Sihtmärk sees läbi viidud uuringud lõputöö, seisneb JSC PIiNII VT Lenaeroproekt organisatsioonilise juhtimisstruktuuri analüüsimises ja selle täiustamise võimaluste leidmises.

Ülesanded uuring:

1. Organisatsiooni, ülesehituse põhimõtete ja organisatsiooni struktuuri täiustamise teoreetiliste küsimuste uurimine;

2. OJSC PIiNII VT “Lenaeroproekt” ettevõtte juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüs ja hindamine;

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride uurimise, arendamise ja juurutamise probleemid on välismajanduskirjanduses laialdaselt kajastatud M. Alberti, I. Ansoffi, H. Wissemi, P. Druckeri töödes.

Kodumaises majanduskirjanduses on sellele küsimusele pühendatud A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Gluhhova, V.V. Gluštšenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaja, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumjantseva, E.E. Starobinsky ja paljud teised. Tuleb aga märkida, et enamik aastal ilmuvatest väljaannetest viimased aastad, edastage üldistatud kujul Välismaa kogemus ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride uurimine. See võimaldab järeldada, et Venemaa organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride moodustamise küsimused ei ole veel piisavalt läbi töötatud ja nõuavad suuremat tähelepanu.

Lõputöö kirjutamisel käsitletakse kirjandust õppe- ja perioodika, regulatiivsed allikad, samuti teave teatmeväljaannetest.

Lõputöö ülesehitus koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Peatükk 1. ORGANISATSIOONI STRUKTUURI OLEMUS ETTEVÕTETE JUHTIMINE

1.1 Organisatsiooni juhtimisstruktuuri konstrueerimise kontseptsioon ja põhimõtted

Juhtimisstruktuuri all mõistetakse järjestatud kogumit pidevalt omavahel seotud elementidest, mis tagavad organisatsiooni kui ühtse terviku toimimise ja arengu. Organisatsiooni juhtimisstruktuur (OMS) on määratletud ka kui juhtimistegevuste jaotamise ja koostöö vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess vastavalt vastavatele funktsioonidele, mis on suunatud püstitatud ülesannete lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele. Nendest ametikohtadest lähtudes esitatakse organisatsiooni struktuur funktsionaalsete kohustuste, õiguste ja kohustuste optimaalse jaotuse, korra ja suhtlusvormide süsteemina selle juhtorganite ja neis töötavate inimeste vahel.

Iga organisatsiooni jaoks on olemas parim ja ainulaadne tootmise ja juhtimise organisatsiooniline struktuur. Igal organisatsioonil on mõned kasutusfunktsioonid tehnoloogilised seadmed, professionaalsus ja isikuomadused personal, tellimused ja traditsioonid töötajate vahel vertikaalselt ja horisontaalselt. Igal organisatsioonil on oma ajalugu, kultuur, tehnoloogiline filosoofia ja personal. Nende harmoonilise koostoime elluviimiseks kasutatakse ainsat organisatsiooni juhtimisstruktuuri, mis on neile kõige sobivam. Konkreetse organisatsiooni juhtimisstruktuuri originaalsus saavutatakse kasutades olemasolevad tüübid lineaarsed, funktsionaalsed, personali- ja muud struktuurid, kaasates või välistades nendest mis tahes üksused või ühendused.

Iga ettevõtte organisatsioonilisel struktuuril on oma eripärad. Selge struktuur näitab, millised töövaldkonnad dubleeritakse ja millised jäetakse järelevalveta. See aitab optimeerida tööd, vähendada kulusid ja tõsta tootmiskulude efektiivsust. Vaadake, mis tüüpi organisatsioonistruktuure on olemas, kuidas need erinevad, millised on nende tugevad ja nõrgad küljed.

Mis on organisatsiooni struktuur

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on dokument, mis kajastab skemaatiliselt allüksuste koosseisu ja hierarhiat. See annab ettekujutuse ettevõttest endast, võimaldab näha selle tööd seestpoolt ning jälgida töötajate, osakondade, valdkondade ja juhtkonna vahelisi suhteid, nende vastutust, pädevusvaldkondi, õigusi ja kohustusi.

Loomise eesmärgid:

1. Juhtimise koordineerimine, ülemuste ja alluvate, juhtide ja teostajate väljaselgitamine.
2. Õiguste ja kohustuste jaotus organisatsiooni kõikide tasandite esindajatele.

Ettevõtte struktuuride tüübid

Mitteametlik – sageli puudub kirjeldus. See kujuneb spontaanselt isiklike eelistuste alusel, võttes arvesse traditsioone ja kirjutamata reegleid meeskonnasisese suhtluse käigus. Mitteformaalses süsteemis üles ehitatud seosed on sageli jäigemad kui formaalses, neid seoseid on palju keerulisem muuta või teisendada.

Formaalses hierarhias ja meeskonnasisesed suhted on ette nähtud juriidiliste nõuete vormis, võttes arvesse tootmise eesmärke, norme ja standardeid, ning on ka võimalikult isikupäratud.

Samuti on jaotus mehhaanilisteks ja orgaanilisteks ettevõtete struktuurideks. Mehhanistika näeb ette jäiga hierarhia, vertikaalsete seoste ülekaalu, palju horisontaalseid jaotusi, juhtmeetodit, ühtset juhtimiskeskust, mis teeb peaaegu kõik juhtimisotsused individuaalselt. Üldiselt on see üsna keeruline vooluring, osalejatevaheline suhtlus on reguleeritud ja piiratud, peamiselt korralduste ja juhistega.

Organic eristab laialdast suhtlusvõrgustikku väikese arvu tasemete vahel, ühtse juhtimiskeskuse puudumine, lisaks on juhtimine väga paindlik ja kohandub kiiresti muutuvate oludega. Siin valitseb partnerluse stiil ja konsensuslik otsuste tegemine. Märkimisväärse hulga madalama tasandi otsuseid saab teha iseseisvalt. Selline näeb välja ideaalne demokraatlik ühiskond.

Valdav enamus tööstusettevõtteid kasutab järgmisi formaliseeritud mehaanilisi organisatsioonilisi struktuure.

Lineaarne

Siin eeldatakse ranget hierarhiat ja madalamate horisontaalset allutamist kõrgemale. Juht üksi teeb otsuseid ja juhib oma alluvaid. Üldiselt kordab organisatsioon ettevõtte tootmishierarhiat, võttes arvesse tootmise eripära. Seda kasutavad peamiselt väikesed ettevõtted, mis toodavad lihtsaid tooteid.

Kuidas analüüsida organisatsiooni struktuuri ja veenduda, et see vastab asjade tegelikule seisule

Kui ettevõttes on organisatsiooni struktuur juba kirjeldatud, tuleb veenduda, et see poleks ajale jalgu jäänud ja näitaks, kuidas ettevõttes tegelikult tellimusi antakse, otsuseid tehakse ja vastutust jaotatakse. Juhtub, et ettevõte areneb dünaamiliselt, samas kui juhtkond ei pööra tähelepanu juhtimissüsteemi vormistamisele, võivad nad "unustada" organisatsiooni struktuuri kaasata ametikohad, terved teenused või isegi hiljuti omandatud ärivaldkonnad. Alles siis, kui nad hakkavad moodustama finantsvastutuse keskuste hierarhiat, meenub neile äkki, et "siin on meil Samaras filiaal!"

Veenduge, et organisatsiooni struktuur kajastaks oluliste ametiüksuste funktsioone ja ülesandeid. Kui funktsioonide jaotus positsioonide järgi puudub, võib struktuur ise olla kasutu. .

See kordab lineaarset, kuid ülemusel on täiendav peakorter teabe kogumiseks ja analüüsimiseks, juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja planeerimiseks. Peakorteri esindajad ei langeta otsuseid, vaid annavad vaid informatsiooni ja analüütilist tuge juhi tegevusele, vabastades ta osast koormusest.

Ettevõtte funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Ettevõttes moodustatakse osakonnad - finants-, turundus-, tootmis- jne Igal osakonnal on oma juht. Iga osakond täidab ettevõtte töös oma funktsiooni. See jaotus võimaldab saada oma alale spetsialiseerunud toimivaid juhte-juhte. Ettevõtte funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on efektiivne masstootmises või teeninduses, kus puudub vajadus operatiivjuhtimise ja pideva uute lahenduste väljatöötamise järele.

Eelised

Puudused

funktsionaalsetel juhtidel on oma mõjualal kõrge kompetents, tänu millele täidavad nad ülesandeid paremini kui generalistid; liinijuhid saavad keskenduda tegevusprobleemide lahendamisele; saate kutsuda konsultatsioonile välisspetsialiste üksikud alad tööd

otsustamise aeg pikeneb; Funktsionaalsete osakondade vaheline suhtlus halveneb, mis viib ettevõttesisese võitluseni ressursside pärast; funktsionaalsete juhtide kitsas spetsialiseerumine raskendab nende üleminekut kõrgeimale juhtide tasemele; Teostaja peab oma töös juhinduma nii oma osakonnajuhataja kui ka funktsionaaljuhi juhistest. See vähendab täitja vastutust ja toob kaasa tellimuste ebajärjekindluse või dubleerimise

Lineaarne ehitus võimaldab teil ettevõtet tihedalt juhtida ning funktsionaalsed juhid võtavad ülesandeks luua tööstandardid juhiste, ajakavade ja määruste kaudu. Tavaliselt ei anna funktsionaalsed juhid korraldusi, vaid tegelevad uute toodete turule toomisega seotud küsimustega.

Eelised	Puudused
juhi ja alluva vahel säilib vertikaalne side; liinijuhid on keskendunud operatiivjuhtimise küsimuste lahendamisele; funktsionaalsed juhid keskenduvad planeerimis-, finants- ja logistikaküsimustele; See jaotus võimaldab tõsta juhtide tootlikkust ja töökvaliteeti	juhtiv juht on sunnitud üheaegselt lahendama nii strateegilisi kui ka operatiivseid ülesandeid; side on ehitatud vertikaalselt, mis kahjustab osakondade vahelist suhtlust horisontaalsel tasandil; divisjonidevaheline konkurents

Ettevõte jaguneb vastavalt valitud kriteeriumile valdkondade kaupa tootmisosakondadeks. See võib olla territoriaalne, toote-, tarbija- või muu põhimõte. Moodustatud divisjoni iseloomustab suur iseseisvus, funktsionaalsed juhid alluvad divisjoni juhile, kes allub peakontorile. Tootmisküsimusi otsustab divisjoni juht, peakontor tegeleb strateegilise planeerimise, uute toodete väljatöötamise ja uurimistööga.

Eelised	Puudused
divisjonijuhid saavad suurema vastutuse ja tegevusvabaduse; see lähenemisviis lihtsustab tippjuhtide koolitamist; divisjon on mobiilsem ja dünaamilisem, suudab kiiremini reageerida tarbijate vajadustele; tihedam suhtlemine esinejate ja ühe divisjoni juhi vahel	nõrk side divisjoni ja peakontori vahel võib viia kontrolli nõrgenemiseni ja kahjuni; halb suhtlus osakondade vahel; keskus võib kohanemisvõimet klientide nõudmistega oluliselt piirata, seega on see skeem eelistatav stabiilse arengu tingimustes

20. sajandi 70ndatel hakkasid tekkima orgaanilise struktuuriga ettevõtted. Nende hulka kuuluvad järgmised valikud.

See on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks spetsiaalselt valitud spetsialistide rühma poolt. Pärast rakendamist läheb rühmitus laiali. Seda kasutatakse eelkõige uuenduste arendamisel, mitme teadusmahuka valdkonna ristumiskohas. Projektirühmades tekivad tihedamad isiklikud sidemed, millel on positiivne mõju kõikide grupiliikmete töökvaliteedile.

Selle skeemi asutaja on Toyota ettevõte. Ettevõte paneb uuenduste loomise käima, seetõttu luuakse sellise töö toetamiseks sihtprogrammid, mis tegelevad teatud küsimustega. Kui probleem on ajaliselt piiratud, luuakse projektirühm. Alluvus on kahekordne – programmijuhile ja selle funktsionaalüksuse juhile, kelle töötajad programmi raames töötavad. Sihtprogrammi jaoks moodustatakse spetsiaalne funktsionaalne komisjon, mitte rohkem kui viis inimest. Komisjoni asjaajamiseks määratakse sekretär. Komisjon vaatab perioodiliselt läbi lahendusi vajavad küsimused, moodustab projektigruppe ja kehtestab reeglid osakondade vaheliste suhete kohta nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.

Eelised	Puudused
rühmade või programmide autonoomia arendab nendes osalejate juhtimis- ja kutseoskusi; igas protsessis on isik, kes vastutab kõigi projekti raames tehtava töö üksikasjade eest; tänu kõrgele side ja juhtimise kvaliteedile horisontaalsed ühendused ja üks otsustuskeskus projekti või programmi raames, tänu sellele muutub juhtimine efektiivsemaks, paindlikumaks ja kliendi vajadustele reageerivamaks	Selle skeemi täielikuks toimimiseks on vaja kõrget ettevõttekultuuri; vajalik on töötajate pidev koolitamine ning kõrged nõudmised nende äri- ja kutseomadustele; vastutus on ähmane kahekordse alluvuse tõttu - projektile ja üksusele; konkurents ressursside pärast projektide ja osakondade vahel, konfliktid nende juhtide vahel; töönorme võidakse rikkuda töötaja projektitöösse kaasamise tõttu

Otsene analoogia on 80ndate lõpu töökooperatiivid. Selle skeemi alusel teevad meeskonnad otsuseid ja koordineerivad oma tegevust iseseisvalt. Seal on välja töötatud horisontaalsed kommunikatsioonid. Oma tegevuseks meelitavad meeskonnad erinevaid spetsialiste. Kui meeskond on jagatud funktsionaalseteks üksusteks, nimetatakse seda ristfunktsionaalseks ja see sarnaneb maatriksstruktuuriga. Kui sellist jaotust pole, nimetatakse seda brigaadiks ja see sarnaneb disainiga. Ahel näitab maksimaalset efektiivsust, kui kõrge tase spetsialistid ja hea tehniline varustus.

Millistele nõuetele peab organisatsiooni struktuur vastama?

Arendatava struktuuri puhul tuleb arvestada ettevõtte iseärasusi, töö iseloomu, toodetavate toodete liiki ja paljusid muid tegureid. See peab olema ratsionaalne, optimaalne ja ökonoomne.

Põhilised arenduspõhimõtted:

1. Tasakaal jäiga hierarhia ja otsuste tegemisel paindlikuks jäämise vahel. Struktuuril peab olema võime iseorganiseeruda, seada uusi eesmärke ja jääda aktiivseks.
2. Ettevõtte sees tehtavate toimingute kogum peab olema stabiilne ja tsükliline, et mitte välja töötada iga kord uusi protseduure. Peamised tegevuspunktid tuleb organiseerida.
3. Juhtimisotsuste edastamise teed peaksid olema võimalikult lühikesed ning otsused ise tuleks teha pädevuse, vastutuse ja info kättesaadavuse alusel.
4. Vastutus tuleks jaotada vastavalt läbiviidavatele protsessidele.