Introducción
- Desde un sistema de fabricación sin defectos en el lugar de trabajo hasta un sistema integral de gestión de la calidad del producto en la empresa
- Desarrollo de un enfoque sistemático para la gestión de la calidad del producto en el extranjero
- Las principales direcciones del uso de la experiencia nacional y extranjera de un enfoque sistemático en la gestión de la calidad del producto.
Introducción
Uno de los factores más importantes en el crecimiento de la eficiencia de la producción es la mejora en la calidad de los productos.
Mejorar la calidad de los productos manufacturados se considera actualmente como una condición decisiva para su competitividad en los mercados interno y externo. La competitividad de los productos determina en gran medida el prestigio del país y es un factor decisivo para incrementar su riqueza nacional.
En la estructura de exportaciones de la economía nacional de nuestro estado, los productos de ingeniería son relativamente pequeños, es decir, nuestras exportaciones aún se concentran en materias primas.
La razón principal de los volúmenes extremadamente bajos de exportaciones de productos de ingeniería es su falta de competitividad, y esta razón se ve agravada por la feroz competencia en los mercados mundiales.
en la industria países desarrollados muchas firmas y empresas operan sistemas de calidad que aseguran con éxito la alta calidad y competitividad de sus productos. En su mayor parte, estos sistemas son similares a los sistemas integrados de gestión de la calidad del producto (SGC) domésticos, pero a diferencia de ellos, son mucho más eficientes.
La composición y esencia de los sistemas de calidad está regulada por estándares internacionales para la gestión de la calidad del producto. Para los consumidores, la disponibilidad de dichos sistemas por parte de los fabricantes de productos es una garantía de que se les suministrarán productos de la calidad requerida en pleno cumplimiento de los acuerdos (contratos). Por lo tanto, al celebrar contratos, el consumidor a menudo requiere verificar el sistema de garantía de calidad del fabricante para verificar el cumplimiento de sus requisitos de estándares internacionales. Por lo tanto, las empresas rusas no pueden prescindir de este tipo de sistemas de aseguramiento de la calidad del producto.
Las empresas de construcción de maquinaria que han formalizado y funcionan sistemas integrados de gestión de calidad del producto tienen una base bastante seria para el desarrollo e implementación de sistemas de garantía de calidad del producto que cumplan con los requisitos de las normas internacionales. Estos sistemas se convertirán en un medio y una herramienta eficaz para gestionar la calidad del producto y asegurar su competitividad.
1. De un sistema de fabricación sin defectos en el lugar de trabajo a un sistema integral de gestión de la calidad del producto en la empresa
Toda la experiencia del trabajo para resolver el problema de la calidad del producto en las empresas de ingeniería ha determinado la necesidad de utilizar un enfoque sistemático. Sobre esta base, actualmente están tratando de crear y mejorar casi todos los sistemas de control en todas partes.
El enfoque de sistema implica el estudio de un objeto como un sistema de un complejo integral de elementos interrelacionados en unidad con el entorno en el que se encuentran. Los elementos de cualquier sistema, por regla general, son sistemas (subsistemas) de orden inferior, y cada sistema (subsistema), a su vez, actúa como un elemento separado de un sistema de orden superior /4, p.11/.
Cada sistema debe tener un propósito que determine la naturaleza de la interacción e interconexiones de todos los elementos y subsistemas del sistema. En él, siempre es necesario, en primer lugar, distinguir el objeto de control (subsistema gestionado) y el sujeto de control (sistema de control), entre los cuales debe haber vínculos directos (del sujeto al objeto de control - información e influencia ) y al revés (del objeto al sujeto - información sobre el estado del objeto de control) canales de comunicación. Cada uno de los sistemas debe ser abierto y tener una entrada, una salida, enlaces directos y de retroalimentación con el entorno externo, sistemas de orden superior e inferior.
Sin embargo, debe reconocerse que un enfoque sistemático para la gestión de la calidad del producto en las empresas de ingeniería es el resultado de la evolución de las formas y métodos de trabajo sobre la calidad, comenzando con una forma individual de organización del trabajo sobre la calidad y terminando con la introducción generalizada de una organización sistemática del trabajo sobre la calidad.
en las empresas Unión Soviética El enfoque sistemático comenzó a aplicarse en las décadas de 1940 y 1950, es decir, 20 años después de la organización de los departamentos de control técnico de productos. En el curso del trabajo del departamento de control de calidad, quedó claro que en las condiciones de un equipo técnico relativamente alto de las unidades de producción, un aumento en la productividad laboral y una responsabilidad insuficiente por la calidad de los trabajadores de fabricación, debido a un equipo deficiente con producto herramientas de control de calidad, el departamento de control de calidad de los organismos activos para la prevención y prevención del matrimonio se convirtió en departamentos de primaria clasificadores productos manufacturados /4, p.14/. Esta naturaleza del trabajo no contribuyó a la mejora y mantenimiento sistemáticos del nivel establecido de calidad del producto desde su fabricación hasta su uso (operación). Hubo la necesidad de cambiar a un sistema de control de calidad descentralizado para los productos manufacturados, lo que obligó a los colectivos laborales a buscar nuevos métodos de garantía de calidad. Se considera que los representantes más característicos del sistema de organización del trabajo son: el sistema Saratov de fabricación de productos sin defectos y la entrega de su departamento de control de calidad y el cliente desde la primera presentación, el sistema KANARSPI más avanzado (calidad, confiabilidad , recurso de los primeros productos), desarrollado por varias organizaciones de diseño de la región de Gorky, Yaroslavl el sistema NORM (organización científica del trabajo para aumentar el recurso motor) y, finalmente, el sistema integrado de gestión de calidad del producto Lviv (CS UKP) . Según el sistema BIP de Saratov, introducido en las empresas de la región de Saratov en 1955 / 47, página 257 /, se encontró un mecanismo para activar a los participantes en el proceso de producción, estimulándolos a identificar y eliminar no los defectos, sino las causas. de defectos Tras la segunda presentación, el trabajador perdió el bono. La inevitabilidad del castigo obligaba al trabajador a observar estrictamente la disciplina tecnológica o presentar reclamos al maestro, servicio de herramientas, servicio de mecánico jefe, si la causa del defecto era materiales, piezas de trabajo, herramientas, equipos, máquinas de mala calidad /3, p. 14/. El sistema Gorky proporciona una interacción amplia, estable y constante entre la oficina de diseño experimental (OKB), el desarrollador y la planta que lleva a cabo la producción en serie. La tarea principal es identificar y eliminar posibles causas de defectos en la etapa de preproducción y en el proceso de preparación de la producción de nuevos productos. El sistema fue diseñado para eliminar virtualmente el ajuste fino del producto y la tecnología durante la producción en masa. Eso proveyó: investigación cuidadosa y profunda, diseño y trabajo experimental al crear un producto; pruebas aceleradas y especiales para la confiabilidad y durabilidad de las unidades y componentes del producto; uso generalizado de métodos de modelado a escala real, modelado y matemático del comportamiento del producto, sus componentes y ensamblajes en condiciones cercanas a la operación; alcance completo de los trabajos sobre la preparación tecnológica de la producción en serie. El sistema NORM de Yaroslavl se introdujo a mediados de los años 60 en la planta de motores de Yaroslavl Autodiésel .
En este sistema, se tomó como criterio de calidad uno de los parámetros técnicos más importantes: el recurso a la primera revisión. Atención especial se dio al desarrollo del diseño y la tecnología, proporcionando un aumento en el nivel técnico y la calidad del motor. También utilizó y desarrolló los elementos básicos de los sistemas Saratov y Gorky para organizar el trabajo sobre la calidad de los productos, ya que en Gorky se utilizó la experiencia del uso del sistema Saratov para la fabricación de productos sin defectos. En la primera mitad de los años 70, como resultado de un experimento científico y de producción conjunto de las empresas de la región de Lviv, el Instituto de Investigación de Normalización de la Norma Estatal de la URSS de toda Rusia y la Asociación Científica y de Producción Sistema Se desarrolló y probó un sistema integrado de gestión de la calidad del producto. En él, la organización del trabajo sobre la calidad se lleva a cabo formando las funciones y tareas propias de la gestión de la calidad, así como su cuidadosa y coordinada distribución entre los órganos de dirección de la empresa. El objetivo principal del sistema se formuló de la siguiente manera: garantizar un crecimiento alto y sostenible en la calidad de los productos fabricados por la empresa. Se logra: creación y desarrollo de nuevos tipos de productos de alta calidad; lanzamiento oportuno de nuevos productos; retiro de la producción de productos obsoletos; mejorando los indicadores de calidad de los productos a través de su mejora y modernización. Las funciones y tareas, formas y métodos de su implementación se fijan en un conjunto de estándares empresariales (STP). La gama de funciones y tareas incluidas en el STP incluye lo siguiente: previsión de necesidades, nivel técnico y calidad del producto; planificación para mejorar la calidad del producto; regulación de los requisitos de calidad del producto; certificación de productos; organización del desarrollo y producción de productos; organización de la preparación tecnológica de la producción; organización del apoyo metrológico; organización de la logística; formación y educación especiales del personal; asegurar la estabilidad del nivel planificado de calidad del producto durante su desarrollo, fabricación, almacenamiento, transporte, comercialización y operación (consumo); estimulación de la mejora de la calidad del producto; control de calidad y pruebas de productos; supervisión de la aplicación y cumplimiento de las normas, especificaciones y estado de los instrumentos de medida; soporte legal de la gestión de la calidad del producto; soporte de información del sistema de gestión de calidad del producto. El uso del diseño organizacional ha sido y es de inestimable importancia en la creación de un sistema integrado y el desarrollo de un enfoque sistemático para la gestión de la calidad del producto. El desarrollo de proyectos de sistemas de acuerdo con todas las reglas de diseño hizo posible implementar un PCD verdaderamente completo y vincular todos los aspectos de las actividades de la empresa en el campo de la calidad del producto. Uno de los documentos más importantes del proyecto del sistema desempeñaría un papel especial en esto: un plan integral para mejorar la calidad de los productos (programa Calidad ).
En la Asociación de Producción de Aviación de Voronezh (ahora es Voronezh Joint-Stock Aircraft Building Company - VASO), se introdujo un sistema integrado de gestión de calidad del producto (CS UKP) en 1976 (Apéndice 1.) / 5, p. 73 /. El CS de la UKP es una estructura organizativa para la distribución de competencias y responsabilidades, requisitos y métodos para su implementación, y también incluye los recursos necesarios para su funcionamiento. CS UKP es la parte principal del sistema de gestión empresarial general y funciona simultáneamente con todas las demás actividades de la empresa, en consonancia con ellas e interactuando con ellas. La interacción se lleva a cabo en cinco niveles: Organización del trabajo sobre la gestión de la calidad del producto a nivel de gestión empresarial (director, ingeniero jefe, sus adjuntos). Organización del trabajo sobre la gestión de la calidad del producto a nivel de los principales especialistas, proporcionando una solución a los problemas de un programa integral para garantizar la calidad del producto. Organización del trabajo sobre el UKP a nivel de jefes de talleres y departamentos que implementan medidas para el QS del UKP dentro de sus departamentos. Organización del trabajo en el PCD a nivel de jefes de oficinas, equipos, secciones, que garantizan la organización de la fabricación sin defectos de los productos y el trabajo de los artistas en términos de calidad. Organización del trabajo de los ejecutores directos para asegurar productos de alta calidad, que en sus actividades llevan a cabo la organización trabajo personal estricta ejecución y cumplimiento de los requisitos de documentación reglamentaria y técnica y asegurando el logro de altos indicadores de calidad del producto. El sistema PCP debe funcionar de tal manera que un cliente potencial o consumidor de productos esté seguro de que: sus requisitos para este producto estarán completamente satisfechos; los problemas emergentes no solo serán eliminados, sino que no podrán surgir en el futuro debido a la operación de un mecanismo efectivo para prevenir su ocurrencia; Los productos, como resultado de su mejora continua, teniendo en cuenta los logros de científicos nacionales y extranjeros, así como la experiencia acumulada, seguirán satisfaciendo necesidades crecientes en el futuro. En referencia a la estructura organizativa de la CS de la UKP, cabe señalar que: la implementación de los requisitos anteriores se lleva a cabo sobre la base de medidas organizativas, técnicas y económicas permanentes para garantizar y mantener el nivel requerido de calidad del producto durante su desarrollo, producción y operación; La dirección general del sistema está a cargo del Director General de VASO, quien determina la política en materia de calidad de los productos y establece las condiciones necesarias para su implementación; la coordinación de las actividades de las unidades estructurales para la implementación de la política de calidad y los requisitos del manual de calidad, la elaboración de documentos fundamentales, normas generales y procedimientos para el aseguramiento de la calidad está asignada al Subdirector General de Calidad; la dirección metodológica y la coordinación de las actividades de todas las unidades de gestión de calidad de VASO se lleva a cabo por la oficina de gestión de calidad del producto, que forma parte estructural del departamento de control técnico y reporta al subdirector general de calidad; El desarrollo operativo de las medidas organizativas y técnicas para evitar fallas del producto durante las pruebas y la operación se lleva a cabo con la ayuda del consejo coordinador de calidad. Los objetos de control en el sistema ICD son las condiciones y factores que afectan el aseguramiento de la calidad de los productos. Éstos incluyen: estado de diseño, documentación técnica, reglamentaria y técnica; calidad de equipos, utillajes, herramientas, instrumentos de medida, control; la calidad de las materias primas, materiales, productos semiacabados, componentes comprados; calidad de la organización y gestión de la producción; la calidad de los procesos de producción y el ritmo de trabajo; mecanismo económico y sus elementos (plan, tarificación, incentivos económicos...); calidad de la gestión del personal. La introducción de CS UKP en las empresas nacionales tuvo una gran experiencia positiva en la mejora de la calidad del producto. Pero al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que en el uso práctico de los métodos del CS de la UKP, también aparecieron deficiencias, que en condiciones modernas ya no permiten que se produzcan productos competitivos. Entre las deficiencias inherentes al CS UKP, cabe señalar: orientación metodológica débil por parte de la industria, las organizaciones principales y de base para UKP y la estandarización; la pasividad de los gerentes de empresas en materia de creación y mejora de los sistemas ICD, así como en la creación y dotación de unidades ICD con empleados capacitados y emprendedores; actitud formal hacia la organización de los sistemas PCD; análisis superficial del estado de cosas en el campo de la calidad del producto y el mismo enfoque para la creación y el empoderamiento de las funciones relevantes de la COP de la UKP, descuido de los principios más importantes de la gestión de la calidad del producto; el volumen del sistema, causado por la creación de una gran cantidad de estándares empresariales, que a menudo se duplican entre sí; subestimación del papel del estudio en el PCD, lo que llevó a la falta de comprensión por parte de los empleados de la necesidad de trabajar en el campo de la calidad del producto, la importancia del cumplimiento y la implementación de los estándares empresariales; castración y exclusión de los documentos desarrollados de las disposiciones valiosas y necesarias para el trabajo en el campo de la calidad del producto en coordinación con los servicios interesados; no todas las divisiones de las empresas participaron en el trabajo para mejorar y garantizar la calidad de los productos; el trabajo en el PCD dentro del sistema estuvo a cargo de los departamentos de control técnico, y no de los primeros gerentes de la empresa, lo que creó contradicciones entre los gerentes y el QCD durante el trabajo en plan y por calidad ;
nivel insuficiente de trazabilidad de materiales, partes, ensambles y productos en los casos en que tengan defectos y fallas; olvidar los principios fundamentales del UKP en algunas empresas en condiciones reales; falta de incentivos para la producción de productos de alta calidad; cobertura incompleta por la gestión de las condiciones y factores que afectan la calidad del producto; interconexión incompleta del sistema UKP con otros sistemas de control; la importancia y el papel del personal para garantizar la calidad del producto no se han reflejado adecuadamente en los sistemas PCD; nivel insuficiente de soporte material y técnico, tecnológico y metrológico de la producción. Pero la experiencia ha demostrado que es precisamente este tipo de sistema la herramienta con la que se puede crear, con el uso generalizado de métodos económicos en la gestión, un mecanismo eficaz para gestionar la calidad del producto. Desarrollo de un enfoque sistemático para la gestión de la calidad del producto en el extranjero En la actualidad, la experiencia más avanzada en el campo de la calidad del producto y la aplicación de un enfoque sistemático de PCD se ha acumulado en varias empresas de países industrializados. Al mismo tiempo, se han desarrollado varios modelos de sistemas ICD. Los modelos de Feigenbaum, Ettinger-Sittig y Juran son de gran interés. Cada sistema se puede representar gráficamente: el modelo de Feigenbaum es un triángulo, con los lados divididos en cinco partes por líneas horizontales; y cada parte, a su vez, está subdividida por líneas verticales, lo que forma un total de 17 funciones (secciones) en las cinco partes, que prácticamente se basan solo en el control de calidad del producto; El modelo Ettinger-Sittig, desarrollado por la Organización Europea para el Aseguramiento de la Calidad (EOQC), se representa gráficamente mediante un círculo dividido en sectores. Cada sector es una determinada etapa de trabajo. Este modelo ya tiene en cuenta el impacto de la demanda en la calidad del producto, y también prevé el estudio de los mercados de venta; El modelo de Juran es una espiral ascendente, no un triángulo o círculo cerrado. La espiral refleja más plenamente las etapas de formación continua y mejora de la calidad del producto. Incluye dos modelos anteriores, además prevé un estudio constante de la demanda en el mercado de ventas e indicadores de calidad operativa, lo que lleva a una completa orientación de la producción a los requerimientos de los consumidores y del mercado de ventas /4, p.23/. En base a ellos, se han desarrollado en detalle sistemas para administrar y garantizar la calidad del producto, en particular, en Japón y EE. UU. En Japón, como en otros lugares, al principio, el trabajo en el campo de la calidad del producto se desarrolló en un uso más amplio de los métodos de control de calidad del producto. Un lugar especial en el período inicial comenzó a ser ocupado por los métodos estadísticos de control. A finales de los años 50 en Japón, el control de calidad integral dentro de la empresa penetró en toda la industria, previendo el control por parte de todos los empleados de la empresa, desde los trabajadores, capataces y terminando con la gerencia. A partir de ese momento se empezó a realizar una formación sistemática de todos los empleados en métodos de control de calidad. En el futuro, el sistema de formación se convirtió, en esencia, en un sistema continuo y constante de educación de los trabajadores en una actitud respetuosa hacia el consumidor y los resultados cualitativos de su trabajo. Durante la implementación de todas las actividades de capacitación, educación e implementación de sistemas de control de calidad del producto, los especialistas japoneses han tenido plenamente en cuenta y tienen en cuenta: los detalles de los productos, las tradiciones de las empresas, la cultura y la vida, el nivel de educación, mano de obra relaciones... A principios de la década de 1960, cuando Japón aprobó leyes que brindaban condiciones preferenciales para los fabricantes de bienes exportados, los esfuerzos de los exportadores ya estaban dirigidos a lograr una calidad de producto de clase mundial. Resumiendo la experiencia de Japón en la gestión de la calidad del producto, se puede atribuir lo siguiente a sus principales características para el presente período de tiempo /1, p.201/: Solución a largo plazo, consistente y decidida de problemas de calidad basada en todo lo avanzado y moderno que la teoría ha acumulado y la práctica crea en esta área. Plantear una actitud respetuosa hacia el consumidor, sus deseos y exigencias. Participación de todos los departamentos y empleados de la empresa en el aseguramiento y gestión de la calidad del producto. Una amplia investigación ha establecido que solo el 15-20% de los problemas relacionados con la calidad surgen por culpa de los trabajadores y ejecutantes directos, y el 80-85% son consecuencia de la imperfección del sistema de gestión de la empresa, cuya responsabilidad por el funcionamiento recae en su alta dirección. Capacitación sistemática continua del personal en temas de seguridad y PCD, lo que da nivel alto formación en esta área de todos los empleados de la empresa. Funcionamiento efectivo de una amplia red de círculos de calidad en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Actualmente hay un millón de círculos de calidad en Japón con unos 10 millones de participantes. Uso de un sistema de inspección avanzado para todas las actividades de seguridad y OPC. Amplio uso de métodos avanzados de control de calidad, incluidos métodos estadísticos, con prioridad en el control de calidad de los procesos de producción en el suministro y PCD. Desarrollo e implementación de programas integrados de control de calidad profundamente desarrollados y planes óptimos para su implementación. Disponibilidad de medios de trabajo de alta calidad en el ámbito de la producción (con una composición por edad de hasta 5-7 años). La presencia de un sistema de propaganda excepcionalmente desarrollado para la creación de productos de alta calidad y la promoción del trabajo concienzudo. Fuerte influencia por parte del estado en las direcciones fundamentales de mejorar y asegurar la calidad del producto. En los EE. UU., las tareas de mejora de la calidad de los productos se consideran de máxima prioridad. Al mismo tiempo, la mayoría de los impactos en la UKP son principalmente de naturaleza técnica y organizativa. El aseguramiento de la calidad lo lleva a cabo un departamento especializado en gestión de la calidad. Las empresas estadounidenses prestan una atención extremadamente seria al control de calidad del producto, que cubre todas las etapas del ciclo de vida del producto. A la hora de realizar dicho control, sus aspectos más importantes son: participación en el desempeño de las funciones de control de calidad del producto de la más amplia gama de ejecutantes; realización de las operaciones más importantes de control de calidad por parte de servicios especializados. En el PCD, los servicios estudian y analizan activamente los costos y gastos para garantizar la producción de productos de calidad. Y es que, no contentas con el nivel de calidad del producto alcanzado, las empresas americanas gastan una media del 3-5% del importe de las ventas del producto en mejorar su calidad /2, c.15/. Los ejecutivos de la empresa dedican al menos el 50% de su tiempo de trabajo a temas de calidad. Uno de los métodos comunes para garantizar la calidad del producto en las empresas estadounidenses, así como en Japón, es el método de control de calidad estadístico. Para su implementación se utilizan medios técnicos que automáticamente recolectan, acumulan, procesan datos y emiten los resultados de aplicar el método estadístico. De gran importancia en el UKP son los temas de estudio y previsión de las necesidades de los consumidores y la demanda de productos. Por lo tanto, las empresas prestan una gran atención a este tema, mejorando no solo los indicadores técnicos de la calidad del producto, sino también la economía de acuerdo con los requisitos del mercado. Al fabricar productos defectuosos en los Estados Unidos, existe una responsabilidad bastante estricta de los fabricantes, lo que afecta una reducción significativa en la producción de productos defectuosos y una mejora en las actividades de garantía y servicio. CS UKP en empresas de EE. UU. es un programa estructurado y bien establecido de manera efectiva destinado a la implementación de un conjunto de medidas de acuerdo con el esquema hombre - máquina - información , brindando una calidad de producto que realmente satisfaga los requerimientos del consumidor, y reduciendo el costo de calidad llevado a cabo por la empresa. Los modernos sistemas americanos de PCD aseguran no solo la interacción de todos los servicios, sino también la plena satisfacción de las demandas de calidad de los consumidores, además de reducir el costo de lograrlo y gastar económicamente todo tipo de recursos. El sistema PCP incluye los siguientes subsistemas: evaluación de la producción piloto; calidad del producto y planificación del proceso de producción; control, evaluación y planificación de la calidad del material suministrado; obtener retroalimentación sobre la calidad del producto; evaluación de la calidad de los productos y del proceso de producción y su control; determinación de equipos que permitan obtener información sobre la calidad de los productos; capacitación en métodos de aseguramiento de la calidad, orientación y desarrollo del personal; servicio de garantía; gestión de trabajos en el ámbito de la calidad de los productos; organización Internacional on Standardization (ISO), tomando como base las normas existentes y los documentos de orientación para los sistemas de garantía de calidad y complementándolos con los requisitos de los consumidores, ha desarrollado y aprobado por el Consejo de ISO una serie de normas internacionales para PCD que establecen los requisitos para los sistemas de garantía de calidad del producto. . En esencia, estas normas resumen y concentran toda la experiencia de los países líderes en el campo de la gestión de la calidad de los productos, acumulada en las últimas décadas. Los estándares internacionales están interconectados /4, p.27/. De acuerdo con las pautas de las normas, el sistema de calidad debe operar simultáneamente e interactuar con todas las demás actividades que afectan la calidad del producto. El impacto del sistema se extiende a todas las etapas del PCD, implementado en un ciclo cerrado de calidad, que corresponde básicamente a la espiral de calidad. Los componentes del ciclo de calidad mencionado son: Marketing, búsqueda e investigación de mercado; Diseño y (o) desarrollo requerimientos técnicos, desarrollo de productos; Logística; Elaboración y desarrollo de procesos productivos; Producción de productos; Control, pruebas y exámenes; Embalaje y almacenamiento; Venta y distribución de productos; Instalación y operación; Asistencia técnica en mantenimiento; Eliminación después del uso del producto. Entre todas las etapas de la UKP valor más alto, especialmente para el desarrollo del comercio internacional, cuenta con el mercadeo (identificar las necesidades de demanda del mercado en un momento determinado de los productos y su costo, requerimientos del consumidor, informar a la gerencia sobre esto; así como temas de diseño y desarrollo de productos). El uso de normas ISO internacionales para PCD en las empresas es una garantía generalmente reconocida para ingresar al mercado internacional. Resumiendo las mejores prácticas de PCD en los países industrializados, se puede señalar lo siguiente: metas y objetivos en el campo de aumentar, asegurar y mejorar la calidad del producto están en el centro política económica cada empresa, empresa, preocupación ... Al mismo tiempo, se considera lo principal: satisfacer las necesidades y requisitos de los consumidores; lograr la calidad requerida del producto (teniendo en cuenta el precio) con costos mínimos; entrega de productos a los consumidores a tiempo; el principal criterio para lograr objetivos en el campo de la calidad del producto es la satisfacción de los requisitos del consumidor y el lanzamiento de productos competitivos; reconocimiento e implementación de un enfoque integrado y sistemático de los PCD, como los métodos más efectivos para el logro de objetivos y la solución de problemas en el campo de la calidad del producto; uso de medios de trabajo de alta calidad en la producción de productos competitivos; educación continua y sistemática y capacitación especializada de personal altamente calificado en el campo de la seguridad y PCD; trabajo constante, consciente y creativo de todos los empleados para mejorar, asegurar y mejorar la calidad de los productos; educar a cada fabricante de productos, ejecutante, todos los empleados de una actitud respetuosa hacia el consumidor, cliente; creando un ambiente de respeto por los empleados de cualquier categoría laboral y atención a sus necesidades, solicitudes y vida cotidiana. 3. Las direcciones principales del uso de la experiencia nacional y extranjera de un enfoque sistemático en la gestión de la calidad del producto. control de calidad extranjero De acuerdo con la experiencia nacional y extranjera existente y los estándares internacionales actuales, es necesario revisar el modelo del sistema de gestión de calidad del producto actual. La dirección de mejora del actual sistema de ICD debe ser tal que su funcionamiento se asegure sobre la base de un verdadero mecanismo de gestión de la calidad centrado en la fabricación de productos competitivos que satisfagan los requisitos de los consumidores actuales y potenciales. En este caso, es necesario centrarse en el uso de las siguientes disposiciones fundamentalmente importantes en el sistema UKP: Las prioridades en el sistema PCD deben organizarse de tal manera que la calidad de los productos en nombre del consumidor sea lo primero. En cada empresa, todos los trabajadores y empleados deben saber y esforzarse por hacer productos mejor y mas /4, p.31/. La gestión de la empresa debe ser inteligible, basada en caso de negocios comunique a los departamentos de producción que la tarea de garantizar la calidad está en primer lugar, y los volúmenes de producción están solo en segundo lugar, e insista en la implementación de este enfoque. Este enfoque no debe limitarse a llamar y ordenar; en todas partes y reforzar constantemente el enfoque anterior siguiendo una nueva política de inversión e innovación, pasando del tradicional aumento de los volúmenes de producción a la reconstrucción, reequipamiento y renovación de los activos fijos y de los propios productos, asegurando un aumento significativo en la calidad del producto; el fabricante debe tener e implementar un sistema racional para recopilar, registrar, procesar, analizar y almacenar información sobre la calidad del producto durante un período de tiempo determinado; para garantizar la calidad requerida de cada tipo de producto, la empresa debe tener un sistema ICD separado; la mejora de la logística debe llevarse a cabo mediante la capacidad de encontrar los proveedores adecuados, aumentando el interés de cada proveedor y estableciendo contactos estrechos con ellos de naturaleza multifacética; las acciones de gestión deben ser efectivas y llevarse a cabo en relación con todas las etapas del ciclo de vida del producto; creación de un sistema de educación continua en el campo de PCD y educación de todos los trabajadores (estudiantes, estudiantes, trabajadores, capataces) en el espíritu de respeto por los consumidores y clientes. El sistema PCP debe ser comprensible para todos. Para la educación a nivel nacional y regional, es recomendable vincular fondos medios de comunicación en masa, incluyendo radio, televisión, prensa. Debería organizarse la publicación de revistas masivas sobre la calidad del producto para las distintas categorías de trabajadores (obreros, capataces, ingenieros...). Es necesario crear centros especializados de formación y perfeccionamiento en el campo de la gestión y mejora de la calidad de los productos, diversas escuelas y cursos de calidad, que también pueden ser impartidos por especialistas de otros países. Después de todo, es bien sabido que solo los especialistas altamente calificados pueden crear productos de alta calidad; aumentar el papel de los incentivos en el campo de la producción, fabricando productos de calidad alta y estable. Para ello, es necesario aumentar la importancia de las medidas de incentivo para la alta calidad de los productos y la mano de obra, sin excluir medidas punitivas severas para la producción de productos que se desvían de los requisitos de documentación reglamentaria y tecnológica. Ampliar la práctica de realizar diversos concursos destinados a aumentar y mejorar la calidad de los productos; atrayendo una gama mucho más amplia de trabajadores a grupos de calidad y aumentando su actividad y eficiencia laboral. Según el autor, el trabajo de los grupos de calidad debe incluirse en el número de obras para garantizar la alta calidad a estimular; ampliación e implementación de toda una gama de medidas que aseguren verdaderamente la implementación del factor humano en la producción y las relaciones sociales; el uso de profesionales en el campo de PCD en la realización de todos los trabajos para mejorar el sistema PCP. La mejora de los sistemas de gestión de la calidad del producto debe llevarse a cabo en los siguientes casos: al certificar productos, cuando una de las condiciones para obtener un certificado de conformidad es el cumplimiento estricto de los requisitos de las normas internacionales serie ISO 9000 en la construcción del sistema UKP; al recibir un certificado de calidad, cuando sólo puede ser obtenido por productos certificados, es decir, que tengan certificado de conformidad; al recibir una orden estatal para la fabricación de ciertos tipos y volúmenes de productos, cuando, bajo las condiciones de un sistema competitivo para su recepción, es necesario realizar un examen del sistema UKP actual;
1.2. La importancia de la mejora de la calidad
Con el desarrollo de las reformas económicas en Rusia, se presta cada vez más atención a la calidad. En la actualidad, uno de los graves problemas de las empresas rusas es la creación de un sistema de calidad que permita asegurar la producción de productos competitivos. El sistema de calidad es importante cuando se negocia con clientes extranjeros, quienes consideran una condición obligatoria para el fabricante tener un sistema de calidad y un certificado para este sistema emitido por un organismo de certificación autorizado. El sistema de calidad debe tener en cuenta las características de la empresa, garantizar la minimización de los costos para el desarrollo del producto y su implementación. El consumidor quiere estar seguro de que la calidad de los productos suministrados será estable y sostenible.
En la teoría y práctica de la gestión de la calidad se identifican dos problemas: la calidad del producto y la gestión de la calidad.
El aseguramiento de la calidad es costoso. Hasta hace poco, la mayor parte del costo de la calidad correspondía al trabajo físico. Pero hoy la proporción del trabajo intelectual es alta. El problema de la calidad no se puede resolver sin la participación de científicos, ingenieros, gerentes. Debe haber una armonía de todos los componentes de influencia profesional en la calidad.
La importancia de la calidad del producto es que sólo los productos de alta calidad abren el camino de la exportación a mercados occidentales solventes. Los concursos especiales están llamados a desempeñar un papel importante para garantizar la calidad de los productos de los fabricantes rusos y su competencia exitosa en los mercados mundiales.
Varios tipos de concursos con la concesión de premios honoríficos a sus ganadores son ampliamente utilizados en la práctica mundial.
En Rusia, existe un Consejo para otorgar premios gubernamentales en el campo de la calidad del producto. En diciembre de 1996, se anunció un concurso con el objetivo de llamar la atención de los sujetos de la economía rusa sobre la calidad de los productos. 68 empresas participaron en la competencia, cuyos líderes fueron los primeros en apreciar la importancia de la competencia. Característicamente, el 7% del número total de solicitantes de premios representaba a pequeñas empresas, lo que le da a Rusia el 14% del producto interno bruto.
El objetivo principal de los premios es ayudar a las empresas y organizaciones rusas a mejorar la competitividad de la industria nacional en el mercado mundial.
Cabe señalar que las competiciones destinadas a mejorar la calidad ya tienen algo de historia en Rusia. Entonces, en 1992, el Club de Gerentes de Calidad de San Petersburgo (Club-9000), la pequeña empresa de investigación, producción y servicios "Conflux" y la revista "Estándares y Calidad" establecieron una competencia por el título de "El Mejor Gerente de Calidad". del año". En 1995, la Unión de Consumidores de Rusia y la Administración de San Petersburgo también se convirtieron en sus cofundadores, en 1997, el Centro de Pruebas y Certificación "Test-St. Petersburg" y JSC "TKB Itersifika".
El concurso tiene como objetivo:
expansión del círculo de empresas que brindan calidad basada en las normas internacionales ISO 9000 series y el concepto de TQM;
mejorar el nivel profesional de los especialistas en el campo de la calidad;
difundir la experiencia de los gestores de calidad más eficaces;
propaganda en el país y más allá de sus fronteras de los logros de los gerentes de calidad rusos.
La calidad es una herramienta importante en la lucha por los mercados. Es la calidad la que asegura la competitividad del producto. Consiste en el nivel técnico de los productos y la utilidad del producto para el consumidor a través de propiedades funcionales, sociales, estéticas, ergonómicas, ambientales. Al mismo tiempo, la competitividad está determinada por una combinación de características cualitativas y de costo del producto que pueden satisfacer las necesidades del consumidor, así como los costos de adquisición y consumo del producto correspondiente. Debe tenerse en cuenta que entre los productos de finalidad similar, es más competitivo el que proporciona el mayor efecto beneficioso en relación con los costes totales del consumidor. Por supuesto, mejorar la calidad tiene un costo. Sin embargo, darán sus frutos gracias a las ganancias obtenidas. La ocupación de una posición de liderazgo en el mercado es imposible sin el desarrollo y desarrollo de nuevos productos (modificados, mejorados).
El valor de la mejora de la calidad es muy diverso. La solución a este problema es micro nivel importante para la economía en su conjunto, ya que permitirá establecer nuevas y progresivas proporciones entre sus ramas y dentro de las ramas. Por ejemplo, entre la industria metalúrgica y la ingeniería mecánica. Garantizar estas proporciones se puede garantizar mejorando la tecnología de producción de productos de ingeniería y aumentando su eficiencia. Mejorar la calidad de los productos de ingeniería es importante para la automatización de los procesos de producción en otras industrias.
Una confiabilidad lo suficientemente alta del equipo adquirido por el consumidor garantizará la proporcionalidad del proceso de producción, lo cual es importante para evitar fallas y cuellos de botella de emergencia y no programados en el equipo.
Si no presta mucha atención a la calidad, necesitará una cantidad considerable de dinero para corregir los defectos. Se logrará un efecto mucho mayor a través del desarrollo de programas a largo plazo para prevenir defectos.
Hasta hace poco, se creía que las unidades especiales debían ocuparse de la calidad. La transición a una economía de mercado hace necesario estudiar la experiencia de las principales empresas del mundo en el logro de alta calidad. Las firmas líderes en países con economías de mercado desarrolladas creen que todos los servicios deben tener como objetivo lograr la calidad. Los requisitos de los consumidores, la información sobre fallas, errores de cálculo y errores, y las evaluaciones de los consumidores juegan un papel clave en la mejora de la calidad.
Estudios realizados en varios países han demostrado que en empresas que prestan poca atención a la calidad, se puede dedicar hasta el 60% del tiempo a corregir defectos.
La importancia de la mejora de la calidad a nivel macro bien ilustrado por el ejemplo de Japón. Después de la Segunda Guerra Mundial, los industriales japoneses buscaron activamente formas de mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del producto. Grupos de gerentes japoneses han estudiado experiencias en todo el mundo. Se reunieron con los jefes de empresas industriales líderes en los EE. UU. y Europa. Todo lo racional fue trasladado al suelo nacional. La atención de los gerentes japoneses fue atraída por conceptos tales como el control estadístico de la calidad y la gestión integrada de la calidad.
Los trabajadores y empleados japoneses aprendieron nuevas técnicas durante las horas de trabajo. Al estudiar la experiencia de varios países, los gerentes japoneses llamaron la atención sobre el hecho de que las empresas exitosas exigen mucho de sus empleados y de la calidad del producto.
Fruto de la investigación y desarrollo llevado a cabo, aparecieron los denominados “estándares de calidad japoneses”. En Japón ha surgido un nuevo concepto de “cultura de calidad”. La cultura de calidad es un concepto complejo, que incluye la calidad del servicio, la calidad de la documentación de informes, la calidad de las operaciones de producción, etc. Japón se convirtió en el fundador de una nueva metodología para la empresa y pasó al control de calidad total. El nuevo sistema va más allá del nivel micro e incluye control de mercado, análisis de mercado, servicio postventa. Al mismo tiempo, la gestión de calidad tradicional no se elimina, sino que se mejora. El valor del control de calidad total radica en el hecho de que mejora el impacto de las solicitudes de los consumidores sobre la calidad del producto. Además, la calidad total es uno de los criterios para evaluar el trabajo de los directivos. Los gerentes de la empresa no tratan la mejora de la calidad como uno de los aspectos ordinarios de la gestión, sino que le dan prioridad.
Los consumidores están interesados en la confiabilidad, la facilidad de uso, la durabilidad y las propiedades estéticas de los productos.
En las condiciones modernas, la necesidad objetiva de mejorar el nivel de calidad del producto se debe a varias razones:
1) la calidad del producto se convierte en uno de los factores decisivos para aumentar la eficiencia de la producción y el desarrollo intensivo de la economía en su conjunto;
2) el lanzamiento de productos de baja calidad causa un gran daño económico tanto a las empresas individuales como a toda la economía nacional;
3) la psicología del consumidor y sus requisitos de calidad del producto están cambiando;
4) la calidad es uno de los factores más importantes en la competitividad de los productos frente a una mayor competencia por los mercados de venta.
Mejorar la calidad del producto es la forma más importante de aumentar la eficiencia de la producción. La eficiencia productiva viene determinada por la relación entre los resultados obtenidos y los costes de producción. La eficiencia se puede aumentar de dos maneras: reduciendo los costos de producción o aumentando la importancia social de los resultados del trabajo, que puede aumentar no solo aumentando la cantidad de productos, sino también mejorando su calidad. El primer camino tiene ciertos límites, el segundo es prácticamente ilimitado.
La mejora de la calidad de los productos es un proceso enfocado a la satisfacción más completa de las necesidades de este producto, que puede llevarse a cabo en dos direcciones: mejorar los parámetros de calidad de los productos ya dominados, así como crear y dominar cualitativamente nuevos tipos de productos. .
El crecimiento de la calidad del producto tiene dos tipos de limitadores: los logros científicos y tecnológicos y el potencial de producción de la sociedad, que determina la cantidad de costos laborales sociales totales necesarios para crear y utilizar los productos. La sociedad no es indiferente a la cantidad de trabajo que se requiere para crear un producto específico y satisfacer con él las necesidades sociales. Desde un punto de vista económico, no es conveniente cualquier mejora en la calidad de los productos, sino sólo aquella que satisfaga las necesidades sociales y satisfaga estas necesidades al menor costo. La alta calidad del producto es evidencia de lograr el máximo ahorro de mano de obra para satisfacer una determinada necesidad mediante la optimización de los costos de mano de obra en las etapas de producción y consumo de productos.
A medida que disminuye la calidad de los productos, aumenta la necesidad de costos laborales adicionales en la sociedad para satisfacer las necesidades sociales. Por lo tanto, con una disminución en la confiabilidad y la vida útil de los dispositivos técnicos, aumenta el costo de las reparaciones y el mantenimiento. Si esto se aplica a los electrodomésticos, entonces aumenta la pérdida de tiempo de trabajo y tiempo libre, derivada de la necesidad de repararlo.
Mejorar la calidad proporciona un importante ahorro de costes para las empresas y empresas - fabricantes de productos. A pesar del desembolso inicial, los ahorros en costos son tan grandes que las empresas pueden reducir el precio de sus productos, aumentando en gran medida su competitividad al aumentar su participación en el mercado mientras mantienen o incluso aumentan las ganancias. El análisis mostró que un aumento de las inversiones en la mejora de la calidad del producto en un 2 % en la etapa de diseño genera un aumento de las ganancias del 20 %. El retorno de la inversión en la mejora de la calidad del producto es de alrededor del 900%.
Por supuesto, los costos de asegurar y mejorar la calidad de los productos en diferentes empresas en diferentes países pueden variar significativamente. En los Estados Unidos, el costo de mejorar la calidad del producto promedia el 3-5% de las ventas del producto, en Europa occidental, el 6-8%, en Japón, el 3%.
La satisfacción de las necesidades sociales se realiza a través de dos aspectos de la producción: su calidad y cantidad. Estos dos aspectos de la producción son, dentro de ciertos límites, intercambiables para satisfacer las necesidades. Una sola unidad de producción con un determinado nivel de calidad es capaz de satisfacer una sola necesidad. El volumen total de la necesidad satisfecha de un producto dado está determinado por el producto de su cantidad por el nivel de su calidad. Así, un determinado volumen de necesidades puede ser satisfecho con una menor cantidad de productos de mayor calidad.
En la mayoría de los casos, la mejora de la calidad estimula el crecimiento de los volúmenes de consumo y, en consecuencia, de la producción. Esto se debe a que no sólo se crea una nueva calidad superior para satisfacer una necesidad superior, sino que también cambia la naturaleza de las necesidades existentes o genera otras nuevas y da impulso al desarrollo de la producción social y al aumento del nivel de calidad de vida. vivir de las personas.
Existe una opinión errónea de que con la escasez de productos, su calidad se desvanece en un segundo plano, porque. todo lo que se produce se compra. Pero los productos de baja calidad no pueden reducir la escasez, porque es capaz de satisfacer una necesidad específica lejos de ser completamente en su totalidad propiedades de consumo y por un corto tiempo, si se reducen indicadores de calidad tales como persistencia y durabilidad. Al mismo tiempo, aumenta la masa requerida de bienes.
Además, la baja calidad de este tipo de producto puede provocar escasez de otros tipos. Sí, el déficit coches puede ser consecuencia no solo de capacidades limitadas para su producción, sino también de la baja calidad del metal; escasez de combustible para automóviles, consecuencia de sus altos costos específicos debido a motores de baja calidad; la escasez de zapatos de cuero natural es en gran parte resultado de la mala calidad de las materias primas debido al mal cuidado del ganado, etc.
Mejorar la calidad es equivalente a aumentar el volumen de producción sin costos adicionales de recursos. Los cálculos han demostrado que la eficiencia de las inversiones destinadas a mejorar la calidad de los productos es aproximadamente 2 veces mayor que la eficiencia del gasto en aumentar el volumen de su producción.
El valor determinante de la calidad en la competitividad de los productos se confirma con el siguiente hecho. En un estudio de 200 grandes empresas estadounidenses, el 80% de los encuestados respondió que la calidad del producto es el factor principal para su implementación. Ni una sola firma ha puesto el precio en primer lugar.
Hace bastante tiempo que el problema de la calidad en los países desarrollados dejó de ser una preocupación de firmas individuales, para ser considerado como un problema nacional. Por lo tanto, el problema de la gestión de la calidad del producto se considera como el más importante objetivo nacional en Japón, los Estados Unidos organizan "meses de calidad" anuales, en Suecia, por decisión del gobierno, se llevan a cabo campañas de calidad a nivel nacional, en los Países Bajos se está desarrollando un plan nacional de cinco años para mejorar la calidad del producto.
Tal atención en los países desarrollados a la calidad del producto se explica por la acción de las razones objetivas mencionadas anteriormente, así como por los cambios en las condiciones, formas y métodos de competencia intensificada por los mercados de ventas entre empresas líderes de diferentes países. El catalizador es el "fenómeno japonés" en el campo de la calidad del producto. Las empresas japonesas prácticamente han eliminado a sus competidores en el mercado mundial de equipos de audio y video, relojes y cámaras;
La mayoría de los países están haciendo grandes esfuerzos para mejorar la calidad de sus productos y así defender su prestigio y posición en el mercado mundial en una feroz lucha contra los competidores de Japón. Las empresas industriales de varios países están adoptando la experiencia japonesa en la organización de la producción y la gestión de la calidad.
Al mismo tiempo, el aspecto social de la calidad se vuelve cada vez más importante, cuando la calidad se considera en un sentido amplio: la calidad de vida, la actividad vital. Este se entiende como un conjunto de objetos de calidad: el medio ambiente, la protección de la salud, la educación y el desarrollo personal, los bienes y servicios, las comunicaciones, etc.
El problema de la calidad es especialmente agudo y requiere su solución en nuestro país. Este problema es antiguo para nosotros, surgió incluso en las condiciones de una economía directiva, cuando todo el trabajo para asegurar y mejorar la calidad de los productos se planeó y controló desde arriba. Sin embargo, al mismo tiempo, se tuvieron poco en cuenta los requisitos de los consumidores y la calidad del producto se evaluó por su cumplimiento de los requisitos. documentos normativos, que con mayor frecuencia se quedó atrás de las solicitudes de los consumidores. Con la posición de monopolio de los fabricantes y la ausencia de un poderoso incentivo de mercado para el crecimiento cualitativo, la competencia, no estaban interesados en mejorar la calidad de los productos, en gastar recursos financieros adicionales para estos fines. La situación con la calidad del producto se vio entonces agravada por la creciente escasez de bienes, cuando la demanda superaba cada vez más a la oferta y el consumidor, privado de elección, estaba dispuesto a comprar un producto de cualquier calidad y a un precio determinado (aunque los precios fueran asequibles). .
Dado que nuestros productores prácticamente no ingresaban al mercado externo (con algunas excepciones), no había competencia externa y no había necesidad de comparar la calidad de nuestros productos con los productos de otros países.
Ahora, cuando el mercado está saturado de bienes importados, el problema de la calidad lo enfrentan nuestros productores en pleno crecimiento. Sin su solución, nuestros productos no se venderán ni en el mercado nacional ni en el mundial.
Definamos el concepto cualidad socialmente necesaria. Lo importante no es sólo la calidad de la mayor parte de este producto, no cualquier nivel de su utilidad social, sino el nivel que es necesario para la sociedad en esta etapa de su desarrollo, teniendo en cuenta las necesidades reales. La medida de la utilidad social de un producto es su cualidad socialmente necesaria. La calidad socialmente necesaria se entiende como un nivel de propiedades de consumo de los productos que asegura la satisfacción de las necesidades sociales e individuales con el uso más eficiente de todo tipo de recursos disponibles para la sociedad.
La calidad de los productos será entonces socialmente necesaria cuando su nivel esté dentro de los límites de la utilidad social realizable, y los costos laborales para la producción del producto corresponderán a los costos sociales medios por unidad de valor de uso. La mejora de la calidad de los productos dentro del nivel socialmente necesario debe ir acompañada de una reducción de los costos por unidad de utilidad.
¿Cuáles son los límites de la calidad socialmente necesaria? El límite inferior puede considerarse calidad técnica, es decir, tal nivel en el que el producto sigue siendo un valor de uso, y por debajo de este nivel se convierte en una cosa que no puede satisfacer ninguna necesidad del individuo y de la sociedad. El límite superior de la calidad socialmente necesaria puede ser el valor máximo de la necesidad social, en el que la calidad del producto actúa plenamente como utilidad social.
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Mejorar la calidad del rendimiento posterior.
Para mejorar la calidad de las operaciones comerciales, se está introduciendo tecnología moderna en los ferrocarriles.
| Montaje de formularios. |
En el moldeo horizontal, para mejorar la calidad de las piezas individuales de las piezas fundidas, a veces se utilizan moldes de fundición en un estado vertical. Después de instalar y reforzar las varillas en el semimolde inferior, se coloca un cordón de arcilla a lo largo del perímetro del plano de partición del semimolde. Un rodillo de arcilla aísla por separado el bebedero / y aguas arriba 4 montantes ubicados en el plano del conector. En la superficie superior del molde, se instalan los tazones de bebedero 7 y extrusión 5 incorporados.
Las fábricas están trabajando para mejorar la calidad de las operaciones.
El control sistémico de roles es el medio más eficaz para mejorar la calidad del cumplimiento por parte de los miembros de la organización de los requisitos de sus roles, sin embargo, su complejidad y la presencia de requisitos sistémicos para su organización impiden en gran medida su distribución generalizada.
También surge un efecto económico significativo con un aumento en la industrialización del trabajo de instalación como resultado de un aumento en la calidad del trabajo, lo que resulta en una disminución del costo de puesta en marcha durante la instalación y reparación durante la operación.
Actualmente se está prestando mucha atención a la reducción de las tolerancias en las dimensiones de los productos semiacabados y las piezas de los neumáticos, mejorando la calidad de todas las operaciones y transiciones en el proceso tecnológico de su fabricación, mecanización y automatización de los procesos, y eliminando las operaciones manuales de la producción de neumáticos. .
Al dedicarse a la modernización de la máquina, es necesario seleccionar dibujos de las vistas generales de esta máquina y sus componentes, estudiar el diseño y descubrir formas y posibilidades para mejorar la calidad del trabajo, aumentar la productividad, aumentar la confiabilidad operativa, etc. .
La introducción de la OEA también puede mejorar el trabajo de los gobiernos en industrias relacionadas y agencias gubernamentales gestión (sistemas de planificación, bancarios y financieros, contables y estadísticos y otros organismos) aumentando la eficiencia de la interacción (mejorando la calidad de la implementación de contratos, liquidaciones financieras) con otros departamentos de la economía nacional.
sistema PPR debe contener medidas destinadas a mantener el proceso y el equipo de manejo en una condición operativa constante, asegurando la productividad especificada y la alta calidad del trabajo realizado, alargando la vida útil de la revisión, reduciendo el costo de reparación y operación, así como mejorando la calidad del trabajo de reparación .
La evaluación organizativa de las opciones tiene en cuenta las condiciones organizativas reales que son un requisito previo para la implementación exitosa de una u otra opción. A evaluación económica tener en cuenta: el nivel de reducción de los costos laborales y la mejora de la calidad del desempeño de las funciones, así como la tendencia del cambio, los principales indicadores de la empresa.
Las tareas principales del algoritmo reflejan la esencia del procesamiento de mensajes de información útiles, para los cuales está destinado el IC diseñado. Las tareas auxiliares del algoritmo suelen reflejar transformaciones de señal adicionales necesarias para mejorar la calidad de las tareas principales. Las tareas adicionales del algoritmo se identifican en el proceso de diseño del IC. Por su naturaleza, los objetivos adicionales son objetivos subsidiarios formulados como resultado del ajuste términos de referencia. El ajuste puede afectar no solo el algoritmo de conversión de señal, sino también los parámetros de entrada y salida del IC. Las tareas del algoritmo de conversión de señal reflejan un conjunto de reglas y requisitos para el funcionamiento del IC. Pueden formularse testualmente, con la ayuda de expresiones lógicas y matemáticas, gráficamente y de forma mixta.
Las tareas principales del algoritmo reflejan la esencia del procesamiento de mensajes de información útiles, para los cuales está destinado el IC diseñado. Las tareas auxiliares del algoritmo suelen reflejar transformaciones de señal adicionales que son necesarias para mejorar la calidad de las tareas principales. Las tareas adicionales del algoritmo se identifican en el proceso de diseño del IC. Por su naturaleza, las tareas adicionales son tareas auxiliares formuladas como resultado del ajuste de los términos de referencia. El ajuste puede afectar no solo el algoritmo de conversión de señal, sino también los parámetros de entrada y salida del IC. Las tareas del algoritmo de conversión de señal reflejan un conjunto de reglas y requisitos para los circuitos integrados. Pueden formularse textualmente, utilizando un sistema de expresiones lógico-matemáticas, gráficamente y de forma mixta.
Introducción………………………………………………………………………….…..3
1. Fundamentos teóricos para la elaboración y adopción de decisiones de personal
1.1 Las decisiones clásicas como objeto de la actividad gerencial……...6
1.2 Esencia y rasgos característicos de las decisiones de personal…………...11
1.3. Métodos y programas de investigación……………………………………....22
Conclusión……………………………………………………………………………………25
2. Análisis y evaluación de la calidad de la toma de decisiones del personal en el ejemplo de la empresa Fishtrade LLC
2.1. Características organizativas y jurídicas de la empresa…………….…26
2.2. Investigación del clima organizacional de la empresa………………....…30
2.3 Análisis y evaluación de la calidad de la contratación
decisiones en la empresa…………………………………………………….…...36
Conclusión…………………………………………………………………………………………40
3. Desarrollo de una solución destinada a mejorar la calidad de la toma de decisiones del personal en el ejemplo de Fishtrade LLC
3.1 Planteamiento del problema y formación de una decisión de gestión……...…41
3.2 Plan de implantación de la solución y evaluación de la gestión de su eficacia………………………………………………………………...…...48
Conclusión ……………………………………………………………………..…52
Lista de literatura utilizada………………………………………….……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………….
Introducción
La reserva más importante para aumentar la eficiencia de toda la producción social es mejorar la calidad de las decisiones tomadas, lo que se logra mejorando el proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones es una parte integral de cualquier función gerencial. La necesidad de tomar una decisión impregna todo lo que hace un directivo, planteándose metas y consiguiéndolas. Por lo tanto, comprender la naturaleza de la toma de decisiones es extremadamente importante para cualquier persona que quiera sobresalir en el arte de la gestión.
Los gerentes de varias empresas tienen que clasificar
Numerosas combinaciones de acciones potenciales para encontrar la acción correcta para una organización determinada en un momento y lugar determinados. Esencialmente, para que una organización opere de manera clara y efectiva, un líder debe hacer una serie de buenas elecciones entre varias posibilidades alternativas.
planificar, organizar, motivar y controlar. La toma de decisiones es una parte importante de cualquier actividad gerencial. Hablando en sentido figurado, la toma de decisiones puede llamarse el "centro" alrededor del cual gira la vida de la organización. La responsabilidad de tomar decisiones importantes es una pesada carga moral,
que es especialmente pronunciado en los niveles más altos de gestión. Por lo tanto, el líder, por regla general, no puede tomar decisiones imprudentes.
La toma de decisiones efectiva es necesaria para el desempeño de las funciones gerenciales. La mejora del proceso de toma de decisiones objetivas informadas en situaciones de excepcional complejidad se logra mediante el uso de un enfoque científico de este proceso, modelos y métodos cuantitativos de toma de decisiones.
Las soluciones eficaces son la clave de la existencia Empresa comercial. Son un elemento esencial de cada una de las cinco funciones de gestión. Dado que los gerentes de nivel medio generalmente deben tomar las decisiones necesarias para el éxito de sus departamentos, el gerente novato pronto se da cuenta de la importancia de las decisiones y de lo difícil que es encontrar las correctas.
El proceso de preparación de una solución se puede considerar en cinco etapas principales:
1. Planteamiento del problema.
2. Identificación de alternativas.
3. Selección de la mejor alternativa o alternativas.
4. Implementación de la solución en la práctica.
5. Comprobación del resultado.
La relevancia del tema elegido del trabajo del curso radica en la posibilidad de acceder a la información sobre el problema de la toma de decisiones gerenciales en el ejemplo de mejorar el proceso de personal de una empresa.
El propósito de este trabajo de curso es analizar el proceso de desarrollo y toma de decisiones gerenciales para mejorar el proceso de personal en la empresa. Para lograr este objetivo, este Papel a plazo fueron considerados los más puntos importantes y direcciones en las decisiones de dotación de personal, tanto en teoría como en la práctica. Las principales direcciones para mejorar el estado de los recursos laborales de la empresa se argumentan y respaldan con conclusiones teóricas y cálculos prácticos.
Para lograr este objetivo, es necesario establecer una serie de tareas específicas:
1) comprender el lugar que ocupan las decisiones gerenciales en la dotación de personal;
2) analizar las actividades del proceso de personal en la empresa con la identificación de positivos y puntos negativos en el desarrollo y adopción de decisiones gerenciales;
3) estudiar el programa de investigación de las decisiones de personal.
El tema de estudio es el desarrollo y adopción decisión de personal. El objeto del estudio será la empresa "Fishtrade" LLC.
Este trabajo consta de tres capítulos. El primer capítulo teórico revela la esencia de este tema, discute conceptos generales, así como los principales métodos y programas de investigación aplicados al proceso de desarrollo y toma de decisiones gerenciales en la dotación de personal.
En la segunda parte, consideraremos las características organizativas y legales de Fishtrade LLC, así como el entorno externo e interno de la empresa.
La tercera parte analiza los comentarios y sugerencias para eliminar las deficiencias identificadas y mejorar el trabajo de la organización utilizando los métodos seleccionados.
El trabajo del curso incluye tablas analíticas, tablas y gráficos y se basa en literatura, publicaciones periódicas e Internet especialmente seleccionadas.
1. Fundamentos teóricos para el desarrollo y adopción de decisiones de personal
1.1 Las soluciones clásicas como objeto de la actividad de gestión
El proceso de gestión es una actividad constante de los órganos de gestión y el personal sobre el impacto en el objeto de gestión por diversos métodos para lograr los objetivos. Caracteriza la dinámica de la actividad de varios elementos en vida real sistemas de control o el progreso de la implementación del sistema de funciones de control.
La toma de decisiones, así como el intercambio de información, es una parte integral de cualquier función gerencial. La necesidad de la toma de decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión, está asociada a todas las áreas y aspectos de las actividades de gestión y es su quintaesencia. Por eso es tan importante entender la naturaleza y esencia de las decisiones.
¿Qué es una decisión? Tratemos de dar primero lo máximo características generales. Por lo general, en el proceso de cualquier actividad, se presentan situaciones en las que una persona o un grupo de personas se encuentran ante la necesidad de elegir una de varias opciones posibles de acción. El resultado de esta elección será la decisión. Así, una decisión es una elección de una alternativa. Una decisión no es solo un plan de acción o una orden de un gerente, es una solución real a un problema práctico, un cambio en la situación, una nueva cualidad.
Cada uno de nosotros tenemos que elegir algo decenas de veces al día, desarrollando nuestras capacidades y adquiriendo habilidades para la toma de decisiones a partir de nuestra propia experiencia. Hay muchos ejemplos: la elección de ropa del armario existente, la elección de platos del menú propuesto.
Aprender a tomar una decisión es necesario para todas las personas, pero es especialmente importante para un líder. Como resultado, siga las siguientes recomendaciones:
1. Siempre hay una opción.
2. Imagina los pros y los contras de la opción. Los contras son el precio pagado por los pros de la opción.
3. No compares "contras" decisión con los "plus" de los rechazados.
4. El riesgo a la hora de elegir es inevitable.
5. Es imposible implementar dos opciones. Algo habrá que sacrificar.
7. No regreses a la mitad. Comenzó el trabajo: vaya hasta el final.
Muchos factores afectan la eficacia de la toma de decisiones y el funcionamiento de la empresa. Suelen dividirse en internas que tienen lugar dentro de la empresa y están asociadas a errores y omisiones de la dirección y del personal. Y externo, que surge fuera de la firma y generalmente se ubica fuera de la esfera de influencia de la empresa.
Cualquier acto de un individuo o acción de un colectivo está precedido por una decisión. Las decisiones son una forma universal de comportamiento, tanto para un individuo como para grupos sociales. Esta universalidad se explica por la naturaleza consciente y propositiva de la actividad humana. Sin embargo, a pesar de la universalidad de las decisiones, su adopción en el proceso de gestión de una organización difiere significativamente de las decisiones tomadas en la vida privada en que:
Metas. El sujeto de la gestión (ya sea un individuo o un grupo) toma una decisión basada no en sus propias necesidades, sino con el fin de resolver los problemas de una organización en particular.
Efectos . elección privada el individuo afecta su propia vida y puede afectar a las pocas personas cercanas a él. Un gerente, especialmente uno de alto rango, elige el curso de acción no solo para sí mismo, sino también para la organización en su conjunto y sus empleados, y sus decisiones pueden afectar significativamente la vida de muchas personas. Si la organización es grande e influyente, las decisiones de sus líderes pueden afectar seriamente la situación socioeconómica de regiones enteras. Por ejemplo, la decisión de cerrar las instalaciones no rentables de una empresa puede aumentar significativamente el desempleo.
División del trabajo. Si en la vida privada una persona, al tomar una decisión, por regla general, la cumple por sí misma, entonces en una organización existe una cierta división del trabajo: algunos empleados (gerentes) están ocupados resolviendo problemas emergentes y tomando decisiones, mientras que otros (ejecutantes) ) están ocupados implementando decisiones ya tomadas.
Profesionalismo. En la vida privada, cada persona toma decisiones de forma independiente en virtud de su intelecto y experiencia. En la gestión de una organización, la toma de decisiones es un proceso mucho más complejo, responsable y formalizado que requiere formación profesional. No todos los empleados de la organización, sino solo aquellos con ciertos conocimientos y habilidades profesionales, están facultados para tomar ciertas decisiones de forma independiente.
Las características de la toma de decisiones en una organización son:
1. actividad consciente y decidida realizada por una persona,
2. comportamiento basado en hechos y orientaciones de valor,
3. el proceso de interacción de los miembros en la organización,
4. elección de alternativas en el marco del estado social y político del medio ambiente,
5. parte proceso general administración,
6. una parte inevitable del trabajo diario de un gerente,
7.importancia para realizar otras funciones de gestión.
Habiendo considerado estos características distintivas toma de decisiones en las organizaciones, podemos dar la siguiente definición de decisión gerencial.
Una decisión gerencial es la elección de una alternativa hecha por un gerente dentro del marco de sus poderes y competencias oficiales y encaminada a lograr los objetivos de la organización.
Una decisión gerencial es una transición de un proceso gerencial desde la esfera de la gestión a la esfera de producción de un producto o servicio, a la esfera de los procesos controlados, es una transición del campo de análisis y búsqueda de opciones de acción al campo de la campo trabajo organizativo en el sistema gestionado.
Tomar buenas decisiones es el reino de la ciencia. Aceptación decisiones correctas es el arte de la gestión. La capacidad y las habilidades para ello se desarrollan con la experiencia adquirida por el líder a lo largo de la vida. La totalidad de conocimientos y habilidades componen la competencia de cualquier líder y, según el nivel de éste, hablan de un gerente eficaz o ineficiente.
En este sentido, existen tres enfoques para la toma de decisiones:
1. Las decisiones intuitivas son elecciones que se hacen únicamente sobre la base de un sentimiento de que son correctas.
2. Las decisiones basadas en juicios son elecciones basadas en el conocimiento o la experiencia.
3. Las decisiones racionales son elecciones hechas a través de un proceso analítico objetivo.
Los buenos líderes en el proceso de toma de decisiones deben ser conscientes de lo que pueden hacer. Incluso si la decisión está lógicamente justificada e indica la mejor manera de lograr el objetivo, esto por sí solo no es suficiente. A menudo es necesario tener en cuenta las creencias, actitudes y prejuicios de las personas.
Cada decisión de gestión tiene su propio resultado específico, por lo que el objetivo de la actividad de gestión es encontrar formas, métodos, medios y herramientas que puedan ayudar a lograr el resultado óptimo en condiciones y circunstancias específicas.
Este trabajo del curso considerará el proceso de toma de decisiones gerenciales para mejorar la dotación de personal, por lo que consideraremos esta categoría de decisiones con más detalle en la siguiente parte.
1.2 Esencia y rasgos característicos de las decisiones de personal.
Dependiendo de la afiliación funcional, las soluciones se pueden clasificar en soluciones de personal, de marketing, comerciales, legales, tecnológicas, económicas y de negocio.
Echemos un vistazo más de cerca a la dotación de personal de una empresa como un proceso de toma de decisiones gerenciales.
La dotación del sistema de gestión de personal se entiende como la necesaria dotación cuantitativa y composición cualitativa sus empleados
La implementación de las metas y objetivos de la gestión de personal de la organización se lleva a cabo a través de las decisiones de la política de personal. La política de personal es la dirección principal en el trabajo con el personal, un conjunto de principios fundamentales que implementa el departamento de personal de una empresa. En este sentido, la política de personal es una línea estratégica de conducta en el trabajo con el personal. La política de personal es una actividad determinada para crear una fuerza laboral que mejor contribuya a la combinación de las metas y prioridades de la empresa y sus empleados. Los principios más importantes de la política de personal de la organización y sus características se dan en la Tabla 1.1.
Tabla 1.1 - Características de los principios más importantes de las áreas individuales de la política de personal de la organización
| Direcciones | Principios | Característica |
| 1. Gestión de personal de la organización | El principio de igual necesidad para lograr objetivos individuales y organizacionales (principal) | La necesidad de buscar compromisos justos entre la dirección y los empleados, y no dar preferencia a los intereses de la organización. |
| 2. Selección y colocación de personal | Principio de conformidad El principio de la competencia profesional. Principio de logro práctico El principio de individualidad |
Correspondencia del alcance de las tareas, poderes y responsabilidades con las capacidades humanas El nivel de conocimiento correspondiente a los requisitos del puesto. Experiencia requerida, habilidades de liderazgo (organización del trabajo propio y subordinados) Apariencia, nivel de desarrollo de inteligencia, carácter, intenciones, estilo de liderazgo. |
| 3. Conformación y preparación de una reserva para la promoción a altos cargos | El principio de competitividad El principio de rotación El principio del entrenamiento individual. El principio de verificación por escritura El principio de idoneidad para el puesto. El principio de evaluación regular de las cualidades y capacidades individuales. |
Selección de candidatos por concurso Cambio sistemático de posiciones vertical y horizontalmente Preparación de una reserva para un puesto específico según un programa individual Pasantía efectiva en posiciones de liderazgo Aptitud actual del candidato para el puesto Evaluación de desempeño, entrevistas, identificación de inclinaciones, etc. |
| 4. Evaluación y certificación del personal | El principio de selección de indicadores de evaluación. Principio de evaluación de la cualificación El principio de evaluar la implementación de tareas. |
Un sistema de indicadores que tiene en cuenta el propósito de las evaluaciones, los criterios de evaluación, la frecuencia de las evaluaciones Idoneidad, determinación de los conocimientos necesarios para realizar este tipo de actividad Evaluación del desempeño |
| 5. Desarrollo del personal | El principio de la formación avanzada. El principio de la autoexpresión. El principio del autodesarrollo. |
Necesidad de revisión periódica descripciones de trabajo para el desarrollo continuo del personal Independencia, autocontrol, influencia en la formación de métodos de desempeño. Habilidad y oportunidad para el autodesarrollo. |
| 6. Motivación y estimulación del personal, remuneración | El principio de adecuar los salarios al volumen y la complejidad del trabajo realizado El principio de una combinación uniforme de incentivos y sanciones Principio de motivación |
Un sistema salarial eficaz Especificidad de la descripción de tareas, responsabilidades e indicadores Factores motivadores que influyen en el aumento de la eficiencia laboral |
En el contexto de un fuerte aumento en el estado del puesto de gerente de personal al nivel del más alto nivel de gestión, una expansión significativa de sus funciones, la complicación de la técnica de selección, selección, colocación, desarrollo de la motivación, promoción del personal, el cargo de oficial de personal se convierte en uno de los más importantes para la supervivencia de la organización, asegurando su competitividad. En este sentido, el problema de la profesionalización de los empleados de servicios de personal cobra suma relevancia.
Los requisitos generales para las decisiones de personal en las condiciones modernas son los siguientes:
1. Las decisiones de personal deben estar estrechamente vinculadas a la estrategia de desarrollo de la empresa. En este sentido, representan la dotación de personal de la implementación de esta estrategia.
2. Las decisiones de dotación de personal deben ser lo suficientemente flexibles. Esto significa que deben ser, por un lado, estables, ya que ciertas expectativas de los empleados están asociadas a la estabilidad, y por otro lado, dinámicas, es decir, dinámicas. ajustarse de acuerdo con el cambio en las tácticas de la empresa, la producción y la situación económica. Estables deben ser aquellos aspectos que estén enfocados a tener en cuenta los intereses del personal y estén relacionados con la cultura organizacional de la empresa.
3. Desde la formación de calificados fuerza de trabajo asociadas con ciertos costos para la empresa, las decisiones de personal deben justificarse económicamente, es decir, sobre la base de sus capacidades financieras reales.
4. Las decisiones de personal deben proporcionar un enfoque individual a sus empleados.
Así, las decisiones de personal van encaminadas a crear tal sistema de trabajo con personal, que estaría enfocado a la obtención no sólo de beneficios económicos, sino también sociales, sujeto al cumplimiento de la legislación vigente.
La característica cualitativa del servicio de personal es la siguiente: entre los jefes de servicios de personal en educación básica con educación técnica - 40,9%; profesores - 31,6%; abogados legales - 11,5%; sociólogos y psicólogos - 3,3%. La edad promedio de los líderes de recursos humanos es de 45 años. Esto se debe en gran medida a la saturación aún insuficiente de los servicios de gestión de personal con especialistas.
La composición cuantitativa del servicio de gestión de personal está determinada por las estructuras organizativas y de dotación de personal y los estatutos de la organización. Al calcular el número requerido de empleados de recursos humanos a tiempo completo, se tienen en cuenta los siguientes factores:
1. número total de empleados de la organización;
2. condiciones y características específicas de la organización asociadas con el alcance de sus actividades, escala, variedades de industrias individuales, presencia de sucursales;
3. características sociales de la organización, la composición estructural de sus empleados (la presencia de varias categorías: trabajadores, especialistas con educación superior y secundaria especializada, científicos), sus calificaciones;
4. la complejidad y complejidad de las tareas a resolver en la gestión de personal;
5. soporte técnico para el trabajo gerencial, etc.
Debido al hecho de que las organizaciones determinan de forma independiente el número de empleados por funciones de gestión, su composición profesional y de calificaciones, y también aprueban los estados, todos métodos existentes cálculo del número de empleados directivos son principalmente de carácter consultivo.
El cálculo del número de gerentes, especialistas y otros empleados de la organización, incluido el servicio de personal, se lleva a cabo mediante varios métodos: análisis de correlación multivariante, económico y matemático, comparaciones, cálculo directo, intensidad laboral del trabajo, estándares de servicio, etc. .
El primer método se basa en análisis multivariado de la división funcional del trabajo directivo. Se ha desarrollado un esquema de la división funcional del trabajo, teniendo en cuenta la influencia en el número de personal de ciertos factores. El número de factores significativos se redujo a 1/3 y luego, utilizando el análisis de correlación, se derivaron fórmulas matemáticas que expresan en vista general la relación entre el número de personal de un grupo funcional dado y los factores operativos. Esto tiene en cuenta las características específicas de cada industria. El método ha encontrado la aplicación más amplia en grandes empresas industriales. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que en una economía de mercado y competencia no existe una dependencia rígida entre los factores de producción y el número de personal, por lo que este método tiene un carácter meramente consultivo.
Métodos económicos y matemáticos. prevé el desarrollo de modelos económicos y matemáticos basados en la realidad, lo que proporciona un reflejo adecuado del proceso significativo. El uso de modelos económicos y matemáticos aún es limitado.
A método de comparación sobre la base de un análisis de la composición del personal de especialistas en un sistema económico desarrollado, se elaboran proyecciones de la necesidad de especialistas para un sistema menos desarrollado. Se está intentando utilizar este método basado en la formación de grupos homogéneos de organizaciones y la asignación de organizaciones típicas o avanzadas en ellos.
método experto permite hacerse una idea de la necesidad de especialistas a partir de las opiniones (expertise) de un grupo de expertos cuyos juicios se basan en su competencia científica y profesional. El método se utiliza como componente de otros métodos.
Método de cálculo directo implica determinar el número de especialistas y otros empleados en función del cálculo de los costos laborales necesarios para la implementación de las funciones periódicas de gestión de personal y el cálculo de los costos laborales para la implementación de las funciones de gestión para eliminar las desviaciones perturbadoras.
Uno de los métodos más comunes y accesibles para calcular el número de empleados en el servicio de personal es su determinación a través del trabajo (tiempo) dedicado a la gestión del trabajo de gestión, es decir. a través de la laboriosidad. A su vez, la complejidad del trabajo en la gestión de personal puede determinarse mediante los siguientes métodos: normativo, utilizando fotografías del tiempo de trabajo o el tiempo, computacional y analítico, analogía, experto.
Las normas de tiempo (producción) se establecen principalmente para tipos de trabajo simples y repetitivos (contabilidad, papeleo). En la actualidad, se han desarrollado normas estándar para la preparación y ejecución de documentos para la contabilidad del personal y el trabajo de oficina.
Conociendo la intensidad laboral normativa (o estimada) del trabajo realizado durante el año, por ejemplo, en el departamento de personal, puede calcular el número del departamento (H) utilizando la fórmula:
H \u003d T * K / Fp,
donde T es la intensidad laboral total de todo el trabajo realizado por año en el departamento de personal, (persona/hora); K - coeficiente que tiene en cuenta el tiempo dedicado a la realización del trabajo no previsto en T (K = 1,15); F p - fondo útil de tiempo de trabajo de un empleado por año, (horas).
Residencia en experiencia extranjera, podemos distinguir otro método para determinar el número de empleados en el servicio de personal. Es un tipo de estándares de servicio que caracterizan el número de objetos, es decir. empleados de la organización atendidos por un empleado del servicio de gestión de personal.
Los departamentos de recursos humanos rusos generalmente se apegan a la barra inferior de este indicador: 100 personas por especialista en recursos humanos. La decisión de crear un servicio de personal especializado en cada caso está determinada por las características de la organización, en particular, la presencia de una estrategia de gestión en su conjunto.
El cálculo de la necesidad cuantitativa de especialistas, incluida la gestión de personal, se realiza simultáneamente con la determinación de la necesidad cualitativa de ellos, es decir. necesidades de trabajadores de determinadas profesiones, especialidades, cualificaciones. Damos una descripción de cada uno de estos conceptos (Tabla 1.1):
Tabla 1.2 - Conceptos utilizados para caracterizar al personal
| Conceptos | Características de los conceptos |
| Profesión | Tipo de actividad laboral, ocupaciones que requieren cierta formación (por ejemplo, gerente, psicólogo, etc.) |
| Especialidad | Tipo de ocupación dentro de una profesión; una clasificación más estrecha del tipo de actividad laboral, que requiere conocimientos, habilidades y destrezas específicos adquiridos a través de la educación especial y asegurando la formulación y solución de ciertas clases de tareas profesionales (por ejemplo, gerente de personal, gerente de marketing, etc.) |
Especialistas |
Empleados cuyo trabajo mental se distingue por el contenido profesional, la complejidad y la inteligencia y requiere una formación especial según el nivel de educación (educación superior o secundaria especializada). Con base en sus conocimientos, habilidades y habilidades especiales, los trabajadores de esta categoría desarrollan opciones para resolver ciertos problemas funcionales específicos, por regla general, de naturaleza industrial o gerencial. Clasificado según funciones de control y especificaciones. preparación. |
| Calificación | Distinga entre las calificaciones del puesto y las calificaciones de los empleados. En el primer caso, se trata de una característica de este tipo de trabajos, establecida por el grado de su complejidad, precisión y responsabilidad. Generalmente determinado por la categoría de acuerdo con la guía de calificación arancelaria. Es importante para fijar las tarifas de los trabajadores y los salarios oficiales de los empleados. La cualificación de un empleado es el grado y tipo de formación profesional necesaria para desempeñar un determinado tipo de trabajo. Se establece como un rango o categoría (por ejemplo, ingeniero laboral 2, categoría 1, ingeniero líder, etc.) |
| Puesto gerencial | El elemento estructural primario en los órganos de dirección, determinado por las funciones, derechos y responsabilidades establecidos. Los títulos de los puestos son la base para el desarrollo de esquemas salariales, cuadros de personal, descripciones de puestos y otros documentos organizativos y reglamentarios. Es posible asignar puestos de tiempo completo, vacantes, líderes, gerenciales, especiales, técnicos, etc. |
Según la clasificación establecida, el personal directivo se divide en 3 grandes grupos: directivos, especialistas, personal de apoyo.
El líder es designado principalmente de entre los especialistas. También existe un sistema de formación avanzada, formación y reciclaje de directivos. El líder debe tener la capacidad de evitar conflictos menores innecesarios y eliminar conflictos entre el personal subordinado a él. Los altos directivos de la empresa incluyen al director y sus adjuntos, los mandos intermedios: los jefes de talleres, departamentos; los gerentes de nivel inferior son capataces y capataces. Hay conceptos de gerente "lineal" y "funcional". La composición lineal de los gerentes suele incluir jefes de taller, secciones, capataces; a la composición funcional - los jefes de departamentos funcionales, laboratorios, oficinas.
Los especialistas son economistas, especialistas en personal, ingenieros, abogados, programadores, etc., quienes de acuerdo con su profesión y experiencia acumulada, se dividen en especialistas principales, jefes, superiores y ordinarios.
Su tarea es recopilar y analizar información relacionada con el objeto administrado, preparar planes y cronogramas para el trabajo de empresas, proyectos, órdenes de gerentes; elaboración de normas; elaboración y análisis de informes; elaboración de documentación técnica, etc.
La categoría de personal técnico auxiliar incluye secretarios, mecanógrafos, oficinistas, operadores de oficinas de conteo de máquinas, tenedores de libros, contadores, dibujantes, transitarios. Estos empleados son responsables del procesamiento técnico oportuno de la información: su pedido, contabilidad, almacenamiento, reproducción, emisión, reenvío, etc.
1.3. Métodos y programas de investigación.
Desarrollaremos las etapas de los programas de investigación, sobre la base de los cuales se analizará la empresa en cuestión. Presentamos los datos en la tabla (Tabla 1.3):
Tabla 1.3 - Programa de Investigación Empresarial
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN
Con base en este programa de investigación, se puede dar descripción completa empresas, identificar Problemas globales en la empresa y encontrar formas racionales de resolver estos problemas. Este programa se discutirá con más detalle en el Capítulo 2.
El desarrollo de las decisiones de personal comienza con un análisis del entorno en el que opera la organización, e incluye un análisis del macroentorno, el entorno inmediato y el entorno interno.
Los principales factores que determinan el estado del entorno externo incluyen el estado de la economía, regulacion legal, procesos políticos, componentes sociales y culturales de la sociedad, entorno y recursos naturales, etc. Para analizar el entorno macro, se utiliza el método de análisis STEP.
El nombre DAFO se compone de las primeras letras palabras inglesas: fortaleza, debilidad, oportunidades y amenazas. Esto se refiere a los parámetros internos de la empresa, que se pueden atribuir a sus fortalezas y debilidades, y a las oportunidades y amenazas externas. De acuerdo con la metodología de este análisis, la distribución de factores que caracterizan el objeto de investigación se realiza de acuerdo con cuatro componentes (fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas), teniendo en cuenta que este factor pertenece a la clase de factores externos e internos.
El uso de este método permite obtener una visión general del estado estratégico de la empresa. Su idea es que una estrategia exitosa debe basarse en el principio de vincular las capacidades internas de la empresa y el entorno externo, presentado en forma de oportunidades y amenazas.
Los métodos de evaluación de expertos son métodos para organizar el trabajo con expertos especialistas y procesar opiniones de expertos expresadas en forma cuantitativa y/o cualitativa con el fin de preparar información para la toma de decisiones por parte de los tomadores de decisiones.
La esencia de los métodos de toma de decisiones de los expertos es obtener respuestas de los especialistas a las preguntas que se les plantean. La información recibida de los expertos para minimizar los errores y la influencia del factor subjetivo se procesa utilizando procedimientos lógicos y matemáticos especiales y se convierte en una forma conveniente para elegir una solución.
Un árbol de decisión le permite representar un problema esquemáticamente y comparar posibles alternativas visualmente. El método se puede utilizar en relación con situaciones difíciles, cuando el resultado de la decisión tomada afecta las acciones posteriores.
Conclusión
La decisión es una parte integral de la vida. Los tomamos todos los días muchas veces al día, sin siquiera pensarlo. Sin embargo, vale la pena distinguir entre soluciones La vida cotidiana y la decisión del jefe, que afecta significativamente las actividades de la empresa, que él administra.
Tomar una decisión gerencial es una elección de cómo y qué
planificar, organizar, motivar y controlar. La toma de decisiones es una parte importante de cualquier actividad gerencial.
Cualquier decisión tiene un inconveniente: es responsabilidad de su adopción y posterior implementación. Este factor es básico para tomar una decisión de gestión operativa, ya que obliga al gerente a determinar de manera racional y oportuna posibles criterios elección en una situación dada, y, sobre todo, la propia organización debe ser siempre una prioridad en la toma de una decisión. Cualquier decisión de gestión debe ser específica, significativa, racional y al mismo tiempo eficaz y de alta calidad. Además, debe corresponder y depender plenamente de la base de recursos que se le asigne.
Un conocimiento profundo de la base teórica para el desarrollo del apoyo del personal para el proceso de toma de decisiones de gestión nos brinda la oportunidad de analizar con precisión las calificaciones del personal de nivel superior de la empresa en la segunda parte del trabajo del curso, para desarrollar un proyecto que contendrá propuestas de recomendaciones relevantes para la mejora de la cualificación del personal.
2. Análisis y evaluación de la calidad de la toma de decisiones del personal en el ejemplo de la empresa Fishtrade LLC
2.1. Características organizativas y jurídicas de la empresa.
Fishtrade Limited Liability Company, en lo sucesivo denominada "Compañía", es una entidad comercial independiente, establecida de conformidad con el Código Civil de la Federación Rusa, la Ley Federal "Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada" y otros actos legales reglamentarios, por la existencia actividad económica con el fin de obtener una ganancia.
El nombre completo de la Compañía es Fishtrade Limited Liability Company. El nombre abreviado de la Compañía es Fishtrade LLC.
La Compañía tiene un balance independiente y opera sobre la base de la autofinanciación y la autosuficiencia: tiene liquidación y otras cuentas en instituciones de crédito en rublos y moneda extranjera de acuerdo con la legislación pertinente. También tiene un sello redondo que contiene el nombre completo de la empresa en ruso, un nombre abreviado de la empresa en ruso y una indicación de su ubicación.
La ubicación de la empresa y el domicilio legal son los mismos: Federación Rusa, 660036, Krasnoyarsk, pr. Trabajador de periódicos Krasnoyarsk, casa 33, habitación 71. La empresa está ubicada cerca del centro de la ciudad, lo que simplifica su trabajo con los clientes. En relación con los proveedores, la empresa está ubicada de manera bastante conveniente, ya que la empresa proveedora está ubicada en la misma parte de la ciudad y los bienes necesarios para el funcionamiento óptimo de la empresa se entregan en poco tiempo.
El objetivo principal de la Compañía es obtener ganancias. Las principales actividades de la Compañía son:
· Creación y explotación de comercios, cafeterías, bares, restaurantes;
· Asesoramiento en temas actividades comerciales y gestión;
· Abrir tiendas propias, puntos de venta al por menor y vender a través de ellos sus propios productos y otros bienes a la población;
· Organización e implementación del comercio al por mayor y al por menor de productos alimenticios, incluidos los productos de vino y vodka;
· Caridad y otras actividades no prohibidas por la ley aplicable.
CEO La Sociedad es el único órgano ejecutivo de la Sociedad. Dentro de su competencia, el Director General realiza las siguientes funciones:
1. actúa en nombre de la Compañía sin un poder notarial, incluida la representación de sus intereses y la realización de transacciones;
2. otorga poderes para el derecho de representación en nombre de la Compañía, incluidos los poderes con derecho de sustitución;
3. emite órdenes sobre el nombramiento de empleados de la Compañía, sobre su traslado y despido, determina el sistema de remuneración de los empleados de la Compañía, aplica medidas de incentivo e impone sanciones disciplinarias;
4. ejercer otras facultades.
El objetivo principal de la Compañía es obtener ganancias. En la Fig.2.1. se representa el árbol de los objetivos de la organización, muestra por qué se esfuerza la empresa y con qué ayuda logra el objetivo:
Arroz. 2.1. Árbol de objetivos
Todo el trabajo en la empresa es realizado por empleados contratados en virtud de un contrato de trabajo, contrato o contrato de trabajo. Un empleado de la Compañía está obligado a cumplir con la Carta y los reglamentos internos de trabajo determinados por el Director de la Compañía.
Todo trabajador tiene derecho a un trabajo legalmente garantizado. talla minima salario, seguro social, participación en el programa oficial de la Empresa, derecho a vacaciones pagadas y demás derechos conforme a la ley.
La estructura es un conjunto ordenado de interrelaciones de elementos que se encuentran en relaciones estables entre sí, asegurando su funcionamiento y desarrollo como un todo. La estructura organizativa está dirigida principalmente a establecer relaciones claras entre los departamentos individuales de la organización, la distribución de derechos y responsabilidades entre ellos. Implementa varios requisitos para mejorar los sistemas de gestión, que se expresan en varios principios de gestión.
La estructura organizativa de gestión en la empresa se basa en el principio de subordinación de un organismo inferior a uno superior. Dado que el gerente no es un especialista universal y no puede tener en cuenta todos los aspectos de la actividad, la estructura de gestión es lineal-funcional (ver Apéndice 2, Figura 2.1). La estructura lineal-funcional proporciona tal división del trabajo, en la que los eslabones de gestión están llamados a tomar decisiones y comandar, y los funcionales a asesorar, informar, coordinar y planificar. Al mismo tiempo, las relaciones “gerente-subordinado” se construyen a lo largo de una línea jerárquica de tal manera que cada empleado es responsable ante una sola persona.
Actualmente, la organización se dedica a la venta al por mayor y al por menor de pescados y mariscos.
2.2. Investigación del entorno organizacional de la empresa.
Uno de los factores más importantes que afectan el nivel de productividad laboral y, en consecuencia, la eficiencia de la producción, es el personal (personal) de la empresa.
El personal es la parte más valiosa e importante de las fuerzas productivas de la sociedad. En general, la eficiencia de una empresa depende de las calificaciones de los empleados, su ubicación y uso, lo que afecta el volumen y la tasa de crecimiento de los productos fabricados, el uso de medios materiales y técnicos. Este o aquel uso de personal está directamente relacionado con el cambio en el indicador de productividad laboral. El crecimiento de este indicador es la condición más importante para el desarrollo de las fuerzas productivas del país y la principal fuente de crecimiento del ingreso nacional.
Entonces, ¿qué tipo de personal necesita tener una empresa para un crecimiento efectivo? Intentemos responder a esta pregunta en el curso del análisis del entorno organizacional de la empresa Fishtrade LLC.
Dado que el tema del estudio son las decisiones de personal de la empresa, consideraremos los indicadores relacionados con las actividades del personal:
1. estudio y valoración de la dotación de la empresa y sus divisiones estructurales con recursos laborales en general, así como por categorías y profesiones;
2. composición cualitativa de los recursos laborales;
3. identificación de reservas de recursos laborales, su uso más completo y eficiente.
El personal de la empresa y sus cambios tienen ciertas características cuantitativas, cualitativas y estructurales.
La totalidad de todos los empleados de la empresa generalmente se divide en dos grupos:
1. personal de la actividad principal;
2. el personal no es la actividad principal.
Además, el personal de la actividad principal también se puede dividir en varios grupos. En función de las funciones desempeñadas, el personal de la actividad principal se divide en trabajadores que intervienen directamente en la fabricación de bienes materiales o en la prestación de servicios y empleados que realizan funciones de dirección y de abastecimiento y del hogar, así como operaciones financieras y de liquidación. La seguridad de la empresa con recursos laborales también se determina comparando el número real de empleados por categoría y profesión con la necesidad planificada. Se presta especial atención al análisis de la dotación de personal de la empresa de las profesiones más importantes. También es necesario analizar la composición cualitativa de los recursos laborales por calificación.
En la empresa analizada, la disponibilidad de recursos laborales se caracteriza por los siguientes datos dados en la tabla analítica 2.
Tabla 2.1 - Análisis de la disponibilidad de recursos laborales y cambios en su estructura de 2008 a 2009
| 2008 | año 2009 | Desviación: | ||||
| Número, pers. | Gravedad específica, |
Número, pers. | Gravedad específica, |
peso de lino, % |
||
| PERO | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1.Actividad principal | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| a) trabajadores | 42 | 75 | 37 | 69,8 | -5 | -5,2 |
| B) empleados: | 14 | 25 | 16 | 30,2 | 2 | -5,2 |
| lideres | 7 | 12,5 | 7 | 13,2 | 0 | 0,7 |
| especialistas | 7 | 12,5 | 9 | 17 | 2 | 4,5 |
|
artistas intérpretes o ejecutantes |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
2. No es el principal actividad |
0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Personal total | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
De los datos de la tabla se pueden sacar las siguientes conclusiones:
1. El número total de empleados en 2009 disminuyó en 3 personas;
2. De los datos anteriores, se puede ver que la empresa redujo el número de trabajadores en 5 personas, contrató a dos especialistas y la composición de los gerentes no cambió;
3. No hay personal involucrado en actividades no esenciales en la empresa.
Hablando sobre la estructura de los recursos laborales de la empresa, se debe tener en cuenta lo siguiente: en el año del informe, tanto el número total de personal como la participación de cada grupo en él cambiaron significativamente.
Esto se explica por el hecho de que la empresa amplió el alcance de sus actividades mediante la firma de nuevos acuerdos sobre la protección de las empresas. Para ello, se realizó un aumento en el número de personal.
Para estudiar el género, la edad y la composición profesional del personal de la empresa, construiremos la tabla 2.2.
Tabla 2.2 - Indicadores de la composición profesional por género y edad del personal de Fishtrade LLC para 2008-2009
Índice |
2008 | año 2009 | Desviación por: | |||
| Número, pers. | Peso específico, % | Número, pers. | Peso específico, % | Número, pers. | Peso específico, % | |
| PERO | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Grupo de personal: | ||||||
| -por género: | ||||||
| Hombres | 21 | 37,5 | 20 | 37,7 | -1 | 0,2 |
| Mujeres | 35 | 62,5 | 33 | 62,3 | -2 | -0,2 |
| Total: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| - por edad, años: | ||||||
| hasta 20 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 20 a 30 | 13 | 23,2 | 15 | 28,3 | 2 | 5,1 |
| 30 a 40 | 24 | 42,9 | 23 | 43,4 | -1 | 0,5 |
| 40 a 50 | 15 | 26,8 | 14 | 26,4 | -1 | -0,4 |
| Más de 50 | 4 | 7,1 | 1 | 1,9 | -3 | -5,2 |
| Total: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| -de Educación: | ||||||
| Promedio | 3 | 5,4 | 3 | 5,7 | 0 | 0,3 |
| secundaria especializada | 36 | 64,3 | 29 | 54,7 | -6 | -7,2 |
| Superior incompleta | 5 | 8,9 | 6 | 11,3 | ||
| Más alto | 12 | 21,4 | 15 | 28,3 | 3 | 6,9 |
| Total: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
| - por experiencia laboral: | ||||||
| Hasta 5 | 23 | 41,1 | 25 | 47,2 | 2 | 6,1 |
| 5 a 10 | 29 | 51,8 | 24 | 45,3 | -5 | -6,5 |
| Más de 10 | 4 | 7,1 | 4 | 7,5 | 0 | 0,4 |
| Total: | 56 | 100 | 53 | 100 | -3 | 0 |
Analizando esta tabla, podemos sacar las siguientes conclusiones: en la empresa, la parte principal del equipo está representada por mujeres, mientras que los hombres son solo el 37,7%, esto indica que las mujeres realizan la mayor parte del trabajo, los hombres ocupan principalmente el nivel más alto de gerencia (el jefe de la empresa es un hombre, así como los ayudantes del jefe, este es el jefe del departamento de ventas y el adjunto de asuntos generales, son hombres) y personal de apoyo (choferes, cargadores). En cuanto a la categoría de edad, cabe señalar que la empresa emplea en su mayoría a jóvenes - de 20 a 40 años, también es importante señalar que también hay personas cuya edad supera los 50 años - esto afectará negativamente la eficiencia de esta empresa, porque . el personal obsoleto es menos efectivo que el joven. Fishtrade LLC enfrenta una tarea seria en política de personal: reemplazar personal obsoleto con trabajadores más jóvenes, pero esto se discutirá un poco más adelante. De acuerdo con la experiencia laboral, como puede ver, también hay empleados que han estado trabajando en la empresa desde su creación, es decir. más de 10 años, y también hay especialistas jóvenes que han trabajado solo durante 2-3 años. Se observa rotación de personal en la empresa, pero no significativa: dos vendedores, dos cargadores y un conductor fueron despedidos, y se contrataron dos asistentes del jefe de contabilidad.
Entre todo el personal, solo 15 personas tienen estudios superiores, principalmente a nivel gerencial y de especialistas, y aún así no todos. En la actualidad, el director ha obligado a todo el nivel directivo y especialistas que no tienen estudios superiores a ir a estudiar a una institución superior. El personal operativo (vendedores, tenderos), así como algunos operadores de commodities tienen educación secundaria especializada 54.7%. Y el 5,7% de las personas que han completado solo la educación secundaria son probablemente cargadores y esos. personal.
Tabla 2.3 - Análisis del movimiento de trabajadores en la empresa
| Indicadores | 2008 | 2009 | Desviación, (+; -) |
| PERO | 1 | 2 | 3 |
| 1. Consistió de acuerdo con la lista a principios de año. | 52 | 56 | 4 |
| 2. Aceptado | 9 | 3 | -6 |
|
incluido: |
5 | 4 | -1 |
| 3.1 Voluntariamente | 2 | 1 | -1 |
| 3.2 Despedidos por ausentismo y otras infracciones a la disciplina laboral | 2 | 3 | 1 |
| 3.3 Abandono por otras razones | 1 | 1 | 0 |
| 4. Estaba en la lista al final del año | 56 | 53 | -3 |
| 5. Plantilla media | 54 | 52 | -2 |
| 6. Índice de rotación de recibos | 0,16 | 0,06 | -0,12 |
| 7. Ratio de rotación de jubilados | 0,09 | 0,1 | 0,01 |
| 8. Caudal | 0,07 | 0,08 | 0,01 |
De los datos de la tabla se puede ver que en la empresa analizada la tasa de rotación de la fuerza laboral en 2009 es más alta que en 2008. A principios de 2008, la empresa empleaba a 52 personas, y en 2009 eran 56 personas, y la desviación muestra que el número de empleados aumentó en 4 personas.
El año pasado, la empresa contrató a 9 personas y en el año del informe a 3 personas, que son 6 personas. menos que el año pasado. Además, en 2008, 5 personas abandonaron la empresa y en 2009, 4 personas, lo que en la desviación fue -1. Incluyendo 2 empleados abandonaron la empresa por su propia voluntad en 2008, y en 2009 – 1, y la desviación fue -1 persona.
Por otras razones, 1 persona dejó la empresa en los últimos años y en los que se informa.
Al final del año, había 53 personas en la lista de 2009, ya principios del mismo año, el número era de 56 personas. En consecuencia, al final del año, el número de empleados en la empresa disminuyó en 3 personas. En el año del informe, la tasa de rotación fue de 0,08 y ascendió a una desviación de -0,01, ya que el año pasado fue de 0,07. En consecuencia, el caudal ha aumentado.
En el proceso de análisis, fue necesario estudiar cuidadosamente las razones que provocaron el aumento de la tasa de rotación en 2009. en relación con 2008, una rotación excesivamente alta de la fuerza laboral tendría un impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Cuanto menor es la tasa de rotación, más eficientemente se utilizan los recursos laborales en la producción de materiales y aumenta la rotación. El aumento en la tasa de rotación en la empresa se debió a la reducción del personal obsoleto. El índice de rotación de llegadas disminuyó en comparación con 2008 de 0,16 a 0,06 en 2009 y ascendió a una desviación de -0,12, y el índice de rotación de salidas ascendió a una desviación de 0,01, que ascendió a 0 en el año de informe, uno.
Tasa de rotación en 2008 ascendió a 0,07, y en 2009. ascendió a 0,08 y ascendió a una desviación de 0,01.
La rotación de personal depende de varias razones:
Ineficiencia del personal obsoleto;
Reemplazo de personal obsoleto por nuevo (joven);
Contratación de personas aleatorias.
La presencia de las razones anteriores y habla de 7% - 8% de la rotación de personal de la empresa. Esto se puede explicar de la siguiente manera. En la empresa, el personal operativo (vendedores) está ocupado por mujeres de diferentes edades, desde los 20 años hasta los mayores de 50. Con la edad, las personas comienzan a ser más sentimentales, luego una cosa no les conviene, luego otra.
Además, la finalidad del trabajo del personal obsoleto es principalmente completarlos hasta su jubilación, la capacidad de trabajo de dichas personas es baja. En consecuencia, la calidad del trabajo que el gerente exige de los empleados de ninguna manera satisface sus necesidades y las de los clientes. Y los jóvenes especialistas son más móviles, más rápidos y prácticamente hacen todo el trabajo para ellos y sus colegas. Y lo más importante, es fácil enseñar algo a los jóvenes especialistas, por ejemplo, a enseñar el servicio posventa correcto, en lugar de personas con 30 años de experiencia laboral, que simplemente no pueden cambiar de opinión sobre algo. El personal joven tiene que mejorar constantemente su nivel profesional, asistir a capacitaciones.
En una economía de mercado, las actividades de cualquier empresa están muy influenciadas por factores del entorno interno y externo, así como por el nivel de uso del potencial de recursos de la organización. La eficiencia en el uso de los recursos de que dispone la organización incide directamente en los resultados finales de sus actividades.
Cualquier organización, incluida Fishtrade LLC, está ubicada y opera en el entorno. Al mismo tiempo, cada acción de la organización es posible solo si el entorno permite su implementación.
Por lo tanto, para analizar las actividades de la empresa, se considera el impacto de los entornos externos e internos, se realizan análisis STEP y FODA.
Caractericemos brevemente la influencia de los factores STEP en la actividad de la empresa en cuestión, así como en su actividad en el campo de la gestión de personal.
Los factores sociológicos incluyen: la situación demográfica, la composición por género y edad, el nivel de salarios en la industria, el desempleo, la edad de jubilación de los ciudadanos, etc.
Los factores tecnológicos incluyen cambios en la tecnología. El número de tecnologías avanzadas aumenta año tras año, esto se debe a la reactivación ciencia doméstica y el surgimiento de instituciones científicas privadas.
Dado que la organización Fishtrade se dedica al comercio mayorista y minorista, los factores tecnológicos influirán en sus actividades a través de la fijación de precios y la elección de socios (manteniendo el ritmo de la tecnología). Para esta organización, esto puede ser la mejora de los equipos de refrigeración. Dado que la empresa también se especializa en productos cárnicos, esto puede Sierra eléctrica para cortar carne (corte rápido y bonito).
Los factores económicos también son de gran importancia. Estos incluyen los siguientes factores: tipo de cambio, tasas de interés, tasas impositivas, productividad laboral, precios de compra de bienes a proveedores, inflación y desempleo, niveles de ingresos de la población (incluidos los propios trabajadores), precios de bienes vendidos (en promedio) a competidores en la ciudad.
El estado puede influir en las actividades de Fishtrade LLC con la ayuda de normas tales como el nivel de las tasas impositivas sobre el resultado financiero de una empresa comercial, las normas de derecho laboral, etc.
Desde hace varios años, el marco legal en el campo de la legislación laboral se ha ido actualizando, lo que motivó un cambio en ciertos documentos normativos que regulan el procedimiento para el cálculo de los salarios, las diversas indemnizaciones y la vigencia de la aplicación de beneficios. Además, el procedimiento para calcular los montos de los pagos de vacaciones, pagos de licencia por enfermedad, etc. está sujeto a ajustes. Innovaciones en el procedimiento de cálculo y pago del impuesto sobre la renta individuos a la luz de las enmiendas al capítulo 23 del Código Fiscal de la Federación Rusa.
Actualmente se está considerando un proyecto de ley sobre la privatización de empresas estatales. Esto afectará las tácticas de estas empresas, y para la organización pueden tener un efecto estimulante en el posible aumento de la competencia o favorable como expansión del mercado de compradores o proveedores. Ahora analicemos el entorno inmediato de esta empresa.
Proveedores:
Dado que la empresa actúa como intermediario, los proveedores de esta organización son grandes empresas especializadas en el suministro mayorista de pescado y productos alimenticios, estas son empresas como: TurNif LLC, BAMA CJSC, Moryak-Rybalov CJSC, Russian Fish Company LLC , JSC "Forst", etc
consumidores
Los consumidores son toda la población de la ciudad. El análisis de compradores, como uno de los componentes del entorno inmediato de la organización, en primer lugar, tiene como cometido la elaboración de un perfil del nivel de compradores. La investigación de clientes permite a una organización:
1. es mejor entender en qué servicio necesita enfocarse la organización,
2. qué volumen de ventas puede esperar la organización,
3. en qué medida los compradores están comprometidos a cooperar con esta organización,
4. en la medida de lo posible para ampliar el círculo de compradores potenciales.
Competidores
Esta empresa tiene muchos competidores, esto se debe a la expansión del mercado de consumo. El nivel de vida de la población de la ciudad está aumentando, lo que significa que la gente puede darse el lujo de "comer bien". Al evaluar la competitividad de Fishtrade LLC, vale la pena señalar a los principales competidores: INTRAS-Krasnoyarsk LLC, Rybny Priboy LLC, Rybny Rynok OJSC.
Ambiente interno
El entorno interno de una organización es la parte del entorno general que se encuentra dentro de la organización. Tiene un impacto permanente y más directo en el funcionamiento de la organización.
El ambiente interno tiene varias secciones, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.
La tabla considera las características, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.
Tabla 2.4 - El ambiente interno de la empresa
FishTrade LLC »
| corte funcional | Característica |
| Producción | empresa comercializadora mayorista y minorista producción propia, basado en la compra de productos terminados |
| Control de calidad | La empresa no tiene un departamento de control de calidad dedicado. Según el contrato de venta, el fabricante es responsable de la calidad. |
| Marketing | Ubicación conveniente de la organización, enfoque en grandes socios en el territorio de la región, compra de productos directamente de los fabricantes y de los intermediarios (y, por lo tanto, un aumento en el costo) |
| Ventas | La función de ventas está predominantemente bajo el control del jefe del departamento de ventas. La previsión y planificación de ventas se realiza de forma intuitiva, el control sobre la ejecución de esta función es operativo o en base a los resultados del trimestre. |
| Finanzas | Altos costos en caso de escasez y daño de los bienes. Sin embargo, un nivel satisfactorio de liquidez, crecimiento estable de la utilidad neta de la organización |
| Gestión de personal | Disminución de la eficiencia del trabajo del personal, sustitución de personal obsoleto por nuevo, ampliación del número de personal, evaluación de resultados laborales y estímulo; creación y mantenimiento de relaciones entre empleados, desarrollo profesional. |
La ganancia estará asegurada por la elección correcta de la estrategia de gestión, la selección correcta de personal y su capacitación completa.
En la siguiente etapa, se estudian las fortalezas y debilidades de la organización, oportunidades y amenazas de Fishtrade LLC. En este caso se utiliza el método de evaluación de expertos, donde los cuatro expertos son personas que trabajan en la organización y expertos externos. Los expertos evalúan todos estos componentes en un sistema de diez puntos.
Según estimaciones fortalezas(Ver Apéndice 1, Tabla 1) la organización encontró que las mayores fortalezas son: una reputación decente en el mercado de consumo y la ubicación de esta organización, luego el pago de bonos a los empleados y la calidad del servicio. Es por lo anterior que esta organización es solvente, líquida y de muy alto desempeño financiero.
Uno de los aspectos más débiles (ver Apéndice 1, Tabla 2) de la organización fue el predominio de empleados mayores y la selección deficiente del personal. Estos dos problemas reducen significativamente la eficiencia de la empresa, provocan rotación de personal, insatisfacción con el trabajo de los propios empleados debido al alto volumen de trabajo y comparativamente talla pequeña salarios.
Las principales oportunidades (ver anexo 1, cuadro 3) son la sustitución de personal obsoleto por nuevo y la búsqueda de empleados que cumplan con todos los requisitos, y la ampliación del mercado de ventas. Las amenazas más fuertes para la empresa (ver Apéndice 1, Tabla 4) son la disminución de las ganancias, la supresión de la organización por parte de los competidores y, en última instancia, la quiebra de la empresa.
En la siguiente etapa, construiremos la matriz FODA que se muestra en la Fig.
El entorno externo de la empresa es el lugar donde la empresa no tiene poder sobre los procesos en curso. El ambiente externo o macroambiente es la esfera del estado a través de la cual ejerce su control sobre las actividades de una organización de cualquier tamaño y cualquier forma de propiedad. Las amenazas y oportunidades emergentes son productos de esta misma esfera, gracias a las cuales el estado puede influir en el entorno interno de la empresa. Como si penetrara en su mundo interior, reconstruye la estructura de la empresa a su manera. Las características cualitativas del personal de la empresa están determinadas por el grado de idoneidad profesional y cualificación de sus empleados para alcanzar los objetivos de la empresa y el desempeño laboral. Es mucho más difícil evaluar las características cualitativas del personal de la empresa y la calidad del trabajo. Actualmente, no existe un entendimiento común de la calidad del trabajo y el componente cualitativo del potencial laboral de la fuerza laboral.
La gama principal de parámetros o características que determinan la calidad del trabajo: económicos, personales, organizativos, técnicos y socioculturales.
Capacidades: 1. Cambia los marcos obsoletos por otros nuevos 2. Buscar empleados que cumplan con todos los requisitos de la organización; 3. Ampliación del mercado de ventas |
Amenazas: 1. Reducción de utilidades; 2. Supresión por competidores; 3. Quiebra |
|
Fortalezas: 1. Reputación decente en el mercado de servicios; 2. Ubicación; 3. Calidad de servicio |
1. La estrategia de estricta selección de personal; 2. Acogida de jóvenes especialistas |
1. Estrategia de expansión de posiciones de mercado; |
Lados débiles: 1. El predominio de los empleados de mayor edad; 2. Reclutamiento de mala calidad |
1. Selección profesional de empleados al solicitar un puesto de trabajo a través de cuestionarios, entrevistas. 2. Cancelar la contratación de familiares y conocidos 3. Practique un período de prueba al contratar a un nuevo empleado |
1. Estrategia de desarrollo de mercado, desarrollo e implementación de estrategias |
Arroz. 2.2. Matriz FODA para Fishtrade LLC
La baja eficiencia de los resultados del trabajo del personal tiene un impacto muy fuerte en la empresa. Las personas, es decir, las personas mayores de edad, no hacen frente a las tareas que se les asignan, comienzan a prestar menos atención al servicio y la exhibición de productos, por lo tanto, al final, no reciben el resultado que espera el gerente. Es muy difícil tener en la plantilla, personas con una larga experiencia laboral (más de 25 años), porque con el conocimiento acumulado, durante todo el periodo de trabajo en el ámbito comercial, desarrollan su propia estrategia de comportamiento y comunicación. con personas. Básicamente, a partir de los 50 años, las personas pierden el incentivo para trabajar, y más aún en la mejora de su actividad laboral, por lo que no se puede decir que trabajan y se esfuerzan por trabajar, como dicen los propios trabajadores, “… trabajando para la jubilación.” Cada año hay una mejora en las tecnologías y el servicio, que nos llegan desde Occidente, tanto en el comercio como en otras industrias. Cualquier empresa lucha por cada cliente (comprador), por lo que se esfuerza por dominar inmediatamente nuevas estrategias y ponerlas en práctica. Por lo tanto, surge otro hecho negativo, es muy difícil reconstruir al personal antiguo a un nuevo nivel de servicio superior (por ejemplo, si desde el comienzo de su carrera, los vendedores no han aprendido a saludar a los compradores, ahora es inútil convencerlos de nada).
Por lo tanto, dado este hecho indiscutible, es bastante difícil tomar medidas que eliminen de inmediato todas las amenazas y realicen todas las posibilidades de la empresa. Pero, en cualquier caso, no olvides que un intento puede ser una salida a una situación desagradable.
2.3 Análisis y evaluación de la calidad de la toma de decisiones del personal en la empresa
La empresa ha estado en el mercado durante más de 10 años, ha ganado una reputación digna y ha generado ganancias estables cada año. El gerente nunca pensó en qué tipo de personas contratan los jefes de sus tiendas. El reclutamiento y selección de personal es un factor muy importante en la gestión de la organización. el ciclo de vida de la empresa y el beneficio generado por los empleados dependen de la eficiencia del personal.
En una de las tiendas de Fishtrade LLC, que abrió hace dos años, hay dos turnos de vendedores, y en un turno la composición por edad de los trabajadores es de hasta 40 años, y en el otro turno de 45 a 55 años. . Recientemente, el gerente comenzó a pensar por qué un turno genera más ingresos que el otro. Comenzó a venir a esta tienda con más frecuencia y observar el trabajo de los vendedores. Y concluí que en un turno donde trabajan jóvenes especialistas, un alto nivel de servicio (siempre saludan a los clientes, ofrecen productos, ayudan a elegir uno u otro producto), hacen su trabajo de manera rápida y clara (logran hacer todo a tiempo) , siempre correcta y hermosa exhibición de productos, y siempre hay una variedad de opciones. Y lo más importante, los jóvenes profesionales tienen un incentivo para trabajar.
Al observar el segundo turno de trabajadores, surgió una imagen completamente diferente. Los vendedores sedentarios hacían su trabajo con desgana y dificultad, había un eterno lío con el cálculo, y ante el comentario del gerente de sonreír y saludar más seguido a los clientes, reaccionaron así: los dos primeros días trataron de hacer lo que se les pidió que hicieran, y al tercer día se les olvidó. Y cuando se hizo el comentario por tercera vez, su respuesta fue la siguiente: “Hemos trabajado tantos años en el comercio y sabemos cómo comportarnos, pero no nos vamos a readaptar y adaptar a alguien”. Debido a una actitud tan negligente hacia el trabajo de los empleados, otras personas y la propia organización sufren.
Por lo tanto, al analizar sus observaciones, el gerente identificó un problema: una disminución en la eficiencia del personal, y solo aquellos trabajadores cuya edad es superior a 45 años. Si este problema no se aborda con urgencia, puede tener malas consecuencias.
Desarrollaremos varias opciones para resolver el problema:
1. cambiar marcos antiguos por nuevos
2. Presentación de un anuncio en la bolsa de trabajo y en los medios de comunicación (periódicos, tickers en televisión): esto permitiría elegir unidades de trabajo adecuadas entre un mayor número de solicitantes;
3. adoptar un enfoque profesional para la contratación, es decir, selección profesional de empleados al solicitar un trabajo a través de cuestionarios, entrevistas;
4. endurecer los requisitos para el personal contratado: edad no superior a 40 años, sin malos hábitos, la educación superior es deseable;
6. utilizar los servicios organizaciones de personal(tienen su propia base de datos de personas que buscan trabajo). Esto ayudará hasta cierto punto a evitar la cooperación con aquellos que tienen malos hábitos;
7. activación de incentivos materiales y morales para trabajar, es decir, retener a los empleados existentes, darles confianza en la estabilidad y el apoyo de la empresa, inducir un sentido de pertenencia al equipo de la organización y, al menos hasta cierto punto, atraer e interesar al personal potencial.
Para no perder el incentivo de trabajar con empleados, el gerente debe tomar las siguientes medidas para mejorar trabajo efectivo marcos es:
1. Alentar a los empleados que realizan concienzudamente obligaciones laborales: reconocimiento, premio diploma, la emisión del laudo;
2. pago de ayuda económica para vacaciones, nacimiento de hijos, en caso de fallecimiento de un empleado, etc.;
3. organizar eventos con la mayor frecuencia posible para unir y unir al equipo;
4. con la mayor frecuencia posible para educar sobre los cambios en el campo del comercio (asistir a capacitaciones, varios eventos).
En la tercera parte del trabajo del curso, consideraremos el problema con más detalle. Determinaremos cuánto tiempo llevará resolverlo, desarrollaremos un proyecto de implementación y ofreceremos métodos para hacerlo.
Conclusión
El análisis mostró que la empresa Fishtrade LLC ha creado un sistema de gestión que tiene todos sus elementos inherentes: un mecanismo de gestión (metas, objetivos, principios, funciones, métodos) y una estructura de gestión.
La empresa tiene una estructura organizacional lineal - funcional, que es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que están en relaciones estables entre sí y aseguran el desarrollo de la organización como un todo.
El objetivo principal de la organización es obtener ganancias, pero para lograr este objetivo, debe superar muchos problemas que surgen en el proceso de lograr el objetivo. Todos los problemas se han descrito anteriormente.
En general, se puede notar que las actividades de la organización se están llevando a cabo con éxito, si no fuera por un "pero", lo que puede llevar a la empresa a la ruina en un futuro próximo.
Así, las direcciones principales para aumentar la eficiencia del uso de los recursos laborales son: organización racional del trabajo; reemplazo de marcos viejos por nuevos; interés material y moral de los empleados; desarrollo social del colectivo laboral.
Estos eventos ayudarán a la empresa a aumentar su competitividad y seguir siendo líder en el mercado de consumo. Y esto, a su vez, conducirá a un aumento en el número de compradores y, por lo tanto, a un aumento en las ganancias de la empresa. Gracias a esto, es posible aumentar los incentivos tanto morales como materiales, lo que puede aumentar la eficiencia del proceso de trabajo. Y así en un círculo vicioso.
3. Desarrollo de una solución destinada a mejorar la calidad de la toma de decisiones del personal en el ejemplo de Fishtrade LLC
3.1 Planteamiento del problema y formación de una decisión gerencial
Para implementar una solución relacionada con la eliminación de un problema que existe en una empresa, es necesario desarrollar un mecanismo de decisión gerencial, el mismo consta de tres bloques, incluyendo 10 etapas.
primer bloque es una instrucción de tarea que contiene los siguientes pasos:
1. identificar el problema;
2. determinación del tiempo requerido para tomar una decisión;
3. recursos necesarios para encontrar solucion optima;
4. análisis de la situación problema.
Segundo bloque- formación de decisiones, incluyendo los siguientes pasos:
5. formación de un conjunto de objetivos para eliminar la situación problemática;
6. definición de restricciones a la toma de decisiones;
7. desarrollo de muchas soluciones alternativas;
tercera final bloque se llama optimización de decisión:
8. definición de la función de preferencia de decisión;
9. definición de criterios de preferencia;
10. elección de la solución preferida.
Con base en lo anterior, se reveló que el problema que se presentó en la empresa es reducir la eficiencia del personal. La raíz de esta situación negativa radica en que la empresa cuenta con empleados mayores de 45 años, es decir dicho personal ya está menos capacitado y necesita ser reemplazado por otros nuevos.
Vale la pena señalar que si se resuelve el problema del despido del personal antiguo y la contratación de nuevos especialistas jóvenes, así como el fomento de los empleados que cumplen concienzudamente sus funciones laborales, este problema se resolverá en la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad del problema planteado, eliminaremos el factor de impacto directo (contratación de mala calidad) eliminando el factor de impacto indirecto.
Si no se toman las medidas adecuadas a tiempo, un mayor retraso del problema no resuelto puede conducir a:
1. a una disminución de las ganancias en la empresa;
2. supresión por parte de los competidores.
La dirección de la empresa representada por el director es responsable de solucionar este problema. Las soluciones son desarrolladas por el director y sus asistentes.
La contratación para las vacantes existentes debe realizarse en tiempo más corto, ya que en este lugar de trabajo se forma un procesamiento de la tarifa por hora, que deberá pagarse. Además, es necesario encontrar personas que cumplan con las cualidades requeridas. Todas estas operaciones llevarán de dos a tres semanas. Después de que se hayan completado todas las operaciones para la búsqueda y verificación del empleado, se emite una orden para su empleo durante el día. Todo esto lleva unas tres semanas.
Al desarrollar esta solución, los principales tipos de recursos serán: humanos, financieros, informativos, materiales y técnicos. Tal conjunto de recursos se puede explicar de la siguiente manera: el gerente necesita tener información completa y confiable sobre el problema que ha surgido; además, la empresa debe contar con la cantidad de dinero adecuada para implementar completamente este programa;
personas que estarán ocupadas con el proceso de implementación de esta decisión, aplican todos sus conocimientos y experiencia; y, finalmente, la empresa debe contar con una cierta cantidad de equipos en forma de computadoras, faxes, teléfonos, con la ayuda de los cuales el personal administrativo y gerencial podrá implementar la decisión tomada.
Para tomar una decisión efectiva con el fin de eliminar la situación problema en consideración, es necesario realizar un análisis exhaustivo de la misma e identificar muchas alternativas que satisfagan y sean adecuadas para la implementación de esta innovación en la organización.
Las razones de este problema son:
1. invalidez de los trabajadores de mediana edad;
2. Actitud irresponsable de estos trabajadores a sus funciones;
3. la presencia de malos hábitos en algunos empleados.
Tabla 3.1 - Cuantificación de situaciones problema
| situaciones problema | Evaluación cuantitativa y cualitativa | Probabilidad |
Invalidez de los trabajadores mayores (mayores de 45 años) |
No completar el trabajo a tiempo. hacer un mal trabajo | 0,5 |
| actitud irresponsable de estos empleados a sus deberes | el factor humano (sin quererlo o intencionadamente con la convicción de que lo que paga es lo mismo que la calidad del trabajo); no tener en cuenta la opinión de colegas y altos directivos | 0,45 |
| algunos empleados tienen malos hábitos | factor humano (mala costumbre o acciones causadas por estrés psicológico, falta de salida a la situación actual, insatisfacción con la vida) |
0,05 |
| Total: | 1 |
Analizando los datos de la tabla, podemos decir que la mayor probabilidad (0,5) de los problemas presentados es la invalidez de los trabajadores de mayor edad (mayores de 45 años) y casi la misma probabilidad (0,45) de la actitud irresponsable de los trabajadores ante sus funciones. . Tales personas esperan el despido inmediato.
La menor probabilidad corresponde a la presencia de malos hábitos en algunos empleados (0,05).
Formemos los objetivos que deben alcanzarse para resolver el problema (Tabla 3.2). De estos, habrá objetivos vinculantes, sin los cuales ninguna solución puede considerarse inaceptable; objetivos deseables, cuyo logro mejora la calidad de esta solución; objetivos probabilísticos, cuyo logro, en combinación con los dos primeros, crea condiciones para evitar la aparición de un problema correspondiente en el futuro o agotarlo por completo.
Tabla 3.2 - Variedad de metas para eliminar la situación problema
| Objetivos para la resolución de problemas. | Criterios de consecución de objetivos | Indicadores del grado de consecución de objetivos (%) | Indicador de importancia | Símbolo |
| OBLIGATORIO | ||||
| 1. Recepción de empleados calificados adecuados en todos los aspectos | despedir personal antiguo y contratar nuevo; Selección cuidadosa al contratar: los pagos de materiales deben corresponder a las calificaciones del empleado; |
|||
| DESEABLE | ||||
| 1. Aceptación de un nuevo empleado por parte del equipo | Creación de un ambiente agradable; Creación de espíritu corporativo. |
|||
| 2. Rápida adaptación del empleado aceptado a las condiciones de trabajo | Capacidad para realizar las tareas asignadas; Buena comunicación con empleados y clientes. |
|||
3. Cambio completo de antiguos empleados a nuevos |
Realización de todo el trabajo de forma rápida y eficiente. |
|||
| PROBABILÍSTICO | ||||
| 1. Desarrollo de un enfoque responsable de los deberes laborales de un empleado. | - introducción de un sistema de sanciones disciplinarias y económicas | |||
| 2. Incrementar el nivel de formación profesional | Realización de todo tipo de clases, capacitaciones; Enseñanza universitaria obligatoria |
|||
| 3. Unir el equipo frente a la tarea en un solo equipo | - desarrollo de un objetivo único que se convierta en una solución no solo para las necesidades de la empresa, sino también para sus empleados | |||
El desarrollo de un conjunto de soluciones alternativas se presenta (Apéndice 2, Fig. 1) en forma de árbol de decisión. De acuerdo a los resultados del trabajo realizado, la opción racional sería despedir al personal "antiguo", aceptar especialistas "jóvenes" a través de la selección profesional de personal, es la opción que puede solucionar este problema.
Determinación de funciones de preferencia de decisión (Apéndice 2, Fig. 2), que reflejarán todos los pasos posibles de la opción seleccionada para resolver el problema.
Los criterios que determinan la preferencia por la solución óptima son:
La realidad de la resolución de problemas;
La eficacia de la resolución de problemas;
La cantidad mínima de costos para resolver el problema;
Prontitud en la solución del problema.
Para seleccionar la solución preferida, se aplicará una matriz de evaluación de decisiones (Cuadro 3.3). La escala de calificación en este caso será la siguiente:
0 – no se alcanza la solución;
1 - la solución se logra como mínimo;
2 – la decisión es parcialmente tomada;
3 - no se alcanza más de la mitad de la solución;
4 – la decisión se alcanza casi en su totalidad;
5 - la decisión se logra en su totalidad.
Esta escala muestra cómo esta solución logra el objetivo.
La evaluación de la probabilidad de implementar una solución para un objetivo dado variará de 0 a 1, mientras que la suma de las probabilidades de lograr un objetivo no debe exceder uno.
Los objetivos formulados anteriormente se utilizaron como objetivos de esta tabla. Como soluciones se utilizaron las opciones de solución del problema planteado, dadas en el árbol de decisiones.
Tabla 3.3 - Matriz de Evaluación de Decisiones
| Soluciones | Metas | |||||||||||||||||||||||||
| Ots1 | Zhts2 | Zhts3 | Zhts4 | Wc5 | Wc6 | Wc7 | ||||||||||||||||||||
| puntaje | creer | puntaje | creer | puntaje | creer | puntaje | creer | puntaje | creer | puntaje | creer | puntaje | creer | |||||||||||||
| 1. Soluciones al problema de carácter indirecto: | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.1 No despedir personal "antiguo" | 1 | 0,1 | 2 | 0,05 | 1 | 0,1 | 2 | 0,05 | 2 | 0,1 | 3 | 0,1 | 1 | 0,05 | 0,95 | |||||||||||
| 1.2 Despido de los "viejos" y admisión de especialistas con una categoría de edad diferente | 2 | 0,25 | 4 | 0,35 | 5 | 0,3 | 4 | 0,15 | 4 | 0,3 | 3 | 0,25 | 5 | 0,25 | 7,2 | |||||||||||
| 1.3 Despido de especialistas "viejos" y aceptación de especialistas "jóvenes" con la ayuda de una selección intuitiva | 3 | 0,25 | 3 | 0,25 | 4 | 0,2 | 3 | 0,35 | 3 | 0,2 | 4 | 0,15 | 4 | 0,25 | 5,55 | |||||||||||
| 2. Resolviendo el problema de naturaleza directa: | ||||||||||||||||||||||||||
| Despido de personal "antiguo" y aceptación de especialistas "jóvenes" en la selección profesional | 5 | 0,4 | 4 | 0,35 | 5 | 0,4 | 5 | 0,45 | 5 | 0,4 | 5 | 0,5 | 5 | 0,45 | 14,4 | |||||||||||
| Total: | 11 | 1 | 13 | 1 | 15 | 1 | 17 | 1 | 14 | 1 | 15 | 1 | 15 | 1 | 28,1 | |||||||||||
Luego de evaluar la satisfacción de los objetivos de la organización, se encontró que los más la mejor opción de todos ellos se encuentra la decisión de despedir al personal "antiguo" y la admisión de especialistas "jóvenes" en la selección profesional, quienes trabajarán con responsabilidad y cuidado, crearán un clima favorable en la empresa y reducirán el número de conflictos que se presenten.
3.2 Plan de Implementación de la Solución y Evaluación de la Gestión
eficiencia
El número y variedad de metas y objetivos de la gestión son tan grandes que ninguna organización puede prescindir de un enfoque programático para determinar su composición, independientemente de su tamaño, especialización, tipo, forma de propiedad.
Como herramienta conveniente y probada en la práctica, puede utilizar la construcción de un modelo objetivo en forma de gráfico de árbol: un árbol de objetivos.
Por lo tanto, para implementar la decisión tomada, la empresa necesita construir un árbol: objetivos (Fig. 3.1).
El objetivo de la organización en este esquema será decidir sobre la adopción de una persona en lugar del vendedor en lugar del empleado despedido. Parámetros: mujer, menor de 40 años, sociable, responsable, ejecutiva, dispuesta a trabajar eficazmente y traer buenos resultados a la organización.
|
Los ejecutores de esta decisión serán el director de la empresa, sus suplentes. El plazo para la aplicación de la decisión es de tres semanas.
Para implementar la decisión gerencial, se determinó el marco de tiempo óptimo para la implementación de este cambio (llenar un puesto vacante) y se construyó un cronograma según el cual la empresa tendría que tomar las medidas necesarias para contratar a un nuevo empleado en calendario. Para realizar la siguiente operación, es necesario recordar que lo más la mejor opción La solución al problema (baja eficiencia del trabajo del personal) de carácter indirecto fue la decisión de reemplazar al personal antiguo y contratar a especialistas jóvenes (mesa).
Una representación visual del cronograma del calendario para la implementación de la solución se presenta en la Tabla. 3.4.
Tabla 3.4 - Plan - cronograma para la implementación de la solución
Actividades tales como establecer una tarea (buscar un nuevo empleado para un puesto) y determinar el círculo de personas que desarrollarán esta solución tomará un día; la firma de la orden de contratación de una nueva persona por parte del director también se lleva a cabo dentro de un día; la coordinación de esta lista con el director se realiza en el plazo de una semana laboral. Así, la fase preparatoria dura aproximadamente siete días hábiles.
Una entrevista con un empleado, su interrogatorio y prueba duran un día hábil. Una solicitud de antecedentes penales para un empleado potencial al Departamento de Asuntos Internos demora aproximadamente entre 9 y 10 días hábiles. Resulta que el escenario principal dura unas dos semanas.
Y, finalmente, la etapa final, que consiste en tomar una decisión sobre la celebración de un contrato de trabajo con un empleado y emitir una orden apropiada, se ajusta a 1-2 días hábiles. Las últimas actividades se realizan en la tercera semana de implementación de la decisión.
La adopción de lo nuevo, parecería a primera vista, solución efectiva debe agotar por completo el problema existente. Pero sin una decisión sobre el despido del personal "antiguo", incluso esta medida puede perder su fuerza. Por lo tanto, para aumentar la eficiencia del personal en una organización, solo es necesario contratar empleados que cumplan con estos requisitos con la ayuda de una selección profesional de personal. Al mismo tiempo, actúe según el principio: los salarios dependerán de los ingresos generados, tal vez entonces las personas comenzarán a esforzarse por satisfacer no solo sus propias necesidades hasta el final, sino también las necesidades de otras personas.
Con base en el análisis anterior, se puede decir que la solución propuesta de contratar solo a jóvenes profesionales resolverá este problema de raíz y que la gerencia, al elegirlo, actuará racionalmente.
Conclusión
La toma de decisiones no es un acto de una sola vez, sino el resultado de un proceso que tiene una determinada duración y estructura. El proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones del sujeto de gestión encaminadas a resolver los problemas de la organización y que consiste en analizar la situación, generar alternativas, elegir la mejor e implementarla.
En las condiciones modernas de desarrollo económico, la eficacia de la gestión depende de la aplicación compleja de muchos factores y, por último, pero no menos importante, del procedimiento para tomar decisiones y su implementación práctica. Cuanto mayor sea la validez y calidad de las decisiones tomadas en situaciones específicas, menor será el riesgo comercial de la organización. La calidad y eficiencia de las decisiones gerenciales son los principales factores en el uso racional de los recursos y el aumento de la competitividad de la organización.
En el trabajo de curso se lograron los objetivos planteados en la introducción, a saber: la capacidad de aplicar los conocimientos teóricos al análisis de la práctica de Fishtrade LLC bajo condiciones cambiantes, develar los principales problemas que existen en esta organización y formular formas de solucionarlos. a ellos. En este proyecto de curso se realizó un análisis y evaluación de la tecnología para la toma de decisiones de personal en el ejemplo de la empresa objeto de estudio.
Como resultado del análisis y evaluación del proceso de elaboración y toma de decisiones de personal sobre la situación problemática que se ha desarrollado en esta empresa, se reveló su optimidad y racionalidad. Es más consistente con los objetivos de la empresa, dirigidos al resultado de resolver este problema, a saber, la preservación posiciones competitivas y aumentando la ventaja competitiva.
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24. Gestión del personal de la organización: Libro de texto/Bajo. edición Y YO. Kibanova. - 3ª ed., añadir. y reelaborado. - M.: INFRA - M, 2006. - 638 p. - (Educación más alta).
25. Gestión de la organización: Libro de texto / Ed. AG Porshneva,
Z.P. Rumyantseva, N. A. Solamatina. - 2ª ed., revisada. y adicional.. - M.: INFRA-M, 2002. - 669 p.
26. Fatkhutdinov R. A. Desarrollo de una solución de gestión. - Intel - Síntesis, 2008
27. Fatkhutdinov R. A. Decisiones de gestión: Libro de texto. 4ª ed., revisada. y adicional – M.: INFRA-M. - 2001. - 283 págs. - (Serie "Educación superior").
28. Chaplina A. N., Suslova Yu. Yu. El mecanismo para gestionar la eficiencia de las pequeñas empresas comerciales. KGTEI, - Krasnoyarsk, 2005. - 439 p.
29. Economía de una empresa comercial: I.A. Grebnev, O.A. Gabrielyan y otros - M.: Economía, 2002
Tabla 3 - Evaluaciones de expertos de oportunidades
| Expertos | Casarse sentido | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| suma | latidos el peso | suma | latidos el peso | suma | latidos El peso | suma | latidos el peso | ||
| 1. Cambia los marcos obsoletos por otros nuevos | 10 | 37,04 | 10 | 34,5 | 10 | 37,04 | 10 | 35,8 | 40 |
| 2. Buscar empleados que cumplan con todos los requisitos | 9 | 33,34 | 10 | 34,5 | 10 | 37,04 | 9 | 32,1 | 38 |
| 3. Ampliación del mercado de ventas | 8 | 29,62 | 9 | 31 | 7 | 25,92 | 9 | 32,1 | 33 |
| Total: | 27 | 100 | 29 | 100 | 27 | 100 | 28 | 100 | - |
Tabla 4 - Evaluaciones de expertos de amenazas a la organización
Anexo 1.
Tabla 1 - Evaluaciones de expertos de fortalezas
Características de las fortalezas de la organización |
Expertos | Casarse Sentido | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| suma | latidos el peso | suma | latidos el peso | suma | latidos El peso | suma | latidos el peso | ||
| 1. Incremento anual de utilidades | 8 | 9,5 | 9 | 11,2 | 9 | 10,1 | 9 | 10 | 35 |
| 2. Buena reputación en el mercado de consumo | 10 | 11,9 | 10 | 12,5 | 9 | 10,1 | 10 | 11,1 | 39 |
| 3. Ubicación | 10 | 11,9 | 8 | 10 | 10 | 11,2 | 10 | 11,1 | 38 |
| 4. Gama de productos | 9 | 10,7 | 7 | 8,5 | 10 | 11,2 | 9 | 10 | 35 |
| 5. Calidad de servicio (servicio) | 9 | 10,7 | 8 | 10 | 10 | 11,2 | 9 | 10 | 36 |
| 6. Prestación de servicios comerciales | 7 | 8,3 | 6 | 7,5 | 6 | 6,9 | 8 | 8,9 | 27 |
| 7. Sistema flexible de descuentos | 8 | 9,5 | 8 | 10 | 9 | 10,1 | 10 | 11,1 | 35 |
| 8. Distribución clara de derechos y responsabilidades en la organización | 6 | 7,3 | 8 | 10 | 7 | 7,9 | 7 | 7,8 | 28 |
| 9. Disponibilidad de un paquete social | 9 | 10,7 | 9 | 11,2 | 9 | 10,1 | 8 | 8,9 | 35 |
| 10. Pago de bonos | 8 | 9,5 | 9 | 11,2 | 10 | 11,2 | 10 | 11,1 | 37 |
| Total: | 84 | 100 | 80 | 100 | 89 | 100 | 90 | 100 | - |
Tabla 2 - Evaluaciones de expertos de las debilidades
Apéndice 2 Arroz. 1. Árbol de decisión
Arroz. 2. Funciones de preferencia de decisión
Arroz. 2.1. Estructura organizativa de la empresa LLC "Fishtrade"