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Conceptos de motivación y motivo. Tipos de motivación

La motivación de los empleados ocupa uno de los lugares centrales en la gestión de personal, ya que es la causa directa de su comportamiento. Orientar a los empleados para lograr los objetivos de la organización es esencialmente la tarea principal de la gestión de personal.

Debido a los cambios en el contenido del trabajo en las condiciones del progreso científico y tecnológico, la automatización generalizada y la informatización de la producción, como resultado de un aumento en el nivel de educación y las expectativas sociales de los empleados, ha aumentado la importancia de la motivación en la gestión de personal. más aún, y el contenido de este tipo de actividad de gestión se ha vuelto más complejo. Hoy en día, para el funcionamiento eficaz de una organización se requieren empleados responsables y proactivos, altamente organizados y que se esfuercen por la autorrealización personal en el trabajo. Es imposible garantizar estas cualidades de un empleado utilizando formas tradicionales de incentivos materiales y estrictos controles externos, salarios y castigos. Solo aquellas personas que comprendan el significado de sus actividades y se esfuercen por lograr los objetivos de la organización pueden contar con la obtención de altos resultados. La formación de estos empleados es tarea de la gestión motivacional. ¿Qué es la motivación y cómo influye en el comportamiento organizacional?

La motivación es el proceso de motivar a una persona a una determinada actividad con la ayuda de factores intrapersonales y externos. Existen varios métodos de motivación, de los cuales nombraremos los siguientes:

* motivación normativa: inducir a una persona a un determinado comportamiento a través de influencias ideológicas y psicológicas: persuasión, sugerencia, información, infección psicológica, etc.;

* motivación coercitiva, basada en el uso del poder y la amenaza de deterioro en la satisfacción de las necesidades del empleado si no cumple con los requisitos pertinentes;

* estimulación - influencia no directamente sobre el individuo, sino sobre circunstancias externas con la ayuda de beneficios - incentivos que alientan al empleado a adoptar un determinado comportamiento. Los dos primeros métodos de motivación son directos porque implican un impacto directo en una persona, el tercer método, la estimulación, es indirecto, ya que se basa en la influencia de factores externos, los incentivos.

El concepto de “motivo” ocupa un lugar central en la teoría de la motivación. El motivo es un impulso interno predominantemente consciente de una persona de comportarse de una determinada manera, con el objetivo de satisfacer determinadas necesidades. Los motivos a menudo se definen como la disposición inicialmente no realizada de una persona para un determinado comportamiento. Actualizar un motivo significa convertirlo en el principal impulso de la actividad psicológica que determina la conducta. ¿Qué aspectos del comportamiento humano se revelan en el concepto de motivo?

El motivo caracteriza, en primer lugar, el lado volitivo del comportamiento, es decir. está indisolublemente ligado a la voluntad del hombre. Podemos decir que motivo es el impulso y razón de la actividad humana. Es predominantemente un impulso consciente. A pesar de que muchos motivos se originan en el subconsciente, se convierten en una fuerza impulsora, un determinante del comportamiento, sólo cuando son más o menos conscientes. Un motivo es generado por una determinada necesidad, que es la causa final de las acciones humanas. Es un fenómeno de la psicología, la realidad subjetiva, es decir. conciencia y subconsciente. Aunque un motivo expresa disposición para la acción y la alienta, es posible que no se convierta en acción o comportamiento, en este caso hay una lucha de motivos en la que el más fuerte de ellos gana y se actualiza;

Los principales eslabones del mecanismo de motivación.

Los motivos existen en interacción sistémica con otros fenómenos psicológicos, formando un complejo mecanismo de motivación. Incluye necesidades, aspiraciones, expectativas, incentivos, actitudes, evaluaciones, etc. (ver diagrama 11).

Necesita aspiraciones y expectativas.

El eslabón inicial, el primer “polo” del mecanismo (Diagrama 11) es una necesidad que expresa la necesidad, la necesidad de una persona de ciertos bienes, objetos o formas de comportamiento. Las necesidades pueden ser tanto innatas como adquiridas en el proceso de vida y educación. Las formas reales y ambientalmente relevantes de manifestación de necesidades son las reclamaciones y expectativas (expectativas). Son, por así decirlo, el siguiente eslabón del mecanismo de motivación después de la necesidad. Las reclamaciones representan el nivel habitual de satisfacción de las necesidades que determina el comportamiento humano. A partir de una misma necesidad se pueden formar diferentes reclamos y expectativas. Así, para una persona, su necesidad primaria de nutrición puede satisfacerse con la ayuda de sándwiches baratos, mientras que para otra, su satisfacción normal implica un almuerzo gourmet en un restaurante caro.

Las expectativas especifican afirmaciones en relación con la situación real y un determinado comportamiento. Sin embargo, basándose aproximadamente en las mismas afirmaciones, las expectativas pueden diferir significativamente. Digamos que en una situación de crisis, cuando una empresa está al borde de la quiebra, las expectativas de los empleados son mucho más bajas que en tiempos "normales". En niveles diferentes Las expectativas de reclamaciones pueden diferir significativamente. Por lo tanto, las expectativas de remuneración por aproximadamente el mismo trabajo para un funcionario o científico estadounidense y ruso hoy en día son casi incomparables.

Es importante tener en cuenta los diferentes niveles de aspiraciones y expectativas de los empleados en el proceso de motivación. Así, para un empleado acostumbrado a ingresos modestos, fijar un salario mensual de, digamos, 300 dólares será un incentivo eficaz para motivar el trabajo concienzudo.

Para otro empleado que anteriormente estaba bien remunerado, ese salario provocará insatisfacción y se convertirá en un factor desmotivador.

Estímulo y entorno

El segundo “polo” del mecanismo de motivación es un estímulo, que representa ciertos beneficios (objetos, valores, etc.) que pueden satisfacer la necesidad de ciertas acciones (comportamiento). En sentido estricto, el incentivo se centra en satisfacer una necesidad.

A pesar de la cercanía y correlación de los conceptos de motivo e incentivo, parece necesario distinguirlos, aunque en la literatura suelen utilizarse como idénticos. El motivo caracteriza el deseo del empleado de obtener ciertos beneficios, el incentivo caracteriza estos propios beneficios. Un incentivo puede no convertirse en un motivo si requiere una acción imposible o inaceptable por parte de una persona. Por ejemplo, ofrecer a un equipo de trabajadores de la construcción una gran suma de dinero para construir un complejo puente sobre un río no los motivará a actuar si no tienen las calificaciones necesarias para ello y si no tienen el equipo o todo lo necesario para hacerlo. Se requiere para la construcción. Una situación similar puede surgir, por ejemplo, cuando a una estrella de cine se le ofrece, por un precio elevado, ser fotografiada de manera apropiada para la revista porno Playboy: si sus principios morales son incompatibles con este tipo de “actividad”, entonces el incentivo No le dará ningún motivo.

Así, el estímulo se centra directamente en la necesidad, su satisfacción, mientras que el motivo es el principal nexo de conexión, la “chispa” que, bajo determinadas condiciones, salta entre la necesidad y el estímulo. Para que se produzca esta “chispa”, el estímulo debe ser más o menos consciente y aceptado por el empleado.

Entre la necesidad y el incentivo como los dos “polos” extremos del mecanismo de motivación hay toda la linea Vínculos mediadores que caracterizan el proceso de percepción (incluida la evaluación) de un estímulo y la formación de un motivo no actualizado (generalmente latente, oculto o aún no plenamente realizado). En esta etapa del ciclo de transformación de un estímulo en un motivo determinante de la conducta, el estímulo puede ser previamente aceptado o rechazado por el sujeto.

En el caso de una aceptación preliminar del estímulo, el camino ulterior del impulso volitivo (motivo no actualizado) parece bifurcarse. Su rápida actualización y el camino más corto a la acción están asegurados si existe una instalación adecuada. Caracteriza la disposición y predisposición de una persona a un determinado comportamiento (actividad) en una situación específica y, por así decirlo, conecta afirmaciones y expectativas con experiencias pasadas de acciones en situaciones similares. La actitud puede ser positiva o negativa dependiendo de cuán influenciado experiencia pasada acciones para satisfacer la necesidad.

La actitud proporciona una percepción estereotipada del estímulo desde el punto de vista de la satisfacción de una necesidad y, por tanto, acorta el camino de la necesidad a la actividad. Sin embargo, todavía no es un motivo. Su función en el mecanismo de motivación es transformar un impulso volitivo proveniente de una necesidad en un motivo actualizado en presencia de una actitud positiva, o conservar, debilitar o rechazar el motivo en el caso. de una actitud negativa. La actitud contiene de forma concentrada componentes emocionales, cognitivos (cognitivos, formadores de significado) y conductuales (disposición a la acción) que pueden expresarse en en diferentes grados y muchas veces sutil. Así, las actitudes más simples suponen una acción automática, pero esto no niega el hecho de que cuando se forma una actitud, todos sus componentes específicos están presentes.

Al percibir los impulsos provenientes de las necesidades y correlacionarlos con los estímulos ambientales, una actitud positiva los convierte en motivos actualizados y se desarrolla en un comportamiento real que implica la satisfacción de la necesidad. Se completa así el ciclo de acción del mecanismo de motivación, algo acortado por la inclusión de una actitud ya formada.

Proceso de evaluación racional

El segundo ciclo, más largo, del mecanismo de motivación ocurre cuando un empleado se enfrenta a una nueva situación ante la cual no tiene actitudes que conecten necesidades, incentivos y formas de lograrlos. En este caso, el mecanismo de motivación incluye un vínculo tan complejo como el proceso cognitivo, racional y evaluativo. Representa un análisis de la información contenida en el estímulo, correlacionándola con los valores del individuo, la situación, oportunidades y costos que pueden aparecer en el proceso de consecución del estímulo, y la importancia de otros motivos (si existen). ). En esta etapa se produce una lucha de motivos y se emite un veredicto sobre la actualización del motivo, su conservación o rechazo. (Funciones similares en una versión más corta del funcionamiento del mecanismo de motivación las realiza la actitud). El motivo actualizado sirve como fuerza impulsora, causa inmediata de la conducta; de hecho, completa el ciclo general del mecanismo de motivación;

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• Concepto de motivación
• Mecanismo motivacional
• Incentivos económicos
• Métodos no económicos de incentivos.
• Lista de fuentes utilizadas
• Concepto de motivación
• En su forma más general, la motivación de una persona para realizar una actividad se entiende como un conjunto de fuerzas impulsoras que inducen a una persona a realizar determinadas acciones. Estas fuerzas están ubicadas dentro y fuera de una persona y la obligan a realizar consciente o inconscientemente determinadas acciones. Al mismo tiempo, la conexión entre fuerzas individuales y acciones humanas está mediada por un sistema de interacciones muy complejo, como resultado del cual varias personas pueden reaccionar de manera completamente diferente a las mismas influencias de las mismas fuerzas. Además, el comportamiento de una persona y las acciones que realiza, a su vez, también pueden influir en su reacción a las influencias, como resultado de lo cual pueden cambiar tanto el grado de influencia de la influencia como la dirección del comportamiento causado por esta influencia.
• La motivación es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que alientan a una persona a actuar, establecen límites y formas de actividad y le dan a esta actividad una dirección enfocada a lograr ciertos objetivos. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende de muchos factores, es en gran medida individual y puede cambiar bajo la influencia de la retroalimentación de la actividad humana.
• Para revelar de manera integral el concepto de motivación, es necesario considerar tres aspectos de este fenómeno:
• * lo que en la actividad humana depende de la influencia motivacional;
• ¿Cuál es la relación entre fuerzas internas y externas?
• cómo se relaciona la motivación con los resultados de la actividad humana.
• Una persona se ve animada a emprender acciones activas, incluido el trabajo, por la necesidad de satisfacer diversas necesidades.
• Las necesidades son lo que surge y se ubica dentro de una persona, lo cual es bastante común en Gente diferente, pero al mismo tiempo tiene una determinada manifestación individual en cada persona. Las personas pueden intentar eliminar necesidades, satisfacerlas, suprimirlas o no responder a ellas de diferentes maneras. Las necesidades pueden surgir tanto de forma consciente como inconsciente. Sin embargo, no todas las necesidades se reconocen y eliminan conscientemente. Si una necesidad no se elimina, esto no significa que se elimine para siempre. La mayoría de las necesidades se renuevan periódicamente, aunque pueden cambiar la forma de su manifestación específica, así como el grado de persistencia e influencia sobre la persona.
• Las necesidades pueden ser innatas o adquiridas como resultado de la educación.
• Por origen, las necesidades son naturales (de comida, agua, etc.) y sociales (de reconocimiento, fama), y según el contenido, materiales e intangibles.
• Hay tres niveles de satisfacción de necesidades:
• mínimo: garantiza la supervivencia;
• lo normal mantiene la capacidad del empleado para trabajar con la debida dedicación (reflejada en un presupuesto de consumo racional);
• nivel de lujo, cuando la satisfacción de las necesidades se convierte en un fin en sí mismo o un medio para demostrar un alto estatus social. La necesidad de objetos de consumo ostentoso, cuyo coste se convierte en sí mismo en una necesidad, se denomina artificial.
• Para que la necesidad funcione, se necesitan motivos, es decir. razones psicológicas(impulsos, aspiraciones conscientes o inconscientes) que alientan a las personas a realizar acciones activas encaminadas a satisfacerlo.
• Podemos hablar, por ejemplo, del deseo de una persona de poseer algo o, por el contrario, de evitar dicha posesión; recibir satisfacción de un objeto que ya tiene y que quiere conservar o deshacerse de él.
• Un motivo es algo que hace que una persona actúe de cierta manera. El motivo está “dentro” de la persona, tiene un carácter “personal”, depende de muchos factores externos e internos a la persona, así como de la acción de otros motivos que surgen en paralelo a él. El motivo no solo motiva a una persona a actuar, sino que también determina qué se debe hacer y cómo se llevará a cabo esta acción. En particular, si un motivo provoca acciones para eliminar una necesidad, entonces estas acciones pueden ser completamente diferentes para diferentes personas, incluso si experimentan la misma necesidad. Los motivos son comprensibles. Una persona puede influir en sus motivos, amortiguando su acción o incluso eliminándolos de su complejo motivacional.
• El comportamiento humano generalmente está determinado no por un motivo, sino por su combinación, en la que los motivos pueden tener cierta relación entre sí según el grado de su impacto en el comportamiento humano. Por tanto, la estructura motivacional de una persona puede considerarse como la base para la implementación de determinadas acciones. La estructura motivacional de una persona tiene cierta estabilidad. Sin embargo, esto puede cambiar, en particular, conscientemente en el proceso de crianza de una persona, su educación.
• Se distinguen los siguientes tipos principales de motivos:
• motivo como necesidades (intereses) realizadas internamente que motivan acciones (sentido del deber) asociadas con su satisfacción;
• motivo como necesidad inconsciente (deseo);
• El motivo como herramienta para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, una meta puede convertirse en motivo si adquiere un significado especial para una persona;
• motivo como intención que motiva la conducta;
• motivo como un complejo de los factores enumerados.
• La relación entre diversos motivos que influyen en el comportamiento de las personas forma su estructura motivacional. Es individual para cada persona y está determinado por muchos factores: género, edad, educación, crianza, nivel de bienestar, estatus social, posición, valores personales, actitud hacia el trabajo, capacidad para trabajar, etc.
• La motivación es el proceso de influir en una persona para animarla a ciertas acciones despertando en él ciertos motivos. La motivación es el núcleo y base de la gestión humana. La eficacia de la gestión depende en gran medida del éxito del proceso de motivación.
• Se distinguen los siguientes tipos de motivación:
• 1) trabajo (orientación hacia los ingresos);
• 2) profesional (interés por un trabajo significativo, dominio de sus habilidades, autoexpresión);
• imperioso (adquirir una posición alta);
• ideológico (voluntad de trabajar por el bien común);
• maestría (el deseo de independencia, la oportunidad de aumentar la riqueza);
• creativo (búsqueda de cosas nuevas);
• colectivista, enfatizando el trabajo en equipo (típico de las culturas orientales).
• La estructura motivacional del individuo es bastante estable, pero puede formarse y modificarse intencionadamente, por ejemplo en el proceso de educación, lo que conduce a cambios de comportamiento.
• Para gestionar con éxito a los subordinados, es necesario al menos bosquejo general conocer los principales motivos de su comportamiento y las formas de influir en ellos (desarrollo de los deseables, debilitamiento de los indeseables) y los posibles resultados de tales esfuerzos.
• Mecanismo motivacional
• motivación estimulación personal psicológico
• El mecanismo por el cual se forman las condiciones que alientan a las personas a actuar se llama motivacional. Consta de dos elementos: un mecanismo de influencia estimulante externa dirigida (incentivo y coerción) y un mecanismo para la implementación de la predisposición psicológica interna a una actividad particular.
• Los principios para construir un mecanismo motivacional son:
• vinculación con la estructura y el grado de importancia de los objetivos de la actividad;
• sencillez, claridad, equidad;
• Disponibilidad condiciones necesarias implementación;
• posibilidad de ajuste;
• centrarse tanto en apoyar la creación de algo nuevo como su adopción;
• racionalidad, interconexión de elementos mientras están aislados (los elementos del mecanismo de motivación deben tener diferentes duraciones de ciclo de vida, hasta eternas).
• Además de las necesidades y motivos, el mecanismo de motivación incluye:
• aspiración: el nivel deseado de satisfacción de las necesidades que determina el comportamiento. Está influenciado por la situación, los éxitos y los fracasos. Si se logra, lo más probable es que las necesidades no se conviertan en motivos;
• expectativas: la evaluación que hace una persona de la probabilidad de que ocurra un evento, que especifica reclamos en relación con la situación; el supuesto de que el resultado de una actividad tendrá ciertas consecuencias. Hay que tener muy en cuenta las expectativas y aspiraciones para que no se conviertan en un factor desmotivador;
• actitudes: predisposición psicológica, la disposición de una persona a realizar determinadas acciones en una situación específica;
• evaluaciones - características del grado de posible logro de un resultado o satisfacción de necesidades;
• incentivos: beneficios, oportunidades, etc., ubicados fuera del sujeto, con la ayuda de los cuales éste puede satisfacer sus necesidades, si esto no requiere acciones imposibles.
• El mecanismo de motivación se parece a esto:
• aparición de necesidades;
• percepción de impulsos provenientes de ellos;
• análisis de la situación teniendo en cuenta expectativas, reclamos, incentivos (estos últimos pueden ser rechazados o aceptados;
• actualización (inclusión) de motivos;
• Este proceso puede ocurrir de forma automática, a partir de una actitud, o mediante una evaluación racional (análisis consciente de la información contenida en el estímulo, correlacionándola con las necesidades del individuo, sus valores, costos necesarios, situación, oportunidades, perspectivas, etc. ). Como resultado, algunos motivos se seleccionan y actualizan, mientras que el resto se conserva o rechaza.
• 5) la formación de un cierto estado de personalidad (motivación), que determina la intensidad requerida de sus acciones (el grado de motivación está determinado por la relevancia de una necesidad particular, la posibilidad de su implementación, el acompañamiento emocional, la fuerza de la motivo);
• 6) determinación e implementación de acciones específicas. La estimulación (influencia estimulante) es el proceso de aplicar incentivos diseñados para garantizar la obediencia de una persona en general o la determinación de su comportamiento. Esto se consigue limitando o, por el contrario, mejorando las posibilidades de satisfacer sus necesidades.
• La estimulación realiza las siguientes funciones principales:
• económico: ayuda a aumentar la eficiencia de la producción;
• moral: crea el clima moral y psicológico necesario;
• social: forma los ingresos y gastos de los empleados. Los principios de incentivo son:
• complejidad, sugiriendo una combinación óptima de todos sus tipos;
• enfoque individualizado;
• comprensibilidad;
• tangibilidad;
• búsqueda constante de nuevos métodos;
• el uso, junto con los incentivos, de antiincentivos que reducen el interés por obtener resultados.
• Los incentivos pueden ser relevantes (actuales), que se llevan a cabo a través de salarios, y a largo plazo (a través de condiciones para una carrera, participación en la propiedad). Este último es más efectivo cuando grandes objetivos, pararse frente a una persona, una alta probabilidad de lograrlo, la presencia de paciencia y determinación.
• Hay dos opciones de estimulación: suave y dura.
• Los incentivos duros implican obligar a las personas a realizar determinadas acciones y se basan en un determinado valor mínimo (miedo). Un ejemplo de esto es el salario a destajo o el pago por el resultado final (puede que no lo recibas), la falta de Protección social(su presencia debilita el mecanismo estimulante).
• La estimulación suave se basa en un incentivo para actuar de acuerdo con el valor máximo. Su herramienta es, por ejemplo, paquete social(beneficios, garantías).
• Al crear un mecanismo de motivación, es necesario tener en cuenta el tipo de persona (primitiva, económica, social, espiritual).
• La versión ideal del mecanismo motivacional supone que los motivos internos (deseos) deben tener prioridad sobre los motivos externos positivos (motivación) y éstos, a su vez, tienen prioridad sobre los motivos externos negativos (coerción).
• La estimulación puede tener un efecto diferenciado (un estímulo afecta muchos aspectos de la actividad, pero de diferentes maneras) e indiferenciado (cada objetivo requiere una estimulación especial).
• Las personas se motivan más si tienen una comprensión clara de la tarea, cumplen con los requisitos del trabajo, reciben apoyo del equipo, oportunidades de capacitación, el gerente les brinda asistencia, muestra interés y respeto por su personalidad, les da el derecho a actuar de forma independiente. , se reconocen adecuadamente los éxitos y se aplican diversos incentivos, porque los mismos aburren.

Incentivos económicos

Los incentivos económicos se relacionan con los beneficios adicionales que reciben las personas como resultado del cumplimiento de las demandas que se les imponen. Estos beneficios pueden ser directos (ingresos en efectivo) o indirectos, lo que facilita la obtención de los directos (tiempo libre, que permite ganar dinero en otros lugares).

Los tipos de incentivos económicos para los empleados incluyen salarios, diversas formas y sistemas de salarios, pagos y beneficios adicionales. Sus funciones son atraer y retener empleados y mejorar su eficiencia laboral.

Los principios generales de retribución son:

un aumento constante de su valor nominal y real con un aumento de la productividad de los trabajadores;

cumplimiento del aporte personal;

validez económica y psicológica;

cambiar la proporción de las partes constante y variable de la remuneración según la situación;

uso de sus formularios y sistemas avanzados (por ejemplo, participación en los beneficios);

claridad y comprensión de los criterios para determinar el nivel de remuneración (no deben ser máximos y sus cambios deben anunciarse con antelación);

informar sobre fuentes de fondos para salarios;

fijar el nivel del salario en el contrato (esto obliga al sujeto a percibirlo como normal, ya que participó en su determinación y estuvo de acuerdo con él);

justicia (puede ser interna, es decir, la correspondencia del salario con la cantidad y calidad del trabajo, la contribución al resultado final, y externa, que implica igual remuneración por igual trabajo).

Hay que tener en cuenta que el salario como tal motiva, si al empleado le interesa el dinero, la remuneración, aumenta significativamente los ingresos y se le paga "sin demora". En este caso, idealmente es necesario que el empleado sepa cuánto podría ganar y cuánto ganó realmente.

Métodos no económicos de incentivos.

Los métodos no económicos incluyen métodos de estimulación organizativos y moral-psicológicos.

Se consideran organizativos los siguientes:

atraer a los empleados a participar en los asuntos de la empresa y darles derecho a votar para resolver una serie de problemas sociales;

facilitar la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades, lo que hace que las personas sean más independientes, autosuficientes, les da confianza en sus capacidades y les permite controlar las condiciones de sus propias actividades;

Enriquecimiento del trabajo, que consiste en la posibilidad de que los empleados reciban un trabajo más significativo, importante, interesante, socialmente significativo, que corresponda a sus intereses e inclinaciones, y que requiera habilidades creativas.

Los métodos de estimulación moral y psicológica incluyen los siguientes elementos principales.

En primer lugar, crear condiciones en las que las personas sientan orgullo profesional por su implicación en el trabajo asignado y responsabilidad personal por sus resultados.

En segundo lugar, la presencia de un desafío que brinda a todos en su lugar de trabajo la oportunidad de mostrar sus habilidades, afrontar mejor la tarea y sentir su propia importancia. Para ello, la tarea debe contener una cierta cantidad de riesgo, pero también una posibilidad de éxito.

En tercer lugar, el reconocimiento de la autoría del resultado. Por ejemplo, los empleados distinguidos pueden recibir el derecho a firmar documentos en cuyo desarrollo participaron.

Cuarto, grandes elogios, que pueden ser personales y públicos.

La esencia de la evaluación personal es que los empleados especialmente distinguidos son mencionados en informes especiales para la dirección de la organización, presentados y felicitados personalmente por la administración con motivo de vacaciones y citas familiares. En nuestro país esta práctica aún no se ha generalizado.

La valoración pública implica la posibilidad de declarar agradecimiento, otorgar valiosos obsequios, certificados de honor, insignias, ingresar al Libro de Honor y al Consejo de Honor, conferir títulos honoríficos, títulos de los mejores en la profesión, etc.

En quinto lugar, los métodos de estimulación moral y psicológica incluyen objetivos elevados que inspiran a las personas a realizar un trabajo eficaz y, a veces, desinteresado. La satisfacción que surge cuando se logran influye en el comportamiento en situaciones similares en el futuro.

En sexto lugar, son moralmente estimulantes factores psicológicos como la creación de una atmósfera de respeto mutuo, confianza, preocupación por los intereses personales, fomento de riesgos razonables, tolerancia a los errores y fracasos, etc.

Séptimo, brindar a todos las mismas oportunidades, independientemente de su cargo, contribución, mérito personal, eliminando zonas prohibidas para la crítica.

Una de las formas de incentivos, que esencialmente combina las discutidas anteriormente. Estamos hablando de ascenso a un puesto que proporciona salarios más altos (incentivo económico) y trabajo interesante y significativo (incentivo organizacional), y también refleja el reconocimiento de los méritos y la autoridad del individuo al ingresar a un grupo de estatus más alto (incentivo moral). ).

Sin embargo, este método de motivación tiene limitaciones internas: no hay muchos puestos de alto rango en la organización, especialmente los libres; no todas las personas son capaces de liderar y no todos se esfuerzan por lograrlo y, entre otras cosas, el avance profesional requiere mayores costos de reciclaje.

Al mismo tiempo, cuando hay pocas vacantes, el miedo a perder el empleo sirve como incentivo suficiente, aunque no ideal, para asegurar la productividad deseada.

Hay que tener en cuenta que los factores organizativos y moral-psicológicos enumerados motivan de forma diferente según la duración del cargo, pero después de 5 años ninguno de ellos proporciona la motivación adecuada, por lo que la satisfacción laboral disminuye.

Listausadofuentes

1. Gestión: Libro de texto bajo. ed. profe. Y EN. Koroleva - M.: Economista, 2004 - 432 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.M. Gestión: Libro de texto, 3ª ed. - M.: Gardarika 1998 - 528p.

3 . Vesnin V.R. Gestión: libro de texto - 2ª ed. reelaborado y adicional M.: TK Vepbi, editorial Prospekt, 2004 - 504 p.

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¿Por qué la gente trabaja? ¿Por qué algunas personas hacen un trabajo fácil y quedan insatisfechas, mientras que otras sí? trabajo duro¿con mucho gusto? ¿Qué hay que hacer para que la gente trabaje mejor y de forma más productiva? ¿Cómo hacer que el trabajo sea más divertido? ¿Qué causa el deseo y la necesidad de trabajar? Estas y muchas otras preguntas similares surgen necesariamente cuando se gestiona a las personas. La dirección de la organización puede desarrollar grandes planes y estrategias, encontrar estructuras óptimas y crear sistemas efectivos para la transmisión y procesamiento de información, instalar los equipos más modernos en la organización y utilizar las tecnologías más modernas. Sin embargo, todo esto quedará anulado si los miembros de la organización no trabajan adecuadamente, si no cumplen con sus responsabilidades, no se comportan adecuadamente en el equipo y se esfuerzan con su trabajo para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y cumplir sus objetivos. misión.

La disposición y el deseo de una persona de hacer su trabajo son uno de los factores clave para el éxito de una organización. El hombre no es una máquina; no se le puede “encender” cuando su trabajo es necesario y “apagarlo” cuando su trabajo ya no es necesario. Incluso si una persona debe realizar un trabajo rutinario, de contenido muy simple y fácil de controlar y dar cuenta, trabajo que no requiere enfoque creativo y altas cualificaciones: incluso en este caso, la obligación mecánica de trabajar no puede dar un resultado muy positivo. El sistema agrícola esclavista y el sistema de campos comunistas demostraron claramente que, contrariamente a la voluntad y el deseo de una persona, no se puede lograr mucho con ella.

Al tener una determinada disposición, tener deseos y un estado de ánimo, basarse en un determinado sistema de valores, seguir determinadas normas y reglas de comportamiento, una persona personifica cada trabajo específico y, por tanto, lo “humaniza”, dándole en cierta medida un carácter único. Sin embargo, esto no significa en modo alguno que no pueda gestionarse de forma eficaz. Por el contrario, si se conoce y se comprende bien qué motiva a una persona, qué la impulsa a actuar y por qué se esfuerza al realizar un determinado trabajo, es posible, a diferencia de la coerción, que requiere influencia y control constantes, gestionar un persona de tal manera que él mismo se esfuerce por hacer su trabajo de la mejor manera posible y con mayor eficacia en términos de lograr los objetivos de la organización.

El camino hacia una gestión eficaz de una persona pasa por comprender su motivación. Sólo sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, podemos intentar desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos de gestión de una persona. Para hacer esto, necesita saber cómo surgen o son causados ​​ciertos motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en acción los motivos, cómo se motiva a las personas.

La característica principal de la gestión de personal durante la transición al mercado es el papel cada vez más importante de la personalidad del empleado. La situación actual en nuestro país conlleva grandes oportunidades y grandes amenazas para cada individuo en términos de la sostenibilidad de su existencia. Es decir, ahora existe un altísimo grado de incertidumbre en la vida de cada persona. Por tanto, es necesario desarrollar un nuevo enfoque en la gestión de recursos humanos. Este enfoque es el siguiente:

1) creación de una filosofía de gestión de personal.

2) creación de servicios perfectos de gestión de personal.

3) aplicación de nuevas tecnologías en la gestión de personal.

4) creación y desarrollo de valores conjuntos, normas sociales, actitudes de comportamiento que regulan el comportamiento de un individuo.

La filosofía de la gestión de personal es la formación del comportamiento de los empleados individuales en relación con los objetivos de desarrollo de la empresa. En tales condiciones, cobra especial importancia motivar la actividad laboral de los empleados de la empresa. Para que una persona pueda realizar concienzudamente y eficazmente el trabajo que se le asigna, debe estar interesada en él o, en otras palabras, motivada.

En la gestión de personal, la motivación se considera como un proceso de activación de los motivos de los empleados (motivación interna) y creación de incentivos (motivación externa) para animarlos a trabajar de forma eficaz. En este sentido, los términos estimulación y motivación también se utilizan como sinónimos del término motivación. El propósito de la motivación es formar un conjunto de condiciones que alientan a una persona a realizar acciones destinadas a lograr una meta con el máximo efecto.

Las ideas sobre las posibilidades de motivar a los trabajadores han sufrido Grandes cambios en la práctica de la gestión. Durante mucho tiempo se creyó que el único y suficiente incentivo para motivar a un empleado a trabajar de forma eficaz era la recompensa material. Taylor, el fundador de la Escuela de Gestión Científica, desarrolló su propio sistema de organización del trabajo de los trabajadores, que demuestra de manera convincente la conexión entre la productividad laboral y su remuneración. Sin embargo, los experimentos de Mayo en Hawthorne encontraron una influencia significativa en la productividad de otros factores, los psicológicos. Con el tiempo, varios teorías psicológicas motivación, intentando considerar los condicionantes y la estructura del proceso motivacional desde diferentes posiciones. Como resultado, la política llamada "palo y zanahoria" fue reemplazada por el desarrollo de sistemas más complejos para estimular la motivación de los empleados para trabajar, basándose en los resultados de su estudio teórico.

En el corazón de lo moderno enfoques teóricos La motivación se basa en ideas formuladas. ciencia psicológica, explorando las causas y mecanismos del comportamiento humano con propósito. Desde estas posiciones, la motivación se define como la fuerza impulsora del comportamiento humano, que se basa en la interconexión de las necesidades, motivos y objetivos humanos.

Las características generales del proceso de motivación se pueden presentar definiendo los conceptos utilizados para explicarlo: necesidades, motivos, metas.

Las necesidades son el estado en el que una persona experimenta la necesidad de un objeto necesario para su existencia. Las necesidades son la fuente de la actividad humana, el motivo de sus acciones decididas.

Los motivos son la motivación de una persona para actuar, encaminada a un resultado (meta).

Las metas son un objeto deseado o su estado que una persona se esfuerza por poseer.

El diagrama general del proceso motivacional, que refleja su naturaleza cíclica y de múltiples etapas, así como la interrelación de necesidades, motivos y metas, se presenta en la Fig. 1.

El diagrama presentado es bastante condicional y solo da la idea más general de las relaciones entre necesidades y motivos. El proceso motivacional real puede ser mucho más complejo. Los motivos que impulsan a una persona son extremadamente complejos, están sujetos a cambios frecuentes y se forman bajo la influencia de todo un complejo de factores externos e internos: habilidades, educación, estatus social, bienestar material, opinión pública, etc. Por lo tanto, predecir el comportamiento de los miembros del equipo en respuesta a diferentes sistemas La motivación es muy difícil.

La motivación como función de gestión se implementa a través de un sistema de incentivos, es decir, Cualquier acción de un subordinado debe tener consecuencias positivas o negativas para él en términos de satisfacer sus necesidades o lograr sus objetivos. Estudiar al equipo puede permitir al líder crear una estructura motivacional con la ayuda de la cual educará al equipo en la dirección correcta.

Actualmente la organización sistema efectivo Estimular al personal es uno de los problemas prácticos más difíciles de la gestión. Problemas típicos en las organizaciones asociadas con la baja motivación del personal son:

· Alta rotación de personal

· Alto conflicto

· Bajo nivel de disciplina de desempeño.

· Trabajo de mala calidad (defecto)

Motivos irracionales del comportamiento de los artistas.

· Débil conexión entre los resultados del trabajo de los artistas y los incentivos

· Actitud negligente hacia el trabajo.

· Falta de condiciones para la autorrealización del potencial de los empleados.

· Problemas de “cooperación social” en las actividades de la empresa

· Baja efectividad de la influencia de los gerentes sobre los subordinados.

· Bajo nivel de comunicación interpersonal.

· Fallas en el proceso de producción

· Desafíos en la creación de un equipo cohesivo

· Malas perspectivas de crecimiento profesional, lo que afecta el tono de trabajo de los empleados

· Contradicciones en la relación entre empresario y empleado

· Baja eficiencia de los métodos de descripción normativa del trabajo.

· Insatisfacción con el desempeño de los empleados

· Corto nivel profesional personal

· Falta de iniciativa de los empleados.

· El desempeño de la dirección es evaluado negativamente por el personal.

· Clima moral y psicológico insatisfactorio

· Equipamiento insuficiente de los lugares de trabajo

· Confusión organizacional

· Atención insuficiente a los estudios de reserva y las pasantías

· Subdesarrollo de la vida social y cultural de la empresa.

· Renuencia de los empleados a mejorar sus habilidades.

· Sistema de incentivos laborales inadecuado

· Discrepancia entre el comportamiento real del ejecutante y las expectativas que el jefe tiene de él

· Baja moral en el equipo.

· Problemas en la gestión de personal, aquellos propensos a la ambición, el crecimiento profesional y muchos otros.

Construir un sistema de motivación eficaz requiere estudio fundamentos teóricos motivación y sistemas de incentivos utilizados actualmente.

El contenido de lo que es, en principio, capaz de motivar a una persona es literalmente ilimitado, ya que todo lo que produce y está produciendo la sociedad, tanto en el ámbito material como espiritual, es en última instancia por personas que están motivadas a innumerables tipos de actividades. por motivaciones igualmente diversas. Describir un aspecto dado y significativo de la motivación de una persona significa reproducir en términos motivacionales toda la diversidad de su existencia, las tareas y roles que reproduce, y esto significa que aquí solo se reflejará lo particular, que en sí mismo no resaltar las características esenciales de la motivación como tal. Este problema no se reduce significativamente limitando toda la versatilidad del proceso motivacional a la motivación únicamente para la actividad laboral.

Para tener una idea general bastante completa de la motivación, es necesario responder preguntas sobre la esencia, el contenido y la estructura de la motivación, así como la esencia, el contenido y la lógica del proceso de motivación.

Una de las definiciones más simples y comunes de motivación: motivo es el valor interno de la actividad realizada. En el sentido más aproximado, esta definición refleja estado interno una persona, sin embargo, cabe señalar que las fuerzas que motivan la acción se encuentran fuera y dentro de una persona y la obligan a realizar consciente o inconscientemente determinadas acciones. Además, la conexión entre las fuerzas individuales y las acciones humanas está mediada por un sistema de interacciones muy complejo, como resultado del cual diferentes personas pueden reaccionar de manera completamente diferente ante las mismas influencias de las mismas fuerzas.

En base a esto, se puede suponer que el proceso de motivación humana está sujeto a determinación tanto interna como externa. Aquí es donde entra en juego el concepto de motivación. La motivación es el proceso de influir en una persona para animarla a realizar determinadas acciones despertando en ella determinados motivos.

Dependiendo de qué motivación persiga y qué problemas resuelva, se pueden distinguir dos tipos principales de motivación. El primer tipo es que, a través de influencias externas sobre una persona, se ponen en acción ciertos motivos que la inducen a realizar determinadas acciones que conducen a un resultado deseado por el sujeto motivador. Con este tipo de motivación, es necesario saber bien qué motivos pueden motivar a una persona a realizar las acciones deseadas y cómo evocar estos motivos.

El segundo tipo de motivación tiene como tarea principal la formación de una determinada estructura motivacional de una persona. Este tipo de motivación tiene la naturaleza del trabajo educativo y, a menudo, no está asociado con ninguna acción o resultado específico que se espera recibir de una persona como resultado de sus actividades. El segundo tipo de motivación requiere mucho más esfuerzo, conocimiento y habilidades para implementarlo. Sin embargo, sus resultados en su conjunto superan significativamente los resultados del primer tipo de motivación. Las organizaciones que lo dominan y lo utilizan en su práctica pueden gestionar a sus miembros de forma mucho más exitosa y eficiente. La diferencia entre estos dos tipos de motivación se refleja en la teoría de la motivación extrínseca e intrínseca de Heckausen.

El primer y segundo tipo de motivación no deben oponerse, ya que en la práctica de la gestión moderna las organizaciones progresivamente gestionadas se esfuerzan por combinar ambos tipos de motivación.

Los incentivos juegan un papel especial en el proceso de motivación laboral. Los incentivos son estímulos externos específicos que desempeñan el papel de "palancas" de influencia que actualizan ciertos motivos humanos. La especificidad de los incentivos es que por sí solos no pueden provocar un determinado tipo de actividad; sólo pueden servir como un "catalizador" de la actividad de los empleados, cuya dirección estará determinada por la estructura motivacional interna del individuo. Los incentivos sólo son eficaces si son capaces de provocar una respuesta de una persona.

El proceso de utilizar diversos incentivos para motivar a las personas se denomina proceso de incentivos. Los incentivos se presentan de diversas formas. En la práctica de la gestión, una de sus formas más comunes son los incentivos materiales. Sin embargo, es muy importante tener en cuenta la situación en la que se brindan los incentivos materiales y tratar de no exagerar sus capacidades, ya que una persona tiene un sistema muy complejo y ambiguo de necesidades, intereses, prioridades y metas. Por ejemplo, esta característica de la motivación humana (es decir, su ambigüedad e irreductibilidad a la esfera material) fue subestimada por el sistema de motivación del “palo y la zanahoria”, que se analizará más adelante. No profundizaremos en las sutilezas de la comprensión ontológica del motivo, así como en las características procedimentales de la motivación, ya que este es el problema de la segunda sección de nuestro estudio, pero pasaremos inmediatamente a los modelos motivacionales que se han desarrollado en este momento en la teoría del control.

Para resolver los problemas de hacer coincidir el desempeño de un empleado con la cantidad de salario que recibe, las empresas de Estados Unidos y Europa occidental utilizan el sistema de pago por desempeño (PFP). PFP se refiere a la aplicación de cualquier método de pago en el que la recompensa recibida por el empleado depende de diferencias individuales y grupales en el desempeño de la actividad. Esto se expresa específicamente en el sistema salarial flexible. Existen muchos tipos de esquemas salariales flexibles:

1. Comisiones. Este es el circuito PFP más simple y al mismo tiempo más antiguo. Su esencia es que un empleado (principalmente esto se aplica a los agentes de ventas) recibe un cierto porcentaje de las cantidades que los clientes le pagan al comprarle productos. Las comisiones se pueden utilizar en combinación con el salario base o independientemente de él, formando la totalidad del salario del empleado. Aunque las comisiones son el esquema de PFP más “directo”, el pico de su popularidad ciertamente pertenece al pasado.

2. Pagos en efectivo por el logro de objetivos establecidos. Este es el tipo de plan PFP más común (según algunos datos, el 61% de las empresas que utilizan PFP utilizan este tipo de compensación). Estos pagos (sería adecuado llamarlos bonificaciones) generalmente se realizan si el empleado cumple con ciertos criterios preestablecidos. Entre ellos puede estar indicadores económicos, indicadores de calidad, evaluación del empleado por parte de otras personas. Cada empresa instala metas propias de este tipo, y a veces son bastante inusuales. Por tanto, la innovación aplicada en United Airlines Inc. fue completamente inesperada. A partir del año 2000, la remuneración que reciban los directivos de la empresa dependerá en parte de la satisfacción laboral de los empleados de base de la UAI. Esta satisfacción será medida por una organización de auditoría independiente. Actualmente, incluso se habla de introducir esquemas de PFP para pagar a los docentes en función del desempeño de sus estudiantes.

3. Recompensas individuales especiales como reconocimiento al valor de un determinado empleado. En primer lugar, pueden ser bonificaciones especiales pagadas a los empleados por poseer habilidades que la empresa necesita con urgencia en este momento (las llamadas habilidades calientes). En segundo lugar, pueden ser bonificaciones por fidelidad a la empresa, que reciben los empleados que han trabajado en la organización durante un tiempo determinado. Estas bonificaciones también se pueden pagar a los especialistas cuya salida sea muy indeseable para la empresa. En tercer lugar, podrían tratarse de bonificaciones para las “estrellas” de la empresa.

4. Programas de participación en utilidades. Con este esquema, los empleados reciben un determinado porcentaje de las ganancias de la empresa. Estos esquemas se pueden utilizar de dos maneras. Por un lado, estos programas pueden utilizarse como recompensas individuales, en cuyo caso, si el empleado hace bien su trabajo, recibe un porcentaje previamente acordado de las ganancias. Por otro lado, la empresa puede establecer un sistema de participación en los beneficios para todos los empleados (o para un solo departamento): en este caso, no se trata de una forma de recompensar el trabajo excelente, sino de unir psicológicamente a los empleados de la empresa.

5. Acciones y opciones para adquirirlas. Con este esquema, el empleado formalmente no recibe ningún pago en forma de dinero "real". En lugar de ello, el consejo de administración de la empresa decide proporcionar al empleado un determinado número de acciones de forma gratuita o simplemente concederle el derecho a comprar un paquete de acciones de un tamaño determinado.

Las ventajas de la PFP son obvias. La estrecha relación entre la remuneración que recibe un empleado y su desempeño genera dividendos tanto para el empleado como para la empresa. Según algunos datos, un programa típico de PFP aumenta la productividad organizacional entre un 5% y un 49% y los ingresos de los empleados entre un 3% y un 29%. El empleado tiene la oportunidad de ganar más dinero, siempre que la moneda sea buena, así como pautas para evaluar su eficacia. La empresa consigue empleados motivados: la gente intenta hacer más para ganar (más) y aquellos que no pueden soportar la competencia son reemplazados por nuevos empleados con una filosofía adecuada.

Como experiencia nacional en la creación de incentivos materiales y morales para el trabajo, los autores proponen considerar el llamado Mecanismo de Desarrollo Activo (MAP), propuesto e implementado en muchas empresas por el principal consultor nacional S.V. Hynish.

MAP es un conjunto de herramientas y métodos diseñados organizacional y procedimentalmente que aseguran la implementación de actividades innovadoras en el proceso de desarrollo activo de la empresa.

La base de las actividades del MAP es el procedimiento para implementar innovaciones, que incluye 4 etapas:

1 - definición de necesidad;

2 - generación de ideas (o selección preliminar) de innovación;

3 - desarrollo;

4 - implementación.

La primera etapa suele ser realizada directamente por los directivos de la empresa o por un departamento de desarrollo activo especialmente creado en el marco de MAP. La necesidad de innovación se determina a partir de diagnósticos o propuestas proactivas.

Las etapas posteriores del procedimiento de implementación de innovaciones se llevan a cabo de dos formas: tradicional (inclusión de estos trabajos como tareas en los planes de departamentos y servicios de la empresa) o mediante la creación de grupos temporales (TG). El VG puede incluir tanto a empleados de la empresa como a especialistas autónomos.

Organizacionalmente, MAP es un complejo de sujetos de actividad de innovación implementados estructuralmente (departamento (servicio) de desarrollo activo y un sistema de grupos temporales) y un sistema de sus relaciones con varios divisiones estructurales empresas.

Los autores proponen una de las posibles opciones para construir un mecanismo de desarrollo activo, que se centra principalmente en activar el potencial creativo individual de los empleados de la empresa y organizar su trabajo en grupo. Esto se logra creando un cierto entorno motivacional y proporcionando un conjunto de condiciones para la implementación de actividades innovadoras (en particular) por parte de pequeños grupos objetivo temporales.

El desarrollo activo de la empresa se distingue por lo siguiente:

Introducción de nuevos métodos de gestión y organización;

Buscar métodos más efectivos, en comparación con los existentes, para resolver problemas estándar y rutinarios;

Transferencia (transferencia) de experiencia práctica avanzada, etc.;

Identificación activa de los problemas actuales de la empresa, búsqueda y formulación de nuevas tareas;

Amplia dependencia de la actividad creativa, creando un clima de innovación en la empresa;

Estimular y utilizar la iniciativa del equipo para innovadores individuales.

MAP crea las condiciones para el surgimiento, apoyo e implementación de soluciones proactivas en diversas áreas:

Diseño y tecnológico, dirigido a la creación y desarrollo de nuevos productos, la creación y utilización de nuevas tecnologías y materiales, la modernización de equipos, reequipamiento técnico y reconstrucción de la producción, implementación de medidas de protección ambiental;

Fabricación, orientada a la expansión. capacidad de producción, diversificación de las actividades productivas, cambio de la estructura productiva, búsqueda de formas de aumentar la eficiencia, reducir costos, etc .;

Económico, dirigido a cambiar métodos y métodos de planificación de la producción y las actividades económicas, reducir los costos de producción, incentivos económicos para los trabajadores, etc .;

Gerencial, contribuyendo a la mejora de la estructura organizativa, el estilo y los métodos de toma de decisiones, el uso de nuevas herramientas de procesamiento de información, etc.;

Social, relacionado con la mejora de las condiciones y naturaleza del trabajo, seguridad Social, clima psicológico y la naturaleza de las relaciones dentro de la empresa o entre departamentos individuales;

Marketing, dirigido a cambios en las actividades de marketing, etc.

Característica importante MAP se centra en las personas. La creación de motivación para el desarrollo activo aumenta el nivel general de actividad laboral de los empleados y, para su parte más activa, se crean diversas oportunidades y se brindan las condiciones para la actividad innovadora. Además, la creación del MAP permite establecer salarios diferenciados: un innovador activo no recibe una bonificación además del salario por realizar el trabajo principal, que tiene en cuenta de manera muy aproximada la iniciativa y la contribución laboral adicional, sino una remuneración por trabajo específico dentro del VG.

Los componentes más importantes de MAP son los bloques (sistemas) de motivación para el desarrollo activo y su provisión. Compuesto por elementos individuales conocidos en un grado u otro (incentivos, grupos temporales, etc.), MAP da un efecto sistemático: todos sus elementos están interconectados, coordinados y trabajan decididamente hacia el resultado final: el desarrollo activo de la empresa. La implementación incompleta de los bloques de motivación y garantizar el desarrollo activo no permite utilizar todo el potencial de los elementos restantes y viola la integridad del MAP.

Ningún sistema de gestión funcionará eficazmente a menos que se desarrolle modelo eficiente motivación, ya que la motivación anima a un individuo concreto y al equipo en su conjunto a alcanzar objetivos personales y colectivos.

La evolución del uso de varios modelos de motivación ha mostrado aspectos tanto positivos como negativos de su uso, y este es un proceso natural, ya que en la teoría y la práctica de la gestión no existe un modelo de incentivo ideal que cumpla con varios requisitos. Los modelos de motivación existentes son muy diferentes en su enfoque y eficacia.

Los resultados del estudio de los modelos de motivación no nos permiten determinar claramente desde un punto de vista psicológico qué motiva a una persona a trabajar. El estudio de una persona y su comportamiento en el proceso de trabajo proporciona sólo algunas explicaciones generales de la motivación, pero incluso ellas permiten desarrollar modelos pragmáticos de motivación de los empleados en un lugar de trabajo específico.

De toda la gama de modelos motivacionales desarrollados por los científicos de la gestión, podemos destacar, desde nuestro punto de vista, los más viables y justificados en la práctica. La evolución de su origen y funcionamiento es muy, muy diversa.

A continuación se muestra la clasificación destacada por Kokorev, que, en su opinión, es ampliamente utilizada por empresas de varios países. Estos son modelos como:

· Zanahoria y palo;

· necesidades primarias y secundarias;

· recompensas internas y externas;

· modelo factorial de estimulación;

· justicia;

· Expectativas;

justicia social,etc.

El esquema de motivación laboral más antiguo y legítimamente clásico puede considerarse la teoría de la motivación basada en el principio del palo y la zanahoria. Habiendo surgido incluso antes del surgimiento de la teoría de la gestión como ciencia, incluso se puede decir en un nivel inconsciente, cuando no se hablaba del problema de la motivación, esta teoría de la influencia en el trabajo humano todavía reclama su derecho a existir.

En resumen, su esencia es conocida por casi todos: una persona responde al estímulo (principalmente material) aumentando la productividad o, al menos, fortaleciendo su confianza en que este tipo de comportamiento, que implica una recompensa, es deseable en la organización.

Y el castigo sirve como indicador de resultados o calidad del trabajo inaceptables por parte de un subordinado. La efectividad de este método de motivación ha demostrado su eficacia a lo largo de muchos años de existencia, sin embargo, esta teoría también tiene importantes inconvenientes, o mejor dicho, reservas o ciertas condiciones que son necesarias para su normal funcionamiento:

– psicológico, lo que significa que una persona no siempre actúa “lógicamente”, es decir, las recompensas materiales no siempre hacen que una persona trabaje más duro. Estas ideas fueron el resultado de la crítica psicológica al conductismo, que, como se sabe, desarrolló el concepto de comportamiento humano según el principio de "estímulo-respuesta". Una persona no es una caja negra cibernética que sólo es capaz de reaccionar ante estímulos externos.

– organizacional, es decir, para la implementación de este tipo La motivación requiere la existencia de órganos especiales de seguimiento y evaluación, lo que no siempre es posible y, a menudo, simplemente no es rentable.

– económico, estipulado por una serie de leyes. Por ejemplo, la ley de Gossen, que indica que cada nuevo beneficio adquirido aporta menos satisfacción que el anterior.

– Social, lo que significa que bajo ciertas tensiones sociales incentivos financieros pueden perder su relevancia.

De hecho, esta teoría ni siquiera es un modelo motivacional, ya que funciona únicamente según el principio de estimular a los subordinados, pero su simplicidad y, con ciertas reservas, su efectividad la hacen relevante hasta el día de hoy.

Las teorías de la motivación en el verdadero sentido de la palabra pueden considerarse el contenido y los esquemas procedimentales de la motivación humana que ya se han vuelto clásicos.

Entre el complejo de problemas de gestión. papel especial El problema de mejorar la gestión del personal empresarial influye. La tarea de esta área de gestión es incrementar la eficiencia productiva mediante el desarrollo integral y el uso razonable de las capacidades creativas de una persona, aumentando el nivel de sus calificaciones, competencia, responsabilidad e iniciativa.

La gestión de personal (liderazgo) incluye muchos componentes. Entre ellos:

Política de personal;

Relaciones en el equipo

Aspectos sociales y psicológicos de la gestión.

El lugar clave lo ocupa identificar formas de aumentar la productividad, formas de aumentar la iniciativa creativa, así como estimular y motivar a los empleados.

Douglas McGregor, un economista estadounidense, analizó las actividades del artista en el lugar de trabajo y encontró que el gerente puede controlar los siguientes parámetros que determinan las acciones del artista:

Tareas que recibe un subordinado;

Calidad de finalización de la tarea;

Hora de recibir la tarea;

Tiempo previsto de finalización de la tarea;

Los medios disponibles para realizar la tarea;

El equipo en el que trabaja el subordinado;

Instrucciones recibidas por un subordinado;

Convencer al subordinado de que la tarea es factible;

Convencer a un subordinado de recompensas por un trabajo exitoso;

El monto de la remuneración por el trabajo realizado;

El nivel de participación del subordinado en la gama de problemas relacionados con el trabajo.

Todos estos factores dependen del gerente y, al mismo tiempo, en un grado u otro influyen en el empleado, determinan la calidad e intensidad de su trabajo. Douglas McGregor llegó a la conclusión de que, a partir de estos factores, era posible aplicar dos enfoques diferentes de gestión, a los que denominó “Teoría X” y “Teoría Y”.

La “Teoría Y” corresponde a un estilo de gestión democrático e implica la delegación de autoridad, la mejora de las relaciones en el equipo, teniendo en cuenta la motivación adecuada de los artistas y sus necesidades psicológicas, y enriqueciendo el contenido del trabajo.

Ambas teorías tienen el mismo derecho a existir, pero, debido a su polaridad, no se encuentran en la práctica en su forma pura. Normalmente en vida real hay una combinación varios estilos gestión.

Estas teorías tuvieron una fuerte influencia en el desarrollo de la teoría de la gestión en general. Ahora se pueden encontrar enlaces a ellos en muchos ayudas practicas sobre gestión de personal empresarial, motivación de los subordinados.

Las teorías de McGregor también se desarrollaron en relación con una persona individual. Una mayor mejora de los enfoques de gestión estuvo asociada con el desarrollo de la organización como un sistema abierto, y también se consideró el trabajo de una persona en un equipo. Esto llevó al concepto de un enfoque holístico de la gestión, es decir. la necesidad de tener en cuenta toda la gama de problemas productivos y sociales.

Así, William Ouchi, un científico estadounidense, propuso su comprensión de este tema, denominada “Teoría Z” y “Teoría A”, lo que se vio facilitado en gran medida por las diferencias en la gestión, respectivamente, de las economías japonesa y estadounidense (ver Tabla No. 1). )

Ouchi señala el énfasis desproporcionado en la ingeniería y la tecnología a expensas del factor humano. Por lo tanto, la “Teoría Z” se basó en los principios de la confianza, el empleo permanente (como atención a la persona) y el método grupal de toma de decisiones, que también proporciona una fuerte conexión entre las personas y una posición más estable.

Sin embargo, se puede observar que la gestión ha evolucionado. en la mayor parte hacia las ideas plasmadas en la “Teoría Y”, un estilo de gestión democrática.

Por lo tanto, con ciertos supuestos, la “Teoría Z” puede denominarse una “Teoría Y” desarrollada y mejorada.

Los métodos de gestión son un conjunto de formas y medios de influir en el sujeto gestor sobre el objeto de control para lograr determinados objetivos.

El método de control caracteriza el acto completado de influir en el objeto de control. Existen métodos de gestión económicos, organizativos y socio-psicológicos.

Métodos económicos de gestión: formas de influir a través de la creación. Condiciones económicas, animando a los empleados de la empresa a actuar en la dirección correcta y lograr soluciones a las tareas que se les asignan. Hay que tener en cuenta que, además de los objetivos puramente personales, un participante en el proceso persigue objetivos tanto públicos como grupales.

Al aplicar métodos de gestión económica, es necesario comparar costos y resultados (incentivos y sanciones materiales, financiamiento y préstamos, salarios, costos, ganancias, precios). Por lo general, influyen a través de un sistema de salarios y bonificaciones, que deben estar lo más conectados posible con los resultados de las actividades del artista. Es aconsejable vincular la remuneración del gerente a los resultados de sus actividades en el área de responsabilidad o a los resultados de las actividades de toda la empresa.

Los métodos organizativos y administrativos de gestión son formas de influir en las relaciones organizativas para lograr objetivos específicos. El impacto es directivo y obligatorio. Se basa en la disciplina, la responsabilidad, el poder, la coerción.

Los métodos organizativos incluyen:

Diseño organizacional;

Regulación,

Racionamiento.

Al mismo tiempo, no se indican personas específicas ni fechas de ejecución específicas.

Con métodos administrativos (orden, instrucción, instrucción), se indican artistas específicos y plazos.

Los métodos organizativos se basan en situaciones típicas, mientras que los métodos de gestión se relacionan principalmente con situaciones específicas. Normalmente, los métodos administrativos se basan en los organizativos.

La esencia de la regulación organizacional es establecer reglas que sean obligatorias y determinen el contenido y el orden de las actividades organizacionales (estatutos de la empresa, estatutos de la empresa, normas internas, reglamentos, instrucciones, reglas de planificación, contabilidad, etc.).

El racionamiento organizacional incluye normas y estándares para el gasto de recursos en el proceso de las actividades de la empresa.

La regulación y la estandarización son la base para el diseño organizacional de empresas nuevas y existentes.

Los métodos administrativos se implementan en forma de: orden, resolución, instrucción, instrucción, orden, recomendación.

La gestión de la producción se lleva a cabo sobre la base de normas legales que se relacionan con las relaciones organizativas, de propiedad, laborales y de otro tipo en el proceso de producción.

Métodos de gestión socio-psicológica: métodos para influir en el objeto de gestión: basados ​​​​en el uso de factores socio-psicológicos y destinados a gestionar las relaciones socio-psicológicas que se desarrollan en el equipo.

Dado que las personas son partícipes del proceso de gestión, las relaciones sociales y los correspondientes métodos de gestión que las reflejan son importantes y están estrechamente relacionados con otros métodos de gestión.

Estos incluyen: estímulo moral, planificación social, persuasión, sugerencia, ejemplo personal, regulación de las relaciones interpersonales e intergrupales, creación y mantenimiento de un clima moral en el equipo.

Los métodos de gestión considerados están indisolublemente ligados, y el arte de la gestión consiste en dominar estos métodos, en su correcta selección y combinación, formando un mecanismo de gestión.

La siguiente matriz ilustra la relación entre estilos de liderazgo y métodos de gestión, donde el número de signos "+" caracteriza el grado de preferencia por los métodos.

El estilo de gestión autocrático gravita claramente hacia métodos organizativos y administrativos que expresan más claramente el imperativo del poder y la coerción. El estilo de liderazgo liberal gravita significativamente hacia métodos de gestión sociopsicológicos, quizás incluso en detrimento de los derechos y la responsabilidad. El mayor potencial para utilizar métodos de gestión se encuentra en el estilo de gestión democrática.

El concepto de motivación está estrechamente relacionado con el problema de la gestión de personal. Nuevo relaciones económicas, generado por el período de transición, también planteó nuevos requisitos para el personal. No se trata solo de la selección, formación y colocación del personal, sino también de la formación de una nueva conciencia, mentalidad y, en consecuencia, métodos de motivación.

Actualmente, durante la transición a las relaciones de mercado, el principal factor motivador de los trabajadores es el deseo de tener un salario garantizado. Al mismo tiempo, no se tiene en cuenta ni la intensidad ni la calidad del trabajo; prevalece el deseo de tener un trabajo tranquilo con un ingreso pequeño pero garantizado, en lugar de un trabajo intensivo con salario alto.

Al mismo tiempo, aparecen en el mercado laboral trabajadores con suficiente profesionalidad y una nueva conciencia laboral, es decir. gente con buena base moral y comprensión del trabajo. Sin embargo, tienen pocas posibilidades de encontrar un buen trabajo debido a la barrera de la edad o la falta de recomendaciones.

Por tanto, tanto las necesidades como la motivación de la mayoría de los empleados necesitan un mayor estudio y sistematización.

A partir de una generalización de posiciones teóricas y metodológicas respecto de la motivación laboral, se muestra que es necesario distinguir entre los conceptos de “motivación” e “incentivos”. Los estudiosos de la gestión han desarrollado muchas teorías sobre la motivación dentro de las organizaciones. El trabajo de curso examina algunos de ellos, los evalúa y determina la posibilidad de utilizarlos en la práctica. El trabajo muestra que la mayoría de las teorías consideran al empleado como parte del personal, un objeto de gestión. En mi opinión, en las empresas el empleado no es un objeto de gestión, sino su sujeto en el proceso de producción, no debe ser dirigido por él; Este es el objetivo del mecanismo interno de motivación laboral.

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El mecanismo por el cual se forman las condiciones que alientan a las personas a actuar se llama motivacional.

Incluye dos elementos principales: el mecanismo de orientación externa. efecto estimulante sobre una persona (incentivos y coerción) y el mecanismo para implementar predisposición psicológica a una actividad u otra.

La tarea del mecanismo motivacional es formar o activar un estado de personalidad que determina con qué eficacia y con qué actividad y enfoque una persona está preparada para actuar en una determinada situación.

Principios para construir un mecanismo motivacional:

• – vinculación con la estructura y el significado de los objetivos;
• – simplicidad, claridad, equidad;
• – disponibilidad de las condiciones necesarias para la implementación;
• – posibilidad de ajuste;
• – centrarse tanto en apoyar la creación de algo nuevo como su adopción;
• – interconexión de elementos cuando están aislados.

Además de los elementos básicos anteriores, el mecanismo de motivación incluye:

• 1. Reclamos - el nivel deseado de satisfacción de necesidades que determina el comportamiento. Está influenciado por la situación, los éxitos y los fracasos. Si se logra, lo más probable es que las necesidades no se conviertan en motivos.
• 2. Expectativas - la evaluación que hace una persona de la probabilidad de que ocurra un evento, que especifica reclamos en relación con la situación; el supuesto de que el resultado de una actividad tendrá ciertas consecuencias. Hay que tener muy en cuenta las expectativas y aspiraciones para que no se conviertan en un factor desmotivador.
• 3. Ajustes - predisposición psicológica, la disposición de una persona a realizar determinadas acciones en una situación específica. En base a las actitudes, las personas actúan de forma más tranquila, más rápida, más concienzuda, gastan menos energía y asimilan mejor las tareas y los conocimientos. Al seleccionar una persona con un determinado nivel de actitudes internas, se puede lograr el comportamiento deseado.
• 4.Calificaciones – características del grado de posible consecución de un resultado o satisfacción de necesidades.
• 5. Incentivos – beneficios, oportunidades, etc., ubicados fuera del sujeto, con cuya ayuda éste puede satisfacer sus necesidades, si esto no requiere la realización de acciones imposibles.

El mecanismo de motivación funciona aproximadamente de la siguiente manera:

• 1) el surgimiento de necesidades;
• 2) percepción de los impulsos provenientes de ellos;
• 3) análisis de la situación teniendo en cuenta expectativas, reclamos, incentivos (estos últimos pueden ser rechazados o aceptados);
• 4) actualización (inclusión) de motivos. Este proceso puede ocurrir de forma automática a partir de una actitud, o mediante una evaluación racional (análisis consciente de la información contenida en el estímulo, correlacionándola con las necesidades del individuo, sus valores, costos necesarios, situación, oportunidades, perspectivas, etc. .). Como resultado, algunos motivos se seleccionan y actualizan, mientras que el resto se conserva o rechaza;
• 5) la formación de un cierto estado de personalidad (motivación), que determina la intensidad requerida de sus acciones (el grado de motivación está determinado por la relevancia de una necesidad particular, la posibilidad de su implementación, el acompañamiento emocional, la fuerza de la motivo);
• 6) identificación e implementación de acciones específicas.

Estímulo – el proceso de “aplicación” de incentivos diseñados para garantizar la obediencia de una persona en general o la determinación de su comportamiento. Esto se consigue limitando o, por el contrario, mejorando la capacidad de satisfacer cien necesidades.

La gente evalúa conscientemente opciones posibles acciones y teniendo en cuenta los incentivos, intentan elegir el camino más corto hacia el resultado deseado, incluido el sacrificio de la salud en aras de obtener beneficios. Como los incentivos influyen en el comportamiento humano, están sujetos a manipulación por parte de otros.

La estimulación realiza las siguientes funciones principales:

• 1. Económico – ayuda a aumentar la eficiencia de la producción.
• 2. Moral – crea el clima moral y psicológico necesario.
• 3. Social – genera ingresos y gastos de los empleados.

Los principios de incentivo son:

• – complejidad, sugiriendo una combinación óptima de todos sus tipos;
• – enfoque individualizado;
• – comprensibilidad;
• – perceptibilidad;
• – búsqueda constante de nuevos métodos;
• – el uso, junto con los incentivos, de antiincentivos que reducen el interés por obtener resultados.

La experiencia muestra que cuanto más a menudo se utiliza la estimulación, más a menudo se repetirán las acciones deseadas y la influencia de los incentivos es más fuerte cuanto más corto sea el período de su acción y más mas gente necesita beneficios apropiados.

La estimulación puede ser importante (a través de salarios) y prometedor (perspectivas de carrera, participación en la propiedad, ganancias). Esto último es más eficaz cuando una persona tiene grandes metas, una alta probabilidad de alcanzarlas y tiene paciencia, fe y determinación.

Se utilizan dos opciones de estimulación: dura y suave. estimulación dura Residencia en coerción personas a determinadas acciones y a un determinado valor mínimo (miedo). Un ejemplo de tales incentivos es el salario a destajo, o pago por el resultado final (no se puede obtener); falta de protección social (su presencia debilita el mecanismo de incentivos). Estos incentivos no reemplazan los métodos de influencia administrativos y legales, sino que los complementan. Su objetivo no es motivar a las personas a trabajar, sino obligarlas a hacer más y mejor de lo que prevén las tareas estándar.

Estimulación suave Residencia en incitado a las actividades de acuerdo con el valor máximo. Su instrumento es, por ejemplo, un paquete social (beneficios, garantías), que hoy en Rusia a menudo significa más que salarios en efectivo. Por tanto, las personas pueden motivarse mediante motivación interna y externa, así como mediante coerción externa.

Considerando lo anterior, existen varias estrategias para motivar a las personas:

• 1. Una estrategia basada, por un lado, en una predisposición interna (motivación, deseo) a determinadas acciones, y por otro, en la motivación y coerción externa. Se utiliza, por ejemplo, en Alemania y la Rusia moderna.
• 2. Estrategia basada en motivación y coerción externa, es decir. utilizando sólo un mecanismo de motivación externo (estimulación) en ambas formas. Fue utilizado en la mayoría países occidentales en la primera mitad del siglo XX.

Un análisis pericial de varias empresas del complejo agroindustrial de nuestro país, realizado en 2008, mostró el predominio de métodos de coerción autoritaria. Este método se basa en el uso por parte del gerente de autoridad sobre los subordinados, incluso cuando impone sanciones disciplinarias. El método de la coerción es necesario para influir en trabajadores negligentes y sin escrúpulos que violan la disciplina oficial y el estado de derecho. Al mismo tiempo, los expertos señalaron que la coacción genera temor a un posible castigo por los errores cometidos (incluso sin querer) y cambia la motivación del trabajo. Los empleados comienzan a desarrollar una motivación para evitar el castigo, lo que puede conducir a un exceso de seguridad, pérdida de iniciativa en el trabajo, formalismo excesivo y miedo a tomar decisiones por sí mismos. Por lo tanto, un gerente que utiliza el método de coerción, consciente o inconscientemente, reduce la productividad y la calidad del trabajo de sus subordinados y de la organización en su conjunto.

Conclusión: el método de coerción no es el más importante en el sistema de métodos para influir en los subordinados y el líder debe utilizarlo con cuidado, teniendo en cuenta el individuo. características psicológicas trabajadores.

• 3. Una estrategia basada únicamente en la coerción, es decir. utilizando un mecanismo externo negativo de motivación. Este modelo es típico del trabajo forzoso.
• 4. Una estrategia basada en la predisposición y la motivación, utilizando mecanismos de motivación positivos internos y externos. Esta estrategia se utiliza en las empresas japonesas.
• 5. Una estrategia basada en la predisposición y la coerción, utilizando mecanismos motivacionales negativos internos y externos. Esta estrategia se utilizó en la URSS.

Al crear un mecanismo de motivación, es necesario tener en cuenta el tipo de persona (primitiva, económica, social, espiritual). En una versión ideal del mecanismo motivacional, los motivos internos (deseos) son superiores a los motivos externos positivos (impulsos) y, a su vez, tienen prioridad sobre los motivos externos negativos (coerción). La estimulación puede tener un efecto diferenciado (esto es cuando un estímulo actúa sobre muchos aspectos de la actividad, pero de diferentes maneras) y un efecto indiferenciado (cada objetivo requiere una estimulación especial).

Cabe señalar que no existe una conexión clara entre la motivación y la actividad humana, ya que aquí surgen muchos accidentes y circunstancias subjetivas, como, por ejemplo, el estado de ánimo en el momento, la comprensión de la situación, la influencia de terceros.

Las personas se vuelven más motivadas si: tienen una comprensión clara de la tarea; cumplir con los requisitos laborales; recibir apoyo del equipo y oportunidades de capacitación; el líder brinda asistencia, muestra interés y respeto por su personalidad; proporciona el derecho a actuar de forma independiente; el éxito recibe el debido reconocimiento; Se utilizan diversos incentivos.