Менеджер, отдельные работники и члены группы заполняют профиль, оценивая по десятибалльной шкале компетенции, сгруппированные под следующими семью заголовками:

1. Уважаемый игрок
2. Действует мудро и решительно
3. Руководит переменами
4. Влияет на стратегию
5. Оказывает определяющее влияние на эффективность работы
6. Составляет концепцию стратегии
7. Обеспечивает единство.

Стандарты управления людьми

1. Гарантировать то, что люди знают, на каком этапе они находятся, и реалистически смотрят в будущее
2. Помогать людям в развитии, чтобы они могли реализовать это будущее
3. Справедливо и беспристрастно принимать решения относительно людей
4. Замечать и вознаграждать успехи работников и их готовность брать на себя разумные риски
5. Открыто, честно и своевременно коммуницировать менеджерам и подчиненным
6. Вознаграждать тех, кто эффективно управляет людьми.

Критерии управления эффективностью работы

• Рабочая группа заявила, что для результативного управления эффективностью работы важно убедиться, что все сотрудники организации:

1. Понимают миссию, стратегию и бизнес-цели Корпорации и своего отдела
2. Понимают основные бизнес-показатели и текущую деловую активность
3. Получают обратную связь, имеют информацию о мнениях и тревогах внутренних и внешних клиентов
4. Имеют ясное представление о своих индивидуальных ролях и ответственности
5. Работают над выполнением своих собственных конкретных задач и задач отдела
6. Понимают, как будет отслеживаться и оцениваться эффективность их собственной работы
7. Понимают, что ценит организация, в особенности в отношении рабочих стилей и стилей управления
8. Совершают работу, которая постоянно отслеживается как с точки зрения выполнения задач, так и с точки зрения рабочего поведения (например, способ выполнения работы)
9. Получают коучинг и консультации относительно выполнения своей работы, отношений и рабочего поведения
10. Получают опыт работы, знания и тренинги навыков, соответствующие их нынешней работе и помогающие в выполнении работы на других должностях в будущем
11. Имеют необходимое оборудование и рабочую среду для эффективного выполнения работы
12. Имеют непрерывный мониторинг работы в терминах достижения целей и рабочего поведения

Процесс управления эффективностью работы

• Процесс управления эффективностью работы опирается на следующие основные принципы:

1. Если глава отдела не убежден, не делай этого!
2. Четко поставленные рабочие задачи или цели должны быть предметом постоянного пересмотра и обновления.
3. Стандарты эффективности работы должны быть ясно сформулированы.
4. Должна существовать обратная связь по рабочему поведению.
5. Требуются не рейтинги эффективности работы, а комментарии.
6. Следует выявлять потребности в развитии.
7. Должен иметься согласованный план обучения.
8. стороны должны достичь согласия через двусторонний процесс.
9. Следует внедрить процедуру апелляции.
10. Эту процедуру следует использовать как повседневный инструмент менеджмента.
11. He должно быть никакой связи с оплатой.
12. Управление эффективностью работы рассматривается как интегрированный процесс, вытекающий из заявления о ценностях и миссии, а также из стратегий Корпорации и отделов.
13. В сердцевине процесса находится оценка эффективности работы, нацеленная на:
14. Постановку задач и обзоры эффективности работы для задач проектного типа 1 постановку задач и обзоры эффективности работы для рутинных задач

Обзоры рабочего поведения (оценка компетенций)

К целям оценки относится:

1. Дать персоналу общее представление о задачах отдела
2. Дать персоналу ясное понимание ценностей организации и желаемой организационной культуры и рабочего поведения
3. Пересмотр, согласование и обновление областей основной ответственности должности
4. Согласование планов для обеспечения успешного выполнения задач
5. Поощрение персонала к самостоятельной оценке собственной работы, рабочего поведения и компетенций
6. Детальное рассмотрение причин, по которым цели не были достигнуты или, напротив, были перевыполнены
7. Обратная связь с персоналом, посвященная тому, как расценивается уровень эффективности его работы, как в смысле выполнения задач, так и в смысле рабочего поведения
8. Недвусмысленно сообщать о недовольстве тем, чья работа неэффективна, и давать им шанс предпринять шаги для исправления
9. Оценить и согласовать затраты или компетенции отдельных работников, чтобы обеспечить успешное выполнение задач оценить и согласовать уровень компетентности отдельного работника, связанный с должностными требованиями
10. Точно определить истинные потребности персонала в тренинге и развитии
11. Согласовать и спланировать обучение на следующий год
12. Определить потенциал среди сотрудников и сфокусироваться на планировании преемственности и ресурсах развития тех, кто с наибольшей вероятностью откликнется позитивно и эффективно
13. Поощрить менеджеров стремиться к получению обратной связи от подчиненных по поводу собственного стиля управления и любых тревожащих явлений
14. Продемонстрировать надлежащее внимание руководства к потребностям и развитию подчиненных, тем самым повышая мотивацию
15. Обеспечить двусторонние коммуникации в рамках отдела
    Разработать более открытый, результативный и эффективный стиль управления.

Планы личного развития

Личным развитием считается все, что касается приобретения работником навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения нынешней работы и для подготовки к будущей работе и карьере.

Особый акцент делается на то, что личное развитие - это не просто курс обучения. Возможности обучения и развития можно предоставить самыми разнообразными способами, однако эти возможности должны быть реалистичны как для человека, так и для организации, учитывать рабочие требования, расходы и т. д. Возможности могут включать в себя:

1. Коучинг на рабочем месте
2. Наставничество
3. Подражание другим сотрудникам
4. Принятие на себя новых обязанностей
5. Работу над проектом или участие в рабочих группах
6. Прикрепление к другому отделу
7. Визиты в другие филиалы
8. Конференции, семинары и симпозиумы
9. Учебные курсы и мастерские.

Документы, заполняемые перед дискуссией

Для менеджера

1. Каковы области ключевых результатов для этого рабочего процесса?
2. Насколько хорошо работал сотрудник со времени прошлого официального обзора? Достижения сравниваются с согласованными целями и рабочими стандартами.)
3. Каковы основные требования к компетенции на этой должности?
4. Какой уровень компетенции проявил сотрудник в каждой из этих областей? Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, должен я обеспечить сотруднику?
   Наилучшим ли образом используются умения и способности сотрудника? Если нет, что следует предпринять?
5. Существуют ли области, в которых сотрудник мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
6. Каким потенциалом для продвижения по службе или для повышения уровня ответственности обладает сотрудник?
7. Какие шаги следует предпринять, чтобы сотрудник развивался и мог рассчитывать на повышение?
8. Обеспечил ли я сотруднику поддержку, в которой он нуждается? Если нет, что мне следует предпринять?

Для работника

1. Каковы области ключевых результатов для моей работы?
   Насколько хорошо я работал со времени достижения сравниваются с согласованными целями и стандартами эффективности работы.)
2. Каковы основные требования к компетенции на моей должности?
3. Какого уровня компетенций я достиг в каждой из этих областей?
4. Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, я должен обеспечить своему менеджеру (с конкретным указанием на успехи и проблемы, с которыми я столкнулся при достижении цели)? (Подумайте, какими доказательствами вы можете подкрепить эту информацию.)
5. Наилучшим ли образом используются мои умения и способности? Если нет, что следует предпринять?
6. Существуют ли области, в которых я мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
7. Каковы мои пожелания на будущее?
8. Какой я хотел бы видеть мою карьеру?
9. Обеспечил ли мне менеджер поддержку, в которой я нуждаюсь? Если нет, что мне следует предпринять?

УДК: 331.1; 65.015

Управление эффективностью работы персонала в условиях высокой динамики бизнес – среды

Performance management of staff in case of a high-dynamics of the business-environment

Н. В. Кузнецов

Кандидат технических наук, начальник управления инновационного развития,

Финансовый университет при Правительстве российской Федерации

nkuznetsov @ outlook . com

N. V. Kuznetsov

Candidate of technical sciences, the chief of innovative development administration, Financial University under the Government of the Russian Federation, [email protected]

Аннотация: В статье рассмотрены и обоснованы основные принципы управления персоналом предприятия в условиях высокой динамики изменений его бизнес-среды. Показаны основные особенности управления предприятием как динамической экономической системой. Управление персоналом рассмотрено с двух точек зрения: с точки зрения управления изменениями организационной структуры и с точки зрения управления функциональной эффективностью. Предложены подходы к целеполаганию, регламентации бизнес-процессов и мотивации персонала в условиях динамических изменений бизнес-среды предприятия.

Ключевые слова: бизнес-среда, высокая динамика, изменения, мотивация, организационная структура, регламентация, управление, функциональная структура, эффективность персонала.

Abstract: The article describes and justified the main principles of personnel management venture in case of a high-dynamics of changes in business-environment. The basic features of enterprise management as a dynamic economical system are shown. The personnel management is considered from two points of view: in terms of organizational structure"s change management and in terms of functional efficiency management. Approaches to targets setting, reglamentation of business-processes and staff motivation in case of dynamic changes in the company"s business-environment, are proposed.

Keywords: business environment, change, functional structure, high-dynamics, management, motivation, organizational structure, reglamentation, staff efficiency.

Введение

Современное предприятие – это чрезвычайно сложная система, управлений которой охватывает такие области как: управление основными средствами и нематериальными активами, управление запасами и закупками, управление производством и сбытом, управление трудовыми и финансовыми ресурсами и др. Ключевой задачей управления является организация деятельности во всех областях таким образом, чтобы обеспечивалось эффективное функционирование всей системы в целом. При этом обеспечиваться должно не просто выживание компании в условиях жесткой борьбы, но также и ее опережающее конкурентное развитие.

Современная бизнес-среда предприятий характеризуется постоянными внешними изменениями, вызванными влиянием многочисленных факторов, как то глобализация мировой экономики, усложнение хозяйственных связей, динамичное изменение потребительских предпочтений, ускоренный жизненный цикл товаров и технологий, процессы, порожденные финансовым кризисом и т.д.

В ответ на это изменениям подвергается и внутренняя среда предприятия – разработка новых и отказ от устаревших продуктов, обновление существующей производственной базы и развитие новых направлений деятельности, открытие и закрытие филиалов и т.п. При этом изменения внутренней среды отражаются в частности и на организационно-функциональной структуре предприятия, соответствие которой требованиям внешней среды являются залогом выживания в современном мире. В свою очередь, адаптивность и динамичность современных организационных структур, требует внесения изменений в традиционные методы управления персоналом, в частности, способы мотивации, целеполагания и т.д. Проблематика управления персоналом в условиях изменений исследована в работах ряда ученых. Однако, имеющая научная база не раскрывает в полной мере современную проблематику обеспечения эффективности работы персонала в высокодинамичной бизнес-среде, что делает целесообразным продолжение исследований в данной области.

Особенности управления динамическими экономическими системами

Отдельные аспекты влияния динамики бизнес-среды на систему управления предприятием рассмотрены в работе З.Рико «Быстрый рост под контролем» . Один из ключевых, с практической точки зрения, выводов данной работы состоит в том, что в условиях высокой динамики бизнес-среды жесткая структура системы управления будет ограничивать возможности компании. То есть система управления динамической экономической системой не может базироваться на жесткой схеме, а должна быть адаптивной к постоянным структурным изменениям.

Происходящие вокруг и внутри предприятия динамичные изменения требуют соответствующей скорости поиска и реализации, оптимальных в конкретной ситуации управленческих решений. Как замечал Р.Хьюм: «наш бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы я ни утверждал и не отстаивал сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра» . Поэтому компании, функционирующие в условиях высокой динамики бизнес-среды, должны быть освобождены от чрезмерной бюрократии, часто существующей на предприятиях. Для принятия решения необходимо использовать простые принципы, которые понятны и доступны всем членам команды, что значительно упрощает и ускоряет все управленческие бизнес-процессы.

Все это имеет важное значение при построении системы управления предприятием, которая должна обеспечить не только выработку адекватных управленческих решений, но и высокую скорость реагирования на любое изменение.

Рассматривая систему управление предприятием с позиции системного подхода можно представить ее в виде совокупности субъектов и объектов управления, соединенных между собой информационными каналами. Субъектами управления выступает совокупность всех организационно-управленческих структур компании (от генерального директора до менеджера низшего звена), объектами управления выступает совокупность всех бизнес-процессов компании (от процесса планирования, до процесса распределения прибыли). Входными параметрами такой системы служат цели и задачи (стратегические, тактические и оперативные), а выходными являются достигнутые результаты.

Для обеспечения качества управления в условиях динамической бизнес-среды особое значение приобретают гибкость и адаптивность системы. Система управления должна обладать обратными связями, позволяющими менеджерам своевременно и адекватно реагировать на любые внешние воздействия или внутренние изменения, которые могут привести к отклонениям от запланированных результатов. Это делает систему способной для поддержания (или достижения) желаемого состояния вырабатывать в ответ на негативные тенденции необходимые корректирующие воздействия. При этом обратная связь должна предусматривать как проводимую на основе анализа исполнения планов корректировку управленческих воздействий, так и адаптацию самих планов под изменение внешней среды.

С учетом сказанного можно предложить следующую структурную схему системы управления предприятием (см. рис. 1).

Рис. 1. Структурная схема системы управления предприятием

Двумя абсолютно необходимыми условиям осуществления эффективного процесса управления в такой системе является: 1 – циркуляции достоверной, своевременной и достаточной информации между субъектами и объектами управления; 2 – прозрачная система критериев оценки управленческих решений (то есть их проверки на соответствие установленным целям и задачам). Здесь необходимо отметить, что управление предприятием в условиях высокой динамики бизнес-среды – достаточно трудоемкая процедура, сложность организации и реализации которой может намного перекрыть эффект от ее использования. Поэтому первостепенной задачей при разработке системы управления является выбор минимального контура контролируемой информации, который, однако, будет исчерпывающе информировать о ходе выполнения поставленных задач, потенциальных проблемах и «узких» местах.

Оптимальной может быть признана такая система управления предприятием, которая обеспечивает урегулирование интересов основных социально-экономических групп и внутрикорпоративных отношений. Безусловно, при таком подходе возникает вопрос учета интересов контрагентов, в том числе персонала, выступающих как сущностная характеристика деловой среды, в частности – рынка труда. В этой связи, симптоматичным является тезис о взаимосвязи устойчивого развития хозяйственных систем на макро- и микроэкономическом уровнях. А именно: «При переходе на микроуровень устойчивое развитие следует рассматривать в контексте локальной хозяйственной деятельности, происходящей в условиях внешней для нее среды, которая, с одной стороны, заинтересована в этой деятельности, а с другой – накладывает на нее целый ряд в том числе критических ограничений» . В этом случае основной проблемой становится поддержание системы управления предприятием в таком состоянии, когда она способна максимизировать значения ключевых показателей внутрикорпоративного развития компании при заданных условиях ограничения ее актуальной деловой сферы. Одним из путей для этого является оптимизация подходов к управлению персоналом.

Управление изменениями организационной структуры

Управление персоналом с точки зрения оптимизации организационной структуры предприятия в процессе ее динамических изменений может осуществляться с помощью следующих шести шагов :

· определение состава персонала;

· изучение приоритетов и ценностей организационного персонала;

· анализ текущего состояния предприятия;

· описание желаемого состояния предприятия в будущем;

· планирования изменений и управление ими;

· оценка достигнутых результатов.

Шаг первый: определение состава персонала. Очень важно иметь четкое представление о существующей структуре персонала. Первым шагом планирования изменений в организационной структуре должна быть демографическая идентификация имеющихся сотрудников. Пять демографических категорий (возраст, пол, уровень образования, социальное положение и жизненные ценности) вместе с другими демографическими факторами, такими как опыт работы, семейное положение, родительский статус и т.д., можно использовать для оценки текущего состоянии структуры персонала. Кроме того компании необходимо формирование представления о тенденциях изменения рынка труда (по каким направлениям потенциальный рынок будет меняться в составе, размере, географическом аспекте и т.д.).

Шаг второй: изучение приоритетов и ценностей персонала. После того как определена текущая структура персонала, важно определить ценности и потребности сотрудников предприятия. Понимание ценностей персонала влечет понимание того, что работники ожидают от работодателя и для них важно в жизни. Потребности могут быть вызваны жизненной ситуацией (например, неполная семья с детьми), или жизненным выбором (например, место жительства или вид деятельности). Следует учитывать потребности работников, которые зависят от жизненных ценностей: потребности в неполном рабочем дне, времени на отдых, обеспечение транспортом и т.д.

Шаг третий: анализ текущего состояния предприятия. Данный шаг заключается в оценке реального текущего положения вещей в компании. Важно проанализировать имеющуюся систему управления и ее структуру (формы, процессы и процедуры). В частности необходимо определить, пассивная или активная роль отводится персоналу, заинтересованы ли работники в достижении лучших результатов работы, стимулируют ли существующие системы сотрудничество или, наоборот, вызывают конфликты на рабочем месте. Эти и другие вопросы нужны для понимания истинного положения вещей в организации. Для организации особенно важны системы, учитывающие стиль работы персонала, уровень образования, возраст, социальное положение, приоритеты, которые сильно влияют на организационные подходы и методы управления персоналом, а также включают планирование управления выполнением, оценку выполнения, методы набора служащих, постановку ясных и четких задач, возможность обучения, различные способы вознаграждения, обеспечение коммуникаций и другие важные аспекты системы управления персоналом в целом.

Шаг четвертый: описание желаемого состояния предприятия в будущем. Имея представление о структуре персонала и его желаниях, можно использовать работников из разных сегментов для достижения желаемых результатов в будущем и определить, как будет осуществляться изменение организационных процессов и управленческой практики. Как только желаемое будущее положение компании определено, следует перейти к рассмотрению реального положения вещей, которые нужно изменить. Необходимо пересмотреть все аспекты деятельности предприятия и подробно продумать необходимые изменения.

Шаг пятый: планирование изменений и управление ими. На этом этапе менеджеры фактически «тестируют» желаемое будущее состояние, разрабатывают более детальные планы, осуществляют выбор, выстраивают цепочку необходимых мер и обеспечивают выполнение новых рабочих и управленческих обязательств. Планирование изменений включает решение следующих вопросов: выполнение каких задач требуется от персонала, какие будут использоваться методы, кого будут привлекать в данный процесс, какие потребуются виды коммуникаций, каким способом можно преодолеть сопротивление со стороны персонала и руководства, сколько времени выделяется на осуществление перемен, какие стратегии планирования и выполнения будут использоваться и т.д.

Шаг шестой: оценка достигнутых результатов. Основы оценки заключаются в определении критериев (определяются при планировании будущего состояния) и показателей (и количественных, и качественных), отражающие планируемое состояние предприятия. Оценка последствий осуществления изменений направлена на анализ результатов или их сравнение с теми основными принципами, которые были разработаны до осуществления изменений.

Управление функциональной эффективностью персонала

Согласно современным концепциям менеджмента в основе управления эффективностью выполнения персоналом возложенных на них функций лежит управление по ключевым показателям деятельности. Согласно этому подходу вывод об эффективности/неэффективности работы персонала делают на основе оценки степени достижения заранее установленных целевых ориентиров деятельности. В качестве примеров подобного подхода можно упомянуть, составленную еще в 1905 году Дж.Кэнноном систему из 10 финансовых коэффициентов , а также, появившуюся относительно недавно, концепцию сбалансированных показателей, разработанную на основе исследования, проведенного в начале 1990-х годов Р.С.Капланом и Д.П.Нортоном . В общем случае набор этих показателей (ориентиров) зависит от конкретных потребностей менеджмента компании, однако в условиях динамических изменений бизнес-среды формирование этого набора должно быть направлено на снижение объема анализируемых показателей без потери их информативности.

Целевые значения показателей могут задаваться разными способами (от метода прогнозирования до метода сравнения с конкурентами). Обнаружив отличия между фактически достигнутыми компанией значениями показателей и их целевыми величинами, менеджмент компании пытается выяснить причины этого и предпринять действия по их устранению. При этом крайне важно, чтобы используемый набор показателей был включен в систему мотивации персонала, и в полной мере учитывал специфические особенности функционирования предприятия.

Как показали наблюдения, работников предприятия, исходя из их мотивации к достижению результата, можно условно разделить на две ключевые группы:

• энтузиасты – люди, для которых ценность представляет сам процесс, а их мотивация основана на внутреннем ощущении самореализации («нефинансовая» мотивация);
• профессиональные работники – люди, для которых творчество представляется вторичным, а их мотивация основана на получении от процесса материальных благ («финансовая» мотивация).

На практике, как правило, бывает трудно разграничить «нефинансовые» и «финансовые» мотиваторы. Исследования, проведенные П.К.Зингхеймом, Дж.Р.Шустером, М.Г.Дертейном среди более чем 4000 компаний США , показали, что 95% из них применяют материальное стимулирование своих сотрудников в зависимости от результатов их работы, из них 85% учитывают при этом еще и индивидуальные характеристики работника (знания, навыки, талант и т.п.). С другой стороны различные нефинансовые мотиваторы использовали только 35% из исследованных компаний.

По мнению автора настоящей работы эффективный механизм управления персоналом в современных компаниях должен, в первую очередь, опираться на финансовую мотивацию, но, с обязательным учетом предпосылок для усиления нефинансовой мотивации работника.

Здесь необходимо отметить, что любая модель стимулирования будет эффективной только в случае, когда она построена на основе справедливой оценки личного вклада работника в общие результаты труда и создает условия для его самоутверждения и продвижения.

Большинство наблюдаемых на практике автором настоящей работы действующих сегодня схем мотивации предполагает формирование заработной платы работника их двух составляющих: базовой заработной платы и премиально-переменной части стимулирующего характера, рассчитываемой на основе коэффициентов характеризующих эффективность работы компании в целом или ее отдельной бизнес-единицы. Однако сложность данного подхода заключается в том, что предполагаемая линейность зависимости вознаграждения от эффективности труда может быть нарушена. Например, конкретный сотрудник работал с существенной отдачей, но результаты работы в компании (бизнес-единицы) целом оказались плохими из-за административных ошибок промежуточного руководства. В этом случае, если оценивать работу сотрудника в рамках общей работы компании (бизнес-единицы), то его заработная плата будет меньше, чем должна была бы быть, если бы он оценивался по достоинству его персональный вклад. Такой способ оценки нарушает принципы мотивации, справедливости оплаты труда.

На ряде предприятий различных отраслей, при участии автора настоящей работы, была внедрена следующая система финансовой мотивации: заработная плата персонала формируется из трех элементов: базовой заработной платы, премиальной части, годового бонуса (см. рис. 2).

Рис. 2. Формирование вознаграждения работника

Базовая часть заработной платы определяется по результатам квалификационного экзамена работника при найме его на работу и выплачивается независимо от результатов труда и итогов деятельности компании. Премиальная часть тесно связана с показателями, которые прямо влияют на формируемую стоимость бизнеса, при этом на конечную величину вознаграждения каждого сотрудника влияют его собственные показатели работы, показатели работы того подразделения, в котором он осуществляет свою деятельность, и только в последнюю очередь показатели работы компании в целом. Премиальная часть выплачивается сотрудникам только на основе результатов достигаемых в каждом отдельном плановом периоде (например, квартальная, годовая и т.п.) и только в случае достижения компанией в этом периоде положительных результатов в деятельности. Годовой бонус выплачивается сотрудникам в виде заранее оговоренной доли от превышения установленных владельцами бизнеса показателей, при этом он делится между всеми сотрудниками влияющих на стоимость бизнеса по аналогии с премиальной частью.

Переменная и бонусная часть заработной платы сотрудника рассчитывается на основании установленных показателей как:

где: B – база для премирования; – показатели эффективности деятельности конкретного сотрудника (отражает текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период); – показатели эффективности деятельности подразделения, в котором работает сотрудник (при этом необходимо разработать список критериев для каждого подразделения, например: отклонения фактических и плановых итогов мероприятий, за которые отвечает указанное подразделение, работа по снижению себестоимости, экономический эффект от инноваций и т.д.); – показатель эффективности деятельности компании в целом (зависит от установленных стратегических целей, например: объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

В итоге каждый работник получает возможность точно знать, какую сумму своей заработной платы он получил благодаря повышению эффективности собственной деятельности, а так же будет заинтересован в повышении эффективности работы собственного подразделения и компании в целом. Это служит дополнительной, немаловажной основой для успешной реализации стратегических задач компании.

Анализ эффективности работы персонала следует проводить регулярно, причем очень важно поддерживать открытую беспрепятственную обратную связь. Компании должны быстро реагировать на недостаточную эффективность своих работников: их направляют на переподготовку, переводят на другие должности, увольняют или побуждают уйти «добровольно» (под давлением коллег). Последствия плохой работы должны быть очень наглядными, чтобы каждый сотрудник осознавал всю серьезность задачи достижения целевых индикаторов.

Для обеспечения качества системы управления и формализации отношений на предприятии наличие необходимого набора регламентов, которые бы определяли и юридически закрепляли порядок функционирования бизнес-процессов. При этом если на ранних стадиях развития компании, когда основная работа выполняется силами ограниченной команды, наличие или отсутствие регламентов не играет существенной роли, то по мере роста бизнеса и вовлечения в команду новых людей четкая регламентация деятельности приобретает все большее и большее значение. В особенности это касается процессов, в которых задействованы различные структурные единицы компании не связанные напрямую организационным подчинением, в этом случае, соответствующий регламент, закрепляющий порядок организационного взаимодействия подразделений и менеджеров, является необходимым условием качества и своевременности выполнения бизнес-процедур. Для крупных компаний, как отмечает Б.Андерсен, «регламентация действий способствует заметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса» . Кроме того, как показала практика автора настоящей работы, регламентация бизнес-процессов является хорошим информационным обеспечением для сравнительного анализа (бенчмаркинга) и внутреннего аудита процессов с целью их последующей оптимизации.

В то же время необходимо помнить, что избыточная или некачественная регламентация в условиях высокой динамики бизнес-среды несет в себе риски задержек при выполнении бизнес-процедур и тем самым способна создать определенные проблемы в деятельности компании. Тот факт, что предприятия, действующие в подобных условиях, подвержены частым изменениям в организационно-функциональной структуре, приводит к частой необходимости перераспределения ответственности и полномочий в рамках бизнес-процессов, а, в ряде случаев, и к изменению самих процессов. Это требует включения в систему управления механизмов динамической корректировки действующих регламентов. При этом важной задачей является обеспечение общей целостности системы – в ситуации, когда изменения внутри одного бизнес-процесса приводят к изменению на его входах или выходах одновременно с этим процессом должны быть изменены и все смежные бизнес-процессы.

Заключение

В целом, можно сделать вывод о том, что обеспечение устойчивости бизнеса в условиях динамических изменений внешней среды во многом зависит от привлекательности происходящих изменений для персонала. При этом не следует забывать, что изменения никогда не происходят безболезненно и легко.

В этих условиях система управления предприятием должна быть максимально гибкой и адаптивной. При этом:

5. Существенным является создание на предприятии гибкой системы регламентов деятельности. Которые, с одной стороны, юридически закрепляли бы порядок и принципы выполнения наиболее существенных с точи зрения бизнеса процедур, а с другой – позволяли бы при необходимости оперативно производить перераспределение ответственности и полномочий при изменении бизнес-процессов.

В общем случае для достижения положительных результатов нужны постоянные систематические действия. При использовании спланированных подходов даже в условиях высокой динамики изменений бизнес-среды предприятия способны построить необходимую организационную систему и обеспечить с ее помощью достижение желаемых результатов.

Библиографический список :

2. Тринадцать уроков лучших компаний США // URL : http :// business . rin . ru / cgi - bin / search . pl ? action = view & num =341349& razdel =8& w =0.

3. Ермоленко Л. И. Систематизация методических подходов к оценке готовности предприятия к организационным изменениям. // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2011. – № 2. – С. 24-36.

4. Милёхина О. В., Адова И. Б. Факторы успешной адаптации персонала к организационным изменениям. // Сибирская финансовая школа. – 2013. – № 4 (99). – С. 100-107.

References:

1. Rico Z. Fast growth in control. // Accountability: Papers from master theses 2008, Erasmus School of Economics / Erasmus School of Accounting & Assurance, Erasmus University Rotterdam, 2009 – pp. 203-221.

2. The 13 lessons the best companies from the U.S. // URL: http://business.rin.ru/cgi-bin/search.pl?action=view&num=341349&razdel=8&w=0.

3. Ermolenko L. I. Organizing methodologies for assessing the readiness of the enterprise organizational changes. // Bulletin of the Samara Municipal Management Institute. – 2011. – № 2. – 24-36.

4. Milekhina O. V., Adowa I. B. Factors successful adaptation of personnel to organizational change. // Siberian financial school. – 2013. – № 4 (99). – S. 100-107.

$15. Groppelli, Angelico A.; Ehsan Nikbakht. Finance, 4th ed. – Barron"s Educational Series Inc, 2000. – 433 p.

6. Kaplan R. S. and Norton D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. // Harvard Business Review, 1992, Jan – Feb – pp. 71-80.

7. Patricia K. Zingheim, Jay R. Schuster, and Marvin G. Dertien. Compensation, Reward and Retention Practices in Fast-Growth Companies. // WorldatWork Journal, Second Quarter 2009, Volume 18, №2. – pp. 22-39.

8. Andersen B. Business Process Improvement Toolbox. – Quality Press (CO); Edition 2 (1 janvier 2007). – 296 p.

Приложения подхода. основанного на компетенциях

Глава 19 Управление эффективностью работы

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Система управления эффективностью paботы (Performance Management System - PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.

Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:

Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы

Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других - обычно более высоких - должностях
Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника
Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

Рис. 19- Обобщенная система управления эффективностью работы (PMS)

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы - «что» в поведении
- определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности - «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management - эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) - только
10%. Другая крайность - в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:
Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя - оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки - компетенции - являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 - 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).
2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.

3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает:

а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»)

Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения

Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым»

Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение - очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность, управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4 показана шкала «заботы о клиенте».
Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами. (Оценщики имели выбор - создавать небольшие ситуации, наподобие центров оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)
Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

Технические специалисты и менеджеры нефтеперерабатывающей компании

Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию, которая отвечает на следующие пять вопросов:

1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я добился?
2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у меня сильные и слабые стороны?
3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения и компетенций?

4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять в течение следующих пяти лет?

5. Что мне нужно развить, чтобы:
а) лучше выполнять текущую работу;
б) подготовиться к будущим работам?

Компетенция

Забота о клиенте. Забота о предоставлении быстрого, учтивого и внимательного обслуживания всем клиентам плюс способность понимать и толковать их потребности и чувства. Уверенность в собственных способностях обеспечить подобное обслуживание

Компания пришла к выводу, что «Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки», и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров.
Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и «энтузиазм в работе».
Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами.
Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин- говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований, а также отслеживаются информационной системой управления человеческими ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного «командования и контроля» на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской инициативы.

Производитель автомобилей

Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и кооперации работников. Ключевая стратегия компании - ликвидация ее традиционных взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на командноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией, решает конфликты и развивает навыки других членов команды.
2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения и добивается решения проблемы.
3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные риски, отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов, легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от достижения долгосрочных целей компании.
4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения конкурентоспособного преимущества.
5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью «командного лидерства», является образцом для подражания, положительно влияет на других, облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов:

1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим «передовиком»), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную команду. «Оценщики» могут быть из любой части компании и даже из компании подрядчика, поставщика или клиента.
2. «Оценщики» заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.
3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки
и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.
4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый из них получает копию.

Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается, что основная цель - это коучинг: «Весь это процесс направлен на то, чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного применения своих навыков и наилучшей работы».
Необычная черта этой PMS - использование оценок компетенций со стороны равных по должности в качестве формальной части оценки.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Части этой главы впервые появились в работе Spencer,L. (1991), Performance management systems, Взято из книги М. Rock & L.A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, New York: McGraw-Hill.

2 Orr,J.M.,MercerM.,&Sackett,P.R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in estimating the dollar value of performance, Journal of Applied Psychology, 74, 34 - 40.

См. обзор у Spencer (1991) в цитируемом сочинении.

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели - личностные данные, квалификация, опыт - учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала - популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план - бонус (денежное вознаграждение), остальным - спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок - справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом - дизайнерами или программистами - все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей - это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация - единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное - претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью - усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное - не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ - технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков - «фантов» - отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

В июне, в Москве, Swissotel Krasnye Holmy, состоялась Конференция «Управление эффективностью работы персонала».

К разговору были приглашены директора по персоналу, руководители департаментов оценки и планирования, обучения и развития персонала, T&D, которых объединяет общий вопрос – эффективность сотрудников. Они поделились своим опытом достижения поставленных задач.

Темы, которые обсуждались:

• Критерии оценки существующей системы управления эффективностью (СУЭ) в компании
• Инструменты повышения эффективности через выстраивание общих ценностей команды, единых целей и общих KPIs
• Внедрение системы планирования и бюджетирования
• Вовлечение руководителей разных уровней в создание и внедрение системы управления эффективностью
• Мотивация сотрудников на достижение результатов
• Создание системы мониторинга ключевых показателей эффективности
• Оценка достижений

Конференция началась с Круглого стола

«Могут ли лояльные сотрудники быть эффективными, а эффективные лояльными? Как достичь баланса этих составляющих?»

Участники: Юлия Гарник , Генеральный директор КРАФТТРАНС Атлас, Ирина Драпуля , Head of Talent Management VTB Group , Татьяна Андреева , Директор по персоналу Volvo Cars , Махрова Ольга , Исполнительный директор, Старший HR-партнер Банк Ренессанс Кредит, Яна Маковеева Руководитель отдела по обучению и развитию персонала Unilever

Основными вопросами второго пленарного заседания были:

• Разработка показателей эффективности работы сотрудников на основе взаимосвязи с бизнес-процессами компании
• Инструменты повышения эффективности через выстраивание общих ценностей, единых целей и общих KPIs
• Построение системы управления на основе карты сбалансированных показателей (Balance Score Card)
• Постановка целей в формате SMART

«Стратегическое управление персоналом – это комплексный процесс и инструмент, который позволяет создать среднесрочную стратегию управления талантами, основанную на основной бизнес-стратегии с применением глубокого анализа как внутренней HR статистики компании, так и анализа внешнего рынка. Результатом этого процесса является несколько сценариев планирования численности персонала в зависимости от сценариев развития бизнеса, а также определение компетенций, критических для достижений стратегических целей бизнеса, и конкретных планов действий по привнесению или развитию этих компетенций в компании, — считает Елена Самойлова Руководитель направления по управлению талантами Pepsico, она начала вторую сессию.

«Часто в компаниях сотрудники выполняют свою ежедневную работу, даже не подозревая о том, какой именно измеримый результат они при этом дают бизнесу. Или наоборот – компания представляет, какие именно перед ней стоят цели (финансовые, клиентские и т.д.), но как замерить вклад сотрудника в общее дело, не понимают. «Домашние деньги» в этом смысле тоже были не исключением. Исходя из проблематики и технологических возможностей, был выбран механизм, который позволил бы связать воедино эти проблемы и разрешить сразу обе. В рамках стратегической сессии топ-менеджмента и ключевых сотрудников были определены цели верхнего уровня, стоящие перед компанией, при этом они были разложены в на плоскости BSC в четырех перспективах (финансовые цели, клиентские цели, структурные цели (бизнес— процессы) и цели, связанные с развитием и персоналом). Далее под эти цели было определено, в т.ч. с помощью мощного бенчмаркинга, какими именно показателями бизнеса компании можно замерить шаги по достижению этих целей. А дальше, и это самое главное, перед компанией встал вопрос не только о том, как декомпозировать эти цели, но и как сделать это все визуально понятным для сотрудников. Так и появилась домашняя разработка компании – «Я включился!», о которой Татьяна Павленко , Директор по персоналу Домашние деньги рассказала в своем докладе.

Александр Сизинцев , Генеральный директор Biletix выступил с докладом «Как мы научили сотрудников Agile и СМАРТ-планированию за 5 месяцев с помощью соревнования»

«Низкий уровень коммуникаций между отделами стал причиной снижения динамики реализации проектов. Для решения данной задачи мы решили провести конкурс, основанный на принципах Agile и SMART-планирования. Участниками стали команды, перемешанные из сотрудников различных отделов. За победу в конкурсе было назначено большое денежное вознаграждение. В своей презентации Александр рассказал, что вышло из внедрения Agile и СМАРТ в бизнес-процессы крупной компании и какие результаты были получены»

Алексей Широкопояс , главный редактор КОМПЕТЕНЦИИ, был модератором третьей сессии, которая была посвящена оценке достижений и мотивации сотрудников на достижение результата.

Евгения Нефедова Менеджер по развитию талантов Coca-Cola HBC Russia, рассказала о программах развития сотрудников – как инструменте построения карьеры в организации.

«Программы по развитию преемников – важный инструмент для повышения эффективности сотрудников. В Coca-Cola HBC Россия существуют программы развития практически для всех уровней сотрудников (специалисты, супервайзеры, менеджеры разных уровней). Рост и развивитие сотрудников внутри организации способствуют не только повышению эффективности, успешному построению карьеры и наращиванию экспертизы самих сотрудников, но и безусловно, приносят результаты для нашего бизнеса, а значит, повышают его эффективность. Программы по развитию в нашей компании активно начали развиваться с 2013 года и сейчас уже более 1500 тысячи сотрудников являются выпускниками. Ежегодно мы внимательно следим за их ростом «внутри организации и помогаем талантливым сотрудникам переходить на следующие уровни управления».

Татьяна Конева , Директор по персоналу Hoff, рассказала о мотивации сотрудников на достижение результата

«Как применять различные подходы к мотивации персонала. Как применять грейды для торгующего персонала, какое соотношение фиксированной и переменной части в доходе продавца оптимально. Также про дополнительные мотивационные акции для поддержания эффекта соревнования между сотрудниками и подразделениями, про соц пакет и благотворительные акции, в которых участвуют сотрудники»

Доклад Виктории Рындиной , начальника отдела коммуникаций ГК «АгроТерра» был посвящен вопросам вовлеченности сотрудников

• Как оцифровать сотрудников?
• Как повысить вовлеченность сотрудников?
• Какие KPI ставить руководителям за вовлеченность?