Projekti põhietappide kompositsioonid. Otsustusprotsessi etapid ja protseduurid

Projektipraktika intiimsete teadmiste peensustesse tungides peab algaja peaministri professionaal või projektijuhiks valmistuv inimene valdama seda tüüpi tegevuse põhiterminoloogiat. Tihti kuuleme küsimust, kuidas projekti etappe õigesti sõnastada. Tõepoolest, see on raske ülesanne. Aga mõelgem esmalt sellele, kas professionaalses keskkonnas on kombeks opereerida lavade mõistega? Ja millistel juhtudel pole see mitte ainult võimalik, vaid ka vajalik?

Mõistete defineerimine

Need meist, kellel on mõningane projektijuhtimise kogemus või vähemalt väike teoreetiline eeltöö, on tuttavad mitmete nähtustega, mida juht kasutab. eluring investeerimisprobleem ja kavandada selle lahendus. Nende kategooriate loend on esmapilgul lihtne ja sisaldab järgmist:

• elutsükli faas;
• verstapost;
• lava;
• lava;
• juhtimisprotsess.

Pakutud mõisteid kasutatakse praktikas sageli sünonüümidena. Ja kui vaadata allikaid, siis on võimalus avastada, et ka sõnaraamatud “patutavad” nende filosoofiliste ja rakenduslike kategooriate ringmääratlustega. Samuti võib teaduskirjanduses märgata, et "faas on etapp", "etapp on etapp" ja isegi verstapost on määratletud kui tee teatud etappi. Mida me peaksime tegema, kuna peame toimima nähtuste täpse tajumisega?

Teen ettepaneku järgida protseduuri, mida me juba korra tegime projekti ülesannete, eesmärkide ja probleemide kategooriatega. Tugevdagem oma tervet mõistust ja vaadakem ülaltoodud mõisteid tavalise empiirilise kogemuse vaatenurgast. Allpool on tabel, mille veergudes on märgitud uuritavad kategooriad, ja tabeliosas asetame neile vastavad määratlused, pildid, näited. Alustame mõistega "faas". Mis on olemus see kontseptsioon? Kuidas seda iseloomustada, millised on selle eristavad omadused?

Iseloomulike omaduste koosseis põhimõisteid disain

Selleteemaline artikkel on pühendatud projekti elluviimise etappidele. Empiiriliselt pean faasist kõige enam projekti elluviimise käimasolevat ja väljendunud olekut, näiteks arendusfaasi või lõpufaasi. Projekteerimisülesandes on neid sätteid mitu ja need korduvad alati, tahame või mitte. Projekti etappideks jagamisel võib olla mitmeid põhimõtteid, kuid lähenemine nende sõnastamisele on sama – jätkuva oleku vaatenurgast.

Võimalus projekti faasideks jaotamiseks peaministrilt vastutuse üleandmise positsioonist

Võimalus jagada projekti faasideks projekti elutsükli vaatenurgast

Ülal on näide kahe projektifaasi jaotusskeemist. Elutsükli seisukohalt kroonivad projekti etappe verstapostid - selle rakendamise olulised, olulised sündmused. Ajaskaalal tähistavad need sündmusepunkte. Projekti faasid jagunevad etappideks - arenemisperioodide tõusud, eraldades faasi kvalitatiivsed seisundid. Näiteks projekti alustamise otsuse tegemise etapp või projektimeeskonna moodustamise etapp. Faasidest ja etappidest dünaamilisem kategooria on juhtimisprotsessid, millel on järgmised omadused:

• esindavad tööde jada;
• juhtimisega seotud, regulatiivse raamistiku alusel;
• võib olla seotud projekti kui terviku või selle konkreetse etapiga.

Etapid on juhtimisprotsesside osad, mis hõlmavad sisuliselt homogeenseid töökoosseise. Seega on etapp dünaamiline kategooria, mida saab korrata projekti igas etapis. Näiteks analüüsietapp. IN väikesed projektid etapid, faasid ja etapid sulanduvad tõesti sünonüümideks. Suurürituste puhul on etapid kõige ilmekamad algatamise, lõpetamise, planeerimise ja teostamise korraldamise protsessides.

Algatamis- ja lõpetamisprotsessi etapid

Uurime regulaarse projektijuhtimise protseduure, võttes aluseks üsna kõrge lati nende arendamiseks ettevõttes. See on täiesti õigustatud. Mis mõte on väikesemahulise projekti puhul iga protsessi etappe üksikasjalikult kirjeldada? Nagu öeldakse: "Võta ja tee!" Teine küsimus on, kui projektides on raskesti teostatavaid elemente ja lahendatavate ülesannete ulatus on märkimisväärne. Iga projekt algab algatamisprotseduuridega, selle protsesside rühma etapid on järgmised.

1. Projekti algatusettepaneku vormistamine.
2. Äriplaani, tasuvusuuringu, projekti kontseptsiooni väljatöötamine.
3. Projekti lõpuleviimise otsustamine.
4. Kuraatori määramine.
5. Projekti eesmärkide, piiride ja selle tulemuste selgitamine ja täpsustamine.
6. Piirangute ja lisanõuete täpsustamine.
7. Eelnõu arendus organisatsiooniline struktuur Sündmused.
8. Harta eskiisversiooni koostamine ja korralduse andmine projekti käivitamiseks ja peaministri määramiseks.
9. Projekti toote selge kirjeldus.
10. Piirangute, nõuete ja rakendusriskide väljatöötamine.
11. Osalejate huvide ja ootuste selgitamine.
12. Projekti näitajate ja KFU väljatöötamine.
13. Juhtimisprotsesside vajaliku koosseisu selgitamine.
14. Laiendatud tööplaani koostamine.
15. Harta ja laiendatud planeeringu lõpliku versiooni kooskõlastamine ja kinnitamine.

Projektijuhtimise protsesside aja arendamise skeem. Allikas: PMBOK 5 juhend

Selles jaotises vaatleme algatamise ja lõpetamise protsesse, millel on mitmeid sarnasusi. Algatamise peamisteks ülesanneteks on projekti selge määratlemine ja selle eesmärkide, tulemuste sõnastamine ning huvirühmade ja nende ootuste väljaselgitamine. Algatamine toimub projekti alguses ja selle iga etapi alguses.

Projekt lõpeb varem või hiljem ja väga oluline on see õigesti “parkida”. Lisaks projekti lõpetamisele selle eduka rakendamise korral saab neid protseduure läbi viia igas tegevuse etapis, kui tehakse otsus töö ennetähtaegselt lõpetada. Sellesse rühma kuuluvad lisaks projekti või selle etapi lõpetamise protsessile ka õppetundide õppimise ja kogemuste omandamise protseduuriga seotud protsess. Sulgemisprotseduurid hõlmavad järgmisi põhietappe.

1. Tulemuste üleandmine tellijale, kasutuselevõtt.
2. Lõpparuande koostamine ning finants- ja raamatupidamisdokumentide vahetamine.
3. Projekti dokumentatsiooni arhiveerimine.
4. Projekti sulgemine ettevõtte tellimusel.

Õppetundide töö on väga huvitav ja kasulik protsess. See hõlmab: esitlusi projektikomiteele ja teistele ettevõtete juhtidele, projekti õnnestumiste, probleemide ja vigade tulemuste analüüsi ja dokumenteerimist. Lõppkoosolekul tehakse teatavaks järeldused ja võetakse vastu soovitused edasiseks rakendamiseks.

Planeerimisprotsesside etapid

Projekti planeerimise protsessid algavad projekti käivitamise hetkest ja viiakse ellu kuni viimaste etappideni. Need on mitmed protseduurid, mida rakendatakse disainiprobleemi lahendamise igas etapis. Nende protsesside eesmärgid on: sisu detailne väljatöötamine, projektijuhtimise tegevuskava väljatöötamine ja töögraafiku koostamine. Visuaalne samm-sammult mudel planeerimisprotsessid on toodud allpool.

Planeerimisprotsesside etappide järjestus

Vaatame projektiplaanide koostamise peamisi etappe.

1. Projekti eesmärkide ja piiride kavandamine. Seda etappi nimetatakse ka sisu määratlemiseks (toode kui kavandatava ürituse teema ja sellele esitatavad nõuded). Etapi tulemused on kontseptsioon, tasuvusuuring, tehnilised kirjeldused ning projekt- ja kalkulatsioonidokumentatsioon.
2. Areng. Kõige täielikumas versioonis sisaldab etapp eesmärkide, ülesannete, organisatsiooni struktuuri, verstapostide plaani, arenduse alguse (WBS) ja tarbitud ressursside struktuuri loomist.
3. Tööde mahu määramine (selgitamine).. Selle etapi eesmärk on esitleda kogu toote tekkimiseks vajalike toimingute komplekti ja projekti elluviimise eesmärke. Lavatööriistadest paistab just sellise esituse loomiseks kõige sobivam WBS.
4. Tarbitud ressursside koostise määramine. Eelmised kaks sammu panid aluse kolme tüüpi ressursside vajaduse hindamiseks: tarbitavad, taastuvad ja rahalised. Taastuvateks loetakse inimressurssi ja põhivara, tarbitavateks ressurssideks materjale ja komponente.
5. Tööde järjestuse määramine. See etapp võimaldab teil luua toimingute vaheliste seoste loogika. Selle etapi peamine tööriist on projekti võrgumudel.
6. Toimingu kestuse prognoos. Etapil tehakse parameetriline hindamine, kestuse hindamine analoogide põhjal, esinejate ettepanekute hindamine, eksperthinnang jne.
7. Töökulude kalkulatsioon. Selle etapi eesmärk on selgitada projektiülesannete kulukarakteristikuid, võttes arvesse kaasatud ressursside mahtu, sealhulgas ajalisi võimalusi ja rahalisi ressursse.
8. ja nende minimeerimise kavandamine. Etapp hõlmab peaaegu kõiki riskijuhtimistegevusi: tuvastamine, hindamine, reguleerimise strateegia ja taktika väljatöötamine ning lõpuks kaitsemeetmete plaani koostamine.
9. Projekti ajakava koostamine.
10. Projekti eelarve koostamine.
11. Planeerimise abitegevuste läbiviimine. See etapp hõlmab tarneplaanide, side- ja muude tugiplaanide väljatöötamist. Muuhulgas viiakse läbi organisatsiooni planeerimine, kinnitatakse vastutusmaatriks, kavandatakse värbamist, personali määramist ja nende paigutamist.
12. Üldplaani kogumine.

Täitmise korraldamise protsesside etapid

Projekti teostamise korraldamise protsessid asuvad eranditult piirkonnas juhtimispädevused PM. Ülesannete seadmine, koordineerimine ja kiire reageerimine, juhi ja meeskonna inspireerija omaduste demonstreerimine - kõike seda tuleb teha selle protsessirühma etappides. Kujutagem ette näidet investeerimisprojekt B2C turul tegutsevas ettevõttes uue teenuse arendamiseks ja käivitamiseks. Organisatsiooniprotsessi etappide tüüpiline koosseis hõlmaks järgmist.

1. Projektimeeskonna värbamine. Selles etapis on vaja meelitada spetsialiste, kes tunnevad uue teenuse tehnoloogiat. Tuleb lahendada küsimus, kas neist inimestest saab innovatsiooniliidreid ja teisi juhtida. Peaasi, et töö tulemusena leviks teadmised ja oskused professionaali poolt esinejate ringis. Oluline on välja töötada kõigi meeskonnaliikmete kaasatus: motivatsioonisüsteem, töökoormus, rollide ja vastutuse jaotus.
2. Tarnijate valik. See etapp on seotud vajadusega luua paremad turu- ja organisatsioonilised tingimused väliste töövõtjate ja tarnijate tööde tegemiseks. Tarnijate valimiseks pakkumiste alusel kasutatakse sageli konkursimenetlust.
3. Nõuetekohase töökvaliteedi tagamine. Meie näites on etapiks parameetrite kehtestamine, mis määratlevad teenuse osutamise kvaliteedi mõiste. Tuleb välja töötada tehnoloogilised nõuded teenindusprotseduurile, tootmisstandarditele ja klientidega suhtlemisele. Need standardid sisalduvad personali koolituse ja protseduuride auditeerimise süsteemis.
4. Töö ja esinejate koordineerimise tagamine. Selle etapi eesmärk on tagada osalejate vahel selge suhtlus läbi kindlaksmääratud ülesannete prioriteetide, koordineerimise funktsionaalsete juhtidega ja meeskonnale kvaliteetse teabetoe.
5. Sidusrühmade ootuste täpsustav juhtimine. PM eeldatakse projekti sidusrühmade väärtusorientatsiooni ja huvide valdamist, ehitamist tõhus mudel suhtlemine nendega.
6. Meeskonna arendamise korraldus. Protseduur jaguneb formaalsete juhtimisülesannete täitmiseks ja mitteformaalseteks juhtivateks ametikohtadeks: meeskonna loomine, kollektivismi vaimu tugevdamine, seltsimehelikkus jne.
7. Info levitamise korraldamine. Info levitamine ja adressaatideni liikumine projektis peab olema korraldatud sunnitud, garanteeritud režiimis.

Käesolevas artiklis uurisime peamiste projektijuhtimise protsesside põhietappide kontseptsiooni ja sisu. Lava kui juhtimisobjekti olemus ja olemus on vastuolus disainireaalsusega. Minu arvates on õigem rääkida mitte etappidest, vaid juhtimisprotsesside alamprotsessidest. Selle põhjuseks on juhtimisprotseduuride venitamine ja mõnikord ei saa neid järjestada. Nendel tingimustel valige etapp kui eraldi osa projekti tee on raske. Kui midagi, siis PMI loogika protsessikeskse standardi väljatöötamisel on muutunud selgemaks.

Iga organisatsioon töötab välja juhtimisotsused. Ja igas organisatsioonis on juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise praktikal oma eripärad, mille määravad selle tegevuse olemus ja spetsiifika, organisatsiooni struktuur, praegune kommunikatsioonisüsteem ja sisekultuur. Siiski on igal otsustusprotsessil ühine tunnus, olenemata sellest, kus see toimub. See on üks tuum, mis moodustab igas organisatsioonis kasutatava arendus- ja otsustustehnoloogia.

Nagu eespool mainitud, on otsuste tegemise teooria üheks eripäraks selliste meetodite olemasolu, mis võimaldavad töödelda nii kvantitatiivset kui ka kvalitatiivset (mitte-kvantitatiivset) teavet. Samal ajal pööratakse otsustusprotsessis palju tähelepanu eksperthinnangu meetodite kasutamisele, mis on loodud töötama nii kvantitatiivse kui ka kvalitatiivse teabega.

Eksperttehnoloogiate peamine eesmärk on tõsta professionaalsust ja sellest tulenevalt juhtimisotsuste tõhusust. Tänapäeval on juhtimisotsuste tegemisega seotud probleemidele pühendatud ulatuslik kirjandus. Siin käsitleme iga organisatsiooni kasutatavate juhtimisotsuste arendamise ja tegemise protsessi peamisi etappe. Otsustusprotsessi kujutamiseks on erinevaid viise, mis põhinevad erinevatel juhtimiskäsitlustel: süsteemne, kvantitatiivne, situatsiooniline jne.

Keskendume situatsioonilisele lähenemisele, kuna see kajastab kõige paremini juhtimistegevuses tekkivaid probleeme, on universaalne ja sisaldab sisuliselt peamisi juhtimisotsuste tegemise meetodeid, mis sisalduvad teistes lähenemisviisides. Vaatleme juhtimisotsuste tegemise protsessi peamisi etappe.

1. etapp – info hankimine olukorra kohta;

2. etapp – eesmärkide määratlemine;

3. etapp – hindamissüsteemi väljatöötamine;

4. etapp – olukorra analüüs;

5. etapp – olukorra diagnoosimine;

6. etapp – olukorra arengu prognoosi koostamine;

7. etapp – alternatiivsete lahenduste genereerimine;

8. etapp – juhtimistoimingute põhivalikute valik;

9. etapp – olukordade arendamise stsenaariumide väljatöötamine;

10. etapp – eksperthinnang kontrollimeetmete peamiste võimaluste kohta;

11. etapp – kollektiivne eksperthinnang;

12. etapp – otsuse langetamine otsustaja poolt;

13. etapp – tegevuskava väljatöötamine;

14. etapp – kava täitmise jälgimine;

15. etapp – olukorra kujunemise tulemuste analüüs pärast juhtimismõjutusi.

Otsuste ettevalmistamine toimub olukorra kohta kogu teabe, selle hoolika analüüsi ja hinnangute põhjal.

Liigume nüüd edasi juhtimisotsuse etappide kaalumisele. Juhtimisotsuse väljatöötamise esimene etappide plokk sisaldab selliseid etappe nagu olukorra kohta info hankimine, eesmärkide määratlemine, hindamissüsteemi väljatöötamine, olukorra analüüs, olukorra diagnoosimine, olukorra arengu prognoosi koostamine.

1. Olukorra kohta teabe hankimine.

Olukorra adekvaatseks kujutamiseks ei kasutata reeglina mitte ainult kvantitatiivseid, vaid ka kvalitatiivseid andmeid. See saavutatakse otsustusprotsessis laialdaselt kasutatavate eksperttehnoloogiate abil.

Otsustusolukorra kohta teabe hankimisel ja töötlemisel on soovitav koostada analüütiline materjal, mis kajastab olukorra arengu põhijooni ja suundumusi. Loomulikult peaksid sellise analüütilise materjali koostama spetsialistid, kellel on piisavad teadmised ja kogemused valdkonnas, kuhu juhtimisotsuse tegemise olukord kuulub.

2. Eesmärkide määratlemine.

Organisatsiooni ees seisvate eesmärkide kindlaksmääramine on väga oluline. Alles pärast nende väljaselgitamist saab määrata olukorra arengut mõjutavad tegurid, mehhanismid, mustrid ja ressursid. Oluliste otsuste tegemisel, mille tagajärjed võivad olulist rolli mängida, tuleb selgelt välja tuua eesmärgid, mille poole organisatsioon püüdleb. Eesmärgisüsteemi hierarhilise struktuuri määramiseks on välja töötatud ja kasutusel eesmärgipuude moodustamise meetodid ning eesmärkide saavutamise astme hindamiseks kriteeriumipuud.

3. Hindamissüsteemi väljatöötamine.

Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessis suur tähtsus omab adekvaatset hinnangut olukorrale, selle erinevatele aspektidele, mida tuleb eduni viivate otsuste tegemisel arvestada.

Olukorra ühe või teise aspekti adekvaatseks hindamiseks on sageli soovitatav luua indeksid või näitajad, mis iseloomustavad olukorra seisundit sõltuvalt selle arengut määravate tegurite väärtuste muutustest.

Hindamissüsteem moodustatakse nii individuaalsete kui ka kollektiivsete võrdlevate hinnangute jaoks.

Hindamissüsteem sisaldab:

Hindamisobjekti iseloomustavad kriteeriumid;

Kaalud, mille abil objekti iga kriteeriumi puhul hinnatakse;

Valikupõhimõtted, mille kohaselt määratakse see objekti kriteeriumide väärtuste hinnangute põhjal Üldine hinnang või antakse alternatiivsete võimaluste eelistamise võrdlev hinnang.

4. Olukorra analüüs.

Olukorra kohta vajalikku teavet omades ja teades eesmärke, mida organisatsioon püüab saavutada, saate hakata olukorda analüüsima.

Olukorra analüüsimise põhiülesanne on tuvastada tegurid, mis määravad selle arengu dünaamika.

5. Olukorra diagnoosimine.

Olukorra analüüsimisel on oluline esile tuua võtmeprobleemid, millega protsessi sihipärasel juhtimisel esmajärjekorras tegeleda, ning nende mõju olemus. See on olukorra diagnoosimise ülesanne.

Olukorra analüüsi põhjal selgitatakse välja tundlikumad punktid, mis võivad kaasa tuua soovimatuid arenguid ja sellega seoses tekkivaid probleeme.

Nende probleemide lahendamine on vajalik olukorra soovimatute arengute vältimiseks.

6. Olukorra arengu prognoosi koostamine.

Erilist rolli otsustamisel mängivad probleemid, mis on seotud analüüsitud olukordade eeldatava arengu, kavandatud elluviimise eeldatavate tulemuste hindamisega. alternatiivsed võimalused otsuseid.

Kaasaegsetes juhtimissüsteemides ja tööjaotuse tulemusena on tekkinud olukord, kus ühed organisatsiooni töötajad valmistavad ette ja töötavad välja otsuseid, teised võtavad need vastu või kinnitavad, teised aga viivad ellu. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks ja kannab vastutust otsuse, mida ta ei ole välja töötanud, otsuse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning täitjad ei osale otsuste ettevalmistamises ja arutamises. valmistumisel.

Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis käsitletakse sageli ekslikult kui üksikisikut, mitte grupiprotsessi.

Samal ajal, kuigi organisatsioonide ja üksikisikute otsustamiseks ettevalmistamise peamised etapid on samad, erineb otsuste kujunemine organisatsioonis oluliselt individuaalsest otsustamisest. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht. Ja mitte ainult üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed peaksid püüdlema oma töö tõhususe poole. Loomulikult valivad juhid organisatsiooni kursuse, kuid otsuse elluviimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühistegevus.

Juhtimisotsuse rakendamine on jagatud mitmeks etapiks:

1) Ettevalmistus juhtimisotsuse väljatöötamiseks - sisaldab selliseid elemente nagu olukorra kohta teabe hankimine, eesmärkide määratlemine, hindamissüsteemi väljatöötamine, juhtimisolukorra analüüsimine, olukorra diagnoosimine ja olukorra arengu prognoosi koostamine.

Info olukorra kohta peab olema usaldusväärne, piisavalt täielik ja samas mitte üleliigne. Analüütilise materjali peaksid koostama spetsialistid, kes omavad teadmisi ja kogemusi lahendatava juhtimisprobleemi valdkonnas.

Juhtkonna mõjutamiseks on oluline välja töötada eesmärgid. Eesmärkide kindlaksmääramine peaks toimuma otsustaja otsesel osalusel.

Juhtimisotsuste tegemise protsessis mängib olulist rolli adekvaatne hinnang olukorrale ja erinevatele selle kujunemist mõjutavatele teguritele.

Selleks on vaja moodustada hindamissüsteem, mis peaks sisaldama:

• - hindamisobjekti iseloomustavad kriteeriumid;
• - näitajate ja skaalade süsteem, mille abil objekti hinnatakse iga kriteeriumi järgi;
• - juhtimisotsuste valikute ja nende valiku võrdleva hindamise põhimõtted.

Olukorra analüüs hõlmab selle arengu dünaamikat määravate tegurite väljaselgitamist. Sel juhul saab kasutada faktori- ja korrelatsioonianalüüsi meetodeid.

Olukorra diagnoosimise ülesanne on tuvastada selle peamised probleemid ja nende mõju olemus. Selle elemendi eesmärk on määrata kindlaks olukorra arengumustrid; selle arengule suunatud mõjumehhanismid; juhtimisotsuse elluviimiseks vajalike erinevate ressursside vajadus.

Suur tähtsus on juhtkonna mõju eeldatavate tulemuste esitamisel, mis saavutatakse olukorra arengu prognoosi koostamise tulemusena.

2) Juhtimisotsuse väljatöötamine - koosneb alternatiivsete lahenduste genereerimisest, kontrollitoimingute põhivariantide valimisest, olukorra arendamise stsenaariumide väljatöötamisest ja kontrollitoimingute peamiste võimaluste eksperthinnangust.

Sellised alternatiivsete võimaluste genereerimise protseduurid nagu analoogide meetod, ajurünnak, juhtimisotsuste süntees ja muud on laialt levinud. Viimastel aastakümnetel on need arenema hakanud automatiseeritud süsteemid lahendusvõimaluste genereerimine.

Valikuprotsessi käigus elimineeritakse ilmselgelt elujõuetud või konkurentsivõimetud võimalused. Valiku tegemisel tuleb lähtuda võrdleva hindamise tasemest ja dubleerimise vältimise nõudest.

Stsenaariumide väljatöötamise põhiülesanne on tagada, et otsustaja mõistab olukorda ja selle arengu tõenäolisemaid teid. Soovitav on kaaluda erinevaid valikuid olukorra arengu peamiste tegurite muutuste dünaamika.

Järgmine etapp on eksperthinnang kontrollimeetmete peamiste võimaluste kohta. Selle ülesandeks on hinnata kaalutletud variantide teostatavust juhtimismõjude ja seatud eesmärkide saavutamise osas. Selle põhjal järjestatakse kaalutavad variandid.

3) Otsustamise etapp koosneb kolmest elemendist: kollektiivne eksperthinnang, otsustajapoolne otsustamine, tegevuskava koostamine.

Kollektiivne ekspertiis tagab juhtimisotsuste parema kehtivuse ja efektiivsuse. Selle läbiviimise meetodid on järgmised: Delphi meetodid, ajurünnak, komisjonid, muster ja muud.

Alternatiivsete võimaluste uurimise tulemuste põhjal, võttes arvesse Lisainformatsioon, põhineb isiklik kogemus ja intuitsiooni, teeb otsustaja juhtimisotsuse. See võib aga kõigist pakutud võimalustest radikaalselt erineda.

Üleminek rakendamisele tehtud otsus nõuab tegevuste ja ressursside kooskõlastamist ajas ja kohas. See saavutatakse vastuvõetud juhtimisotsuse elluviimise planeerimisega. Juhtimisotsuste elluviimise käigus tuleb plaane korrigeerida. See põhineb võimalusel muuta välis- ja sisetingimusi, seadusandlust, turutingimusi, ettevõtte strateegiat jne.

4) Juhtimisotsuste elluviimine lähtuvalt väljatöötatud tegevuskavast. Otsuse elluviimise etapp hõlmab otsuse viimist täitjateni, täitjatele ressursside varustamist, volituste delegeerimist ja täitjate tegevuse koordineerimist kõigis lahenduse juurutamise valdkondades.

Otsuse täitjatele toomine on üks olulised elemendid otsuse täitmise korraldamine. See viiakse läbi otsustaja poolt ülesannete seadmisega korralduse, juhise, juhise vms vormis. Samas peab juht veenduma, et esitajatele pandud ülesannete olemusest ja täitmise tähtaegadest on täpselt aru saadud, nende olulisusest ühise eesmärgi saavutamisel ning tagama, et iga tegija mõistab oma õigusi ja kohustusi ning töökorda. suhtlemiseks teiste esinejatega.

Vastuvõetud otsuse täitmise tulemuslikkus sõltub suuresti teostajate õigeaegsest varumisest konkreetsete ülesannete lahendamiseks kavandatud ressurssidega.

Igale testamenditäitjale peavad olema antud teatud volitused ja teatud tegevusvabadus otsuse täitmise tingimuste ettenägematute muudatuste korral. On vaja kindlaks määrata olukorrad, kus esinejal on õigus langetada situatsioonilisi otsuseid, mis on kõrgema juhtimistasandi eesõigus.

Juhtimisotsuse elluviimise efektiivsuse määrab ka kõigi teostajate tegevuse koordineerimine. Reeglina valmivad juhtimisotsuse elluviimise käigus osad ülesanded ennetähtaegselt, osad aga graafikust maha jäänud. Selle lahendamine on saavutatav vaid pideva tehtud tööde koordineerimisega, teatud ressursside (aja-, rahalised ja materiaalsed ressursid, töötajad jne) ümberjagamisega.

5) Juhtkonna mõjutamise järgse rakendamise jälgimise ja olukorra kujunemise tulemuste analüüsimise etapp.

Planeeritud tegevuste ja tegevuste elluviimise jälgimine tagab organisatsiooni tulemuslikkuse. Sõltuvalt juhtimisobjekti olemusest kehtivad need erinevat tüüpi kontroll. Peamised juhtimistüübid on pidev ja diskreetne juhtimine. Kui juhtimisotsuste täitmise protsessis ei ole võimalik kontrolli teostada, kasutatakse juhtimismõju lõpptulemuste kontrolli. Kontrolli põhiülesanne on kõrvalekallete õigeaegne registreerimine optimaalne areng protsess, planeeritud vahe- või lõpptulemus. Lähtuvalt kontrolli tulemustest korrigeeritakse plaani ja kontrollitoiminguid, et saavutada seatud juhtimiseesmärk täielikumalt.

Tegevuste õigeaegne kooskõlastamine on võimalik ainult pideva rakendamise järelevalve alusel aktsepteeritud plaanid, kõrvalekalded seatud eesmärkidest.

Analüüsi eesmärk on hinnata tehtud juhtimisotsuste tõhusust ja see peaks hõlmama:

• - otsuste ja plaanide tugevate ja nõrkade külgede hindamine;
• - lisafunktsioone ja väljavaated;
• - lisariskid.

Analüüsi tulemused võivad olla stiimuliks organisatsiooni võimete ümberhindamiseks ning veenda juhtkonda oma missiooni ja strateegiat ümber mõtlema ja muutma.

rubla, tõuseb 2011. aastal 1 protsendilt 2015. aastal 5 protsendini välisüliõpilaste arvu osakaal organisatsioonide üliõpilaste koguarvust kõrgharidus tõuseb 2,3 protsendilt 2011. aastal 6 protsendile 2015. aastal 87 protsendilt 94 protsendile, suureneb abivajavate üliõpilaste pakkumine ühiselamukohtadega II etapis (2016 - 2017), edasijõudnud haridustehnoloogiad, parimate juhtimis- ja korraldustavade alusel moodustatakse teise etapi tulemuste põhjal rahvusvaheliselt tunnustatud juhtivate ülikoolide rühm: kõrgkoolide juhtivates õppeasutustes õppivate üliõpilaste osakaal suureneb 5 protsendilt 2011. aastal. 2019. aastal muutub õppekavadel õpilaste arv 17 protsenti kutseharidus. 20,4 protsenti hakkab õppima bakalaureuse rakenduskavadel

Vene Föderatsiooni seadusandlik raamistik

Õpetajakoolituse ja täiendõppe süsteemi kaasajastamine tagab praeguses etapis õppekorpuse kvalitatiivse uuenemise. Kujundatakse hariduse sisu proaktiivse ajakohastamise mehhanismid, luuakse kõrgtehnoloogiline hariduskeskkond Moodustatakse tervikliku riikliku hariduse kvaliteedi hindamise süsteemi põhikomponendid, millest saab eneseregulatsiooni alus. Haridussüsteemi ja üksikute asutuste tegevuse kohta Moodustatakse iseseisev haridusorganisatsioonide, sh juhtkonna töö kvaliteedi hindamise süsteem, mille osalusel osalevad nende tegevuse üld-, täiend- ja kutsevõrgustikud haridusorganisatsioonid moodustatakse kõigis piirkondades. Riikliku programmi elluviimise kolmandas etapis on rõhk elukestva hariduse valdkonna arendamisel, hariduse arendamisel.

Vene Föderatsiooni riikliku programmi „Hariduse arendamine“ aastateks 2013-2020 (muudetud 31. märtsil 2017) kinnitamise kohta (Vene Föderatsiooni valitsuse määruse alusel kaotas kehtivuse alates 01.01.2019 26.12.2017 N 1642)

Programmi vastutav elluviija on Haridus- ja Teadusministeerium Venemaa Föderatsioon Programmi kaastäitjad - mitte ühtegi Programmis osalejad - Teadusorganisatsioonide föderaalne agentuur; Vene Föderatsiooni Kultuuriministeerium; Vene Föderatsiooni tervishoiuministeerium; föderaalne kalandusagentuur; föderaalteenistus hariduse ja teaduse valdkonna juhendamise eest; ministeerium Põllumajandus Venemaa Föderatsioon; föderaalne sideagentuur; föderaalne noorteasjade agentuur; Sõltumatute Riikide Ühenduse, välismaal elavate kaasmaalaste ja rahvusvahelise humanitaarkoostöö föderaalne agentuur; föderaalne õhutranspordiagentuur; Föderaalne agentuur raudteetransport; Föderaalne mere- ja jõetranspordiagentuur; ministeerium majandusareng Venemaa Föderatsioon;

Avaliku poliitika arendamise alused

Avaliku poliitika kujundamisel ja rakendamisel on tavaliselt neli etappi või, nagu protsessi mõnikord nimetatakse, "poliitikatsükkel", mis koosneb mitmest järjestikusest tegevusest. 1. etapi ¾ määratlus sotsiaalsed probleemid ja poliitika eesmärgid (poliitika algatamine).

2. etapp ¾ riigipoliitika väljatöötamine ja legitimeerimine (poliitika kujundamine). 3. etapp ¾ avaliku korra rakendamine ja järelevalve (poliitika rakendamine). 4. etapp ¾ avaliku korra hindamine ja reguleerimine (poliitika hindamine).

Kui vaadelda seda protsessi sotsiaalsete probleemide ja riigi vaheliste suhete seisukohast, siis esimeses etapis peab riik need probleemid (riigi probleemid) välja selgitama, teises etapis ¾ töötama välja strateegia ja plaani nende lahendamiseks. need, samuti seadustada (legitimeerida) poliitika, kolmandas etapis ¾ rakendada

Teema 10. Avaliku poliitika kujunemine ja elluviimise mehhanism avaliku halduse protsessis

Ülevalt alla mudel ehk tsentraliseeritud mudel, kui otsused tehakse kell kõrgemad tasemed juhtimine ning seejärel viidud madalamatele tasanditele ja konkreetsetele esinejatele, kes täidavad passiivset rolli ja tegutsevad lihtsate esinejatena. 2. Alt-üles mudel ehk demokraatlik mudel, mille puhul poliitika kujundamine algab madalamatest struktuuridest valitsuse kontrolli all, aktiivselt osalevad erinevate programmide ja projektide väljatöötamises ja elluviimises osalevad avalikud rühmad ja organisatsioonid.

Nende ettepanekutele tuginedes ja nende arvamusi arvestades töötatakse välja terviklik riigipoliitika. 3. "Segamudel" ühendab need kaks lähenemisviisi, kui on olemas mehhanism kodanike ja kodanike kaasamiseks. avalikud organisatsioonid tugeva tsentraliseeritud juhtimisega.

IN demokraatlik riik on palju kanaleid ja mehhanisme,

Riigi rakendamine

Poliitika: kontseptsioon ja etapid, osalejad Avaliku poliitika elluviimise protsess

Mõistet bürokraatia kasutatakse mõnikord juhtimise ja halduse sünonüümina.

Mõnikord tähistab see termin ametnike erikihti - juhte, ratsionaalselt korraldatud juhtimisteenust, kus asjatundlikud töötajad lahendavad asju õigel viisil. professionaalne tase vastavalt seadustele, määrustele ja muudele reeglitele. Ja see on arusaadav: ilma sidusa, hästi organiseeritud ja hästi toimiva aparaadita on võimatu juhtida ühiskonda, juhtida majandus- ja kultuuriehitust.

Kus see on olemas olekumasin, riigi- ja majandusjuhtimine, st vertikaalsed sotsiaalsed sidemed, bürokraatia ja aparaat on alati vajalikud.

Otsustusprotsessi diagramm on näidatud joonisel fig. 12.1 ja sisaldab eesmärgi kohandamist, probleemi analüüsi, prognoosimist, tegevusvõimaluste määramist (alternatiivide analüüs), valikut parim variant(otsus), korralduslik ja praktiline töö selle otsuse elluviimiseks.

Riis. 12.1.

Juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise protsess on lahutamatu osaüldisem juhtimisprotsess, mis on sama mis mis tahes tootmisprotsess, jaguneb põhi-, abi- ja teeninduseks. Ainult siin on töö teemaks juhtimisotsus, teave, regulatiivne, tehniline või juhtimisdokument. Kui toimingu eesmärk on muuta juhtimisotsuse mis tahes parameetrit, on see protsess peamine. Teenindusjuhtimisprotsessid hõlmavad juhtimisotsuste kogumise, kontrolli ja üleandmise protsesse. Abi - kõik need, mis loovad tingimused põhi- ja teenindusprotsesside toimumiseks.

Kirjeldame üksikasjalikumalt peamisi otsuste tegemise protsess. Igasugune eesmärgipärane inimtegevus on lahutamatult seotud planeerimisprotsessidega. Mis tahes planeerimisprotsessi saab omakorda kujutada otsustusprotsesside jadana, kusjuures iga otsus on konkreetse planeerimisülesande tulemus ja esitatav loogilise diagrammi kujul (joonis 12.2).

Riis. 12.2.

Planeeringu esitamine lahendatavate ülesannete kogumina on universaalne ja seda iseloomustab asjaolu, et esiteks ei sõltu see planeeritava objekti sisust; teiseks võimaldab see hierarhilist esitust; kolmandaks saab ülesande lahenduse siduda mis tahes lõpliku ajaintervalliga. Tõsi on ka vastupidi: otsustusülesannet võib tõlgendada planeeringu variandi valiku ülesandena ja otsustusprotsessi tervikuna planeeringu väljatöötamise protsessina. Otsuste tegemine on juhi tegevuse põhielement ja reeglina on seotud organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tegevussuuna valikuga.

Otsustusprotsessi saab kujutada mitme etapina, mis koosnevad etappidest ja operatsioonidest. Üksikutel autoritel on erinev lähenemine etappide ja toimingute kindlakstegemisele ning liigitamisele etappidena erineval viisil. Analüüsime meie arvates terviklikumat juhtimisotsuste tegemise protsessi kirjeldamise skeemi.

Otsustusprotsessi põhietappide hulka kuuluvad: 1) otsuse tegemise vajaduse teadvustamine (intelligentsus); 2) alternatiivide kavandamine (disain); 3) juhtimisotsuste (valikute) vastuvõtmine ja elluviimine. Kõik ülaltoodud etapid hõlmavad teatud sammude, protseduuride ja toimingute sooritamist. Tabelis 12.1 esitab loetelu, mis sisaldab juhtimisotsuse väljatöötamise etappe, etappe ja toiminguid.

Tabel 12.1. Juhtimisotsuse väljatöötamise etapid, etapid ja toimingud

1. etapp. Intelligentsus.

Probleemid või probleemsed olukorrad tekivad organisatsioonides kas hallatava objekti ja sihtmärgi parameetrite tegelike väärtuste (normatiivsed, planeeritud parameetrid) lahknevuse tõttu või selliste kõrvalekallete ilmnemise võimaluse tõttu tulevikus. proaktiivsete meetmete võtmise ebaõnnestumise või juhtimiseesmärkide muutumise tõttu. Kui probleemsituatsioon ei ole ilmne, siis on selle lahendus mitmetähenduslik ja otsustusprotsess nõuab struktureerimist, mis võimaldab määrata konkreetse olukorra jaoks probleemi lahendamisele suunatud etapid ja protseduurid. See protsess taandub juhtimisotsuste väljatöötamiseks mõeldud nn operogrammide loomisele, kasutades algoritme või vooskeemi.

Pärast probleemi põhjuse tuvastamist vormistatakse see - määratakse selle olemus: "oht" olemasolevale olukorrale või "uued võimalused", samuti tugev ja nõrgad küljed organisatsioonid, s.o. Olemasoleva teabe põhjal tehakse SWOT-analüüs.

Otsustusülesannete eesmärgi seadmine eeldab otsustaja teadlikkust probleemist, mille lahendamiseks on võimalik kasutada erinevaid alternatiive (tegevusvariante) ja otsustamine hõlmab ühe neist valikut.

Otsustusprobleemide piirangud on: otsustamise aeg, lahendusvahendid, teave, finantsid, materjalid jne.

Probleemi vormistamine hõlmab probleemolukorra mudeli (matemaatilise või teabemudel, kus tegevusvalikud on esitatud tunnuste kogumina).

2. etapp . Projekt.

Alternatiivide kavandamine algab otsustuskriteeriumi valimise etapist ja esindab nõudeid, mis peegeldavad eelistuste süsteemi või selle ühte külge. Otsuse langetamise kriteeriumide valimisel juhindub otsustaja standardite süsteemist, mille alusel nad võrdlevad alternatiivne lahendus. Kriteeriumide eesmärk on tagada tehtud otsuste tulemuslikkus. Otsustuskriteeriumid on piirangu standardiks, kuna need kitsendavad juhi tegevust otsuste tegemisel.

Alternatiivide kujundamine See taandub selliste tegevusvõimaluste väljatöötamisele, mis vastavad kindlaksmääratud piirangutele ja kehtestatud kriteeriumidele, mis põhinevad vajaliku teabe kogumisel. Selleks saab neid kasutada erinevaid meetodeid, näiteks “ajurünnak”, Delphi jne. Kavandatud alternatiivide (tegevusstrateegiate) võimalike tagajärgede hindamine toimub valitud mudeli alusel meetodil: mis juhtub süsteemis, kui alternatiivid A on vastu võetud;. (joonis 12.3).

3. etapp . Valik.

Juhtimisotsuse valik hõlmab alternatiivide valiku meetodeid ja sõltub probleemi struktuuri astmest. Vastavalt G. Simoni pakutud probleemide klassifikatsioonile eristatakse struktureeritud, nõrgalt struktureeritud ja struktureerimata probleeme. Struktureeritud probleemide puhul kasutatakse meetodeid kvantitatiivne analüüs mis võimaldab teil valida optimaalsed lahendused põhinevad majanduslikel ja matemaatilistel meetoditel. Optimeerimiskriteeriumid hõlmavad kasumi- või kulutaset, müügimahtusid, tulusid jne. Nõrga struktureeritud või struktureerimata probleemide lahenduste valimiseks kasutatakse eksperthinnangutel põhinevaid kaalutud kriteeriume. Sel juhul valitakse rahuldav lahendus, s.t. kindlaksmääratud kriteeriumide kohaselt valitud lahendus, mis rahuldab piiranguid ja aitab probleemi kõrvaldada.

Alternatiivide võrdlemise tulemuseks on alternatiivi valik, mis kõrvaldab olemasoleva probleemi. Alternatiive saab võrrelda mitme meetodi abil.

Valitud strateegia võimalike negatiivsete tagajärgede väljaselgitamine toimub riski kasutades ning hõlmab ka meetodeid seda tüüpi riskide kompenseerimiseks.

Otsustusprotsessi (alternatiivide valikut) võib (ja enamasti teeb) otsustaja üksi, juhtide rühm või koordineerides.

Otsuste elluviimise korraldus seisneb selle otsuse elluviimise plaani koostamises ja selle edastamises konkreetsetele täitjatele juhiste, juhiste, korralduste jms vormis.

Järelevalve Otsuse elluviimine toimub tagasiside alusel, otsuse edenemise kohta saabuva info analüüsimise, probleemi lahenduse hindamise ja uue olukorra tekkimise kohta. Protsessi kohustuslikud elemendid on kohalolek samm-sammult plaan otsustusmeetodite ja nende kirjeldus Teabe tugi. Teabe kogumise, töötlemise ja hindamise tööd tehakse protsessi kõikides etappides, kuid igal korral on sellel tunnused, mis kajastavad tehtavate toimingute ja lahendatavate ülesannete eripära ning juhi tööstiili. Näidatud joonisel fig. 12.1 juhtimisotsuste tegemise protsessi diagramm kuvab ainult juhtimistegevuse loogika. Praktikas on see protsess keerulisem ja võimaldab paralleelselt läbi viia mitmeid protseduure, mis võib oluliselt vähendada otsustamisaega.

Tõhusaks ja õigeaegseks juhtimisotsuste tegemiseks, arendamine metoodilised alused ja tehnikad, mis modelleerivad ja üldistavad ülalkirjeldatud skeemi.