Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

1.2 Цели сотрудника в организации

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических основ организационных и индивидуальных целей, а также для разработки практических рекомендаций для путей реализации организационной структуры управления предприятием.

Цели организации различны по своему виду и содержанию. К примеру, цели у рядовых исполнителей, а также руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это не означает, что цели организации - это только формальное оглашение о ее намерениях, которое не реализуются на практике.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью достигать своих целей. Таким образом, с момента возникновения каждая организация имеет определённую целевую ориентацию. Люди входят в организации с целью получения для себя определённого результата. Это также придаёт организациям определённую целевую направленность. Люди из внешней среды (потребители, общество, партнёры и т.д.) при взаимодействии с организацией преследуют свои индивидуальные цели, также придавая её функционированию определённую ориентацию, тем самым развивая целевое начало в деятельности организации.

Целью работы является исследование типов организационных и индивидуальных целей, их установление и возможность согласования.

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA, когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции сIBM. Кроме того, как утверждают профессора Дж.Стейнер и Дж.Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организации, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычное вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников. Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А.Райа, изучив множество источников, составил свой перечень (табл.1). Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для коммерческих компаний, но он подходит и для некоммерческих, кроме целей, связанных с прибыльностью.

Таблица 1. Организационные цели

п / п	Область цели	Выражение	Пример
	Прибыльность	Объём прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т.д.	Увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15% в течение пяти лет
		Доля рынка, объем сбыта в денежном выражении, рыночная ниша	Увеличить долю рынка до 28% в течении трех лет
	Производительность	Соотношение вводимых и выводимых ресурсов, затраты на единицу продукции	Увеличить количество единиц продукции до Х на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день
	Продукты	Объем сбыта, прибыльность продукта (продуктового ассортимента)	Ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет
	Финансовые ресурсы	В зависимости от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала и др.	К концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней
	Производственные мощности	Квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции	Увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет
	Исследование и новаторство	Доллары, рубли, евро и др.	Разработать двигатель в ценовом диапазоне с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10% в течение двух лет при затратах не более 150 тыс. долл.
	Организация	Изменение структуры или направления деятельности	Разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет
	Человеческие ресурсы	Количество прогулов, опозданий, жалоб, часов тренингов	Снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года
	Социальная ответственность	Описание видов деятельности, еоличество дней, выделенных на эту работу, финансовые вклады	В течении следующих двух ет принять на работу 120 безработных

1.2 Цели сотрудника в организации

Индивидуальная цель - это кратко сформулированное описание ориентиров каждого сотрудника в отдельности. Имея перед собой четкую цель, любой сотрудник осознает, каким образом он может влиять на успешное выполнение корпоративных планов.

Таблица 2. Ценностные ориентации сотрудников

№ п / п	Ценностная ориентация
	Интересная творческая работа
	Работа, дающая возможность повышать квалификацию
	Работа, приносящая пользу людям
	Работа с хорошими условиями труда
	Работа с возможностью сделать карьеру
	Высокооплачиваемая работа
	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии
	Работа, обеспечивающая социальные льготы
	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия
	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе
	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу
	Работа на предприятии, которое близко от дома

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Виды (степени) согласованности индивидуальных и организационных целей

Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.

Степень согласованности целей может быть разной. Существует три различных варианта.

1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.

Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).

Рис.1 Полная несогласованность организационных и индивидуальных целей

Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.

Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему не интересны, т.к. лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.

2. Ч астичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными .

Рис.2 Частичная согласованность организационных и индивидуальных целей

На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.

Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.

С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).

3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации.

Рис.3 Полная согласованность (соответствие, совпадение) целей компании и индивидуальных целей сотрудника

Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к. она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если рассмотреть его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та основная цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.

Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии.

Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.

Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.

Рис. 4 Разделение общей организационные цели на частные подцели и их распределение по зонам ответственности сотрудников

Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.

При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временных и человеческих).

Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника.

Перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.

1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели. Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопросов или, наоборот, сократить дублирующиеся должности.

За основу выделения подцелей компании можно взять общую структуру доходов и расходов. Тогда, имея ключевую цель (например, получение чистой прибыли), можно четко определить две основные цели: уменьшение исходящих финансовых потоков и/или увеличение входящих финансовых потоков. Любой сотрудник в компании может урезать исходящие потоки, либо увеличивать входящие. Таким образом, автоматически начинают формироваться зоны целевой ответственности для ключевых сотрудников компании, их подразделений, а также других лиц, которых, возможно, даже не было ранее в штатном расписании организации.

2. Определение необходимых и оптимальных ресурсов для достижения всех выделенных подцелей.

Руководителю не стоит в одиночку продумывать все участки работы и принимать на себя полную ответственность за каждый вопрос, особенно в тех случаях, когда он недостаточно компетентен.

Уже на этом этапе к работе должны присоединиться ключевые сотрудники компании (финансовый и коммерческий директора, директора по маркетингу, персоналу и логистике). Этой команде нужно определить ресурсы и условия их использования, а затем реализовывать политику компании совместно. В противном случае в фирме начнется бессмысленная борьба за ресурсы, "слепое" урезание расходных статей бюджета, что зачастую приводит и к сокращению доходных статей, т.к вместе с излишками, учтенными в расходах, снижаются затраты на действительно важные цели и процессы. организационный руководитель управление

3. Формирование системы оплаты труда, которая не будет противоречить принципам целевого управления. Каждый сотрудник имеет право свободно принимать решение в зоне своей компетенции, если это способствует достижению поставленной перед ним подцели. Другими словами, система денежной и моральной мотивации должна быть направлена на подкрепление правильного отношения к работе, понимания и достижения целевых ориентиров, а также нужного производственного поведения каждого сотрудника. В противном случае работник будет продолжать ориентироваться на старые способы и цели, выполняя поставленные задачи в том качестве и объеме, в каком согласованы цели организации и его собственные (от их полной несогласованности до полного совпадения).

4. Обеспечение такой системы подбора кадров, когда каждый новый сотрудник по своим личностным и профессиональным характеристикам будет способен выполнять поставленные перед ним задачи. В данном случае речь идет о профессиональной компетентности, а также о профессионально важных качествах личности, необходимых для эффективного достижения результатов. Кроме того, не каждый способен брать на себя большой груз ответственности и самостоятельно отвечать за тот или иной участок бизнес-процесса даже при высоком уровне компетентности. Работник, привыкший к внешнему управлению и к тому, что результат деятельности иногда не зависит от его собственных усилий, не всегда способен перестроиться и занять позицию человека, отвечающего как за достижения, так и за ошибки и недочеты. Сотруднику, работающему в системе целевого управления, должны быть присущи интернальный3 локус контроля, способность к анализу деятельности и извлечению уроков из ошибок или неудач.

С психологической точки зрения работник в целевой системе управления становится более эффективным не только за счет понимания и разделения целей компании, которые отвечают его собственным (становятся внутренними мотивами деятельности), но и посредством других социально-психологических эффектов. Принимая решения и неся за них ответственность, каждый сотрудник действует следующим образом.

ь В максимальной степени реализует свой профессиональный и личностный потенциал, самостоятельно выбирая и применяя те способы и средства достижения цели, которые с минимальными усилиями, затратами времени и денежных средств позволяют прийти к цели. В этой ситуации сотрудник сам видит свои профессиональные слабости, ищет пути для самообучения и развития, увеличения собственной эффективности. Он понимает, что неверно принятое им решение отразится на его заработной плате именно ввиду его непрофессионализма.

ь Четко понимает, что ему нужно делать (или, наоборот, не делать) для получения результата. Это сводит к минимуму ощущения непредсказуемости.

Другими словами, система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

Работник считает, будто лучше знает, что нужно компании в данный момент. Например, маркетолог может не заниматься какими-либо из своих прямых обязанностей (управлением ассортиментом). Вместо этого он проводит опросы с целью выяснить узнаваемость бренда, т.к эта задача кажется ему более важной, чем все остальное. Переубедить такого человека невозможно по одной простой причине: его цели и ценности лежат совершенно в другой области, нежели цели компании; он считает себя профессионалом и стремится переубедить тех, кто думает иначе, он считает, что компания движется в неверном направлении. Организация в это время просто теряет деньги, выплачивая такому сотруднику заработную плату, и лишается будущих доходов из-за отсутствия необходимого ассортимента товаров или новых каналов сбыта (а эти потери гораздо серьезнее).

Сотрудник, работающий в системе управления по целям, не имеет возможности подменить цели компании своими собственными, т.к. понимает, что оплачено их достижение не будет.

Таким образом, приводя к общему знаменателю цели сотрудника и организационные, мы получаем несколько важнейших управленческих и социально-психологических эффектов.

1. Повышение мотивации труда каждого сотрудника за счет понимания и разделения целей деятельности, а также ответственности за результат.

2. Увеличение удовлетворенности трудом, которая отражает степень применения профессиональных знаний, умений, навыков и способностей в рамках организации и тех целей, которые стоят перед сотрудником.

3. Повышение мобильности в случаях необходимого изменения общих или частных целей компании: сотрудник оперативно меняет свое поведение.

4. Разные отделы и подразделения начинают работать на общий результат, т.к приходит осознание того, каким образом можно достичь общей цели. Также появляется осознание значимости ключевых отделов и вспомогательных (сервисных). Сотрудники "чувствуют" финансовые потоки компании и видят результаты от принимаемых ими решений.

5. Результаты деятельности становятся вполне измеримыми и управляемыми. Исчезают поводы для абстрагирования и оправдания полученных результатов (особенно неудовлетворительных).

6. Компания начинает работать как единый организм, в котором каждая составляющая нацелена на выполнение, с одной стороны, целостной, глобальной организационной задачи, а с другой - конкретной части бизнес-процесса.

Важно помнить, что обязательным условием передачи ответственности за бизнес-процессы каждому конкретному человеку (или подразделению) является доверие. Одна из психологических ошибок, которую совершают руководители, решившие реализовать систему управления по целям в своей компании, как раз лежит в этой области. Если у начальника нет доверия к команде, он постоянно перепроверяет или выполняет особо сложную работу сам ("чтобы было хорошо"), система управления по целям не принесет никакого эффекта, а может быть, станет вредна. Вероятно, ключевые цели будут грамотно выделены, правильно раздроблены на подзадачи для постановки соответствующим подразделениям и конкретным должностям, однако ответственность останется в зоне компетенции руководителя, он будет продолжать вмешиваться в деятельность сотрудников и принимать за них решения. Причина кроется в опасениях руководителя по поводу непрофессионализма его персонала, или у него просто отсутствует вера в то, что сотрудник может быть ответственен. У начальника постоянно есть внутренняя потребность перепроверить, засомневаться, согласовать какой-либо вопрос, научить, "как правильно". Подобная система только похожа на целевое управление, но по факту остается традиционной. В таком контексте дискредитируются сами принципы целевого управления и под новой "вывеской" продолжают работать старые механизмы и процессы, правила и люди. Именно этой причиной зачастую можно объяснить провалы применения целевого управления в некоторых компаниях.

Доверие должно быть таким же полным, как и ответственность каждого сотрудника, поскольку оба этих элемента основываются на целях компании. Решение в этом случае не может быть "половинчатым": либо традиционная система управления, либо управление по целям не только с передачей ответственности, но и с проявлением доверия и уважения к процессу той деятельности, за которую теперь отвечает работник. Фактически это признание партнерских отношений, где каждый из участников, несмотря на номинальную иерархию, способен выполнять свои собственные задачи и быть при этом эффективным в рамках компании. Только такой подход может обеспечить грамотное целевое управление и позволит организации быть эффективной и в полной мере использовать все свои ресурсы.

Заключение

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

В целевом управлении сотрудник понимает стоящие перед ним цели и знает, каким образом их достижение / недостижение / перевыполнение скажется на оплате его труда. Более того, он четко осознает, что никакие внешние обстоятельства не могут служить предлогом для оправдания низких показателей.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 720 с.

2. В.И. Королев Основы менеджмента: учеб. пособие - М.: Магистр, 2008. - 620 с

3. Семенов М.А. Теория организации: учеб. Пособие - Иркутск, 2005

4. http://infomanagement.ru

5. http://ru.wikipedia.org

6. http://www.aup.ru

Глоссарий

IBM (МФА: ; аббр. от англ. International Business Machines ) -- транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг.

RCA («Ар-си-эй»; англ. Radio Corporation of America ) -- американская компания, основанная в 1919 году и торговая марка, используемая в настоящее время двумя компаниями для продукции, имевшей в прошлом общего «родителя»:

1. Thomson SA выпускает под этой маркой бытовую электронику -- телевизоры, видеомагнитофоны, DVD-проигрыватели и т. д.;

2. Sony BMG Music Entertainment владеет звукозаписывающим лейблом RCA Records.

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного.

Интериориза м ция (от фр. intйriorisation -- переход извне внутрь и лат. interior -- внутренний) -- формирование внутренних структур человеческой психики посредством усвоения внешней социальной деятельности , присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом. Любое сложное действие, прежде чем стать достоянием разума, должно быть реализовано вовне. Благодаря интериоризации мы можем говорить про себя, и собственно думать, не мешая окружающим.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Согласование целей сотрудника и организации, основные варианты степени их согласованности. Способы и средства донесения организационной цели до сотрудника. Управленческие и социально-психологические эффекты от согласования целей организации и сотрудника.

реферат , добавлен 11.09.2010


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Анализ значения целей в деятельности организации. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления. Принципы стратегического управления. Разработка плана мероприятий для достижения организационных целей. Расчет чистого дисконтированного дохода.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".

курсовая работа , добавлен 01.03.2011


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Сущность стратегического планирования. Адаптация к внешней среде. Внутренняя координация и регулирование. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей. Основные типы организационных целей. Стратегические альтернативы и выбор стратегии.

курсовая работа , добавлен 03.05.2012


Значение всеобщего менеджмента качества в стратегическом планировании. Качество как стратегический фокус. TQM и стратегическое планирование. Диаграмма корреляции, гистограмма. Методы формулирования и согласования целей. Диаграмма Парето (АВС-анализ).

контрольная работа , добавлен 24.04.2017


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Договоренность как форма согласования целей. Общие цели орга­низации часто являются результатом постоянного процесса перего­воров между ее частями (подразделениями) для достижения догово­ренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устра­няющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование це­лей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработ­чики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель - проведение постоянных нововведений. Производствен­ники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности пред­приятия.

Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители раз­личных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, располо­женными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами обще ства (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от под­держания обороноспособности до охраны окружающей среды, за­щиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и яс­но определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими дав­ление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной вла­стью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональ­ное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финан­совую природу, так как позволяют использовать такой универсаль­ный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предпри­ятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осу­ществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в от­ношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних - пу­тем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфи­ческими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности явля­ется не конфронтация, а достижение согласия по целям путем пере­говоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей пол­ностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установ­ления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи можно считать построение так называе­мого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (под­задачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

Критерий пятый. Согласованность целей и ценностей.

«Все проекты внутри МПЛ должны отвечать интересам МПЛ, соответствовать ее целям, ценностям и миссии. То, что несопоставимо, противоречит миссии и ценностям МПЛ, либо идет вразрез с текущими потребностями и задачами сообщества, — реализуется за пределами МПЛ».

Сообщество, в отличие от формальной организации и стихийной тусовки, — это объединение людей, для которых, с одной стороны, сообщество обладает высокой значимостью, с другой — каждый участник ощущает свою уникальность для остальных, собственную ценность, вклад, принадлежность и место среди других. Участники в сообществе объединяются для реализации общих идей, ценностей и целей. Для этого необходима определенная степень согласованности между участниками, которые в отличие от организации и тусовки, находятся в отношениях естественной иерархии (в соответствии с опытом и вкладом в сообщество) и в то же время обладают равной ценностью и равной ответственностью за свою часть жизнедеятельности сообщества.

Профессиональное сообщество МПЛ12 создается с целью объединения специалистов, для которых не только МПЛ имеет высокую ценность, как площадка с особой атмосферой и возможностями для профессионального роста. Но и сознают и реализуют свою высокую ценность для сообщества, готовы вносить вклад в его развитие, в соответствии с текущими потребностями, целями и ценностями сообщества, а также готовы к сотрудничеству, согласованию своих усилий, преодолению конфликтов.

По-моему, это очевидная история, не особо нуждающаяся в разъяснении. И тем не менее, вопросы возникают.

Могу ли я делать свой проект на территории МПЛ? — не только можно, но и нужно! Смотри предыдущий критерий — вклад.

Могу ли я делать проект на территории МПЛ, не вступая в сообщество? — возможно, только давай подумаем, как будет согласовываться твоя деятельность с сообществом, насколько оно для нас полезно, соответствуют нашим целям и задачам.

Кто определяет, полезно или нет, обозначает потребности сообщества? — тут тоже все просто: у кого больше вклад в жизнь сообщества — у того больше и влияния на выборы и решения.

А если я считаю, что ваша деятельность должна развиваться как-то по-другому? — хорошо, предлагай, что ты готов сделать, как участник профсообщества, чтобы было по-другому.

Но я не хочу вступать в сообщество! Я готов делиться мыслями, что вам нужно поменять. — хорошо, когда в этом будет необходимость, мы воспользуемся твоим экспертным мнением… Разумеется, по запросу.

…Лично для меня, когда я выступаю поручителем, появился очень четкий критерий: кого я приглашаю в сообщество сама, а кому я предлагаю найти что-то другое для себя. Этот критерий — настрой соискателя: нужда, критика или перевес «брать», когда в первую очередь рассматривается, «почему сообщество мне необходимо, что я получу/не получу от сообщества, каким ОНО ДОЛЖНО быть, чтобы оно устраивало меня» — или поддерживать и делиться, когда из человека исходит посыл «Что есть у меня, чем я могу быть полезен коллегам, что Я СДЕЛАЮ, чтобы профсообщество меня устраивало во всех отношениях». Я обеими руками ЗА то, чтобы человек был там и с теми, где и с кем ему комфортно, с людьми, что называется, из одной с ним коробочки. Ключевой вопрос: кто, предполагается, обеспечит этот комфорт? Я для нас всех, в своей зоне ответственности, — или кто-то для меня? А может, у нас в принципе категорический несовпадос и несварение друг от друга — зачем тогда себя насиловать???

Иногда бывает, что человеку просто не надо спешить и еще какое-то время побыть в позиции ученической, клиентской, детской. Добрать, дополучить, дозреть. Потому что у профессионала — нагрузка, ответственность, критерии. Потому что определенный вес можно взять только после соответствующих тренировок.

Иногда необходимо убедиться в том, что нам по пути, когда не очень знаешь, как человек работает, буквально не видел его в деле. Тогда — хорошо бы увидеть. В том числе и для того, чтобы согласовать наши ожидания друг от друга. Я думаю, хорошее решение — это испытательный срок и ассистирование ведущим, например. Или начать делать то, что было заявлено как вклад, и уже потом принять окончательное решение о приеме-вступлении в сообщество…

А иногда — человеку категорически необходимо сделать что-то абсолютно свое, по своим критериям, ценностям, видению. Чтобы его проекты стали реальностью и не зависели от оценки профессионалов с по-иному отформатированным мышлением. И это тоже хорошо. Пусть расцветают все цветы и в мире будет большее разнообразие!

2.3. Неоклассические школы в управлении

2.3.1. Школа человеческих отношений в управлении

2.3.2. Школа поведенческих наук

2.4. Современные концепции менеджмента

2.4.1. Процессный подход

2.4.2. Системный подход

2.4.3. Ситуационный подход

2.4.4. Школа науки управления или количественный метод

2.5. Особенности зарубежных моделей менеджмента

2.5.1. Американская модель менеджмента

2.5.2. Японская модель менеджмента

2.5.3. Западноевропейские модели менеджмента

2.6. Развитие теории и практики управления в России

Контрольные вопросы к главе 2

3. Методологические основы менеджмента

3.1. Законы и закономерности менеджмента

3.1.1. Общие законы (закономерности) управления

3.1.2. Специфические законы (закономерности) управления

3.2. Принципы менеджмента

3.3. Методы управления

3.2. Классификация методов управления

Контрольные вопросы к главе 3

4. Организация как объект менеджмента

4.1. Организация как управляемая система

4.2. Характеристика среды организации

4.3. Типология структур управления организацией

4.3.1. Иерархические и органические структуры управления

4.3.2. Типовые организационные структуры

4.3.3. Интегрированные организационные структуры

Контрольные вопросы к главе 4

5. Менеджер как субъект управления

5.1. Сущность, функции и роли менеджера в системе управления организацией

5.2. Личностные и деловые качества менеджера

5.3. Самоменеджмент

5.3.1. Функции самоменеджмента

5.3.2. Инструментарий планирования и организации работы менеджера

Контрольные вопросы к главе 5

6. Технология менеджмента

6.1. Общефункциональный подход к управлению

6.2. Решение – универсальная функция управления

6.2.1. Общая характеристика управленческих решений

6.2.2. Этапы процесса принятия рациональных решений

6.2.3. Методы принятия решений

6.3. Коммуникации в управлении

6.3.1. Информация в управленческой деятельности

6.3.2. Коммуникационные сети

6.3.3. Содержание коммуникационного процесса

6.4. Прогнозирование

6.4.1. Общая характеристика процесса прогнозирования

6.4.2. Методы прогнозирования

6.5. Планирование

6.5.1. Сущность, задачи, принципы и методы планирования

6.5.2. Целеполагание в менеджменте

Миссия организации

Цели организации

6.5.3. Виды и классификация стратегий

6.5.4. Стратегическое планирование

Первый этап: выбор (формулирование) целей организации

Второй этап: стратегический анализ внешней среды организации

Третий этап: стратегический анализ конкурентного состояния фирмы

Четвертый этап: разработка стратегии организации

6.5.5. Тактическое планирование

Раздел 1. Краткий обзор или резюме проекта.

Раздел 2. Характеристика компании и отрасли, в которой занята компания.

Раздел 3. Продукция/ услуги.

Раздел 4. Рынок и маркетинг.

Раздел 5. План маркетинга.

Раздел 6. Производственная деятельность.

Раздел 7. Управление и права собственности.

Раздел 8. План финансирования.

Раздел 9. Риски и их учет.

6.6. Организация как процесс управления

6.7. Координация

6.7.1. Сущность и содержание координационного процесса

6.7.2. Методы координационной деятельности

6.8. Мотивация

6.8.1. Первоначальные теории мотивации

6.8.2. Современные теории мотивации

6.8.3. Содержание процесса мотивации

6.9. Контроль

6.9.1. Сущность и классификация контроля, требования, предъявляемые к нему

6.9.2. Содержание процесса контроля

3. Измерение результатов функционирования за обозначенный период

Контрольные вопросы к главе 6

7. Групповая динамика и руководство

7.1. Формальные и неформальные группы

7.2. Власть и влияние

7.3. Лидерство и стиль управления

7.3.1. Природа лидерства

7.3.2. Теория лидерских качеств

7.3.3. Концепция поведенческого лидерства

1,9 9,9

Организационное управление

1,1 9,1

1,1 9,1

7.3.4. Концепция ситуационного лидерства

7.4. Управление организационными изменениями

7.4.1. Природа организационных изменений. Методы устранения сопротивления переменам

7.4.2. Рационализация организационной деятельности

7.4.3. Совершенствование организационной структуры

7.4.4. Развитие самоорганизации и самоуправления

7.5. Управление конфликтами и стрессами

7.5.1. Конфликты в управлении

7.5.2. Управление стрессами

7.6. Развитие организационной культуры

7.6.1. Сущность и содержание организационной культуры

7.6.2. Управление организационной культурой

Контрольные вопросы к главе 7

8. Этика менеджмента

8.1. Морально-этические принципы и нормы деловой этики

8.2. Стиль и манеры делового человека

8.3. Нормы поведения и служебных взаимоотношений

8.4. Правила делового общения

8.4.1. Деловая беседа

8.4.2. Переговоры с деловыми партнёрами

8.4.3. Публичные выступления

8.4.4. Служебные совещания

8.4.5. Ведение телефонных переговоров

8.5. Требования этикета к служебному помещению

Контрольные вопросы к главе 8

9. Эффективность менеджмента

9.2. Характеристика эффекта как научной категории. Показатели оценки управленческих эффектов

9.3. Понятие об эффективности как научной категории

9.4. Методологический подход к оценке эффективности управления

Контрольные вопросы к главе 9

10. Современные тенденции развития менеджмента

10.1. Проблемы и современные тенденции развития менеджмента

10.2 Организационные структуры будущего

Контрольные вопросы к главе 10

Список литературы

Цели организации

Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:

а) по степени охвата:

общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом;

частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам и направлениям деятельности фирмы и её подразделений;

б) по направлению действия:

внешние цели направлены на достижение определенных результатов организации по отношению к окружающей среде (повышение имиджа фирмы, укрепление её конкурентной позиции, увеличение объема продаж, повышение социальной ответственности и т.п.);

внутренние цели имеют отношение к внутренней деятельности фирмы (повышение производительности труда, экономия ресурсов, улучшение микроклимата в коллективе и т.д.);

в) по масштабу деятельности:

стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов деятельности фирмы, и рассчитаны, как правило, на долгосрочную или среднесрочную перспективу (например: расширение сегмента рынка; существенное повышение уровня обслуживания покупателей; снижение уровня хозяйственных рисков; рост суммы собственного капитала и т.п.);

тактические цели разрабатываются на основе стратегических целей, детализируют ключевые результаты и основные направления развития предприятия на краткосрочную (среднесрочную) перспективу;

операционные цели – более конкретные цели различных аспектов функциональной деятельности фирмы или её подразделений;

г) по степени обязательности:

необходимые (обязательные) цели – определяют основную деятельность организации и должны быть обязательно достигнуты (по мнению руководителя);

желательные цели – важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации (их отсрочка или некоторые отклонения не должны привести к катастрофическим последствиям);

возможные цели – их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время»;

д) по степени реализации:

конечные цели , которые, возможно, нельзя достигнуть за планируемый промежуток времени, но нужно и возможно достичь в будущем за более продолжительный период;

промежуточные цели – все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели;

е) по срокам исполнения:

долгосрочные цели , для достижения которых потребуется более 5 лет;

среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;

краткосрочные цели – до 1 года;

ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие ;

з) по структуре:

экономические , выраженные в показателях финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

неэкономические , например, социальные цели, направленные на улучшение условий труда персонала и т.д.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

во-первых, определены и сформулированы;

во-вторых, известны работникам;

в-третьих, приняты к исполнению.

Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования :

достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;

цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;

конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);

иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;

быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;

формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;

взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.

Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;

совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);

2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);

3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;

4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);

5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);

6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);

7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);

8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами» .

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.

Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:

1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает организация;

3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом;

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установление целей должно иметь статус закона для всех членов организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.

На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Существует три подхода к решению данной проблемы:

руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, производственные программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для организации участки работы.

Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей».

Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных целей, которые также разделяются на более простые цели (подцели) и задачи (подзадачи).

Дерево целей строится поэтапно (рис.6.8), сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.

Первый уровень – уровень системы, последующие уровни – уровни подсистем. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости целей. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов, означающих противоречивость целей.

1). Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях;

2). Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей;

3). Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней;

4). Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие цели на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;

5). Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий;

6). Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви.

При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя – незаметного перехода целей к анализу критериев их отбора.

Таким образом, дерево целей предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низкий уровень целей фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующими между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, то есть выработать стратегию достижения этих целей.

Бывает так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения выясняется, что персональная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы.

Важность этапа формулирования целей в менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования или выработать четкий план действий (стратегии).

Многие наши цели взаимосвязаны. Они часть некой организованной системы представлений о личных целях, чаяниях и страхах. Персонологи уделяют пристальное внимание психическим механизмам, обусловливающим согласованность систем целей и тому, как системы целей, в свою очередь, обусловливают согласованность личностного функционирования.

Особенно важную роль в обеспечении согласованности системы личных целей играют два когнитивных механизма. На интерпретацию событий и на выбор целей влияют имплицитные теории человека о себе и о социальном мире. Глобальные, устойчивые жизненные устремления упорядочивают множество специфических задач, каждая из которых - шаг на пути к более масштабной цели. Рассмотрим эти механизмы по очереди.

Имплицитные теории

Цели, которые ставит перед собой человек, как правило, отражают его глубоко укоренившиеся представления о себе самом и о других людях. Хотя многие из этих представлений очевидны, некоторые подразумевают абстрактные, имплицитные представления о собственном Я.

Двек с коллегами (Dweck, 1996; Dweck & Leggett, 1988; Grant & Dweck, 1999) проанализировали механизмы влияния имплицитных представлений на целевые ориентации. Они сосредоточились на представлениях об изменчивости личностных атрибутов, например интеллекта. Одни люди исходят из того, что интеллект - это некое фиксированное качество, которым человек обладает в большей или меньшей степени . Другие же рассматривают интеллект как качество, которое можно развить, увеличить. Обнаружено, что понимание интеллекта как неизменного или способного к развитию качества влияет на значение, которое люди придают стоящим перед ними задачам и целям. Если человек убежден, что способности являются фиксированными качествами, тогда задачи будут рассматриваться как способ проверки этих способностей. Если же человек считает, что личностные атрибуты изменчивы и гибки, деятельность может рассматриваться как возможность приобретения новых и развития имеющихся навыков. Таким образом, представления о фиксированности/изменчивости личностных качеств способствуют формированию целей по типу результативности/обучения.

В своих исследованиях Двек с коллегами оценивают соответствующие представления с помощью методик самоотчета , в которых перед испытуемыми ставятся вопросы об изменчивости личностных качеств (Dweck, 1996). При этом исследователи не исходят из того, что эти представления справедливы для всех сфер жизнедеятельности человека, а оценивают представления контекстуально - в частности, в отношении таких сфер функционирования, как интеллект или нравственная устойчивость (Dweck, 1996). Как и предполагалось, представления о способностях в этих сферах определяют выбор человеком тех или иных целей. В сферах достижения люди, считающие интеллект фиксированным качеством, склонны ставить перед собой цели, которые позволяют им производить благоприятное впечатление на окружающих 10 Люди же, считающие, что интеллект можно развивать, ставят перед собой трудные задачи, решая которые они смогут получить ценный опыт 11 ** (Dweck & Leggett, 1988). В межличностных и социальных ситуациях люди, полагающие, те или иные атрибуты фиксированными качествами, склонны ставить перед собой задачу классифицирования окружающих людей. Это проявляется в их склонности делать выводы о личностных особенностях и делать прогнозы о поведении человека, основываясь на предположениях о его личностных чертах (Chiu, Hong, & Dweck, 1997), придерживаться стереотипных представлений об этнических группах (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998), а также считать более уместным наказание, а не реабилитацию преступников (Grant & Dweck, 1999).

Представленная выше концепция целей и поведения - еще одна иллюстрация анализа личностной согласованности «снизу-вверх», который мы проповедуем на страницах этой книги. Согласованные мотивационные тенденции не объясняются с помощью классификаций потребностей или мотивов, а трактуются как результат взаимодействия социально-когнитивных и аффективных механизмов, являющихся элементами сложной системы. Внутриличностная согласованность и межличностные различия в мотивационном функционировании объясняются устойчивыми представлениями человека о самом себе, его целями, межличностным поведением и оценкой собственных способностей.

Целевые элементы среднего уровня

Внешне независимые задачи становятся взаимосвязанными по смыслу, если служат единой цели. Учащийся старших классов может иметь целью получить пятерку по математике, стать председателем какой-нибудь организации учащихся, установить хорошие отношения с преподавателями. Хотя эти цели охватывают разные задачи и требуют разных навыков, для этого ученика они психологически согласованны, поскольку он рассматривает их как шаги в направлении конечной цели - поступления в колледж. Таким образом, при анализе согласованности в системах целей необходимо рассматривать глобальные и устойчивые цели, имеющие отношение к разнообразным видам повседневной деятельности.

Эти цели высокого уровня называют целевыми элементами среднего уровня. Цели среднего уровня более контекстуализированы, чем глобальные мотивы, и вместе с тем шире, чем конкретные задачи. К целям среднего уровня можно, к примеру, отнести установление романтических отношений, преодоление болезни, получение хороших отметок в школе, расширение дружеских контактов, улучшение своей внешности, усовершенствование своих родительских навыков или накопление пенсионных сбережений (ср. Emmons, 1997). Термин «средний уровень» подразумевает наличие иерархической системы целей. Если специфическую задачу (например, оплатить обед) и абстрактные устремления (например, прожить счастливую жизнь) рассматривать как низший и высший уровни в иерархии устремлений, тогда анализируемые здесь цели (например, установить романтические отношения) окажутся посередине.

Изучению роли целей среднего уровня в личностном функционировании было посвящено множество исследовательских программ. Сюда входят исследования «жизненных задач» (Cantor & Kihistrom, 1987; Sanderson & Cantor, 1999), «личных устремлений» (Emmons, 1989, 1996), «актуальных проблем» (Klinger, 1975) и «личных проектов» (Little, 1989, 1999). Рид и Миллер (Read & Miller, 1989), анализируя межличностные цели, также выделяют цели среднего уровня, способствующие согласованности личностного функционирования. Хотя эти исследовательские программы и связанные с ними теоретические системы в некотором отношении отличаются друг от друга, они имеют и много общего. В них предполагается, что цели среднего уровня обеспечивают согласованные устойчивые паттерны переживаний и действий. Цели человека определяют содержание его мыслей (Klinger, Barta, & Maxeiner, 1980), ситуации, в которых он проводит свое время (Emmons, Diener, & Larsen, 1986), а также элементы ситуаций, на которые он обращает наиболее пристальное внимание (Mueller & Dweck, 1998). Системы целей могут также повысить осмысленность жизни. Люди, высоко оценивающие свою приверженность поставленным целям, которые соответствуют их личным ценностям, также имеют более ясное ощущение осмысленности собственной жизни (McGregor & Little, 1998).

Цели среднего уровня отражают индивидуальное своеобразие человека. Поэтому исследователи обычно оценивают цели с помощью идиографических методов, позволяющих испытуемым свободно высказывать свои мысли (например, Emmons, 1989; King, Richards, & Stemmerich, in press; Read & Miller, 1989). Однако эта идиографичность не исключает возможности некоторой общности между людьми. Общие социальные нормы, внешние условия или биологические ограничения могут обусловливать наличие общих целей у разных представителей одной группы (Неlson, Mitchell, & Moane, 1984). Например, школьники, переходящие в колледж, обычно имеют общие жизненные задачи, такие как получение хороших оценок и приобретение новых знакомых (Cantor et al., 1991).

Структура системы целей среднего уровня влияет на благополучие человека. Главным здесь является конфликт между целями. Некоторые цели дополняют друг друга (например, человек может считать, что и цель получения хороших оценок, и цель завязывания дружеских отношений способствуют его благоприятному опыту обучения в колледже), а некоторые противоречат друг другу (например, поиск родителем компромисса между выполнением родительских обязанностей и требованиями профессиональной деятельности). Лица, имеющие по данным самоотчетов множество противоречий между целями, имеют также больше признаков физического дистресса и чаще обращаются за медицинской помощью (Emmons & King, 1988). Конфликт, связанный с выражением эмоций, может привести к их подавлению, которое способно вызывать хронический психический дистресс (King & Emmons, 1990).

Связь или соответствие между целями и социальной средой также отражается на благополучии. Один из важнейших моментов - своевременность. Цели влекут за собой больший стресс, если время их осуществления не совпадает с традиционными предписаниями о должном времени для данного вида деятельности (Helson et al., 1984). Подобный стресс могут испытывать люди, ставшие родителями слишком рано или слишком поздно; люди, решившие получить среднее образование в зрелом возрасте.

Для полноты анализа систем целей и личностного функционирования необходимо рассмотреть не только цели как таковые, но и стратегии их достижения. Разные люди могут идти к одной и той же цели разными путями. То есть люди могут избирать разные стратегии, где под стратегиями понимаются когнитивные структуры, посредством которых человек пытается освоить среду и достичь поставленных целей (Hettema, 1979, 1993).

Как подчеркивает целый ряд авторов (например, Cantor & Kihistrom, 1987; Hettema, 1979), такой личностный конструкт, как стратегии, обладает тем достоинством, что непосредственно отражает динамическую связь между деятелем и социальной средой. Анализ стратегий позволяет не вводить искусственное разделение на личностные и ситуационные факторы, а раскрыть динамические взаимосвязи между личностными ресурсами и требованиями среды.

Стратегии достижения цели отражают декларативные и процедурные знания, которые могут привлекаться для решения поставленных задач. Эти знания обусловливают наличие у человека социального интеллекта (Cantor & Kihistrom, 1987). Значительную ясность в проблему социального интеллекта и стратегий достижения цели внесли работы Нэнси Кантор с коллегами. Они выделяют два стратегических паттерна, которые называют оптимизмом и оборонительным пессимизмом (Cantor & Kihistrom, 1987; Cantor & Fleeson, 1994; Norem, 1989; Sanderson & Cantor, 1999). Люди, выбирающие оптимистическую стратегию достижения цели, имеют сравнительно позитивные ожидания в отношении своих достижений и испытывают сравнительно менее сильную тревогу перед оцениваемой деятельностью. Лица же с оборонительно-пессимистическими тенденциями, напротив, не уверены в своем успехе , даже если раньше в предлагаемом виде деятельности они имели успех, а также испытывают тревогу перед выполнением поставленных задач.

Интересная особенность оборонительных пессимистов состоит в том, что их негативные мысли и переживания не обязательно ухудшают их результативность. Вероятно, беспокойство мотивирует их на достижение более высоких результатов. В лонгитюдном исследовании учащихся, переходящих из школы в престижный колледж, с помощью метода самоотчета оценивались оптимистические/пессимистические стратегии (Cantor, Norem, Neidenthal, Langston, & Brower, 1987). Кроме того, студенты оценивали предстоящие академические и социальные трудности, а также делились своими планами в отношении их преодоления. В сфере обучения оптимисты и пессимисты были одинаково успешны. Однако их пути к успеху различались. У студентов с оптимистическими стратегиями высокие оценки получили те, кто в начале года верил в собственный успех и не имел значительных расхождений между концепцией Я-реального и концепцией Я-идеального (Higgins, .1987). Таким образом, у оптимистов позитивные представления были связаны с успехом. У пессимистов ситуация складывалась иначе. Ожидания пессимистов в отношении успеваемости не были связаны с последующими достижениями . У пессимистов академические успехи были связаны с большим, а не меньшим расхождением между Я-реальным и Я-идеальным (Cantor et al., 1987). Таким образом, в разных группах позитивные/негативные мысли выполняют разные мотивационные функции.

Понятия «оптимист» и «пессимист» заставляют задаться классическим вопросом о кросс-ситуационной согласованности личностного функционирования. Во всех ли сферах человек придерживается оптимистических/пессимистических стратегий? Или при переходе от одной жизненной задачи к другой стратегии изменяются? Кантор с соавторами (Cantor et al., 1987) выделили группы студентов-пессимистов и студентов-оптимистов (то есть людей, использующих разные стратегии в сфере обучения) и попросили их оценить две жизненные задачи: получение хороших отметок и завязывание дружеских отношений. В отношении обеих задач измерялся целый ряд параметров, таких как воспринимаемая трудность, подконтрольность, напряжение при выполнении задачи. В отношении задачи получения хороших отметок оценки студентов-оптимистов и студентов-пессимистов существенно различались практически по всем параметрам. Но в отношении задачи поиска друзей те же люди не различались ни по одному параметру (Cantor et al., 1987). Иными словами, не было никаких доказательств переноса стратегии от задачи к задаче. Люди разграничивают различные жизненные задачи, а их стратегии и представления могут варьировать от одной сферы жизнедеятельности к другой.

Несмотря на то что академические и социальные задачи различаются, опыт в одной сфере может переноситься в другую. Харлоу и Кантор (Harlow & Cantor, 1994) обнаружили, что некоторые студенты действительно связывают задачи из разных областей. Удовлетворенность своей социальной жизнью у них частично зависела от успешности обучения. Студенты, позволявшие беспокойствам по поводу учебы перетекать в сферу социальных отношений , были менее удовлетворены своей социальной жизнью.

Теория жизненных задач предлагает интересную точку зрения на вопросы личностной согласованности и стабильности. Такие жизненные задачи, как профессиональный успех или установление полноценных межличностных отношений, сохраняются долгое время. Поэтому главные цели человека являются устойчивыми личностными структурами. Тем не менее стабильные цели не обязательно проявляются в стабильных формах поведения. Если жизненные обстоятельства изменяются, может потребоваться и изменение поведенческих стратегий. Сандерсон и Кантор (Sanderson & Cantor, 1999) приводят в качестве примера ситуацию, когда для достижения цели построения близких отношений школьникам требуются иные поведенческие стратегии, чем разведенным зрелым людям. Хотя стабильные аффективные и поведенческие тенденции - традиционные для психологии признаки преемственности личности, не менее важно исследовать стабильность систем, которые при разных условиях могут быть более стабильными, чем наблюдаемое поведение.
Методологическая проблема: знают ли люди, что они делают?

В завершении раздела, посвященного системам целей, рассмотрим одну методологическую проблему . В большинстве исследований, которые мы описали, цели людей оценивались с помощью метода самоотчета. Как правило, испытуемых просят перечислить виды деятельности, которые на данный момент значимы для них. У этого метода множество достоинств. Сравнительно неструктурированные методики позволяют выявить индивидуально специфические целевые структуры, отражающие и организующие жизнь человека. Но все эти методики имеют один недостаток. С их помощью невозможно выявить важные личные цели, о которых человек либо не хочет, либо не способен сообщить.

Люди иногда не в состоянии сформулировать цели, которые в действительности определяют многие их действия. Подростки могут заниматься разными видами деятельности, общая цель которых состоит в утверждении своей формирующейся мужественности или женственности. Но они не скажут вам о своей цели , если вы их об этом спросите. Как подчеркивает Вестей (Westen, 1991), особенно трудно с помощью стандартных методик самоотчета выявить эмоционально и сексуально окрашенные представления и цели. Поэтому целесообразно разработать новые стратегии оценки целей помимо тех, которые предполагают открытую просьбу перечислить собственные цели.
Отвлечение и трудность осуществления намерений

Анализ целей и представлений человека о себе необходим, тем не менее его недостаточно для объяснения мотивированных действий. Это обусловлено тем, что людям часто не удается осуществить действия, которые они считают желательными, могут, по их собственному мнению, осуществить и имеют намерение это сделать. Людей просто отвлекают другие дела, и благие намерения остаются нереализованными.

В этом плане удобной представляется классификация, предложенная Хекхаузеном. Он отличает «решение действовать» от регуляции действий, когда «решение уже принято». В его модели «Рубикона» разграничиваются когнитивная деятельность при принятии решения, действовать или нет (например, решение Цезаря, пересекать ли Рубикон), и когнитивная деятельность при осуществлении действий до момента достижения цели (Heckhausen, 1991). Процессы принятия решения ответственны за формирование намерений, а волевые процессы ответственны за регуляцию действий.

При уточнении этой классификации выделяются четыре стадии в последовательности поведения человека (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). Сначала человек должен выбрать цель, которой он будет добиваться, затем разработать план ее достижения. Пытаясь реализовать свой план, он должен оценивать действия и при необходимости корректировать свои стратегии. Наконец - и эту проблему мы подробно обсудим далее - человек должен суметь не отвлечься на альтернативные виды деятельности, которые помешают достижению цели (Kuhl, 1984). К сказанному следует добавить, что по мнению Голлвитцера (Gollwitzer, 1996), сначала на стадии выбора цели создается установка на обдумывание , когда человек размышляет о желательности и осуществимости различных целей, а непосредственные шаги в направлении поставленной цели связаны с установкой на осуществление , когда человек сосредоточивается на стратегиях и планах по достижению цели.