Kurt Lewini jõuväljaanalüüs on võimas tööriist, mida kasutatakse selleks, et mõista, mida on vaja muudatuste tegemiseks nii ettevõtte kui ka isiklikus sfääris.
Kõige tähtsam on see, et seda on lihtne kasutada ja sellel on täielik töökindlus professionaalne tööriist.
Üldine idee.
Alustame lihtsa teadusliku eksperimendiga.
Selleks peate maha istuma. Kas sa istud? Suurepärane. Nüüd on küsimus – mis hoiab sind toolil?
Sellele küsimusele on kaks vastust. Esimene on gravitatsioon, mis surub sind toolile. Tõukejõud, kui soovite.
Teine vastus on tool ise, mis annab gravitatsioonile vastujõu ja takistab maapinnale kukkumist.
Selgub, et istudes oled mingis tasakaalus, jõudude tasakaalus.
Kaks jõudu hoiavad sind paigal. Gravitatsioon surub alla, hoides teid toolil ja tool ise peab sellele vastu, hoides teid maapinnale kukkumast.
Kaks võrdsed jõud, liikumapanevad ja vastased jõud, töötavad tasakaalu või status quo säilitamise nimel.
Kas sa nõustud? Olgu, nüüd mängime. Oletame, et tahame teid tasakaalust välja viia ja lasta teil põrandale kukkuda. Mida me saame teha?
Ühelt poolt saate suurendada gravitatsioonijõudu. Tool annab lõpuks järele ja sa kukud.
Teisest küljest võime gravitatsiooni rahule jätta ja tooli lahti lasta, tulemus on sama.
Kui olete siiani lugenud, võite arvata, et olete just jõuvälja analüüsi lõpetanud ja mõistate selle analüüsi põhiideid. Sellest artiklist selgub ka, miks see katse asjakohane on.
Kurt Lewin lähenes inimestele täpselt samamoodi oma sotsiaalsete olukordade muutumise teoorias.
Jõud võib olla teiega või teie vastu.
Kurt Lewin kirjutas: "Küsimust hoiab tasakaalus kahe vastandliku jõu koosmõju – need, mis püüavad edendada muutusi (liikuvad jõud) ja need, mis püüavad säilitada status quo ( ohjeldavad jõud). Seda oleme oma katsega tõestanud ja on alloleval diagrammil esile tõstetud.
Seega enne muudatuste algust jõuväli on muutusi pooldavate ja vastu seisvate jõudude tasakaalus. Lewin räägib kvaasi-püsiva sotsiaalse tasakaalu olemasolust.
Mis tahes muutuse toimumiseks tuleb olemasolev status quo või tasakaal häirida – kas lisades muutustele soodsaid tingimusi või vähendades vastandlikke jõude.
Kurt Lewin soovitab, et kui liikumapanevad jõud osutuvad vastasjõududest tugevamaks, muudetakse status quo'd.
See on kasulik teadmine. Eriti kui kasutame seda selleks, et mõista, kuidas inimesed muutudes käituvad või miks nad sellele vastu seisavad.
Alati on liikumapanevaid jõude, mis muudavad muutused inimestele atraktiivseks, ja pidurdavaid jõude, kes soovivad asju nii nagu nad on.
Edukad muutused on saavutatavad nii edasiviivate jõudude tugevdamise kui ka ohjeldavate jõudude nõrgenemise kaudu.
Jõuväljaanalüüs on integreeritud Lewini kolmeastmelisse muutuste teooriasse, kus esmalt vabastate olemasoleva tasakaalu, seejärel liigute soovitud muutuse poole ja lõpuks külmutate muutuse uuele tasemele, luues uue tasakaalu, mis on vastu tulevastele muutustele.
Jõuvälja analüüsi kasutamine.
Lewini jõuvälja analüüsi kasutatakse selleks, et eristada, millised tegurid olukorras või organisatsioonis liigutavad või viivad inimest soovitud seisundi poole või sellest eemale ning millised on vastandlikud liikumapanevad jõud.
Seda analüüsi on vaja selleks, et sõnastada otsused, mis muudavad muudatused vastuvõetavaks.
"Tugevad küljed" on midagi enamat kui muutuste mõtteviis. Kurt Lewin teadis, kui palju emotsioone peitub inimsuhetes muutustega.
Et mõista, mis paneb inimesed muutustele vastu võtma või neile vastu seisma, on vaja mõista üksikisiku või rühma väärtusi ja kogemusi.
Eneseteadvuse arendamine ja emotsionaalne intelligentsus aitab meil mõista jõude, mis meid ja teisi inimesi liigutavad. Teiste inimeste käitumine hoiatab teid liikumapanevate või ohjeldavate jõudude olemasolust.
Järgmised sammud annavad algoritmi jõuvälja analüüsi kasutamiseks.
- Määrake muudatus, mida soovite näha. Kirjutage üles eesmärk või visioon tulevasest soovitud seisundist. Või eelistate mõista praegust staatust.
- Joonistage muutusi soosivad liikumapanevad jõud – kasutage ajurünnakuid, joonistage mõttekaart. Kirjutage need jõuvälja diagrammile.
- Kujutage muutustele vastu pidurdavaid jõude — kasutage ajurünnakuid, joonistage mõttekaart. Kirjutage need üles ka jõuvälja diagrammile.
- Hinnake liikumapanevaid ja pidurdavaid jõude. Seda saab teha, määrates neile hinde vahemikus 1 (nõrk) kuni 5 (väga tugev) ja tehes iga poole kokkuvõtte. Või võite numbrid välja visata ja keskenduda terviklikult iga teguri mõjule.
- Hinda oma tugevust. Otsustage, millistel jõududel on teatud paindlikkus muutuda või mida saab mõjutada.
6. Töötage välja strateegia! Looge strateegia liikumapanevate jõudude tugevdamiseks või piiravate jõudude nõrgendamiseks või mõlemaks. Kui olete hindanud igat jõudu punktiskaalal, siis mõelge, kuidas saate liikumapaneva jõu hindeid suurendada või pidurdusjõu hindeid vähendada? - Määrake toimingute järjekord. Milliseid meetmeid saate võtta, millel on suurim mõju? Tehke kindlaks vajalikud ressursid ja otsustage, kuidas kavatsete oma kavandatud toimingud ellu viia.
Nõuanne: mõnikord on kergem piiravaid jõude nõrgendada kui tõukejõude tugevdada.
Jõuväljaanalüüsi kritiseeritakse tavaliselt liikumapanevate ja ohjeldavate jõudude subjektiivse hinnangu tõttu.
Mõned autorid usuvad seda see mudel toimib piiratud tingimustega ja väljaspool neid tingimusi on olukordi, kus Lewini teooria on vähem rakendatav.
Lõppkokkuvõttes võib jõuvälja analüüs olla teie olukorras kasulik, kuid ei pruugi. See on teie enda otsustada.
Jõuväljaanalüüsi toetab Kurt Lewini muudatuste juhtimise mudel ning see on tõestanud end usaldusväärse professionaalse tööriistana muutuste juhtimisel.
I
Jõuväljaanalüüs on väga kasulik tööriist antud olukorra muutmise meetodite tuvastamiseks. Eeldatakse, et stabiilses olukorras tasakaalustavad muutustele vastu mõjuvad jõud neile vastu mõjuvad jõud. Seega põhjustab igasugune jõudude muutus tasakaalu nihke ja üks jõudude kogumitest saab ülekaalu (vt A1.1).
Jõuvälja analüüsi teostamise meetod on järgmine:
Sunnib juhtimist muutma
muutustele vastu seisvad jõud
Loodud status quo's tasakaalustavad [imputatsioonide] rakendamist soodustavad jõud muutustele vastu seisvad jõud
Nõutavate muudatuste olemus. Analüüs\jõuväljad
4 1. Vajalike muudatuste olemuse kindlaksmääramine.
1 2. Ajurünnak ehk muutustele kaasa aitavate jõudude nimekirja koostamine. Jõudude tuvastamine koostatud loendis Pareto reegli abil. Selle analüüsi põhjal tegevuskava koostamine.
Seda meetodit saab kasutada igas organisatsioonis
teha kindlaks muutusi soodustavad ja takistavad inimesed ja jõud. Kui soovite, kaaluge neid jõude - need, mis on suured, on tähistatud pikema noolega, nõrgad - lühikese noolega. Nii maalid sisuliselt pildi sellest, mis soodustab muutusi ja mis takistab. Selle täielikkuse huvides on kasulik lisada varjatud ja selgesõnalised eesmärgid, mis inimesi motiveerivad.
Jõuväljaanalüüsi läbiviimine võimaldab teil globaalses meeskonnas tuvastada need, kes on muudatustega nõus ja suudavad teid toetada.
Eesmärkide seadmine
Eesmärgid peavad olema algusest peale igale osapoolele selged ja arusaadavad. Töötajad ja juhid peavad teadma, kuhu nad lähevad ja millised on tulemused.
On väga oluline, et eesmärgid vastaksid akronüümiga CORIS väljendatud tingimustele, need peavad olema konkreetsed, ajalised, realistlikud, mõõdetavad ja kokku lepitud (üksikasjad peatükis 13). , ; ¦¦
Arvutuste tõlgendamine
Allpool on toodud arvutuste tõlgendamiseks kasutatud olulised seosed.
Likviidsussuhted
Jooksevkordaja ~ Käibevara/Lühiajalised kohustused... />Isegi kui suhtarv näitab käibekapitali ületamist lühiajalistest kohustustest, on siiski vaja arvutusi uurida, et vara realiseerida katmiseks vajaliku aja jooksul võlad. See suhtarv on eriti oluline tootmise laiendamisel, kuna see määrab kindlaks kohad, kus ettevõte kaupleb olemasolevate rahaliste vahendite piires.
Ettevõtte lühiajaliste kohustuste suhtarv = (käibevara – varud)/lühiajalised kohustused
Ülaltoodud valem välistab varud, mida on sageli raske likvideerida ja mis võivad olla arvutustes ülehinnatud: seda peetakse ettevaatlikumaks likviidsuse hindamise meetodiks.
! Tasuvusanalüüs
Investeeritud kapitali tootlus = tulu enne kapitali intressi/kasutatud kapital (protsentides) -
See valem kasutatakse arvutustes nii enne kui ka pärast makse, seega tuleks seda standardina kasutada ettevaatusega – tuleb meeles pidada, et sarnast võrreldakse vaid sarnasega. See valem on kasulik erinevate äriüksuste hindamiseks.
Omakapitali tootlus = puhaskasum pärast makse/jaotamine sidusrühmade fondidesse (protsent) .h f
Iga ettevõte, kes soovib aktsiaturult raha kaasata, peab teadma, millist kasumit ta suudab investoritele tagada. See näitaja pärast maksude tasumist on palju numbrid on tähtsamad enne nende makseid. Oluline on neid numbreid mitte segamini ajada. Mõnikord sisse lõplikud versioonid aruannete kohaselt surutakse kasum kokku, et saavutada selle suhte jätkusuutlik kasv.
Kasumi suhe = kasum/käive (protsentides);
Selles valemis hõlmavad head kasumi mõõtmise tööriistad brutokasumit, tegevustulu ja puhaskasumit. See väga väärtuslik suhtarv on kasulik konkurentide tegevuse määramisel ja ettevõtte erinevate osakondade võrdlemisel, sise- ja välismüügi taseme määramisel; see on oluline ka järgnevate toimingute väljatöötamisel hinnakujunduse valdkonnas (hindade tõstmine või langetamine). "" "
Jõuväljaanalüüs (FFA) on raamistik, mis on loodud selleks
probleemi diagnoosimine ja prioriteetsete meetodite valimine probleemi lahendamiseks vajalike muudatuste tegemiseks.
Jõuvälja analüüs põhineb Kurt Lewini töödel, kes tutvustas välja mõistet või
ruumi üksikisiku, rühma või organisatsiooni ümber. Sellel väljal mõjutavad neid mitmesugused jõud. Me räägime kahest peamisest jõust:
Tõukejõud ja ohjeldusjõud.
Liikuvad jõud on jõud, mis tegutsevad muutuste suunas ja on huvitatud olukorra väljatoomisest probleemsest seisundist, kus
kus ta praegu asub.
Piiravad jõud on jõud, mis takistavad muutuste toimumist.
IN parimal juhul säilitavad need jõud olemasoleva probleemse olukorra ja sisse halvimal juhul süvendada seda.
IN tasakaaluseisund (Equilibrium) eksisteerivasse jääb kahte tüüpi jõude
olukord ja muutus on võimatu.
Iga olukord, mida tahame muuta, on dünaamilise tasakaalu mudel. Need. Igal ajahetkel toimivad mõlemat tüüpi jõud üheaegselt – nii juhivad kui ka ohjeldavad jõud.
Meetodi kasutamise eesmärk on saavutada väljabilansi muutus
jõudu, et soovitud muutus oleks võimalik saavutada. See tähendab, et eesmärk on suurendada liikumapanevate jõudude mõju ja samal ajal kõrvaldada või vähendada piiravate jõudude mõju.
Oluline on mõista, et kui keskendume ainult liikumapanevate jõudude tugevdamisele, toob see kaasa ohjeldavate jõudude vastupanuvõime suurenemise ja senine olukord halveneb veelgi. Seetõttu on oluline tegutseda samaaegselt kahes
juhised.
Jõuvälja analüüsi etapid.
1. Kirjeldage lühidalt probleemi/olukorda, mis vajab muutmist.
2. Kirjeldage ülesannet, mida soovite operatiivselt saavutada.
3. Tuvastage liikumapanevad ja ohjeldavad jõud.
Võimu suurus on jõu tegelik või varjatud võime säilitada status quo või kutsuda esile muutusi. Need. hinnata jõu potentsiaalset võimsust ja
selle mõju aste.
Jõu avatus: jõu potentsiaal selle muutumisvõime osas. Kui me räägime heidutusjõu kohta, siis räägime selle potentsiaalist
vähenemine ja kui liikumapaneva jõu kohta, siis selle kasvupotentsiaali kohta.
5. Tehke kindlaks võtmemängijad.
Võtmeosalised on võtmefiguurid, kes võivad tugevdada liikumapanevaid jõude ja nõrgendada või kõrvaldada ohjeldavaid jõude. Võtmeosaliste hulka võivad kuuluda: teie organisatsiooni töötajad, rahastajad,
kliendid, mõjuvõimuga inimesed (meedia esindajad, teadlased, poliitikud
Ja jne), kogukonna juhid ja liikmed, oluliste ressursside valdajad jne.
6. Proovige kindlaks teha jõud, millega te kõigepealt pöördute, et soovitud muutust esile kutsuda.
Kaks absoluutset reeglit jõudude määramiseks.
1) Aktiivsed jõud.
Mida suurem on jõudude avatus ja suurus ning mida suurem on mängijate võime neid jõude mõjutada, seda suurem on eduka muutuse tõenäosus. Need on aktiivsed jõud, millega tuleb kõigepealt tegeleda.
2) Tarbetud jõud.
Mida madalam on jõudude avatuse aste muutumisvõime osas, ja
Seda vähem on mängijaid, kes suudavad neid jõude mõjutada, seda ebavajalikumad on need jõud teie eesmärkide seisukohast, sest kedagi pole
nendega tegelema. Nende jõudude peale pole mõtet raisata elutähtsaid ressursse.
7. Süstemaatiline planeerimine
Selles etapis peaksite liikuma konkreetsete toimingute kavandamise juurde, kasutades
mille abil saate tugevdada liikumapanevaid jõude.
cm. http://www.jdc-siberia.ru/downloads/problems/2.doc
LISA 7. E. Berni struktuurimudel
E. Berni struktuurimudel kirjeldab isiksust egoseisundite kujul, all
mille abil ta mõistab ühtset tüüpi tundeid ja kogemusi,
mis on otseselt seotud sobiva käitumisega. Berne eristab selgelt välist ehk sotsiaalset ja sisemist, psühholoogilist plaani, mis puudutab sisemaailma inimene ja tema individuaalne ettekujutus sündmustest.
Berni kontseptsioonis esindavad sotsiaalset plaani suhtlusprotsessis toimuvad tehingud ja sisemised egoseisundid, mida ta nimetab vanemaks, täiskasvanuks.
ja Laps. Sisemine tasand suhtlusprotsessis avaldub välistasandil ühe inimese hüpostaaside pöördumises teisele ja sellele reageerimises.
hüpostaasid. Berni tuvastatud kolme egoseisundit saab lühidalt iseloomustada järgmiselt:
1) Lapsevanem - normide ja eeskirjade järgimise jälgimise, samuti patronaaži ja hoolduse ülesanded. See on indiviidi moraalse sfääri aktualiseerimine. Vanem on olukorrast kõrgemal. Vanema hüpostaasile apelleerides apelleerivad nad sellele
inimese eetiline süsteem, alustele, kohusetundele tundmatu ees ja
kontrollimatu reaktsioon. Suhtumine lapsevanemasse on võimalikult lugupidav.
2) Täiskasvanu – põhjus, infotöötlus ja tõenäosushinnang tõhusaks suhtlemiseks välismaailmaga; seda värskendatakse
isiksuse ratsionaalne sfäär. Täiskasvanu on osaliselt olukorrast sees ja väljaspool. Kell
Täiskasvanu poole pöördumine on mõju, mis eeldab otsest reaktsiooni, võib-olla mõnevõrra hilinenud ja jäetud teatud määral partneri äranägemisele, kui teadlikule inimesele, kellel on teatud vabadus ja võimalused. Lugupidav suhtumine täiskasvanutesse
3) Laps on isiksuse osa, mis sisaldab afektiivseid komplekse, millega on seotud
lapsepõlve muljed ja kogemused. See on indiviidi emotsionaalse sfääri aktualiseerumine. Laps on täiesti olukorra sees. Mõju
tekib vahetult, on tulemust oodata hetkeliselt ja tavaliselt üsna etteaimatavalt. Me ei austa last üldse.
http://humanities.edu.ru/db/msg/77159
LISA 8. Põhimõtteliste läbirääkimiste meetod ehk Harvardi läbirääkimiste kontseptsioon
Läbirääkimiste käigus võib osalejate käitumine vastata kolmele erinevale lähenemisele. Esimene on seotud osapoolte vastasseisuga, millest igaüks seab võidu iga hinna eest hädavajalikuks tingimuseks. Laud, mille juures
peetakse dialoogi, mida võrreldakse omamoodi lahinguväljaga. Teist lähenemist võib pidada esimese vastandiks. Pooled võtavad sõbralikke seisukohti, käituvad
vaimustavalt. Kolmas lähenemine põhineb arusaamal vajadusest leida mõlemale poolele vastuvõetav lahendus, mis vastaks kõige paremini mõlema partneri huvidele. Vastastikused järeleandmised, mõistlikud kompromissid justkui
täiendavad üksteist. Selline lähenemine, kus luuakse usalduslikke suhteid ja viiakse läbi ühiseid ajurünnakuid, on kõige enam
paljutõotav. See kontseptsioon on nn meetodi aluseks
põhimõttelised läbirääkimised, mis on välja töötatud USA-s Harvardi ülikoolis ja mida on üksikasjalikult kirjeldatud Roger Fisheri ja William Ury raamatus "The Path to Agreement".
või läbirääkimised ilma lüüasaamiseta" (M., 1992). Meetod on nõudmine
probleemi lahendamine lähtudes selle kvalitatiivsetest omadustest, st asja olemusest. Partnerid püüavad võimalusel leida vastastikust kasu. Ja seal, kus nende huvid ei lange kokku, saavutavad nad tulemuse, mis oleks õiglaste standardite järgi õigustatud.
Meetodit iseloomustavad neli põhireeglit. Igaüks neist moodustab
läbirääkimiste põhielement ja on soovitus nende läbiviimiseks. Esimene reegel: "Tehke vahet läbirääkijatel, eraldage inimene probleemist." Arutelu iseloomuomaduste üle ja suhtlejate isikuomaduste kritiseerimine on vastuvõetamatu, kuna need süvendavad vastuolusid ja segavad probleemide käsitlemist. Teiseks: "Keskenduge huvidele, mitte positsioonidele." Positsioonide üle vaidlemise asemel peame uurima määratlust
nende huvid. Kolmandaks: "Arendage välja vastastikku kasulikud võimalused." Neljandaks: "Leidke objektiivsed kriteeriumid." Et läbirääkimisi oleks rohkem
kutsutud on vahendajad, vaatlejad ja sõltumatud eksperdid. Kontakti lõpus saavutatud tulemusi kirjalikult fikseeritud.
Pärast kohtumist positiivsed ja negatiivsed punktid nii et
parandada läbirääkimiste strateegiat ja taktikat.
R. Fisheri ja W. Urey teost “The Path to Agreement, or Negotiations without Defeat” saab lugeda kodulehelt http://rus.1september.ru/2001/30/6_12.htm
Rahuläbirääkimised
Keegi ütles läbirääkimiste kohta õigesti: te ei saavuta seda, mida väärite, vaid seda, milles suutsite kokku leppida. Osa Venemaa äriharjumusest
peab läbirääkimisi kahjulikuks. Vastast nähakse kui sidrunit, mille väljapressimine nõuab pingutust. "Nad teadsid, kuidas läbi rääkida" - ütlevad nad nüüd noorte spetsialistide kohta, kes on erastamistehingutest ja ettevõtetest äri teinud.
käepidemed. Partneriga ühise tulemuse nimel töötavad ettevõtted vaatavad aga läbirääkimiste tulemuslikkusele hoopis teisiti.
Üks esimesi win-win läbirääkimiste kontseptsioone oli
pakkusid välja Harvardi ülikooli professorid Roger Fisher ja
William Urey. Nende vaated olid kooskõlas paljude ettevõtete kultuuriga
globaalsed ettevõtted. Seda kogemust hakkavad tasapisi omaks võtma ka Venemaa ärimehed – mis on eriti märgatav näitel, kuidas nad välisparteidega läbirääkimisi peavad.
1981. aastal kirjeldasid Roger Fisher ja William Ury oma raamatus The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing põhimõtteliste läbirääkimiste kontseptsiooni – põhimõttelisi (ratsionaalseid, konstruktiivseid, integreerivaid) läbirääkimisi. Ta mõtles
loojad alternatiivina pehmetele läbirääkimistele (osalejad on sõbrad, eesmärk on
kokkulepe) ja karm (osalejad on vastased, eesmärk on võit).
probleem." Ja nende eesmärk on “efektiivselt saavutatud mõistlik tulemus ja
sõbralik". Ameerika autorid panevad oma lähenemisele iseloomulikud jooned kujutlusvõimet treenivatesse sõnastustesse: „eralda inimesed sellest
probleemid", "nõudke objektiivsete kriteeriumide kasutamist", "kaaluge vastastikku kasulikke valikuid", "keskenduge huvidele, mitte positsioonidele".
Populaarsust on kogunud ka teine äriprofessorite pakutud skeem.
Texase tehnikaülikooli kolledž Grant Savage, Rich Sorenson ja John Blair. Nad määratlevad neli peamist strateegiat
läbirääkimised: karm konkurents, selged järeleandmised, usaldus ja koostöö,
läbirääkimistest tahtlik keeldumine. Et valida antud olukorras sobiv variant, palutakse juhil vastata kahele küsimusele: mil määral
Tema jaoks on oluline läbirääkimiste tulemus ja see, millist rolli mängib suhe partneriga.
IN Karmidel läbirääkimistel püütakse mitte teha järeleandmisi – arvatakse, et see on nõrkuse märk ja kindel tee lüüasaamiseni. Mööndused võivad aga olla vastastikused. See sümmeetria on eriti kasulik partnerluse sõlmimise etapis.
IN karmidel läbirääkimistel antakse eelis a priori neile, kes hõivavad äärmuse
positsioonile ja on valmis lõpuni seisma. Vastase reaktsiooni pole sel juhul raske ennustada: vastuseks on kangekaelsus ja soovimatus teha kompromisse.
Kurtusel teiste inimeste huvidele võivad aga olla tõsisemad tagajärjed. Mõnikord peavad läbirääkijad arvestama endasse suhtumisega
mitte ainult vastase, vaid ka kogu turu pooled.
Teine karmide läbirääkimiste põhimõte on äärmine salajasus. "Ära lase end valesti arvutada," "Oma kaarte paljastades muudate end nõrgemaks," õpetavad eksperdid.
"kommunikatiivse suhtluse" kohta. IN raske olukord president
arvutifirma DPI Evgeniy Butman tegi täpselt vastupidist – nagu ta praegu usub, ainuõige viis.
Paljud ettevõtted püüavad eelnevalt visandada läbirääkimistest väljumise punkti: nende
"raske" katkestus, kui lepingu tingimused mingil hetkel lõppevad
vastama miinimumnõudedüks osapooltest. Selle sammu alternatiiviks on võtta aeg, mille jooksul järeleandmatu läbirääkija võib meelt muuta ja
pehmendage oma positsiooni. Oluline on, et tema huvi tehingu vastu säiliks.
http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10437&print=yes
Jõuväljaanalüüsi kontseptsioon on üks tööriist, mis aitab teil vastupanu ületamiseks vajalikke toiminguid teha. See meetod hõlmab asjade hetkeseisu aktiivset analüüsi ja hindamist.
Mis on "jõuväli"?
"Jõuvälja analüüs" on tegurite või jõudude analüüs, mis tõukavad ja soodustavad muutusi või vastupidi, suruvad neid maha. Need jõud võivad pärineda nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, inimeste käitumisest, mis põhineb nende hinnangutel, mõtteviisil, väärtussüsteemil, või olemasolevatest süsteemidest ja protsessidest, ressurssidest, mis stimuleerivad organisatsiooni võimet toota tootlikke muutusi.
Kuidas näeb välja jõuvälja mudel?
"Jõuvälja" mudel esindab praegust olukorda kui dünaamilist tasakaalu, mida juhivad paljud tegurid, mis "jätvad asjad nii, nagu nad on". Eesmärgi poole liikumiseks on vaja hinnata vastupanu ja püüda seda tasakaalu muuta eesmärgi saavutamisele suunatud jõudude kasuks.
Jõuvälja analüüsi mudel
Riis. 1. “Jõuvälja” analüüsimudel
Muutuste saavutamine pole midagi muud kui tasakaalujoone liigutamine eesmärgi poole. Seda on võimalik saavutada liikumapanevate jõudude tugevdamise või lisamise, piiravate jõudude vähendamise või tagasilükkamise või nende meetmete kombinatsiooni abil.
Kuidas analüüsida “jõuvälja”?
1.Defineerige küsimus.
2. Täpsustage see:
o Praeguse olukorra kontekstis
o Soovitud olukorra kontekstis
3. Tehke inventuur liikumapanevate jõudude ja pidurdavate tegurite kohta (need võivad olla inimesed, materjalid, organisatsioon, keskkond jne).
4. Loetlege jõud, mis võivad vastupanujõude kõrvaldada või neutraliseerida või tekitada liikumapanevaid jõude.
Ainult tugevdatuna võivad liikumapanevad jõud väga hästi muutusi stimuleerida, kuid samal ajal toimub ka pingete kasv uute vastupanujõudude esilekerkimise tõttu. Eemaldudes võivad takistusjõud põhjustada pingeid madalamal tasemel ja selle mõju võib olla stabiilsem. Kui muutuste käivitajad on tugevdatud, vajab see uus tase sageli pidevat ja stabiilset tuge, vastasel juhul võib muutuse mõju kaduda.
Kuidas muuta jõuvälja analüüsi lihtsamaks?
Täiendav tööriist Tööriist, mis hõlbustab jõuväljade analüüsi, on sidusrühmade analüüs. Erinevalt liikumapanevatest jõududest või vastupanujõududest, mis on tavaliselt muutustega otseselt seotud, saavad olukorra muutumisest kaudselt kasu või kaotavad nn huvirühmade esindajad – konkreetsed isikud, rühmad või organisatsioonid. Need "huvirühmad" võivad asuda ka nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning nendega aktiivne koostöö võib tugevdada vahetuid muutuste käivitajaid või nõrgendada vastupanujõude.
Jõuväljaanalüüsi kontseptsioon on üks tööriist, mis aitab teil vastupanu ületamiseks vajalikke toiminguid teha. See meetod hõlmab asjade hetkeseisu aktiivset analüüsi ja hindamist.
Mis on "jõuväli"?
"Jõuvälja analüüs" on tegurite või jõudude analüüs, mis tõukavad ja soodustavad muutusi või vastupidi, suruvad neid maha. Need jõud võivad pärineda nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, inimeste käitumisest, mis põhineb nende hinnangutel, mõtteviisil, väärtussüsteemil, või olemasolevatest süsteemidest ja protsessidest, ressurssidest, mis stimuleerivad organisatsiooni võimet toota tootlikke muutusi.
Kuidas näeb välja jõuvälja mudel?
"Jõuvälja" mudel esindab praegust olukorda kui dünaamilist tasakaalu, mida juhivad paljud tegurid, mis "jätvad asjad nii, nagu nad on". Eesmärgi poole liikumiseks on vaja hinnata vastupanu ja püüda seda tasakaalu muuta eesmärgi saavutamisele suunatud jõudude kasuks.
Jõuvälja analüüsi mudel
Riis. 1. “Jõuvälja” analüüsimudel
Muutuste saavutamine pole midagi muud kui tasakaalujoone liigutamine eesmärgi poole. Seda on võimalik saavutada liikumapanevate jõudude tugevdamise või lisamise, piiravate jõudude vähendamise või tagasilükkamise või nende meetmete kombinatsiooni abil.
Kuidas analüüsida “jõuvälja”?
Määratlege küsimus.
Täpsustage see:
Praeguse olukorra kontekstis
Soovitud olukorra kontekstis
Tehke inventuur liikumapanevate jõudude ja piiravate tegurite kohta (need võivad olla inimesed, materjalid, organisatsioon, keskkond jne)
Loetlege jõud, mis võivad vastupanujõude kõrvaldada või neutraliseerida või tekitada liikumapanevaid jõude.
Ainult tugevdatuna võivad liikumapanevad jõud väga hästi muutusi stimuleerida, kuid samal ajal toimub ka pingete kasv uute vastupanujõudude esilekerkimise tõttu. Eemaldudes võivad takistusjõud põhjustada pingeid madalamal tasemel ja selle mõju võib olla stabiilsem. Kui muutuste käivitajad on tugevdatud, vajab see uus tase sageli pidevat ja stabiilset tuge, vastasel juhul võib muutuse mõju kaduda.
Kuidas muuta jõuvälja analüüsi lihtsamaks?
Täiendav tööriist, mis hõlbustab jõuväljade analüüsi, on sidusrühmade analüüs. Erinevalt liikumapanevatest jõududest või vastupanujõududest, mis on tavaliselt muutustega otseselt seotud, saavad olukorra muutumisest kaudselt kasu või kaotavad nn huvirühmade esindajad – konkreetsed isikud, rühmad või organisatsioonid. Need "huvirühmad" võivad asuda ka nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning nendega aktiivne koostöö võib tugevdada vahetuid muutuste käivitajaid või nõrgendada vastupanujõude.
4. Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks.
Vastupanu ületamiseks pole universaalseid reegleid. Paljud juhid alahindavad inimeste mitmekesisust organisatsioonis toimuvatele muutustele ja positiivset mõju, mida need muutused võivad üksikisikutele ja meeskondadele avaldada. Siiski on veel mitmeid üsna universaalseid meetodeid, kuidas ületada vastupanu strateegilistele muutustele.
Millised on peamised tegurid muutustele vastupanu ületamiseks?
Muutuste vastupanu ületamiseks on kaheksa tegurit (E. Hughesi järgi):
1. tegur: organisatsioonis individuaalse käitumise põhjuste arvessevõtmine:
muutusest mõjutatud inimeste vajaduste, kalduvuste ja lootuste arvestamine;
individuaalse kasu demonstreerimine.
ametlik või mitteametlik
piisav jõud ja mõju
3. tegur: teabe andmine rühmale:
juhtumiga seotud oluline teave.
4. tegur: ühise mõistmise saavutamine:
üldine arusaam muutuste vajadusest
osalemine teabe otsimises ja tõlgendamises.
5. tegur: rühmakuuluvustunne:
üldine kaasatustunne muutustes
piisav osalus.
koordineeritud rühmatöö vastuseisu vähendamiseks.
7. tegur: grupijuhi toetus muutustele:
töötajate hulgast juhi kaasamine muutuste protsessi (ilma põhitöö katkestamata).
8. tegur: rühmaliikmete teadlikkus:
suhtluskanalite avamine
objektiivse teabe vahetamine
teadmised muudatuse saavutatud tulemustest.
Millised meetodid on olemas muutustele vastupanu ületamiseks?
Vastupanu ületamiseks on mitu universaalset meetodit:
teave ja suhtlus
osalemine ja kaasamine
abi ja tugi
läbirääkimised ja kokkulepped
manipuleerimine ja kooptatsioon
otsene ja kaudne sund
Kuidas "teavitamise ja suhtlemise" meetod töötab?
Üks levinumaid viise strateegia elluviimise vastupanu ületamiseks on inimeste ette teavitamine. Eelseisvate strateegiliste muudatuste mõistmine aitab mõista nende vajalikkust ja loogikat. Teavitusprotsess võib hõlmata individuaalseid arutelusid, rühmatöötubasid või aruandeid. Praktikas tehakse seda näiteks kõrgema taseme juhi seminaride läbiviimisega madalama taseme juhtidele. Mõnikord võivad sellised esitlusseminarid kesta mitu kuud. Kommunikatsiooni- või teabeprogrammi võib pidada kõige sobivamaks, kui strateegiale vastuhakkamine põhineb ebaõigel või ebapiisaval teabel, eriti kui "strateegid" vajavad selle elluviimisel strateegilise muudatuse vastaste abi. See programm nõuab aega ja vaeva, kui selle rakendamine hõlmab osalemist suur kogus inimestest.
Millised on “osalemise ja kaasamise” meetodi põhijooned?
Kui strateegid kaasavad planeerimisetapis strateegia potentsiaalseid vastaseid, saavad nad sageli vältida vastupanu. Püüdes osaleda strateegiliste muutuste elluviimises, kuulavad muudatuste algatajad selle strateegiaga seotud töötajate arvamusi ja kasutavad seejärel nende nõuandeid. Paljud juhid võtavad töötajate osalemise küsimust strateegia elluviimises väga tõsiselt. Mõnikord on see positiivne, mõnikord negatiivne, s.t. Mõned juhid usuvad, et töötajad peaksid alati muutuste protsessi kaasama, teised aga, et see on absoluutne viga. Mõlemad ametikohad võivad esitada juhile mitmeid väljakutseid, kuna kumbki pole ideaalne.
Kuidas abi- ja tugimeetod toimib?
Toetada saab, pakkudes töötajatele vaba aega uute oskuste õppimiseks, võimaluse olla ära kuulatud ja emotsionaalse toetuse saamiseks. Abi ja tuge on eriti vaja siis, kui vastupanu aluseks on inimeste hirm ja ärevus. Kogenud karmid juhid ignoreerivad tavaliselt seda tüüpi vastupanu ja alahindavad selle meetodi tõhusust sellega toimetulemiseks. Selle lähenemisviisi peamiseks puuduseks on see, et see nõuab palju aega, on seetõttu kallis ja siiski sageli ebaõnnestub. Kui lihtsalt pole aega, raha ja kannatust, siis pole mõtet ka tugimeetodeid kasutada.
Mis on "läbirääkimiste ja kokkulepete" meetod?
Teine viis vastupanu vastu võitlemiseks on ergutada muutuse aktiivseid või potentsiaalseid vastaseid. Näiteks võib juht pakkuda töötajale kõrgemat palka vastutasuks tööülesande muutmise eest. Läbirääkimised sobivad siis, kui on selge, et keegi peab muudatuse tulemusena kaotama ja võib olla tugev vastupanu. Kokkuleppele jõudmine – võrdlemisi lihtne viis vältige tugevat vastupanu, kuigi nagu paljud teised meetodid, võib see olla üsna kulukas. Eriti sel hetkel, kui juht annab mõista, et on valmis läbi rääkima, et vältida tugevat vastupanu. Sel juhul võib temast saada väljapressimise objekt.
Kuidas "manipuleerimise ja koopteerimise" meetod töötab?
Mõnes olukorras püüavad juhid oma kavatsusi teiste inimeste eest varjata manipuleerimisega: info valikulise kasutamise ja sündmuste teadliku esitamisega teatud järjekorras, mis on kasulik muutuste algatajale. Üks levinumaid manipuleerimise vorme on kooptatsioon. Üksikisiku koopteerimine hõlmab talle soovitud rolli andmist muudatuste kavandamisel ja elluviimisel. Meeskonna kaasamine annab muudatuste kavandamisel ja elluviimisel võtmerolli ühele selle juhtidest ja kellelegi, keda rühm austab. See ei ole osalusvorm, sest muutuste algatajad ei püüa saada koopteeritute nõuandeid, vaid ainult nende toetust. Teatud tingimustel on kooptatsioon suhteliselt odav ja lihtne viis üksikisiku või töötajate rühma toetuse saamiseks; odavam kui läbirääkimised ja kiirem kui osalemine. Sellel on ka mitmeid puudusi. Kui inimesed tunnevad, et neid lihtsalt petetakse muutustele vastupanu, et neid ei kohelda võrdselt või neile lihtsalt valetatakse, võib nende reaktsioon olla äärmiselt negatiivne. Lisaks saab luua ka kooptatsiooni lisaprobleeme, kui koopteeritud kasutavad oma võimet organisatsiooni mõjutada ja muudatusi ellu viia viisil, mis ei ole organisatsiooni huvides. Muudel manipuleerimise vormidel on ka puudusi, mis võivad olla veelgi olulisemad. Enamik inimesi reageerib tõenäoliselt negatiivselt sellele, mida nad peavad ebaausaks kohtlemiseks ja valedeks. Veelgi enam, kui juhil on jätkuvalt manipulaatori maine, võib ta kaotada võimaluse kasutada vajalikke lähenemisviise, nagu haridus, suhtlemine, osalemine ja kaasamine. See võib tema karjääri rikkuda.
Millistel juhtudel on soovitatav kasutada "selgesõnalise ja kaudse sunni" meetodit?
Juhid saavad sageli vastupanust üle sundimise kaudu. Põhimõtteliselt sunnivad need inimesi leppima strateegiliste muudatustega varjatud või selgesõnaliste ohtude (töökoha kaotamise oht, edutamise võimalus jne), tegeliku vallandamise või madalamapalgalisele töökohale ülemineku kaudu. Nagu manipuleerimine, on ka sunni kasutamine riskantne protsess, sest inimesed seisavad alati pealesurutud muutustele vastu. Olukordades, kus strateegiat tuleb kiiresti ellu viia ja kus see pole populaarne, olenemata elluviimise viisist, võib sundimine olla juhi ainus võimalus.
Milliseid vigu teevad juhid, kui kasutavad meetodeid vastupanu ületamiseks?
Strateegia edukat rakendamist organisatsioonis iseloomustab alati paljude loetletud lähenemisviiside oskuslik rakendamine, sageli erinevates kombinatsioonides, ja seda eristab kaks tunnust; juhid kasutavad neid lähenemisviise oma tugevate ja nõrkade külgede põhjal ning hindavad olukorda realistlikult.
Kõige tavalisem viga, mida juhid teevad, on kasutada ainult ühte või piiratud arvu lähenemisviise, olenemata olukorrast. See kehtib karmi ülemuse kohta, kes kasutab sageli sundi, töötajale orienteeritud juhi kohta, kes püüab pidevalt oma inimesi meelitada ja toetada, küünilise ülemuse kohta, kes alati manipuleerib oma töötajatega ja kasutab sageli koostööd, ja intelligentse juhi kohta, kes tugineb tugevalt. hariduse ja suhtlemise teemal ning lõpuks juristi tüüpi juht, kes üritab kogu aeg läbi rääkida.
Millised on erinevate muutuste vastupanu ületamise meetodite peamised eelised ja puudused?
Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks
|
Lähenemine |
Seda meetodit kasutatakse tavaliselt järgmistes olukordades: |
Eelised (eelised) |
Puudused |
|
Teave ja suhtlus |
Kui analüüsis on ebapiisav või ebatäpne teave |
Kui teil õnnestub inimesi veenda, aitavad nad teil muudatusi teha |
Lähenemine võib olla väga aeganõudev, kui kaasatud on suur hulk inimesi |
|
Osalemine ja kaasamine |
Kui muudatuste algatajatel ei ole kogu muudatuse kavandamiseks vajalikku teavet ja kui teistel on märkimisväärne jõud vastu seista |
Inimesed, kes osalevad, tunnevad muudatuse elluviimise eest vastutust ja kogu asjakohane teave, mis neil on, lisatakse muudatuste kavasse |
See lähenemine võib olla aeganõudev |
|
Abi ja tugi |
Kui inimesed seisavad muutustele vastu, sest kardavad uute tingimustega kohanemise väljakutseid |
Uute tingimustega kohanemise probleemide lahendamisel ei tööta nii hästi ükski teine lähenemisviis |
See lähenemisviis võib olla kulukas, aeganõudev ja siiski ebaõnnestuda |
|
Läbirääkimised ja kokkulepped |
Kui üksikisikul või rühmal on muudatuste tegemisel selgelt midagi kaotada |
Mõnikord on see suhteliselt lihtne (lihtne) viis tugeva vastupanu vältimiseks |
Lähenemine võib muutuda liiga kulukaks, kui selle eesmärk on saavutada kokkulepe ainult läbirääkimiste teel |
|
Manipuleerimine ja koopteerimine |
Kui muu taktika ei tööta või on liiga kulukas |
Selline lähenemine võib olla suhteliselt kiire ja odav lahendus resistentsusprobleemidele |
Selline lähenemine võib tekitada lisaprobleeme, kui inimesed tunnevad end manipuleerituna |
|
Eksplitsiitne ja kaudne sund |
Kui muutusi on vaja kiiresti ja kui muutuste algatajatel on märkimisväärne jõud |
See lähenemine on kiire ja võimaldab teil ületada mis tahes tüüpi vastupanu. |
Riskantne viis, kui inimesed jäävad muutuste algatajatega rahulolematuks |