Evaluarea performanței managerului. Cum să îi spui unui manager „bun” dintr-un „rău”

Eficacitatea managementului se manifestă prin eficiența (eficiența) activității principale.

Criteriile de performanță ale organizației:

Eficacitatea este gradul în care obiectivele organizației sunt atinse.

Rentabilitate - raportul dintre consumul necesar și real de resurse.

Calitate - conformitatea caracteristicilor produselor (serviciilor) cu standardele și cerințele consumatorilor.

Rentabilitatea este raportul dintre venituri și costuri totale.

Productivitatea este raportul dintre volumul de produse (servicii) pentru o anumită perioadă în indicatori fizici, de cost și alți indicatori și costul resurselor corespunzător unui anumit volum de producție (resurse: forță de muncă, material, financiar etc.).

Calitatea vieții profesionale este condițiile de muncă ale angajaților.

Activitate de inovare - introducerea de inovații în diferite domenii funcționale ale organizației.

Indicatori economici ai eficienței managementului:

E y = P / Z y

E y este un indicator al eficienței;

Z y - costuri de gestionare;

P este profitul organizației.

K y = H y / H

К y este coeficientul numărului de angajați ai conducerii;

H y - numărul de angajați din conducere;

H - numărul total de angajați din organizație.

K z = Z y / Z

K 3 - coeficientul costurilor de gestionare;

З у - costuri de gestionare;

3 - costurile totale ale organizației.

K ep = Z u / OP

K ep este coeficientul costurilor de gestiune pe unitate de producție (servicii furnizate);

OP - numărul sau volumul de produse (servicii furnizate).

Semne de management eficient (de T. Peters și R. Waterman)

1. Înfruntarea consumatorului.

Doar 4 din 100 de clienți nemulțumiți se plâng. Dar fiecare va povesti despre 10 prieteni și colegi despre experiențele lor triste. Aceasta înseamnă că, dacă nu reușim să satisfacem nevoile a 100 de clienți, putem pierde 1000!

Doar unul din 10 clienți nemulțumiți poate reveni. Și atragerea unui client nou costă de 5 ori mai mult decât păstrarea unui client existent.

2. Performanță de la o persoană

„Fiecare angajat este văzut ca o sursă de idei, nu doar ca o pereche de mâini care lucrează”.

Gestionarea resurselor umane ar trebui să se bazeze pe natura umană. Trebuie avut în vedere următoarele: tuturor oamenilor le place să se simtă câștigători, deși nu sunt întotdeauna așa; adesea sentimentul este mai important decât situația reală; o persoană este capabilă să opereze simultan nu mai mult de o jumătate de duzină de fapte; oamenii sunt foarte sensibili la recompense și pedepse; de obicei oamenii judecă după fapte, nu prin cuvinte; o persoană caută să-și satisfacă nevoile și ambițiile.

3. Orientarea spre acțiune

Luarea unei decizii, chiar și una proastă, este mai bună decât luarea unei decizii.

Bogăția experienței se dobândește numai atunci când lucrezi direct cu subiectul. Materialul sau procesul este dificil de înțeles în abstract - prin analize pe hârtie sau într-o descriere.

4. Crearea unei atmosfere de căutare

Companiile exemplare se disting prin descentralizarea managementului, dezvoltarea independenței și antreprenoriatul.

Atmosfera de căutare este creată de sprijinul entuziaștilor, dezvoltarea tuturor formelor de contacte de afaceri între angajați, conducerea colegială și concurența internă ușoară.

5. Apreciază conducerea

În multe companii exemplare, povești, sloganuri și legende asociate cu activitățile organizației, liderii și specialiștii săi de seamă sunt folosiți pe scară largă. Acest lucru este important deoarece reflectă valorile globale înrădăcinate ale organizației, adică cultura acesteia.

Cu cât cultura organizației este mai puternică și într-o măsură mai mare este orientat spre piață, cu atât mai puține directive, organigrame, proceduri detaliate și reguli sunt necesare.

6. Loialitatea față de cauza ta

Un anumit grad de diversificare devine baza pentru sustenabilitatea organizației. Dar diversificarea fără discriminare este cea mai puțin reușită strategie.

7. Simplitatea formei, personalul de conducere modest

Formele structurale interne și sistemele organizațiilor exemplare se disting prin simplitatea grațioasă.

8. Lideri puternici

Valorile și practicile de management care fac ca organizațiile să fie exemplare sunt stabilite și dezvoltate sub influența unor lideri puternici.

Principalele măsuri pentru îmbunătățirea eficienței managementului:

îmbunătățirea structurii organizației, o distribuție mai rațională a funcțiilor, drepturilor, responsabilităților;

elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru organizație;

îmbunătățirea sistemului de luare a deciziilor în organizație;

dezvoltarea unui sistem informațional eficient în organizație;

îmbunătăţire sistem de control personal (selecție, studiu al personalului, mecanism de motivație; implementarea măsurilor de prevenire a apariției conflictelor, dezvoltarea abilităților pentru rezolvarea contradicțiilor emergente fără conflicte);

dezvoltarea formelor de colegialitate a conducerii, dezvoltarea maximă a independenței și responsabilității angajaților;

crearea unei culturi a organizației, dezvoltarea valorilor care sunt recunoscute și împărtășite de angajați.

Cerințe pentru procesul de îmbunătățire a eficienței managementului:

angajamentul și unitatea managementului de nivel superior;

respectarea de către conducerea superioară a principiilor moralei;

implicarea întregii echipe de conducere în procesul de transformare;

participarea tuturor lucrătorilor și angajaților la îmbunătățirea eficienței activităților;

utilizarea maximă a tuturor formelor de colegialitate;

eliminarea cauzelor deficiențelor și problemelor, nu a consecințelor;

începeți mic: victoriile mici duc la mari succese.

Zarine Karapetyan, șefa proiectelor de consultanță în resurse umane la CITY Consulting Group

Cum să alegeți indicatori pentru a evalua performanța personalului, inclusiv a managerilor de vârf.

În fața unui manager de top, orice companie caută să găsească o persoană cu calități manageriale dezvoltate - abilitatea de a gândi, de a propune și de a lua decizii organizaționale competente, de a-și asuma responsabilitatea, de a influența angajații și de a conduce echipa. În realitate, nu totul este atât de simplu și nu există un singur manager care să corespundă în mod ideal poziției ocupate.

În condiții economie de piata managerul este în primul rând un lider cu un anumit nivel de calificare pregătire, împuternicită și responsabilă cu implementarea strategiei de dezvoltare a companiei: volumul producției, profitul, profitabilitatea, productivitatea muncii, productivitatea capitalului.

În prezent, există două tipuri de management în economia rusă: „generația veche cu educație inginerească”, care a trecut prin planul de stat și planurile de cinci ani și „generația nouă”, cu puțină experiență de lucru, dar cu o „ învățământ specializat ”(adesea străin). Avantajele și dezavantajele principiilor muncii sunt prezente în toate. Printre cele mai frecvente „neajunsuri” se numără:

* negativ calitati personale: egocentrism, conformism, ambiție, conflict, incapacitatea de a se gestiona, lipsa nucleului și a carismei, scăzută formare profesională, opriți-vă în auto-dezvoltare, incapacitatea de a învăța;
* calități manageriale ineficiente: lipsa viziunii asupra trăsăturilor munca managerială, incapacitatea de a influența oamenii, lipsa abilităților de rezolvare a problemelor, capacitatea scăzută de a forma o echipă (echipă), absența (lipsa) abordare creativă, incapacitatea de a preda.

Ceea ce unește ambele „tabere” de manageri este un lucru - „conduce și vor exista adepți”: caracterul și mintea, abilități de conducere... A fi „strateg și comandant” este sarcina principală a unui „manager de succes”. Atât „bătrânii”, cât și „începătorii” sunt valoroși pentru afaceri tocmai datorită setului lor de caracteristici de management.

Pentru a evalua performanța managerilor și a angajaților de linie în multe companii străine și ruse, sunt introduse sisteme de analiză a indicatorilor cheie. Aceste sisteme pot fi denumite diferit: KPI (Key Performance Indicators) - indicatori cheie de performanță, MBO (Management by Objectives) - managementul după obiective, BSC (Balanced Scorecard) - un scorecard echilibrat. Dacă înțelegeți esența fiecărei tehnici, toate vizează:

* stabilirea obiectivelor pe care dorim să le atingem în cursul activităților companiei;
* determinarea indicatorilor cheie care ne vor permite să evaluăm realizarea fiecărui obiectiv;
* dezvoltarea activităților care vizează implementarea cu succes a indicatorilor;
* legarea sistemului de motivare a personalului la implementarea indicatorilor cheie de performanță.

Pentru a evalua în mod obiectiv performanța unui manager, este necesar să respectați mai multe principii.

1. Evaluează domeniile principale și prioritare ale activității managerului.

Dacă într-o companie una dintre sarcinile prioritare este de a intra pe piețele regionale, atunci este necesar să se evalueze nu numai cifra de afaceri generală a companiei, ci și separat creșterea cifrei de afaceri în regiuni.

2. Analizați activitățile managerului trebuie să fie asupra sarcinilor și funcțiilor pentru care managerul are autoritatea de a lua decizii de management.

Dacă anumite sarcini nu sunt incluse în aria sa de responsabilitate, se referă la departamente conexe sau la conducerea superioară, atunci aceste sarcini nu vor caracteriza obiectiv eficacitatea acestui manager.

3. Împreună cu indicatorii „financiari” (eficacitatea și eficiența deciziilor de management, calitatea muncii efectuate, dezvoltarea parteneriatelor), ar trebui luate în considerare rezultatele „nefinanciare” (în principal aspecte socio-psihologice), deoarece echipa câștigă, nu un individ.

În viață, există deseori exemple în care un manager ambițios nu poate înțelege, motiva și reține angajații, în urma căruia grupul de proiect este desființat, termenele limită pentru implementarea sarcinilor sunt schimbate (în cel mai bun caz, în cel mai rău caz - proiectele pot fi complet închise din cauza absenței și a dorinței de a lucra pentru o anumită categorie de specialiști).

Există percepția că este dificil de evaluat indicatorii nefinanciari (de exemplu, motivația, satisfacția). Sunt un susținător al unei judecăți diferite - acest proces nu este mult mai dificil dacă ne abținem de la „emoționalitate” și ne concentrăm pe rezultatele muncii. În primul rând, este necesar să se stabilească un mecanism de colectare și înregistrare a indicatorilor „speciali”. În același timp, evaluarea ar trebui să fie clară, transparentă, formalizată și sistematică. Indicatorii înșiși ar trebui să dobândească un caracter normativ și să fie utilizați ca criterii de performanță și posibile limitări.

Evaluarea performanței personalului este mai standardizată și poate fi realizată de conducerea superioară, o comisie de experți, centre independente de evaluare, colegi și subordonați. Pentru aceasta, se utilizează teste, „brainstorming”, jocuri de afaceri, interviuri, recenzii și, desigur, analiza muncii efectuate. „Non-standard” apare atunci când este necesar să se evalueze proprietarul (președinte, vicepreședinte, director general, capul direcției). Atunci când se dezvoltă indicatori cheie de performanță, această categorie de angajați este adesea ocolită, deoarece în majoritatea cazurilor ei înșiși acționează ca „clienți” ai evaluării. Proprietarii companiilor sunt extrem de reticenți în a face acest pas, iar în țara noastră sunt puțini, principalul lor argument este: „De ce? Nu am cu cine să mă raportez ". Cu toate acestea, principalul lucru aici este să înțelegem că un sistem de management bazat pe indicatori de performanță este implementat nu pentru ca cineva să raporteze cuiva, ci pentru a spori eficiența și eficacitatea fiecărui angajat! Și acționarul general este adesea cel mai important angajat al companiei.

Pentru claritate, vom lua în considerare câteva exemple în care evaluarea eficacității activității conducerii (citez în mod specific diferiți indicatori) a fost un factor cheie în implementare diverse proiecte specialiști ai companiei noastre.

Întreprindere industrială cu aproximativ 1000 de angajați.

Compania are doi acționari principali - președintele și vicepreședintele. Pe parcursul activității lor, acționarii au avut dificultăți cu managerii de top ai companiei pe baza rezultatelor muncii lor. În urma conversațiilor personale, am dezvăluit principala nemulțumire a managerilor de vârf: „Majoritatea deciziilor manageriale sunt luate de președinte și vicepreședinte, dar„ greșelile ”manageriale sunt preluate de noi și sunt responsabile pentru acestea cu prima noastră. " Pentru rezolvarea conflictelor și implementarea sarcinilor companiei, cu ajutorul nostru, a fost introdus un scorecard echilibrat (BSC), pe care a fost impus un sistem de motivare a personalului. În prima etapă, am cerut acționarilor să își stabilească proprii indicatori și să-i deschidă către manageri de top (de exemplu, venituri, marje de profit, venituri nete, profitabilitate, EBITDA, ROE și multe altele). După negocieri îndelungate, acționarii au luat o decizie pozitivă. Astfel, ei s-au pus pe ei și pe managerii de top pe o parte a scalei, pe de altă parte au fost deciziile lor generale de conducere și, ca rezultat, rezultate care nu au durat mult să aștepte. În viitorul apropiat, s-a format o puternică echipă de conducere, care acum, după o perioadă economică dificilă, a adus cu succes compania într-o nouă etapă de dezvoltare. Exemplul ilustrează clar teza menționată anterior conform căreia, atunci când se utilizează tabloul de bord, nu ar trebui să existe manageri „de neatins”.

Agenție imobiliară mare, 400 de persoane.

Șefii de departamente au evaluat activitățile șefului Departamentului de asistență administrativă și economică (ACS) folosind criteriul „calitatea sprijinului administrativ”. Evaluarea a fost dată pe o scară de 4 puncte, unde „4” - excelent, „3” - bun, „2” - satisfăcător, „1” - nesatisfăcător. Valoarea medie a tuturor evaluărilor a caracterizat eficiența departamentului AXO. La întrebarea șefului departamentului AXO: "Pe ce se bazează estimările dumneavoastră?" nu a existat un răspuns clar din partea colegilor care l-au evaluat. În această situație, am propus conducerii agenției să abandoneze indicatorul „calitatea asistenței administrative” și, în schimb, să introducă alți doi: „respectarea termenelor de executare a lucrărilor la sursele de urgență” și „calitatea muncii efectuate”. Indicatorul „respectarea termenelor limită pentru executarea lucrărilor la sursele de urgență” a fost definit ca perioada totală de întârziere a lucrării în zile, iar criteriul „calitatea muncii efectuate” a fost determinat de necesitatea (sau lipsa) repetării lucrarea sau ajustările. Astfel, atunci când se introduc indicatori nefinanciari, este posibil, și chiar necesar, să se îndepărteze cât mai mult posibil de evaluarea personală, chiar dacă expertă, a activității departamentelor și a angajaților.

Holding mare, 300 de persoane.

Au fost selectați patru indicatori ca indicatori cheie pentru managerii de sucursale: „venituri de la clienți noi”, „profitabilitate”, „profit net” și „costuri de sucursală”. Sistemul de motivație pentru managerul sucursalei a fost legat de aceiași indicatori. Indicatorul „profitabilitatea unei sucursale” este calculat ca raportul dintre profit și venituri, adică, pentru a crește profitabilitatea unei sucursale, este necesar să se realizeze o creștere a profiturilor, și anume, o reducere a costurilor și o creștere în venituri. Astfel, împlinirea unui indicator implică împlinirea altui și invers. Ca urmare, angajatul este recompensat de două ori, de fapt, pentru aceleași realizări, sau de două ori este lipsit de componenta bonus. Aici este necesar să se revizuiască compoziția indicatorilor șefului filialei.

Exemple date în majoritatea cazurilor caracterizează greșeala proprietarilor în alegerea indicatorilor cheie, care se formează caracterizare subiectivă munca de conducere și de foarte multe ori duce la demotivarea angajaților (termenele ratate, concedierile). Este bine dacă „greșelile” sunt identificate în timp, se iau măsuri corective și se formează indicatorii „corecți”, care ajută și nu interferează cu activitățile de producție. Principalul lucru nu este să uităm: adevăratul criteriu pentru evaluarea eficacității muncii conducerii este rezultatul final al muncii întregii echipe, colectivului, unde atât managerii, cât și interpreții sunt uniți organic. Construirea unei echipe reale este întotdeauna dificilă. Astăzi, mulți oameni doresc să arate rezultate individuale, astfel încât să poată fi observați și apreciați. Talentul unui lider constă tocmai în formarea unui sistem de motivație care vizează munca comună de succes într-o echipă (echipă, echipă de proiect, companie). Dacă aveți un manager care este urmărit „ideologic” în ciuda obstacolelor (întârzieri la plată salarii, procesarea etc.) și implementarea cu succes a sarcinilor atribuite, nu este aceasta cea mai bună evaluare a managerului?

Folosiți servicii de consultanță pentru evaluarea personalului

Criteriile de evaluare a managerilor permit unei organizații să determine gradul de adecvare a managerilor la poziție, gradul de realizare a obiectivelor strategice și tactice și a sarcinilor specifice cu care se confruntă angajații.

Toate criteriile de evaluare a managerilor pot fi împărțite în trei grupe:

1. Criterii pentru evaluarea eficacității activităților
2. Criterii de evaluare a calităților personale
3. Criterii de evaluare a calităților profesionale.

Primul grup de criterii - Criterii pentru evaluarea eficienței activităților

Criteriile de evaluare a performanței sunt indicatori, indicatori care ajută la evaluarea calității muncii managerilor de vânzări, a productivității și eficienței muncii managerului, corelează rezultatele efective cu cele planificate și determină cât de repede organizația își abordează obiectivul prin intermediul forta de munca.

Criteriile pentru evaluarea eficienței activităților, la rândul lor, propun să împărțim în trei categorii:

Criterii pentru evaluarea rezultatului muncii unui manager;

Criterii pentru evaluarea calității muncii cu clienții;

Criterii pentru evaluarea calității muncii cu creanțe.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare categorie.

1. Criterii pentru evaluarea rezultatului muncii managerului:

Volumul vânzărilor (venituri / venituri).

Cota din volumul real de vânzări din volumul de vânzări planificat.

Profitul brut (venitul minus cheltuielile).

Proporția din profitul brut real al profitului brut planificat.

2. Criterii pentru evaluarea calității muncii cu clienții.

Criteriile pentru evaluarea calității muncii cu clienții sunt necesare pentru a determina cât de bine lucrează managerul cu clienții și, dacă calitatea lasă mult de dorit, pentru a identifica greșelile managerului, pentru a determina în ce etape de lucru principalul apar dificultăți.

Baza activă de clienți.

Numărul de clienți noi.

Numărul de aplicații repetate.

Numărul de clienți pierduți.

Numărul de apeluri pe zi.

Numărul de vânzări încrucișate.

Durata unui ciclu de vânzare (de la primul apel până la încheierea tranzacției).

Valoarea medie a tranzacției.

3. Criterii pentru evaluarea calității muncii cu creanțe.

Aceste criterii ajută la evaluarea cât de bine funcționează managerul cu creanțele (știe cum să o prevină, lucrează la plata datoriilor etc.):

Numărul de facturi emise.

Numărul de facturi cu plată întârziată.

Partajarea facturilor cu întârziere de la total emise facturi.

Suma medie datorată.

Ponderea sumei datorate din venitul total.

Numărul de clienți restanți.

Pentru a îmbunătăți eficiența gestionării personalului de vânzări, este necesar să colectăm informații cu privire la fiecare criteriu, să efectuăm o analiză, să identificăm tipare, să tragem concluzii pe baza cărora sunt luate deciziile manageriale, să întocmim un plan de acțiune și să implementăm planul.

Al doilea grup de criterii - Criterii de evaluare a calităților personale.

Aceste criterii ajută la determinarea gradului de conformitate a calităților personale ale unui manager de vânzări cu cerințele profesiei și ale companiei.

Această listă de criterii poate include câteva zeci de trăsături de personalitate, voi lista principalele, cheie pentru un manager de vânzări:

extroversia (orientarea către lumea exterioară și către oamenii din jur);

sociabilitate (capacitatea de a comunica, stabili contacte etc.);

nivel inalt inteligența socială(capacitatea de a înțelege oamenii, de a prezice comportamentul acestora);

încredere în sine, respect de sine adecvat;

independenţă;

spirit antreprenorial (minte flexibilă + inventivitate + energie + practic);

pasiunea pentru vânzări, pentru influențarea altor persoane;

motivația pentru succes (motivația pentru interacțiunea cu oamenii, realizarea unui profit, un sistem de motivație corespunzător celui adoptat în companie);

disponibilitate (orientare către client, curtoazie);

nivel ridicat de autocontrol.

Al treilea grup de criterii - Criterii de evaluare a calităților profesionale.

Calitățile profesionale ar trebui împărțite în două categorii.

1. Cunoștințe:

Cunoașterea produselor;

Cunoașterea companiei;

Cunoașterea pieței, a industriei;

Cunoașterea consumatorilor;

Cunoașterea eticii corporative;

Cunoașterea tehnologiilor de vânzare.

2. Abilități și abilități profesionale:

Abilități de auto-organizare, planificare a timpului;

Abilitatea de a stabili contactul;

Abilități de pregătire a negocierii;

Abilități de prezentare (pregătire, prezentare orală și scrisă);

Abilități de persuasiune, argumentare, influență și sugestie;

Abilitatea de a lucra cu obiecții;

Abilitatea de a vorbi despre preț;

Abilitatea de a înregistra rezultatele activităților;

Capacitatea de a menține documentația.

Cum să utilizați aceste criterii în munca dvs.

La recrutarea personalului.

Evaluează calitățile personale (conform criteriilor de evaluare a calităților personale). Dacă calitățile unei persoane nu îndeplinesc cerințele, nu angajați. Dacă calitățile se potrivesc - marcați, evaluați în continuare.

Evaluează cunoștințele și abilitățile profesionale (conform criteriilor de evaluare a calităților profesionale). Dacă nivelul de cunoștințe și abilități ți se potrivește, ești angajat. Dacă nu sunteți mulțumit, vă gândiți dacă sunteți gata să predați candidatul. Dacă sunteți gata să predați, angajați.

Pentru decizia finala puteți evalua indirect eficiența managerului (conform criteriilor de evaluare a eficacității activității): aflați în timpul interviului cu candidatul sau obțineți feedback de la angajatorii anteriori.

Când evaluați un angajat:

Evaluează rezultatele activității managerului (conform criteriilor de evaluare a rezultatului muncii). Dacă sunteți mulțumit de rezultat, vă puteți opri în această etapă, nu ar trebui să „săpați” un angajat bun. Dacă nu sunteți mulțumit, mergem mai departe.

Evaluează calitatea muncii cu clienții (conform criteriilor de evaluare a calității muncii cu clienții), identifică zone cu problemeîn muncă, determinați motivele (folosind criteriile de evaluare a calităților personale și a calităților profesionale). Decideți dacă sunteți gata să corectați aceste motive (de exemplu, să predați). Luați măsurile necesare. Dacă motivele sunt în calități personale care nu pot fi influențate, transferați-le într-o altă poziție a angajatului sau reduceți-o. Dacă totul este în regulă conform acestui criteriu, dar rezultatele nu sunt satisfăcătoare, accesați urmând criterii estimări.

Evaluează calitatea muncii cu creanțe (conform criteriilor de evaluare a calității muncii cu creanțe). Găsiți zone cu probleme, determinați cauzele acestora, luați măsuri pentru a le elimina.

Cum se aleg indicatori pentru a evalua performanța personalului, inclusiv a managerilor de top?

Într-o economie de piață, un manager este, în primul rând, un lider cu un anumit nivel de calificare a pregătirii, înzestrat cu puteri și responsabilitate care vizează implementarea strategiei de dezvoltare a companiei: volumul producției, profitul, profitabilitatea, productivitatea muncii, productivitatea capitalului.

calități personale negative: egocentrism, conformism, ambiție, conflict, incapacitatea de a se gestiona, lipsa de bază și carismă, pregătire profesională scăzută, o oprire în auto-dezvoltare, incapacitatea de a învăța;
calități manageriale ineficiente: viziune insuficientă a trăsăturilor muncii manageriale, incapacitatea de a influența oamenii, abilități inadecvate de rezolvare a problemelor, capacitate redusă de a forma o echipă (echipă), lipsa (lipsa) unei abordări creative, incapacitatea de a preda.

Cele două „tabere” de manageri au un lucru în comun - „conducerea și vor exista adepți”: caracterul și mentalitatea, calitățile de conducere. A fi „strateg și comandant” este sarcina principală a unui „manager de succes”. Atât „bătrânii”, cât și „începătorii” sunt valoroși pentru afaceri tocmai datorită setului lor de caracteristici de management.

stabilirea obiectivelor pe care dorim să le atingem în cursul activităților companiei;
determinarea indicatorilor cheie care ne vor permite să evaluăm realizarea fiecărui obiectiv;
dezvoltarea activităților care vizează implementarea cu succes a indicatorilor;
legarea sistemului de motivare a personalului la implementarea indicatorilor cheie de performanță.

Pentru a evalua în mod obiectiv performanța unui manager, este necesar să respectați mai multe principii.

Evaluează domeniile principale și prioritare ale activității managerului.
Dacă într-o companie una dintre sarcinile prioritare este de a intra pe piețele regionale, atunci este necesar să se evalueze nu numai cifra de afaceri generală a companiei, ci și separat creșterea cifrei de afaceri în regiuni.
Analizați activitățile managerului ar trebui să fie pentru acele sarcini și funcții pentru care managerul are autoritatea de a lua decizii de management.
Dacă anumite sarcini nu sunt incluse în aria sa de responsabilitate, se referă la departamente conexe sau la un management superior, atunci aceste sarcini nu vor caracteriza în mod obiectiv eficiența acestui manager.
Împreună cu indicatorii „financiari” (eficacitatea și eficiența deciziilor de management, calitatea muncii efectuate, dezvoltarea parteneriatelor), ar trebui luate în considerare rezultatele „nefinanciare” (în principal aspecte socio-psihologice), deoarece echipa câștigă, nu un individual.
În viață, există deseori exemple în care un manager ambițios nu poate înțelege, motiva și reține angajații, în urma căruia grupul de proiect este desființat, termenele limită pentru implementarea sarcinilor sunt schimbate (în cel mai bun caz, în cel mai rău caz, proiectele pot fi complet închis din cauza absenței și a dorinței de a lucra o anumită categorie de specialiști).

Evaluarea performanței personalului este mai standardizată și poate fi realizată de conducerea superioară, o comisie de experți, centre independente de evaluare, colegi și subordonați. Pentru aceasta, se utilizează teste, „brainstorming”, jocuri de afaceri, interviuri, recenzii și, desigur, analiza muncii efectuate. „Non-standard” apare atunci când este necesar să se evalueze proprietarul (președinte, vicepreședinte, director general, șef al direcției). Atunci când se dezvoltă indicatori cheie de performanță, această categorie de angajați este adesea ocolită, deoarece în majoritatea cazurilor ei înșiși acționează ca „clienți” ai evaluării. Proprietarii companiilor sunt extrem de reticenți în a face acest pas, iar în țara noastră sunt puțini, principalul lor argument este: „De ce? Nu am cu cine să mă raportez ". Cu toate acestea, principalul lucru aici este să înțelegem că un sistem de management bazat pe indicatori de performanță este implementat nu pentru ca cineva să raporteze cuiva, ci pentru a spori eficiența și eficacitatea fiecărui angajat! Și acționarul general este adesea cel mai important angajat al companiei.

Pentru claritate, vom lua în considerare câteva exemple în care evaluarea eficienței activității conducerii (citez în mod specific diferiți indicatori) a fost un factor cheie în implementarea diferitelor proiecte.

Întreprindere industrială cu aproximativ 1000 de angajați

Compania are doi acționari principali - președintele și vicepreședintele. Pe parcursul activității lor, acționarii au avut dificultăți cu managerii de top ai companiei pe baza rezultatelor muncii lor. În urma conversațiilor personale, am dezvăluit principala nemulțumire a managerilor de vârf: „Majoritatea deciziilor manageriale sunt luate de președinte și vicepreședinte, dar„ greșelile ”manageriale sunt preluate de noi și sunt responsabile pentru acestea cu prima noastră. " Pentru rezolvarea conflictelor și implementarea sarcinilor companiei, cu ajutorul nostru, a fost introdus un scorecard echilibrat (BSC), pe care a fost impus un sistem de motivare a personalului. În prima etapă, am cerut acționarilor să își stabilească proprii indicatori și să-i deschidă către manageri de top (de exemplu, venituri, marje de profit, venituri nete, profitabilitate, EBITDA, ROE și multe altele). După negocieri îndelungate, acționarii au luat o decizie pozitivă. Astfel, ei s-au pus pe ei și pe managerii de top pe o parte a scalei, pe de altă parte au fost deciziile lor generale de conducere și, ca rezultat, rezultate care nu au durat mult să aștepte. În viitorul apropiat, s-a format o puternică echipă de conducere, care acum, după o perioadă economică dificilă, a adus cu succes compania într-o nouă etapă de dezvoltare. Exemplul ilustrează clar teza menționată anterior conform căreia, atunci când se utilizează tabloul de bord, nu ar trebui să existe manageri „de neatins”.

Agenție imobiliară mare, 400 de persoane

Șefii de departamente au evaluat activitățile șefului Departamentului de asistență administrativă și economică (ACS) folosind criteriul „calitatea sprijinului administrativ”. Evaluarea a fost dată pe o scară de 4 puncte, unde „4” - excelent, „3” - bun, „2” - satisfăcător, „1” - nesatisfăcător. Valoarea medie a tuturor evaluărilor a caracterizat eficiența departamentului AXO. La întrebarea șefului departamentului AXO: "Pe ce se bazează estimările dumneavoastră?" nu a existat un răspuns clar din partea colegilor care l-au evaluat. În această situație, am propus conducerii agenției să abandoneze indicatorul „calitatea asistenței administrative” și, în schimb, să introducă alți doi: „respectarea termenelor de executare a lucrărilor la sursele de urgență” și „calitatea muncii efectuate”. Indicatorul „respectarea termenelor limită pentru executarea lucrărilor la sursele de urgență” a fost definit ca perioada totală de întârziere a lucrării în zile, iar criteriul „calitatea muncii efectuate” a fost determinat de necesitatea (sau lipsa) repetării lucrarea sau ajustările. Astfel, atunci când se introduc indicatori nefinanciari, este posibil, și chiar necesar, să se îndepărteze cât mai mult posibil de evaluarea personală, chiar dacă expertă, a activității departamentelor și a angajaților.

Exploatație mare, 300 de persoane

Au fost selectați patru indicatori ca indicatori cheie pentru managerii de sucursale: „venituri de la clienți noi”, „profitabilitate”, „profit net” și „costuri de sucursală”. Sistemul de motivație pentru managerul sucursalei a fost legat de aceiași indicatori. Indicatorul „profitabilitatea unei sucursale” este calculat ca raportul dintre profit și venituri, adică, pentru a crește profitabilitatea unei sucursale, este necesar să se realizeze o creștere a profiturilor, și anume, o reducere a costurilor și o creștere în venituri. Astfel, împlinirea unui indicator implică împlinirea altui și invers. Ca urmare, angajatul este recompensat de două ori, de fapt, pentru aceleași realizări, sau de două ori este lipsit de componenta bonus. Aici este necesar să se revizuiască compoziția indicatorilor șefului filialei.

Exemplele de mai sus caracterizează în mare parte greșeala proprietarilor în alegerea indicatorilor cheie, care formează o caracteristică subiectivă a muncii de conducere și duce foarte des la demotivarea angajaților (întârzieri, concedieri). Este bine dacă „greșelile” sunt identificate în timp, se iau măsuri corective și se formează indicatorii „corecți”, care ajută și nu interferează cu activitățile de producție. Principalul lucru nu este să uităm: adevăratul criteriu pentru evaluarea eficacității muncii conducerii este rezultatul final al muncii întregii echipe, colectivului, unde atât managerii, cât și interpreții sunt uniți organic. Construirea unei echipe reale este întotdeauna dificilă. Astăzi, mulți oameni doresc să arate rezultate individuale, astfel încât să poată fi observați și apreciați. Talentul unui lider constă tocmai în formarea unui sistem de motivație care vizează o muncă comună de succes într-o echipă (echipă, grup de proiect, companie). Dacă aveți un manager care este urmărit „ideologic”, în ciuda obstacolelor (întârzieri în plata salariilor, orelor suplimentare etc.) și implementați cu succes sarcinile stabilite, nu este aceasta cea mai bună evaluare a managerului?

Zarine Karapetyan
Pe baza materialelor revistei Joint Stock Company:
întrebări guvernare corporativă»

Selecție și selecție, Evaluare, Piața muncii, Adaptare

Conceptul central al eficienței este criteriul eficienței (rata de succes) a managementului.

Criterii (indicatori) de eficiență a managementului - Acest indicatori cantitativi(numere) caracterizând eficacitatea și eficiența acestuia.

Ca criterii de performanță, ar trebui selectați astfel de indicatori care să permită:

- prezice rezultatul scontat - realizarea de către organizație a obiectivelor sale;

- evaluați gradul real de realizare a obiectivelor;

- comparați diferite opțiuni atingerea obiectivelor între ei.

Pentru aceasta, criteriile de performanță ar trebui să dezvăluie esența problemei rezolvate de organizație, să stabilească legăturile principale și decisive și modalitățile de îmbunătățire a managementului.

Principalele cerințe pentru criteriile (indicatorii) eficacității managementului:

1. Fii consecvent cu obiectivele organizației. Deci, dacă scopul organizare comercială este extragerea profitului, atunci este firesc să luăm profitul ca indicator al succesului său și dacă obiectivul este organizație non profit- decizia unui anume problema sociala(de exemplu, o scădere a ratei șomajului), atunci rata de succes ar trebui să indice soluția sa (acesta poate fi numărul șomerilor pentru o anumită zi).

2. Fii conectat la mediul extern și intern în care organizația își rezolvă problemele. Deci, dacă organizația se află într-o stare de criză, este adecvat să se utilizeze indicatori precum stabilitatea, lichiditatea etc. ca criterii de performanță. Dacă organizația prosperă, indicatori precum profitabilitatea, profitabilitatea etc. .

3. Au completitudinea suficientă pentru acceptare deciziile necesare... De exemplu, binecunoscutul indicator „tona-kilometri” nu ne permite să judecăm cum s-a obținut rezultatul cerut: fie din cauza tonelor (supraîncărcare?), Fie din cauza kilometrilor (au condus departe?).

4. Fii utilizabil, adică simplu, ușor de înțeles (are un sens fizic) și exprimat în formă cantitativă. Caracteristicile calitative ale tipului " marfă fierbinte», « calitate superioară"," Cerere mare "etc.

5. Fii disponibil pentru a primi. Astfel, unele criterii de performanță care au o bază statistică (de exemplu, probabilitatea de a atinge un anumit obiectiv) sunt impecabile din punct de vedere al teoriei, dar necesită experimente lungi și costisitoare și calcule complexe, ceea ce le face nepotrivite pentru practică.

De bază principiul selectării criteriului de eficiență fondată în 1945 de un academician A. N. Kolmogorovși constă în stabilirea unei corespondențe stricte între obiectivul care poate fi atins de organizație ca urmare a acțiunilor sale și indicatorul de succes adoptat. În acest sens, se numește rata de succes (criteriul de performanță) funcția țintă .

Indicatorii de eficiență a managementului pot fi clasificați ca:

1. Indicatori generali de eficiență economică a managementului:

· Raportul dintre rezultatul global al tuturor activităților organizației și costurile obținerii acestui rezultat;

· Raportul dintre costurile menținerii aparatului de gestionare și veniturile organizației etc.

2. Generalizarea indicatorilor de eficiență socială a managementului:

Raportul dintre numărul deciziilor luate la propunerea interpreților (angajaților) organizației la totalul deciziile luate;

· Raportul dintre numărul de personal implicat în activitățile de management și numărul total de personal din organizație.

3. Indicatori privați ai eficienței economice a managementului:

· Raportul dintre costurile de gestionare a atelierului și suma totală a tuturor costurilor atelierului;

· Complexitatea procesării informațiilor de management ale departamentului de personal.

4. Indicatori privați ai eficienței sociale:

· Raportul dintre echipamentul tehnic al muncii manageriale a atelierului și echipamentul tehnic general al întregului atelier;

· Compararea ratei de rotație a angajaților aparatului de management al organizației noastre cu rata de rotație a angajaților aparatului de conducere al unei organizații concurente.

Sistemul de indicatori de performanță al organizației ar trebui să ofere o evaluare cuprinzătoare a utilizării tuturor resurselor și să conțină toți indicatorii socio-economici: generalizând , precum și privat (funcțional) caracterizând orice aspect specific al activității.

Eficacitatea managementului în ansamblu poate fi caracterizată prin cantitativ (eficiență economică ) și indicatori calitativi (de eficiență socială).

Atunci când se evaluează eficacitatea managementului, este necesar să se aplice întregul sistem de indicatori generalizatori și particulari, atât cantitativi cât și calitativi, într-o manieră cuprinzătoare.

Sistemul de indicatori pentru evaluarea eficienței aparatului de gestionare poate fi clasificatîn felul următor:

I. Un grup de indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimate prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurilor de management , De exemplu:

· Profit;

· Venitul net real.

II. Grup de indicatori, caracterizarea conținutului și organizării procesului de management, inclusiv rezultatele directe și costurile forței de muncă manageriale ... Ca și costul gestionării, cheltuielile curente pentru întreținerea aparatului de gestionare, funcționare mijloace tehnice, întreținerea clădirilor și spațiilor, instruirea și recalificarea personalului de conducere etc.

La evaluarea eficacității procesului de management, se utilizează indicatori care dobândesc un caracter normativ:

1. Productivitatea muncii angajaților aparatului administrativ poate fi definit ca cantitatea de produs final produs de organizație sau cantitatea de informații generate în procesul de management în medie pe un angajat al acestui aparat.

2. Sub eficiența aparatului de gestionare se înțeleg costurile relative ale funcționării sale. Pentru a evalua eficiența, acești indicatori pot fi utilizați ca proporție a costurilor de întreținere a aparatului de gestionare în suma totală a tuturor costurilor, proporția angajaților din conducere în numărul întregului personal, costul unei unități de execuție a volumul anumitor tipuri de muncă de management.

3. Adaptabilitatea sistemului de control este determinat de capacitatea sa de a efectua eficient funcții presetateîntr-o anumită gamă de condiții în schimbare. Cu cât această gamă este relativ mai largă, cu atât sistemul este mai adaptativ.

4. Flexibilitate caracterizează proprietatea organelor aparatului administrativ de a-și schimba rolurile în procesul decizional în conformitate cu sarcinile emergente și de a stabili noi conexiuni, fără a încălca ordinea relațiilor inerente acestei structuri.

5. Eficiență în luarea deciziilor de management caracterizează actualitatea identificării problemelor de management și viteza soluției acestora, ceea ce asigură atingerea maximă a obiectivelor stabilite menținând în același timp stabilitatea proceselor de producție stabilite și a proceselor de susținere.

6. Fiabilitatea aparatului de gestionare în general, se caracterizează prin funcționarea sa fără probleme. Pentru a evalua fiabilitatea personalului executiv și a subsistemelor acestuia, nivelul de îndeplinire a sarcinilor și conformitatea cu standardele aprobate, se poate utiliza absența abaterilor în executarea instrucțiunilor.

III. Grup de indicatori caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul său organizațional și tehnic:

Legătura sistemului de control,

Nivelul de centralizare funcții de management,

· Standarde acceptabile de controlabilitate,

· Distribuția echilibrată a drepturilor și responsabilităților.

În condițiile pieței, rolul gestionării optime a eficienței forței de muncă crește brusc, ceea ce ar trebui considerat nu numai ca raportul de procesare a resurselor primite în produsul final cu costurile forței de muncă, ci și ca un proces care are o gamă largă de influențe externe ( mediul de afaceri și de fond).

Diagnosticul sistemului de management al organizației este conceput pentru a identifica simptomele și cauzele problemelor existente. În timpul diagnosticului sunt identificate punctele slabe (simptome) sistemul existent managementului, cauzele apariției acestora sunt analizate și identificate (vezi Fig. 5).

Orez. 5. Schema de diagnosticare a sistemului de control

Pentru o evaluare cuprinzătoare a stării actuale a sistemului de control, sunt analizate următoarele blocuri:

Evaluarea activității investiționale;

Management financiar;

Eficacitatea managementului intern și a proceselor de afaceri;

Inovare și dezvoltare a infrastructurii;

Pregătirea și dezvoltarea personalului;

Relația cu clienții.

Analiza procesului de management al organizației în contextul acestor aspecte va permite cel mai complet răspuns la întrebările principale (Fig. 6).

Orez. 6. Principalele întrebări din analiza procesului de management al organizației

În practica modernă conceptul de eficacitate a managementului este exprimat în doi termeni cheie:

1. eficacitatea managerială- eficiența „sistemică”.

Eficiența sistemului depinde de cât de rațional este organizat managementul, adică privind compoziția și numărul de legături, subordonarea lor, distribuția funcțiilor. Cu alte cuvinte, eficacitatea sistemului de management este determinată de calitate. structura organizationala, procesele de management și aproape că nu depinde de calificările anumitor manageri.

2. eficiența gestionării- "eficienta operationala.

Eficienta operationala, adică raportul dintre rezultatele activităților de management și eforturile depuse, dimpotrivă, este determinat în primul rând de calitățile de afaceri ale managerilor-manageri, precum și de cât de rațional este utilizat potențialul lor.

Evaluarea calității și eficacității activităților managerului ar trebui considerată ca un proces pas cu pas:

Primul stagiu. Evaluarea calităților profesionale ale managerului și conformitatea acestora cu sarcinile și funcțiile managerului... Studiat: nivelul și profilul educației; vechime și experiență de muncă; abilități și abilități; calitățile personale și etica comportamentului; carieră și potențial. Compoziția și prioritățile calităților profesionale depind de nivelul de management, de complexitatea sarcinilor de rezolvat, de gradul de responsabilitate și de nivelul de risc.

Pe baza rezultatelor evaluării, se relevă conformitatea sau neconcordanța managerului cu calitățile profesionale ale funcției ocupate și se rezolvă problema cum să dobândească calitățile necesare sau să se transfere într-o altă funcție.

A doua fază. Evaluarea profesionalismului aparatului de management... Dezvoltarea profesionalismului personalului de conducere este unul dintre obiectivele activității managerului, prin urmare, dinamica pozitivă a caracteristicilor calitative este considerată o condiție de bază pentru o activitate eficientă.

Etapa a treia. Evaluarea activităților aparatului de gestionare. Aparatul condus de manager, care pune în aplicare ideile sale, este evaluat din punctul de vedere al calității și eficacității muncii.

Indicatori de performanță ai aparatului de management: eficiență; calitatea documentației de ieșire; profitabilitate; sociabilitate; parteneriat; responsabilitate; motivație; imagine; cultura afacerilor.

Etapa a patra. Evaluarea calității muncii managerului. Caracteristici tipice de muncă: nivel de creativitate; complexitatea și varietatea sarcinilor de rezolvat; natura și gradul de responsabilitate; acțiune munca organizatoricăîn volumul său total; sfera conducerii; nivelul de risc; intensitatea muncii și costul muncii.

Etapa a cincea. Evaluarea influenței managerului asupra formării atmosferei interne a organizației. Evaluat: stil de conducere; cultura managementului; etică de afaceri; metode de rezoluție situații conflictuale; cultura organizationala; compatibilitate; climat socio-psihologic; orientarea echipei spre dezvoltare; conștientizare și publicitate; democraţie; Justiție socială.

A șasea etapă. Evaluarea calității, eficacității și eficienței relații Externeși comunicații prevede evaluare cuprinzătoare fiecare tip de relație.

Evaluarea economică ia în considerare influența factorilor de risc, condițiile pieței, inflația, climatul investițional. Evaluarea organizațională include luarea în considerare a factorilor temporali, stabilitatea, fiabilitatea relațiilor și comportamentul subiecților relațiilor externe, nivelul cultura organizationala. Evaluarea socială ia în considerare semnificația socială a comunicării, activitate, risc social, rezistență.

Trebuie remarcat faptul că este în timpul Mediul extern există vânzarea de produse sau servicii, identificarea rezultatelor finale ale activităților și evaluarea tipurilor individuale ale acestora. Lucrând cu parteneri externi, organele guvernamentale, organizațiile și antreprenorii este un domeniu prioritar al activității managerului, care determină în mare măsură eficacitatea managementului în ansamblu.

Etapa a șaptea. Evaluarea eficacității și eficienței managerului. Se aplică metodologia de evaluare a dezvoltării și implementării soluțiilor pentru gestionarea activităților industriale și sociale, marketing, inovare și procese de investiții, ecologie și siguranță.

Eficacitatea este considerată ca nivelul de realizare a rezultatului corespunzător obiectivului deciziei.

Eficiența este evaluată prin calitatea rezultatului, adică efectul obținut, corelat cu costurile de gestionare (resurse de gestionare).

Pentru a evalua eficacitatea funcționării subsistemelor sistemului de management al organizației și a sistemului în ansamblu, este utilizat raportul de eficiență- o valoare condițională care face posibilă evaluarea cantitativă a rezultatului activității unei întreprinderi (organizații) în principalele domenii de producție și economice și activități sociale, analizează starea lucrurilor în dinamică pentru a dezvolta o acțiune de control.

Toate nivelurile de management ale organizației sunt evaluate în funcție de indicatorii obținuți ai eficienței producției și calității muncii (Fig. 7).

Eficacitatea funcționării managementului în ansamblu și a fiecărui subsistem este determinată ca suma ponderilor indicatorilor de performanță corespunzători, cu condiția ca aceștia să fie îndeplini conform formulei:

unde K e - coeficient de eficiență;

P i - greutatea indicatorului de performanță al i-lea.

Orez. 7. Evaluarea eficacității și calității managementului în organizație

Concluzia privind îndeplinirea sau neîndeplinirea indicatorului de performanță este dată pe baza comparării valorii reale a indicatorului cu linia de bază stabilită anual prin ordinul organizației. Gestionarea acestui tip de activitate este considerată eficientă dacă există o tendință constantă de îmbunătățire a indicatorului.

Securitate Eficiență ridicată managementul în multe companii moderne se realizează pe baza metodei de management „organizare standard”. Esența metodei „organizării standard” este dezvoltarea unui model de bază al managementului unei organizații (firmă, corporație), standarde pentru anumite tipuri de activități și pe baza acestora - un sistem integrat de management al organizației (KSUO), ale căror dispoziții și cerințe sunt obligatorii pentru toate organizațiile.

Standardul organizațional este un act de reglementare privind managementul, care reglementează parametrii principali ai tuturor ciclu de viață crearea de produse sau servicii - marketing, pregătirea tehnică a producției, producția pilot (de încercare) și de serie, vânzările, utilizare rațională factorii de producție, eficiența și calitatea personalului în procesele economice și alte activități ale organizației (asociației).

Seturile standard Dispoziții generale, obiective, obiective, funcții, organizare și tehnologie a performanței muncii, evaluarea eficacității și calității muncii, monitorizare, analiză și responsabilitate pentru funcționarea subsistemelor individuale. Lista recomandată a indicatorilor de performanță pentru funcționarea întregii organizații și a subsistemelor individuale, precum și metodele de calculare a indicatorilor de performanță sunt date în standardul întreprinderii.

Diagrama bloc pentru evaluarea eficacității și calității muncii este prezentată în Fig. opt.:

Orez. 8. Schema bloc a standardului organizațional

Eficacitatea managementului organizației este influențată de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management. Trebuie avut în vedere faptul că modificările și costurile efectuate și rezultatele obținute pot fi complet diferite, nu coincid în natură.

Rezultatul măsurilor luate poate apărea imediat sau după ceva timp, uneori după o perioadă considerabilă de timp. Acest lucru complică semnificativ evaluarea eficienței măsurilor de îmbunătățire a managementului. O evaluare obiectivă și completă a eficacității managementului necesită luarea în considerare, în primul rând, a componentei sale economice.

În prezent, datorită specificului muncii manageriale și complexității calculării rezultatelor și costurilor sale, definiția multora indicatori de calitate, de exemplu, calificările, cultura muncii manageriale, pentru a evalua eficacitatea managementului este extrem de dificilă. Prin urmare, se recomandă utilizarea unei metode de evaluare mai consolidată și oarecum condițională. economii totale din implementarea măsurilor pentru organizarea științifică a forței de muncă manageriale (EOB) după următoarea formulă:

Eob = Ev + Eds + Eot - Z,

unde Ev este economiile realizate datorită eliberării managerilor, ruble.

E ds - economii realizate ca urmare a modificărilor în structura postului managerilor din unitățile funcționale și de producție, ruble;

E de la - economiile realizate prin utilizarea rațională a echipamentelor de birou, papetărie etc., ruble.

З - costul implementării măsurilor pentru organizarea științifică a muncii manageriale, ruble.

Evaluarea rațională și la timp a eficienței managementului și justificare economică măsurile de îmbunătățire a managementului vor îmbunătăți eficiența și competitivitatea atât a managementului, cât și a organizației în ansamblu.

Evaluarea eficacității managerului și a personalului. ÎN condiții moderne afacerilor din întreprinderile rusești, nu se acordă suficientă atenție problemelor de muncă și evaluării eficacității acesteia și, în special, a eficacității muncii managerilor și a personalului.

Pentru a evalua eficacitatea muncii managerului, este necesar să se determine cu ajutorul căror forme și în ce domenii sunt evaluate activitățile managerului și ale personalului. 3.1. Forme de evaluare a activităților managerului Ce indicator poate fi utilizat pentru a evalua contribuția managerului la activitățile organizației? În funcție de stabilirea obiectivului, atunci când se determină rezultatul activității managerului, sunt selectate formele adecvate de evaluare a acestuia (camera 46). În prezent, cele mai utilizate sunt urmând forme evaluarea performanței managerului: interogare, audit psihologic, interviu, analiză grafologică, studiu documente de personal, teste de evaluare.

Forme de evaluare a managerului: interogare, audit psihologic, interviu, analiză grafologică, studiu al documentelor personalului, teste de evaluare.

Pe baza formularelor, evaluarea performanței managerului poate fi împărțită în două domenii principale. Aceasta este o evaluare a eficienței muncii unui manager și o evaluare a calităților unui manager. La rândul său, evaluarea eficienței muncii unui manager este un proces complex și constă din următoarele etape: evaluarea contribuției personale a managerului la activitățile organizației; evaluarea eficienței utilizării timpului de lucru al managerului; evaluarea rezultatelor muncii managerului; evaluarea conținutului muncii managerului.

Calitățile personale și profesionale ale unui manager sunt mijloacele care sunt folosite de acesta zilnic în procesul de analiză și luare a deciziilor manageriale, monitorizarea și supravegherea implementării acestora. În timpul certificării angajaților, de regulă, evaluarea se efectuează în funcție de trei grupe de calități: profesionalism și competență; calități de afaceri; caracteristici personale. Un loc semnificativ în evaluarea activităților unui manager este ocupat de problema determinării contribuției personale a managerului la rezultatele activităților companiei.

În prezent, există mai multe abordări pentru rezolvarea acestei probleme și anume: determinarea contribuției personale la gravitație specifică salariile angajaților aparatului administrativ în costul produselor finite sau pentru a măsura contribuția personală utilizând indicatorul producției pe lucrător, ținând seama de complexitatea muncii și de calitatea produselor. Dar, în cele din urmă, opțiunile propuse sunt reduse la scopul lor inițial - calcularea costurilor întreprinderii pentru întreținerea aparatului de gestionare, care nu îndeplinește sarcina stabilită - pentru a determina contribuția personală a managerului. 3.2.

Sfârșitul lucrărilor -

Acest subiect aparține secțiunii:

Eficiența managementului

Dacă activitatea de management rezolvă sarcinile atribuite, asigură implementarea obiectivelor și pe baza utilizării optime a celor existente. Cu alte cuvinte, eficacitatea arată măsura în care organul de conducere. În acest sens, evaluarea eficacității managementului va fi fundamentală în plan strategic și operațional.

Dacă aveți nevoie material suplimentar pe acest subiect sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de date de lucrări:

Ce vom face cu materialul primit:

Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. de pe rețelele de socializare:

Toate subiectele din această secțiune:

Ideea generala
Ideea generala. Implementarea și îmbunătățirea managementului organizației necesită determinarea eficacității acestei activități. În acest sens, se ridică în mod legitim întrebarea,

Factori pentru evaluarea eficacității managementului
Factori pentru evaluarea eficacității managementului. Pentru a asigura eficacitatea managementului, este necesar să se ia în considerare toate influențele asupra propriilor factori. Dar acest lucru se poate face numai atunci când acești factori sunt sistematici

Criterii și indicatori de eficiență a managementului
Criterii și indicatori de eficiență a managementului. În evaluarea managementului cea mai mare dificultate reprezintă o înțelegere a rezultatului său. Resursele pot fi estimate, timpul este ușor de măsurat, re este dificil de estimat

Evaluarea economică a eficienței
Evaluarea economică a eficienței. Indicatori de eficiență economică La nivelul întreprinderilor individuale din diferite sectoare ale economiei, diferite grupuri de indicatori ai economiei

Îmbunătățirea eficienței managementului
Îmbunătățirea eficienței managementului. Care sunt principalele măsuri pentru îmbunătățirea eficienței economice a managementului? În consecință, este posibilă îmbunătățirea indicatorilor de performanță ai organizației

Evaluarea performanței sociale
Evaluarea socială eficienţă. Cum puteți caracteriza performanța socială? Evaluarea eficienței sociale reflectă rezultatul social al activităților de management și caracterizează

Evaluarea contribuției managerului la eficiența managementului
Evaluarea contribuției managerului la eficiența managementului. Cum puteți măsura contribuția personală a unui manager la organizație? O abordare interesantă pentru evaluarea contribuției personale a fost găsită într-o corporație japoneză

Evaluarea muncii personalului
Evaluarea muncii personalului. Ce se realizează ca urmare a evaluării performanței personalului? Grad activitatea de muncă personalul este un proces intenționat de potrivire a rezultatelor

Evaluarea eficacității utilizării tehnologiei informației
Evaluarea eficacității utilizării tehnologia Informatiei... Factori a căror acțiune asigură o creștere a eficienței Ce factori influențează o creștere a eficacității utilizării informațiilor

Tot pe tema

Carduri urări dorințe de animație prietenilor poze cu urări la fel

Vindecarea cancerului și a altor boli cu kerosen Tratamentul cancerului cu kerosen

Modul în care social media îți distruge relația Tipuri de relații de familie

Ce înseamnă expresia „mărul discordiei”? Cum a apărut frazeologismul „mărul discordiei”?

Cărți poștale Credință, speranță, dragoste