Poziția competitivă a întreprinderii. Poziția competitivă a produsului

ÎN conditii moderne dezvoltarea economică a Rusiei, categoria de poziție competitivă este unul dintre conceptele cheie, deoarece exprimă concentrat capacitățile economice, științifice, tehnice, de producție, organizaționale, manageriale și de marketing ale oricărei entități de piață.

Pentru a opera în continuare conceptul de „poziție competitivă”, descrieți și analizați abordări ale evaluării acestuia, considerăm că este necesar să luăm în considerare cele mai comune definiții ale poziției competitive a unei organizații astăzi în teoria și practica modernă internă și străină a relațiilor competitive.

Într-un sens general, termenul „poziție competitivă” este definit de M. Porter ca „poziția pe care o ocupă o companie în cadrul unei industrii..., o reflectare a războiului nesfârșit al concurenților.” Potrivit lui M. Porter, poziția în industrie este determinat de avantajul competitiv, acesta, împreună cu structura industriei, este baza pentru alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere.

Din punctul de vedere al marketerului american A. Little, o poziție competitivă este o descriere comparativă a parametrilor principali ai unei companii în raport cu un concurent.

G. Azoev definește o poziție competitivă ca fiind una dintre pozițiile tipice ale unei întreprinderi, „...diferind în gradul de utilizare a avantajelor competitive și capacitatea potențială de a rezista presiunii concurențiale”.

I. Ansoff folosește conceptul de statut concurențial al unei întreprinderi ca poziție în competiție, un fel de contor al poziției pe piață.

J.-J. Lambin, fără a defini conceptul de „poziție competitivă”, identifică patru tipuri de poziție concurențială în funcție de productivitatea întreprinderii (costul unitar de producție față de concurentul prioritar) și puterea sa de piață (prețul maxim acceptabil față de concurentul prioritar). ).

Poziția competitivă este un set de obiective și resurse ale unei companii care concurează pe o anumită piață țintă.

Deci, după examinarea definițiilor existente ale conceptului „poziție competitivă”, putem concluziona că există o varietate de interpretări acest conceptîn teoria economică modernă. Ca sinonime pentru poziție competitivă, oamenii de știință și specialiștii din domeniul analizei concurentiale folosesc conceptele de „statut competitiv” și „poziție competitivă”.

În opinia noastră, o singură componentă a majorității definițiilor de mai sus ale poziției concurențiale este aceea că poziția concurențială reflectă un anumit loc al întreprinderii pe piață, poziția sa comparativă în raport cu concurenții.

Poziția competitivă a întreprinderilor este determinată de obiectivele lor, de caracteristicile produselor și de politicile lor de preț, organizarea vânzărilor, metodele de stimulare a vânzărilor de produse, starea financiară, a cărei evaluare este prima acțiune inițială de analiză competitivă.

Analiza competitivă este un proces în mai multe etape, în care fiecare etapă are propriul său conținut metodologic. Pentru o orientare clară a analizei și creșterea obiectivității rezultatelor acesteia, este fundamental să se determine subiect, obiect și scopuri analiza competitiva.

Implementarea completă a obiectivelor analizei depinde în mare măsură de cât de corect sunt definite granițele geografice și de produse ale pieței în cauză. Atunci când alegeți o geografie a pieței, trebuie luați în considerare o serie de factori.

• 1. Specificul de utilizare a produsului. Este determinat de scopul său. Pentru bunurile industriale, granițele pieței ar trebui determinate ținând cont de locația întreprinderilor de producție. În cazul bunurilor de larg consum are o importanță decisivă zona de distribuție, adică comerțul cu ridicata și cu amănuntulși amplasarea sa teritorială.
• 2. Alternative rezonabile la bunurile oferite pe piata. O limită nerezonabilă a pieței poate duce la faptul că chiar și un mic punct de vânzare cu amănuntul care vinde bunuri standard poate acționa ca un monopolist „teritorial” din cauza lipsei de aprovizionare alternativă în teritoriul în cauză. Dacă produsul produs este cu adevărat considerat unic pentru o anumită regiune și, în același timp, nu este produsul unui monopolist, este necesar să se extindă limitele luate în considerare până când există un număr rezonabil (din punct de vedere al depărtării) de oferte alternative.

În cazul mărfurilor monopoliştilor autohtoni, limitele geografice ale analizei pot include pieţe externe dacă acestea sunt accesibile din punct de vedere al preţurilor, calităţii şi distanţei geografice.

• 3. Costul transportului mărfurilor la locul de utilizare a acestora. Toți producătorii (vânzătorii) produsului în cauză trebuie să fie localizați în zona de accesibilitate maximă pentru consumator, ținând cont de reteaua de transport. O întreprindere care produce produse similare nu poate fi considerată un concurent dacă costul transportului mărfurilor sale într-o regiune dată crește prețul produsului la un nivel necompetitiv. Este recomandabil să se limiteze limitele geografice ale pieței în cauză la teritoriul pentru care costul transportului mărfurilor către consumator nu depășește 10 la sută din valoarea de piață a produsului.
• 4. Frecvența achizițiilor are o mare influență asupra consumatorului atunci când alege un vânzător. Cu cât un produs este achiziționat mai des, cu atât ar trebui să fie mai înguste granițele geografice ale pieței și invers. Acest lucru se datorează cerinței de a economisi timp, pe care consumatorul îl cheltuie la fiecare achiziție.

Astfel, granițele geografice ale pieței se extind odată cu creșterea gradului de unicitate a produsului și a complexității acestuia. Pe de altă parte, se îngustează cu comunicare slabă și costisitoare, durată scurtă de viață și unificare ridicată a produsului.

În băcănie înregistrată și limitele geografice Subiectul analizei competitive poate fi oricare dintre elementele activităților de marketing integrate ale unei companii pe piață: produs, prețuri, vânzări și comunicare.

De exemplu, dacă se alege direcţia analizei concurenţiale politica de preturi concurenții, atunci obiectivele sale pot fi segmentarea prețurilor pieței; determinarea metodelor de stabilire a prețurilor concurenților; evaluarea strategiilor sau reacțiilor lor de preț, etc. Analiza competitivă a politicii de produs constă în colectarea și sistematizarea informațiilor despre produsele concurenților, stadiul ciclului lor de viață, determinarea sortimentului și politicii de marcă a companiilor de pe piață etc. Analiza competitivă a politicii de vânzări presupune colectarea de informații despre rețeaua de vânzări a concurenților și analizarea structurii acesteia, identificarea intermediarilor și evaluarea poziției competitive a întreprinderii.

Subiectul studiului analizei competitive în munca noastră este politica de marketing a companiilor. Scopul analizei a fost de a evalua pozițiile competitive ale companiilor aeriene.

Evaluarea pozițiilor competitive începe în mod tradițional cu o analiză a pieței sau a segmentului acesteia, care constă în identificarea sistematică a tuturor circumstanțelor asociate cu participanții ei actuali și potențiali.

Identificarea concurenților actuali și potențiali presupune utilizarea diferitelor tehnici: alcătuirea atât a unei liste complete, cât și a unei liste incomplete de concurenți. La alcătuirea unei liste complete de concurenți, toți concurenții posibili sunt selectați. Pentru a-l forma, puteți folosi, de exemplu, tipologia concurenților a lui F. Kotler: de marcă, specific, generic, concurenți ai dorinței.

Nu lista completa concurenții este compilat atunci când nu toți concurenții selectați conform criteriilor de mai sus reprezintă o amenințare pentru întreprinderea în cauză și pentru a salva resurse financiare mulți dintre ei exclud o astfel de „neutralitate” din lista pe care o caută.

Dacă lista este incompletă, firmele concurente sunt grupate după cum urmează:

1. Selectarea celor mai apropiați concurenți.

Întreprinderile analizate includ concurenți care produc produse similare, al căror volum de vânzări din punct de vedere fizic și valoric este cel mai apropiat de valorile corespunzătoare ale întreprinderii luate în considerare.

2. Selectarea competitorilor mai puternici.

Pentru analiză, sunt selectate întreprinderile care sunt mai puternice din punct de vedere financiar și a căror cotă de piață este mai mare. De obicei, acestea sunt întreprinderi care determină natura concurenței și au evidente avantaje competitive. Rezultatele analizei ne permit să construim modele ale celui mai eficient comportament competitiv pe o anumită piață și să dezvoltăm mijloace de implementare a acestora (imitare, căutare de noi căi, confruntare cu liderul etc.).

3. Selectarea întreprinderilor cu o cotă totală semnificativă de piață.

De regulă, aceasta este cea mai reprezentativă parte a întreprinderilor (cota totală de piață > 50%), determinând principalele tendințe și tradiții ale unei anumite piețe de produse. Analiza bazată pe o astfel de bază de date este completă și necesită forță de muncă. Vă permite să detaliați concluzii pentru diverse situații de piață și să dezvoltați gamă largă atât acțiunile ofensive cât și cele defensive.

• 4. Selectarea tuturor concurenților existenți în limitele geografice ale pieței face posibilă efectuarea unei analize sistematice a concurenței în industrie datorită completitudinii și reprezentativității compoziției obiectelor luate în considerare. Rezultatele analizei pot fi utilizate în planuri pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii.
• 5. Selectarea tuturor concurenților posibili.

Pe lângă întreprinderile existente, acest grup include și potențiali concurenți care pot apărea pe piața analizată în viitorul apropiat. Astfel de întreprinderi pot include:

• - întreprinderile din industrie în construcție;
• - întreprinderi care nu activează în această afacere, dar sunt capabile să depășească „bariera de intrare” fără dificultăți semnificative sau au capacitatea de producție, care pot fi reutilizate pentru producerea acestor produse fără cheltuială semnificativă de timp și resurse;
• - firme cu caracter inovator, manifestandu-se prin actiuni extraordinare, greu de previzionat;
• - întreprinderi pentru care concurența pe piața analizată (industrie) este o continuare logică a afacerii existente;
• - consumatorii și/sau furnizorii de produse care urmăresc să-și completeze lanțurile tehnologice „aprovizionare, producție, vânzări, servicii”;
• - firme noi formate ca urmare a achiziționării de persoane din afară în această industrie de către firme mari din alte industrii;
• - noi asocieri mixte etc.

Astfel, o listă incompletă poate consta din cei mai apropiați concurenți sau poate include pe cei mai periculoși dintre ei, de la care, de exemplu, se pot aștepta acțiuni de „atac” în viitorul apropiat. Acesta poate fi alcătuit și pe baza unei abordări de benchmarking, atunci domeniul analizei competitive ar trebui să includă cele mai bune dezvoltări de marketing ale concurenților, în cazul nostru - cele de vânzări.

Alegerea uneia sau alteia dintre metodele enumerate pentru întocmirea unei liste de concurenți depinde de subiectul și scopul analizei, de caracteristicile situației concurențiale de pe piață, de resursele întreprinderii și, desigur, de poziția sa competitivă. în raport cu care se efectuează analiza.

În evaluarea noastră a pozițiilor competitive, am stabilit că aceasta ar fi o listă completă a concurenților de marcă, de ex. vom fi interesați de toate companiile care produc produse similare în limitele geografice și ale pieței de produse stabilite.

Atunci când se începe evaluarea poziției competitive a unei companii, este necesar să se colecteze, să se analizeze, să se distribuie și să se utilizeze în mod corespunzător o cantitate mare de informații. Calitatea informațiilor obținute și eficacitatea utilizării lor în procesul de analiză depind în mare măsură de acuratețea formulării problemei. Fără a defini corect esența problemelor care se rezolvă, informațiile colectate pot fi dăunătoare și pot duce la efectul opus. În același timp, dacă esența problemei este determinată corect, sarcina de a selecta datele necesare analizei iese în prim-plan.

La determinarea compoziției datelor de utilizat, este important să se compare constant costul și semnificația rezultatelor obținute în timpul analizei. Cu alte cuvinte, este necesar să-ți stabilești corect poziția în ceea ce privește rezultatele obiective, ci mai degrabă „scumpe” și „ieftine”, dar nu suficient de precise.

Date obținute în mod special pentru a analiza aspecte specifice ale activităților unui concurent, de ex. informațiile primare despre faptele de interes prezintă un interes deosebit pentru analist. Cu ajutorul acestuia, puteți răspunde la întrebările de interes destul de precis, fără ambiguitate și cu gradul necesar de fiabilitate. În ciuda faptului că colecția informatii primare Sunt necesare costuri financiare relativ mari și rezerve de timp semnificative;

Informațiile secundare despre un concurent includ date care au fost supuse unei prelucrări analitice preliminare, ale căror scopuri, de regulă, nu coincid cu scopurile analizei. În acest sens, aceste informații necesită proceduri suplimentare de selecție, clasare și compilare pentru a le aduce în forma necesară analizei. Principalele surse de informații secundare includ:

Astfel, aprecierea poziţiilor competitive permite rezolvarea unui număr de probleme interdependente: determinarea trăsăturilor dezvoltării situaţiei concurenţiale; stabilirea gradului de dominație al companiei pe piață; evidențiați cei mai apropiați concurenți ai dvs.

Pentru corectitudinea procedurilor, este important să se contureze piața geografică analizată, să se facă o listă a concurenților și să se determine obiectivele acestora. Cunoașterea intențiilor concurenților este necesară pentru a clarifica gradul de satisfacție față de poziția actuală și acțiunile posibile de modificare a echilibrului de putere existent. Informațiile preliminare pregătite servesc la localizarea direcțiilor generale de căutare și pentru a conferi lucrărilor ulterioare un caracter țintit.

În general, analiza concurenților ar trebui privită ca parte a unui proces de cercetare de piață în curs de desfășurare, care vizează studierea practicilor concurențiale pentru a oferi avantaje față de concurenți. După cum arată practica, cercetarea de acest fel este o condiție prealabilă pentru succesul unui produs, tehnologie sau serviciu oferit pe piață. Ele sunt eficiente atunci când sunt considerate nu numai ca un instrument de informare, ci și ca un mijloc de a furniza managementului întreprinderii datele necesare pentru a îmbunătăți potențialele capabilități ale sistemului de management.

„Poziția competitivă este poziția pe care o întreprindere o ocupă în industria sa în conformitate cu rezultatele activităților sale și cu avantajele și dezavantajele sale în comparație cu alte întreprinderi.”

Relevanța subiectului. Teoria modernă concurenţa nu este completă din punctul de vedere al teoriei economice generale. Cu toate acestea, cercetările din mai multe școli științifice ale competiției au contribuit la crearea unor legi și concepte generale, pe baza cărora s-au dezvoltat principalele domenii aplicate utilizate în management. Între timp, mecanismele dezvoltate de evaluare a interacțiunii dintre mediul competitiv și cel intern al unei întreprinderi nu permit determinarea eficacității deciziilor în ceea ce privește îmbunătățirea sau întărirea poziției competitive a întreprinderii față de alți producători. Evoluții metodologiceîn acest domeniu, ele sunt limitate de necesitatea studierii cuprinzătoare a mediului extern al întreprinderii, care este dificil în condițiile moderne din cauza intensității crescute a concurenței pe toate piețele de produse, inclusiv pe piețele alimentare. Pe de altă parte, cu ajutorul deciziilor de management, întreprinderile formează și schimbă mediul concurential al pieței, prin urmare, utilizarea unei metode care să permită evaluarea poziției concurențiale a unei întreprinderi pe piață va permite alegerea cele mai eficiente direcții pentru o strategie de supraviețuire în condiții economice dinamice.

Scopul studiului este de a dezvolta o metodă de evaluare a poziției competitive a unei întreprinderi. Principalele sarcini care trebuie rezolvate pentru a-l realiza sunt:

1. Studierea abordărilor diverșilor cercetători în definirea categoriilor de poziție competitivă, avantaje competitive și competitivitate ale unei întreprinderi.

2. Analiza metode existente determinarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii şi identificarea limitărilor aplicării acestora.

3. Elaborarea unei metode de evaluare a poziţiei competitive a unei întreprinderi.

Strategia competitivă a întreprinderii. Marketingul ca sistem de asigurare a competitivității unei întreprinderi. Strategiile și mixul de marketing al unei întreprinderi. Strategia competitivă a întreprinderii.

O strategie competitivă este un set de reguli și tehnici pe care o întreprindere trebuie să le urmeze dacă scopul său este de a atinge și menține competitivitatea în industria relevantă. În consecință, strategia competitivă a întreprinderii se concentrează pe obținerea de avantaje competitive care să asigure cele mai bune și sustenabile pe termen lung situatia financiaraîntreprinderilor, precum și obținerea unei poziții puternice pe piață.

Mai jos este prezentată o diagramă a factorilor determinanți pentru succesul strategic al unei întreprinderi bazat pe obținerea de avantaje competitive luate în considerare la formarea strategiilor competitive. Schema factorilor determinanţi ai competitivităţii întreprinderii. Succesul strategic al unei firme depinde de a avea un avantaj competitiv durabil și durabil.

Durata unui avantaj competitiv este determinată de capacitatea întreprinderii de a-l menține și de a-l proteja de o posibilă reproducere de către concurenți.

Durabilitatea avantajului competitiv este determinată de trei factori: sursa avantajului; numărul de surse de avantaj pentru întreprindere și capacitatea întreprinderii de a găsi noi surse de avantaj competitiv. Avantajele competitive ale unei intreprinderi pot fi clasificate in functie de următoarele semne:

* dupa gradul de stabilitate a acestora (cu grade de stabilitate scazut, mediu si ridicat);

* avantaje competitive cu un grad scăzut de durabilitate. Acest tip de avantaj competitiv este ușor accesibil concurenților. De exemplu, avantajul competitiv de ieftin forta de munca sau materii prime, realizând economii de scară din utilizarea tehnologiilor, echipamentelor sau metodelor care sunt ușor disponibile concurenților;

* avantaj competitiv cu un grad mediu de durabilitate. Acest tip ar trebui să includă avantaje competitive deținute pentru mai mult perioadă lungă de timp. De exemplu, diferențierea bazată pe produse sau servicii unice, reputația companiei, canalele de vânzare a produselor consacrate;

* avantaje competitive cu un grad ridicat de durabilitate. Acest tip de avantaj competitiv necesită o combinație de investiții mari de capital și performanță de înaltă calitate. Această categorie include descoperiri noi, tehnologii noi și alte posibilități de utilizare sau timp de realizare (avantaje competitive reale și potențiale);

* avantaje competitive reale care determina pozitia competitiva actuala a intreprinderii in industrie;

* avantaje competitive potențiale care servesc drept bază pentru viitoarea poziție competitivă dorită.

* domenii de concurență sau scară de activitate a întreprinderii (avantaje competitive locale, naționale, globale).

* locale, care se realizează în mediul (regiune, localitate) în care își are sediul întreprinderea;

* naţionale, care sunt determinate de avantajele ţării în care se află întreprinderea;

* legate global activitate antreprenorialăîntreprinderi de pe piaţa mondială.

Două abordări ale formării strategiei competitive sunt orientarea spre piață și orientarea către resurse.

Orientare spre piata. Specialiști de la Harvard School (M. Porter și alții).

O concentrare clară pe piețele de vânzare și alegerea unuia dintre mai multe tipuri de strategii universale: leadership în reducerea costurilor lider în diferențiere concentrarea pe unul dintre aceste domenii, în raport cu un anumit grup de cumpărători, o anumită parte a produsului sau într-un o anumită piață geografică (într-o nișă de piață îngustă).

Mai jos sunt prezentate trei abordări principale pentru a asigura competitivitatea unei întreprinderi. Abordări pentru asigurarea competitivității unei întreprinderi. Obiective și metode de asigurare a strategiilor. Strategia de conducere a costurilor. Strategia de diferențiere. O strategie de concentrare pe o nișă îngustă de piață. Scop strategic. Câștigarea unei cote mari de piață. Cucerirea unei nișe înguste de piață în care nevoile și preferințele cumpărătorilor diferă semnificativ de ceilalți participanți la piață. Baza avantajului competitiv. Capacitatea de a oferi nivel general costuri mai mici decât concurenții Capacitatea de a oferi clienților ceva diferit de produsele concurenților. Costuri mai mici în satisfacerea nevoilor unei anumite nișe de piață sau capacitatea de a oferi clienților din acea nișă ceva special adaptat nevoilor și gusturilor lor. Gama de produse fabricate. Produs de bază bun cu puține modificări ( de bună calitate cu opțiuni limitate pentru cumpărători). Multe soiuri de bunuri, o gamă largă, accent pe publicitate câteva caracteristici deosebit de importante. Diferențierea produsului. Gama este adaptată pentru a răspunde nevoilor speciale ale segmentului de piață selectat. Principiul de bază al organizării activităților de producție. Căutare constantă de oportunități de reducere a costurilor fără a pierde nivelul atins de calitate și parametrii esențiali ai produsului. Găsirea de noi modalități de a satisface mai bine nevoile clienților. Individualizarea mărfurilor în conformitate cu nevoile speciale ale cumpărătorilor unei nișe de piață selectate. Principii de organizare a activităților de marketing. Formarea cererii pentru un produs în așa fel încât să fie posibil să se producă în continuare un produs cu acele proprietăți, 1. Dotarea produsului cu toate proprietățile pentru care cumpărătorul este dispus să le plătească

2. Taxarea cumpărătorilor cu un preț premium de acoperit. Accentuarea caracteristică unică vânzătorul să satisfacă nevoile foarte specifice ale cumpărătorilor, care oferă condiții pentru menținerea unor costuri scăzute ale costurilor suplimentare pentru asigurarea produsului cu proprietăți suplimentare.

Metode de menținere a stabilității strategiei:

1. Mentinerea echilibrului (pret/calitate).

2. Mentinerea superioritatii fata de concurenti in ceea ce priveste costurile.

3. Consolidarea imaginii întreprinderii prin concentrarea asupra proprietăți distinctive bunuri.

Potrivit susținătorilor orientării spre piață, succesul strategic al unei întreprinderi este o funcție a două variabile: atractivitatea industriei în care întreprinderile concurează și poziția competitivă a întreprinderii în această industrie. Factori care determină competitivitatea unei întreprinderi în cadrul unei abordări de piață a formării unei strategii competitive. O poziție competitivă atractivă rezultă din deținerea unui avantaj competitiv în anumite capacități, inclusiv, de exemplu, dezvoltarea de noi produse și alegerea segmentelor de clienți deservite, localizarea geografică a întreprinderii, gradul de integrare verticală a întreprinderii și diversificarea întreprinderea, a cărei direcționare sau selecție este esențială pentru strategie. La rândul său, alegerea oportunității poate influența structura industriei. Un instrument convenabil Pentru a compara diferitele zone strategice de afaceri în care operează unitățile de afaceri, este utilizată o matrice specială dezvoltată de Boston Consultative Group (BCG).

Boston Advisory Group Matrix

În această matrice, pentru a determina perspectivele de dezvoltare ale unei organizații, se propune utilizarea unui singur indicator - creșterea cererii. Oferă dimensiunea verticală a matricei. Dimensiunea orizontală este determinată de raportul dintre cota de piață deținută de principalul său concurent. Acest raport ar trebui să determine poziția competitivă comparativă a organizației în viitor. Matricea BCG propune următoarea clasificare a tipurilor de unități strategice de afaceri în zone strategice de afaceri: „stele”, „vaci de bani”, „pisici sălbatice” și „câini” și sugerează strategii adecvate pentru fiecare dintre ele.

Matricea BCG - unealtă universală pentru a analiza portofoliul de produse. Există patru grupe de produse, pentru fiecare dintre ele există o strategie prioritară. Produsele cu rate scăzute de creștere și cote mari de piață – „vaci de bani” – necesită investiții reduse și totuși generează mult profit. Sunt o sursă de fonduri pentru dezvoltarea companiei. Strategia optimăîn raport cu ele - „recoltă”. „Stelele” au o rată de creștere mare și aduc mult profit. Aceștia sunt lideri de piață, dar menținerea poziției lor pe piață necesită investiții. În stadiul de maturitate, „stelele” se transformă în „vaci de bani”. „Câinii” au o cotă de piață mică și rate scăzute de creștere. Costurile lor de producție sunt relativ mari în comparație cu concurenții lor. Dacă acestea nu sunt produse înrudite care sunt necesare pentru menținerea sortimentului, atunci solutie optima- eliminați-le din gamă sau nu mai investiți în ele. Și, în sfârșit, „copii cu probleme” (sau, cu alte cuvinte, „pisici sălbatice”) - ratele de creștere sunt mari, dar cota de piață este mică. Creșterea cotei de piață necesită investiții. Dacă acestea sunt produse promițătoare, este logic să investești bani în dezvoltarea lor pentru a le transforma în „vedete”. Dacă nu susțineți „copii dificili”, creșterea lor va încetini și vor deveni „câini”. Activitățile unei întreprinderi sunt descrise schematic sub forma unui lanț valoric și a unui sistem de valori. Lanțul valoric și sistemul valoric Stimulentele care reprezintă determinanți structurali devin importante atunci când se alege și se formează o strategie competitivă în cadrul abordării pieței (Determinanții cererii sunt alți factori decât prețul care influențează cererea. Factorii determinanți ai cererii includ: - nivelul venitului personal disponibil al consumatorilor). - așteptări de preț inflaționiste sau deflaționiste - modificări ale prețurilor pentru bunurile conexe - factori socio-economici: dimensiunea pieței, publicitate, gusturi și preferințe, schimbări în legislație, dezastre etc.) diferențe între întreprinderile concurente; și comportamentul unui consumator sau al unui grup de consumatori. Stimulentele sunt în centrul surselor de avantaj competitiv. Cele mai multe stimulentele semnificative includ amploarea activității, acumularea de cunoștințe în procesul de activitate, amplasarea instalațiilor de producție ale întreprinderii, momentul investiției în procesul de activitate, gradul de integrare a întreprinderii, reglementările guvernamentale etc. Unele grupuri de stimulente determină atât costurile relative, cât și diferențierea. Compoziția și semnificația stimulentelor individuale variază în funcție de activitățile întreprinderii și ale industriei.

II orientarea resurselor. Considerat ca o alternativă la schema de dezvoltare a strategiei orientate spre piață. Potrivit susținătorilor abordării resurselor (E. Rühli, R. Hall), spre deosebire de abordarea pe piață, care presupune determinarea necesarului de resurse în funcție de poziția întreprinderii pe piață, abordarea resurselor se bazează pe afirmația că poziția pe piață a întreprinderii se bazează pe potențialul său de resurse, adică baza pentru alegerea unei strategii o constituie resursele întreprinderii și managementul acestora. Competitivitatea întreprinderii în pe termen lung depinde de alegerea corectă a resurselor și de capacitatea de a combina resursele mai bine, mai originale și mai rapid decât concurenții săi. Abordarea bazată pe resurse a formării strategiei se bazează pe faptul că fiecare companie are o varietate de resurse dobândite pe piețele factorilor și „acumulate” în procesul activităților sale, precum și pe capacitatea de a le combina cu capacitățile sale (personal calificat). , mijloace tehnice etc.) și obiective. O combinație originală și eficientă de resurse în comparație cu concurenții din literatura economică străină a primit definiția competențelor cheie ale unei întreprinderi (competențe - tradus din engleză înseamnă competențe, abilități, abilități). Competența cheie, la rândul său, se bazează pe competențe tangibile și intangibile. Capabilitățile tehnice și tehnologice ale întreprinderii (tehnologie unică, echipamente înalt specializate etc.) sunt considerate competențe materiale, care servesc drept bază pentru dezvoltarea competențelor cheie în aspect strategic. Un exemplu sunt companiile japoneze (Honda, Canon, Sony etc.), care aveau tehnologii de bază în domeniul mecanicii și opticii de precizie, microelectronicei, motoarelor cu ardere internă, miniaturizării etc., care le-au asigurat competențe cheie în fabricarea de o serie de produse și componente de înaltă tehnologie. În timp ce efectul deținerii de competențe de bază tangibile este evident, competențele intangibile, care includ competențe funcționale și cultura organizațională, sunt greu de perceput, deoarece nu au o formă tangibilă în sensul obișnuit și, prin urmare, rolul și semnificația lor nu sunt întotdeauna vizibile în atingerea succesului întreprinderii. O abordare bazată pe resurse pentru a justifica alegerea unei strategii competitive nu ar trebui să fie considerată o alternativă la o abordare pe piață, deoarece nu poate fi separată de alte componente structurale ale avantajului competitiv, inclusiv scara activității, specializarea, gradul optim de integrare, etc. Astfel, conceptul de resursă al întreprinderii trebuie să fie prezent în toate evoluțiile strategice, în timp ce rolul și importanța competențelor cheie intangibile în atingerea competitivității stabile a întreprinderii nu trebuie ignorate. Este necesar să se facă distincția între o strategie concurențială de penetrare pe piață și o strategie competitivă de prezență pe piață. Strategia de penetrare a pieței are un impact direct asupra prezenței pe termen lung a produsului pe piață și determină în mare măsură alegerea și dezvoltarea de către conducerea întreprinderii a unei strategii competitive ulterioare pentru prezența pe piață și în cele din urmă competitivitatea întreprinderii. Potrivit experților străini, din cauza lipsei de atenție corespunzătoare formării acestei strategii în 80% din cazuri produs nou eșuează pe piață. Mai jos este un model de strategie de penetrare a pieței. Concept general de dezvoltare a unei strategii de penetrare a pieței. Conceptul general de formare a unei strategii de penetrare și prezență pe termen lung include:

* decizia conducerii intreprinderii cu privire la intrarea pe piata - despre momentul intrarii;

valoarea investiției la intrare și în perioada de intrare și distribuția acestora; sfera competitiei.

* caracteristicile structurale ale pieței de produs sau industrie;

* caracteristicile întreprinderii în sine * influența reciprocă a tuturor acestor elemente asupra prezenței pe termen lung a produsului pe piață.

Principalele etape ale formării unei strategii competitive a unei întreprinderi

Schema de formare a strategiilor intreprinderii. Conceptul de strategie funcțională a unei întreprinderi este asociat cu serviciile funcționale (departamentele) întreprinderii și este utilizat pentru a indica direcția activității unui anumit serviciu sau departament funcțional în cadrul strategiei generale a întreprinderii.

ÎN economie de piataÎntreprinderile dezvoltă în principal următoarele strategii funcționale:

strategie de marketing, strategie financiară, strategie de calitate, strategie de inovare (sau strategie de cercetare și dezvoltare), strategie de producție, strategie socială, strategie de schimbare organizațională, strategie de mediu. Strategiile funcționale ale unei întreprinderi sunt direct legate de implementarea strategiei sale competitive și au prioritate pentru implementarea cu succes a acesteia.

Orice piață, indiferent de tipul ei specific, se bazează pe patru elemente de bază: preț, cerere, ofertă și concurență. Pe piețele moderne, concurența este norma și de la an la an devine mai intensă. Multe companii americane, europene și japoneze își organizează producția în țări cu resurse ieftine, mizând pe exportul de produse relativ ieftine. În plus, internetul facilitează foarte mult intrarea pe piață a unor noi tipuri de concurenți, contribuind la o creștere semnificativă a intensității concurenței pe multe piețe dintr-o varietate de industrii.

Concurența este astăzi forța motrice pentru dezvoltarea subiecților și obiectelor managementului, a societății în ansamblu și a economiei de piață a țării.

Teoria concurenței a fost rezumată pentru prima dată de celebrul economist Adam Smith în lucrarea sa „O anchetă asupra naturii și cauzei bogăției națiunilor”. Concurența este „mâna invizibilă” care reglementează întreaga economie socială.

În literatura economică există diferite definiții ale concurenței:

Concurenţă(din lat. concurere„a se ciocni”, „a concura”) - luptă, rivalitate în orice domeniu cu scopul de a obține beneficii.

Concurenţă-- procesul economic de interacțiune, interconectare și luptă între întreprinderile care activează pe piață pentru a asigura oportunități mai bune comercializarea produselor sale, satisfacand nevoile diverse ale clientilor.

Concurenţă-- rivalitatea între subiectele relaţiilor de piaţă pentru cele mai bune conditiiși rezultatele afacerii.

Concurența este un atribut natural al pieței în care se întâlnesc producători izolați de mărfuri și se ciocnesc interesele lor legate de vânzarea de bunuri sau de furnizarea de servicii către aceiași consumatori. Succesele în lupta de pe piață, oricât de slabe ar fi, sunt întotdeauna rezultatul încălcării intereselor altor competitori. În forma sa cea mai generală, competiția se referă la rivalitatea în orice domeniu între indivizi (concurenți) interesați de același scop.

În mecanismul concurenței trebuie să se distingă două aspecte: obiectiv și subiectiv. Sub aspect obiectiv, concurența acționează ca o lege care exprimă relații cauza-efect semnificative, repetate, stabile între participanții de pe piață în procesul concurenței și luptei lor pentru supraviețuire și prosperitate economică. Sub aspect subiectiv, mecanismul concurenţei este război economic toți împotriva tuturor - un război în care toți participanții la relațiile de piață acționează și își apără interesele.

În marketing, există modelul celor 5 forțe competitive al lui Porter.

Fiecare forță din modelul lui Michael Porter reprezintă un nivel diferit de competitivitate a produsului:

Puterea de negociere a cumpărătorilor. Cumpărătorii pot influența competitivitatea produsului unei companii pe piață, întrucât de fapt sunt consumatori ai produsului finit și asigură existența pieței prin satisfacerea nevoilor lor. Atunci când elaborează o strategie, o companie trebuie să aleagă acei cumpărători care sunt cel mai puțin influenți pe piață.

Consumatorii pot înăspri concurența punând cerințe mai mari asupra calității bunurilor și a nivelului de servicii și pot pune presiune asupra nivelului prețurilor. Cerințele mai mari pentru produsul finit obligă producătorii din industrie să îmbunătățească calitatea produsului produs prin creșterea costurilor (materii prime de mai bună calitate, condiții suplimentare de serviciu etc.) și, în consecință, să își reducă nivelul profitului.

• · puterea de piata furnizori. Furnizorii pot influența competitivitatea produsului unei companii pe piață, întrucât sunt proprietarii resurselor pentru producția de bunuri industriale. Creșterea prețurilor la materiile prime și încheierea de tranzacții în condiții nefavorabile pentru companie duc la creșterea costului produselor finite și la creșterea costurilor de producție. Dacă este imposibil să crești prețurile cu amănuntul la bunurile finite la un nivel comparabil cu creșterea materiilor prime, profitabilitatea industriei din vânzarea de bunuri sau servicii scade.
• · amenințarea cu invazia de către noi participanți. De obicei, noii jucători aduc noi capacități de producție, noi tehnologii și noi resurse pe piață, ceea ce poate fi un șoc pentru industrie, poate schimba comportamentul consumatorilor și poate stabili noi standarde de operare pentru jucătorii existenți.

Puterea de influență a noilor jucători depinde de barierele de intrare ale industriei și de viteza de influență a jucătorilor existenți de pe piață. Dacă barierele la intrarea într-o industrie sunt mari și nivelul de opoziție al operatorilor tradiționali din industrie este ridicat, atunci impactul noilor intrați asupra profiturilor industriei va fi minim. Prin urmare, atunci când lucrați cu jucători noi, este important să construiți corect bariere de ieșire.

• pericolul apariţiei mărfurilor substitutive.
• · nivelul de concurenţă sau competiţie intra-industrială.

Bunurile de substituție (sau bunurile de înlocuire) limitează potențialul pieței de creștere a prețurilor. În mod obișnuit, produsele de înlocuire influențează stabilirea unei limite superioare a prețurilor pieței, care, în fața creșterii costurilor de producție și a materiilor prime, reduce profitabilitatea companiilor. Până când jucătorii de pe piață vor fi capabili să îmbunătățească calitatea produselor și să-și diferențieze produsele de produsele de substituție, industria va experimenta profituri scăzute și o creștere limitată a pieței.

Analiza competitivă a industriei conform lui Michael Porter ajută la determinarea intensității și severității forțelor concurențiale din industrie, pentru a găsi o poziție în care compania să fie protejată la maximum de influența forțelor concurențiale și să poată, la rândul ei, pentru a le influența. Regula de aur Teoria celor cinci forțe ale concurenței a lui Michael Porter este următoarea: cu cât influența forțelor concurențiale este mai slabă, cu atât o companie are mai multe oportunități de a obține profituri mari în industrie. În schimb, cu cât influența forțelor competitive este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea ca nicio companie să nu poată oferi un randament ridicat al investiției. Iar profitabilitatea medie a unei industrii este determinată de cele mai influente forțe competitive.

În teoria economică există diverse tipuri, forme și metode de competiție. După subiectele relaţiilor concurenţiale, există concurenţă între producători, cumpărători, vânzători, între cumpărători şi vânzători etc.

Concurența neloială sau neloială este considerată a fi utilizarea de către concurenți a declarațiilor false, a informațiilor, a mărcii comerciale ale altcuiva sau a altor acțiuni.

După mijloacele și metodele utilizate, se disting următoarele:

• -pret (concurenta pe baza de pret);
• -non-preț (concurență bazată pe calitatea valorii de utilizare).

Concurență de preț datează din vremurile concurenței pe piață liberă, când chiar și bunuri omogene erau oferite pe piață la o mare varietate de prețuri. Reducerea prețurilor a fost baza prin care industriașul (comerciantul) și-a distins produsul, a atras atenția și, în cele din urmă, a câștigat cota de piață dorită.

În lumea modernă, concurența prin preț și-a pierdut o asemenea importanță în favoarea metodelor de concurență fără preț. Acest lucru nu înseamnă, desigur, că „războiul prețurilor” nu este folosit pe piața modernă, dar nu întotdeauna în formă explicită. Cert este că „un război deschis al prețurilor este posibil doar până când compania își epuizează rezervele pentru reducerea costului mărfurilor În general, concurența deschisă a prețurilor duce la o scădere a marjelor de profit, la deteriorare starea financiara firme și, ca urmare, să ruineze. Prin urmare, firmele evită desfășurarea concurenței de preț într-o formă deschisă.

În prezent, este utilizat de obicei în următoarele cazuri:

• - firmele outsider în lupta lor împotriva monopolurilor, să concureze cu care, în sfera concurenței non-preț, outsiderii nu au nici puterea, nici oportunitatea;
• -sa patrunda pe piete cu produse noi;
• - sa intareasca pozitii in cazul unei agravari bruste a problemei vanzarilor.

Cu concurență ascunsă a prețurilor, firmele introduc produs nou cu proprietăți de consum semnificativ îmbunătățite, iar prețul este crescut disproporționat de puțin.

Concurență non-preț evidențiază valoarea de utilizare mai mare a produsului decât concurenții săi (firmele produc bunuri pentru mai mult calitate superioară, fiabil, oferă costuri de consum mai mici, mai mult design modern). Mai eficient și mai mult formă modernă concurenţa este lupta pentru calitatea produsului oferit pieţei. Intrarea pe piata a unor produse de calitate superioara sau de noua valoare de utilizare ingreuna concurentii sa raspunda, deoarece „Formarea” calității trece printr-un ciclu lung, începând cu acumularea de informații economice, științifice și tehnice.

Concurența poate fi împărțită în concurență loială și concurență neloială.

Principalele metode de concurență loială sunt:

• - imbunatatirea calitatii produsului
• - reducerea prețului („războiul prețurilor”)
• - publicitate
• - dezvoltarea serviciului pre- și post-vânzare
• - crearea de noi bunuri și servicii folosind realizările revoluției științifice și tehnologice etc.

Principalele metode concurență neloială sunt:

• - economic (spionaj industrial)
• - contrafacerea produselor concurentei
• - mita si santaj
• - înșelarea consumatorilor
• - fraudă cu raportarea afacerilor
• - fraudă valutară
• - ascunderea defectelor etc.

La aceasta se mai poate adăuga și spionajul științific și tehnic, deoarece... orice dezvoltare științifică și tehnică este doar o sursă de profit atunci când își găsește aplicare în practică, adică. când ideile științifice și tehnice sunt implementate în producție sub formă de bunuri specifice sau de noi tehnologii.

Dintre principalele forme de concurență, se obișnuiește să se facă distincția între competiția intra-industrială și cea inter-industrială. Concurența intra-industrială este concurența între producătorii de mărfuri din aceeași industrie, când întreprinderile cu productivitate a muncii mai mare decât media primesc profituri suplimentare, în timp ce întreprinderile înapoiate din punct de vedere tehnic și organizatoric, dimpotrivă, pierd o parte din valoarea individuală a bunurilor pe care le produc și pleacă. falimentar.

Concurența intersectorială este concurența între întreprinderi din diferite industrii. Se exprimă în fluxul de capital din industriile cu o rată scăzută a profitului către industriile cu o pondere mare a profitului.

În marketing, există trei forme de competiție: funcțională, specifică și subiectivă.

Concurența funcțională apare din cauza faptului că orice nevoie poate fi satisfăcută într-o varietate de moduri, de exemplu, pentru turism, sunt necesare bărci, biciclete, mașini etc. Prin urmare, aceste produse concurează funcțional între ele.

Concurența specifică apare din cauza prezenței mărfurilor destinate aceluiași scop, dar care diferă într-un mod semnificativ. caracteristici importante(de exemplu, diverse tipuri imprimante laser, jet de cerneală, matrice).

Concurența pe subiecte apare ca urmare a eliberării de mărfuri identice care diferă numai în ceea ce privește manopera (de exemplu, radiouri, mașini).

Functiile competitiei:

• 1. Reglementare - concurența determină structura și volumele producției în societate și asigură astfel nivelul maxim de bunăstare.
• 2. Funcția de alocare a resurselor (alocarea) - ca urmare a concurenței, resursele economice sunt concentrate acolo unde pot fi utilizate cu eficiență maximă.
• 3. Inovator - concurența obligă producătorii să introducă mai multe tehnologii eficiente, implementați inovații.
• 4. Distributiv - concurența distribuie proprietatea creată. Venituri mai mari sunt primite de cei care dețin factori de producție mai eficienți și de înaltă calitate ( resurse naturale, cunoștințe, aptitudini, capital fizic.

Metodele de evaluare a competitivității unei întreprinderi sunt prezentate în Anexa A.

Una dintre metodele de determinare a competitivității unei întreprinderi este analiza SWOT.

Figura 1.1 - Matricea analizei SWOT.

Descrie sub formă de oportunități și amenințări principalele efecte pozitive și negative ale factorilor mediu extern, sub forma punctelor forte și slabe - rezultatul unui audit intern de marketing.

SWOT este un acronim pentru Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

Puterea - puterea, punctele forte ale unei întreprinderi - ceva în care reușește sau vreo caracteristică care oferă caracteristici suplimentareși avantaj față de concurenți. Puterea poate sta în experiența existentă, accesul la resurse unice, prezența tehnologiei avansate și a echipamentelor moderne, personalul înalt calificat, gradul de conștientizare ridicat al mărcii, costurile scăzute de producție și utilizarea unor canale de distribuție mai profitabile.

Slăbiciune - slăbiciune, punctele slabe a unei întreprinderi date - absența a ceva important pentru funcționarea acesteia sau a ceva care nu are încă succes în comparație cu alte companii și o pune în dezavantaj. Exemple de puncte slabe includ o gamă prea restrânsă de produse, o reputație slabă a companiei pe piață, lipsa finanțării, nivelul scăzut de servicii etc.42

Oportunitățile sunt circumstanțe favorabile pe care o întreprindere le poate folosi pentru a obține un avantaj. Exemple de oportunități de piață sunt: ​​deteriorarea poziției concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului veniturilor etc.

Oportunitățile din punctul de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar acelea pe care o anumită întreprindere le poate folosi.

Amenințările sunt amenințările, evenimentele, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra implementării strategiei întreprinderii. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea pe piață a unor noi concurenți, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Pentru a evalua oportunitățile, se utilizează o metodă pentru a poziționa fiecare oportunitate specifică pe matricea oportunităților.

Tabelul 1.1 - Matricea capacităților

Oportunitățile care se încadrează în câmpurile „BC”, „VU” și „SS” sunt de mare importanță pentru întreprindere și cu siguranță ar trebui utilizate. Oportunitățile care se încadrează în câmpurile „SM”, „NU” și „NM” nu sunt practic demne de atenție.

O matrice similară este compilată pentru a evalua amenințările. Acele amenințări care se încadrează în câmpurile „VR”, „VC” și „CP” reprezintă un pericol foarte mare pentru întreprindere și necesită eliminare imediată și obligatorie. Amenințările care se încadrează în domeniile „VT”, „SC” și „NR” ar trebui să fie, de asemenea, în domeniul de vedere al conducerii superioare și să fie eliminate cu prioritate. În ceea ce privește amenințările localizate în câmpurile „NK”, „ST” și „VL”, este necesară o abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea acestora.

Tabelul 1.2 - Matricea amenințărilor

Următoarea etapă a analizei este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, care pot fi prezentate și sub formă de tabel indicând scorurile pentru companie și concurenții săi.

Rezultatul SWOT este dezvoltarea de soluții la intersecția factorilor identificați.

În legătură cu perechile „Puncte forte – Oportunități”, ar trebui dezvoltată o strategie pe care să o utilizați punctele forteîntreprinderilor pentru a beneficia de oportunităţi care apar în mediul extern. Pentru perechile „Puncte slabe – Oportunități”, strategia ar trebui structurată astfel încât, datorită oportunităților care apar, să se încerce depășirea punctelor slabe existente în întreprindere.

Pentru perechile Puncte forte - Amenințări, strategia ar trebui să implice utilizarea puterii întreprinderii pentru a elimina amenințările.

Și, în sfârșit, pentru perechile „Puncte slabe - Amenințări”, întreprinderea trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită să scape de punctele slabe și, de asemenea, să încerce să prevină amenințarea iminentă.

Putem concluziona că concurența este astăzi forța motrice pentru dezvoltarea subiecților și obiectelor managementului, a societății în ansamblu și a economiei de piață a țării.

În forma sa cea mai generală, competiția se referă la rivalitatea în orice domeniu între indivizi (concurenți) interesați de același scop.

În marketing, concurența este înțeleasă ca rivalitatea dintre subiecții relațiilor de piață pentru cele mai bune condiții și rezultate ale activităților comerciale.

Porter’s Competitive Forces Model 5 ia în considerare factori precum puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor, amenințarea cu intrarea de către noii intrați, amenințarea produselor de substituție, nivelul concurenței sau concurența intra-industrială.

Există diferite tipuri de concurență: loială și neloială, preț și preț, funcțională, tip, subiect, intra-industrial și inter-industrial.

Rolul concurenței pe piețele moderne este cu siguranță important, îndeplinește o funcție de reglementare, o funcție de alocare a resurselor, promovează inovația și îndeplinește și o funcție de distribuție.

Una dintre metodele de evaluare a situaţiei concurenţiale este analiza SWOT. Descrie principalele impacturi pozitive și negative ale factorilor de mediu sub formă de oportunități și amenințări și rezultatul unui audit intern de marketing sub formă de puncte forte și puncte slabe. Cu ajutorul acestuia, puteți determina strategia de dezvoltare a unei întreprinderi pe piață.

Competitivitatea unei companii arată diferențele dintre o companie dată și concurenții săi în ceea ce privește gradul în care produsele sale satisfac nevoile clienților, precum și eficiența producției și a activităților economice. Unul dintre instrumentele de determinare a competitivității unei companii este conceptul de lanțuri valorice. Utilizarea acestui instrument este necesară, dar în mod clar nu suficientă. Este încă necesară o evaluare aprofundată a forței concurențiale și a poziției competitive a firmei. O listă de indicatori de puncte tari și puncte slabe în poziția competitivă a unei companii propuși în activitatea AA. Thompson și. A. J. Strickland)