Eficacitatea creării de produse competitive depinde nu numai de alegerea strategiei, ci și de mijloacele care o implementează. Deciziile greșite nu numai că duc la pierderi financiare, ci pot duce la pierderea cotei de piață.
Prin urmare, principalul lucru ar trebui acordat intensificării activității creative a angajaților întreprinderii și utilizării unor metode care vor deveni fundamentale în stabilirea sarcinilor și rezolvarea problemelor care vizează îmbunătățirea produselor și serviciilor, adică găsirea și implementarea soluțiilor optime.
Toate metodele cunoscute (cele mai semnificative) utilizate în stabilirea și formularea problemelor, prelucrarea și analiza informațiilor, precum și găsirea și analiza soluțiilor pot fi împărțite în 4 grupe. 1.
Încercare și eroare
Esența acestei metode este o căutare întâmplătoare a tuturor opțiunilor posibile, de obicei în cele familiare unei persoane, rezolvator de probleme direcţie. Această metodă este de obicei folosită pentru a rezolva probleme simple, nu este fezabilă din punct de vedere economic, deoarece rezolvarea problemei necesită mult timp și bani. 2.
Metode de activare psihologică a creativității
Aceste metode activează procesul de a veni cu idei noi și de a găsi soluții. Scopul principal al acestor metode este principiul preferării cantității de idei prezentate în fața calității acestora la etapa de generare, care este separată de procesul de evaluare. 3.
Metode de căutare sistematizate
Aceste metode vă permit să simplificați selecția opțiunilor și să creșteți numărul acestora. Ele se bazează pe utilizarea diferitelor abordări analitice (sistemice și funcționale) în combinație cu tehnici de combatere a inerției psihologice. Aceste metode exprimă în mod clar esența tehnologiei pentru rezolvarea problemelor creative, dar domeniul de aplicare al acestor metode este limitat, deoarece sunt dificil de utilizat la rezolvarea problemelor complexe și nu garantează o soluție optimă, deoarece nu există criterii. pentru evaluarea rezultatului obtinut. 4.
Metode de căutare direcționată
Acestea sunt metode algoritmice, prin care procesul de gândire nu este haotic, ci clar organizat și controlat. Cea mai comună tehnică TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive) presupune dezvoltarea gândirii dialectice și reducerea barierelor psihologice, dezvoltarea imaginație creativă etc. Dar TRIZ are și unele dezavantaje: dificultăți în stăpânirea metodei și nevoia de pregătire constantă, lipsa definirii problemei, primirea unei idei fără a o duce la bun sfârșit. solutie constructiva, eficienta insuficienta in rezolvarea unei anumite clase de probleme.
Individual, toată lumea poate rezolva problemele alegând intuitiv diferite opțiuni pentru acțiunile sale. Pentru a rezolva problemele într-un grup, sunt necesare metode speciale care să permită participanților să lucreze în mod constructiv, altfel grupul este puțin probabil să obțină rezultate bune.
În practica mondială (Japonia, țările europene, SUA), principiile și metodele de rezolvare colectivă a problemelor sunt utilizate cu succes. În procesul de lucru în grup, se folosesc în principal metode de căutare sistematică, activare psihologică a creativității și metode numite „instrumente de calitate”.
Pentru fiecare etapă a procesului de rezolvare a problemelor în cadrul grupului, se sugerează să se utilizeze una sau mai multe metode diferite. Trebuie remarcat faptul că unele dintre aceste metode pot fi aplicate în diferite etape. Figura 7 prezintă structura relaţiilor dintre metodele şi etapele procesului de rezolvare a problemelor pe grupe.
Trebuie remarcat faptul că, deoarece procesul de rezolvare a problemelor este realizat de un grup, este important să se determine regulile discuției colective. Cea mai eficientă metodă de lucru în grup este discuția bazată pe principiile brainstorming-ului. Brainstormingul este cheia metoda creativa, folosit în grupuri. Multe metode sunt folosite pentru a rezolva probleme și aproape toate folosesc tehnici de brainstorming, a căror stăpânire este un factor fundamental în procesul de rezolvare colectivă a problemelor. Există multe reguli diferite necesar pentru aplicare eficientă brainstorming, așa că acest subiect va fi discutat separat în capitolul. 4.
Să luăm în considerare pe scurt metodele de rezolvare colectivă a problemelor pentru fiecare etapă a procesului.
Înscenare și Nevoie de dat atenție deosebită stadializare şi formulare
formularea unei probleme reale, în caz contrar, analiza și implementarea ulterioară a problemei unei sarcini definite incorect nu vor aduce rezultatele dorite și
grupul își va pierde timpul. Problemele existente într-o întreprindere pot fi identificate folosind diverse metode.
Metoda aparatului de ras Occam este cel mai bine utilizată atunci când se caută probleme de întreprindere care nu sunt încă acute, dar acestea trebuie identificate și determinate care dintre ele ar trebui rezolvată mai întâi.
Diagrama de afinitate - vă permite să grupați datele aferente în structura problemei luate în considerare, precum și să determinați mai precis formularea. Această metodă Cel mai bine este folosit pentru a lua în considerare declarațiile problemelor legate de orice îmbunătățiri sau modificări ale procesului, precum și cu performanța organizației în ansamblu.
Diagrama arborescentă - utilizată atunci când în procesul de definire a unei probleme este necesar să se exploreze toate părțile posibile legate de problemă sau când dorințele formate ale consumatorilor pentru produse sunt neclare.
Trebuie remarcat faptul că în această etapă și în metodele propuse, principiile „brainstormingului” sunt utilizate pe scară largă.
Analiza problemelor Pentru a analiza eficient problemele, se folosesc metode care
recunoscut în practică ca fiind cel mai potrivit pentru lucrul în grup.
Diagrama oaselor de pește (sau altfel cunoscută sub numele de diagrama cauză-efect Ishikawa) a fost dezvoltată de oamenii de știință japonezi pentru lucrări de cercetare și apoi propusă pentru a rezolva problemele de calitate în producție. Folosind această diagramă, puteți identifica toate relațiile cauză-efect care afectează problema.
Diagrama de șase cuvinte se bazează pe utilizarea întrebărilor de formulare folosind binecunoscuta formulă 5W1H (întrebări cu cuvintele Cine? Ce? De ce? Unde? Când? Cum?).
7. Structura relaţiilor dintre etapele şi metodele procesului de rezolvare a problemelor
Utilizarea acestei diagrame vă permite să luați în considerare problema din toate părțile și să luați în considerare toți factorii care o influențează.
Diagrama de conexiune - vă permite să stabiliți conexiuni într-o problemă complexă, care sunt greu de văzut folosind o diagramă cu os de pește.
Colectarea datelor
Adesea, după identificarea și analizarea unei probleme, membrilor grupului le lipsește informațiile care să ofere o imagine completă a situației existente. Atunci când iei decizii, ar trebui să te bazezi întotdeauna pe fapte, nu pe intuiție. Nu este întotdeauna necesară colectarea informațiilor, dar atunci când este necesar, această etapă poate fi cea mai importantă în procesul de rezolvare a problemelor. Cea mai simplă metodă care vă permite să colectați cu ușurință informațiile necesare este una dintre instrumente simple calitate - liste de verificare.
Interpretare tt g „,
d Uneori, pe baza informațiilor colectate, puteți face imediat
date „,g
concluzii despre situația actuală. Când acest lucru nu este posibil, este necesar
asigurați-vă că efectuați analiza datelor. Cele mai multe cel mai bun mod prezentarea datelor -
vizuale, concepute sub formă de date obținute pe baza rezultatelor
grafice și diagrame. Participanții la grupurile de rezolvare a problemelor sunt încurajați să facă
familiarizează-te cu cele două cele mai comune și convenabile pentru colectiv
lucrul folosind metode: diagramă Pareto și histograme.
Diagrama Pareto - ajută la determinarea care dintre elementele existente ale unei probleme au cel mai mare impact asupra apariției problemei.
Histograme - ajută să vedem dacă un proces sau un sistem funcționează în mod consecvent, precum și în ce măsură este supus variabilității.
Scopul acestor metode este de a detecta anumite tipare în informațiile colectate care ajută la tragerea de concluzii și luarea deciziilor eficiente.
Căutarea soluțiilor Sarcina acestei etape este de a căuta soluții alternative la problema condamnată și de a le evalua pentru a le analiza în continuare. Pentru a găsi soluții, se pot folosi metode bazate pe principiile brainstorming-ului (metoda lui Occam, diagrama de afinitate, diagrama arborescentă), care vor fi discutate în detaliu în Capitolul 5 „Enunțarea și formularea problemei”.
Odată ce toate soluțiile posibile au fost identificate, acestea trebuie mai întâi evaluate. Pentru a face acest lucru, participanții la rezolvarea colectivă a problemelor ar trebui să folosească cele mai convenabile metode: analiza câmpului de forță, metoda Delphi modificată, diagrama matriceală, schimbul de opinii, colaje și fantezii. Fiecare dintre aceste metode este utilizată pentru a lua în considerare opțiunile de soluție diverse tipuri probleme.
Analiza câmpului de forță este utilizată atunci când se consideră o problemă ca un echilibru a două forțe direcționate opus (forțe și factori care contribuie la rezolvarea problemei și împiedică rezolvarea acesteia).
Metoda Delphi modificată este un proces prin care membrii grupului ajung la un acord asupra alegerii soluției unei probleme fără a recurge la discuții deschise.
Diagrama matriceală - folosită pentru a identifica importanța diverse conexiuniîntre opțiunile care caracterizează datele pentru rezolvarea unei probleme.
Schimb de opinii - destinat discuțiilor constructive despre opțiunile de rezolvare a problemelor, atunci când participanții se încadrează în două tabere opuse, fiecare dintre acestea aderând ferm la propria opțiune de rezolvare a problemelor.
Colaje și fantezii - metoda este folosită în cazurile în care problemele și opiniile membrilor grupului despre acestea sunt foarte greu de formulat în cuvinte.
Analiză După o evaluare preliminară a opțiunilor de soluție, mai sunt puține opțiuni rămase
eficacitatea alternativelor care trebuie luate în considerare mai serios pentru implementare. Sunt propuse alternative pentru a fi discutate în ceea ce privește costurile de implementare, precum și criteriile intangibile (necantitative) care afectează activitățile viitoare ale întreprinderii. Scopul principal al acestei evaluări este de a identifica schimbările necesare în ceea ce privește furnizarea de resurse, practicile de management și organizarea deciziei luate. În această etapă, este posibil să se implice specialiști care vor ajuta la evaluarea eficienței implementării unei anumite soluții.
Prezentare Când decizie colectivă probleme, această etapă este necesară, deoarece decizia de implementare a soluției poate fi luată doar de conducerea întreprinderii. ÎN
Acest capitol examinează în detaliu munca grupului în fiecare dintre cele trei etape principale ale prezentării - pregătire, desfășurare și etape după prezentare.
Implementarea Implementarea soluției este practic cea mai mare etapa importantaîn curs
solutii de rezolvare a problemelor. Scopul acestei etape este de a determina ce
include un proiect de implementare a deciziei luate și luarea în considerare a metodelor de planificare, execuție și monitorizare a progresului lucrărilor. Pentru a face acest lucru, cel mai bine este să utilizați metodele de construire a diagramelor logice și cu săgeți. În plus, sunt discutate regulile de bază pentru execuția proiectului.
Diagrama logică - construită după principiile construcției diagramă arborescentă(detalierea activităților planificate pe nivel) și diagrame de conexiuni (stabilirea legăturilor între niveluri și activități individuale).
Diagrama săgeată - un instrument care vă permite să planificați momentul optimîmplinește toate munca necesara pentru implementarea rapidă și cu succes a obiectivului.
Monitorizare și În această etapă se efectuează monitorizarea
evaluarea rezultatelor eficacității soluției implementate și evaluarea acesteia pentru a
efectuând ajustările necesare. Decizia luată nu poate fi considerată definitivă, deoarece nu totul poate fi evaluat și prevăzut imediat. În plus, chiar dacă totul este prevăzut, schimbările din mediul extern pot face ajustări. Observațiile procesului de implementare fac posibilă identificarea unor puncte mai semnificative, cum ar fi o problemă formulată incorect, motivul care o provoacă, precum și soluția aleasă.
Exercita. Discutați rezultatele, implicațiile istorice și lecțiile război civilîn Rusia.
Războiul civil rus s-a încheiat cu o victorie pentru bolșevici și susținătorii lor. Motivele acestui rezultat au fost atât calculele greșite semnificative ale oponenților bolșevici, cât și campaniile desfășurate de aceștia din urmă. Războiul a demonstrat că numai forțele capabile să-și ofere sprijinul puteau câștiga și menține puterea în Rusia, cea mai mare parte a populației căreia era țărănimea. Oponenții bolșevismului nu au putut face acest lucru. Ei au făcut și greșeli în apelurile lor naționale, susținând restabilirea unei „Rusie unite și indivizibile” și refuzând să sprijine mișcările naționale.
„Mișcarea albă” a fost afectată negativ de inconsecvența acțiunilor și ambiția liderilor săi, îngustimea sprijinului în societate și încercarea de a se baza pe ajutorul intervenționștilor. Intervenția a 14 state a făcut posibil ca bolșevicii să profite de sentimentele patriotice ale populației. Victoria bolșevicilor a fost facilitată de faptul că aceștia controlau centrul Rusiei
și au folosit avantajele economice și strategice ale poziției lor pentru a efectua măsuri de urgență, politica „comunismului de război” a făcut posibilă mobilizarea tuturor resurselor țării. Propaganda bolșevică intensă a intențiilor de a crea o societate justă (construirea comunismului) a contribuit la apariția unui număr semnificativ de susținători care erau gata să-și dea viața pentru un viitor luminos pentru copiii lor. În același timp, printre bolșevici care erau indiferenți față de planurile din anii precedenți, se acumulase oboseala din cauza anarhiei, indiferența față de ceea ce se întâmpla în țară și dorința de a restabili calmul și ordinea.
Războiul civil a avut consecințe distructive enorme pentru Rusia. Pierderile totale ale populației pe front și în spate din cauza foametei, bolilor și terorii au ajuns la 8 milioane de oameni. Prejudiciul cauzat economiei naționale a ajuns la 50 de miliarde de ruble în aur. Producția industrială a fost doar 4-20% din nivelul Rusiei de dinainte de război, agricultură- 40%. Țara a fost retrasă în dezvoltarea sa timp de aproape jumătate de secol.
Principalul rezultat al războiului a fost că, după victoria bolșevică în războiul civil, Rusia și alte republici sovietice s-au aflat pe calea unor experimente semnificative și pe termen lung legate de implementarea modelului comunist de reconstrucție socială.
6. Criza regimului bolşevic.
Profesor
Criza politică internă a republicilor sovietice de la începutul anilor 1920, cauzată de politica „comunismului de război”, a ridicat problema posibilității ca bolșevicii să-și păstreze în continuare puterea. Republicile au fost cuprinse de o masivă mișcare țărănească insurgentă (Ucraina, regiunea Volga, Kuban și Don) și greve ale muncitorilor. Mișcarea basmachilor (oponenții puterii sovietice) în Turkestan s-a intensificat. Cea mai mare a fost răscoala lui E. Antonov, care a cuprins Voronezh și provincia Tambov. Numărul participanților la rezistență a fost de 50-70 de mii de oameni. Armata regulată condusă de M. Tuhacevsky a luptat împotriva detașamentelor lui Antonov. În același timp, lupta insurgenților a continuat în Ucraina sub conducerea diverșilor atamani, dintre care cel mai faimos a fost N. Makhno.
Cea mai organizată și periculoasă a fost răscoala marinarilor din Kronstadt din primăvara anului 1921. Alături de revendicările economice, rebelii au mai înaintat și revendicări politice: sovieticii - fără comuniști. O armată regulată sub comanda lui M. Tuhacevsky a fost aruncată împotriva rebelilor. Atacul asupra Kronstadt-ului a durat zece zile.
Au avut loc greve în mai multe orașe. Astfel, feroviarii din Siberia de Vest, având detașamente armate organizate, au capturat și ținut sub control aproape întreg teritoriul provinciei Tyumen, întrerupând comunicația feroviară dintre Siberia și centrul țării.
7. Noua politică economică a bolșevicilor.
Lucru în grup cu un manual
Exercita. Lucrați materialul manual (p. 200-202), comparați politica „comunismului de război” și NEP conform planului: 1) data introducerii; 2) motivele introducerii; 3) evenimentele principale; 4) semnificație istorică.
Informații suplimentare
Criza economică și socio-politică din 1921 a forțat conducerea guvernantă să reconsidere urgent politica economică, mai ales în raport cu țărănimea. Troțki a propus trecerea la o nouă politică economică în 1920, dar propunerea sa de a înlocui alocarea excedentului cu un sistem fiscal nu a fost susținută. Și deja în primăvara lui 1921, Lenin a reușit să convingă conducerea partidului de necesitatea schimbării politica economica.
NEP trebuia să asigure supraviețuirea regimului bolșevic în condiții de izolare internațională și revolte în masă ale populației. Începutul implementării noii politici economice a fost Congresul al X-lea al PCR (b), care în martie 1921 a adoptat rezoluția „Cu privire la înlocuirea sistemului de creditare a excedentului cu un impozit în natură”. Taxa a fost stabilită la jumătate din dimensiunea sistemului de însuşire a excedentului prevăzut în 1921. Ulterior, ţăranilor li s-a permis să vândă surplusul de produse pe piaţă, să organizeze cooperative şi să închirieze pământ.
folosiți forța de muncă angajată. În consecință, descentralizarea managementului s-a realizat în industrie, întreprinderile au fost unite în trusturi și transferate în contabilitatea economică, unele întreprinderi au fost restituite proprietarilor anteriori, s-au introdus salariile la bucată, s-a permis chiria, a fost atras capital străin prin crearea de concesii și asocieri mixte.
Aceste măsuri au contribuit la renașterea relațiilor de piață, care au fost practic eliminate în epoca „comunismului de război”. În scopul funcționării lor normale, a fost introdus sistem nou fiscalitate, a fost introdusă o nouă monedă convertibilă unitate monetară- chervonets, susținut de aur (1 chervonets era egal cu 10 ruble de aur). Maturat cele mai bune conditii pentru dezvoltarea comerţului întreprinderilor de toate formele de proprietate.
Însă majoritatea conducerii bolșevice a considerat NEP o politică temporară concepută pentru tranziția de la capitalism la socialism și nu a vrut să abandoneze ideile comuniste. Principalele pârghii economice au rămas în mâinile lui. A rămas un sector public semnificativ (greu și majoritatea industria ușoară), comerțul exterior era monopol de stat, funcționa o singură bancă de stat, iar statul stabilea prețurile produselor agricole și industriale. În sfera politică, PCR(b) și-a păstrat puterea deplină.
Principalele contradicții în implementarea NEP
ü Monopolul bolșevic asupra puterii
ü Pluralismul formelor de proprietate și al structurilor economice
ü Curs spre construirea socialismului într-o anumită țară
ü Necesitatea intensificării activităților de politică externă, consolidarea contactelor cu lumea exterioară
ü Nevoia de industrializare, crearea unui complex militar-industrial puternic
ü Lipsa investițiilor în industrie din surse interne și externe
ü Curs spre construirea unei societăți a egalității sociale și justiției sociale
ü Consolidarea diferenţierii sociale. Formarea „noii burghezii” (NEPmen) și a „noii aristocrații” (nomenclatura de partid-sovietică)
Această situație contradictorie a provocat crize repetate de procurare a cerealelor în 1925, 1927-1928, 1928-1929. Motivul apariției lor a fost refuzul țăranilor de a vinde cereale la prețuri reduse.
Crizele au fost însoțite de o intensificare a luptei politice în conducerea partidului dintre grupul lui Buharin, Rykov, Tomski (susținătorii conservării și dezvoltării NEP) și grupul lui Stalin, Molotov, Kaganovici, Voroșilov. Această luptă a fost câștigată de grupul lui Stalin - susținători ai metodelor militaro-comuniste de management economic, care au urmat un curs spre abandonarea NEP.
Deși NEP nu a devenit o politică pe termen lung, datorită ei economia a fost distrusă în timpul Primului Război Mondial și a fost restabilită Războiul Civil. Producția industrială și agricolă a crescut, comerțul și schimbul de mărfuri s-au reînviat, iar tensiunea socială s-a atenuat.
8. Proclamarea URSS.
Profesor
Stabilirea regimurilor comuniste în majoritatea teritoriilor nou formate ale primului Imperiul Rus stări similare în sistem politic, legate printr-un singur complex economic național și o alianță militaro-politică (tratatele din 1919-1920), au pus problema unificării acestor noi formațiuni. La începutul anilor 1920. A izbucnit o discuție despre forma unificării. Dintre diversitatea de opinii, se pot distinge două abordări ale rezolvării acestei probleme. Astfel, Comisarul Poporului pentru Naționalități I. Stalin a propus ideea formării unei comunități sovietice pe baza autonomiei. Adică, toate republicile sovietice urmau să devină parte a RSFSR pe baza autonomiei. Această versiune a unificării a fost numită proiect de autonomizare, dar a fost criticată de bolșevicii ucraineni și georgieni. În contextul unui conflict tot mai mare între centrul Moscovei și bolșevicii republicilor naționale, Lenin a intervenit în dezbatere și a propus crearea unei comunități sovietice pe baza unei federații (federația unită
republici egale, și nu subordonate RSFSR). Aceasta este o ofertă
aprobat de reprezentanţii tuturor republicilor.
În 1922, congresele sovieticilor din Ucraina, Belarus,
Transcaucazia, Federația Rusă, care a confirmat nevoia de a uni o uniune federală egală a națiunilor. La sfârșitul lunii decembrie 1922, a avut loc la Moscova o conferință a reprezentanților republicilor naționale, care a aprobat proiectul de declarație privind formarea Uniunii Republicilor Socialiste Sovietice și proiectul de tratat de unire. A avut loc Congresul Uniunii Sovietice. Vorbitorul principal a fost I. Stalin. El a familiarizat participanții la congres cu proiectele de documente și a făcut o propunere de aprobare a acestora. Deschizând discuția, reprezentantul RSS Ucrainei M. Frunze a propus finalizarea documentelor, urmând ca ulterior să fie adoptate la cel de-al doilea Congres al Sovietelor din URSS. Congresul a susținut această propunere și a creat o comisie pentru pregătire versiunea finală documente. La congres a fost proclamată URSS, au fost alese Comitetul Executiv Central și Prezidiul URSS, precum și patru președinți ai Prezidiului Comitetului Executiv Central al URSS, care trebuiau să prezideze pe rând ședințele: din RSFSR - M. Kalinin, din RSS Ucraineană - G. Petrovsky, din BSSR - A. Chervyakov, din ZSFSR - N. Narimanov.
Dar tratatul de unire nu a fost niciodată finalizat și semnat. „Comisia 13” pentru finalizarea acordului a fost lichidată. În ianuarie 1923, Comitetul Executiv Central al URSS a format o Comisie Constituțională, care a pregătit un proiect de constituție al URSS. A fost aprobată la cel de-al Doilea Congres al Sovietelor de întreaga Uniune din ianuarie 1924. Constituția conținea Declarația și Tratatul privind formarea URSS, care nu aveau nicio legătură cu proiectul de tratat din 1922. Congresul a recomandat ca republicile unionale să ratifice textul constituției, care a fost făcut. Așa a avut loc formarea constituțională a URSS, a cărei creare a fost anunțată de Comitetul Executiv Central al URSS în iulie 1923 în „Adresa către popoarele și guvernele lumii”.
Prin manipulările lui Stalin, Tratatul de Unire, care trebuia să fie un tratat internațional între state suverane, a fost înlocuit de Constituție, care este un document intern.
Lucrul cu o masă
Creșterea numărului de republici unionale în cadrul URSS
IV. Generalizarea și sistematizarea cunoștințelor
Discuție asupra rezultatelor studenților care îndeplinesc o sarcină preliminară atribuită înainte de a începe să studieze material nou.
V. Corecție și reflecție. Rezultate
Ø Sfârşitul războiului civil nu a contribuit la stabilizarea regimului bolşevic. Un nou val de proteste țărănești și muncitorești s-a ridicat împotriva politicii „comunismului de război”. Cea mai periculoasă pentru bolșevici a fost răscoala de la Kronstadt.
Ø Sub presiunea împrejurărilor, V. Lenin a insistat asupra introducerii NEP. Bolșevicii au fost nevoiți să facă concesii semnificative populației, restabilind anumite elemente ale economiei de piață, în special relațiile marfă-bani.
Ø Datorită NEP a fost posibilă refacerea a ceea ce a fost distrus în anii ostilităților
agricultura.
Ø Instalarea puterii sovietice în statele nou formate ale fostului Imperiu Rus, rămânând la putere în acestea partidelor comuniste, un trecut istoric comun și existența unui singur complex economic - toate acestea i-au determinat pe liderii sovietici să unească republicile sovietice într-o singură putere. După discuții aprinse despre forma unificării, la 30 decembrie 1922 a fost proclamată crearea URSS.
Manual p. 11 p. 140-144, alin. 19 studiul.
Informații conexe.
Pentru majoritatea managerilor, o sesiune de brainstorming înseamnă pur și simplu adunarea oamenilor într-o singură cameră pentru a discuta un subiect. Există, totuși, un proces care maximizează dimensiunea și calitatea ideilor care se unesc. Deși există sute de pași validi de urmat în acest proces, următoarele sunt doar câteva dintre conceptele importante pe care liderii ar trebui să le ia în considerare:
1. Numărul de idei produse de oameni care acționează singuri este mai mare decât numărul total toate ideile produse de aceiași oameni care lucrează în grup. Mai mult, varietatea și noutatea ideilor care vin de la cei care lucrează singuri sunt mai mari și mai eficiente decât ideile produse de un grup de oameni. Aceasta înseamnă că cerând membrilor grupului să vină cu o serie de idei diferite și noi înainte de sesiune și apoi împărtășindu-le prin brainstorming, veți obține rezultate mai semnificative. Asigurați-vă că indivizii se gândesc la idei noi în timpul sesiunii de grup.
2. Oamenii tind să cadă în capcane și acționează adesea fără a lua inițiativă. Aceasta înseamnă că le este dificil să facă ceva nou până când li se oferă timp pentru a dobândi experiență, cunoștințe în noua zonă sau stimulente. O soluție este introducerea unei noi competențe. Adună oameni noi, diverși. Încercați să adune oameni care vor avea expresie, cunoștințe sporite și statut superior.
3. Discuția colectivă presupune că căutarea unei soluții la problemă nu stă pe loc. Astfel, unul dintre principii implementare eficientă constă în împărțirea sesiunii în 3 părți: definirea problemei, propunerea de idei și selectarea ideilor. Uneori este pur și simplu surprinzător câte percepții există despre o problemă. Punând în discuție o anumită problemă, apar multe răspunsuri și idei pentru rezolvarea acesteia. Acest proces în etape permite trasarea unei linii de separare între reflecția creativă și critică. Scrierea și editarea sunt două procese diferite și diferite.
4. Stabiliți obiective incrementale. Rezultatul obiectivelor incrementale este mult mai bun decât ceea ce încercați să faceți. În plus, ele contribuie la producția productivă; cu oarecare încredere putem spune că îmbinarea cantităţii împreună cu calitatea reprezintă cel mai bun produs creativitatea, care tinde să apară în acele momente din carieră când creatorul este ocupat cu muncă sârguincioasă și fructuoasă.
Există cel puțin 2 tipuri de obiective incrementale: cele concepute pentru Pe termen scurt– implică eliberarea rapidă a produselor și sunt concepute pentru o perioadă lungă de timp – vă permit să luați în considerare problemele folosind cunoștințele dintr-un anumit domeniu pentru a obține un rezultat în înțelegerea necesară.
5. Promovați mai degrabă cooperarea decât competiția. Rivalitatea îi obligă pe oameni să se închidă, restricționează fluxurile de informații și creează grupuri de bază și periferice. Pe de altă parte, este evident că cooperarea permite schimbul intelectual reciproc, care este un fel de materie primă pentru procesul de exprimare a ideilor.
6. Unul dintre factorii nocivi care afectează exprimarea celor mai eficiente idei este implementarea lentă sau lipsa acesteia. Oamenii pur și simplu nu vor lua în serios ideile propuse dacă nu au fost luate măsuri semnificative la sfârșitul ultimei sesiuni. Asigurați conexiuni directe cu factorii de decizie, precum și progrese vizibile prin procesul de inovare - alegerea unei idei, dezvoltarea acesteia și sprijinirea comercială a acesteia.
7. Nu vă bazați pe „tipuri creative”. Toată lumea este capabilă să producă un număr mare de idei noi și diverse. Există pretenții cu privire la o trăsătură de personalitate creativă a lipsei de toleranță față de conformitate, precum și a ambiguității, dar este corect să spunem că această teorie este discutabilă deoarece aceste trăsături sunt greu de definit, dificil de controlat și instabile sau modificate în funcție de situaţie. Mai mult, trebuie spus că sunt importante și criterii precum motivația și competența.
8. Extrageți-vă gândurile din discuția de grup. Părerea că discuția colectivă este singura metodă eficientă de generare a ideilor este greșită. Acest proces are unele aspecte negative, şi anume: a) dizolvarea ideilor; b) participarea celor mai dezvoltati și pricepuți din punct de vedere intelectual și c) o premoniție evaluativă. Confidențialitatea ideilor, ideile online și bazele de cunoștințe sunt doar câteva dintre tehnicile care pot ajuta la maximizarea contribuției fiecărui individ.
Voi începe cu o scurtă introducere. În urmă cu câțiva ani, am efectuat un studiu într-o mare companie rusă. Înțelege: " companie mare„suna foarte vag. Ce să faci, confidențialitate. Dar vă asigur că aceasta este o organizație reală și binecunoscută. Unul dintre vicepreşedinţi a dorit să analizeze eficienţa alocării timpului de către conducere. Am descoperit că managerii își petrec 30% din timp pe întâlniri - planificarea întâlnirilor, briefing-urilor, conferințelor video și telefonice.
După fiecare întâlnire, am întrebat participanții, în condiții de anonimat complet, dacă întâlnirea a fost utilă pentru continuarea lucrărilor. Și în 62% din cazuri răspunsul a fost negativ. Potrivit managerilor (și de ce n-ar fi făcut-o?), compania pierdea zilnic 18,6% din timpul și salariile directorilor săi, ca să nu mai vorbim de profiturile pierdute.
De ce sa întâmplat asta? În primul rând, în această organizație, întâlnirile au fost folosite în primul rând pentru a comunica deciziile și direcția de la conducerea de vârf la următoarele niveluri de management. Ar fi mai potrivit să numim acest format „difuzare” - fără prefixul „cu”. Un scurt e-mail cu o verificare de citire, o comandă sub forma unui document sau o difuzare a unui mesaj video de la un manager ar putea fi o alternativă bună la emisiunile în care o persoană vorbește și ceilalți ascultă pasiv. Și mai des se prefac că ascultă.
În al doilea rând, ședințe regulate de planificare și ședințe operaționale au fost utilizate ca principală și, de fapt, singura metodă de stabilire a obiectivelor, distribuirea sarcinilor, monitorizarea execuției și rezolvarea problemelor în departamente. Ordinea de zi a ședințelor de planificare nu a fost împărtășită cu ședințele de analiză și luare a deciziilor. Întâlnirile au fost organizate, iar problemele care erau importante pentru unii participanți nu erau adesea relevante pentru munca altora (o organizație distribuită geografic). Ar fi mai eficient să împărțim astfel de întâlniri într-o serie de întâlniri scurte cu o singură agendă. La fiecare întâlnire pot participa doar cei care sunt cu adevărat necesari.
În al treilea rând, liderii înșiși, inclusiv managerii de top, nu aveau abilitățile necesare pentru a pregăti și conduce întâlniri. De exemplu, un defect tipic de planificare: invitația la întâlnire menționează subiectul „Pregătirea pentru iarnă”, dar nu indică întrebările specifice la care întâlnirea ar trebui să răspundă. Conform observațiilor noastre, principala metodă de desfășurare a dialogului au fost întrebările moderatorului: „Ei bine, cine crede ce?”, „Care sunteți părerea dumneavoastră?” Iar în notele care au urmat întâlnirilor au fost foarte multe „auzite”, „discutate”, „luate în calcul”, dar puține decizii concrete.
Poate că lucrurile stau diferit în compania ta. Și este bine dacă ești sigur de acest lucru și nu doar să presupui că nu există astfel de probleme.
Acest articol se concentrează pe principiile și tehnicile pe care liderii le pot împrumuta de la facilitatorii profesioniști care conduc sesiuni de strategie și de la companii serioase să își îmbunătățească practicile de întâlnire.
Facilitarea tradusă din engleză înseamnă „a ajuta, a facilita, a facilita”. Acest lucru ajută un grup de colegi în procesul de creare a comunității idei bune, acorduri și decizii.
Vă rugăm să rețineți: împărtășit și bun. Decizia de la sfârșitul întâlnirii devine împărtășită atunci când participanții au contribuit și vocile lor au fost auzite. După întâlnire, ei spun „aceasta este decizia noastră”, „am discutat și am fost de acord”. O decizie poate să nu fie împărtășită atunci când o parte semnificativă a participanților nu o susține. Al doilea criteriu nu este mai puțin important - soluția de conținut trebuie să fie bună, inteligentă și optimă pentru afaceri.
Să discutăm cum să obținem rezultate ale întâlnirilor care echilibrează implicarea oamenilor și eficiența afacerii.
Figura 1. Matricea implicării în luarea deciziilor
Partea 1. Principiile întâlnirilor
Michael Wilkinson, unul dintre cei mai buni facilitatori profesioniști din lume, în cartea sa The Secrets of Masterful Meetings, oferă un set de principii sau, așa cum le numește el, drepturile participanților la întâlnire:Invitaţie. Aveți dreptul de a cunoaște scopul, procesul (agenda) și rezultatul preconizat al întâlnirii cu cel puțin 24 de ore înainte de începerea acesteia.
Început la timp.
Compoziția corectă a participanților. Toți participanții a căror opinie este importantă într-un anumit caz au dreptul să fie reprezentate - personal sau prin reprezentanți.
Informații necesare. Toate informațiile relevante pentru decizie trebuie să fie prezentate sau ușor accesibile participanților la întâlnire.
Reguli de bază. Aveți dreptul de a fi convenit asupra unor reguli de conduită în cadrul întâlnirilor și de a cere ca acele reguli să fie respectate.
Concentrează-te. Aveți dreptul să păstrați ședința concentrată pe ordinea de zi declarată. Abaterile și problemele dincolo de ordinea de zi ar trebui să fie marcate de prezentator: le includem pe ordinea de zi a acestei întâlniri; includerea acestuia pe ordinea de zi a altor reuniuni; Să nu discutăm.
Oportunitatea de a contribui. Aveți dreptul să vă declarați poziția înainte de a lua o decizie finală.
Relua. Aveți dreptul de a asculta rezumatul deciziilor luate de către conducătorul de ședință; acțiunile care trebuie întreprinse după întâlnire, inclusiv calendarul și responsabilitatea; o listă de probleme a căror discuție a fost amânată la alte ședințe sau respinsă.
Finalizare la timp.
Fără consecințe. Aveți dreptul să vă exercitați și să vă apărați aceste drepturi fără consecințe negative pentru tine.
Conducerea SIBUR are o altă listă de succes de principii pentru întâlniri. Aceste principii sunt disponibile sub forma unui memento în fiecare sală de ședințe:
- Venim pregătiți la întâlnire:
- familiarizați-vă cu materialele întâlnirii în avans;
- determina scopul, procesul și rezultatul întâlnirii;
- Aducem materiale cu noi.
- Economisim timpul colegilor noștri:
- începe și termina întâlnirile la timp;
- Tinem evidenta timpului, vorbim la obiect;
- Controlăm emoțiile, nu ne întrerupem.
- Ne atingem obiectivele:
- ne concentrăm asupra scopului întâlnirii;
- nu vă lăsați distras de gadgeturi;
- Înregistrăm acordurile în timpul întâlnirii.
- Suntem responsabili pentru rezultat;
- însumați rezultatele la sfârșitul ședinței;
- Trimitem rezultatele în două zile;
- acordurile sunt lege pentru noi.
A doua adăugare - despre de acord asupra protocolului, dacă este necesar. La sfârșitul ședinței, moderatorul numește timpul alocat pentru efectuarea modificărilor procesului-verbal. Dacă participanții nu se pot pune de acord asupra modificărilor în timpul specificat, este programată o întâlnire pentru a rezolva neînțelegerile. Dacă nu se fac modificări înainte de expirarea termenului stabilit, protocolul devine obligatoriu.
Cu toate acestea punct cheie nu stă nici măcar în conținutul principiilor în sine, ci în faptul că liderii sunt de acord cu ele. Uneori este util să aveți o sesiune pentru asta. Apoi trebuie să implementați aceste acorduri prin informații, instruire, feedback și, cel mai important, exemplu din partea conducerii de vârf a companiei.
Partea 2. Tipuri de întâlniri
Principiile întâlnirilor într-o organizație ar trebui să fie universale. Dar întâlnirile diferă ca scop, rezultat și ordinea de zi. Și este important să ținem cont de această diferență atât la planificare, cât și în timpul procesului de management. De exemplu, compania Gazprom Neft distinge următoarele tipuri de întâlniri.Întâlniri operaționale
Ele pot fi împărțite aproximativ în întâlniri de planificareŞi stare-întâlniri. Adesea, ei se reunesc în timpul unei singure întâlniri operaționale.
Rezultatul ședinței de planificare: acord asupra sarcinilor, responsabilităților, termenelor limită, resurselor necesare.
Posibilă succesiune de întrebări pentru întâlnirea de planificare:
- Care este contextul - situație, obiective, probleme?
- Care sunt sarcinile?
- Cine va face ce, când, pentru a rezolva problemele?
Întrebări pentru ședința de stare:
- Ce era planificat?
- Care este starea - ce s-a făcut, ce se abate?
- Ce vom face cu abaterile?
- Care sunt următorii pași?
- Ce probleme am rezolvat în perioada precedentă?
- Ce sarcini voi rezolva în viitor (azi, săptămâna aceasta)?
- Ce mă oprește?
Şedinţe de decizie
De asemenea, este util să le împărțiți în mai multe tipuri. Să începem cu analiticîntâlniri.
Rezultatul întâlnirii analitice: au fost colectate și structurate informațiile necesare. Motivele, consecințele posibile, ipotezele, barierele, factorii de succes, dilemele, concluziile sunt formulate și testate - în funcție de scopurile analizei specifice. S-a pregătit baza pentru discutarea posibilelor soluții.
Întrebări posibile pentru un exemplu de întâlnire de analiză a problemei:
- Care sunt simptomele problemei - cât de exact și cât de extins se manifestă? Care este dimensiunea abaterii de la normă?
- Care sunt principalele motive?
- Care sunt consecințele actuale și posibile?
- Este problema suficient de serioasă pentru a fi rezolvată? Este posibil să acționezi ca înainte?
- Care sunt următorii pași?
Rezultatul unei astfel de întâlniri ar trebui să fie un proiect de decizie.
Agenda posibila:
- Care sunt soluțiile posibile?
- Care sunt criteriile de alegere dintre aceste opțiuni?
- Cum evaluăm opțiunile? Care opțiune (proiect de soluție) este cea mai optimă?
- Care sunt următorii pași?
Rezultat: evaluarea, aprobarea sau ajustarea proiectului de soluție propus.
Agenda posibila:
- Care este scopul nostru/care este problema?
- Care este proiectul de soluție?
- Care este evaluarea noastră cu privire la proiectul de soluție?
- Care este decizia noastră - aprobăm, corectăm, respingem proiectul?
- Care sunt următorii pași?
Acest tip de întâlnire poate fi combinat și cu alte tipuri. Este important ca orice combinație de formate să fie planificată, un pas pregătit și nu o abatere spontană de la ordinea de zi. O întâlnire combinată a managementului de vârf, inclusiv analiză, dezvoltare și, uneori, luarea de decizii cheie, este strategicsesiune.
Întâlniri de informare
Rezultat minim: o înțelegere comună a situației de către participanții la întâlnire.
Acesta este exact tipul de întâlnire de care a fost abuzat compania menționată la începutul articolului. Pot fi utile astfel de întâlniri? Da, dacă sunt puține, și în comparație cu metodele alternative de informare într-o situație specifică, se realizează un câștig real în eficiență, în înțelegerea profundă a problemei și feedback-ul participanților.
Exemplu de ordine de zi pentru o întâlnire de informare:
- Care este contextul?
- Care este esența mesajului?
- Ce acțiuni sunt necesare din partea celor adunați?
- Întrebări din partea publicului și răspunsuri la acestea.
Partea 3. Metode de conducere și rolul prezentatorului
În cartea sa The Facilitator's Handbook, un alt mare maestru al facilitării, Sam Kaner, oferă un principiu de bază pentru desfășurarea discuțiilor - combinație de divergență sau divergență și convergență sau convergență.
Figura 2. Divergenta si convergenta
De exemplu, ești liderul unei întâlniri. Trebuie să răspundeți la întrebarea: cum să influențați angajații companiei care nu folosesc echipament individual de protecție la locul de muncă - căști, ochelari de protecție, mănuși. Să presupunem că primul răspuns care vine în minte participanților la întâlnire este „să mustre”, „să lipsească de bonusuri” sau „a concedia”. Aceasta este atitudinea stabilită față de această problemă în unele companii.
Dar știm că oamenii sunt pedepsiți și continuă să încalce atunci când cred că nimeni nu se uită. Așa că întrebați publicul: „Ce altceva putem face pentru a-i determina pe oameni să respecte regulile?” Răspunsurile la această întrebare vor fi mai variate. Apare disconfort natural: părea că știm cum și ce să facem și chiar am făcut-o; pe de altă parte, de ce nu ajută acest lucru? Dar acum punem la îndoială înțelepciunea convențională. Cu toate acestea, un astfel de disconfort este util și necesar. Fără a fi de acord, fără a argumenta pe fondul problemei, participanții riscă să părăsească întâlnirea cu aceleași idei cu care au venit.
Să presupunem că liderul întâlnirii se descurcă bine cu divergențele și primește o varietate de opinii. Acum sarcina este de a ajuta grupul să grupeze aceste opinii, să le evalueze și să le selecteze pe cele mai productive pentru dezvoltare ulterioară. Fără informații organizate corespunzător, participanții vor rămâne într-o stare de dezordine.
Al doilea model util este etapeluarea deciziilor- vă permite să faceți alegeri conștiente diverse metode gestionarea discuţiei în conformitate cu o etapă specifică a muncii de grup.
Figura 3. Etapele luării deciziilor
Acești pași pot părea evidenti. Cu toate acestea, văd adesea două greșeli făcute de lideri care conduc întâlniri. Prima dintre ele este graba excesivă. Nu este întotdeauna suficient timp și vrem să trecem la etapa de „luare a deciziilor” cât mai repede posibil. Prin urmare, facem cei patru pași anteriori în grabă și prost. Acest lucru afectează atât implicarea participanților, cât și calitatea soluției în sine.
Greșeala opusă este să te blochezi în etape intermediare, să continui să mergi în cerc fără a lua o decizie, deși toate opțiunile rezonabile au fost deja puse la punct și evaluate. Pentru a evita aceste și alte greșeli, facilitatorul trebuie să treacă la următoarea etapă după ce cea anterioară este finalizată și să folosească metode corecte lucrul cu grupul:
I. Informați - puteți trimite materiale în avans, puteți face o recenzie sau o prezentare orală, puteți face schimb de opinii în formatul participanților care răspund la o întrebare clară despre situație.
II. Șabloanele sunt utile pentru analiza în comun, permițându-vă să vedeți relațiile dintre elementele situației*.
De exemplu, în cazul unei probleme:
Șablonul 1
Și în cazul obiectivelor și strategiilor**:
Șablonul 2
Fiecare element al șablonului poate fi completat prin discuții libere sau folosind alte metode de colectare a opiniilor și apoi de a le aduna. Odată ce șablonul este completat, puteți continua să discutați opțiunile de soluție. În cazul problemelor, soluțiile se pot referi atât la eliminarea cauzelor, cât și la reducerea consecințelor. Și în cazul obiectivelor și strategiilor, se discută inițiative pentru a elimina barierele și a încorpora factorii de succes.
III. Creați opțiuni de soluție - puteți desfășura o sesiune clasică de brainstorming, când toți vorbesc pe rând, toate ideile sunt notate fără critici și apoi grupate. Și, uneori, este mai bine să colectați propuneri individuale de la participanți, notate de aceștia pe note lipicioase separate și apoi să grupați propuneri similare.
IV. Pentru a evalua opțiunile de soluție, puteți utiliza matricea cost-efect sau un set mai detaliat de criterii de evaluare convenite. Fiecărei soluții i se atribuie un scor de la 0 la 10 pentru fiecare criteriu.
Figura 4. Matricea cost-efect
V. Luarea deciziilor este cea mai dificilă etapă pentru mulți lideri de întâlnire În etapele anterioare, contribuția participanților la întâlnire este evidentă. Dar alegerea deciziei finale este de obicei responsabilitatea managerului. Este adesea util să treceți această etapă dincolo de întâlnire, folosind rezultatele discuției ca „proiect de decizie”. În același timp, este important ca metoda de luare a deciziei finale să fie anunțată în prealabil și evidentă pentru participanții la întâlnire. Iată câteva dintre metode:
1. Decizia managerului.
2. Liderul deleagă luarea deciziilor unui alt participant, păstrând de obicei dreptul de veto.
3. Votarea cu majoritate simplă.
4. Votul cu supramajoritate (două treimi din participanți).
5. Consens. Aceasta este metoda cea mai complexă și mai consumatoare de timp de luare a deciziilor. Și, în același timp, el este cel care asigură cea mai mare implicare a participanților. În primul rând, oamenii își determină opinia cu privire la proiectul de decizie - votează, alegând una dintre evaluări:
- O sustin pe deplin.
- Mai degrabă o susțin.
- Pot trăi cu asta.
- Există obiecții.
- Sunt categoric impotriva.
VI. În cele mai multe cazuri, etapa de dezvoltare detaliată a planurilor ar trebui să fie luată în afara domeniului de aplicare a întâlnirii, limitată la numirea unui responsabil. Persoana responsabilă denumește intervalul de timp în care planul va fi elaborat și propus spre examinare.
Utilizarea tehnicilor de facilitare adecvate nu numai că mărește participarea la întâlniri, dar ajută și la discutarea problemelor cu calitate superioară, ceea ce înseamnă a accepta solutii bune. De obicei, o discuție folosind metode similare merge mai repede decât o discuție nestructurată.
Să rezumam conversația despre metode și să schițăm principalele responsabilitățiprezentator:
- La începutul întâlnirii - oferă o imagine de ansamblu asupra scopului, agendei și rezultatului așteptat al întâlnirii.
- Se asigură că participanții respectă principiile și regulile de întâlnire convenite.
- Gestionează procesul, oferind participanților în mod conștient una sau alta metodă de discuție.
- Gestionează abaterile de la ordinea de zi.
- Rezumă, rezumă.
- Creează un proces-verbal sau îl atribuie secretarului - alt participant la întâlnire.
Partea 4. Sesiuni strategice
Conducerea unei întâlniri strategice (sesiune) este o muncă dificilă. Înalți oficiali apelează adesea la noi pentru ajutor în această problemă. Cum poate ajuta un facilitator extern sau un prezentator profesionist?- Acesta va scuti managerul de conflictul dintre rolul liderului (organizator al procesului) și participantul semnificativ la discuție.
- Va dezvolta un scenariu de discuție bine gândit, va conduce o informare preliminară asupra scenariului cu participanții și va ajuta la formularea sarcinilor de pregătire pentru sesiune.
- Dacă echipa are personalități puternice, promovându-și în mod activ punctele de vedere, un facilitator extern poate ajuta la gestionarea dinamicii și la integrarea conflictelor și contradicțiilor dintre membrii echipei. Acest lucru este mai ușor de făcut dacă aveți o poziție independentă, imparțială.
- Un facilitator cu experiență are experiență în conducerea sesiunilor în diverse industrii și va putea contesta opiniile stabilite ale grupului și va ajuta la generarea de noi idei.
- Ce vrei să știi despre sesiunea viitoare?
- Care este metodologia ta de management?
- Ce vei face dacă vei întâmpina astfel de probleme (listă)?
- Cum vedeți scenariul, logica sesiunii (în linii mari)?
- Unde ai desfășurat deja sesiuni similare, ce vor spune despre tine acolo?
Dacă decideți să conduceți singur o sesiune de strategie, principalul lucru este să separați rolurile liderului și ale participantului substanțial la discuție. În calitate de facilitator, conduceți discuția prin întrebări și provocări și abțineți-vă de la a vă împinge poziția. Vă puteți face propunerile după ce toți ceilalți au vorbit. Este util să spunem cu voce tare acest punct: „Voi vorbi acum ca participant la discuție și nu ca prezentator”.
Concluzie
Din păcate, nu a existat un progres semnificativ în lucrul cu compania, al cărui exemplu l-am dat la începutul articolului. Directorii s-au uitat la concluziile studiului. Unii au fost îngroziți de volumul pierderilor. Alții doar au ridicat din umeri: „Da, totul este adevărat, dar ce poți face, sunt mulți ani de tradiție aici, nu îi poți schimba imediat.” Drept urmare, compania a decis... să emită regulamente privind desfășurarea ședințelor. Aici s-au încheiat îmbunătățirile.Din fericire, știu mai multe decât alte exemple productive în care oficialii de rang înalt au acordat o atenție deosebită îmbunătățirii procesului și rezultatelor discuțiilor interne în companiile lor. Pe lângă creșterea implicării oamenilor și a calității luării deciziilor, această schimbare a devenit aproape întotdeauna unul dintre factorii serioși în dezvoltarea culturii corporative a întregii organizații.
*La începutîn modul de a culege diverse opinii, iar apoi-informatiile lor.
** AdaptatmodelȘoferiiMichael Wilkinson
Lucrări de curs
Management, consultanță și antreprenoriat
Procesele de luare a deciziilor, înțelese ca alegerea uneia dintre mai multe alternative posibile, pătrund în toată viața umană. Cele mai multe dintre deciziile noastre le luăm fără să ne gândim, pentru că există o automatizare a comportamentului dezvoltată de mulți ani de practică. Dar există probleme de alegere, rezolvarea cărora o persoană experimentează gânduri dureroase.
La fel și alte lucrări care te-ar putea interesa |
|||
| 33391. | Sistem de control clasa PCNC MSH-PC104. Scop, compoziție, structură | 31,5 KB | |
| Din punct de vedere structural, este format din două blocuri: control și consolă. Panoul de control are un afișaj color cu ecran plat cu o matrice TFT activă, 121 de tastaturi cu membrană și memorie Flsh cu o capacitate de 32 64 128 Mb. CNC oferă următoarele funcții tehnologice: versiunea de strunjire și frezare a software-ului âMSHKCNCâ; GMT codifică subrutine de programare parametrică cicluri; mod grafic interactiv de dezvoltare software; modul grafic pentru afișarea traiectoriei sculei; cicluri de măsurare; compensare reacție... | |||
| 33392. | Sistem de control clasa PCNC MSH-TURBO-M. Scop, compoziție, structură | 34 KB | |
| Principiile de bază ale managementului includ: principiul științei este important să se înțeleagă motivele discrepanței dintre obiective și rezultate să se cunoască proprietățile sistemelor mari și ale metodelor de lucru; principiul consecvenței și complexității, este important să vedem cel mai semnificativ complex de subsisteme interconectate și interdependente incluse într-o organizație, de exemplu, ca în Japonia: subsistem de angajare pe viață, subsistem de formare la locul de muncă, subsistem de rotație a personalului, reputație subsistem... | |||
| 33393. | Sistem de control clasa PCNC NC-110. Scop, compoziție, structură | 32 KB | |
| CNC-ul este un sistem de control multifuncțional și este capabil să controleze toate tipurile principale de mașini: strunjire, frezare, alezat, șlefuire prin copiere, precum și echipamente de forjare și presare, sisteme de tăiere cu laser termic și hidraulic, echipamente pentru prelucrarea lemnului. CNC NC110 se bazează pe un computer industrial care are un set de module periferice pentru controlul echipamentelor. Pentru a pregăti CNC-ul pentru a controla echipamentele, este necesar să setați parametrii și caracteristicile modulelor hardware și software... | |||
| 33394. | Sistem de control din clasa PCNC „Mikros-12T”. Scop, compoziție, structură | 31 KB | |
| Unitatea de control CNC Mikros12T este destinata modernizarii si configurarii strungurilor. CNC-ul este construit pe arhitectura unui computer industrial folosind propriul său sistem de operare în timp real. Din punct de vedere structural, CNC-ul este format din două blocuri: control Fig. Designul bloc al CNC permite ca panoul de control compact să fie amplasat aproape de zona de prelucrare a piesei. | |||
| 33395. | ALU OMK KR1816VE51 | 30,5 KB | |
| ALU constă dintr-un registru acumulator de două registre inaccesibile de program T1 și T2 destinate stocării temporare a operanzilor de adunare ai registrului suplimentar B al registrului de cuvinte de stare a programului. scheme BSC corecție zecimală și scheme de formare a caracteristicilor. Caracteristică importantă O ALU este capacitatea sa de a opera nu numai octeți, ci și biți. Astfel, ALU poate opera cu patru tipuri de obiecte informaționale: boolean de 1 bit, digital de 4 biți, octeți de 8 biți și adresă de 16 biți. | |||
| 33396. | Semne ale registrului SSP KR1816BE51 | 38,5 KB | |
| Tabelul oferă o listă de steaguri SSP, dă numele lor simbolice și descrie condițiile pentru formarea lor. Formatul registrului de cuvinte de stare a programului SSP Simbol Poziție Numele și scopul semnalizatorului C PSW.7 Indicatorul de transport.6 Indicatorul de transport auxiliar. | |||
| 33397. | Graficul posibilelor opțiuni de redirecționare... KR1816BE51 | 31 KB | |
| Sunt posibile următoarele tipuri de transfer: transfer la acumulator din registru și transfer în registru din acumulator; trimiterea unui octet adresat direct la acumulator și redirecționarea către adresa directă a acumulatorului; trimiterea unui octet de la RDP la acumulator și trimiterea acestuia la RDP de la acumulator; trimiterea unui octet direct adresabil către registru și trimiterea lui la adresa directă a registrului; redirecționarea unui octet direct către o adresă directă; trimiterea unui octet de la VPD la acumulator și trimiterea acestuia la VPD de la acumulator; trimiterea unui octet de la VPD extins la acumulator și trimiterea lui la... | |||
| 33398. | Structura RPP și pista KR1816BE51 | 28,5 KB | |
| Organizarea memoriei într-un microcontroler este ilustrată în figură. Memoria programului are o magistrală de adrese de 16 biți. Memoria programului este doar pentru citire. OMEVM-urile nu au comenzi și semnale de control destinate scrierii programelor în memorie. | |||
| 33399. | Structura RPD și VPD KR1816BE51 | 27,5 KB | |
| Organizarea memoriei într-un microcontroler este ilustrată în figură. Memoria de date este împărțită în externă și internă, fiecare dintre ele având propriul spațiu de adrese. În arhitectura MK51, spațiul de adrese al memoriei interne de date combină toate resursele interne accesibile de software. Acest spațiu de 256 de octeți este, la rândul său, împărțit în spațiul de adrese al RAM-ului intern, memoria de date rezidentă a RPD de 128 de octeți și spațiul de adrese al registrelor de funcții speciale. | |||