Reprezentanța rusă a unui holding din Germania de Vest (profil B2B: publicare de literatură profesională, formare profesională) necesită un director de birou
Responsabilitati principale
Asigurarea ordinii și confortului în birou: monitorizarea stării sălilor de ședințe și a zonelor de recreere, udarea florilor, monitorizarea stării aparatelor electrocasnice
Comunicații cu firma locator (flux de documente, schimb de informații, controlul calității serviciilor de închiriere)
Comandă papetărie, apă, mobilier, aparate de birou
Organizarea muncii prestatorilor de servicii de curatenie, reparatii etc.
Monitorizarea stării conturilor de comunicații mobile corporative
Organizarea unei întâlniri pentru vizitatori (ceai/cafea, etc.)
Organizarea sau asistarea la organizarea relocarilor la locul de munca la mutarea in noi sedii sau angajarea de noi angajati
Contabilitatea costurilor administrative (într-o bază de date corporativă)
Lucrul cu documentele
Pregătirea sau participarea la pregătirea întâlnirilor cu partenerii
Menținerea unei liste de angajați, monitorizarea felicitărilor
Abonament la presa (reviste noi, reînnoire a abonamentului)
Participarea la activități și proiecte administrative
Rezervați bilete și hoteluri pentru călătoriile de afaceri ale angajaților în străinătate și în Rusia
Executarea altor sarcini ale directorului
Cerințe pentru un candidat pentru post
Profesional:
Studii: studii superioare sau incomplete
Cunostinte computer:
Outlook, Excel, Word,
experiență de lucru cu motoarele de căutare pe Internet;
experiență de lucru cu baze de date.
Comunicare orală și scrisă competentă
Cunoașterea limbii engleze la un nivel cel puțin încrezător Intermediar
Calitati personale:
Economie, dorința de a face din lumea din jurul nostru un loc mai bun
Organizat și îngrijit, atenție la detalii
Personaj sociabil și lejer
Abilitatea de a analiza informații
Responsabilitate
Iniţiativă
Inteligență și capacitate de învățare
Termeni
Salariu de la 22.000 cu perspective de creștere plus bonusuri anuale
Garantii sociale (concediu medical platit, concedii)
Plata asigurarii medicale, inclusiv stomatologie (VHI) - dupa perioada de proba
Muncă permanentă în birou (stația de metrou Udelnaya), normă întreagă
La descrierea unei poziții se oferă o reprezentare scrisă, independentă personală, a tuturor trăsăturilor sale esențiale, care servește la sistematizarea proceselor de structurare și restructurare a organizației, precum și la consolidarea domeniilor de sarcini și responsabilități. Astfel, semnificația unei fișe de post este că este folosită ca instrument de management.
Poziția stă la baza nu numai pentru evaluarea locului de muncă, ci și pentru determinarea obiectivelor achiziției de personal și planificarea dezvoltării acestuia, precum și pentru căutarea de noi angajați. Fișa postului este considerată ca bază de informare necesară pentru a caracteriza solicitantul.
Întreprinderile folosesc formulare standard care conțin cele mai importante informații generale despre poziție. De exemplu, în Europa de Vest acestea includ următoarele elemente: titlul și obiectivele postului; interacțiunea cu angajații din poziții superioare și inferioare; puteri speciale, de exemplu, dreptul de a semna documentația; ideea de activitate (responsabilități funcționale).
Poate că elementul cheie în procesul de selecție a personalului este determinarea cerințelor adecvate pentru candidați. O bază bună pentru dezvoltarea unor astfel de cerințe este „Descrierea postului” sau „Descrierea postului”.
De obicei, în timpul selecției, candidatului i se pun următoarele întrebări:
Profesional,
Biografice și situaționale.
În timpul procesului de selecție, trebuie să vă amintiți în special că nu numai angajatorul, ci și candidatul are așteptări și cerințe. Numai aducând aceste așteptări cât mai aproape posibil poți conta pe dobândirea unui angajat extrem de eficient și loial organizației. De aceea, atunci când definiți cerințele candidaților, este important să rețineți că acestea trebuie să fie realiste. Prin supraumflarea cerințelor, este posibil să nu găsiți deloc un singur candidat sau să ajungeți cu un angajat cu pretenții evident umflate.
O altă condiție importantă este informarea indispensabilă a candidatului nu numai despre cerințele angajatorului pentru calificări, experiență și calități personale, ci și despre condițiile de muncă viitoare, inclusiv salarizare, informații despre cultura organizațională etc.
Înainte de a recruta personal, planurile financiare ale organizației ar trebui să țină cont de costuri. Deci, dacă o organizație folosește o agenție de recrutare pentru a selecta angajații, atunci costurile sale vor fi nu mai puțin de două săptămâni de salariu al acestui angajat, iar dacă persoana de care este interesată organizația este un specialist, atunci costurile vor fi aproximativ egale cu salariul său lunar sau de o lună și jumătate. Utilizarea serviciilor unor astfel de agenții, pe de o parte, economisește în mod semnificativ timpul angajaților cu normă întreagă ai organizației, deoarece consultanții externi de personal efectuează cea mai mare parte a muncii la selecția preliminară a candidaților și numai cei care au trecut prin „ sita de selecție” (de obicei până la cinci persoane) va fi intervievată direct de personalul managerial sau de șeful organizației. Pe de altă parte, angajații agenției nu au întotdeauna suficiente informații despre strategia organizației, cultura acesteia și caracteristicile acelor manageri „pentru care” candidatul este selectat, aceasta poate duce la diferite tipuri de neînțelegeri, inclusiv respingerea tuturor candidații propuși de agenție. Desigur, în acest caz, costurile organizației pot fi destul de semnificative.
Se crede că una dintre cele mai ieftine modalități de a recruta personal este găsirea de candidați prin intermediul angajaților care lucrează în organizație (prietenii sau rudele acestora care au nevoie de muncă). Această metodă nu necesită cheltuieli speciale, deoarece angajații organizației fac în esență o parte semnificativă din munca de căutare și chiar de selecție.
2. Luarea deciziilor de către candidat și sarcinile managerului de resurse umane
Alegerea unui candidat pentru o anumită organizație este legată de propriile sale obiective, planuri și caracteristici, precum și de situația actuală. Pentru un manager de angajare, înțelegerea modului în care o persoană caută un loc de muncă poate ajuta la crearea celui mai eficient proces de achiziție a candidaților.
Pasul 1. Determinarea scopului final al avansării în carieră și a secvenței de locuri de muncă pe drumul către acest obiectiv. Acest lucru ne permite să luăm în considerare posturile propuse în organizație din punctul de vedere al opțiunii de la locul de muncă final sau intermediar.
Analiza pieței muncii și identificarea unor posibile segmente, reprezentanții cărora, din punctul său de vedere, pot urmări obiective adecvate culturii corporative a organizației și unui anumit loc de muncă (la o anumită etapă a carierei lor). O încercare de a reconstrui obiectivele pe care persoana pe care o cauți ar trebui să le încerce.
Acțiuni ale unui potențial candidat:
Pasul 2: Identificați sursele actuale de informații despre ofertele de muncă. Acest lucru permite candidatului să aleagă atât media cea mai informativă, de încredere, cât și pe cele orientate într-un anumit mod (pe specialitate, după nivel de statut etc.)
Sarcinile managerului de resurse umane:
Analizează metodele de obținere a informațiilor care sunt cele mai potrivite pentru potențialul tău candidat. Evaluarea influenței diverselor mass-media asupra segmentului pieței muncii din care este posibilă atragerea unui candidat.
Acțiuni ale unui potențial candidat:
Pasul 3. Analiza locurilor de muncă propuse, comparându-le între ele prin:
industrii,
Tipuri de firme
Funcții sugerate
Alte motive.
Restrângerea gamei de propuneri la câteva care ar trebui luate în considerare mai îndeaproape. Candidatul formează o așa-numită listă competitivă și compară condițiile oferite în diferite organizații pe baza specificului propriei motivații: cuantumul remunerației, posibilitatea de creștere a locului de muncă, dezvoltare profesională etc.
Sarcinile managerului de resurse umane:
Analiza propunerilor competitive și, dacă este necesar, dezvoltarea modalităților de a argumenta pentru compania dumneavoastră. Sugerați parametri suplimentari care pot fi importanți pentru potențialul dvs. candidat. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este necesar să se reconstituie motivația specifică a persoanei pe care o caută organizația - pe ce ar trebui să se concentreze în primul rând: finanțe, creștere, dezvoltare, anumite garanții etc.
Acțiuni ale unui potențial candidat:
Pasul 4. Analiza capacităților proprii ale candidatului. Acest lucru vă permite să construiți cel mai de succes argument atunci când parcurgeți procedurile de selecție.
Sarcinile managerului de resurse umane:
Abordare flexibilă atunci când negociați cu un candidat. Posibilitatea de a schimba responsabilitățile funcționale și statutul dacă candidatul este promițător. Evaluarea perspectivelor unui candidat, planificarea carierei.
Pasul 5. Monitorizarea constantă în procesul de creștere a carierei a progresului de la un loc de muncă la altul, urmărirea noilor oferte de muncă și a schimbărilor în oportunitățile personale. Acest pas nu este o acțiune situațională - este mai degrabă o atitudine generală care poate fi realizată pe parcursul întregii activități de muncă.
În organizațiile mari, recrutarea este efectuată de departamentul de management al personalului, în special, sectorul de recrutare (departamentul HR). Solicitările de selecție a specialiștilor pot veni și de la manageri de linie (LM). Este important ca la proiectarea procedurilor de recrutare și la implementarea recrutării propriu-zise, managerii de HR să lucreze îndeaproape cu managerii de linie.
3. Surse de atragere a candidaților
Putem împărți principalele surse de satisfacere a nevoilor de personal în interne (în interiorul organizației în sine) și externe (în afara organizației). Promovarea dintre angajații existenți și atragerea de candidați pentru posturile vacante existente din exterior au avantajele și dezavantajele lor.
Nominalizarea unui candidat dintre angajați este de obicei văzută ca un exemplu pozitiv, ca un stimulent pentru munca bună, iar organizațiile moderne îl folosesc cu succes.
Angajarea unor profesioniști externi, cum ar fi contabili sau programatori, în loc să vă instruiți angajații mai puțin calificați, poate fi mai interesantă din punct de vedere economic. Atragerea de noi angajați în orice poziție de nivel primar creează probleme asociate cu adaptarea oamenilor noi și luarea în considerare a timpului necesar pentru aceasta.
Majoritatea organizațiilor combină utilizarea metodelor interne și externe de atragere a oamenilor către posturi vacante. Organizațiile care își desfășoară activitatea în mediul de astăzi cu ritm rapid și puternic competitiv pot fi forțate să pună un accent mai mare pe sursele externe în timp ce dezvoltă surse interne. În schimb, organizațiile care operează în medii care se schimbă lentă pot fi mai potrivite pentru o orientare a resurselor umane interne.
Informații conexe.
În condițiile concurenței pe piață, calitatea personalului a devenit cel mai important factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. În prezent, am trecut la metode active de căutare și recrutare de personal, încercând să atragem în organizație cât mai mulți solicitanți care îndeplinesc cerințele, iar procedura de selecție în sine este îmbunătățită. În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările de la locul său de muncă anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. În condițiile moderne, o astfel de abordare devine nu numai ineficientă din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare.
Profesioniștii în resurse umane au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu verificarea consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție etapă a candidaților, eliminând candidații care în mod evident nu îndeplinesc cerințele. În același timp, ori de câte ori este posibil, se folosește o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de stăpânire a abilităților de producție necesare. În acest fel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane. Experiența SUA a arătat că metodele de interviu s-au răspândit (4/5 firme): 2/3 dintre firme au făcut întrebări și „/3 au apelat la serviciile centrelor de evaluare specializate.
Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager:
dezvoltarea cerințelor postului; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;
căutare largă de solicitanți; scopul este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;
screening-ul solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina ce este mai rău, care este efectuată de serviciul de personal;
selectarea pentru un post dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către manager, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și a datelor din diverse inspecții și teste.
Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii sunt asigurate de psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode de selecție.
Managerul imediat (uneori un cerc mai larg de manageri) participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și selectarea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.
Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, sunt selectați persoane potrivite pentru o anumită poziție și se acordă o mare importanță respectării cerințelor a calităților solicitanților.
În acest sens, „filozofia de selecție a personalului” a firmelor americane diferă de cea a sistemului modern de management japonez. Într-un fel, în firmele japoneze, „organizația este adaptată la persoană”. La selectarea lucrătorilor, într-o măsură mai mică decât în Statele Unite, se acordă atenție cunoștințelor de specialitate, abilităților și experienței practice necesare pentru intrarea imediată într-o funcție, cu accent pe potențialul personal și calitatea educației. Acest lucru se explică prin faptul că un muncitor sau angajat japonez este acceptat într-o organizație, de regulă, pentru o perioadă foarte lungă de timp. Chiar și absolvenții celor mai bune universități din Japonia sunt inițial înscriși în posturi obișnuite. Pregătirea specială în ceea ce privește dobândirea abilităților și experienței specifice de producție are loc chiar în cadrul companiei. Selectia pentru managementul superior si mediu se realizeaza in primul rand de la angajatii companiei si tinand cont de principiul vechimii. Întregul sistem de resurse umane din marile companii este adaptat angajării pe tot parcursul vieții. În ciuda tuturor promisiunilor modelului japonez, este evident că, cu rare excepții, acesta nu poate fi recomandat și implementat în stadiul actual al activității economice a organizațiilor rusești.
În practica muncii managerilor cu personal, există patru scheme de bază pentru ocuparea posturilor: înlocuirea cu manageri cu experiență și specialiști selectați în afara organizației; înlocuirea cu tineri specialiști și absolvenți de facultate; promovarea într-o poziție superioară „din interior”, care vizează ocuparea postului vacant existent, precum și o combinație de promovare cu rotație ca parte a pregătirii „rezervei de manageri”.
Atunci când selectează manageri pentru posturi, aceștia pornesc de la nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Organizațiile de astăzi fac eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, pentru a-și îmbunătăți abilitățile și pentru a oferi instruire practică pentru a-și asuma responsabilități mai mari. În același timp, poate exista o lipsă de candidați calificați în organizație. În toate cazurile (inclusiv munca bună cu „rezerva”), se consideră necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. cu luarea în considerare a mai multor candidați pentru post, de preferință cu participarea candidaților externi.
Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat într-o altă poziție. Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.
În practica americană, este recunoscut că deciziile corecte privind personalul nu pot fi găsite până când cerințele pentru post nu sunt atât de bine definite încât candidații individuali pot fi măsurați în raport cu standardele stabilite.
La stabilirea cerințelor pentru candidații pentru funcții de conducere în companiile americane, acestea se bazează pe reguli care pot fi formulate după cum urmează.
Fiecare alegere a unui funcționar este un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni angajați au puncte slabe cheia selecției ar trebui să fie înțelegerea clară a calităților care sunt cu adevărat necesare pentru un anumit post și care pot fi neglijate dacă este necesar.
Diferite combinații de calități pot fi echivalente pentru îndeplinirea unei poziții.
Managerii și specialiștii ar trebui să fie atenți la o greșeală comună și, atunci când stabilesc cerințele pentru un post, să facă o distincție clară între calitățile care trebuie să fie avute înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după admitere. Nu ar trebui introdus decât dacă sunt necesare cerințe suplimentare de calificare. Pentru un post pentru care există puțini candidați, acest lucru este deosebit de nedorit. În astfel de cazuri, cerințele pentru post trebuie limitate la calități, în lipsa cărora candidatul nu va putea îndeplini postul.
Creșterea cerințelor de calitate poate afecta subestimarea potențialului general al angajatului și a calificărilor care vor fi solicitate în viitor.
O definire clară a cerințelor pentru post ar trebui să elimine subiectivitatea inevitabil a evaluărilor.
Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare poziție, cu atât este mai mare probabilitatea ca selecția să producă rezultate pozitive, cu cât mai puțini candidați, cu atât este mai probabil să se facă compromisuri serioase asupra unui număr important calitati.
Atunci când stabiliți cerințele de calificare pentru o poziție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de conducere, puteți încerca să compensați slăbiciunile individuale ale acestei echipe, datorită caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea unor cerințe suplimentare adecvate pentru candidat. Cercetările arată că climatul organizației și personalitățile altor membri ai managementului determină și trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.
Selecția candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management se face dintre candidații pentru acest post prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc tehnici speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere; 9) trăsături de caracter morale și etice.
Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.
Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și cerințele celorlalți de a menține disciplina: nivelul esteticii muncii.
Cel de-al treilea grup include calități precum a avea calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).
A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.
A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.
Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca proprie; capacitatea de a citi documente.
A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.
Al optulea grup combină calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii: inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.
Al nouălea grup include: onestitate, conștiinciozitate, decență, integritate, echilibru, autocontrol, politețe, perseverență, sociabilitate, farmec, modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; multa sanatate.
În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după numire. la pozitie.
După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post. Un exemplu de evaluare a calităților de afaceri și personale ale managerilor este dat în Tabel. 6.3.
La selectarea candidaților pentru postul vacant de manager HR se folosesc metode speciale (metodele de evaluare și selecție sunt prezentate în Tabelul 6.4).
Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:
selectarea criteriilor de selecție;
aprobarea criteriilor de selecție;
conversație de selecție;
lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;
conversație despre angajare;
efectuarea de teste;
decizie finală de selecție.
Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților care lucrează deja în organizație și care fac față bine responsabilităților lor. .
Sociograma șefului secției producție A.S. Ivanova
Metode de evaluare și selecție a personalului
Legendă
++ (cea mai eficientă metodă); + (metoda folosită frecvent).
Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii în funcție de educația pe care au primit-o. Când lucrurile sunt egale, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile de educație trebuie cu siguranță comparate cu cerințele muncii prestate. Angajatorul trebuie să examineze durata și conținutul educației și relevanța acesteia pentru locul de muncă în cauză.
Experiența practică este cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui lucrător. Prin urmare, majoritatea angajatorilor preferă să angajeze lucrători cu experiență. O modalitate de a măsura experiența într-o organizație este stabilirea vechimii, care reflectă timpul în care o persoană a lucrat în acea organizație. Experiența de muncă se măsoară în diferite moduri: timpul total lucrat într-o anumită organizație, timpul lucrat într-o anumită poziție etc.
Există multe tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant, de obicei reduse la rezistență, forță și sănătate. În acest scop, caracteristicile fizice și medicale ale lucrătorilor de succes ar trebui identificate și utilizate ca criterii, dar numai atunci când toți sau majoritatea lucrătorilor le îndeplinesc.
Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor liniștit, deținut de o familie, este capabil să muncească de mai bună calitate decât un burlac. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selectare a angajaților în funcție de vârstă ar trebui studiat cu atenție în raport cu angajații de succes angajați în organizație. Lucrătorii care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie să fie supuși unei selecții scrupuloase.
Să dăm un exemplu de formulare a cerințelor pentru ca un candidat să ocupe un post vacant de către un angajator .
Curs 8. Politica de personal a organizaţiei
Recrutare, angajare
Selecția candidaților.
Pe baza unei comparații a planului de resurse umane cu numărul de personal care lucrează deja în organizație, departamentul de resurse umane identifică locurile de muncă vacante care trebuie ocupate. Dacă astfel de posturi există, începe procesul de angajare, constând din mai multe etape - detalierea cerințelor pentru postul vacant și a candidatului pentru ocuparea acestuia, selectarea candidaților, selectarea candidaților și, de fapt, angajarea.
CERINȚE PENTRU UN CANDIDAT PENTRU UN POST VACAT.
Angajarea începe cu o definiție detaliată a cui are nevoie organizația. În mod tradițional, acest proces se bazează pe pregătirea fișelor postului, adică. un document care descrie principalele funcții ale angajatului care ocupă acest loc de muncă. De regulă, o fișă a postului este întocmită de către departamentul de resurse umane împreună cu șeful departamentului în care există postul vacant: specialiștii în resurse umane își aduc cunoștințele despre procesul de creare a unei fișe a postului, iar managerul de linie își aduce cunoștințele. a cerințelor pentru un anumit loc de muncă.
Fișa postului șefului sectorului muncă și salarii din departamentul resurse umane
PROBA DI
1. Dispoziții generale.
Șeful sectorului muncii și salariilor lucrează sub supravegherea directorului resurselor umane.
Șeful sectorului muncă și salarizare este numit și eliberat din funcție la recomandarea directorului de resurse umane în conformitate cu legislația în vigoare.
Șeful sectorului muncii și salariilor în munca sa este ghidat de legislația muncii actuală a Federației Ruse, ordinele, instrucțiunile companiei și organizației superioare, precum și această fișă a postului.
2. Responsabilitățile postului.
Desfășoară lucrări de îmbunătățire a formelor și sistemelor de salarizare, stimulente materiale pentru angajații companiei,
Analizează eficacitatea aplicării formelor și sistemelor de remunerare existente. Elaborează reglementări privind salariile și bonusurile pentru angajați.
Oferă control asupra aplicării corecte a formelor și sistemelor de remunerare.
Împreună cu diviziile relevante ale companiei, specialiștii din sediu și comitetul sindical participă la elaborarea unui proiect de contract colectiv.
Elaborează măsuri de organizare a competiției în echipe de lucru, pregătește materiale pentru însumarea rezultatelor concursului și încurajarea angajaților.
Oferă asistență metodologică departamentelor companiei în materie de remunerare a angajaților.
3. Trebuie să știe.
Materiale de orientare metodologice, de reglementare și de altă natură privind organizarea muncii, salariile și managementul producției; legislatia muncii; economia muncii; metode de standardizare a muncii; procedura de tarifare a muncii și a lucrătorilor, stabilirea salariilor, plăților suplimentare, sporurilor și coeficienților de salarizare.
4. Cerințe de calificare.
Studii superioare economice sau inginerești-economice și experiență de muncă într-o specialitate în domeniul organizării muncii și a salarizării de cel puțin 5 ani.
O fișă a postului este o descriere a principalelor funcții pe care trebuie să le îndeplinească un angajat care ocupă o anumită funcție. Prin urmare, atunci când se utilizează o fișă de post pentru a evalua candidații pentru un post vacant, specialistul trebuie să determine cât de capabil este candidatul să îndeplinească funcțiile. Acest lucru este destul de dificil de făcut, mai ales pentru o persoană care nu este familiarizată cu specificul muncii într-un post vacant (angajat al departamentului de resurse umane). Pentru a facilita procesul de selectare a candidaților, multe organizații au început să creeze (pe lângă fișele postului, și mai recent, în locul acestora) documente care descriu principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes într-o anumită poziție - carduri de calificare și competență. carduri (portrete sau profiluri ale angajaților ideali).
carnet de calificare,întocmit în comun de șeful departamentului și specialiștii în resurse umane pe baza unei fișe de post, este un set de caracteristici de calificare (educație generală, educație specială, competențe speciale - cunoașterea unei limbi străine, cunoștințe de utilizare a calculatorului, conducerea unui camion etc. .) care trebuie să fie deținut de „angajat ideal pentru acest post. Deoarece în timpul procesului de selecție este mult mai ușor de determinat prezența caracteristicilor de calificare decât prezența capacității de a îndeplini anumite funcții, cardul de calificare este un instrument care facilitează procesul de selectare a candidaților. Utilizarea unui card de calificare oferă, de asemenea, posibilitatea unei evaluări structurate a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și a unei comparații a candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, în mare măsură formale ale candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.
Harta competențelor(portretul unui angajat ideal) vă permite să depășiți acest dezavantaj și facilitează munca angajaților departamentului de resurse umane implicați în angajare. Competențele reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii, pregătirea unei competențe. harta necesită cunoștințe speciale și, de regulă, , se realizează cu ajutorul unui consultant profesionist sau a unui angajat special instruit al departamentului de resurse umane. Cea mai importantă completare a hărții este descrierea competențelor, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărui detaliu al portretului unui angajat ideal. Atunci când se evaluează un candidat, harta competențelor este folosită și ca hartă a calificărilor - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal.
ATRACȚIA CANDIDAȚILOR. După ce au stabilit cerințele pentru candidat (sub forma unei fișe a postului, card de calificare, card de competență sau alt document), departamentul de resurse umane poate începe să implementeze următoarea etapă - atragerea candidaților, a cărei sarcină principală este crearea unui listă suficient de reprezentativă a candidaților calificați pentru selecția ulterioară. Principalele constrângeri în această etapă sunt bugetul pe care organizația îl poate cheltui și resursele umane de care dispune pentru selecția ulterioară a candidaților.
Experiența primului anunț de angajare McDonald's de la Moscova, care a răspuns la zeci de mii de candidați, este un exemplu binecunoscut al modului în care o organizație care și-a planificat prost campania de recrutare se poate găsi într-o situație critică, incapabilă de a face față afluxului. a candidatilor.
Pentru a atrage candidați, o organizație poate folosi o serie de metode, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje.
1. Căutați în cadrul unei organizații . Înainte de a intra pe piața muncii, majoritatea organizațiilor încearcă să caute candidați în „propria casă”. Cele mai obișnuite metode de căutare internă sunt anunțurile de posturi vacante în mass-media internă: ziare de întreprindere, ziare de perete, pliante informative special publicate (vezi Exemplul Fig. 17), precum și apeluri către șefii de departamente cu cererea de nominalizare a candidaților și analiza personalului dosare în vederea selectării angajaţilor cu caracteristicile cerute
O căutare în cadrul unei organizații, de regulă, nu necesită costuri financiare semnificative, ajută la întărirea autorității managementului în ochii angajaților și nu confruntă candidații selectați în acest fel cu nevoia de a se integra în organizație. În același timp, căutarea internă întâmpină adesea rezistență din partea șefilor de departamente care caută să „ascundă” cei mai buni angajați și să-i păstreze „pentru ei înșiși”. În plus, atunci când se caută candidați în cadrul unei organizații, alegerea este limitată de numărul de angajați ai acesteia, printre care este posibil să nu fie disponibili oamenii necesari.
2. Recrutare cu ajutorul angajatilor. Departamentul de resurse umane se poate adresa personalului organizației cu o cerere de a oferi asistență și de a se angaja într-o căutare informală de candidați printre rudele și prietenii lor. Această metodă este atractivă, în primul rând, datorită costurilor reduse și, în al doilea rând, pentru că atinge un grad destul de ridicat de compatibilitate a candidaților cu organizația datorită contactelor strânse cu reprezentanții organizației. Dezavantajele sale sunt asociate cu „informalitatea” - angajații obișnuiți nu sunt profesioniști în domeniul selecției candidaților, nu au întotdeauna suficiente informații despre locul de muncă, remunerație etc. și adesea nu sunt obiectivi cu privire la potențialul persoanelor apropiate. Folosind exclusiv această metodă de atragere a candidaților
poate duce la dezvoltarea nepotismului și nepotismului – fenomene nu
contribuind la progresul organizaţiilor din orice societate.
3. Candidați auto-dovediți. Aproape orice organizație primește scrisori, apeluri telefonice și alte solicitări de la oameni care își caută de lucru. Neavând nevoie de munca lor în acest moment, organizația nu ar trebui să refuze pur și simplu ofertele lor - este necesar să se mențină o bază de date a acestor oameni; cunoștințele și calificările lor pot fi utile în viitor. Menținerea unei astfel de baze de date este ieftină și vă permite să aveți la îndemână un grup reprezentativ de candidați. Pentru a avea mai mulți candidați autoproclamați, unele organizații
organizați „Zilele porților deschise”, invitând toată lumea să se familiarizeze cu produsele, instalațiile de producție și condițiile de lucru.
4. Anunțuri în mass-media - la televiziune, la radio, în presă. Principalul avantaj al acestei metode de selectare a candidaților este acoperirea largă a populației la costuri relativ mici. Dezavantajele sunt reversul avantajelor - reclamele din mass-media pot duce la un aflux uriaș de candidați, dintre care majoritatea nu vor avea caracteristicile necesare. Revizuirea aplicației și selecția inițială pot fi o activitate îndelungată și care necesită multă muncă. Această metodă este utilizată cu succes pentru a selecta candidați pentru profesii de masă, de exemplu, lucrătorii în construcții pentru construcția unei noi unități. Pentru a atrage specialiști, reclamele sunt plasate în literatura de specialitate, de exemplu, publicații financiare sau contabile, dacă firma are nevoie de un director financiar. Această focalizare a căutării limitează numărul de potențiali candidați, le asigură un nivel mai ridicat de profesionalism și facilitează foarte mult selecția ulterioară.
5. Deplasare la institute și alte instituții de învățământ. Multe
Organizațiile de vârf folosesc în mod constant această metodă pentru a atrage „sânge proaspăt” - tineri specialiști. Când vizitează instituțiile de învățământ, organizația face o prezentare a companiei, organizând
discursuri ale managerilor, demonstrații de produse, videoclipuri ale organizației, răspunsuri la întrebările studenților și realizarea de interviuri cu viitorii absolvenți interesați de organizația lor.
Această metodă este foarte eficientă pentru a atrage un anumit tip de candidat - tineri profesioniști. Interviurile cu reprezentanții companiei vă permit să creați o listă de candidați,
al cărui grad de selecție este semnificativ mai mare decât în cazul altor metode, ceea ce reduce timpul și costurile financiare în etapele ulterioare de selecție. În același timp, domeniul de aplicare al acestei metode este limitat - este puțin probabil ca cineva să meargă la institut să caute un director general.
6. Agentiile de ocupare a fortei de munca de stat. Guvernele majorității statelor moderne contribuie la creșterea nivelului de ocupare a populației prin crearea în acest scop a unor organisme speciale care se ocupă de găsirea unui loc de muncă pentru cetățenii care solicită ajutor. În Federația Rusă, astfel de instituții, numite Birouri Federale pentru Ocuparea Forței de Muncă, există în fiecare district administrativ - republici, regiuni, districte municipale. Fiecare birou are o bază de date care conține informații despre persoanele înscrise - vârstă, studii, calificări, experiență profesională, activitate de interes. Organizațiile care caută angajați au acces la această bază de date. Utilizarea agențiilor guvernamentale face posibilă efectuarea unei căutări concentrate a candidaților la costuri reduse. Cu toate acestea, această metodă rareori oferă o acoperire largă a potențialilor candidați, deoarece agențiile de ocupare a forței de muncă sunt abordate în principal de anumite categorii de populație - în primul rând șomeri, femei care se întorc din concediul de maternitate și gospodine.
7. Agenții private de recrutare. În ultimii 30 de ani, selecția personalului a devenit un sector al economiei în dezvoltare rapidă în multe țări, inclusiv în a noastră, astăzi există sute de companii private specializate în acest domeniu; Fiecare agentie are propria baza de date si de asemenea efectueaza o cautare speciala a candidatilor in conformitate cu cerintele clientului. Plata serviciilor se face, de regulă, în cazul selecției cu succes a unui candidat și reprezintă un anumit procent din salariul său anual - 30-50%. Agențiile private asigură o calitate suficient de ridicată a candidaților, conformitatea acestora cu cerințele clientului și, prin urmare, facilitează semnificativ procesul de selecție ulterioară. Costurile ridicate sunt un factor care limitează utilizarea pe scară largă a acestei metode, care este utilizată în cazurile de căutare a managerilor și specialiștilor care au un impact semnificativ asupra funcționării organizației.
Analiza metodelor de selecție a candidaților prezentate mai sus ne permite să tragem o concluzie simplă, dar extrem de importantă - nu există o singură metodă optimă, prin urmare departamentul de resurse umane trebuie să stăpânească întregul set de tehnici de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică. Majoritatea experților sunt de acord că, pentru a organiza cu succes o căutare de candidați, ar trebui să te ghidezi după două reguli de bază: 1) să conduci întotdeauna căutarea candidaților în cadrul organizației și 2) să folosești cel puțin două metode de a atrage candidați din exterior.
În conformitate cu Legea federală din 30 noiembrie 2011 nr. 342-FZ „Cu privire la serviciul în organele afacerilor interne ale Federației Ruse și modificări la anumite acte legislative ale Federației Ruse”:
1. Cetăţenii în vârstă de cel puţin 18 ani au dreptul de a servi în organele afacerilor interne, indiferent de sex, rasă, naţionalitate, origine, proprietate şi statut oficial, loc de reşedinţă, atitudine faţă de religie, convingeri, apartenenţă la asociaţii obşteşti, care vorbesc limba de stat a Federației Ruse, îndeplinesc cerințele de calificare stabilite de prezenta lege federală, capabil, pe baza calităților personale și de afaceri, a aptitudinii fizice și a stării de sănătate, să îndeplinească atribuțiile oficiale ale unui angajat al organelor de afaceri interne.
2. Înscrierea într-o organizație de învățământ de învățământ superior a organului executiv federal în domeniul afacerilor interne pentru formarea cu normă întreagă ca cadet sau student reprezintă admiterea în serviciu în organele de afaceri interne. Cetățenii sub 18 ani au dreptul de a se înscrie în instituțiile de învățământ de învățământ superior ale organului executiv federal în domeniul afacerilor interne pentru studii cu normă întreagă.
3. Limita de vârstă pentru aderarea la organele de afaceri interne se stabilește:
1) pentru ocuparea posturilor în organele de afaceri interne - 35 ani;
2) pentru admiterea în organizațiile de învățământ de învățământ superior ale organului executiv federal în domeniul afacerilor interne pentru studii cu normă întreagă - 25 de ani.
4. Funcțiile în organele de afaceri interne se împart în:
1) posturi de conducere superioară;
2) funcții de conducere superioară;
3) posturi de management mediu;
4) posturi de personal subordonat de comandă;
5) posturi de personal obișnuit.
5. Cerințele de calificare pentru funcțiile din organele de afaceri interne, stabilite în conformitate cu componența posturilor din organele de afaceri interne, cuprind cerințe pentru nivelul de studii, vechimea în organele de afaceri interne sau vechimea (experiența) în specialitate , cunoștințele și aptitudinile profesionale, starea de sănătate a angajaților organelor de afaceri interne necesare îndeplinirii atribuțiilor postului ocupat.
Cerințele de calificare pentru funcțiile din organele de afaceri interne prevăd prezența unui învățământ secundar general pentru posturile de personal obișnuit și de personal subordonat de comandant, pentru posturile de personal de comandant mediu - studii de cel puțin profesionale secundare, corespunzătoare domeniului de activitate, pentru posturile de personal superior și superior de comandă - studii superioare, direcția de activitate corespunzătoare.
Printre cerințele de calificare pentru funcțiile de conducere mijlocie și superioară, care sunt incluse în lista de funcții aprobată de șeful organului executiv federal în domeniul afacerilor interne, îndeplinirea atribuțiilor pentru care implică investigarea sau organizarea anchetei cauze penale, cercetare administrativă, luarea în considerare a cazurilor de abateri administrative sau efectuarea de examinări anticorupție și juridice, inclusiv cu studii superioare juridice. În cazuri excepționale și în condițiile stabilite de organul executiv federal în domeniul afacerilor interne, în aceste funcții pot fi numite persoane cu alte studii superioare și experiență de muncă care le permit să îndeplinească atribuții oficiale.
6. Un cetățean nu poate fi recrutat pentru a servi în organele de afaceri interne dacă:
1) are permis de ședere sau alt document care confirmă dreptul de ședere permanentă pe teritoriul unui stat străin;
2) este suspect sau acuzat într-un dosar penal;
3) în mod repetat, în cursul anului precedent zilei intrării în serviciu în organele de afaceri interne, a fost supus pedepsei administrative în instanță pentru contravenții administrative săvârșite cu intenție;
4) a fost supusă urmăririi penale, care a fost încetată împotriva sa ca urmare a expirării termenului de prescripție, în legătură cu împăcarea părților (cu excepția cauzelor penale de urmărire privată, încetate cu cel puțin trei ani înainte de data intrării). în serviciu în organele afacerilor interne), ca urmare a actului de amnistie, în legătură cu pocăința activă, cu excepția cazurilor în care, la momentul examinării problemei posibilității de primire în serviciu, infracționalitatea fapta comisă anterior de acesta a fost eliminată de legea penală;
5) nu este de acord să respecte restricțiile și interdicțiile, să îndeplinească sarcini și să poarte responsabilitatea dacă aceste restricții, interdicții, îndatoriri și responsabilități sunt stabilite pentru angajații organelor de afaceri interne prin prezenta lege federală și alte legi federale;
6) declarat incompetent sau parțial capabil printr-o hotărâre judecătorească intrat în vigoare;
7) a fost condamnat pentru o infracțiune printr-o hotărâre judecătorească care a intrat în vigoare și are, de asemenea, antecedente penale, inclusiv unul șters sau șters;
8) a refuzat să parcurgă procedura de obținere a accesului la informații care constituie secrete de stat și alte secrete protejate de lege, dacă îndeplinirea atribuțiilor oficiale în funcția ocupată presupune utilizarea acestor informații;
9) nu îndeplinește cerințele privind starea de sănătate a angajaților organelor de afaceri interne, stabilite de șeful organului executiv federal în domeniul afacerilor interne;
10) este strâns legată sau înrudită (părinți, soți, copii, frați, surori, precum și frați, surori, părinți, copii ai soților și soților copiilor) cu un angajat al organelor de afaceri interne, dacă funcția are legătură cu subordonarea sau controlul direct al unuia dintre ei față de altul;
11) pierderea cetățeniei Federației Ruse;
12) a dobândit sau are cetățenia (naționalitatea) unui stat străin;
13) a depus documente falsificate sau informații false cu bună știință la intrarea în serviciu în organele de afaceri interne.
7. Cetățenii Federației Ruse care intră în serviciu în organele de afaceri interne sunt supuși unor studii psihofiziologice, testări pentru alcool, droguri și alte dependențe toxice în modul stabilit de organul executiv federal în domeniul afacerilor interne.
8. Pentru un cetățean al Federației Ruse care intră în serviciu în organele de afaceri interne, se eliberează o garanție personală, care constă într-un angajament scris al unui angajat al organismelor de afaceri interne cu cel puțin trei ani de serviciu că garantează că cetățean al Federației Ruse va respecta restricțiile și interdicțiile stabilite pentru ofițerii de poliție prin această lege federală și alte legi federale. Procedura de emitere a unei garanții personale este stabilită de organul executiv federal în domeniul afacerilor interne.
9. Pentru un angajat al organelor de afaceri interne se întocmește dosar personal. Procedura de păstrare a dosarelor personale ale angajaților organelor de afaceri interne și procedura de înregistrare centralizată a datelor cu caracter personal ale angajaților organelor de afaceri interne și ale cetățenilor Federației Ruse care intră în serviciu în organele de afaceri interne sunt stabilite de organul executiv federal în domeniul afaceri interne.
10. Un angajat al organelor de afaceri interne depune jurământul unui angajat al organelor de afaceri interne ale Federației Ruse.
11. Numirea în funcțiile personalului superior de comandă al organelor de afaceri interne și demiterea din aceste funcții sunt efectuate de Președintele Federației Ruse.