Mikä tahansa organisaatio sijaitsee ja toimii ympäristössä. Kaikkien organisaatioiden toiminta poikkeuksetta on mahdollista vain, jos ympäristö sallii sen toteuttamisen. Organisaation sisäinen ympäristö on sen elinvoiman lähde. Se sisältää potentiaalin, jonka avulla organisaatio voi toimia ja siten olla olemassa ja selviytyä tietyn ajan. Mutta sisäinen ympäristö voi myös aiheuttaa ongelmia ja jopa kuoleman, jos se ei tarjoa tarvittavaa organisaation toimintaa.
Ulkoinen ympäristö on lähde, joka ruokkii organisaatiota resursseilla, jotka ovat tarpeen sen sisäisen potentiaalin pitämiseksi oikealla tasolla. Organisaatio on jatkuvassa vaihdossa ulkoisen ympäristön kanssa ja tarjoaa siten itselleen mahdollisuuden selviytyä. Ulkoisen ympäristön resurssit eivät kuitenkaan ole rajattomat. Ja monet muut organisaatiot samassa ympäristössä hakevat heitä. Siksi on aina mahdollista, että organisaatio ei pysty hankkimaan tarvittavia resursseja ulkoisesta ympäristöstä. Tämä voi heikentää sen potentiaalia ja johtaa moniin kielteisiin seurauksiin organisaatiolle. Strategisen johtamisen haasteena on varmistaa, että organisaatio on vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, jonka avulla se voi säilyttää potentiaalinsa tavoitteidensa saavuttamiseksi tarvittavalla tasolla ja siten mahdollistaa sen selviytymisen pitkällä aikavälillä.
Jotta voidaan määrittää organisaation käyttäytymisstrategia ja toteuttaa tämä strategia elämässä, johdolla on oltava syvällinen käsitys sekä organisaation sisäisestä että ulkoisesta ympäristöstä, sen kehityssuuntauksista ja organisaation asemasta organisaatiossa. . Samaan aikaan strateginen johto tutkii sekä sisäistä että ulkoista ympäristöä ensisijaisesti paljastaakseen uhat ja mahdollisuudet, jotka organisaation on otettava huomioon määritellessään tavoitteitaan ja saavuttaessaan niitä.
Strategisen johtamisen ulkoista ympäristöä pidetään kahden suhteellisen itsenäisen osajärjestelmän yhdistelmänä: makroympäristö (epäsuoran toiminnan ulkoinen ympäristö) ja lähiympäristö (suoran toiminnan ulkoinen ympäristö).
Makroympäristö luo yleiset olosuhteet ympäristölle, jossa organisaatio sijaitsee. Useimmissa tapauksissa makroympäristö ei ole ominaista tietylle organisaatiolle. Makroympäristön tilan vaikutus eri organisaatioihin on kuitenkin erilainen. Tämä johtuu sekä organisaatioiden toiminta -alueiden eroista että organisaatioiden sisäisten mahdollisuuksien eroista.
Makroympäristön taloudellisen komponentin tutkiminen antaa meille mahdollisuuden ymmärtää, miten resurssit muodostuvat ja jakautuvat. Se sisältää sellaisten ominaisuuksien analysoinnin kuin bruttokansantuotteen arvo, inflaatioaste, työttömyysaste, korko, työn tuottavuus, verokanta, maksutase, kertymisaste jne. Taloudellista osaa tutkittaessa on tärkeää kiinnittää huomiota sellaisiin tekijöihin kuin talouden yleinen kehitysaste, luonnonvarojen hyödyntäminen, ilmasto, kilpailusuhteiden tyyppi ja kehitystaso, väestön rakenne, koulutustaso työvoimasta ja palkkojen koosta.
Oikeudellisen sääntelyn analyysi, johon kuuluu lakien ja muiden säädösten, jotka vahvistavat oikeudellisia normeja ja suhteiden kehyksiä, tutkiminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden itse määrittää toimien sallitut rajat suhteissa muihin oikeuden kohteisiin ja hyväksyttävät menetelmät niiden puolustamiseksi kiinnostuksen kohteet. Oikeudellisen sääntelyn tutkimista ei pitäisi rajoittaa pelkästään säädösten sisällön tutkimiseen. On tärkeää kiinnittää huomiota sellaisiin oikeudellisen ympäristön näkökohtiin, kuten oikeusjärjestelmän tehokkuus, vakiintuneet perinteet tällä alalla, lainsäädännön käytännön täytäntöönpanon menettelyllinen puoli.
Makroympäristön poliittista osaa on tutkittava ennen kaikkea, jotta saadaan selkeä käsitys viranomaisten aikomuksista suhteessa yhteiskunnan kehitykseen ja keinoista, joilla valtio aikoo toteuttaa politiikkansa.
Poliittisen komponentin tutkimuksen tulisi keskittyä selvittämään, mitä ohjelmia eri puoluerakenteet yrittävät toteuttaa, mitä lobbausryhmiä on hallintoelimissä, mikä on hallituksen asenne eri talouden sektoreihin ja maan alueisiin, mitä muutoksia lainsäädännössä ja oikeudellisessa sääntelyssä ovat mahdollisia uusien lakien ja uusien talousprosesseja säätelevien muotojen hyväksymisen seurauksena. Samanaikaisesti on tärkeää ymmärtää osajärjestelmän sellaiset perusominaisuudet, kuten mikä poliittinen ideologia määrää hallituksen politiikan, kuinka vakaa hallitus on, kuinka se kykenee toteuttamaan politiikkansa, missä määrin julkinen tyytymättömyys ja kuinka vahva oppositiopoliittiset rakenteet käyttävät tätä tyytymättömyyttä vallan tarttumiseen.
Makroympäristön sosiaalisen komponentin tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää sellaisten sosiaalisten ilmiöiden ja prosessien vaikutukset liiketoimintaan, kuten ihmisten asenne työhön ja elämänlaatu, olemassa olevat tavat ja uskomukset yhteiskunnassa, ihmisten jakamat arvot, yhteiskunnan demografisina rakenteina, väestönkasvu, tasoinen koulutus, ihmisten liikkuvuus, ts. valmius vaihtaa asuinpaikkaa jne. Sosiaalisen komponentin arvo on erittäin tärkeä, koska se on kaikenkattava ja vaikuttaa sekä muihin makroympäristön osiin että organisaation sisäiseen ympäristöön. Sosiaaliset prosessit muuttuvat suhteellisen hitaasti. Jos kuitenkin tapahtuu tiettyjä sosiaalisia muutoksia, ne johtavat moniin erittäin merkittäviin muutoksiin organisaation ympäristössä. Siksi organisaation on seurattava vakavasti mahdollisia sosiaalisia muutoksia.
Teknisen komponentin analyysin avulla voit nähdä ajoissa tieteen ja tekniikan kehityksen avaamat mahdollisuudet uusien tuotteiden tuottamiselle, valmistettujen tuotteiden parantamiselle ja tuotteiden valmistus- ja markkinointitekniikan nykyaikaistamiselle. Tieteen ja tekniikan kehitys tuo yrityksille valtavia mahdollisuuksia ja yhtä valtavia uhkia. Monet organisaatiot eivät näe uusia avautuvia näkökulmia, koska perustavanlaatuisen muutoksen tekninen kapasiteetti luodaan pääasiassa sen toimialan ulkopuolella, jolla ne toimivat. Modernisoinnin myöhässä ne menettävät markkinaosuutensa, mikä voi johtaa erittäin kielteisiin seurauksiin heille.
Jotta organisaatio voisi tehokkaasti tutkia makroympäristön osien tilaa, on luotava erityinen järjestelmä ulkoisen ympäristön seurantaa varten. Tämän järjestelmän tulisi suorittaa sekä yksittäisiin tapahtumiin liittyviä erityisiä havaintoja että säännöllisiä (yleensä kerran vuodessa) havaintoja organisaatiolle tärkeiden ulkoisten tekijöiden tilasta. Havaintoja voidaan tehdä monella eri tavalla.
Yleisimmät havaintomenetelmät ovat:
- - kirjoissa, aikakauslehdissä ja muissa tiedotusjulkaisuissa julkaistujen materiaalien analysointi;
- - osallistuminen ammatillisiin kokouksiin;
- - analyysi organisaation kokemuksista;
- - organisaation työntekijöiden mielipiteiden tutkiminen;
- - järjestää sisäisiä kokouksia ja keskusteluja.
Makroympäristön osien tutkimuksen ei pitäisi päättyä pelkästään sen tilan ilmoittamiseen, jossa ne olivat aiemmin tai missä tilassa ne ovat nyt. On myös tarpeen paljastaa ne trendit, jotka ovat ominaisia tiettyjen tärkeiden tekijöiden tilan muutoksille, ja yrittää ennustaa näiden tekijöiden kehityssuunta, jotta voidaan ennakoida, mitkä uhat voivat odottaa organisaatiota ja mitä mahdollisuuksia voi avautua ennen sitä tulevaisuudessa.
Makroympäristöanalyysijärjestelmä antaa halutun vaikutuksen, jos sitä tukee sisäinen johto ja antaa sille tarvittavat tiedot, jos se liittyy läheisesti organisaation suunnittelujärjestelmään ja lopuksi, jos tässä järjestelmässä työskentelevien analyytikkojen työ on yhdistettynä strategisten kysymysten asiantuntijoiden työhön, jotka pystyvät jäljittämään makroympäristön tilaa koskevien tietojen ja organisaation strategisten tavoitteiden välisen suhteen ja arvioimaan nämä tiedot uhkien ja lisämahdollisuuksien perusteella organisaation strategian toteuttamiseksi.
Ostajien analysointi organisaation välittömän ympäristön osina on ensisijaisesti tarkoitettu profiilin laatimiseen niistä, jotka ostavat organisaation myymän tuotteen. Asiakastutkimuksen avulla organisaatio voi paremmin ymmärtää, mikä tuote on asiakkaiden suosituin, kuinka paljon enemmän potentiaalisia asiakkaita voidaan tavoittaa, mitä tuotteen tulevaisuus tuo tullessaan ja paljon muuta.
Ostajaa tutkiessaan yritys ymmärtää myös itse, kuinka vahva asema sillä on neuvotteluprosessissa. Jos esimerkiksi ostajalla on rajallinen mahdollisuus valita tarvitsemansa tavaran myyjä, hänen neuvotteluvoimansa heikkenee merkittävästi. Jos myyjä päinvastoin etsii tälle ostajalle korvaajaa toisen kanssa, jolla olisi vähemmän mahdollisuuksia valita myyjä. Ostajan kauppakyky riippuu myös esimerkiksi siitä, kuinka tärkeää ostetun tuotteen laatu on hänelle. On olemassa useita tekijöitä, jotka määrittävät ostajan kaupankäyntivallan. Näitä tekijöitä ovat seuraavat:
- - ostajan riippuvuusasteen suhde myyjään ja myyjän riippuvuusaste ostajasta;
- - ostajan tekemien ostosten määrä;
- - ostajan tietoisuuden taso;
- - korvaavien tuotteiden saatavuus;
- - ostajalle siirtymisestä toiseen myyjään aiheutuvat kustannukset;
- - ostajan herkkyys hintaan riippuen hänen tekemiensä ostosten kokonaiskustannuksista, hänen suuntautumisestaan tiettyyn tuotemerkkiin, tuotteen laatuun, sen kannattavuuteen, kannustinjärjestelmään ja niiden vastuuseen liittyvistä tietyistä vaatimuksista jotka tekevät ostopäätöksen.
Materiaalien ja komponenttien toimittajat, jos heillä on paljon lujuutta, voivat tehdä organisaatiosta erittäin riippuvaisen itsestään. Siksi toimittajia valittaessa on tärkeää tutkia perusteellisesti ja kattavasti heidän toimintaansa ja mahdollisuuksiaan voidakseen luoda sellaisia suhteita heidän kanssaan, jotka antaisivat organisaatiolle maksimaalisen voiman vuorovaikutuksessa toimittajien kanssa.
Seuraavat tekijät määräävät toimittajan kilpailukyvyn:
- - toimittajan erikoistumisaste;
- - vaihtamiskustannusten arvo toimittajalle muille asiakkaille;
- - ostajan erikoistumisaste tiettyjen resurssien hankintaan;
- - toimittajan keskittyminen työskentelyyn tiettyjen asiakkaiden kanssa;
- - myyntimäärien merkitys toimittajalle.
Materiaalitoimittajia tutkittaessa on otettava huomioon seuraavat heidän toimintansa ominaisuudet:
- - toimitettujen tavaroiden kustannukset;
- - takuu toimitettujen tavaroiden laadusta;
- - tavaroiden toimitusaikataulu;
- - täsmällisyys ja velvollisuus noudattaa tavaroiden toimitusehtoja.
Kilpailuympäristön muodostavat paitsi toimialan sisäiset kilpailijat, jotka tuottavat samanlaisia tuotteita ja myyvät niitä samoilla markkinoilla. Kilpailuympäristön kohteina ovat myös ne yritykset, jotka voivat tulla markkinoille, sekä yritykset, jotka tuottavat korvaavaa tuotetta. Heidän lisäksi organisaation kilpailuympäristöön vaikuttavat merkittävästi sen ostajat ja toimittajat, jotka voivat neuvotella ja heikentää merkittävästi organisaation asemaa kilpailualalla.
Monet yritykset eivät kiinnitä riittävästi huomiota "ulkomaalaisten" mahdolliseen uhkaan ja häviävät siksi kilpailussa juuri heidän markkinoilleen tulijoille. On erittäin tärkeää muistaa tämä ja luoda esteet etukäteen mahdollisten "ulkomaalaisten" tulolle. Tällaisia esteitä voivat olla perusteellinen erikoistuminen tuotteen tuotantoon, alhaiset kustannukset, jotka johtuvat suurten tuotantomäärien säästöistä, jakelukanavien hallinta, paikallisten ominaisuuksien käyttö, jotka antavat mahdollisuuden kilpailuun jne. Kuitenkin mikä tahansa näistä toimenpiteistä on tehokas vain silloin, kun se on todellinen este "ulkomaalaiselle". Siksi on erittäin tärkeää tietää hyvin, mitkä esteet voivat estää tai estää mahdollisen "ulkomaalaisen" pääsyn markkinoille, ja pystyttää juuri nämä esteet. Korvaavien tuotteiden valmistajilla on erittäin korkea kilpailuasema. Markkinoiden muutoksen erityispiirre korvaavan tuotteen ilmestymisessä on se, että jos se "tappaa" vanhan tuotteen markkinat, sitä ei yleensä voida palauttaa. Siksi voidakseen vastata riittävästi korvaavaa tuotetta tuottavien yritysten haasteeseen organisaatiolla on oltava riittävät mahdollisuudet siirtyä uuden tyyppisen tuotteen luomiseen.
Työmarkkinoiden analyysin tarkoituksena on tunnistaa sen mahdollisuudet henkilöstön organisaatioon. Organisaation tulisi tutkia työmarkkinoita sekä tarvittavan erikoisalan ja pätevyyden omaavan henkilöstön saatavuuden, vaaditun koulutustason, vaaditun iän, sukupuolen jne. Näkökulmasta että työmarkkinoiden kustannusten kannalta. työvoimaa. Tärkeä työmarkkinoiden tutkimusalue on analyysi ammattiliittojen politiikoista, joilla on vaikutusvaltaa näillä markkinoilla, koska ne voivat joissain tapauksissa rajoittaa voimakkaasti järjestäytymisen edellyttämän työvoiman saatavuutta.
Organisaation sisäinen ympäristö on se osa kokonaisympäristöä, joka on organisaation sisällä. Sillä on jatkuva ja suorin vaikutus organisaation toimintaan. Sisäisessä ympäristössä on useita osioita, joista jokainen sisältää joukon organisaation avainprosesseja ja -elementtejä, joiden tila yhdessä määrittää organisaation mahdollisuudet ja kyvyt.
Sisäisen ympäristön henkilöstövähennys kattaa sellaiset prosessit kuin esimiesten ja työntekijöiden vuorovaikutus; henkilöstön rekrytointi, koulutus ja ylennys; työn tulosten ja kannustimien arviointi; luoda ja ylläpitää ihmissuhteita jne. Organisaatio -osa sisältää: viestintäprosessit; organisaatiorakenteet; normit, säännöt, menettelyt; oikeuksien ja velvollisuuksien jakaminen; alisteisuuden hierarkia. Tuotannon leikkaus sisältää tuotteiden valmistuksen, toimituksen ja varastoinnin; teknologiapuiston ylläpito; tutkimus ja kehitys. Organisaation sisäisen ympäristön markkinointileikkaus kattaa kaikki prosessit, jotka liittyvät tuotteiden myyntiin. Tämä on tuotestrategia, hinnoittelustrategia; tuotteiden markkinointistrategia markkinoilla; valikoima myyntimarkkinoita ja jakelujärjestelmiä. Taloudellinen leikkaus sisältää prosessit, jotka liittyvät varojen tehokkaan käytön ja liikkumisen varmistamiseen organisaatiossa.
Tämä on erityisesti likviditeetin ylläpitäminen ja kannattavuuden varmistaminen, sijoitusmahdollisuuksien luominen jne.
Sisäinen ympäristö on ikään kuin täysin läpäissyt organisaatiokulttuurin, joka, kuten edellä olevat kohdat, on tutkittava vakavimmin organisaation sisäisen ympäristön analysointiprosessissa.
Näkemyksen organisaatiokulttuurista voi saada eri julkaisuista, joissa organisaatio esittelee itsensä. Organisaatio, jolla on vahva organisaatiokulttuuri, korostaa siinä työskentelevien ihmisten merkitystä. Tällaiset organisaatiot kiinnittävät itseään koskevissa julkaisuissaan paljon huomiota yritysfilosofiansa selittämiseen ja arvojensa edistämiseen. Samaan aikaan organisaatioille, joilla on heikko organisaatiokulttuuri, on ominaista julkaisujen taipumus puhua toimintansa muodollisista organisatorisista ja määrällisistä näkökohdista.
Ymmärtäminen organisaatiokulttuurista antaa havainnon siitä, miten työntekijät työskentelevät työpaikallaan, miten he kommunikoivat keskenään, mitä he haluavat keskusteluissa. Myös ymmärrystä organisaatiokulttuurista voidaan parantaa, jos perehdyt siihen, miten organisaation urajärjestelmä on rakennettu ja mitkä kriteerit palvelevat työntekijöitä.
Organisaatiokulttuurin ymmärtämistä helpottaa tutkimalla, onko organisaatiossa vahvoja käskyjä, kirjoittamattomia käyttäytymisnormeja, rituaalitapahtumia, perinteitä, sankareita jne., Kuinka tietoisia kaikki organisaation työntekijät ovat ja kuinka vakavasti he ottavat kaiken. Jos työntekijät tuntevat organisaation historian ja ottavat säännöt, rituaalit ja organisaation symbolit vakavasti ja kunnioittavasti, voidaan olettaa, että organisaatiolla on vahva organisaatiokulttuuri.
Selviytyäkseen pitkällä aikavälillä organisaation on kyettävä ennakoimaan, mitä vaikeuksia sen tiellä voi tulevaisuudessa esiintyä ja mitä uusia mahdollisuuksia se voi avata. Organisaation sisäisen ympäristön vahvuudet ja heikkoudet sekä uhat ja mahdollisuudet määräävät edellytykset organisaation menestymiselle. Siksi sisäistä ympäristöä analysoitaessa strateginen johto on kiinnostunut tunnistamaan tarkasti, mitä vahvuuksia ja heikkouksia organisaation yksittäisillä komponenteilla ja koko organisaatiolla on.
Yhteenvetona edellä esitetystä voimme todeta, että ympäristöanalyysin, sellaisena kuin se suoritetaan strategisessa johtamisessa, tavoitteena on tunnistaa uhkat ja mahdollisuudet, joita voi ilmetä organisaation ulkoisessa tai sisäisessä ympäristössä, sekä vahvuudet ja heikkoudet, jotka organisaatiolla on. Tämän ongelman ratkaisemiseksi on kehitetty tiettyjä ympäristöanalyysimenetelmiä, joita käytetään strategisessa johtamisessa.
Yritys "Nocturne" tutkii jatkuvasti ympäristön sisäistä ja ulkoista ympäristöä ensisijaisesti paljastaakseen uhat ja mahdollisuudet, jotka organisaation on otettava huomioon määritellessään tavoitteitaan ja saavuttaessaan niitä.
Erityistä huomiota kiinnitetään organisaation välittömän ympäristön (asiakkaat, toimittajat ja kilpailijat) tutkimukseen.
Asiakastutkimuksen avulla organisaatio voi paremmin ymmärtää, mikä tuote on asiakkaiden suosituin, kuinka paljon enemmän potentiaalisia asiakkaita voidaan tavoittaa ja mitä tulevaisuus tuo tuotteelle.
Toimittajien analyysin tarkoituksena on tunnistaa ne näkökohdat sellaisten yhteisöjen toiminnassa, jotka toimittavat organisaatiolle erilaisia raaka-aineita, puolivalmiita tuotteita, energia- ja tietoresursseja, rahoitusta jne., Joihin organisaation työn tehokkuus, kustannukset organisaation tuottaman tuotteen hinta ja laatu riippuvat.
Kilpailijoiden, toisin sanoen niiden, joiden kanssa organisaation on taisteltava resursseista, joita se pyrkii saamaan ulkoisesta ympäristöstä olemassaolonsa varmistamiseksi, tutkiminen on erityinen ja erittäin tärkeä paikka strategisessa johtamisessa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tunnistaa kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet ja rakentaa tämän perusteella kilpailustrategiasi.
Jokainen yritys sijaitsee ja toimii tietyssä ympäristössä. Ulkoinen ympäristö on lähde, joka ruokkii yritystä tarvittavilla resursseilla sen potentiaalin muodostamiseksi ja ylläpitämiseksi.
Yritys on jatkuvassa vaihdossa ulkoisen ympäristön kanssa ja tarjoaa siten mahdollisuuden selviytyä. Tätä varten on olemassa haarautunut järjestelmä eri yhteyksistä. Ulkosuhteet olisi ymmärrettävä toimittajien resurssien kanavina ja tuotteiden myyntikanavina asiakkaille. Siellä on yhteyksiä etuyhteydessä oleviin yrityksiin, kilpailijoihin, ammattiliitoihin, viranomaisiin. On pidettävä mielessä, että ulkoisen ympäristön resurssit eivät ole rajattomat. Lisäksi muut saman ympäristön yritykset hakevat heitä. Siksi on olemassa vaara, että yritys ei pysty hankkimaan tarvittavia resursseja ulkoisesta ympäristöstä. Strategisen suunnittelun tehtävänä on varmistaa sellainen vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa, joka mahdollistaisi sen potentiaalin säilyttämisen normaalilla toiminnalla ja kehityksellä tarvittavalla tasolla. Samalla ulkoista ympäristöä tutkitaan ensinnäkin tunnistaakseen mahdollisuuksia ja uhkia, jotka on otettava huomioon tavoitteita asetettaessa ja saavutettaessa.
Ulkoisen ympäristön arviointi suoritetaan:
Tunnista muutokset, jotka vaikuttavat strategian eri osa -alueisiin.
Selvitä, mitkä ympäristötekijät voivat uhata yritystä;
Arvioi, mitä ympäristötekijöitä voidaan käyttää strategisen tavoitteen saavuttamiseen. Näin yritys voi ohjata ponnistelujaan liiketoiminnan kehittämisen kannalta suotuisimpaan suuntaan.
Ulkoisen ympäristön analyysi auttaa saamaan tärkeitä tuloksia:
Ennustaa odottamattomia olosuhteita;
Kehittää toimenpiteitä epäsuotuisien odottamattomien olosuhteiden ja uhkien estämiseksi;
Auttaa muuttamaan mahdolliset uhat kannattaviksi mahdollisuuksiksi.
Ympäristöanalyysin tehtävänä on vastata seuraaviin kysymyksiin:
Missä organisaatio sijaitsee suhteessa muihin liiketoimintaan osallistuviin
Jos ylimmän johdon mielestä yhteisön tulisi sijaita tulevaisuudessa;
Mitä on tehtävä, jotta yritys voi siirtyä asemastaan, jossa se on, tilanteeseen, jossa johto haluaa nähdä sen.
Jotta yritys voisi tehokkaasti tutkia ulkoisen ympäristön tilaa, on luotava erityinen järjestelmä sen havainnointiin ja tutkimukseen.
Yleisimmät havaintomenetelmät ovat:
Osallistuminen konferensseihin;
Yrityksen kokemusten analysointi;
Yrityksen työntekijöiden mielipiteiden tutkiminen;
Kokousten, konferenssien, aivoriiheiden, erilaisten kilpailujen jne.
Opiskelun aikana on tärkeää paljastaa yksittäisten parametrien tilan muutoksille ominaiset suuntaukset ja yrittää ennustaa niiden kehityssuuntia, jotta voidaan ennakoida yritystä odottavia uhkia ja hyötyjä tulevaisuudessa.
Makroympäristön ominaisuudet
Strateginen suunnittelu pitää ulkoista ympäristöä kahden ympäristön yhdistelmänä: makroympäristö ja lähiympäristö. Lisäksi sisäistä ympäristöä tutkitaan.
Makroympäristö luo yleiset edellytykset yrityksen olemassaololle. Useimmissa tapauksissa makroympäristö ei ole spesifinen suhteessa yhteen liiketoimintayksikköön; sillä on yleinen vaikutus kaikkiin yhteisöihin. Kuitenkin makroympäristön vaikutus eri organisaatioihin ei ole sama, mikä johtuu liiketoiminnan erityispiirteistä, jossa yritys toimii, ja organisaation sisäisestä potentiaalista. Tarkastellaan näitä tekijöitä.
1. Taloudelliset tekijät. Talouden nykyinen ja ennustettu tila vaikuttaa ratkaisevasti liike -elämän toimintaan. Siksi talouden tärkeimpiä parametreja on seurattava ja ennustettava jatkuvasti. Niistä tärkeimpiä ovat seuraavat: inflaatio tai deflaatio; työvoiman työllisyysaste; kansainvälinen maksutase; korot ja verot; bruttokansantuotteen koko ja dynamiikka; työn tuottavuus jne. Nämä parametrit vaikuttavat eri tavoin eri yrityksiin: mikä toiselle on taloudellinen uhka, toinen kokee sen mahdollisuutena. Esimerkiksi maataloustuotteiden ostohintojen vakauttamista pidetään uhkana sen tuottajille ja hyötyä jalostusyrityksille.
2. Poliittiset tekijät Poliittisia tekijöitä on tutkittava niin, että yrityksen ylimmällä johdolla on selkeä käsitys viranomaisten poliittisista aikomuksista. Tämä on tärkeää, jotta voidaan tietää, mihin valtion ohjelmiin hallitus aikoo ryhtyä politiikan ja talouden alalla, missä määrin nämä ohjelmat voivat vaikuttaa tietyn yrityksen etuihin, mitä lobbausryhmiä on valtion laitoksessa, millainen asenne hallitusten suhtautumista eri talouden aloihin ja alueisiin.
3. Markkinatekijät. Markkinaympäristön analyysi sisältää useita tekijöitä: väestörakenteen tekijät; tuotteiden ja liiketoimintayksiköiden elinkaaret; kilpailun taso; tulojen taso ja dynamiikka jne.
4. Tekniset tekijät. Tämän ulkoisen ympäristön analyysin avulla voidaan tunnistaa ajoissa tieteen ja tekniikan kehityksen avaamat mahdollisuudet tuotannolle. Puhumme mahdollisuudesta parantaa sekä tuotetta että sen valmistustekniikkaa.
5. Kansainväliset tekijät. Yrityksen toiminta kansainvälisillä markkinoilla edellyttää kansainvälisen yhteistyön laajuuden seurantaa. Uhkia ja uusia mahdollisuuksia voi syntyä seuraavista syistä: helpotetaan ulkomaisten yritysten tai kotimaisten raaka -aineiden saatavuutta ulkomailla; ulkomaisten yritysten toiminta; ulkomaisten kartellien luominen (esimerkiksi OPEC); valuuttakurssin muutokset; poliittisten päätösten tekeminen maissa, jotka toimivat ulkomaisina sijoittajina jne. Näiden ongelmien tutkimuksen olisi pyrittävä vahvistamaan kansallisia markkinoita, etsimään valtion tukea ja suojaa ulkomaisia kilpailijoita vastaan.
6. Sosiaaliset tekijät. Sosiaalisten tekijöiden tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää seuraavien sosiaalisten ilmiöiden ja prosessien vaikutukset liiketoimintaan: ihmisten asenne työhön ja elämänlaatu; yhteiskunnassa vallitsevat tavat ja perinteet; ihmisten yhteiset arvot; yhteiskunnan mentaliteetti; koulutustaso; ihmisten liikkuvuutta muuttaakseen elämäänsä jne. Sosiaalisten tekijöiden tutkiminen on tärkeää kahdesta syystä. Ensinnäkin, koska ne ovat kaikkialla läpäiseviä, ts. yrityksen sisäisen ympäristön määrittäminen. Toiseksi, koska ne vaikuttavat muihin ulkoisen ympäristön osiin ja vaikuttavat siten yritykseen.
Lähiympäristön ominaisuudet
Lähiympäristön analysointiin kuuluu sen ulkoisen ympäristön osien tutkimus, johon yritys on suorassa yhteydessä taloudellisessa toiminnassa. Tärkeää tässä on se, että yritys voi merkittävästi vaikuttaa tämän vuorovaikutuksen luonteeseen ja sisältöön, estää uhkien syntymisen ja luoda joitain etuja. Lähiympäristöön kuuluvat: yrityksen tuotteiden ja palveluiden ostajat; toimittajat; kilpailijat ja työmarkkinat, sopimusyleisöt.
Tarkastellaan näitä komponentteja:
1. Kilpailijat. Kilpailijan analyysi on erityisen tärkeä paikka strategisessa suunnittelussa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tunnistaa kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet ja rakentaa tämän perusteella liiketoimintastrategiasi.
Kilpailijoita ovat:
Teollisuuden sisäiset kilpailijat, esim. yritykset, jotka tuottavat vastaavia tuotteita;
Yritykset, jotka tuottavat korvaavan tuotteen;
Yritykset, jotka voivat tulla markkinoille (mahdolliset kilpailijat).
Kilpailijoihin kuuluvat nimettyjen yhteisöjen lisäksi ostajat ja toimittajat, mikä voi heikentää merkittävästi yrityksen asemaa.
Analysoitaessa on kiinnitettävä erityistä huomiota mahdollisiin kilpailijoihin. Markkinoille tulevien yritysten uhkien huomiotta jättäminen on usein tärkein syy kilpailun menettämiseen. Siksi analyysissä olisi pyrittävä suunnittelemaan etukäteen mahdolliset kilpailijoiden markkinoille pääsyn esteet. Näitä voivat olla: alhaiset kustannukset suurten tuotantomäärien vuoksi; tuotteiden jakelukanavien valvonta; paikallisten (paikallisten) erityispiirteiden käyttäminen tuotteen valmistuksessa jne.
2. Ostajat. Tämän analyysin tarkoituksena on tunnistaa yrityksen tuotteiden kuluttajat. Tämän avulla voit selvittää seuraavat asiat: mitä tuotetta ostaja tarvitsee, mihin myyntimäärään yritys voi luottaa; missä määrin ostajat ovat sitoutuneet yrityksen tuotteeseen; kuinka paljon potentiaalisten ostajien piiriä voidaan laajentaa; mikä odottaa yrityksen tuotteita tulevaisuudessa jne.
Ostajan muotokuva voidaan laatia seuraavien ominaisuuksien mukaan:
Sosioekonomiset (tulot, ammatti jne.);
Väestörakenteet (ikä, sukupuoli, koulutus, toiminta -ala jne.)
Psykologiset ominaisuudet (elämäntapa, mielipiteet jne.);
Käyttäytymisominaisuudet (asenne tuotteeseen, käsitys hinnasta, ostosten tiheys yhdessä kaupassa jne.).
Yritys päättää asemansa vahvuudesta voidakseen määrätä ostajalle ehdot. Jos yritys on monopoli, ostajalla on rajallinen mahdollisuus valita tarvitsemansa tavarat, ja siksi hänen asemansa suhteessa tavaroiden myyjään heikkenee merkittävästi. Ja päinvastoin, jos ostaja voi valita, tavaroiden myyjän asema on heikompi ja hänen on pakko etsiä tälle ostajalle korvaaja toisen kanssa, jolla olisi vähemmän mahdollisuuksia valita myyjä.
Ostajan asema markkinoilla, joka otetaan huomioon yrityksen strategiaa kehitettäessä, riippuu useista tekijöistä, joista tärkeimmät ovat seuraavat:
Ostajan riippuvuuden aste suhteesta myyjään ja myyjän riippuvuuden aste ostajasta;
Ostajan tekemien ostosten määrä;
Ostajan tietoisuus tavaroiden markkinoiden tilasta;
Korvaavien tavaroiden saatavuus ja tuotantomäärä;
Ostajan herkkyys tuotteen hinnalle, joka määräytyy tietyn tuotteen ostomäärän perusteella, keskittyy tuotteen tiettyyn laatuun, ostajan taloudelliseen tilanteeseen, ostopäätösten tekijöiden erityispiirteisiin, jne.
3. Toimittajat. Analyysin tarkoituksena on tunnistaa yrityksen raaka-aineita, materiaaleja, puolivalmisteita, polttoainetta jne. Toimittavien toimittajien toiminnan tekijöitä, joista tuotteiden hinta ja laatu riippuvat. Toimittajien vaikutusta yrityksen tulokseen ei pidä aliarvioida, koska ne voivat saada yrityksen erittäin riippuvaiseksi itsestään.
Toimittajien vaikutusmahdollisuuksia kilpailijoina voidaan arvioida seuraavilla tekijöillä:
Toimittajan erikoistumisaste;
Kustannukset, joita toimittajalle saattaa aiheutua asiakkaita vaihdettaessa;
Kyky korvata ostajien ostamat resurssit muilla;
Toimittajien myynti jne.
Kun tutkit toimittajia, sinun on tutkittava:
Toimitettujen tavaroiden kustannukset ja niiden muutostrendit;
Toimitettujen tavaroiden laadunvarmistus;
Toimitusaikataulu;
Toimittajien luotettavuus (täsmällisyys, sopimusvelvoitteiden täyttämisvelvollisuus jne.).
4. Työmarkkinat. Työmarkkinatutkimusta tehdään sen potentiaalin tunnistamiseksi tarjoamaan yritykselle pätevää henkilöstöä. Tässä on tärkeää:
Tietyn pätevyyden, sukupuolen, iän jne. Henkilöstön saatavuus työmarkkinoilla;
Analyysi politiikoista, joita harjoittavat ammattiliitot, hallitus, työnantajajärjestöt jne. työllisyyden ja palkkojen alalla;
Tutkimus työvoimakustannuksista ja sen muutoksen dynamiikasta.
5. Ota yhteyttä yleisöihin. Nämä ovat media, kuluttajayhteiskunnat, julkiset ympäristöjärjestöt jne., Joilla on merkittävä vaikutus myönteisen imagon muodostumiseen yrityksestä.
Yrityksen sisäisen ympäristön analysointi ja arviointi
Yhtiön sisäisen ympäristön analyysin tarkoituksena on tunnistaa sen toiminnan vahvuudet ja heikkoudet. Ulkoisten mahdollisuuksien hyödyntämiseksi yrityksellä on oltava jonkin verran sisäistä potentiaalia. Samalla sinun on tiedettävä heikkoudet, jotka voivat pahentaa ulkoista uhkaa ja vaaraa. Prosessia, jolla sisäisten vahvuuksien ja heikkouksien diagnoosi suoritetaan, kutsutaan strategiseksi suunnitteluksi johtamiskyselyksi. Se on yrityksen sisäisen ympäristön tutkimisprosessi, jonka tarkoituksena on tunnistaa sen strategiset edut ja haitat liiketoiminnassa.
Lähetä hyvää työtä tietopohja on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko -opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat erittäin kiitollisia sinulle.
Samankaltaisia asiakirjoja
Analyysi organisaation sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä, mekanismit sen kehittämiseksi. Organisaation sisäisen ympäristön muuttujat. Mediaprofiili ja punnitusmenetelmä kullekin tekijälle. Viiden kilpailuvoiman malli (M. Porterin mukaan), SWOT-analyysi LLC "Autoservice" -esimerkistä.
lukukausi, lisätty 2.5.2010
Tutkimus ympäristön dynamiikasta ja organisaation mahdollisuuksista. Tutkimus yrityksen sisäisen ympäristön keskeisten elementtien tilasta. Markkinoinnin rooli liiketoiminnassa. Analyysi yrityksen taloudellisesta ja taloudellisesta tilanteesta. Henkilöstön rekrytointi. SWOT -analyysimenetelmä.
lukukausi lisätty 18.4.2015
Organisaation ulkoisen ympäristön ydin ja sen tekijät. Arviointi ulkoisen ympäristön vaikutuksista yrityksen kilpailukykyyn nykyaikaisissa olosuhteissa. Yrityksen ominaispiirteet OJSC "Svyazinvest". Suosituksia toiminnan tehokkuuden parantamiseksi ulkoisessa ympäristössä.
lukukausi lisätty 5.7.2014
Organisaation ulkoisen ympäristön tekijöiden pääpiirteet. Strategisen analyysin metodologiset perusteet ja yrityksen organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet. Lähimmän markkinaympäristön luonnehdinta ja brändi -uskollisuuden tason lisääminen.
opinnäytetyö, lisätty 05.12.2012
Käsite "organisaation ulkoinen ympäristö", sen parametrien piirteet: tekijöiden keskinäinen yhteys, monimutkaisuus, liikkuvuus, epävarmuus. Ympäristön karakterisointi suorilla ja epäsuorilla vaikutuksilla. Ulkoisen ympäristön analysointimenetelmien ominaisuudet: PEST, SWOT, SNW, ETOM.
lukukausi lisätty 27.2.2014
Cherepovetsin rasva- ja öljy -yhtiön ominaisuudet, sen toiminta -alue, sisäisen ympäristön rakenneanalyysi. Yhtiön taloudellisen toiminnan indikaattorit, markkinoinnin yhdistelmän analyysi. Makroympäristön tekijöiden analyysi. SWOT -analyysimatriisin rakentaminen.
testi, lisätty 13.2.2010
Kaupallisten näkymien arviointi huonekaluliiketoiminnan markkinoiden kehittämiseksi Togliatissa yrityksen "Express Office" esimerkillä. Ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysointi, strategian valinta. SWOT -analyysimatriisi. Suosituksia yrityksen markkinointipolitiikan alalla.
käytännön raportti, lisätty 12.6.2013
Organisaation käyttäytymisstrategian määrittämiseksi ja tämän strategian toteuttamiseksi elämässä johdolla on oltava syvällinen käsitys organisaation sisäisestä ympäristöstä, sen mahdollisuuksista ja kehityssuuntauksista sekä ulkoisesta ympäristöstä, kehityssuuntauksista ja sijainnista siinä olevan organisaation toimesta. Samaan aikaan strateginen johto tutkii sisäistä ympäristöä ja ulkoista ympäristöä ensisijaisesti paljastaakseen uhat ja mahdollisuudet, jotka organisaation on otettava huomioon määritellessään tavoitteitaan niiden saavuttamisessa.
Yrityksen sisäinen ympäristö on sen sisäiset elementit, osajärjestelmät ja prosessit, jotka vaikuttavat sen potentiaaliin, kilpailukykyyn ja kehittymiskykyyn.
Sisäisessä ympäristössä on useita osioita, joista jokainen sisältää joukon organisaation avainprosesseja ja -elementtejä, joiden tila yhdessä määrittää organisaation mahdollisuudet ja kyvyt. Sisäisen ympäristön henkilöstövähennys kattaa sellaiset prosessit kuin esimiesten ja työntekijöiden vuorovaikutus; henkilöstön rekrytointi, koulutus ja ylennys; työn tulosten ja kannustimien arviointi; luoda ja ylläpitää ihmissuhteita jne. Organisaatio -osa sisältää: viestintäprosessit; organisaatiorakenteet; normit, säännöt, menettelyt; oikeuksien ja velvollisuuksien jakaminen; alisteisuuden hierarkia. Tuotannon leikkaus sisältää tuotteiden valmistuksen, toimituksen ja varastoinnin; teknologiapuiston ylläpito; tutkimus ja kehitys. Organisaation sisäisen ympäristön markkinointileikkaus kattaa kaikki prosessit, jotka liittyvät tuotteiden myyntiin. Tämä on tuotestrategia, hinnoittelustrategia; tuotteiden markkinointistrategia markkinoilla; valikoima myyntimarkkinoita ja jakelujärjestelmiä. Taloudellinen leikkaus sisältää prosessit, jotka liittyvät varojen tehokkaan käytön ja liikkumisen varmistamiseen organisaatiossa. Tämä on erityisesti likviditeetin ylläpitäminen ja kannattavuuden varmistaminen, sijoitusmahdollisuuksien luominen jne.
Sisäinen ympäristö on ikään kuin täysin läpäissyt organisaatiokulttuurin, joka, kuten edellä olevat kohdat, on tutkittava vakavimmin organisaation sisäisen ympäristön analysointiprosessissa.
Menetelmää sisäisten ongelmien diagnosoimiseksi kutsutaan johtamiskyselyksi. Johdon kysely on menetelmällinen arviointi organisaation toiminnallisista alueista, jonka tarkoituksena on tunnistaa sen strategiset vahvuudet ja heikkoudet. Johtamiskysely sisältää viisi toimintoa - markkinointi, rahoitus, (toimintojen) valmistus, henkilöstö sekä yrityskulttuuri ja imago.
Jotta voisimme saada selkeän arvion yrityksen vahvuudesta ja markkinatilanteesta, tehdään SWOT -analyysi.
SWOT -analyysi määrittelee yrityksen vahvuudet ja heikkoudet sekä sen välittömästä ympäristöstä (ulkoisesta ympäristöstä) johtuvat mahdollisuudet ja uhat.
- § Vahvuudet - organisaation vahvuudet;
- § Heikkoudet - organisaation heikkoudet;
- § Mahdollisuudet - ympäristötekijät, joiden käyttö luo etuja organisaatiolle markkinoilla;
- § Uhat ovat tekijöitä, jotka voivat mahdollisesti pahentaa organisaation asemaa markkinoilla.
Analyysin suorittamiseksi sinun on:
- § Määritä yrityksen pääsuunta (sen tehtävä)
- § Punnitse voimat ja arvioi markkinatilannetta ymmärtääksesi, onko mahdollista liikkua ilmoitettuun suuntaan ja miten se on parempi tehdä (SWOT -analyysi);
- § Aseta yritykselle tavoitteet ottaen huomioon sen todelliset kyvyt (määrittelemällä yrityksen strategiset tavoitteet)
Riisi. 2
SWOT -analyysin suorittaminen rajoittuu SWOT -analyysimatriisin täyttämiseen. Matriisin sopiviin soluihin on syötettävä yrityksen vahvuudet ja heikkoudet sekä markkinamahdollisuudet ja uhat.
Yrityksen vahvuuksia ovat se, mitä se ylittää, tai jokin ominaisuus, joka tarjoaa lisämahdollisuuksia. Vahvuus voi olla kokemuksessa, ainutlaatuisten resurssien saatavuudessa, kehittyneen teknologian ja modernien laitteiden saatavuudessa, henkilöstön korkeassa pätevyydessä, tuotteiden korkeassa laadussa, bränditietoisuudessa jne.
Yrityksen heikkouksia ovat yrityksen toiminnan kannalta tärkeän asian puuttuminen tai se, joka ei ole vielä onnistunut verrattuna muihin yrityksiin ja asettaa yrityksen epäedulliseen asemaan. Esimerkkinä heikkouksista voidaan mainita liian kapea tuotevalikoima, yrityksen huono maine markkinoilla, rahoituksen puute, alhainen palvelutaso jne.
Markkinamahdollisuudet ovat suotuisia olosuhteita, joita yritys voi käyttää saamaan etua. Esimerkkinä markkinamahdollisuuksista voidaan mainita kilpailijoiden aseman heikkeneminen, kysynnän jyrkkä kasvu, uusien tuotantoteknologioiden syntyminen, väestön tulotason nousu jne. On huomattava, että mahdollisuudet SWOT -analyysin kannalta eivät ole kaikki markkinoilla olevat mahdollisuudet, vaan vain ne, joita voidaan käyttää.
Markkinauhat ovat tapahtumia, joiden esiintyminen voi vaikuttaa haitallisesti yritykseen. Esimerkkejä markkinauhkista: uudet kilpailijat tulevat markkinoille, veronkorotukset, muuttuva kuluttajamaku, syntyvyyden lasku jne.
Kuva 3
Sama tekijä voi olla sekä uhka että mahdollisuus eri yrityksille. Esimerkiksi kalliita tuotteita myyvälle myymälälle väestön tulojen lisääminen voi olla mahdollisuus, koska se johtaa asiakkaiden määrän kasvuun. Samalla alennusmyymälällä sama tekijä voi olla uhka, koska sen asiakkaat, joilla on korkeampi palkka, voivat siirtyä korkeampaa palvelua tarjoavien kilpailijoiden luo.
myymälävaaran ulkopuolella
Johdon tehtävänä on varmistaa vakaan tasapainon ylläpitäminen organisaation ja ulkoisen ympäristön välisissä suhteissa luomalla tuote ja vaihtamalla se ulkoisessa ympäristössä tarvittaviin resursseihin organisaation elämän turvaamiseksi. Analysoitaessa organisaation vuorovaikutusta ulkoisen ympäristön kanssa on ensinnäkin tärkeää ymmärtää, miten organisaation tulisi toimia pitkällä aikavälillä sen kestävän olemassaolon varmistamiseksi.
Ulkoisessa ympäristössä tapahtuu jatkuvasti dynaamisia muutosprosesseja: jotain katoaa, jotain ilmestyy. Yksi osa näistä prosesseista avaa uusia mahdollisuuksia organisaatiolle ja luo sille suotuisat olosuhteet. Toinen osa päinvastoin aiheuttaa lisävaikeuksia ja rajoituksia. Voidakseen menestyä pitkällä aikavälillä organisaation on kyettävä ennakoimaan, mitä vaikeuksia se voi kohdata tulevaisuudessa ja mitä uusia mahdollisuuksia se voi avata. Siksi johtajien tulisi ulkoista ympäristöä tutkiessaan keskittyä selvittämään, mitkä uhat ja liiketoimintamahdollisuudet ovat täynnä ulkoista ympäristöä.
Mikä tahansa organisaatio muodostuu eikä toimi "ilmaton tila", vaan tietyssä ympäristössä. Organisaation "elinympäristö" voidaan ehdollisesti jakaa kahteen osaan: organisaation ulkopuoliseen ympäristöön (makroympäristö ja lähiympäristö) ja sisäiseen ympäristöön. Kuluttajat, jälleenmyyjät, kilpailijat, resurssien tarjoajat, valtion elimet, ammattiliitot, yhteiskuntapoliittiset järjestöt ja vastaavat rakenteet ja ryhmät ovat tavalla tai toisella vuorovaikutuksessa organisaation kanssa ja vaikuttavat siihen. Sen sijaan organisaation kyky vaikuttaa niihin on useimmiten joko merkittävästi rajoitettu tai puuttuu kokonaan. Kaikkien organisaatioiden kaikki toimet poikkeuksetta ovat mahdollisia vain, jos ulkoinen ympäristö "sallii" sen toteuttamisen.
Organisaation ympäristö, jonka kanssa sen on otettava huomioon päätettäessä ja suoritettaessa toimintoja, on saanut nimen "ulkoinen ympäristö". Tässä tapauksessa on tapana erottaa:
Lisäympäristö (esimerkiksi maailmanlaajuiset trendit
maailmanlaajuinen);
Makroympäristö (organisaation toimintaan vaikuttavat tekijät,
ilmenee kansallisella tai alueellisella tasolla);
Mikroympäristö (organisaation liiketoimintaympäristö).
Ulkoinen ympäristö on lähde, joka ruokkii organisaatiota resursseilla, jotka ovat tarpeen sen sisäisen potentiaalin pitämiseksi oikealla tasolla. Järjestö on jatkuvassa tilassa vaihto ulkoisen ympäristön kanssa, mikä tarjoaa itselleen mahdollisuuden selviytyä ja kehittyä.
Ulkoisen ympäristön resurssit eivät kuitenkaan ole rajattomat. Ja monet muut organisaatiot samassa ympäristössä hakevat heitä. Siksi on aina mahdollista, että organisaatio ei pysty hankkimaan tarvitsemiaan resursseja ulkoisesta ympäristöstä. Tämä voi heikentää sen potentiaalia ja johtaa moniin kielteisiin seurauksiin organisaatiolle.
Strategisen johtamisen tehtävänä on varmistaa sellainen organisaation vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa, joka antaisi sille mahdollisuuden säilyttää potentiaalinsa tavoitteidensa saavuttamiseksi tarvittavalla tasolla ja antaa sille mahdollisuuden selviytyä pitkällä aikavälillä.
Organisaation käyttäytymisstrategian määrittämiseksi ja tämän käytännön toteuttamiseksi johdolla on oltava syvällinen käsitys paitsi organisaation sisäisestä ympäristöstä, sen mahdollisista ja toivotuista kehityssuuntauksista myös ulkoisesta ympäristöstä, sen kehityssuuntauksista ja organisaation asemasta siinä.
Samalla ulkoista ympäristöä tutkitaan ensisijaisesti niiden uhkien ja mahdollisuuksien tunnistamiseksi, jotka organisaation on otettava huomioon määritellessään tavoitteitaan ja hallitessaan niiden saavuttamisprosessia.
Makroympäristöanalyysi
Makroympäristö määrittää yleisimmät ("puitteet") ehdot organisaation toiminnalle ulkoisessa ympäristössä. Useimmissa tapauksissa makroympäristöllä ei ole erityistä (erityistä) luonnetta suhteessa tiettyyn organisaatioon, ts. toimii suunnilleen samalla tavalla kaikissa tämän tyyppisissä organisaatioissa. Mutta johtuen eroista sekä toiminta -aloilla että organisaatioiden sisäisissä mahdollisuuksissa, makroympäristön vaikutusasteeseen kussakin niistä voi olla joitain eroja ja piirteitä.
Ulkoista ympäristöä pidetään yleensä kahden ympäristön yhdistelmänä: makroympäristö (makroympäristö) ja lähiympäristö (organisaation liiketoimintaympäristö).
Tätä prosessia kutsutaan STEP -analyysiksi (sosiaaliset, teknologiset, taloudelliset ja poliittiset tekijät).
Liiketoiminnan taloudelliset tekijät
Makroympäristön taloussuhteet määräävät organisaatiolle ennen kaikkea resurssien muodostumisen ja jakamisen. Taloudellisen tilanteen tutkimuksessa analysoidaan useita indikaattoreita: bruttokansantuotteen arvo, inflaatioaste, työttömyysaste, korot, työn tuottavuus, verotusasteet, maksutase, kertymis- ja kulutustrendit jne.
Taloudellisia tekijöitä tutkittaessa on tärkeää kiinnittää huomiota sellaisiin tekijöihin kuin talouden yleinen kehitystaso, luonnonvarojen hyödyntäminen, ilmasto, kilpailusuhteiden tyyppi ja kehitysaste, väestön rakenne, työvoimasta ja palkkojen koosta.
Kun tutkitaan lueteltuja indikaattoreita ja tekijöitä strategisen valinnan tueksi, ensinnäkin indikaattorien arvot sellaisinaan eivät kiinnosta, vaan tärkeimmät suuntaukset, ts. mitä mahdollisuuksia liiketoiminnalle se tarjoaa tulevaisuudessa.
Strategisen analyysin piiriin kuuluu myös yritykselle mahdollisesti aiheutuvien uhkien tunnistaminen, jotka voidaan "peittää" tietyissä taloustilanteen parametreissa.
Usein tapahtuu, että mahdollisuudet ja uhat kulkevat käsi kädessä. Esimerkiksi alhaiset työvoimakustannukset voivat toisaalta alentaa kustannuksia. Toisaalta se on täynnä uhkaa työn laadun heikkenemisestä.
Taloudellisen tilanteen analyysin ei pitäisi missään tapauksessa rajoittua pelkästään sen yksittäisten osien analysointiin, vaan sen olisi pyrittävä kattavaan arviointiin sen tilasta. Ensinnäkin tämä on arvio kilpailun voimakkuudesta ja yritysten houkuttelevuudesta tietyillä markkinoilla, riskien asteesta ja tyypeistä jne.
Liiketoiminnan sosiaaliset tekijät
Makroympäristön sosiaalisen tilanteen tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää sellaisten ilmiöiden ja prosessien vaikutukset liiketoimintaan, kuten yhteiskunnassa vallitsevat kulttuuriset normit ja ihmisten yhteiset arvot, ihmisten asenteet elämän ja työn laatuun, väestörakenne yhteiskunta, väestönkasvu, koulutustaso, työvoiman liikkuvuus jne. Sosiaalisen komponentin erityispiirre on, että se "epäsuorasti" vaikuttaa sekä muihin makroympäristön osiin että organisaation sisäiseen ympäristöön.
Toinen sosiaalisten prosessien ominaispiirre on, että ne etenevät suhteellisen hitaasti eivätkä aina "selkeässä" muodossa, mutta johtavat usein moniin erittäin vakaviin muutoksiin organisaation ympäristössä. Juuri näillä prosesseilla on suurin vaikutus kuluttajien mieltymysten muodostumiseen, joihin kuluttajien kysynnän suunta ja laajuus ja siten vakavimman kaupallisen riskin taso - riski siitä, että tuotteille ei ole kysyntää, paljon riippuu.
Siksi organisaation on seurattava vakavasti sille merkittäviä sosiaalisia suuntauksia ja varauduttava etukäteen niiden mahdollisten seurausten alkamiseen.
Työmarkkinat
Työmarkkinoiden analyysin tavoitteena on tunnistaa sen mahdolliset mahdollisuudet ja rajoitukset tarjota organisaatiolle sen ongelmien ratkaisemiseksi tarvittavaa henkilöstöä. Organisaation tulisi tutkia työmarkkinoita sekä tarvittavan erikoisalan ja pätevyyden omaavan henkilöstön saatavuuden näillä markkinoilla, vaaditun koulutustason, iän, sukupuolen jne. Näkökulmasta että kustannusten kannalta. työvoimasta.
Tärkeä työmarkkinoiden tutkimusalue on analyysi ammattiliittojen politiikoista, jotka vaikuttavat näihin markkinoihin, koska ne voivat joissain tapauksissa vaikeuttaa suuresti järjestäytymiseen tarvittavan työvoiman saatavuutta.
Liiketoiminnan tekniset tekijät
Teknisen lohkon analyysin avulla voit nähdä ajoissa tieteen ja tekniikan kehityksen avaamat mahdollisuudet valmistettujen tuotteiden parantamiseksi ja niiden valmistus- ja myyntiprosessien nykyaikaistamiseksi. Tieteen ja teknologian kehitys tuo valtavia mahdollisuuksia ja yhtä vakavia uhkia olemassa oleville yrityksille.
Monet organisaatiot eivät näe uusia avautuvia näkökulmia, koska pohjimmiltaan uusien (perustavanlaatuisten) muutosten tekninen potentiaali luodaan pääasiassa niiden toimialojen ulkopuolella. Koska ne ovat myöhässä modernisoinnin kanssa tai eivät ole päättäneet toteuttaa perustavanlaatuisia muutoksia, he menettävät markkinaosuutensa, mikä voi johtaa erittäin kielteisiin seurauksiin heille.
Teknologian kehitysprosessin seuranta on tärkeää paitsi siksi, että uusien teknologisten saavutusten käyttö on aloitettava ajoissa, vaan myös siksi, että organisaation on ennakoitava ja ennustettava sopivin hetki luopua käytetystä (perinteinen sitä varten). Tämä tarkoittaa sitä, että makroympäristön teknisen komponentin tutkimisprosessin pitäisi helpottaa sellaisten ratkaisujen valintaa, joiden avulla ei voida myöhästyä teknisen päivityksen alkaessa eikä viivytellä liian kauan joskus kehittyneen tekniikan käytön ja tuotannon kanssa joskus uudesta tuotteesta.
Lailliset määräykset ja rajoitukset
Lainsäädännön ja muiden säännösten, jotka määrittävät oikeudelliset normit ja liikesuhteiden puitteet, tutkiminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden määrittää itse hyväksyttävät toimintarajat ja hyväksyttävät menetelmät etujensa puolustamiseksi.
On erittäin tärkeää selvittää, missä määrin lakisääteiset normit ovat sitovia, sekä sitä, koskevatko ne kaikkia organisaatioita vai onko niistä poikkeuksia, ja lopuksi ymmärtää, kuinka väistämätöntä seuraamusten soveltaminen järjestöön on lain rikkomista.
Liiketoiminnan poliittiset tekijät
Makroympäristön poliittisen komponentin keskeinen prosessi on sosiaalisten ryhmien taistelu vallasta. Valta puolestaan liittyy rahan kierrätyksen säätelyyn.
Valta määrää toisaalta, miten rahan saanti toteutetaan, ja toisaalta miten ja missä määrin rahaa vieraannetaan järjestöistä valtion tarpeisiin. Molemmat prosessit ovat sekä mahdollisuuksien että uhkien lähde yrityksen toiminnalle.
Makroympäristön poliittista osaa on tutkittava ennen kaikkea, jotta saadaan selkeä käsitys valtion viranomaisten aikomuksista suhteessa yhteiskunnan kehitykseen ja keinoista, joilla valtio toteuttaa politiikkansa. Siksi voit löytää uusia liiketoimintamahdollisuuksia, jos tiedät:
- mitkä ohjelmat yrittävät toteuttaa erilaisia puoluerakenteita;
- mitä lobbausryhmiä on hallintoelimissä;
- miten hallitus suhtautuu eri talouden aloihin ja maan alueisiin;
- mitä muutoksia lainsäädäntöön ja oikeudelliseen sääntelyyn on mahdollista uusien lakien ja uusien talousprosesseja koskevien sääntöjen antamisen seurauksena.
Samalla on tärkeää ymmärtää poliittisen järjestelmän perusominaisuudet: mikä ideologia määrää hallituksen politiikan, kuinka vakaa se on, pystyykö se harjoittamaan politiikkaansa, mikä on julkisen tyytymättömyyden aste ja kuinka vahva oppositio poliittiset rakenteet ovat.
Yksittäisten tekijöiden tutkimuksen yleiset piirteet
Kun tutkitaan erilaisia ympäristötekijöitä, on erittäin tärkeää pitää aina mielessä seuraavat kaksi kohtaa.
Ensimmäinen - kaikki makroympäristön komponentit vaikuttavat voimakkaasti toisiinsa. Muutokset yhdessä komponentissa johtavat välttämättä muutoksiin muissa makroympäristön osissa hieman aikaisemmin tai hieman myöhemmin. Siksi niiden tutkiminen ja analysointi olisi tehtävä systemaattisesti ymmärtäen, miten nämä muutokset vaikuttavat muihin makroympäristön osiin.
Toinen - Makroympäristön yksittäisten komponenttien vaikutus eri organisaatioihin ei ole sama. Vaikutusaste riippuu erityisesti organisaation koosta, toimialakohtaisuudesta, alueellisesta sijainnista jne. Uskotaan, että suuret organisaatiot ovat enemmän riippuvaisia makroympäristöstä kuin pienet. Tämän huomioimiseksi makroympäristöä tutkiessaan organisaation on itse määritettävä, millä ulkoisista tekijöistä, jotka liittyvät kuhunkin makroympäristön komponenttiin, on merkittävin vaikutus sen toimintaan.
Lisäksi organisaation on laadittava luettelo niistä ulkoisista tekijöistä, jotka voivat mahdollisesti uhata sitä. On myös oltava luettelo niistä ulkoisista tekijöistä, joiden muutokset voivat avata lisämahdollisuuksia organisaatiolle.
Ympäristön seurantajärjestelmä
Makroympäristön suuntausten tutkimiseksi on suositeltavaa luoda erityinen järjestelmä organisaation ulkoisen ympäristön muutosten seurantaan. Tämän järjestelmän tulisi suorittaa sekä erityistapahtumiin liittyviä erityisiä havaintoja että säännöllisiä (yleensä kerran kuudessa kuukaudessa tai vuodessa) arviointeja organisaatiolle tärkeiden ulkoisten tekijöiden tilasta.
Havaintoja voidaan tehdä monella eri tavalla. Yleisimmät havaintomenetelmät ovat:
- aikakauslehdissä, kirjoissa ja muissa tietojulkaisuissa julkaistujen materiaalien analysointi;
- julkaistujen normatiivisten asiakirjojen analyysi;
- osallistuminen ammatillisiin kokouksiin;
- tutkia organisaation työntekijöiden mielipidettä;
- järjestää kokouksia ja keskusteluja organisaatiossa.
Makroympäristön tutkimista ei pidä rajoittaa
lausunto tilasta, jossa se oli aiemmin tai on nyt. On tärkeää paljastaa trendit, jotka ovat ominaisia yksittäisten tärkeiden tekijöiden tilan muutoksille, ja yrittää ennustaa näiden tekijöiden kehityksen suunta ja voimakkuus, jotta voidaan ennakoida, mitkä uhat voivat odottaa organisaatiota ja mitä mahdollisuuksia se voi avata sitä tulevaisuudessa.
Analyysi organisaation liiketoimintaympäristöstä
Organisaation lähiympäristön tutkimuksen tarkoituksena on analysoida niiden ulkoisen ympäristön osien tilaa, joiden kanssa organisaatio on suorassa vuorovaikutuksessa.
Samalla on tärkeää korostaa, että organisaatio voi jossain määrin muuttaa tämän vuorovaikutuksen luonnetta ja sisältöä ja osallistua siten aktiivisesti sekä lisämahdollisuuksien luomiseen että sen olemassaoloa uhkaavien tekijöiden estämiseen.
Organisaation asiakaskunta
Ostajien ja asiakkaiden kokonaisanalyysin tarkoituksena on ensisijaisesti määritellä (selventää) niiden henkilöiden profiili, jotka ostavat organisaation myymiä tuotteita tai palveluita. Asiakasprofiilin tutkiminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden ymmärtää paremmin, minkä tuotteen he pitävät myönteisenä, minkä myyntimäärän organisaatio voi odottaa, missä määrin asiakkaat ovat sitoutuneita ("uskollisia") tämän organisaation tuotteeseen, kuinka paljon se on mahdollista laajentaa mahdollisten ostajien piiriä, mitä tuote odottaa tulevaisuudessa ja paljon muuta.
Ostaja (asiakas) -profiili voidaan koota seuraavien ominaisuuksien (parametrien) mukaan:
- maantieteellinen sijainti;
- väestörakenteet (ikä, koulutus, toiminta -ala jne.);
- sosio-psykologiset ominaisuudet (asema yhteiskunnassa, käyttäytymistyyli, maku, tottumukset jne.);
- ostajan asenne tuotteeseen (miksi hän ostaa tämän tuotteen, onko hän itse tuotteen käyttäjä, miten hän arvioi tuotteen jne.).
Tutkimalla ostajien profiilia yritys ymmärtää myös itse, kuinka vahvat heidän asemansa ovat suhteessa siihen neuvotteluprosessissa (toisin sanoen mikä on heidän "markkinavoimansa"). Jos esimerkiksi ostajalla on rajallinen mahdollisuus valita tarvitsemiensa tavaroiden myyjä, hänen kykynsä neuvotella on huomattavasti heikompi. Jos myyjä päinvastoin pyrkii luomaan olosuhteet, jotka jättäisivät ostajalle vähemmän vapautta valita myyjä.
Kiinnostavia tekijöitä ovat:
- ostajan tekemien ostosten määrä;
- asiakastietoisuuden taso;
- korvaavien tuotteiden saatavuus;
- ostajalle siirtymisestä toiseen myyjään aiheutuvat kustannukset;
- ostajan herkkyys hintaan riippuen hänen tekemiensä ostosten kokonaiskustannuksista, hänen suuntautumisestaan tiettyyn tuotemerkkiin, tavaroiden laatua ja tulojen määrää koskevien tiettyjen vaatimusten olemassaolosta.
Samalla on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, kuka maksaa, kuka tekee ostopäätöksen ja kuka kuluttaa, koska ei ole välttämätöntä, että kaikki kolme toimintoa yhdistävät sama henkilö.
Toimittajasuhteet
Toimittajien analyysin tarkoituksena on tunnistaa ratkaisevat tekijät niiden organisaatioiden toiminnassa, jotka toimittavat organisaatiolle erilaisia raaka-aineita, puolivalmiita tuotteita, energia- ja tietoresursseja, rahoitusta jne., Joilla sekä organisaation vakaus että organisaation tuottaman tuotteen hinta ja laatu riippuvat.
Materiaalien ja komponenttien toimittajat, jos he pystyvät koordinoimaan toimintansa, voivat tehdä organisaatiosta erittäin riippuvaisen itsestään. Siksi toimittajia valittaessa on tärkeää luoda heidän kanssaan suhde, joka varmistaa, että organisaatio on mahdollisimman riippuvainen perinteisistä toimittajistaan.
Toimittajan "kilpailukyky" riippuu seuraavista tekijöistä:
- tavarantoimittajan tavaroiden ja palvelujen eriytymisen taso;
- toimittajalta muille asiakkaille siirtymisestä aiheutuvien kustannusten arvo;
- ostajan riippuvuus tiettyjen resurssien ostamisesta;
- toimittajan keskittyminen työskentelyyn tiettyjen asiakkaiden kanssa;
- toimittajan on tärkeää ylläpitää myyntiä tietylle asiakkaalle.
Kun tutkitaan organisaation riippuvuutta materiaalien ja komponenttien toimittajista, ensinnäkin on kiinnitettävä huomiota seuraaviin toimintojen ominaisuuksiin:
- toimitettujen tavaroiden kustannukset;
- toimitettujen tavaroiden laadunvarmistus;
- tavaroiden toimitusaikataulun täyttäminen;
- täsmällisyys ja velvollisuus noudattaa muita tavaroiden toimitusehtoja.
- Yritysten kilpailuympäristö
Tutkimus kilpailijoista, esim. niiden, joiden kanssa organisaation on taisteltava ostajan ja resurssien puolesta, joita se pyrkii saamaan ulkoisesta ympäristöstä, tavoitteena on tunnistaa kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet ja rakentaa tämä huomioon ottaen strategiansa kilpailla niitä vastaan .
Kaikilla talouden aloilla kilpailun voimakkuus ja vakavuus määräytyvät (M. Porterin mukaan) viidellä voimalla:
- ? uusien kilpailijoiden syntymisen uhka;
- ? korvaavien tavaroiden syntymisen uhka;
- ? komponenttitoimittajien neuvotteluvoima;
- ? ostajien kyky neuvotella;
- ? olemassa olevien kilpailijoiden kilpailua keskenään. Markkinapotentiaali ja sen houkuttelevuus valmistajalle
määräytyy näiden voimien vuorovaikutuksen perusteella. Niiden vuorovaikutusta kuvataan niin sanotussa "Porterin mallissa".
Uusien kilpailijoiden syntyminen on uhka, jonka markkinoilla toimivan yrityksen on etsittävä itse vähentää, niin kutsuttujen sisäänpääsyesteiden luominen.
Markkinoille pääsyn esteet tarkoittavat yleensä erilaisia rajoituksia (mukaan lukien keinotekoisesti luodut) uusien mahdollisten kilpailijoiden syntymiselle markkinoilla, jotka määritetään:
- ? Brändin voimalla nuo. asiakasuskollisuuden aste markkinoilla jo tarjotulle brändille;
- ? Tuotannon laajuus, jossa toiminnasta tietyillä markkinoilla tulee kannattavaa;
- ? Pääomavaatimukset hallita tuotantoa ja suorittaa mainoskampanja;
- ? Oikeudellinen suoja(patentit, lisenssit);
- ? Pääsy jakeluverkkoihin jne.
Ketkä voivat olla mahdollisia kilpailijoita? Ensinnäkin nämä ovat yrityksiä, jotka toimivat tarkasteltavien markkinoiden ulkopuolella, mutta jotka voivat helposti voittaa markkinoille pääsyn esteet, sekä:
- ? yritykset, joiden tulo uusille markkinoille antaa SYNERGISEN VAIKUTUKSEN;
- ? yritykset, joille tämä on looginen kehitys strategiassaan;
- ? asiakkaita tai toimittajia, jotka voivat vahvistaa asemaansa muilla markkinoilla integroida "eteenpäin" tai "taaksepäin" (eli "absorboida" raaka -ainetoimittajia tai heille tarvittavia myyntirakenteita).
Kilpailuympäristön muodostavat paitsi toimialan sisäiset kilpailijat, jotka tuottavat samanlaisia tuotteita ja myyvät niitä samoilla markkinoilla. Kilpailuympäristön kohteena ovat yritykset, jotka periaatteessa voivat tulla organisaation kohdemarkkinoille, sekä yritykset, jotka tuottavat korvaavan tuotteen (vastaavat samoja tarpeita, mutta eri tavalla).
|
Kuinka paljon kilpailu tuntuu liiketoiminnallamme ja miten se voi kehittyä tulevaisuudessa? |
|
|
Uusien kilpailijoiden syntymisen uhka
|
Korvaavien tavaroiden ulkonäön uhka Sana "korvikkeet" tarkoittaa tavaroita, jotka täyttävät samat perustarpeet, mutta eri tavoin Kysymys kuuluu: Kuinka vaikeaa tai kallista voi olla kuluttajille siirtyminen korvaaviin tuotteisiin, ja missä määrin korvaavan tuotteen saatavuus "asettaa" hintakaton alalla? |
|
Asiakkaan "vahvuuden" lähteet
|
"Voiman" lähteitä toimittajille
korkeammalla lisäarvolla ja lopettaa puolivalmisteiden myynnin |
Tuotteiden sekoittamisen valmistajien toimet voivat olla erittäin vaarallisia, ja ensisijaisesti siksi, että tällaisten tuotteiden luomisprosessit jäävät useimmiten perinteisen huomion ulkopuolelle. Korvaavilla tuotteilla on ikään kuin samat tehtävät samalle kuluttajaryhmälle, mutta ne perustuvat samaan aikaan muihin tekniikoihin, jotka eivät ole tyypillisiä tälle teollisuudelle ja joita voidaan jopa alun perin kehittää täysin eri markkinoille. Ne ovat jatkuva uhka, varsinkin jos tekniikan kehitys voi tehdä niistä kannattavampia tai halvempia käyttää.
On myös tärkeää huomata, että korvaavien tavaroiden syntymisen uhat eivät ole aina ilmeisiä. Niitä voi esiintyä teollisuudessa, joka on kaukana perinteisestä. Siksi on välttämätöntä kehittää järjestelmä niiden teknisten saavutusten seuraamiseksi, jotka voivat johtaa korvaavien tavaroiden syntymiseen, ja muuttaa tämän kautta radikaalisti tietyn toimialan tilannetta. Korvaavan aineen syntyminen voi yksinkertaisesti tuhota perinteisen tuotteen markkinat.
Siksi voidakseen vastata riittävästi korvaavaa tuotetta tuottavien yritysten haasteeseen organisaatiolla on oltava joko riittävät mahdollisuudet siirtyä perustavanlaatuisen uuden tuotteen luomiseen tai "vaihtoehtoiset kentät" muilla markkinoilla.
Joissakin tapauksissa ostajilla on myös tiettyjä mahdollisuuksia vaikuttaa toimittajiinsa:
- ? kun he yhdistyvät ryhmä, suuren määrän ostoksia;
- ? kun ostot vaikuttavat vakavasti asiakkaan omien kustannusten tasoon;
- ? kun tavarat ovat huonosti "eriytettyjä" ja niitä voidaan ostaa muilta toimittajilta;
- ? kun toimittajan vaihtamiseen liittyvät kustannukset ovat asiakkaalle merkityksettömiä;
- ? kun asiakkaat ovat hyvin tietoisia kysynnästä, todellisista hinnoista ja toimittajan kustannuksista.
Toimittajilla on myös mahdollisuus hakea parempia ehtoja asiakkailtaan ja jopa vaikuttaa tuotannon kannattavuuteen, jos tämä ei pysty kompensoimaan toimittajien toimista aiheutuneita lisäkustannuksia korottamalla hintoja. Ongelmat ovat suunnilleen samat kuin ne, joista keskustellaan asiakkaiden mahdollisuuksista vaikuttaa.
Monet yritykset eivät kiinnitä riittävästi huomiota niiden markkinoille tulleiden "pelaajien" mahdolliseen uhkaan, ja siksi ne häviävät usein kilpailussaan. On erittäin tärkeää muistaa tämä ja muodostaa etukäteen esteitä mahdollisille "ulkomaalaisille".
Tällaisia esteitä voivat olla:
- perusteellinen erikoistuminen tuotteen tuotantoon;
- patentti- ja lisenssirajoitusten saatavuus;
- alhaiset kustannukset tuotannon mittakaavaetujen vuoksi;
- jakelukanavien valvonta;
- paikallisten erityispiirteiden käyttö, jotka antavat etuja kilpailussa jne.
On erittäin tärkeää tietää hyvin, mitkä esteet voivat todella estää mahdollisen kilpailijan pääsyn markkinoille, ja yrittää "rakentaa" nämä esteet.
