Organisatsiooni personali koosseisu analüüs. Ettevõtte personali koosseis ja struktuur

2.2 Analüüs personali komplekteerimine organisatsioonid

Nüüd on vaja kaaluda JSC ICAR personali koosseisu analüüsimist, mis koosneb juhtidest, spetsialistidest ja tootmistöötajatest.

Tabel 1 – OJSC ICARi töötajate aasta keskmine arv ja struktuur

Ei.		Tööliste kategooriad	2005				2006				2007
			Inimene		% kokku		Inimene		% kokku		Inimene		% kokku
		A	1		2		3		4		5		6
1		Keskmine töötajate arv, kokku	2413		100,0		2381		100,0		2235		100,0
2		kaasa arvatud juhtimisalane	325		13,5		312		13,1		296		13,2
3		inseneritöö töölised	392		16,2		385		16,2		347		15,5
4		põhitöölised tootmine	1238		51,3		1386		58,2		1147		51,3
5	tootmise abitöölised			458		19,0		298		12,5		445	20,0

Tabel 1 näitab, et JSC ICAR töötajate arv väheneb igal aastal veidi. See langus puudutas nii juhtkonda kui ka inseneritöötajaid. Esmatootmise töötajad võrreldes 2005. aastaga, 2006. a nende arv kasvas 1386 inimeseni, kuid 2007. aastal oli töötajaid tunduvalt vähem kui 2005. aastal. (1147 inimest). Tööliste arv abitootmises vähenes 2006. aastal oluliselt. võrreldes 2005. aastaga 160 inimesele, kuid 2007. a selle kategooria arv on taas taastunud.

Põhitootmise töötajate arvu arvutamiseks 1 juhtkonna või inseneri-tehniliste töötajate kohta on vaja jagada põhitootmise töötajate arv teatud perioodiks juhtkonna (insenerid ja tehnilised töötajad) arvuga. .

Seetõttu alates 2005.a aastani 2007 Iga 1 juhtkonna kohta on 4 tootmistöölist. 2005. aastal 1 inseneri-tehnilise töötaja kohta oli põhitootmises 3 töötajat, 2006. aastal - 4 töötajat ja 2007. a. jälle 3 töölist.

Kõrge kvaliteet tööjõudu- lihtsalt eelduseks kõrge efektiivsusega tootmine. Selle elluviimiseks on vajalik, et töötaja töö oleks hästi korraldatud, et tal ei oleks töös korralduslikel ja tehnilistel põhjustel katkestusi, et temale pandud töö vastaks erialasele ettevalmistusele ja oskuste tasemele, et töötaja tähelepanu ei segaks tema jaoks ebatavaliste, eriti kvalifikatsioonitasemele mittevastavate funktsioonide täitmine, et luuakse normaalsed sanitaar- ja hügieenilised töötingimused, mis tagavad normaalse töömahukuse taseme. Olulist rolli mängib ka sotsiaalpsühholoogiline keskkond, mis soodustab esinejate suhtlemist tööprotsessis ning stiimulite tekkimist väga produktiivseks ja tulemuslikuks tööks. Samuti on oluline, et töötaja täidaks nõuetekohaselt oma tootmis- ja ametikohustusi, järgiks rangelt distsipliini (töö-, tootmis-, tehnoloogiline), töötegevust ja loomingulist algatust.

Tabel 2 - Tööaja kasutamine

Ei.	Näitajad	2006	2007		2007 aastaks 2006 %
Ei.	Näitajad	tegelikult	plaani järgi	tegelikult	2007 aastaks 2006 %
	A	1	2	3	4
1		2381	2240	2235	94,1
2	Töötatud inimpäevade koguarv, tuhat.	690	650	648	94,0
3	Töötatud inimeste arv/tund, tuhat	5524	5197	5185	94,1
4	Aasta keskmine tööpäevade arv töötaja kohta	290	290	290	100,0
5	Aasta keskmine inimeste arv/tund, tuhat	5455	5326	5250	97,0
6	Aasta keskmine tööpäev, tunnid.	7,9	8,2	8,1	103,0

Tabelis 2 käsitletakse tööaja kasutamist JSC ICAR-is. Tööaeg ettevõttes ei ole mitte ainult peamine tootmisressurss, vaid ka tootmise majandusliku efektiivsuse kriteerium. Uuritaval perioodil oli ühe töötaja tööpäevade arv aastas 290 päeva, mistõttu jaotati tehases tööaeg ratsionaalselt, kuigi koguarv inimtööpäevade arv vähenes 42 inimtööpäeva võrra. Sama juhtub siis, kui tunnis töötavate inimeste arv väheneb. Aga tööpäeva pikkus pikenes 0,2 tunni võrra.

Tabel 3 - Kaotatud tööaja põhjuste analüüs

Ei.	Näitajad			2006	2007		2007 kuni 2006,%
	A			1	2		3
1	Töölt puudumine, päevad			354	436		123
1.1			0,15			0,20	133
2		Seisakud, päevad	3929			7228	184
2.1		sealhulgas töötaja kohta, h	1,65			3,24	196
3		Puhkus administratsiooni loal, päevad	1154			1546	134
3.1		sh. töötaja kohta, päeva	0,5			0,70	140
4		Kokku välditavad kaotused, päevad	5437			9210	169
4.1		sh. töötaja kohta, päeva	2,30			4,14	180

See tabel esitab kaotatud tööaja analüüsi. Igal aastal esineb töötajate puudumisi, tootmisseisakuid erinevatel põhjustel, nagu näiteks toodete ostutellimuste puudumine, elektrikatkestused jne. Tabelist 3 on näha, et põhjuseta töölt puudumine 2007. a. suurenes 82 päeva võrra. Töötajad rikuvad seega töödistsipliini ja sisemist töörutiini. Seisakud on peaaegu kahekordistunud. Kaotatud tööaja kõrvaldamiseks on vaja võtta teatud meetmeid. Näiteks kui töötaja puudub riigis töölt tööaeg ilma mõjuva põhjuseta noomida teda või isegi vallandada ta töölt.

Tabel 4 – Ettevõtte personali struktuur kategooriate kaupa

Ei.	Aastaid	Kokku, isikuid	Sealhulgas kategooriate kaupa
			Töölised		Juhid		Spetsialistid		Töötajad
			Arv, isikud	Ud. kaal, %	Arv, isikud	Ud. kaal, %	Arv, isikud	Ud. kaal, %	Arv, isikud	Ud. kaal, %
	A	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2005	2413	1696	70,3	325	13,4	312	13,0	80	3,3
2	2006	2381	1684	70,7	312	13,1	286	12,0	99	4,2
3	2007	2235	1592	71,2	296	13,2	281	12,6	66	3,0

AS “IKAR” annab tööd juhid, spetsialistid, töötajad ja töölised. Tabelit 4 analüüsides selgus, et 2007. aastal vähenes tööliste arv võrreldes 2005. aastaga 104 inimese võrra. Üldiselt väheneb personali voolavuse tõttu igal aastal ettevõtte kõiki töötajate kategooriaid, neid on vähem. Kuid nende töötajate kõigi kategooriate arv peab olema piisav tõhus töö ettevõtetele, samuti saavutada kõrge tööviljakus.

Tabel 5 – JSC ICAR personali struktuur soo järgi

Ei.	Aastaid	Kokku, inimesed	Kaasa arvatud soo järgi
Ei.	Aastaid	Kokku, inimesed	Mehed, inimesed	Naised, inimesed
	A	1	2	3
1	2005	2413	1621	792
2	2006	2381	1547	834
3	2007	2235	1388	847

Tabel 5 näitab, et selles ettevõttes on valdavalt meessoost tööjõud. JSC ICAR tegeleb ju rasketööstusega. Aga võrreldes 2005. aastaga vähenes tehase meeste arv 233 inimese võrra. 2007. aastal oli seal 1388 inimest. Ja töötavate naiste arv kasvab järk-järgult, võrreldes 2005. aastaga 55 inimese võrra. Ületab meeste näitlejad töötajate üle naiste määrab töö spetsiifika.

Tabel 6 – Personali haridustase

Ei.	Aastaid	Kokku, inimesed	Number, inimesed
Ei.	Aastaid	Kokku, inimesed	Kõrgem	Spetsialiseerunud sekundaarne	Üldine keskmine	Alumine keskharidus
	A	1	2	3	4	5
1	2005	2413	865	823	579	146
2	2006	2381	836	812	548	185
3	2007	2235	800	764	491	180

Tabel 6 näitab, et ettevõttes töötab kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. Seda seletatakse asjaoluga, et suurim arv ettevõttes on valdavalt kõrg- ja keskeriharidusega töötajad. Kuid tabelis 6 on märgitud, et pideva personali voolavuse tõttu väheneb haritud inimeste ja oma ala spetsialistide arv. Vaadeldaval perioodil vähenes kõrgharidusega töötajate arv võrreldes 2005. aastaga 65 ja keskeriharidusega töötajate arv 59 inimese võrra. Mittetäieliku keskharidusega töötajate arv kasvas aga 34 inimese võrra. Kuid OJSC “IKAR” püüab tagada, et ettevõttes töötaksid pädevad spetsialistid ja selleks saadab ettevõte ettevõtte kulul töötajaid kõrgkoolidesse õppima. haridusasutused. 2006. aastal saatis see koolitusele 58 inimest. Personalinäitajate analüüs hariduse lõikes näitab, et personali haridustase vastab ametikohtade kvalifikatsiooniomadustele.

Tabel 7 - Personali vanuseline koosseis

Ei.	Näitajad	2005		2006		2007
Ei.	Näitajad	Arv, isikud	Ud. kaal,%	Arv, isikud	Ud. kaal,%	Arv, isikud	Ud. kaal,%
	A	1	2	3	4	5	6
1	Personali vanuseline koosseis, inimeste arv:	23	1,0	5	0,2	5	0,2
2	18-35	745	31,0	699	29,4	663	30,0
3	35-50	945	39,0	956	40,2	941	42,0
4	Üle 50	700	29,0	721	30,2	626	28,0
	Kokku	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Tabel 7 näitab, et ettevõttes domineerivad peamiselt 35–50-aastased töötajad. 2005. aastal see töötas rohkem töölisi vanuses 35–50 aastat, 2006. aastal kasvas nende arv 11 inimese võrra ja 2007. aastal vähenes taas 15 inimese võrra. 18–35-aastaseid töötajaid väheneb iga aastaga, kuid jällegi tuleks arvestada pideva kaadri voolavusega. Võrreldes 2005. aastaga 2007. aastal 18–35-aastased töötajad vähenes 82 inimese võrra. Üle 50-aastaseid töötajaid on väga palju. Selles vanuses töötajad töötavad peamiselt juhtivatel kohtadel, aga ka erialatöötajatel. Personali vananemine võib viia selleni, et mõne aasta pärast tekib tehases tõeline puudus kogenud ja kvalifitseeritud töötajatest, see probleem on juba olemas. Inimesed ei saa ju nagunii terve elu tööd teha, vanus annab tunda.

Tabel 8-Tööliste, inimeste kvalifikatsiooniline koosseis

Ei.	Tühjendage ükshaaval tariifigraafik	2005		2006		2007
Ei.	Tühjendage ükshaaval tariifigraafik	Arv, isikud	Ud. kaal,%	Arv, isikud	Ud. kaal,%	Arv, isikud	Ud. kaal,%
1	A	1	2	3	4	5	6
2	II	415	17,2	387	16,3	315	14,1
3	III	534	22,1	541	22,7	438	19,6
4	IV	687	28,5	584	24,5	602	27,0
5	V	452	18,7	485	20,4	495	22,1
	VI	325	13,5	384	16,1	385	17,2
	Kokku:	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Tabel 8 näitab, et JSC ICAR-is on ülekaalus kõige rohkem 4. kategooria töötajaid. Õppeperioodiks 2005 – 2007. II kategooria töötajaid jääb igal aastal vähem. Võrreldes 2005. aastaga vähenes nende arv 100 inimese võrra. Ettevõttes töötavad pädevad spetsialistid, mida tõendab V ja VI kategooria töötajate arvu suurenemine ühtse tariifigraafiku alusel. Tehas teostab töökohtade sertifitseerimist, mis tähendab, et töötajate ametiaste tõuseb.

Tabel 9 – Personali jaotus tööstaaži järgi

Ei.	Näitajad	2005	2006	2007
	A	1	2	3
1	Personali jaotus tööstaaži, arvu, isikute järgi:	2413	2381	2235
2	Kuni 1 aasta	145	154	127
3	1-2	547	486	365
4	2-5	688	741	702
5	5 või rohkem	1033	1000	1041

Tabelist 9 on näha, et OAL “IKAR”-is töötavad suure töökogemusega töötajad. Tänu pidevale kaadri voolavusele (töötajad kas vallandatakse või võetakse tööle) on märgata personali kasvu ja languse hüppeid. 2005. aastal oli 5-aastase või pikema töökogemusega töötajaid 1033, 2006. aastal vähenes 33 inimese võrra ja 2007. aastal kasvas taas 41 inimese võrra.

Tabel 10 – Raami liikumise analüüs

Ei.	Näitajad	2005	2006	2007
Ei.	Näitajad	Number, inimesed	Number, inimesed	Number, inimesed
	A	1	2	3
1	Keskmine töötajate arv	2413	2381	2235
2	Palgatud töötajate arv	605	399	559
3	Vallandatud töötajate arv	744	467	640
4	kaasa arvatud: Kõrval tahte järgi Töölt puudumise ja muude rikkumiste eest töödistsipliini
5	Kaadri vastuvõtusuhe (lk 2/lk 1)	0,25	0,17	0,25
6	Hõõrdumismäär (lehekülg 3/lehekülg 1)	0,31	0,20	0,25
7	Töötajate voolavus	0,31	0,20	0,29

Tabelis 10 vaadeldakse JSC ICARi töötajate liikumist. Ettevõttesse palgatud töötajate arv 2006. aastal võrreldes 2005. aastaga vähenes järsult 206 inimese võrra, kuid 2007. aastal kiirenes taas kasvutempo ja kasvas 160 inimese võrra. 2006. aastal vähenes koondatud töötajate arv võrreldes 2005. aastaga oluliselt 277 inimese võrra, 2007. aastal aga taas 173 inimese võrra. Töötajate väljalangemise määr arvutatakse koondatud töötajate arvu ja nende keskmise arvu suhtena. See tabel näitab, et kõige rohkem kõrge koefitsient 2005. aastal täheldatud – 0,31 ja ka 2007. aastal – 0,29.

Tabel 11 - Personali voolavuse põhjuste analüüs organisatsioonis, %

Ei.	Vallandamise põhjused	2005	2006	2007
	A	1	2	3
1	Madalad palgad	63,8	75,0	62,5
2	Hilinenud töötasu maksmine	13,5	8,97	5,9
3	Töödistsipliini rikkumine	22,7	16,03	31,6
	KOKKU:	100,0	100,0	100,0

Tabelist 11 on näha, et töötajate vallandamisele avaldavad enim mõju madalad palgad. Praegu on riigis palju teisi organisatsioone, kus palgad on kõrgemad, mille tulemusena minnakse nende juurde tööle. Nad vahetavad töökohta.

Paljud töötajad vallandatakse töödistsipliini rikkumiste tõttu; paljud töötajad tulevad tööle riigis alkoholimürgistus, hilinevad või lahkuvad töölt varakult, rikuvad juurdepääsukontrolli reegleid ja viivad ära laokaupu. Väike hulk töötajaid vallandatakse palga hilinemise tõttu. Põhimõtteliselt ei viivita tehas üldse palkadega. Kui aga töötasu hilineb, siis mitte rohkem kui 15 päeva.

Tabel 12 - Kutseõppe näitajad

Ei.	Näitajad	2006	2007	2007/2006, protsentides
	A	1	2	3
1	Keskmine töötajate arv, inimesed.	2381	2235	112
2	Läbitud erialane haridus, inimesed	60	67	112
3	Koolituse läbinute osakaal, %	2,5	3,1
4	Kulutatud koolitusele, inimene/tund	24000	26800	112
5	Töötatud, inimene/tund	115200	128640	112
6	Treeningule kulutatud aja osakaal, %	21,0	20,0	95,2
7	Keskmine inimeste arv/tunnis 1 koolitatud töötaja kohta	2320	2320	100
8	Kutseõppe kulud, tuhat rubla	1200	1474	112
9	Koolituskulud 1 töötaja kohta, tuhat rubla.	20	22	110

Iga ettevõtte iga töötaja peaks püüdlema oma professionaalse taseme tõstmise poole. Igal aastal suureneb koolituse läbinud töötajate arv veidi 7 inimese võrra. Sellest tulenevalt tõusevad kulud kutseõppele võrreldes 2006. aastaga, 2007. aastal kasvasid kulud 274 tuhande rubla võrra.
Tabel 13 - Tööviljakuse taseme näitajad

Ei.	Näitajad	Tingimuslik määramine	2005	2006	2007
	A	1	2	3	4	5
1	Tehtud töö maht, tuhat rubla	TP	836100	916537	989272	108
2	Tööstustoodangu töötajate keskmine arv, inimest.	Hädaolukord	2334	2326	2197	94,4
3	Keskmine tööliste arv, inimesi.	CZ	2413	2381	2235	93,9
4	Töötajate osakaal töötajate koguarvust,%		103	102	102	100
5	Kõigi töötajate töötatud aja koguarv aastas, tuhat tundi.	PM	5347	5524	5185	93,9
6	sealhulgas üks töötaja, tuhat tundi		2,2	2,3	2,3	104,5
7	Keskmine tööpäev, tunnid	Tsr	7,9	8,2	8,1	98,8
8	Töötanud üks tööline aastas, päevad.	D	277	290	290	100
9	Keskmine aastane toodang, tuhat rubla		229068	251106	271033	108
10	üks tööline		346,5	385,0	443,0	115
11	Töötaja keskmine päevane toodang, hõõruda.		3018	3160	3411	108
12	Töötaja keskmine tunnitoodang, hõõruda.		156,4	166,0	190,1	115

Tööviljakuse taseme näitajate arvutuste põhjal selgus, et tööviljakus tervikuna on JSC ICAR-is optimaalne. Tehtud tööde maht suureneb igal aastal, näiteks 2007. aastal võrreldes 2005. aastaga. Tehtud tööde maht kasvas 153 172 tuhande rubla võrra. Töötajate osatähtsus koguarvust oli 2005. aastal 3%, järgnevatel aastatel 2% suurem. Tööpäeva pikkus pikeneb iga aastaga, see mõjutab otseselt tehtud töö mahtu ja seega ka tootmise tasuvust. 2005. aastal oli ühe töötaja tööpäevi aastas vähe - vaid 277 päeva, teistel aastatel aga vastavalt vajadusele 290 päeva. Keskmine päevatoodang kasvas võrreldes 2006. ja 2007. aastaga 8% (rotatsioonimäär). Üldiselt on tööviljakus tõhus ja kõrge, mis vastab kõigile standarditele ja nõuetele.

Tabel 14 – Tabeli 13 arvutused

Ei.	Näitajad	Arvutused
Ei.	A	1
1	Töötajate osakaal koguarvust	PPP = (Chr / Chp) x 100% (%)
2	Ühe töötaja aastas töötatud aeg kokku	PM/HR= tuhat h
3	Keskmine tööpäev	(Tch/Ph): 290 päeva (tund)
4	Keskmine aastane toodang, tuhat rubla :
5	üks tööline	TP/Chr
6	Töötanud üks tööline aastas, päevad

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Kursuse töö

Ettevõtte personali koosseisu analüüs Bali Beauty Salon Chain LLC näitel

Sissejuhatus

Jagu 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

vaja personali personalijuhtimist

Sissejuhatus

Praegu on võimatu ette kujutada ettevõtte (organisatsiooni) tegevust ilma inimesteta. Personal on ettevõtte kõige olulisem ressurss, mille potentsiaali tõhusaks rakendamiseks on vaja erilahendusi, mis sõltuvad iga töötajate rühma või üksikute töötajate lahendatavate konkreetsete tootmisülesannete omadustest. Organisatsiooni personal as sotsiaalne süsteem moodustatakse, muudetakse ja arendatakse sõltuvalt ja kooskõlas organisatsiooni omaniku eesmärkidega. Seetõttu pöörab ettevõtte juhtkond suurt tähelepanu ettevõtte personalile. Ühe organisatsiooni sees on kõige sagedamini kasutatav mõiste "personal", st inimesed, kellel on keeruline individuaalsete omaduste kogum - sotsiaalsed, psühholoogilised, professionaalsed, motiveerivad jne, mis on nende eristav tunnus materiaalsetest tootmisteguritest ( tooraine, masinad, energia, kapital).

Kuna ettevõtte personal on omavahel seotud kogum erinevatest kutse- ja kvalifikatsioonirühmadest ettevõttes tööle võetud ja selle palgal olevaid töötajaid. Nad on organisatsiooni peamine ressurss, kuna need panevad liikuma materiaalsed tootmistegurid, loovad teenust, väärtust ja ülejäägitoodet kasumi kujul. Kõik sõltub inimestest, nende kvalifikatsioonist, teadmistest ja oskustest, sellest, kuidas ja millises koosseisus nende tegevus on korraldatud. Hästi valitud tööjõud on iga organisatsiooni üks peamisi ülesandeid.

Edukas tööjõu arendamise programm loob tööjõu, kes on võimekam ja kõrgelt motiveeritud organisatsiooni eesmärkide täitmiseks. Loomulikult peaks see viima tootlikkuse tõusuni ja seega ka ettevõtte inimressursi väärtuse suurenemiseni.

Seega on organisatsiooni jaoks oluline, et see oleks õigel ajal, õiges kohas õige kogus ja vastava kvalifikatsiooniga töötajad, kes on vajalikud tootmisprobleemide lahendamiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni personalikoosseisu analüüs ja tõhusa personalipoliitika väljatöötamine on loodud selleks, et luua tingimused motivatsiooniks, kõrgemaks tootlikkuseks ja tööga rahuloluks.

Uuringu objektiks on ettevõtte personal.

Uuringu teemaks on Bali Beauty Salon Chain LLC personalikoosseis.

Uuringu eesmärk on analüüsida Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu.

Probleemid, mida tuleb uurida:

1) arvestama ettevõtte personalistruktuuri;

2) analüüsida Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu

Jagu 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

Ettevõtte personali all mõistetakse tavaliselt ettevõtte töötajate põhi- (personali) koosseisu.

Olenevalt osalemisest tootmisprotsess Kõik ettevõtte töötajad jagunevad kahte kategooriasse: tööstusliku tootmise töötajad (IPP) ja mittetööstuslikud töötajad.

Tööstusliku tootmise personali hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega.

Mittetööstusliku personali hulka kuuluvad töötajad, kes ei ole otseselt seotud tootmise ja selle hooldamisega. Need on peamiselt ettevõttele kuuluvate elamu- ja kommunaalteenuste, laste- ja raviasutuste töötajad.

Tööstusliku tootmise töötajad omakorda liigitatakse sõltuvalt nende ülesannetest järgmistesse kategooriatesse: töötajad; juhid; spetsialistid; töötajad.

Tööliste hulka kuuluvad ettevõtte töötajad, kes on otseselt seotud materiaalsete varade loomise või tootmisega ja transporditeenused. Töölised jagunevad omakorda põhi- ja abitöölisteks. Peamiste hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud teenuste tootmisega, ja abitöötajad - teenuste hooldamisega. See jaotus on puhtalt meelevaldne ja praktikas on mõnikord raske nende vahel vahet teha.

Ettevõttes töötavad spetsialistid: raamatupidajad, majandusteadlased, tehnikud, mehaanikud, psühholoogid, sotsioloogid, kunstnikud, kaubaeksperdid, tehnoloogid jne. Ettevõtte töötajate hulka kuuluvad: tarneagendid, masinakirjutajad, sekretärid-masinakirjutajad, kassapidajad, ametnikud, ajamõõtjad, ekspedeerijad jne.

Lisaks PPP üldtunnustatud liigitamisele kategooriatesse on iga kategooria sees klassifikatsioonid. Näiteks tootmisjuhid jagunevad olenevalt nende juhitavatest meeskondadest tavaliselt lineaarseteks ja funktsionaalseteks. Lineaarsete juhtide hulka kuuluvad tootmisdivisjonide, ettevõtete, ühingute, tööstuste meeskondi juhtivad juhid ja nende asetäitjad; funktsionaalne - juhid, kes juhivad funktsionaalsete teenuste meeskondi (osakonnad, osakonnad) ja nende asetäitjad.

Vastavalt hõivatud tasemele ühine süsteem rahvamajanduse juhtimine, kõik juhid jagunevad: madalama taseme, keskastme ja tippjuhtideks.

Madalama taseme juhtide hulka kuuluvad tavaliselt meistrid, vanemmeistrid, meistrid, väiketöökodade juhid, aga ka osakonnajuhatajad funktsionaalsete osakondade ja teenuste sees.

Keskastme juhte peetakse ettevõtete direktoriteks, peadirektorid erinevad ühendused ja nende asetäitjad, suurte töökodade juhid.

Tippjuhtide hulka kuuluvad tavaliselt finantstööstuse kontsernide juhid, suurte ühenduste peadirektorid, juhid funktsionaalsed osakonnad ministeeriumid, osakonnad ja nende asetäitjad. Iga töötajate kategooria hõlmab mitmeid ameteid, mida omakorda esindavad erialarühmad. Eriala piires saab töötajaid jagada oskuste taseme järgi.

Kutse on spetsiaalsete teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis on vajalik teatud tüüpi töö tegemiseks mis tahes tööstusharus.

Eriala on erialasisene jaotus, mis nõuab täiendavaid oskusi ja teadmisi konkreetses tootmisvaldkonnas töö tegemiseks.

Kvalifikatsioon on teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis võimaldab teil teha teatud keerukusega töid. Oma oskuste taseme järgi võib töötajaid jagada liht-, poolkvalifitseeritud, kvalifitseeritud ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajateks. Töötajate kvalifikatsioon määratakse ametikohtade järgi.

Loetletud töötajate kategooriate suhet nende koguarvusse, väljendatuna protsentides, nimetatakse personalistruktuuriks.

Iga ettevõtte personalistruktuur muutub aja jooksul ja need muutused on põhjustatud mitmest tegurist:

· saavutuste rakendamine teaduse ja tehnoloogia areng;

· ettevõtte suuruse muutus;

· muutused toodete struktuuris jne.

Seega esitatakse selles osas ettevõtte personalile esitatavad nõuded, tuues samas välja kõige olulisem kriteerium on kvalifikatsioon.

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

Personalijuhtimine on osa juhtimisest, mis on seotud ettevõtte tööjõuressursside ja nende suhetega ettevõttes.

Personalijuhtimise peamised eesmärgid on:

Ettevõtte personalivajaduste rahuldamine;

Personali ratsionaalse paigutamise, kutse-, kvalifikatsiooni- ja ametikõrgenduse tagamine;

Ettevõtte tööjõupotentsiaali efektiivne kasutamine.

Personalijuhtimine on seotud personalipoliitika väljatöötamise ja rakendamisega, mis hõlmab:

Tööjõu planeerimine, rentimine ja kasutuselevõtt;

Töötajate haridus, koolitus ja ümberõpe;

Edutamine ja karjääri juhtimine;

Töö-, töö- ja tasustamistingimused;

Ametlike ja mitteametlike sidemete pakkumine, mugavuse loomine psühholoogiline kliima meeskond.

Tööd personaliga ettevõttes teevad kõik otsejuhid, aga ka mõned funktsionaalsed osakonnad, talitused ning üksikud spetsialistid ja juhid:

personaliosakond;

Töö- ja palgaosakond;

Tehnilise väljaõppe osakond;

personaliosakond;

MITTE laborid;

Personalijuhid (direktorid, juhid).

Töötajate paigutamine ja nendevaheline kohustuste jaotus põhineb väljakujunenud tööjaotuse süsteemil.

Kõige levinum järgmised vormid tööjõu jaotus:

Tehnoloogiline - töö liigi, elukutsete ja erialade järgi;

Koostöö - teatud tüüpi tehnoloogiliste protsesside toimingute jaoks;

Vastavalt teostatava töö funktsioonidele: a) põhi; b) abi; c) abi; vastavalt kvalifikatsioonile.

Personali värbamisel on oluline tööleping või leping. See on ettevõtja ja tööleasuja vaheline otseleping, konkreetne värbamissüsteem, mida kodumaises praktikas üha enam kasutatakse. Töölepingus on sätestatud:

Tööjõu funktsioon;

Töökoht;

Töökohustused;

Kvalifikatsioon;

Eriala;

Töö nimetus;

Palga suurus;

Algusaeg.

Ajastuse järgi töölepingud erinevad:

mitte rohkem kui 3 aastat;

Teatud töö ajaks;

Määramata ajaks.

Seega peavad ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas olema kooskõlas ettevõtte üldiste eesmärkidega. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Tööjõu planeerimine on kriitiline lahutamatu osa personali juhtimine. Ettevõtte juhtkonna jaoks on oluline tootmisülesannete täitmiseks vajaliku personali olemasolu.

Need töötajad peavad olema kättesaadavad kindlal ajal, kindlas kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga. Lisaks peaks personaliplaneerimine olema suunatud motivatsiooni loomisele kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu saavutamiseks. Personaliküsimusi lahendatakse kindrali raames ettevõtlustegevus. Personaliplaneerimise vajadus on tingitud ettevõtetes kiirenenud tehnilistest ja organisatsioonilistest muudatustest. Personaliplaneerimine võimaldab õigeaegselt leida ja koolitada töötajaid uute tootmisülesannete täitmiseks ning leevendada ka töötajate koondamise probleeme.

Personaliplaneerimine aitab ühitada ka ettevõtete juhtide ja tööjõu huve. Kui varem arvati, et personaliplaneerimine on vajalik ainult tööjõupuuduse korral, siis nüüdseks ollakse arvamusel, et see on vajalik ka tööpuuduse korral (kuna ka üsna kõrge tööpuuduse tingimustes tekib raskusi kvalifitseeritud tööjõu leidmisega).

Personaliplaneerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, milline kvalifikatsioon, millal ja kus on vaja (personalivajaduse planeerimine)

Kuidas on võimalik kaasata vajalikke või vähendada mittevajalikke töötajaid, arvestades sotsiaalseid aspekte (personali ligimeelitamise või vähendamise planeerimine)

Kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele (tööjõu planeerimine)

Kuidas saab arenguabi süsteemselt ja sihipäraselt kasutada oskustööde tegemiseks (tööjõu arengu planeerimine)

Milliseid kulutusi nõuavad kavandatavad personalitegevused (personalikulud).

Personali arvu planeerimisel on otstarbekas näidata, mille juures on ettevõtete vajadus konkreetsete spetsialistide järele Sel hetkel, kuidas on 1 aasta pärast, 5 aasta pärast, kust need spetsialistid tulevad, mis tingimustel nad tööle võetakse (täiskohaga, osalise tööajaga), milline on töötasusüsteem, lisatasud, kes, millal ja kus läbitakse ümber- ja täiendõpe.

Personalipotentsiaali all mõistetakse tavaliselt kõiki ettevõtte töötajaid, kes suudavad tõhusalt ja õigeaegselt lahendada ettevõtte ees seisvaid teaduslikke, tehnilisi, tootmis- ja sotsiaalmajanduslikke probleeme. Personalipotentsiaali saab iseloomustada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega.

Esimesed hõlmavad järgmist:

Töötajate arv ettevõttes (kokku ja kategooriate kaupa);

Keskmine vanus(üldiselt töötajate ja kategooriate kaupa;

Keskmine tööstaaž ettevõttes ja sellel ametikohal;

Personali voolavuse määrad;

Tööliste ja spetsialistide keskmise töötasu suhe teiste ettevõtete vastavatesse palkadesse;

Kvalitatiivsed tunnused hõlmavad väärtusorientatsioone, kultuuri- ja haridustaset jne.

Tegutseva suurettevõtte vajadust tööjõuressursi järele, võttes arvesse strateegilisi eesmärke, saab määrata olemasoleva tööjõuressurssi hinnates (töötajate arvu analüüs, ettevõtte tööjõuga varustatus, personali koosseis ja struktuur, personal käive) ja tööjõuressursside arendamise programmide väljatöötamine.

Ettevõtte tööjõu arendamise programm peab sisaldama kindlat töögraafikut ja tegevusi ettevõtte eesmärkide ümberkorraldamiseks vajalike töötajate meelitamiseks (hoidmiseks), palkamiseks, koolitamiseks, ettevalmistamiseks ja edutamise korraldamiseks.

HR tegevuste hulka kuuluvad:

Ettepanekud personali valiku ja paigutamise kriteeriumide ja meetodite täiustamiseks;

Personali sertifitseerimise parandamine ettevõttes ja edutamise reserviga töötamine, personali kvalifikatsiooni tõstmine;

Ettepanekud palgastruktuuri ja hüvitiste liikide kohta, et meelitada, palgata ja hoida ettevõttes töötajaid;

Hindamine töötegevus ja selle töötajateni toomine;

Töötajate viimine suurema või väiksema vastutustundega ametikohtadele, töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või töövaldkondadele siirdumisega;

Iga sellise inimressursi arendamise valdkonna jaoks on praegu olemas kodumaised ja välismaised meetodid, mis, võttes arvesse eripära sellest ettevõttest tuleks pakkuda projekti arendajatele.

Personalivajadust mõjutavad tegurid võib jagada kahte rühma:

Väline;

Sisemine.

Välised tegurid hõlmavad turutingimusi, turu struktuuri, konkurentsi ja sotsiaal-majanduslikku olukorda riigis.

Sisemiste tegurite hulka kuuluvad tehnoloogia tase, töökorralduse tase, seisakud, programmimuudatused ja muud.

Sise- ja välismaises planeerimispraktikas tehakse vahet praeguste ja tulevaste personalivajaduste vahel.

Jooksev vajadus määratakse ühe aasta raames ja pikaajaline vajadus pikema perioodi jooksul.

Planeerimisprotsess viiakse läbi etappidena:

1. Olemasolevate ressursside hindamine;

2. Tulevikuvajaduste hindamine;

3. Programmi väljatöötamine tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Üldiselt saab seda protsessi kujutada diagrammil:

Lähteandmed personali arvu planeerimisel on tootmisprogramm, personali graafik, korralduslike ja tehniliste tegevuste läbiviimise plaan, personali liikumine, nende voolavus, tööaja eelarve.

Ettevõtted peaksid püüdlema selle tagamiseks, et luua optimaalne töötajate arv minimaalsed kulud elav töö.

Suur tähtsus arvu arvutamisel on sellel tööaja bilansi definitsioon. See on koostatud:

Ettevõtte kui terviku jaoks;

Poe korrusel;

Süžee;

Mõnikord iga töötajate rühma kohta.

Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid tööjõuvajaduse määramiseks:

Vastavalt töö töömahukusele;

Vastavalt tootmisstandarditele;

Töökoha järgi masinate ja sõlmede hooldamise ning tehnoloogilise protsessi jälgimise standardite alusel.

Töömahukuse arvutamise meetodit kasutatakse tavaliselt standardiseeritud tööde puhul. Seda meetodit kasutatakse kogu ettevõtte töötajate arvu leidmiseks, struktuurijaotused, elukutsed ja oskuste tasemed, määratakse arv, jagades seadusega ettenähtud töömahu (normtundides) täidetud standardite protsendiga.

Peamiste tootmistööliste arvu saab määrata ka jagades füüsilises mõttes kavandatud tootmismahu nende toodete kavandatud tootmismahuga ühe töötaja kohta ettevõttes.

Töötajate arvu planeerimisel määratakse valimisaktiivsus ja keskmine koosseis. Töötajate arv vahetuses on standardne töötajate arv, kes täidavad tootmisvahetuse ülesande toote väljundi jaoks

Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub kindlaksmääramisele koguarv teenindusrajatised, võttes arvesse töövahetusi. Selle koguse jagatis teenuse standardiga on kohalviibivate töötajate arv.

Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi.

Töötajate arvu standardeid, olenevalt nende eesmärgist, saab välja töötada mitte ainult iga üksiku juhtimisfunktsiooni, funktsioonirühmade ja ettevõtte kui terviku jaoks, vaid ka üksikute tööde jaoks (raamatupidamine, graafika, andmetöötlus jne). ametikohtade osas (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased, raamatupidajad jne).

Teeninduspersonali arvu saab määrata koondatud teenindusstandarditega.

Juhtide arvu saab määrata, võttes arvesse kontrollitavuse standardeid ja mitmeid muid tegureid.

Tegutseva ettevõtte personalivajaduse rahuldamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, kaadri voolavuse hindamist ning lisavajaduste või ületööjõu määramist.

Tööjõuressursivajaduse määramisel tuleb eristada tootmiseelset ja tööetappi. Tootmiseelses etapis on tööjõuvajadused seotud peamiselt kõigiga ettevalmistavad tegevused tootmist üles seada. Seega on vaja eelnevalt värvata juhtivtöötajaid, keskastme juhttöötajaid, tehnikuid ja masinaoperaatorite spetsialiste mitte ainult nende koolitamise eesmärgil, vaid ka selleks, et osaleda hoonete ehitamisel ja seadmete paigaldamisel, millele nad hakkavad. tööd. Arvutused tuleb teha funktsioonipõhiselt, kasutades tavalist inimkuu kuluvalemit, et määrata tööjõu maksumus, millele kapital tuleb kulutada. Selles etapis peaks vajalike töötajate arv olema minimaalne, et vähendada tootmiseelseid kulusid.

Tööjõuvajaduse hindamisel tuleks vajaminevad spetsialistid jagada töötajate ning inseneride ja töötajate kategooriatesse, et oleks olemas struktuur värbamiseks ja sobivate koolitusprogrammide koostamiseks. Nende vajaduste hindamisel tuleb arvestada tööjõu kättesaadavust ja muutuvat tootlikkuse taset. Tuleb teha vahet kohalikul ja välistööjõul.

Personali planeerimine on tihedalt seotud nende voolavusega. See pärineb kahest allikast:

Väline;

Sisemine.

Välise allika kasutamine hõlmab personali hankimist väljastpoolt. Sel juhul kasutatakse erinevaid vahendeid massimeedia, piirkondlikud tööhõiveteenistused, pöördumised haridusasutuste poole.

Seega püüab enamik ettevõtteid oma töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimetega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise kasutamise eelis personalireserv on selle tõhusus.

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

“Bali ilusalongide kett” on Nižni Novgorodis arvestatav ettevõte, mis pakub ainulaadseid ja kaasaegseid teenuseid ilu- ja tervisetööstuses. Ettevõtte põhitegevused:

* kaupade müük;

* koolitusprogrammide läbiviimine;

* esteetilise kosmetoloogia teenused;

* ravikosmeetika teenused;

ѕ eriprogrammid rasedatele naistele;

* protseduurid meestele;

* juuksuriteenused;

* küüneteenus jne.

Bali Beauty Salon Chain LLC on üks linna suurimaid salongiäriettevõtteid Nižni Novgorod ja Nižni Novgorodi piirkond.

Bali Beauty Salon Chain LLC missiooniks on Tarbija nõuetele ja ootustele vastavate konkurentsivõimeliste teenuste väljatöötamine ja juurutamine, mis on aluseks majanduslikule ja rahalisele jätkusuutlikkusele, organisatsiooni dünaamilisele arengule ja töötajate heaolu parandamisele. . Põhieesmärgid:

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise säilitamine ja teenuste kvaliteedi tagamine selle elutsükli kõigil etappidel;

Kõigi ressursside ratsionaalne kasutamine;

Maksimaalse võimaliku kasumi saamine teenuste osutamisest.

2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs

Turutingimustes on iga äriüksuse eesmärk kasumi teenimine. Kindral finantstulemused(kasum, kahjum) aruandekuupäeval saadakse kõigi kasumite ja kahjumite kogusumma tasakaalustamisel.

Üldist majandustulemust nimetatakse raamatukasumiks. Bilansi kasum sisaldab:

· kasum (kahjum) toodete, kaupade, tööde, teenuste müügist;

· kasum (kahjum) materiaalse käibevara müügist
rahalised vahendid ja muu vara;

· kasum (kahjum) põhivara müügist ja muust võõrandamisest;

· tulud ja kahjumid valuutavahetusest vahetuskursi erinevused;

· tulud (kulud) alates väärtuslikud paberid ja muud pikaajalised finantsinvesteeringud, sh investeeringud teiste ettevõtete kinnisvarasse.

Bilansi kasumist tehakse vastavalt maksude ja lõivude seadusandlusele kohustuslikud väljamaksed, s.o. see jagatakse riigi ja ettevõtte vahel. Analüüsime Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilist kasumit.

Tabel 1. Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi koosseisu ja dünaamika analüüs

Näitajad			Muuda	Tempo kõlarid,%
	tuhat hõõruda.	% lõpuni	tuhat hõõruda.	% lõpuni	tuhat hõõruda.	% lõpuni

1. Põhitegevuse finantstulemus
Tulu kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist, millest on maha arvatud käibemaks, aktsiisid jms kohustuslikud maksed
Müüdud kaupade, tööde, teenuste maksumus
Brutokasum
Ärikulud
Administratiivsed kulud
Kasum (kahjum) teenustest
2. Rahaline tulem muudest tegevustest
kaasa arvatud:
Saadaolevad intressid
Tasumisele kuuluv protsent
Tulu teistes organisatsioonides osalemisest
Teine sissetulek
muud kulud
3. Majandustulemus (kasum enne makse), kokku

Allikas: koostatud Bali Beauty Salon Network LLC 2013. aasta andmete järgi

Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi analüüs näitas, et 2013. aastal kasvas põhitegevuse finantstulemus (kasum) 5 680 tuhande rubla võrra. ehk 306,86%. Seda majandustulemust mõjutas müügikasumi kasv 5680 rubla võrra. võrreldes eelmise aastaga. Aruandeperioodil müüdud kaupade (töö, teenused) maksumus vähenes 4 108 tuhande rubla võrra ja tulu toodete (töö, teenused) müügist kasvas 1 572 tuhande rubla võrra, mis üldiselt tõi kaasa brutokasumi kasvu. .

Muude tegevuste finantstulemus kasvas 7 391 tuhande rubla võrra. See juhtus muude tulude suurenemise tõttu 2388 tuhande rubla võrra, tasumisele kuuluvate intresside suurenemise tõttu 1062 tuhande rubla võrra, samal ajal muude kulude vähenemise tõttu 6065 tuhande rubla võrra.

Tegurite koosmõju tulemusena kasvas 2013. aasta maksueelne kasum 13 071 tuhande rubla võrra. ja moodustas 15 214 tuhat rubla.

Organisatsiooni kasumlikkuse taset on võimatu hinnata ainult kasumi absoluutsumma järgi, kuna selle suurust ei mõjuta mitte ainult töö kvaliteet, vaid ka ettevõtte tegevuse ulatus. Seetõttu kasutavad nad töö iseloomustamiseks koos kasumi absoluutsummaga ka tootmise intensiivsuse suhtelist näitajat – tasuvust, mis iseloomustab kui finantsseisundit ettevõtet ja selle juhtimise tõhusust majanduslik tegevus, olemasolevad varad ja investeeritud omavahendid

Kasumlikkuse näitajad on mõeldud ettevõttesse investeerimise üldise efektiivsuse hindamiseks. Neid kasutatakse laialdaselt kõigi majandusharude ettevõtete finants- ja majandustegevuse hindamiseks. Need on mõned kõige enam olulised näitajad ettevõtte tegevuse hindamisel, mis peegeldab ettevõtte kasumlikkuse taset.

Tasuvusanalüüsi eesmärk - hinnata ettevõtte võimet teenida tulu ettevõttesse investeeritud kapitalilt. Organisatsiooni investeerimisatraktiivsus ja dividendimaksete suurus sõltuvad kasumlikkuse tasemest.

Tabel 2. Ettevõtte Bali Beauty Salon Network LLC peamiste kasumlikkuse näitajate analüüs

Näitajad			Muuda, + -

1. Tootmistegevuse tasuvus (kulude tasuvus)
2. Müügi tasuvus (käive)
3. Omakapitali tootlus
4. Tootmise tasuvus rahalised vahendid
5. Ettevõtte varade tootlus
6. Kapitali tootlus
7. Kasum müügist, tuhat rubla.
8. Bilansikasum, tuhat rubla.
9. Puhaskasum, tuhat rubla.
10. Müügitulu, tuhat rubla.
11. Müüdud kaupade, tööde, teenuste maksumus, tuhat rubla.
12. Aasta keskmine omakapitali maksumus
13. Aasta keskmine OPF maksumus, tuhat rubla.
14. Saldo valuuta (keskmine)

Tabeli 2 põhjal saame järeldada, et aruandeperioodil toimus peaaegu kõigi ettevõtte kohta arvutatud kasumlikkuse näitajate tõus. Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumuse vähenemise ja tulude kasvu tõttu kasvas tootmistegevuse tasuvus ehk kulutasuvus 0,215 punkti ehk 4,6 korda.

Samal põhjusel kasvas käibe tasuvus 0,160 punkti ehk 4 korda.

Puhaskasumi kasv 13 065 tuhande rubla võrra. samaaegse omakapitali kallinemisega tõi see kaasa omakapitali tootluse tõusu 0,328 punkti ehk 5,5 korda.

Põhivara aasta keskmise maksumuse tõus tootmisvarad 16 638,5 tuhande rubla võrra, suurendades samal ajal kasumit, suurendas tootmispõhivara kasumlikkust aruandeperioodil 0,280 punkti ehk 4,3 korda.

Ettevõtte kõigi varade (bilansivaluuta) suurenemine aruandeperioodil 16 674,5 tuhande rubla võrra koos kasumi proportsionaalse kasvuga suurendas varade tootlust 0,180 punkti ehk 5,4 korda.

Ka kapitali tootluse näitaja tõusis aruandeperioodil 0,107 punkti võrra ja oli 0,181, mis on 2,5 korda rohkem kui eelmisel aastal. Kõigi kirjete näitajate tõus näitab ühistu rahuldavat tulemust aruandeperioodil.

Seega on Bali Beauty Salon Chain LLC stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta lõpus oli ettevõte kasumis, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti tuleb märkida, et kõigi uuritavate objektide kasumlikkus suureneb ja osutatavate teenuste maksumus väheneb, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Tabelis 1 on näidatud Bali Beauty Salon Chain LLC personali struktuur kategooriate kaupa.

Tabel 3. Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseis vastavalt personalitabelile

Töö nimetus
Administreerimine
Raamatupidamine
Personaliosakond
Klienditeeninduse osakond
Turundusosakond
Hooldusosakond

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul on personalitabeli järgi toimunud töötajate arvu vähenemine. Hetkel on kõik ametikohad täidetud, ehk siis kattub personalitabeliga täielikult.

Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arvu dünaamikat kajastab tabeli 1 kaks viimast veergu. Nagu nähtub personalitabeli muutusest viimase 2 aasta jooksul, on personali arv vähenenud 14 inimese võrra. , ning personaliosakonnas toimusid personali vähendamised (2014. aasta personalitabelis olid kirjas vaid personaliosakonna juhataja ja personalispetsialist ning enne seda oli ka statistiku ametikoht), spetsialistid ettevõtlusosakonnast (kokku vähenes ametikohti 8), turundusosakonna spetsialistid (2013. aastal vähendati 1 turundusspetsialisti ametikohta, kuid samal ajal suurenes raamatupidamistöötajate arv (uuringu jooksul 2 inimese võrra). perioodil), kuid see kasv on vajalik, kuna uutesse avatud kauplustesse võeti tööle 2 kassapidajat uuringus toimus kasumi kasv ja kasumlikkuse tõus. Tuleb märkida, et hoolimata asjaolust, et personali koosseis vastab personalitabelile ja palgad on üle valdkonna keskmise, on ettevõttes väike personali voolavus, mis on esitatud tabelis 4.

Tabel 4. Bali Beauty Salon Chain LLC vallandamise statistika (nende enda soovil või personali vähendamise tõttu)

Töö nimetus	Absoluutne hälve 2013/2012	Absoluutne hälve 2014/2013
Administreerimine
Raamatupidamine
Personaliosakond
Klienditeeninduse osakond
Turundusosakond
Hooldusosakond

Seega võib tõdeda, et vaatamata märkimisväärsetele töötajate arvu vähendamisele, muutub koondamiste statistika veidi ning kuna 2014. aasta andmed on esitatud seisuga 1. oktoober 2014, siis on tõenäoline, et koondamiste arv kasvab veelgi. . Tutvustame Bali Beauty Salon Chain LLC palgastatistikat moodustatud rühmade kaupa.

Tabel 5. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Töö nimetus	Absoluutne hälve 2013/2012	Absoluutne hälve 2014/2013
Administreerimine
Raamatupidamine
Personaliosakond
Klienditeeninduse osakond
Turundusosakond
Hooldusosakond

Diagramm 1. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul oli palgasääst 200 000 rubla. igakuiselt, mis tõenäoliselt aitas kaasa ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.

Arvestada tuleks personalikulud.

Tabel 6. Personalikulud, tuhat rubla/aastas

Kuluartikkel	Absoluutne hälve 2013/2012	Absoluutne hälve 2014/2013
Palk
Koolitus ja professionaalne areng
Aastalõpu boonus
Tööriided

Seega võib märkida, et ajal Viimastel aastatel kokkuhoid personalikuludelt ulatus enam kui 3 miljoni rublani, samas kui töötajate koolituse ja täiendõppe kulud kasvasid, selle põhjuseks on asjaolu, et tehnoloogia muutused nõuavad nende teenuste samaaegset pakkumist Bali Beauty Salon Chain LLC-s, mistõttu arvatavasti , see kuluartikkel ainult kasvab.

Tööviljakuse esitame tabelis 7.

Tabel 7. Tööviljakus 1 töötaja kohta

Töö nimetus	Absoluutne hälve 2013/2012	Absoluutne hälve 2014/2013
Administreerimine
Raamatupidamine
Personaliosakond
Klienditeeninduse osakond
Turundusosakond
Hooldusosakond

Seega, vaatamata personali vähenemisele, võib täheldada tööviljakuse tõusu, mis viitab personaliga töötamise efektiivsuse tõusule. Nii selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Network LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste kulusid, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.

Järeldus

Ettevõtte ressursside kogumikust eriline koht hõivata tööjõuressursse. Tööjõuressursside ümberkujundamine toimub tootmisvahendite ja tootmistegevuses osalevate inimeste töö koosmõju tulemusena.

Tegutseva ettevõtte personalivajaduste rahuldamine hõlmab mitte ainult ettevõtte töötajate arvu määramist, vaid ka selle võrdlemist olemasoleva tööjõuga, lisavajaduste või ülejäägi määramist.

Ettevõtte personalipoliitika ja eesmärgid tööjõuressursside valdkonnas peavad vastama ettevõtte üldistele eesmärkidele. Nende rakendamise meetmed hõlmavad ka tööviljakuse tõstmise ja tööjõu vabastamise meetmeid.

Tööjõu tootlikkuse tõusu tagamiseks eeloleval perioodil on vaja kindlaks määrata kõigi toodetud toodete või töö tööjõumahukuse vähendamisega seotud tööjõukulude vähendamise meetmete tõhusus. Meetmete tõhususe arvutamist saab otseselt väljendada standardtundides ja üksikute meetmete tõhusust - töötajate arvu vähendamises.

Enamik ettevõtteid püüab töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimalustega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise personalireservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus

Bali Beauty Salon Chain LLC on stabiilne ettevõte, mille tegevus on tõhus. 2012. ja 2013. aasta lõpus oli ettevõte kasumis, mille kasvu märgiti ära kursusetöös. Samuti tuleb märkida, et kõigi uuritavate objektide kasumlikkus suureneb ja osutatavate teenuste maksumus väheneb, mis iseloomustab positiivselt ettevõtte finants- ja majandustegevust.

Töötajate struktuur on selgelt määratletud ja jaguneb juhtideks, spetsialistideks ja töötajateks, töötajateks. Ettevõtte personal jaguneb põhi- ja abipersonaliks. Seoses Bali Beauty Salon Chain LLC-ga on põhipersonali hulgas klienditeenindusosakond (meistrid).

Selgus, et viimase kolme aasta jooksul on Bali Beauty Salon Chain LLC töötajate arv vähenenud. Samal ajal õnnestus ettevõttel vähendada töötasu, makse ja töörõivaste kulusid, mis suurendas ettevõtte efektiivsust. Samas selgus analüüsist, et toimus töötajate tootlikkuse tõus.

Ettevõtte personalipoliitika kvaliteedi ja sellest tulenevalt ka tegevuse tõhususe parandamiseks on võimalik teha töid asutuse töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmiseks, et määrata neile kategooriaid, stimuleerida töötajaid, kasutades selleks erinevaid meetodeid. materiaalne ja mittemateriaalne olemus jne.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Djatlov V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov - M.: EELMINE, 2013. - 365 lk.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Juhtimine: Õpik. - M.: ÜHTSUS, 2012. - 168 lk.

3. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: uus trükk, 2012. - 256 lk.

4. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.

5. Clutterbuck D. Team coaching töökohal: iseõppiva organisatsiooni loomise tehnoloogia - M.: Eksmo, 2013. - 288 lk.

6. Omelchenko, N. A. Riigi- ja munitsipaalteenistuse eetika [Tekst]: õpik / N. A. Omeltšenko. - 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Yurayt, 2013. - 408 lk.

7.Riigisüsteem ja vallavalitsus[Tekst]: õpik / Yu N. Shedko, Yu B. Mindlin, I. G. Tsypin; toimetanud Yu N. Shedko - M.: Yurait, 2013. - 570 lk.

8. Tebekin, A.V. Personalijuhtimine: õpik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 lk.

9. Fedorova, N.V. Personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 lk.

10. Kontrolli teooria [tekst]: õpetus/ üldise all toim. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Jurait, 2013. - 375 lk.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Ilusalongi "Lygia" üldised omadused. Organisatsiooni strateegiline analüüs. Kavandatud organisatsioonistruktuuri juhtimistasandid. Funktsionaalüksuste kohustused ja volitused. Ilusalongi töötajate põhihariduse võrdlus.

kursusetöö, lisatud 15.12.2014

Mõiste defineerimine, ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri uurimine. Personalijuhtimise tehnoloogia ja personali efektiivsuse näitajad. Juhtimissüsteemi ja personali kasutamise analüüs linnavalitsuse näitel.

kursusetöö, lisatud 08.08.2013

Ettevõtte struktuuri ja personali liikumise kontseptsioon. Töötajate voolavust põhjustavate tegurite uurimine. Serovi linna munitsipaalhaigla nr 1 personalijuhtimise süsteemi uuring. Ettevõtte personali voolavuse probleemi analüüs, selle vähendamise võimalused.

kursusetöö, lisatud 07.06.2014

Ettevõtte personali hindamise kontseptsioonid, olemus ja etapid. Hindamismeetodid ja personali planeerimine personali meelitamiseks. Soovitused parandamiseks olemasolev süsteem personalijuhtimine ilusalongis. Sotsiaalsete partnerlussuhete loomine.

kursusetöö, lisatud 04.02.2015

Ettevõtte personali roll kaasaegsed tingimused juhtimine. Ettevõtte personali klassifikatsioon ja struktuur. Tehniliste ja majanduslike tulemusnäitajate analüüsi metoodika. Tööjõuressursside tasakaalu ja liikumise, töötajate koosseisu ja struktuuri analüüs.

kursusetöö, lisatud 09.10.2013

Rolli kommerts- ja avalikud struktuurid elanikkonna tööhõive kohta. Peamised ülesanded personalivaliku integreeritud lähenemisviisi raames. Personalivajaduste väljaselgitamine ja ettevõtte personalikoosseisu analüüs. Tööjõu liikumise näitajate arvutamine.

kursusetöö, lisatud 29.09.2010

Õppimine personaliteenus munitsipaalettevõtte tõhusa toimimise tagamise vahendina. Personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu hindamine. Personalipoliitika sätete analüüs personalijuhtimissüsteemi ümberstruktureerimise protsessis.

lõputöö, lisatud 19.06.2011

Mõiste "ettevõtte personal" omadused. Ettevõtte personali koosseisu analüüs OAO Severrechfloti näitel. Tööjõu tootlikkuse ja inimressursi potentsiaali põhinäitajate hindamine. Peamised võimalused töömotivatsiooni ja tootlikkuse tõstmiseks.

kursusetöö, lisatud 11.02.2016

Ettevõtte tööjõuressursid: mõisted, struktuur, roll ettevõtte efektiivsuses. Kvaliteetne ja kvantitatiivsed näitajad ettevõtte personal. JSC "KVS - International" näitel kasutatud personali liikumise ja efektiivsuse näitajad.

kursusetöö, lisatud 17.05.2014

Ettevõtete saneerimise strateegiad ja meetodid. Suunised eriolukordade ministeeriumi reformimiseks. Personalijuhtimissüsteemi, organisatsiooni personali struktuuri ja dünaamika analüüs. Ettepanekud tuletõrje personali optimeerimiseks ja nende rakendamise tulemuslikkuseks.

Ettevõtte töötajad on kogenud ja kvalifitseeritud spetsialistid. Ettevõte viib regulaarselt läbi koolitusseminare ja ettevõtete koolitused. Kõigi tasemete juhid läbivad praktikat juhtivates Lääne ettevõtetes. Kaasaegsed meetodid töö personaliga, professionaalsus, kogemused ja töötajate kõrge motivatsioon tõstavad oluliselt ettevõtte efektiivsust. Uurime organisatsiooni personali koosseisu (tabel 2).

tabel 2

CJSC City-XXI personali koosseisu analüüs

Näitajad

Juhid
Spetsialistid

Personali vanuseline koosseis:

20-30 aastat


Töötajate keskmine vanus
Personali struktuur soo järgi:




Personali jaotus tööstaaži järgi:








Erialase ettevalmistuse tase
Kõrgharidus
Mittetäielik kõrgem

Esitatud andmete analüüs võimaldab teha järgmised järeldused: Töötajate arv aastatel 2003-2005. kasvas kõikides kategooriates: juhid – (+ 4 inimest), spetsialistid – (+66 inimest). Aastal 2003 Ühe juhi kohta oli 2004. aastal keskmiselt 33 spetsialisti. – 32 spetsialisti, 2005. a – 29 spetsialisti. Juhtide arvu suurenemist seostatakse muudatustega organisatsiooniline struktuur ettevõtetele ja uute osakondade tekkega. Üldiselt personali kasv 2003 - 2005.a oli 71 inimest. ehk 9,5%. Graafilisel kujul on CJSC City-XXI töötajate arvu dünaamika kujutatud joonisel 2.

CJSC City-XXI töötajate arvu dünaamika

Joonis 2

Suurim erikaal personalistruktuuris, nagu on näidatud joonisel 3, hõivavad spetsialistid: 2003. aastal 97,1%, 2004. aastal 97,0%. ja 2005. aastal 96,7%.

Joonis 3

Personali soolises struktuuris täheldame naiste ülekaalu: 2005. aastal oli naisi 76%. võrreldes 24% meestega (joonis 4). CJSC City-XXI personali struktuur soo järgi

Joonis 4

Positiivne on ettevõtete kõrgharidusega töötajate osakaalu kasv – 2003. aasta 85%-lt. 2005. aastal kuni 90%, mis viitab personali kõrgele kvalifikatsioonile. Ülejäänud ettevõtte töötajatel on puudulikud kõrgharidus(joonis 5).

JSC City-XXI töötajate erialase ettevalmistuse tase

Joonis 5

Ettevõte tervitab soovi õppida, oma erialaseid oskusi täiendada, et selliseks töötaksid kas oma ala professionaalid või inimesed, kes soovivad saada. Personalikoolitus ja täiendõpe toimub kõrgkoolides, erinevatel kursustel, instituutide ja teaduskondade kaudu juhtimispersonali täiendõppeks. Töötajatele, kes soovivad tõsta oma haridustaset ja kvalifikatsiooni, on tagatud karjäärikasv ning koolitus toimub organisatsiooni kulul. Personali staaži järgi tehtud analüüs näitas, et 2005.a. Põhiosa hõivavad töötajad, kes on organisatsioonis töötanud alla ühe aasta (35%). Märkimisväärse osa moodustavad ka oma eriala keskmise töökogemusega töötajad 5–10 aastat ja väga vähese töökogemusega töötajad 1–3 aastat (24%). Väikseima osakaaluga (17%) on 3–5-aastase staažiga töötajad (joonis 6).

CJSC City-XXI personali struktuur tööstaaži järgi

Joonis 6

ZAO City-XXI töötajate keskmine vanus aastatel 2003-2005. oli 29-aastane (joonis 7).

CJSC City-XXI töötajate keskmine vanus

Joonis 7

Kõige nooremad ja kõige vähem kogenud töötajad on tavalised osakonna töötajad (ökonomistid, juhid). Vanemspetsialistid ja osakonnajuhatajad on kogenumad. Ja kõige kogenumad on peadirektor ja osakonnajuhatajad.

2.3 Personalijuhtimissüsteemi analüüs organisatsioonis

Kõiki valiku, hindamise ja personalijuhtimisega seotud küsimusi ettevõttes ZAO City-XXI juhivad peadirektor ja personaliosakond. Peadirektor võib:

töötajate palkamine, vallandamine ja üleviimine; riike iseseisvalt heaks kiitma; julgustada töötajaid; vajadusel määrata töötajatele karistusi. Personaliosakonna juhataja:

vastutab töötajate professionaalse taseme eest; korraldab koolitusi personali koolitamiseks ja arendamiseks; viib läbi personali eelvaliku; viib läbi personali hindamist ja sertifitseerimist; vastutab personali töödistsipliini eest. Personaliosakonda juhib juhataja, kes määratakse ametisse ja vabastatakse ametist direktori korraldusega. Osakond juhindub oma tegevuses Vene Föderatsiooni kehtivatest õigusaktidest, ettevõtte põhikirjast, ettevõtte direktori korraldustest ja korraldustest. CJSC City-XXI personaliosakonna struktuur hõlmab järgmisi ametikohti: - personaliosakonna juhataja; - Personalijuht. City-XXI CJSC personaliosakonda juhib personalidirektor. Tegemist on professionaalse personalijuhiga, kes vastutab kogu ettevõtte personaliotsuste väljatöötamise ja elluviimise eest. Personaliosakonna juhataja töötab koos juhtidega palgamaks töötajaid ja juhte, kes esitavad kandidaate ametikohtadele, mis juhivad ettevõtte osakondi või tegelevad sellega. eriküsimused, näiteks hüvitiste, sotsiaaltoetuste ja muude küsimustega. CJSC City-XXI personaliosakond täidab järgmisi ülesandeid:

individuaalsed plaanid

CJSC City-XXI personalijuhi töö spetsiifika uurimise käigus sain vestelda ühe ettevõtte juhiga, kes rääkis üksikasjalikult oma tööpäevast. Selle uuringu tulemused on toodud 1. lisas.

Kursuse töö

Ettevõtte personali koosseisu analüüs Bali Beauty Salon Chain LLC näitel

Sissejuhatus

Jagu 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Praegu on võimatu ette kujutada ettevõtte (organisatsiooni) tegevust ilma inimesteta. Personal on ettevõtte kõige olulisem ressurss, mille potentsiaali tõhusaks rakendamiseks on vaja erilahendusi, mis sõltuvad iga töötajate rühma või üksikute töötajate lahendatavate konkreetsete tootmisülesannete omadustest. Organisatsiooni personal kui sotsiaalne süsteem kujuneb, muudetakse ja arendatakse olenevalt ja kooskõlas organisatsiooni omaniku eesmärkidega. Seetõttu pöörab ettevõtte juhtkond suurt tähelepanu ettevõtte personalile. Ühe organisatsiooni sees on kõige sagedamini kasutatav mõiste "personal", st inimesed, kellel on keeruline individuaalsete omaduste kogum - sotsiaalsed, psühholoogilised, professionaalsed, motiveerivad jne, mis on nende eristav tunnus materiaalsetest tootmisteguritest ( tooraine, masinad, energia, kapital).

Seega on oluline, et organisatsioonil oleks õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga personali tootmisprobleemide lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni personalikoosseisu analüüs ja tõhusa personalipoliitika väljatöötamine on loodud selleks, et luua tingimused motivatsiooniks, kõrgemaks tootlikkuseks ja tööga rahuloluks.

Uuringu objektiks on ettevõtte personal.

Uuringu teemaks on Bali Beauty Salon Chain LLC personalikoosseis.

Uuringu eesmärk on analüüsida Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu.

Probleemid, mida tuleb uurida:

1) arvestama ettevõtte personalistruktuuri;

2) analüüsida Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseisu

Jagu 1. Ettevõtte personalijuhtimise alused

1.1 Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur

Ettevõtte personali all mõistetakse tavaliselt ettevõtte töötajate põhi- (personali) koosseisu.

Sõltuvalt tootmisprotsessis osalemisest jagunevad kõik ettevõtte töötajad kahte kategooriasse: tööstusliku tootmise töötajad (IPP) ja mittetööstuslikud töötajad.

Tööstusliku tootmise personali hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud tootmise ja selle hooldusega.

Tööstusliku tootmise töötajad omakorda liigitatakse sõltuvalt nende ülesannetest järgmistesse kategooriatesse: töötajad; juhid; spetsialistid; töötajad.

Töötajate hulka kuuluvad ettevõtte töötajad, kes on otseselt seotud rikkuse loomise või tootmis- ja transporditeenuste osutamisega. Töölised jagunevad omakorda põhi- ja abitöölisteks. Peamiste hulka kuuluvad töötajad, kes on otseselt seotud teenuste tootmisega, ja abitöötajad - teenuste hooldamisega. See jaotus on puhtalt meelevaldne ja praktikas on mõnikord raske nende vahel vahet teha.

Vastavalt rahvamajanduse juhtimise üldsüsteemis hõivatud tasemele jagunevad kõik juhid: madalama taseme, keskastme ja kõrgema taseme juhtideks.

Madalama taseme juhtide hulka kuuluvad tavaliselt meistrid, vanemmeistrid, meistrid, väiketöökodade juhid, aga ka osakonnajuhatajad funktsionaalsete osakondade ja teenuste sees.

Keskastme juhtideks loetakse ettevõtete direktoreid, erinevate ühenduste peadirektoreid ja nende asetäitjaid ning suurte töökodade juhatajaid.

Tippjuhtide hulka kuuluvad tavaliselt finantstööstuskontsernide juhid, suurte ühenduste peadirektorid, ministeeriumide funktsionaalsete osakondade juhid, osakondade juhid ja nende asetäitjad. Iga töötajate kategooria hõlmab mitmeid ameteid, mida omakorda esindavad erialarühmad. Eriala piires saab töötajaid jagada oskuste taseme järgi.

Kutse on spetsiaalsete teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kogum, mis on vajalik teatud tüüpi töö tegemiseks mis tahes tööstusharus.

Eriala on erialasisene jaotus, mis nõuab täiendavaid oskusi ja teadmisi konkreetses tootmisvaldkonnas töö tegemiseks.

Loetletud töötajate kategooriate suhet nende koguarvusse, väljendatuna protsentides, nimetatakse personalistruktuuriks.

Iga ettevõtte personalistruktuur muutub aja jooksul ja need muutused on põhjustatud mitmest tegurist:

Teaduse ja tehnika arengu saavutuste tutvustamine;

Ettevõtte suuruse muutmine;

Muutused toodete struktuuris jne.

Seega on käesolevas osas välja toodud nõuded personalile ettevõttes, tuues välja, et kõige olulisem kriteerium on kvalifikatsioon.

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise tunnused

Personalijuhtimine on osa juhtimisest, mis on seotud ettevõtte tööjõuressursside ja nende suhetega ettevõttes.

Personalijuhtimise peamised eesmärgid on:

ettevõtte personalivajaduste rahuldamine;

personali ratsionaalse paigutamise, kutse-, kvalifikatsiooni- ja ametikõrgenduse tagamine;

ettevõtte tööjõupotentsiaali tõhus kasutamine.

Personalijuhtimine on seotud personalipoliitika väljatöötamise ja rakendamisega, mis hõlmab:

tööjõu planeerimine, värbamine ja kasutuselevõtt;

töötajate haridus, koolitus ja ümberõpe;

edutamine ja karjäärijuhtimine;

töö-, töö- ja tasustamistingimused;

formaalsete ja mitteametlike sidemete tagamine, mugava psühholoogilise kliima loomine meeskonnas.

Tööd personaliga ettevõttes teevad kõik otsejuhid, aga ka mõned funktsionaalsed osakonnad, talitused ning üksikud spetsialistid ja juhid:

personaliosakond;

töö- ja palgaosakond;

tehnilise väljaõppe osakond;

personaliosakond;

MITTE laborid;

personalijuhid (direktorid, juhid).

Töötajate paigutamine ja nendevaheline kohustuste jaotus põhineb väljakujunenud tööjaotuse süsteemil.

Kõige levinumad tööjõu jaotamise vormid on:

tehnoloogiline - töö liigi, elukutsete ja erialade järgi;

ühistu - teatud tüüpi tehnoloogiliste protsesside toimingute jaoks;

teostatava töö funktsioonide järgi: a) peamised; b) abi; c) abi; vastavalt kvalifikatsioonile.

tööjõu funktsioon;

töökoht;

töökohustused;

kvalifikatsioon;

eriala;

töö nimetus;

palga suurus;

töö algusaeg.

Töölepingu tingimused on erinevad:

mitte rohkem kui 3 aastat;

teatud töö ajaks;

Määramata ajaks.

1.3 Ettevõtte personalivajadus, nende planeerimine

Tööjõu planeerimine on personalijuhtimise oluline komponent. Ettevõtte juhtkonna jaoks on oluline tootmisülesannete täitmiseks vajaliku personali olemasolu.

Need töötajad peavad olema kättesaadavad kindlal ajal, kindlas kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga. Lisaks peaks personaliplaneerimine olema suunatud motivatsiooni loomisele kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu saavutamiseks. Personaliküsimusi lahendatakse üldise äritegevuse raames. Personaliplaneerimise vajadus on tingitud ettevõtetes kiirenenud tehnilistest ja organisatsioonilistest muudatustest. Personaliplaneerimine võimaldab õigeaegselt leida ja koolitada töötajaid uute tootmisülesannete täitmiseks ning leevendada ka töötajate koondamise probleeme.

Personaliplaneerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

kui palju töötajaid, milline kvalifikatsioon, millal ja kus on vaja (personalivajaduse planeerimine)

kuidas kaasata vajalikku või vähendada mittevajalikku personali, arvestades sotsiaalseid aspekte (personali ligimeelitamise või vähendamise planeerimine)

kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele (tööhõive planeerimine)

kuidas on võimalik arenguabi süsteemselt ja sihipäraselt kasutada oskustööde tegemiseks (personali arengu planeerimine)

milliseid kulutusi eeldab kavandatav personalitegevus (personalikulud).

Personali arvu planeerimisel on asjakohane näidata, milline on vajadus konkreetsete spetsialistide järele ettevõtetes hetkel, milline on see 1 aasta, 5 aasta pärast, kust need spetsialistid tulevad, millistel tingimustel. palgatud (täistööajaga, osalise tööajaga), milline on maksesüsteemi tööjõud, lisatasud, kes, millal ja kus läbib ümber- ja täiendõppe.

Esimesed hõlmavad järgmist:

töötajate arv ettevõttes (kokku ja kategooriate kaupa);

keskmine vanus (üldine töötajate ja kategooriate lõikes);

keskmine tööstaaž ettevõttes ja sellel ametikohal;

personali voolavuse määrad;

töötajate ja spetsialistide keskmise töötasu suhe teiste ettevõtete vastavatesse töötasudesse;

Kvalitatiivsed tunnused hõlmavad väärtusorientatsioone, kultuuri- ja haridustaset jne.

HR tegevuste hulka kuuluvad:

ettepanekud personali valiku ja paigutamise kriteeriumide ja meetodite täiustamiseks;

personali sertifitseerimise parandamine ettevõttes ja töö edutamise reserviga, personali täiendkoolitus;

ettepanekud palgastruktuuri ja hüvitiste liikide kohta, et meelitada, palgata ja hoida töötajaid ettevõttes;

tööaktiivsuse hindamine ja töötajatele teavitamine;

töötajate viimine suurema või väiksema vastutusega ametikohtadele, töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või töövaldkondadele siirdumisega;

Kõigi nende inimressursi arendamise valdkondade jaoks on praegu olemas kodu- ja välismaised meetodid, mida konkreetse ettevõtte spetsiifikat arvestades tuleks projektiarendajatele pakkuda.

Personalivajadust mõjutavad tegurid võib jagada kahte rühma:

sisemine.

Välised tegurid hõlmavad turutingimusi, turu struktuuri, konkurentsi ja sotsiaal-majanduslikku olukorda riigis.

Sisemiste tegurite hulka kuuluvad tehnoloogia tase, töökorralduse tase, seisakud, programmimuudatused ja muud.

Sise- ja välismaises planeerimispraktikas tehakse vahet praeguste ja tulevaste personalivajaduste vahel.

Jooksev vajadus määratakse ühe aasta raames ja pikaajaline vajadus pikema perioodi jooksul.

Planeerimisprotsess viiakse läbi etappidena:

Olemasolevate ressursside hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Töötage välja programm tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Üldiselt saab seda protsessi kujutada diagrammil:

Lähteandmeteks personali arvu planeerimisel on tootmisprogramm, personaligraafik, korralduslike ja tehniliste tegevuste läbiviimise plaan, personali liikumine, voolavus, tööaja eelarve.

Ettevõtted peaksid püüdma luua optimaalse töötajate arvu, et tagada minimaalsed tööjõukulud.

Töötajate arvu arvestamisel on suur tähtsus tööaja tasakaalu määramisel. See on koostatud:

ettevõtte kui terviku jaoks;

mõnikord iga töötajate rühma kohta.

Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid tööjõuvajaduse määramiseks:

töö töömahukuse järgi;

vastavalt tootmisstandarditele;

töökohtadele, mis põhinevad masinate ja sõlmede hooldamise ning tehnoloogilise protsessi jälgimise standarditel.

Töömahukuse arvutamise meetodit kasutatakse tavaliselt standardiseeritud tööde puhul. Seda meetodit kasutatakse kogu ettevõtte töötajate arvu, struktuurijaotuste, ametite ja oskuste taseme määramiseks. Arv määratakse, jagades seadusega ettenähtud töömahu (normtundides) täidetud standardite protsendiga.

Peamiste tootmistööliste arvu saab määrata ka jagades füüsilises mõttes kavandatud tootmismahu nende toodete kavandatud tootmismahuga ühe töötaja kohta ettevõttes.

Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse töövahetusi. Selle koguse jagatis teenuse standardiga on kohalviibivate töötajate arv.

Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi.

Teeninduspersonali arvu saab määrata koondatud teenindusstandarditega.

Juhtide arvu saab määrata, võttes arvesse kontrollitavuse standardeid ja mitmeid muid tegureid.

Tööjõuressursivajaduse määramisel tuleb eristada tootmiseelset ja tööetappi. Tootmiseelses etapis on tööjõuressursivajadus peamiselt seotud kõigi tootmise seadistamist ettevalmistavate tegevustega. Seega on vaja eelnevalt värvata juhtivtöötajaid, keskastme juhttöötajaid, tehnikuid ja masinaoperaatorite spetsialiste mitte ainult nende koolitamise eesmärgil, vaid ka selleks, et osaleda hoonete ehitamisel ja seadmete paigaldamisel, millele nad hakkavad. tööd. Arvutused tuleb teha funktsioonipõhiselt, kasutades tavalist inimkuu kuluvalemit, et määrata tööjõu maksumus, millele kapital tuleb kulutada. Selles etapis peaks vajalike töötajate arv olema minimaalne, et vähendada tootmiseelseid kulusid.

Personali planeerimine on tihedalt seotud nende voolavusega. See pärineb kahest allikast:

väline;

sisemine.

Välise allika kasutamine hõlmab personali hankimist väljastpoolt. Sel juhul kasutatakse erinevaid meediaid, piirkondlikke tööhõivetalitusi ja pöördumisi haridusasutuste poole.

Seega püüab enamik ettevõtteid oma töötajate rahulolu hindamisel arvestada oma sisemiste võimetega. Nende hulka kuuluvad töötavate töötajate üleviimine teisele töökohale, edutamine ja töötajate koolitamine tootmismeeskonna koolituse süsteemi kaudu. Sisemise personalireservi kasutamise eeliseks on selle kuluefektiivsus.

Jaotis 2. Personalijuhtimine ettevõttes Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Ettevõtte üldised omadused, eesmärgid ja eesmärgid

“Bali ilusalongide kett” on Nižni Novgorodis arvestatav ettevõte, mis pakub ainulaadseid ja kaasaegseid teenuseid ilu- ja tervisetööstuses. Ettevõtte põhitegevused:

¾ kaupade müük;

¾ koolitusprogrammide läbiviimine;

¾ esteetilise kosmetoloogia teenused;

¾ meditsiinilised kosmetoloogiateenused;

¾ eriprogrammid rasedatele;

¾ protseduurid meestele;

¾ juuksuriteenused;

¾ küüneteenus jne.

Bali Beauty Salon Chain LLC on üks suurimaid salongiäri ettevõtteid Nižni Novgorodi linnas ja Nižni Novgorodi piirkonnas.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise säilitamine ja teenuste kvaliteedi tagamine selle elutsükli kõigil etappidel;

kõigi ressursside ratsionaalne kasutamine;

teenuste osutamisest maksimaalse võimaliku kasumi saamine.

2.2 Bali ilusalongide keti finants- ja majandustegevuse analüüs

Turutingimustes on iga äriüksuse eesmärk kasumi teenimine. Üldine majandustulemus (kasum, kahjum) aruandekuupäeva seisuga saadakse kõigi kasumite ja kahjumite kogusumma tasakaalustamisel.

Üldist majandustulemust nimetatakse raamatukasumiks. Bilansi kasum sisaldab:

· kasum (kahjum) toodete, kaupade, tööde, teenuste müügist;

· kasum (kahjum) materiaalse käibevara müügist
rahalised vahendid ja muu vara; · kasum (kahjum) põhivara müügist ja muust võõrandamisest;

· tulud ja kahjumid valuutakursi vahedest;

· tulud (kulud) väärtpaberitest ja muudest pikaajalistest finantsinvesteeringutest, sh investeeringutest teiste ettevõtete varasse.

Tabel 1. Bali Beauty Salon Chain LLC bilansilise kasumi koosseisu ja dünaamika analüüs

Tegurite koosmõju tulemusena kasvas 2013. aasta maksueelne kasum 13 071 tuhande rubla võrra. ja moodustas 15 214 tuhat rubla.

Organisatsiooni kasumlikkuse taset on võimatu hinnata ainult kasumi absoluutsumma järgi, kuna selle suurust ei mõjuta mitte ainult töö kvaliteet, vaid ka ettevõtte tegevuse ulatus. Seetõttu kasutavad nad töö iseloomustamiseks koos kasumi absoluutsummaga ka tootmise intensiivsuse suhtelist näitajat - kasumlikkust, mis iseloomustab nii ettevõtte finantsseisundit kui ka majandustegevuse, olemasolevate varade ja investeeritud omavahendite juhtimise efektiivsust. rahalised vahendid

Kasumlikkuse näitajad on mõeldud ettevõttesse investeerimise üldise efektiivsuse hindamiseks. Neid kasutatakse laialdaselt kõigi majandusharude ettevõtete finants- ja majandustegevuse hindamiseks. Need on ettevõtte tegevuse hindamisel ühed olulisemad näitajad, mis peegeldavad ettevõtte kasumlikkuse taset.

Tabel 2. Ettevõtte Bali Beauty Salon Network LLC peamiste kasumlikkuse näitajate analüüs

Samal põhjusel kasvas käibe tasuvus 0,160 punkti ehk 4 korda.

Puhaskasumi kasv 13 065 tuhande rubla võrra. samaaegse omakapitali kallinemisega tõi see kaasa omakapitali tootluse tõusu 0,328 punkti ehk 5,5 korda.

Tootmispõhivara keskmise aastamaksumuse tõus 16 638,5 tuhande rubla võrra, suurendades samal ajal kasumit, suurendas tootmispõhivara kasumlikkust aruandeperioodil 0,280 punkti ehk 4,3 korda.

Ettevõtte kõigi varade (bilansivaluuta) suurenemine aruandeperioodil 16 674,5 tuhande rubla võrra koos kasumi proportsionaalse kasvuga suurendas varade tootlust 0,180 punkti ehk 5,4 korda.

2.3 Ettevõtte personali ja nende põhiomaduste analüüs

Tabelis 1 on näidatud Bali Beauty Salon Chain LLC personali struktuur kategooriate kaupa.

Tabel 3. Bali Beauty Salon Chain LLC personali koosseis vastavalt personalitabelile

Tabel 4. Bali Beauty Salon Chain LLC vallandamise statistika (nende enda soovil või personali vähendamise tõttu)

Tabel 5. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Diagramm 1. Kuupalga statistika vastavalt Bali Beauty Salon Chain LLC personalitabelile

Seega võib märkida, et viimase kahe aasta jooksul oli palgasääst 200 000 rubla. igakuiselt, mis tõenäoliselt aitas kaasa ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.

Arvestada tuleks personalikulud.

Seega võib märkida, et viimastel aastatel on personalikuludelt kokku hoitud enam kui 3 miljonit rubla, samas kui töötajate koolituse ja täiendõppe kulud on kasvanud, mis on tingitud asjaolust, et muutuvad tehnoloogiad nõuavad samaaegset pakkumist. nendest teenustest ja Bali Beauty Salon Network LLC-s, seega arvatavasti see kuluartikkel ainult kasvab.

Tööviljakuse esitame tabelis 7

Tabel 7. Tööviljakus 1 töötaja kohta

Järeldus

Ettevõtte ressursside koguarvust on tööjõuressurssidel eriline koht. Tööjõuressursside ümberkujundamine toimub tootmisvahendite ja tootmistegevuses osalevate inimeste töö koosmõju tulemusena.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Djatlov V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov - M.: EELMINE, 2013. - 365 lk.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Juhtimine: Õpik. - M.: ÜHTSUS, 2012. - 168 lk.

3. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: uus trükk, 2012. - 256 lk.

4. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.

5. Clutterbuck D. Team coaching töökohal: iseõppiva organisatsiooni loomise tehnoloogia - M.: Eksmo, 2013. - 288 lk.

6. Omelchenko, N. A. Riigi- ja munitsipaalteenistuse eetika [Tekst]: õpik / N. A. Omeltšenko. - 5. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Yurayt, 2013. - 408 lk.

7. Riigi ja munitsipaaljuhtimise süsteem [Tekst]: õpik / Yu N. Shedko, Yu B. Mindlin, I. G. Tsypin. toimetanud Yu N. Shedko - M.: Yurait, 2013. - 570 lk.

8. Tebekin, A.V. Personalijuhtimine: õpik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 lk.

9. Fedorova, N.V. Personalijuhtimine: õpik / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 lk.

10. Kontrolliteooria [Tekst]: õpik / toimetanud. toim. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Jurait, 2013. - 375 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Teemast ka

Biograafia Kastiilia ja Aragoni dünastiline liit

Unista minust vähemalt korra lausetüüpi

"toit nagu lasteaias" laste kokkamine

Küpsetatud õunad ahjus: retsept, kalorisisaldus, kasu ja kahju

Lenormandi lillede oraakli tõlgendamine