Metode de bază pentru diagnosticarea culturii organizaționale. Diagnosticarea culturii organizaționale: principii, etape, metode, instrumente

STRUCTURA LUCRĂRII:

1. Scurtă descriere a organizației (nume, domeniul de activitate, anul înființării, locația, numărul de personal, prezența filialelor, disponibilitatea site-ului).

2. Scurtă descriere a culturii organizaționale a întreprinderii (este necesar să se furnizeze exemple din activitățile organizației descrise)

2.1 Filosofia organizației

Filosofia unei organizații este scopul și valorile de bază care stau la baza gândirii și activităților unei firme. În mod tradițional, acestea sunt formulate de fondatorii organizației, care creează imaginea ideală a viitoarei companii. Sarcina principală este de a crea o imagine sau „imagine” extrem de atractivă a întreprinderii dumneavoastră în rândul consumatorilor și angajaților. Aceste obiective și valori sunt proclamate în discursurile fondatorilor companiei, în documente oficiale și exprimate de manageri în deservirea clienților. Filosofia organizației se bazează pe viziunea liderilor asupra imaginii organizației:

- care ar trebui să fie organizația,

– de ce funcționează în acest domeniu special,

– ce obligații își asumă față de clienții și angajații săi,

– ce norme de comportament vor domina în relațiile interumane.

Astfel, filosofia unei organizații este conceptul activității sale de viață. Principalele componente ale filozofiei companiei sunt obiectivele și valorile prioritare. Articulează filozofia organizației tale ideale și apoi rezuma-o în 2-3 propoziții ca o declarație de misiune. Sau notează misiunea existentă a organizației tale.

2.2 Valori și norme organizaționale

Valorile organizaționale sunt obiecte, fenomene și procese care vizează satisfacerea nevoilor membrilor organizației și sunt recunoscute ca atare de către majoritate. Există un număr destul de mare de valori organizaționale comune care asigură funcționarea eficientă a organizației. Acestea includ: clienți stabili și de încredere, angajați ai organizației, profitul acesteia, spiritul de echipă, relațiile intra-organizaționale etc.

Care sunt valorile de bază actuale ale organizației dumneavoastră? Care ar trebui să fie, după părerea dumneavoastră, într-o organizație ideală?

Descrieți pe scurt normele de comportament ale organizației, relațiile cu clienții și angajații. Are organizația un standard corporativ? Dacă există, descrieți structura acestuia. Dacă nu, oferă-l pe al tău.

2.3 Tradiții

Tradițiile sunt acele modele de ordine, relații, gândire, activitate și comportament care, datorită apartenenței lor reale (imaginare) la patrimoniul companiei, sunt evaluate pozitiv sau negativ de către membrii acesteia. Acestea sunt formate pe baza unui singur criteriu (standard) și sunt transmise în timp ca experiență acumulată de anteriorii manageri și angajați și sunt protejate de opinia publică. O parte din tradiții sunt rituri și ritualuri care vizează menținerea și întărirea valorile corporative companie sau ameliorarea tensiunilor, atenuând dezacordurile și nemulțumirile din companie. Riturile și ritualurile sunt ceremonii pline de simbolism în organizație, care au loc cu scopul de a sărbători evenimente importante pentru companie și de a le prezenta noi membri.

Ce tradiții, ritualuri, ceremonii sunt prezente în organizația descrisă de tine? Ce tradiții ați recomanda să introduceți și pe care să le excludeți?

2.4 Simbolism

Simboluri – imagini memorabile și logo-uri ale diferitelor companii. Furnizați sigla organizației dvs. Dacă organizația nu are un logo, oferă-l pe al tău. Justifica. Simbolurile trebuie să aibă estetică, expresivitate, să exprime un anumit sens și semnificație, să ajute la atragerea atenției și să sporească un anumit impact asupra oamenilor.

Descrieți stilul corporativ (schemă de culori, interior, îmbrăcăminte de marcă etc.) Comentați stilul corporativ care există deja în organizația dvs. Oferiți recomandări pentru optimizare.

2.5 Comunicarea organizațională și folclor

Comunicarea organizațională se referă la surse formale și informale de diseminare a informațiilor. O parte din comunicările organizaționale sunt povești, povești care de obicei se bazează pe evenimente reale, dar sunt treptat supraîncărcate de speculații și completări. Ei povestesc despre fondatorii organizației, despre faptele revizuirii regulile stabiliteși instrucțiuni, mișcări și progrese etc. Astfel de povești stabilesc o conexiune între trecut, prezent și viitor și servesc drept ghid pentru acțiune.

Miturile sunt povești despre „vremurile bune”, lipsite de material faptic, adesea transmise de vechii angajați.

Saga sunt narațiuni istorice despre realizările remarcabile ale unui grup de angajați ai companiei sau ale liderilor acesteia.

Legendele sunt repovestiri ale unor evenimente reale, împodobite cu detalii fictive, adesea centrate pe un erou sau o eroină. Legendele reflectă, în primul rând, istoria și moștenirea organizației și transmit orientări valorice moștenite.

Basmele sunt povești complet fictive, a căror morală conține indicii despre comportamentul așteptat al angajaților companiei.

Limba de comunicare (argo). Aproape toate organizațiile folosesc propriul limbaj de comunicare, plin de termeni profesionali sau industriali, abrevieri și cuvinte din argou. După ce au învățat această limbă, noii angajați o susțin, o păstrează și o dezvoltă. O parte din limbajul corporativ este creat de organizatorii companiei pentru a reflecta valorile acesteia.

Dați exemple de comunicare organizațională din organizația dvs. Dați exemple de expresii argotice folosite de angajații organizației dvs.; ce înseamnă aceste expresii?

2.6 Stilul de conducere și comunicare

Stilul de conducere este o metodă de comunicare în afaceri între un manager și subordonați, natura relației dintre aceștia în îndeplinirea atribuțiilor oficiale, determinată de formatul influenței administrative și gradul de rigiditate în manifestarea voinței unice a managerului.

Descrieți stilul de conducere adoptat în organizația dvs. Justificați avantajele și dezavantajele acestui stil. Vă rugăm să furnizați recomandările dvs.

2.7 Climatul socio-psihologic

Climatul socio-psihologic este un sistem de relații între angajați din cadrul echipei.

Descrieți climatul socio-psihologic al organizației dvs. Dați exemple de situații conflictuale. Oferă recomandările tale pentru optimizarea climatului socio-psihologic din echipă.

3. Tipologia culturii organizaționale. Este necesar să se determine tipul de cultură organizațională pe baza metodologiei „Tipologia culturilor corporative” conform Ch. Handy.

Sociologul american C. Handy și-a propus clasificarea tipurilor de cultură organizațională, care se bazează pe un sistem de distribuție a puterii, autorității și responsabilității. Pe baza studiului acestor parametri, Ch. Handy a identificat 4 tipuri de cultură organizațională:

1. „Cultura puterii” („cultura lui Zeus”)

2. „Cultura rolului” („Cultura Apollo”)

3. „Cultura sarcinii” („Cultura Athena”)

4. „Cultura personalității” („cultura lui Dionysos”)

Instrucțiuni:

Chestionarul conține 15 afirmații, fiecare având patru continuări. Pentru fiecare declarație, trebuie să clasați opțiunile de continuare, evaluând gradul de conformitate a acestora cu starea reală a lucrurilor din organizația dumneavoastră (coloana nr. 1) și gradul de conformitate cu preferințele dumneavoastră personale (coloana nr. 2). (real și ideal).

Coloana nr. 1 (starea reală a lucrurilor în organizație) - pentru fiecare dintre cele 15 declarații: se acordă un punctaj de 4 față de continuarea afirmației care se potrivește cel mai bine cu situația din organizație. Continuările rămase primesc cote de 3,2,1 în ordinea descrescătoare a gradului de corespondență cu situația din organizație.

Coloana nr. 2 (Preferințele tale personale) – și pentru fiecare dintre cele 15 afirmații: se acordă un punctaj de 4 față de continuarea afirmației care se potrivește cel mai bine cu preferințele tale personale. Continuările rămase primesc evaluări de 3,2,1 în ordinea descrescătoare a gradului de corespondență cu preferințele dumneavoastră personale.

Chestionar:

1. Bun sef........
1. puternic, hotărât, ferm, dar corect, protejează subordonații loiali, este generos și îngăduitor față de aceștia.
2. obiectiv şi precis, evită folosirea puterii în propriul interes, cere de la subordonaţi doar ceea ce corespunde responsabilităţilor lor de serviciu.
3. Orientat spre egalitate și ușor de influențat în chestiuni legate de îndeplinirea sarcinilor: își folosește poziția pentru a obține resursele necesare pentru a finaliza postul.
4. se preocupă de nevoile personale ale celorlalți, își folosește poziția pentru a oferi condiții de muncă care să aducă satisfacție subordonaților și să contribuie la creșterea acestora.
2. Subordonat bun.......
1. obsequios, muncitor și devotat intereselor șefului său.
2. Responsabil și de încredere, își îndeplinește îndatoririle și evită acțiunile care îl surprind sau îl îngrijorează pe șeful său.
3. dorește să contribuie la soluționarea problemei, prezintă idei și propuneri, totuși cedează de bunăvoie întâietatea altora, mai competenți și capabili.
4. este extrem de interesat să-și dezvolte potențialul, este deschis să învețe și să primească ajutor, respectă nevoile și valorile celorlalți, ajută cu bunăvoință colegii și contribuie la dezvoltarea acestora.
3. Bun angajat Compania în activitatea sa se bazează pe......
1. ordinele personale ale șefului.
2. responsabilitățile, cerințele prescrise de rolul său și standardele obișnuite de comportament personal.
3.cerințe care decurg din sarcină sau abilități și capacități disponibile, resurse energetice și materiale.
4. interesele personale ale persoanelor care participă la muncă.
4. Oameni care reușesc în companie.......
1. Sunt calculatori, competitivi și au o dorință puternică de putere.
2. conștiincios și responsabil cu un profund simț al angajamentului față de companie.
3. sunt competenți, eficienți și se străduiesc să facă lucruri numai în domeniul lor profesional.
4. sunt eficienți și competenți în relațiile interpersonale și se angajează să promoveze creșterea și dezvoltarea celorlalți angajați.
5. Atitudinea firmei fata de angajat.......
1. de parcă timpul și energia lui ar fi la dispoziția persoanelor mai sus pe scara carierei.
2. Compania gestionează timpul și eforturile angajaților în cadrul unui contract care prevede drepturile și obligațiile ambelor părți.
3. ca partener, investindu-si aptitudinile si abilitatile intr-o cauza comuna.
4. cât de interesant și persoana valoroasa cu propriile sale drepturi personale.
6. Angajații sunt gestionați și influențați.......
1. manifestare personală a puterii economice și politice (recompensă și pedeapsă).
2. exercitarea impersonală a puterii economice și politice de a impune standarde și moduri de a face lucrurile.
3. prin comunicarea și discutarea cerințelor sarcinii, ceea ce duce la acțiuni adecvate de către oameni bazate pe angajamentul personal pentru atingerea scopurilor.
4. interes intrinsec si satisfactie fata de munca ce urmeaza si/sau participare, preocupare pentru nevoile altor persoane implicate in aceasta activitate.
7. Un angajat are dreptul de a controla activitățile altuia dacă.......
1. Are mai multă putere și putere în organizație.
2. este desemnat să supravegheze alți angajați.
3. are mai multe cunoștințe despre sarcina îndeplinită.
4. Celălalt angajat înțelege că ajutorul și îndrumarea primului poate contribui la creșterea și cunoștințele sale.
8. Baza pentru stabilirea problemei sunt.......
1.nevoile personale și opiniile celor de la putere.
2.distribuirea formală responsabilitatile locului de munca si responsabilitate in companie.
3.cerințele de alocare a resurselor și abilitățile necesare pentru a finaliza postul.
4. dorintele personale si nevoia de a dobandi cunostinte de catre angajatii individuali.
9. Se lucrează pentru că.......
1. așteptări de recompensă, teamă de pedeapsă sau loialitate personală față de anumite persoane influente ale companiei.
2. respectarea obligațiilor contractuale, susținută de sancțiuni și devotament personal față de companie.
3.satisfacția din performanța muncii și realizările și/sau din dedicarea personală față de o idee.
4.dragostea de muncă de dragul ei și interesul și respectul pentru nevoile și valorile celorlalți angajați.
10. Într-o companie oamenii lucrează împreună.......
1.pentru că este cerut de conducerea superioară sau pentru că înțeleg că se pot folosi reciproc pentru a obține un câștig personal.
2.deoarece coordonarea, interacțiunea și schimbul de informații sunt determinate de sistemul formal al companiei.
3.deoarece contribuția lor comună este necesară pentru atingerea unui scop comun.
4.deoarece cooperarea este plăcută în sine, stimulatoare sau provocatoare.
11. Rivalitatea apare.......
1. pentru putere și beneficiu personal.
2. pentru o funcţie de statut înalt în sistemul formal.
3. pentru contribuția maximă la sarcină.
4. pentru a fi atent la nevoile cuiva.
12. Conflicte în companie.......
1. controlate și rezolvate prin intervenția personală a conducerii superioare, adesea încurajate de aceștia să-și mențină propria influență.
2. sunt suprimate prin referire la reguli, proceduri și definiții ale răspunderii.
3. sunt rezolvate în procesul de discutare a rezultatelor și a calității muncii.
4. rezolvate prin discuții deschise și profunde despre nevoile și valorile personale.
13. Deciziile se iau......
1. o persoană cu putere mai mare.
2. o persoană care este obligată să facă acest lucru prin statut.
3. persoane care sunt mai familiarizate cu sarcinile.
4. participanții direcți care sunt cei mai afectați de rezultatul deciziei.
14. Sistemul de control și transmisie a informațiilor.......
1.o ordine merge de sus în jos într-o piramidă simplă, astfel încât oricine mai sus în piramidă are putere asupra celor de jos. Informațiile sunt diseminate prin comenzi succesive.
2.directivele sunt distribuite de sus în jos, iar informațiile merg în partea de sus în cadrul piramidelor funcționale care se conectează în partea de sus. Puterea și responsabilitatea atribuite fiecărei poziții sunt limitate la poziția din piramidă. Schimbul interfuncțional între departamente este limitat.
3.informațiile despre cerințele sarcinii și problemelor provin din centrul soluției de probleme. Mai mult, cei care înțeleg cel mai bine problema determină resursele necesare și sprijinul din partea restului companiei. Persoana sau consiliul coordonator poate stabili proceduri pentru obținerea resurselor. Informația stă la baza coordonării.
4.informațiile și influența sunt transferate de la persoană la persoană pe baza legăturilor personale, care sunt libere pentru a atinge obiectivele de muncă, a dobândi cunoștințe, sprijin reciproc și satisfacție profesională. Coordonarea poate stabili nivelurile contribuției individuale necesare pentru menținerea organizației și atingerea scopurilor stabilite prin acordul general.
15. Ei reacționează la mediul din companie ca și cum ar fi.......
1. jungla, unde toată lumea este împotriva tuturor și cel care nu-i exploatează pe alții este exploatat el însuși.
2. un sistem ordonat și rațional în care concurența este limitată de lege, iar conflictele sunt rezolvate prin negocieri și compromisuri.
3. un set de forme și sisteme nedefinite care trebuie remodelate și îmbunătățite prin organizarea lor.
4. un complex de pericole potențiale și sprijin. Mediul trebuie să fie gestionat de firmă pentru a-și extrage „hrana”, pentru a-i îndepărta „dinții ascuțiți” și pentru a-l folosi ca loc de muncă sau de joacă pentru distracția și creșterea angajaților firmei.

100 RUR bonus pentru prima comandă

Selectați tipul de muncă Lucrări de diplomă Lucrări de curs Rezumat Teză de master Raport de practică Articolul Raport Revizuire Lucrări de testare Monografie Rezolvarea problemelor Plan de afaceri Răspunsuri la întrebări Munca creativa Eseu Desen Eseuri Traducere Prezentări Dactilografiere Altele Creșterea unicității textului Teză de master Lucrări de laborator Ajutor online

Aflați prețul

Instrumentele pentru diagnosticarea culturii corporative includ analiza documentelor, prezentarea companiei, sondajul prin chestionar, observarea, interviul și experimentul.

a) analiza documentelor

Când analizați documentele, trebuie să acordați atenție următoarelor domenii principale:

1. Istoricul dezvoltării organizației.

Broșuri publicitare care conțin informații despre istoria companiei (de exemplu, emise pentru aniversarea companiei).
Cifre cheie care au devenit repere în dezvoltarea companiei (creștere a efectivului, veniturilor, cotei de piață, investiții).

2. Documentele strategice ale firmei.

A formulat politica companiei, strategia, politica de personal.
Rapoarte de lucru.
Procese verbale ale ședințelor conducerii companiei.

3. Structura organizatorica.

Organigrame.
Exemple de fișe de post.

4. Managementul personalului.

Politica de personal.
Documente privind adaptarea personalului.
Programe de formare a personalului.
Indicatori de personal selectați (experiență medie de muncă la întreprindere, varsta medie angajați, rata de rotație).
Termeni generali angajare la întreprindere.

5. Sisteme de planificare și control.

Instrumente de planificare.
Planuri și bugete anuale.
Rapoarte (de exemplu, trimestriale).

6. Sisteme de comunicații interne și externe.

Media internă, publicații corporative.
Materiale promoționale.
Exemple de anunțuri de angajare.
Rezultatele cercetării interne (de exemplu, climatul socio-psihologic).
Exemple de discursuri ale angajaților (de exemplu, felicitări de An Nou fericit din partea președintelui companiei).

b) deplasarea prin companie

Un tur spontan al companiei oferă asistență semnificativă în diagnosticarea culturii corporative.

În acest caz, este necesar să se acorde atenție următorilor indicatori culturali organizaționali:

1. „Aspectul” companiei:

1.1. Clădire:

Stil și formă: înălțime, stil arhitectural etc.;

Aspect: fațada, dimensiunea și starea semnului, prezența tuturor literelor din acesta etc.;

Localizare geografică: centrul orașului, periferie etc.

1.2. Mediu inconjurator:

Distanța față de principalele autostrăzi, prezența indicatoarelor, organizațiile din jur;

Curatenie, ordine in jurul cladirii etc.;

Parcare: cine? Unde? langa cine? etc.

Concluzie: prima impresie. Aspectul companiei:

Mi-a făcut impresie

Mi-a adus aminte de o altă organizație,

M-a lăsat indiferent.

2. „Pasaj”:

2.1. Spații pentru vizitatori:

Mobilier: flori, marmura, tablouri, fotografii, publicitate etc.;

O atmosferă de anticipare.

2.2. Ritualul de a primi vizitatori în companie:

Prima persoană pe care ați contactat-o: cine? Ce porţi? Dece el? etc.;

Cantitatea de timp petrecută la punctul de control (cine te-a luat de acolo?);

Tonul și tactul angajaților care ți-au răspuns la apeluri;

Disponibilitatea personalului „primitor” de a vă ajuta etc.

Concluzie: A doua impresie. "Punct de control":

Mi-a făcut impresie;

M-a lăsat indiferent.

3. Ocolirea companiei:

3.1. Escorta:

Comportamentul însoțitorului: o poveste despre tradițiile companiei, mândrie în organizație, expresii faciale, profunzime în explicarea problemelor specifice organizației, jargon corporativ, prezentarea departamentelor etc.;

Prezentarea angajaților: prenume, prenume, salut, negocieri din mers, glume etc.;

Atitudine față de tine: frică, respect, bunătate etc.

3.2. Comanda de excursie:

Obiectele care vi se arată, ordinea în care sunt prezentate, accentul pus pe obiectele individuale etc.

3.3. Observații în timpul plimbării:

Logica amenajării cabinetului;

Atmosfera la intreprindere: umor, climat socio-psihologic, stres etc.;

Comportamentul angajaților: conversații, comportament în pauze etc.;

Echipamente la locul de muncă: mijloace tehnice, culori, muzică etc.;

Mijloace de comunicare;

Concluzie: A treia impresie. Excursie:

Mi-a făcut impresie

M-a lăsat indiferent.

c) sondajul personalului organizaţiei

Următorul instrument pentru diagnosticarea culturii corporative este un sondaj de personal.

Principalele subiecte în acest caz sunt:

Principalele orientări ale companiei,

Strategia companiei

Punctele forte și punctele slabe ale organizației,

Colaborare,

Informații/comunicații,

Caracteristicile angajaților tipici

Mecanismele carierei

Climatul socio-psihologic,

introducere în management,

. "pașaport".

Mai jos este un extras dintr-un chestionar dedicat studiului culturii corporative. .

1. Citiți cu atenție următoarele afirmații și indicați modul în care fiecare dintre ele se aplică organizației dvs. (1 - deloc adevărat, 7 - complet adevărat).

Oferim consumatorilor produse și servicii de înaltă calitate...... 7 6 5 4 3 2 1

Organizația noastră dedică mult timp dezvoltării angajaților……….. 7 6 5 4 3 2 1

Toată lumea știe ce face. Toate responsabilitățile sunt strict distribuite…………7 6 5 4 3 2 1

Organizația noastră are un mare succes pe piață………………. 7 6 5 4 3 2 1

Toți angajații vor rămâne ore suplimentare dacă este necesar………. 7 6 5 4 3 2 1

Luăm în serios plângerile clienților…………. 7 6 5 4 3 2 1

Principalul lucru pentru noi este reducerea costurilor………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Organizația noastră are încredere în angajați………….. 7 6 5 4 3 2 1

Organizația noastră se dezvoltă dinamic……………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Enumerați cele mai mari trei puncte forte ale companiei dvs.

3. Enumerați cele trei verigi slabe din compania dvs.

4. Cum ați evalua gradul de colaborare intra-organizațională? (1 - extrem de scăzut, 7 - ridicat)

Între colegi…………………………………………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Între un șef și un subordonat…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Între angajați din diferite departamente…………………. 7 6 5 4 3 2 1

Între departamente……………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

5. Cum afli despre schimbările (deciziile) importante din organizație (răspunsuri multiple posibile)?

1) dintr-o conversație personală cu managerul;

2) dintr-un memoriu de la manager;

3) în procesul de comunicare personală cu colegii;

4) la reuniunile organizatorice;

5) prin publicații corporative;

6) din zvonuri;

7) din ziare;

8) din alte surse;

9) Nu știu absolut nimic.

6. Cât de timp primiți aceste informații?

1) în timp util;

2) prea târziu.

7. Enumerați cele mai distinctive 5 caracteristici ale unui angajat tipic din organizația dvs.

8. Cum arată de obicei șeful tău imediat? (1 - nu corespunde complet, 7 - corespunde complet)

El observă diligența mea……………………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

El dă instrucțiuni clare………………………………………... 7 6 5 4 3 2 1

Mă evaluează obiectiv………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

El are grijă de contactele noastre personale………….………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Ce așteptări ai de la organizația ta în viitor? (1 - deloc important, 7 - foarte important)

Sprijin social bun……………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Garanția siguranței locului de muncă…………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Relații bune cu colegii…………………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Bună muncă în echipă…………………………………... 7 6 5 4 3 2 1

10. Ce îți place cel mai mult la firma ta?

11. Ce îți displace cel mai mult la compania ta?

d) Observarea întâlnirilor, inclusiv a interviurilor clinice

Chestionarele utilizate pentru a diagnostica cultura corporativă a companiei și pentru a procesa rezultatele sondajului ajută conducerea companiei să răspundă la întrebările:

știm ce facem;
Cât de coordonate sunt acțiunile noastre;
Avem flexibilitate organizatorică?
Cât de implicați sunt angajații în dezvoltarea companiei?

În plus, rezultatele sondajului ne permit să construim o cultură corporativă care să corespundă obiective strategiceși este necesar pentru ca compania să le realizeze și să ajute la identificarea „pârghiilor schimbării”, la planificarea schimbărilor culturale, la implementarea și la urmărirea acestora.

Următorul instrument important pentru diagnosticarea culturii corporative este observarea participantă, în special observarea întâlnirilor. În acest caz, este recomandabil să vă concentrați asupra următoarelor trei puncte principale: conținutul conversației, ritualuri și management simbolic și acțiunile participanților.

Ca parte a acțiunilor participanților, este necesar să se acorde atenție cine înregistrează participanții, cine vorbește cu cine, cine întrerupe pe cine, cine tăce, cine este sarcastic etc.

Atunci când analizează ritualuri și acțiuni simbolice, ei notează de obicei: poziția participanților (cine stă și unde în raport cu liderul), ordinea întâlnirii (introducere, anunțarea regulilor și conținutului întâlnirii), expresiile faciale. a participanților, atmosfera întâlnirii, prezența comportament conflictual, critică, încredere/neîncredere între participanți, comportament de rol.

Un instrument interesant de diagnosticare a culturii corporative este interviul clinic. Acest termen, introdus de E. Schein, se referă la observarea activă a întâlnirilor. Mai mult, activitatea constă în faptul că în timpul unei discuții asupra unei probleme, un observator poate pune întrebări și propune soluții - „intervine”. În același timp, reacția organizației la aceste intervenții este interesantă.

e) alte instrumente de diagnosticare

Interviu

O contribuție semnificativă la cunoașterea culturii corporative o aduce o astfel de metodă de obținere a informațiilor precum interviul.

Atunci când determinați cercul de persoane cu care veți vorbi, ar trebui să acordați atenție următoarelor categorii de lucrători:

Persoane care ocupă funcții cheie în organizație;

„purtători de cuvânt” tipici ai opiniei publice;

Președintele clubului sportiv;

secretari;

Cei mai vechi/mai tineri angajați ai organizației;

secretarul directorului;

Comandant;

Controler intern;

Persoana care face cea mai neplacuta treaba in organizatie.

Numărul lucrătorilor care urmează să fie intervievați este de aproximativ 25 din 500 de lucrători.

Întrebările la interviu pot preocupa diverse subiecte. De exemplu, întrebări despre angajatul însuși (pentru cine lucrează? Cât timp? Etc.), întrebări despre cultura corporativă (cum este?), întrebări provocatoare (de ce lucrezi aici? Etc.).

Pe lângă principalele metode enumerate pentru diagnosticarea culturii corporative, unele caracteristici suplimentare obtinerea acestui tip de informatii:

Sondajul clienților și furnizorilor;

Poza zilei de lucru a managerilor;

Participarea la o ședință a colectivului de muncă;

interviu de grup;

Toate metodele de mai sus ar trebui să ofere cea mai completă imagine a culturii existente în organizație. .

Relevanța cercetării. Relevanța temei alese pentru cercetare este asociată cu o concurență ridicată și cu nevoile clienților în continuă creștere. Cultura organizațională este unul dintre posibilii factori de creștere a costului campaniilor și valorificarea acestora. În sectorul serviciilor, este un potențial suplimentar pentru dezvoltarea oricărei întreprinderi, a cărei utilizare poate crește semnificativ eficiența economică și socială. Acest lucru necesită utilizarea pe scară largă a tehnologiilor de analiză și schimbări în cultura organizațională într-o direcție dată. În acest sens, managerii întreprinderii acordă o importanță tot mai mare metodelor de formare a culturii organizaționale.

Cercetările moderne au arătat că există o influență reciprocă stabilă între schimbările organizaționale și cultura corporativă a companiei, a cărei utilizare deschide noi abordări pentru gestionarea activităților de afaceri. Interacțiunea intenționată a schimbărilor și a culturii organizaționale oferă un efect sinergic din influența complexă a managementului. În prezent, problema relației dintre schimbările în organizație și introducerea inovațiilor și a culturii organizaționale în activitatea antreprenorială este una dintre cele mai puțin studiate, astfel că studiul acesteia are o semnificație teoretică și practică importantă.

Aceste aspecte caracterizează relevanța ridicată a acestui subiect pentru ca organizațiile de afaceri să obțină cea mai mare eficiență economică.

Gradul de dezvoltare a subiectului. Problemele culturii organizaționale sunt studiate de economie, psihologie, științe politice și sociologie etc. Principalele direcții de studiu a culturii organizaționale sunt studiul funcțiilor și conținutului acesteia, diagnosticarea, condițiile de formare și posibilitățile de schimbare a parametrilor dați. Dintre autorii autohtoni, aceste teme sunt cel mai larg reflectate de A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigojin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak şi colab.

Dintre cercetătorii străini, se remarcă K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane și alții.

În ciuda prezenței unui număr mare de lucrări ale oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul studierii culturii organizaționale, modelele asociate cu influența lor reciprocă asupra schimbărilor organizaționale și culturii nu au fost încă identificate, mecanismul de influență a culturii organizaționale asupra implementării. a strategiei întreprinderii și, dimpotrivă, influența strategiei asupra formării și schimbării culturii organizaționale, nu sunt dezvăluite elementele unui astfel de mecanism și interrelația lor, nu este stabilită însăși posibilitatea aplicării acesteia în practica managerială, domeniile cea mai rațională utilizare nu sunt determinate.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul cercetării tezei este de a studia diagnosticul culturii corporative și metodele de influențare a acesteia în realizarea schimbărilor organizaționale.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite și rezolvate următoarele: sarcini:

Obiect de studiu– cultura corporativă a întreprinderii.

Subiect de studiu– cultura corporativă a întreprinderii în condiţiile schimbărilor organizatorice.

Teoretic, baza metodologică și empirică a studiului a servit ca analiză de sistem, lucru științific fundamental și aplicat în domeniul culturii organizaționale.

Teza se bazează pe realizările oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul studierii culturii corporative într-o organizație.

În procesul de realizare a cercetării, s-au folosit metode și tehnici precum inducția și deducția, analiza și sinteza, analogia și comparația, metodele de diagnosticare a culturii organizaționale, schimbări organizaționale și altele.

Metodologia de studiu a culturii corporative a fost bazată pe metoda OCAI dezvoltată de K. Cameron și R. Quinn.

Noutate științifică Cercetarea tezei este de a dezvolta un concept inovator de management strategic al culturii organizaționale a entităților de afaceri specializate în sectorul serviciilor, contribuind la creșterea eficienței sistemului. managementul corporativ ca factor de asigurare a competitivităţii afacerilor.

Semnificație teoretică și practică Cercetarea tezei constă în caracterul actual și analitic al unui volum mare de cercetări teoretice și empirice. Concluziile teoretice și concluziile cuprinse în teză pot fi utilizate în lucrări științifice dedicate problemei relației dintre schimbările în organizație și cultura întreprinderii.

Structura tezei este determinată de obiectivele stabilite în studiu și se reflectă în conținutul acestuia. Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.

caracteristici, tipologii, metode de cercetare

1.1. Abordarea sistematică și validitatea utilizării sale în management

O abordare sistemică este o abordare în care orice sistem (obiect) este considerat ca un ansamblu de elemente care au o ieșire (scop), o intrare (resurse), conexiune cu mediul extern și feedback. Aceasta este cea mai dificilă abordare de acolo. Sistematicitatea în studiul și înțelegerea lucrurilor și fenomenelor a devenit principalul principiu metodologic al cercetării pentru toate construcțiile științifice, teoretice și filozofice. Abordarea sistematică este axată pe studiul stabilității și sustenabilității în dezvoltarea tuturor fenomenelor realității.

Un sistem este o integritate organizată intern în care toate elementele sunt atât de strânse între ele încât acţionează în relaţie cu condiţiile înconjurătoare şi cu alte sisteme ca un întreg. Un element al unui sistem este o unitate minimă dintr-un întreg dat care îndeplinește o funcție specifică în cadrul acestuia.

Dar în lume există complexe și agregate în care interconexiunile și relațiile dintre părți sunt externe, aleatorii și neorganizate. Prin urmare, un sistem nu este doar un set de obiecte și relații între ele, ci o structură ordonată, un singur obiect complex.

Natura conexiunii care există între elementele sistemului este definită în conceptul de „structură”. Structura este un ansamblu de elemente înrudite în cadrul sistemului; ea determină specificul calitativ și funcțiile sistemului. O funcție este rolul jucat de un element individual în cadrul unui sistem; funcțiile elementelor sunt întotdeauna legate de structura lor internă, iar deformațiile structurii duc la denaturarea funcțiilor sistemului.

Abordarea sistemelor reflectă toate aspectele procesului de dezvoltare. Fiecare sistem se află într-un proces de mișcare și dezvoltare constantă, fie din motive interne, fie externe. Vorbind despre sistem, este necesar să se ia în considerare în detaliu proprietățile sale de bază.

1. Integritate.

În teoria sistemelor, punctul de plecare este ipoteza că sistemul există ca un întreg care poate fi împărțit în componente. Aceste componente există doar în virtutea întregului. Mai mult, postulatul principal al teoriei sistemelor este primatul întregului. Într-un sistem holistic, părțile individuale funcționează împreună, constituind colectiv procesul de funcționare a unui singur întreg.

Mai mult, atunci când se studiază un sistem, este necesar să se ia în considerare procesul ca un întreg, proprietățile și relațiile sale cu mediul extern și numai apoi părțile sale individuale.

Cu toate acestea, funcționarea sistemului nu poate fi redusă doar la funcționarea componentelor sale individuale. Funcționarea combinată a elementelor interconectate eterogene dă naștere la noi proprietăți funcționale calitativ ale întregului, care nu au analogi în proprietățile componentelor sale. De aici rezultă al doilea aspect al integrității sistemelor – non-aditivitatea. Această proprietate a integrității sistemului înseamnă ireductibilitatea fundamentală a proprietăților sistemului la suma proprietăților componentelor sale și nederivabilitatea proprietăților întregului sistem din proprietățile componentelor sale.

În acest caz, este necesar să ne concentrăm asupra efectului de sinergie emergent. Managementul este eficient dacă 2+2=5, unde se obține o unitate suplimentară datorită interacțiunii line a componentelor din sistem. Situația opusă apare atunci când 2+2=3, adică vectorul eforturilor nu coincide și eficacitatea managementului este negativă.

Un alt aspect al integrităţii sistemelor este unitatea diversităţii de forme, aspecte de activitate, structuri organizatorice etc., în viaţa materială şi spirituală a societăţii.

2. Structura.

După cum sa menționat deja, structura este înțeleasă ca un set de componente ale sistemului și conexiunile lor care determină structura internă și organizarea unui obiect ca sistem integral. Structura optimă trebuie să aibă numărul minim necesar de componente, dar, în același timp, trebuie să îndeplinească pe deplin funcțiile date.

Structura trebuie să fie mobilă, adică să se adapteze ușor la cerințele și obiectivele în schimbare. Procesul de dezvoltare a sistemului reflectă evoluția structurii acestuia în ceea ce privește conținutul în spațiu și timp.

3. Interdependența și interacțiunea dintre sistem și mediul extern.

Această proprietate a sistemelor se explică prin faptul că sistemul este format și își prezintă proprietățile numai în procesul de interacțiune cu mediul extern. Sistemul răspunde la influența mediului extern, păstrând în același timp certitudinea și proprietățile calitative, asigurând o relativă stabilitate și adaptabilitate a funcționării sistemului.

Fără interacțiunea cu mediul extern, nicio întreprindere nu poate funcționa, totuși, cu cât sunt mai puține perturbări în mediul extern, cu atât întreprinderea va funcționa mai stabilă.

4. Ierarhia.

Aceasta înseamnă că fiecare componentă a sistemului poate fi considerată un subsistem al sistemului global mai mare.

5.Descrierea multiplă a sistemului.

Datorită complexității sale și imposibilității cunoașterii tuturor parametrilor și proprietăților sistemului, este necesar să se studieze aspectele individuale ale acestuia.

6. Continuitatea funcționării și evoluției.

Sistemul există atâta timp cât funcționează. Toate procesele din sistem sunt continue și interdependente. Funcționarea componentelor sale determină natura funcționării sistemului și invers. În același timp, sistemul trebuie să fie capabil de învățare și dezvoltare (autodezvoltare). Întreprinderile care nu analizează și nu prognozează sursele externe și interne de autodezvoltare suferă faliment.

Sursele de evoluție ale sistemelor socio-economice, în special, pot fi:

a) contradicții între diferite sfere de activitate;

b) concurenta;

c) varietatea formelor si metodelor de functionare;

d) dialectica dezvoltării și lupta contrariilor și a altora.

Pe lângă acestea, există și alte proprietăți ale sistemelor, cum ar fi scopul, dorința pentru o stare de echilibru stabil, moduri alternative de funcționare și dezvoltare, ereditate, prioritate a calității, prioritate a intereselor sistemului față de interesele sale. componente, fiabilitate și altele.

Astfel, o organizație iubitoare este un sistem. Cultura corporativă este o parte, un element al acestui sistem. Și de aceea abordarea corectă a gestionării acestui element este esențială pentru funcționarea eficientă a companiei și, în consecință, obținerea de profituri maxime.

Managementul modern vede cultura organizațională ca un instrument strategic puternic care permite tuturor departamentelor și angajaților să fie orientați către obiective comune.

În literatura modernă, există destul de multe definiții ale conceptului „cultură organizațională”. Ca multe alte concepte de discipline organizaționale și de management, conceptul de cultură organizațională nu are o definiție universală. Sunt posibile doar diverse descrieri funcționale ale unei zone culturale, care sunt de fiecare dată formulate în funcție de scopurile specifice ale studiului, dar nu există o definiție holistică, esențială a culturii care să fi devenit general acceptată.

Majoritatea autorilor sunt de acord că cultura unei organizații este o compoziție complexă de ipoteze importante (adesea greu de formulat), acceptate și împărtășite de membrii echipei fără dovezi. Cultura organizațională este adesea interpretată ca fiind acceptată în majoritatea cazurilor filozofia organizației și ideologia managementului, ipotezele, orientările valorice, credințele, așteptările, dispozițiile și normele care stau la baza relațiilor și interacțiunilor atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia.

Există mai multe definiții ale culturii organizaționale (corporative):

valori și percepții care determină conținutul relației organizației cu mediul

un sistem de valori, idei, obiceiuri comune într-o organizație, care, interacționând cu structura formală, formează norme de comportament

Abramova S.G.,

un set de valori, norme și principii, care este împărtășit de toți angajații organizației, vă permite să identificați organizația în mediul extern și să realizați integrarea acesteia internă

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

un sistem informal format spontan prin interacțiunea valorilor lucrătorilor înșiși

un set de idei despre metode de activitate, norme de comportament, un set de obiceiuri, reguli scrise și nescrise, interdicții, valori, așteptări, idei despre viitor și prezent etc., împărtășite conștient sau inconștient de majoritatea membrilor grupului. organizare

un set de tradiții, valori, politici, credințe și atitudini care oferă contextul general pentru tot ceea ce învățăm sau facem în cadrul unei organizații

un set de ipoteze, credințe, valori și norme care sunt împărtășite de toți membrii unei organizații

Ouchi W., Kilman R.,

filozofie împărtășită de membrii organizației

un set de concepte de bază pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau realizat în alt mod ca urmare a încercărilor de adaptare la mediul extern sau de rezolvare a problemelor asociate cu asigurarea integrării interne. Aceste idei au „funcționat suficient de bine” într-o situație dată pentru a fi recunoscute de acel grup ca fiind adecvate și, prin urmare, demne de a fi transmise noilor membri... ca modalitate corectă de a percepe și de a da sens realității și ca modalitate corectă de a rezolva astfel de probleme

sistem complet, existentă pentru a da sens atât rezultatului, cât și procesului activității, creând forme de interacțiune și implementarea ei, constant create și recreate prin această interacțiune

o metodă, proces și rezultat al programării unui sistem de relații care sunt semnificative pentru membrii unei organizații, permițând asigurarea viabilității organizației prin crearea și implementarea unor modele cognitive și comportamentale adecvate

comportament organizational

mediu, atmosfera în care ne aflăm; tot ceea ce ne înconjoară, cu ce (și cu cine) avem de-a face la serviciu

un mod consacrat, obișnuit de a acționa și un mod de a gândi la care toți angajații organizației aderă într-o anumită măsură și pe care noii veniți îl asimilează și cel puțin parțial îl acceptă, astfel încât membrii proaspăt formați ai echipei să devină „unul de-al lor”

o bază unică de valori, norme, modele de comportament, credințe etc., care definesc modalități de unire a indivizilor și a grupurilor într-o organizație pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite

acționează ca un set de așteptări și convingeri care sunt împărtășite de toți membrii organizației. Cu ajutorul acestor credințe și așteptări se formează norme care determină în mare măsură comportamentul în organizarea grupurilor și indivizilor individuale.

caracteristici unice ale percepției trăsăturilor organizației care o deosebesc de alte organizații din industrie

ce este o organizație, nu ce are o organizație

un set de atitudini semnificative (uneori greu de formulat) care sunt împărtășite de membrii unei anumite organizații

un set de ipoteze de bază descoperite, inventate sau dezvoltate într-o organizație pentru a preda soluții la problemele de integrare internă și adaptare externă. Este necesar ca acest complex să funcționeze destul de mult timp, confirmându-și valabilitatea și, prin urmare, trebuie transmis noilor membri ai organizației ca mod corect de a gândi și a simți cu privire la problemele menționate.

una dintre modalitățile de materializare a activităților organizaționale prin utilizarea limbii, tradițiilor, folclorului și a altor mijloace de transmitere a ideologiei de bază, a credințelor, a valorilor care ghidează activitățile organizației în direcția cerută.

conștiința implicită, invizibilă și informală a organizației care controlează comportamentul oamenilor și este influențată de comportamentul acestora

totul tipic pentru o organizație: relațiile sale predominante, trăsăturile caracteristice, standardele stabilite ale normelor de comportament acceptate

vederi, valori și atitudini universal standard și relativ constante care există în mijlocul organizației

un set de vederi, valori și metode de rezolvare a problemelor reale care s-au format în timpul activității organizației și au orientarea manifestării într-o varietate de forme materiale

atmosfera sau climatul intr-o organizatie. Cultura organizațională reflectă reflecțiile, obiceiurile și obiceiurile predominante în organizație

un set de simboluri, comportamente, mituri și ritualuri care corespund valorilor împărtășite inerente organizației și care sunt transmise fiecărui angajat ca experiență de viață prin gura în gură

un sistem de relații, artefacte și acțiuni care rezista testului timpului și formează în membrii unei organizații date o psihologie comună destul de rară pentru ei

un set de reguli de comportament și de rezolvare a problemelor de integrare internă și a angajaților externi, reguli care s-au justificat în trecut și au confirmat relevanța lor

un set de valori, idei, modele și simboluri de comportament care este împărtășit de toți membrii organizației

Desigur, aceasta este departe de a fi o listă completă de definiții ale culturii organizaționale, cu toate acestea, referirea la aceasta oferă anumite motive să credem că, în majoritatea cazurilor, cultura organizațională este privită dintr-o perspectivă funcțională sau raționalistă. În același timp, locul de frunte între multe definiții diferite este ocupat de categoria „valori” și „norme de comportament”. Urmează, în ordine descrescătoare, „atitudini”, „credințe”, „cunoaștere” etc.

Împărtășind în mare măsură punctele de vedere ale lui Kilman R., Shane E., Cameron K. și ale altor cercetători cu privire la fenomenul culturii organizaționale ca sistem de valori și relații, credem că cultura organizațională este un set de ipoteze de bază, valori, preferințe. si norme care determina comportamentul in munca angajatilor, asigura interactiunea constructiva in echipa si contribuie la functionarea cu succes a organizatiei in circuitul extern.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează și identifică o anumită cultură atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Astfel, F. Harris și R. Moran (1991) propun să ia în considerare o cultură organizațională specifică bazată pe zece caracteristici:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație(unele culturi apreciază ascunderea de către angajat a stărilor sale interne, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism);

sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „drepturile telefonice” și deschiderea comunicării variază de la grup la grup, de la organizație la organizație; jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor) ;

aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă(o varietate de uniforme și îmbrăcăminte de lucru, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetice, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi);

ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu(organizarea meselor pentru angajați, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri în întreprindere; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează o cantină în interiorul sau în afara organizației; subvenții pentru alimente; frecvența și durata meselor; angajații de diferite niveluri mănâncă împreună; sau separat etc.);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(gradul de acuratețe și relativitate a timpului în rândul lucrătorilor; respectarea orarului și încurajarea acestui lucru; utilizarea monocronică sau policrică a timpului);

relaţiile dintre oameni(după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc.; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de rezolvare a conflictelor);

valorile(ca un set de linii directoare pentru ceea ce este Amenda si ce este Prost)Și normelor(ca un set de ipoteze și așteptări cu privire la anumit tip comportament) - ce prețuiesc oamenii în viața lor organizațională (poziția lor, titlurile sau locul de muncă în sine etc.) și cum sunt menținute aceste valori;

credinta in ceva si atitudinea sau dispozitia fata de ceva(credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în dreptate etc.; atitudine față de colegi, față de clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate etc.; influența religiei și moralitate);

procesul de dezvoltare și formare a angajaților(efectuarea muncii fără minte sau conștientă; bazarea pe inteligență sau forță; proceduri de informare a lucrătorilor; recunoașterea sau respingerea primatului logicii în raționament și acțiune; abstracție și conceptualizare în gândire sau memorare; abordări pentru explicarea motivelor);

etica și motivația muncii(atitudine față de muncă și responsabilitate pentru muncă; împărțirea și înlocuirea muncii; curățenia locului de muncă; calitatea muncii; obiceiuri de muncă; evaluarea și recompensarea muncii; relațiile om-mașină; munca individuală sau în grup; promovarea la locul de muncă).

Caracteristicile de mai sus ale culturii unei organizații, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională. Ajutorul în înțelegerea acestui concept poate fi oferit de un model al relațiilor dintre conținutul culturii unei organizații, manifestarea acesteia și percepția și interpretarea acestei culturi de către angajați.

Membrii organizației, împărtășind credința și așteptările, își creează mediul fizic, dezvoltă un limbaj de comunicare, efectuează acțiuni care sunt percepute în mod adecvat de către ceilalți și exprimă sentimente și emoții care sunt pe înțelesul tuturor. Toate acestea, atunci când sunt percepute de angajați, îi ajută să înțeleagă și să interpreteze cultura organizației, adică. dați-vă sens evenimentelor și acțiunilor și faceți-vă mediul de lucru semnificativ. Comportamentul indivizilor și al grupurilor din cadrul unei organizații este puternic legat de normele derivate din aceste credințe, așteptări și acțiuni comune.

Conținutul culturii organizaționale influențează direcția comportamentului și este determinat nu de o simplă sumă de ipoteze, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care modelează anumite modele de comportament. Ceea ce este distinctiv la o cultură este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze atunci când apar conflicte între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal drept una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în activitatea lor. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va avea mai mult de-a face cu procesul de luare a deciziilor, iar competiția internă va avea mai mult de-a face cu planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi pus în ordine inversă. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același.

Cele de mai sus arată încă o dată clar că nu este nevoie să vorbim despre cultura organizațională ca fenomen monolitic. E doar o cultură pe organizație. Cu toate acestea, este necesar să înțelegem că pot exista multe culturi „locale” în cadrul unei organizații. Aceasta se referă la o cultură care predomină în întreaga organizație și la cultura părților sale (niveluri; divizii; profesionale, regionale, naționale, de vârstă, sex și alte grupuri). Acestea diverse subculturi pot coexista sub acoperișul unei culturi comune.

Una sau mai multe subculturi dintr-o organizație pot, prin natura lor, să fie în aceeași dimensiune cu cultura dominantă în organizație sau să creeze, parcă, o a doua dimensiune în ea. În primul caz, va fi o enclavă în care aderarea la valorile de bază ale culturii dominante este mai pronunțată decât în alte părți ale organizației. Acest lucru se întâmplă de obicei cu o subcultură a aparatului central al unei organizații sau al unui sistem de organe de conducere. În al doilea caz, valorile cheie ale culturii dominante într-o organizație sunt acceptate de membrii unuia dintre grupurile sale simultan cu un set separat de alte valori, adesea neconflictuale pentru ei înșiși. Acest lucru poate fi observat la periferia organizației sau în organele guvernamentale teritoriale. În acest fel se poate realiza adaptarea la specificul activității (servicii funcționale) sau la condițiile locale (oficiile teritoriale).

Similar cu ceea ce se întâmplă în societate, poate exista un al treilea tip de subcultură într-o organizație care este destul de persistentă în a respinge ceea ce organizația în ansamblu dorește să obțină. Printre acestea organizatorice contraculturi Se pot distinge următoarele tipuri:

(2) opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;

(3) opoziție față de modelele de relații și interacțiuni întreținute de cultura dominantă.

Contraculturile apar de obicei în organizații atunci când indivizii sau grupurile se găsesc în condiții care simt că nu le pot oferi satisfacția cu care sunt obișnuiți sau pe care și-o doresc. Într-un fel, contraculturile organizaționale sunt un apel la ajutor în perioade de stres sau criză, de exemplu. când sistemul de suport existent s-a prăbușit și oamenii încearcă să recâștige un anumit control asupra vieții lor în organizație. Unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente în timpul transformărilor la scară largă asociate cu schimbări semnificative în natura, designul și caracterul organizației. Exemple bune de astfel de grupuri au fost consiliile atotputernice ale colectivelor de muncă, care acum apar în timpul privatizării grupurilor de proprietari ai unui pachet de control în întreprinderi și divizii comerciale ale organizațiilor bugetare.

Deci, analiza principalelor abordări teoretice și metodologice ale studiului culturii organizaționale a arătat că definiția acestui concept în literatura științifică modernă este foarte variabilă. În această lucrare, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de credințe, valori, norme și reguli de comportament, relații, atribute externe acceptate și împărtășite de angajații organizației, stabilind linii directoare de comportament prin care organizația se îndreaptă spre succes.
Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din interiorul și din exteriorul organizației, creează imaginea organizației, ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, creează un „domeniu socio-economic” care asigură o productivitate ridicată, loialitate și angajament al angajaților/ membri și în cele din urmă contribuie la succesul organizației. Oamenii fac o organizație, produsele și serviciile sale unice. Unul dintre punctele cheie este să folosiți rezervele ascunse ale unei persoane, să găsiți calitățile unice ale fiecărui angajat și să le folosiți în beneficiul organizației.

4. Preluarea măsurătorilor.

5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).

6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor de management. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibile problemeîn domeniul managementului personalului şi în general în activitatea întreprinderii.

Strategia holistică presupune ca cercetătorul să fie profund cufundat în cultură și să acționeze în cadrul acesteia ca un observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei. Acestea sunt așa-numitele metode de teren de studiere a unei situații prin imersiune reală în ea. Scopul principal al cercetătorului este să devină „un insider” și apoi să folosească întregul arsenal de mijloace de observare și obținere de informații. Instrumente pentru o astfel de analiză: cronometrare, ținerea jurnalului, metoda observațiilor empirice, exerciții de oprire, experiența confesiunii etc. Consultanții moderni folosesc, de asemenea, forme de lucru ca grupuri de lucru formate din consultanți și angajați ai companiei, seminarii și discuții cu oficiali cheie ai companiei.

Strategia metaforică (lingvistică) constă în studierea mostrelor de documente normative și metodologice existente; documente care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diverse părți ale organizației; reportaje, precum și particularitățile limbajului acestor documente, povești și legende, povești și mituri, anecdote și glume, stereotipuri de comunicare, argou, imnuri și motto-uri ale companiei. De exemplu, ca una dintre metodele de descoperire și descriere a valorilor, E. Schein oferă analiza de conținut a documentației intra-organizaționale.

Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model. Avantajele chestionarelor sunt că vă permit să acoperiți toate straturile organizației într-un timp scurt și să obțineți o imagine obiectivă a valorilor și atitudinilor oamenilor. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat eficiente, este necesar să se construiască întrebări în așa fel încât să reflecte sistemele de valori de bază ale angajaților (adică, cultura însăși), și nu o atitudine secundară față de esența fenomenului (de exemplu: de exemplu, climatul social din echipă).

Astfel, K. Cameron și R. Quinn au studiat indicatorii de performanță ai companiilor mari pe două dimensiuni. În cadrul primei dimensiuni, unele companii se consideră eficiente dacă sunt stabile, previzibile și consecvente mecanic, altele - dacă sunt predispuse la schimbare, adaptive și în continuă mișcare înainte. A doua dimensiune vede criteriile de performanță fie ca orientare internă, integrare și unitate, fie ca orientare externă, diferențiere și competiție. Aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare dintre care corespunde unui tip diferit de cultură organizațională. Această tipologie are valoare practică, deoarece acoperă caracteristicile cheie ale culturilor, inclusiv. în domeniul managementului personalului, vă permite să obțineți evaluările lor calitative și cantitative și să diagnosticați schimbările în cultura întreprinderilor. Un instrument de evaluare a culturii actuale și a stării ei preferate este un chestionar elaborat de autorii tipologiei. Metodologia de construire a profilurilor de cultură organizațională (OCAI) este destul de bine cunoscută și populară în rândul consultanților occidentali și autohtoni.

Numeroase studii efectuate la întreprinderile rusești arată că majoritatea companiilor se caracterizează prin dorința personalului de a se dezvolta în direcția unei culturi de clan, mai ales în problemele stilului de conducere, care este, de fapt, firul de legătură între organizație și angajații săi. Prin urmare, pentru un lider rus modern, dezvoltarea abilităților și competențelor de clan pare foarte promițătoare și necesară pentru a fi un promotor activ al culturii organizaționale în rândul angajaților.

Deci, diagnosticarea organizațională oferă o idee despre punctele forte și puncte slabe organizația, resursele sale, capabilitățile potențiale, arată care elemente ale sistemului de management sunt ignorate, ratate sau subestimate. În plus, diagnosticarea unei organizații este extrem de muncă utilă să dezvolte gândirea managerială și să îmbunătățească abilitățile manageriale ale managerilor companiei înșiși. Aceasta este o resursă cea mai valoroasă care necesită „hrănire” constantă și dezvoltare continuă.

În timpul diagnosticării organizaționale, puteți obține o oportunitate unică de a influența viitorul companiei. Atunci când se efectuează diagnostice, sunt luate în considerare orice opinii, judecăți și evaluări. Toate informațiile colectate obținute în timpul activităților de diagnosticare, păstrând în același timp anonimatul și confidențialitatea completă, sunt furnizate managerilor organizației pentru utilizare ulterioară în interesul afacerii.

Astfel, diagnosticarea culturii corporative prezintă interes în timpul analizei problemelor cercetării tezei.

Clasificarea culturii organizaționale este necesară pentru a determina și analiza principalele sale tipuri, pentru a identifica trăsăturile specifice ale culturii fiecărei organizații specifice, precum și pentru a dezvolta metode adecvate de îmbunătățire a acesteia.

Un tip de cultură organizațională este înțeles ca un anumit grup de culturi unite printr-o trăsătură comună, cea mai semnificativă, care distinge acest tip de altele.

Prezența multor modalități de clasificare a culturii indică faptul că cercetătorii au propus în prezent gamă largă abordări ale tipologiei culturii organizaționale, de aceea este foarte importantă sistematizarea, care este menită să crească eficiența utilizării diverselor tipologii. Lucrarea sistematizează tipologii ale culturilor organizaționale pentru a compara capacitățile analitice și aplicate ale abordărilor existente și a determina domeniul de aplicare a acestora.

Astfel, tipologiile culturilor organizaționale pot fi clasificate în funcție de numărul de criterii utilizate (cele mai frecvente sunt tipologiile bidimensionale, care sunt descrise sub forma unei matrice sau a unui sistem de coordonate), precum și după numărul de tipuri distincte ( cel mai adesea, se disting patru tipuri). Cu toate acestea, această abordare nu ne permite să tragem concluzii semnificative sau să comparăm capacitățile instrumentale. Varietatea tipologiilor poate fi restrânsă semnificativ dacă sistematizarea se realizează pe baza principiilor metodologice încorporate în acestea. Am împărțit toate tipologiile în patru grupe, în funcție de baza pe care criteriul generalizat se bazează tipologia (vezi Tabelul). Diferențele etnometrice (interculturale) au fost alese ca astfel de criterii; valori, atitudini, calități personale și caracteristici comportamentale; sistemul de repartizare a puterii, autoritatii si responsabilitatii; parametrii organizatorici si functionali si caracteristicile interactiunii cu mediul extern.

masa 2

Criterii generalizate
Diferențele interculturale	G. Hofstede; G. Mintzberg; F. Trompenaars și C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn și F.L. Strotbeck, G. Lane, J. Distefano și N. Adler; S. Schwartz
Valori, atitudini, calități personale și caracteristici comportamentale	Manfred F. R., Ke de Vries și D. Miller; S. Medoc și D. Parkin; R. R. Blake și D. S. Mouton; S.G. Abramova, I.A. Kostenchuk; tipologia culturilor ruse
Sistem de repartizare a puterii, autoritatii si responsabilitatii	C. La îndemână; R. Ackoff; D. Cole; T.Yu. Bazarov; Da. Kharms
Parametrii organizatoric si functionali si caracteristicile interactiunii cu mediul extern	M. Burke; T. Deal și A. Kennedy; K. Cameron și R. Quinn; D. Sonenfeld; L. Constantin; R. Goffey și G. Jones; L. Nelson și F. Burns; L.I. Umansky

Datorită specificului cercetării tezei, tipologia culturilor după metodele lui K. Cameron și R. Quinn pare relevantă.

Cameron și Quinn au dezvoltat patru profiluri ale culturii organizaționale:

Clan,

Adhocratic,

Ierarhic

Și cultura de piață.

Orez. 2. Patru profiluri ale culturii organizaționale (Cameron și Quinn)

Cultura clanului

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun.
Organizațiile sunt ca niște familii mari. sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți.
Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de a te simți bine față de clienți și a-ți pasă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Cultura ierarhică

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali.

Menținerea funcționării bune a operațiunilor unei organizații este esențială. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocuparea pe termen lung a unei organizații este de a asigura stabilitatea și buna desfășurare a operațiunilor într-un mod rentabil. Succesul este definit în termeni de livrări, fără probleme, conform programului și costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de siguranța locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.

Cultura adhocratică

Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să-și pună gâtul în joc și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Esența unificatoare a organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază necesitatea acțiunii în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața de produse și servicii. Organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.

Cultura de piata

O organizație orientată spre rezultate a cărei preocupare principală este realizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este un accent pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pus pe acțiuni specifice, rezolvarea sarcinilor atribuite și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și creșterea cotei de piață. Prețurile competitive pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie rigidă față de concurență.

Deci, munca se concentrează pe diversitatea tipurilor de cultură organizațională. Cu toate acestea, cultura este clasificată în următoarele tipuri:

Clan,

Adhocratic,

Ierarhic

Și cultura de piață.

Această clasificare este relevantă datorită faptului că această tipologie îndeplinește condițiile moderne de piață pentru existența organizațiilor.

cu cultura organizationala

2.1. Condiții preliminare pentru schimbări organizaționale

În managementul modern, problemele de management al schimbării în organizație ocupă un loc important. Cercetările teoretice în această direcție au început în a doua jumătate a secolului XX, când, datorită accelerării progresului științific și tehnologic, mediul de afaceri al companiilor a devenit mai mobil, iar managerii au simțit o lipsă de cunoștințe și abilități care să le permită efectuează schimbări organizaționale în timp util și cu succes.

Dezvoltarea ulterioară a teoriei managementului schimbării a fost determinată de următorii factori:

Individualizarea și dinamism comportamentul consumatorului,

Accelerarea ritmului progresului științific, tehnic și social,

Reducerea ciclului de viață al mărfurilor,

Globalizarea afacerilor,

Concurență crescută

Dezvoltarea rețelelor informaționale,

Schimbarea rolului resurselor umane etc.

Problemele de gestionare a schimbării organizaționale includ multe aspecte diferite; cercetarea lor se desfășoară în cadrul multor domenii ale cunoașterii științifice. Acestea includ teoria organizației, teoria sistemelor, comportamentul organizațional, inovația și management strategic. Teoria organizațiilor studiază problemele schimbării legate de relațiile organizaționale dintre entități întregi și componentele lor structurale. Teoria sistemelor examinează transformările din organizații dintr-o abordare sistemică. Comportamentul organizațional se concentrează pe factorii socio-psihologici și pe metodele de schimbare în companiile moderne. Din punctul de vedere al managementului inovației, managementul schimbării este studiat ca un factor în implementarea cu succes a inovațiilor. În managementul strategic, managementul schimbării este considerat ca un proces care asigură implementarea strategiei alese.

Contribuții semnificative la dezvoltarea teoriei managementului schimbării au fost aduse de oamenii de știință străini I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen și alții.

I. Ansoff a contrastat tipul de comportament antreprenorial cu cel incremental.

În același timp, un astfel de tip de comportament al unei organizații a fost caracterizat ca fiind incremental atunci când dezvoltarea sa implică schimbări minime în raport cu comportamentul tradițional și ca tip antreprenorial - o dorință intenționată de schimbări care să asigure victoria în competiție și profit maxim. Rezultatele finale ale managementului strategic au fost declarate mai întâi a fi o nouă calitate și nivel de creștere a potențialului sistemului pentru atingerea obiectivelor organizației în viitor, iar după aceasta - o nouă structură care asigură adaptarea rapidă a organizației la schimbări promițătoare din mediul extern. . I. Ansoff a identificat patru abordări pentru gestionarea rezistenței în procesul de transformare: coercitivă, adaptativă, de criză și gestionată.

F. Hughes, W. French, S. Bell au propus conceptul de dezvoltare organizațională, conform căruia dezvoltarea organizațională este un proces care vizează îmbunătățirea comportamentului organizațional prin schimbări în cultura organizațională și în procesele organizaționale cu ajutorul tehnologiei, cercetării și teoriei. a științelor comportamentale.

M. Hammer și J. Champi au formulat conceptul de reinginerie în afaceri. În opinia lor, reingineria economică este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a unei întreprinderi și a proceselor sale cele mai importante. Rezultatul este o îmbunătățire dramatică (de un ordin de mărime) a celor mai importanți indicatori cuantificabili de costuri, calitate, servicii și termene limită.

K. Levin a prezentat transformările în curs de desfășurare în companie sub forma a trei etape succesive: dezghețare, mișcare, înghețare. El a propus, de asemenea, un model de câmp de forță bazat pe conceptul de stabilitate. Factorii care „împing” spre schimbare și forțele care vizează menținerea stabilității conduc la stabilirea și menținerea echilibrului. Potrivit lui K. Levin, un manager care încearcă să „împingă” procesul de schimbare organizațională ar trebui să depună principalele eforturi pentru a reduce influența forțelor limitatoare, ceea ce ajută la reducerea tensiunii, în timp ce creșterea forțelor motivatoare nu face decât să mărească rezistența.

F. J. Guillard și D. N. Kelly au propus să perceapă organizația ca un organism viu - o „corporație biologică” și au identificat patru aspecte ale funcționării sale: conștiința, organismul, conexiunile organismului cu mediul, spiritul. Ei au elaborat recomandări pentru implementarea simultană a schimbărilor organizaționale în toate aceste aspecte.

J.P. Kotter a dezvoltat o metodologie pas cu pas pentru implementarea schimbărilor organizaționale și a propus instrumentele adecvate.

Oamenii de știință ruși lucrează și la problemele managementului schimbării: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova și alții. Cu toate acestea, în ciuda cercetărilor active în acest domeniu, multe probleme ale managementului schimbării rămân deschise; pentru unii, nu există o opinie clară în comunitatea științifică.

Un concept important în teoria managementului schimbării este sustenabilitatea organizațională. În această privință punct important cultura organizațională acționează ca un fel de conservatoare.

Pentru a prezenta un model al unui proiect tipic de schimbare organizațională, este necesar să se efectueze o analiză teoretică a conceptului de „proiect”.

Și așa, dacă apelați la Marele Dicționar Enciclopedic, puteți găsi trei definiții ale conceptului „proiect”:

Proiect (din latină projectus, literalmente - aruncat înainte),

1) un set de documente (calcule, desene etc.) pentru realizarea oricărei structuri sau produse.

2) Textul preliminar al unui document.

3) Concept, plan.

Opțiunile de definiție prezentate ilustrează diversitatea opiniilor asupra proiectului ca concept. Cu toate acestea, toate definițiile termenului pot fi grupate în două direcții: interpretarea îngustă și amplă a conceptului.

Un proiect, înțeles în sensul restrâns al cuvântului, este pur și simplu documentație de proiectare, adică. un set de documentatii tehnice, economice, organizatorice necesare implementarii planului de proiect, ideea de proiect. În acest sens, un proiect este rezultatul dezvoltării documentației de proiect, adică. un set complet de documente de proiectare, inclusiv desene, calcule, justificări, planuri de lucru pentru implementarea proiectului.

Un proiect, înțeles în sensul larg al cuvântului, include întregul set de documente, măsuri și acțiuni de implementare a planului de proiect în realitate, până la finalizarea completă și atingerea rezultatului final.

Opțiunile de definiție prezentate ilustrează diversitatea opiniilor asupra proiectului ca concept. Se poate argumenta că fiecare specialist, rostind cuvântul proiect, are propria sa idee individuală despre conținutul acestui concept. Fără un criteriu de alegere a unei definiții sau alta, autorul este nevoit să-și formuleze propria.

Prin urmare, este necesar să vă dezvoltați propriul concept de „proiect”, care va fi folosit în teză atunci când studiați mediul intern al proiectului.

Deci, un proiect este un set intenționat de măsuri interconectate pentru a crea sau a schimba un obiect (set de obiecte) care vizează atingerea unor obiective predeterminate într-o anumită perioadă de timp, cu un buget stabilit și o anumită calitate.

Un proiect este o schimbare limitată în timp și intenționată a unui sistem separat cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, un posibil cadru pentru cheltuirea fondurilor și o organizație specifică. Astfel, aplicăm o abordare sistematică implementării activităților proiectului. În acest caz, proiectul apare ca un subsistem separat, folosind principiile unei abordări sistematice a managementului de proiect, adică ca un anumit sistem socio-economic. Sistemele socio-economice au o serie de caracteristici care le deosebesc de sistemele tehnice.

Un proiect de schimbare organizațională ca tip de sistem socio-economic are toate caracteristicile inerente sistemelor, dar are o serie de proprietăți specifice care nu sunt inerente altor sisteme de acest fel.

Un proiect de schimbare organizațională este clasificat ca sistem deschis deoarece:

· este deschis schimbului de informații, iar acest schimb îl face viabil;

· parametrii de intrare pot fi specificați în formă implicită și există opțiuni posibile pentru modul în care sunt percepuți de proiect ca sistem;

· la finalul proiectului, rezultatele dorite pot fi obținute cu diferite grade de probabilitate;

· procesele care au loc în cadrul proiectului ca sistem nu sunt date o dată, direcția și intensitatea lor se pot schimba în interesul atingerii obiectivelor proiectului.

Deci, proiectul nu este o colecție disparată de diverse componente (obiective, resurse, activități etc.). În funcție de metoda de organizare aleasă, un proiect poate fi caracterizat prin diverse proprietăți, inclusiv cele esențiale. De exemplu, o succesiune ineficientă de activități poate duce la o creștere a timpului de finalizare a proiectului, de exemplu. pentru a schimba una dintre cele mai importante caracteristici ale acesteia.

Caracteristicile esențiale ale proiectelor, inclusiv proiectele de schimbare organizațională:

1. Scopul proiectului de schimbare organizațională;

2. Perioada de timp pentru finalizarea proiectului de schimbare organizațională;

3. Resurse limitate;

4. Specificitatea organizării și coordonării proiectului de schimbare organizațională.

1. Scopul proiectului de schimbare organizațională.

Scopul ca trăsătură esențială a conceptului de „proiect” îl caracterizează prin prisma rezultatelor ce ar trebui obținute la finalul proiectului de schimbare organizațională. Scopul unui proiect de schimbare organizațională este rezultatul dorit al unei activități realizate într-un interval de timp specificat.

Scopul unui proiect de schimbare organizațională determină în mare măsură mecanismul de implementare a acestuia, precum și activitățile desfășurate în cadrul acestuia. Aceste mecanisme trebuie configurate optim pentru a obține rezultatul dorit, ținând cont de resursele disponibile și de impactul macro și micromediului. În caz contrar, proiectul de schimbare organizațională nu va fi eficient din cauza pierderilor suplimentare de timp și bani. Astfel, autorul consideră că scopul unui proiect de schimbare organizațională este una dintre caracteristicile sale esențiale și un criteriu important de clasificare.

2. Perioada de timp pentru finalizarea unui proiect de schimbare organizațională

Un proiect de schimbare organizațională este în mod inerent un proces final care are parametri inițiali clar definiți (resurse, starea inițială a obiectului) și obiective finale. Nu poate fi caracterizat de parametri precum durata ciclului de producție, perioada de rulare etc., caracteristici proceselor ciclice potențial nesfârșite. Potrivit autorului, timpul caracteristic unui proiect de schimbare organizațională este termenul limită pentru implementarea acestuia.

Până la data limită de finalizare a unui proiect de schimbare organizațională, autorul înțelege intervalul de timp prevăzut de condițiile și parametrii proiectului de schimbare organizațională, necesar pentru atingerea tuturor obiectivelor, ținând cont de gradul de risc inerent proiectului de schimbare organizațională.

Definiția de mai sus caracterizează perioada standard a unui proiect de schimbare organizațională, considerată de autor ca fiind perioada determinată de documentația proiectului. Spre deosebire de cea normativă, se distinge durata efectivă a proiectului de schimbare organizațională - perioada de timp efectiv petrecută pentru implementarea acestuia.

Durata unui proiect de schimbare organizaţională este una dintre cele mai semnificative caracteristici ale acestuia şi criteriu important clasificări. Acest lucru este confirmat, în special, de faptul că unul dintre cei mai importanți indicatori evaluați de Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse în timpul selecției competitive a proiectelor de investiții este perioada de rambursare a acestora.

3. Resurse limitate

Resursele unui proiect de schimbare organizațională sunt un ansamblu de resurse financiare și materiale, capacități organizaționale, de personal, tehnologice, tehnice și de altă natură necesare implementării acestui proiect de schimbare organizațională. Resursele unui proiect de schimbare organizațională sunt identificate ca caracteristică esențială a acestuia.

Baza de resurse a unui proiect de schimbare organizațională (spre deosebire de obiective) este supusă influenței incertitudinii. În acest sens, este recomandabil să vorbim doar despre un anumit set de stări posibile ale bazei de resurse în ansamblu și despre elementele sale individuale, fiecare dintre ele având propria probabilitate de implementare. Aceasta determină necesitatea dezvoltării de proiecte cu mai multe variante care să prevadă admisibilitatea acțiunilor corective.

Din cele de mai sus rezultă că un proiect de schimbare organizațională nu este un fenomen static, odată pentru totdeauna determinat și condiționat de baza de resurse. În același timp, deși schimbările în baza de resurse provoacă influențe corective, esența proiectului de schimbare organizațională rămâne neschimbată. O excepție pot fi acele cazuri în care adâncimea schimbărilor în baza de resurse face fundamental imposibilă implementarea în continuare a unui proiect de schimbare organizațională fără ajustări semnificative ale parametrilor cheie.

4. Specificitatea organizării și coordonării proiectului de schimbare organizațională

Coordonarea unui proiect de schimbare organizațională presupune coordonarea și subordonarea resurselor, obiectivelor și acțiunilor desfășurate în cadrul unui proiect de schimbare organizațională. Organizarea și coordonarea unui proiect de schimbare organizațională are ca scop asigurarea faptului că sarcinile atribuite sunt îndeplinite și că resursele limitate disponibile sunt utilizate în intervalul de timp prevăzut în cel mai rațional și eficient mod.

Un proiect de schimbare organizațională nu este o colecție disparată de diferite componente (obiective, resurse, activități etc.). În funcție de metoda aleasă de organizare, un proiect de schimbare organizațională poate fi caracterizat prin diverse proprietăți, inclusiv semnificative. De exemplu, o succesiune ineficientă de activități poate duce la o creștere a duratei unui proiect de schimbare organizațională, de exemplu. pentru a schimba una dintre cele mai importante caracteristici ale acesteia.

Pentru clasificarea proiectelor se folosesc următoarele criterii de clasificare:

1. Amploarea proiectului de schimbare organizațională;

2. Durata proiectului de schimbare organizațională;

3. Compoziția și structura proiectului de schimbare organizațională și domeniul acestuia;

4. Domeniul de activitate în care se implementează proiectul;

6. Natura domeniului subiect al proiectului de schimbare organizațională;

7. Complexitatea proiectului de schimbare organizațională.

Un proiect de schimbare organizațională implică participanți la proiectul de schimbare organizațională care sunt responsabili pentru calitatea implementării acestuia.

Participanții la un proiect de schimbare organizațională sunt persoane sau organizații fie care participă activ la proiectul de schimbare organizațională, fie ale căror interese pot fi afectate de rezultatul executării sau finalizării proiectului de schimbare organizațională. Participanții pot influența, de asemenea, obiectivele și rezultatele unui proiect de schimbare organizațională. Echipa de management al proiectului de schimbare organizațională trebuie să identifice participanții la proiectul de schimbare organizațională, să determine cerințele și așteptările acestora și, în măsura posibilului, să gestioneze influența acestora în ceea ce privește cerințele pentru a asigura finalizarea cu succes a proiectului de schimbare organizațională. În fig. 3. arată relația dintre participanții la proiectul de schimbare organizațională și echipa proiectului de schimbare organizațională.

Figura 3. Relațiile dintre participanții la proiectul de schimbare organizațională și proiectul de schimbare organizațională

Participanții la proiectul de schimbare organizațională au niveluri diferite de responsabilitate și autoritate atunci când participă la un proiect de schimbare organizațională, iar responsabilitatea și autoritatea se pot schimba la diferite etape ale ciclului de viață al proiectului de schimbare organizațională. Responsabilitățile și autoritatea lor variază de la participarea ocazională la revizuiri și grupuri de discuții până la satisfacerea pe deplin a nevoilor unui proiect de schimbare organizațională, inclusiv sprijin financiar și politic. Participanții la un proiect de schimbare organizațională care își ignoră responsabilitățile pot cauza consecințe ireparabile asupra obiectivelor proiectului de schimbare organizațională. De asemenea, managerii de proiect de schimbare organizațională care ignoră participanții la proiectul de schimbare organizațională ar trebui să se aștepte consecințe grave pentru rezultatele unui proiect de schimbare organizațională.

Uneori, identificarea unui participant la un proiect de schimbare organizațională este destul de dificilă. De exemplu, un muncitor la linia de asamblare a cărui creștere profesională în întreprindere depinde de rezultatul unui proiect de schimbare organizațională pentru a dezvolta un produs nou este, de asemenea, un participant la proiectul de schimbare organizațională. Ignorarea participanților cheie într-un proiect de schimbare organizațională poate duce la mari dificultăți în executarea unui proiect de schimbare organizațională.

Participanții pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra proiectului. Participanții care influențează pozitiv sunt de obicei cei care beneficiază de finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare organizațională, în timp ce participanții care influențează negativ percep finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare organizațională ca fiind nedorită. De exemplu, comunitatea de afaceri a unei societăți care va beneficia de un proiect de schimbare organizațională de dezvoltare industrială poate avea o influență pozitivă, deoarece văd beneficiile economice ale unui proiect de schimbare organizațională de succes pentru societate. În schimb, grupurile de mediu pot fi actori negativi dacă consideră că un proiect de schimbare organizațională este dăunător mediului. Ar fi în interesul influențelor pozitive să asiste la implementarea proiectului de schimbare organizațională, de exemplu la obținerea autorizațiilor necesare. Acțiunile influențelor negative pot fi de a împiedica implementarea proiectului de schimbare organizațională prin solicitarea unor inspecții de mediu mai amănunțite. O echipă de proiect de schimbare organizațională adesea nu acordă atenție influențelor negative, riscând astfel eșecul proiectului.

Participanții cheie în orice proiect de schimbare organizațională includ:

· Manager de proiect schimbare organizațională - persoana responsabilă cu gestionarea unui proiect de schimbare organizațională.

· Client/utilizator - persoana sau organizația care va utiliza produsul proiectului de schimbare organizațională. Pot exista mai multe niveluri de clienți. De exemplu, clienții unui nou medicament farmaceutic pot include medicii care prescriu medicamentul, pacienții care îl iau și asigurătorii care plătesc pentru acesta. În unele zone de aplicație, clientul și utilizatorul sunt la fel, în timp ce în altele, clientul se referă la entitatea care primește produsele proiectului de schimbare organizațională, iar utilizatorii se referă la cei care vor folosi direct produsul proiectului de schimbare organizațională.

· Organizația de execuție - o întreprindere ai cărei angajați sunt direct implicați în implementarea unui proiect de schimbare organizațională.

· Membrii echipei de proiect de schimbare organizațională - grupul care desfășoară munca la proiect.

· Echipa de management al proiectelor de schimbare organizațională - membri ai echipei de proiect de schimbare organizațională implicați direct în gestionarea operațiunilor acesteia.

· Sponsor - o persoană sau un grup de persoane care furnizează resurse financiare – în numerar sau în natură – pentru un proiect de schimbare organizațională.

· Surse de influenta - persoane sau grupuri care nu sunt direct implicate în primirea sau utilizarea produsului unui proiect de schimbare organizațională, dar care, datorită poziției lor în client sau organizație performantă, pot influența pozitiv sau negativ progresul proiectului de schimbare organizațională.

· Biroul de management al proiectelor de schimbare organizațională (PMO). Dacă organizația executantă are acest birou, aceasta poate participa la proiectul de schimbare organizațională dacă este direct sau indirect responsabil pentru rezultatele proiectului de schimbare organizațională.

Pe lângă participanții cheie la proiectele de schimbare organizațională enumerați mai sus, există multe nume și categorii diferite de participanți la proiectele de schimbare organizațională, inclusiv interni și externi, proprietari și investitori, vânzători și contractori, membri ai echipei și familiile acestora, agenții guvernamentale și mass-media, cetățeni individuali, organizații temporare sau permanente de lobby și societate în general.

Atunci când se studiază un proiect de schimbare organizațională ca sistem, este necesar să se ia în considerare dinamica dezvoltării activităților proiectului în funcție de ciclul de viață al proiectului de schimbare organizațională.

Ciclul de viață al proiectului de schimbare organizațională(perioada de timp dintre momentul apariției, începerea unui proiect de schimbare organizațională și momentul lichidării, finalizarii acestuia) este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională definește fazele care leagă începutul unui proiect de schimbare organizațională de finalizarea acestuia. Tranziția de la o fază la alta în cadrul ciclului de viață al unui proiect de schimbare organizațională implică de obicei livrarea de livrabile, iar aceasta este adesea ceea ce indică trecerea de la o fază la alta. Rezultatele unei faze sunt, de obicei, revizuite pentru completitudine și acuratețe și sunt aprobate înainte de începerea lucrărilor la următoarea fază.

Nu există unul cel mai bun mod Definiți ciclul de viață ideal al unui proiect de schimbare organizațională.

Multe cicluri de viață ale proiectelor au o serie de caracteristici comune:

· Fazele decurg de obicei secvenţial şi se limitează la transferul de informaţii tehnice sau la livrarea unui element tehnic.

· Costurile și personalul implicat sunt scăzute la început, cresc pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează și scad rapid la sfârșitul proiectului de schimbare organizațională.

Aceste modificări sunt prezentate în Fig. 4.

Figura 4. Exemplu tipic de modificări ale nivelului costurilor și ale numărului de personal implicat pe parcursul ciclului de viață al unui proiect de schimbare organizațională

· Nivelul de incertitudine și, prin urmare, riscul de a nu atinge obiectivele, este cel mai mare la începutul unui proiect de schimbare organizațională. Încrederea în finalizarea unui proiect de schimbare organizațională crește de obicei pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează.

· Capacitatea participanților la proiectul de schimbare organizațională de a influența caracteristicile finale ale produsului proiectului de schimbare organizațională și costul final al proiectului de schimbare organizațională este cea mai mare la începutul proiectului de schimbare organizațională și scade pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează. Acest lucru este prezentat în Fig. 5. Motivul principal Acest lucru se datorează faptului că costul efectuării de modificări la un proiect de schimbare organizațională și al corectării erorilor crește în general pe măsură ce proiectul de schimbare organizațională progresează.

Figura 5. Influența participanților la proiectul de schimbare organizațională în timpul proiectului de schimbare organizațională

Puține cicluri de viață ale proiectelor sunt identice între ele, deși în multe cazuri ciclurile de viață ale proiectelor includ faze cu nume similare.

Figura 6. Secvența tipică a fazelor din ciclul de viață al unui proiect de schimbare organizațională

Deci, încheind această secțiune a tezei, să rezumăm.

Un proiect de schimbare organizațională este un set intenționat de măsuri interconectate pentru a crea sau a schimba un obiect (set de obiecte) care vizează atingerea unor obiective predeterminate într-o anumită perioadă de timp, cu un buget stabilit și o anumită calitate.

Un proiect de schimbare organizațională este un sistem deschis care acoperă subsisteme interne și externe care influențează progresul proiectului de schimbare organizațională. Ca urmare, un proiect de schimbare organizațională afectează în mod necesar mediul cultural al organizației.

Astăzi, organizațiile pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive trebuie să se schimbe continuu și să facă schimbări în activitățile lor.

Când se analizează problema rezistenței culturii organizaționale la inovare, cultura este percepută ca o barieră sau o barieră care trebuie depășită.

Atunci când se apără, cultura organizațională este un sistem de autoreglare care își mobilizează toate forțele.

Sistemul este în echilibru relativ până când există un impact semnificativ din partea mediului extern. Impactul provoacă un feedback negativ, care menține sistemul în echilibru și împiedică mișcarea către scopul propus. numește o astfel de stare cvasi-stabilă, cauzată de acțiunea multor forțe direcționate opus. Astfel, sistemul pare doar imobil și pasiv; de fapt, sistemul rezistent este un bulgăre de energie. Cu alte cuvinte, toate tipurile de rezistență reprezintă o mobilizare a energiei, nu o lipsă a acesteia. Și atunci se pune întrebarea cum să redirecționeze energia de rezistență existentă în direcția corectă, în direcția dezvoltării organizaționale, sau ce condiții ale mediului extern și intern sunt necesare pentru apariția unui feedback pozitiv. Înțelegerea rezistenței ca mobilizare a energiei face posibilă privirea rezistenței ca un fenomen pozitiv.

Orez. 7. Ilustrarea conceptuală a dimensiunilor multiple ale culturii organizaționale atunci când este afectată de schimbare

Motivele culturale ale rezistenței la schimbare sunt asociate cu schimbări în orientările valorice și normele sociale care funcționează în organizație. Astfel de motive includ următoarele:

1. Influența valorilor anterioare.

Întrucât fiecare membru al organizației este concentrat pe propria matrice personală de valori, orice intervenție externă poate duce la respingerea explicită sau implicită a noilor valori, iar puterea inerției de angajament este foarte mare. Așadar, dacă în organizațiile în care angajații s-au concentrat în acțiunile lor doar pe opinia managerului, iar în noile condiții trebuie să se bazeze pe opinia lor sau pe opinia colegilor, atunci acest lucru le schimbă semnificativ orientările valorice. Cu toate acestea, membrii organizației nu își pot schimba imediat orientările și devin neputincioși în fața incertitudinii tehnice, rezultând rezistență la schimbare.

2. Întoarcerea la tradiții.

În orice comunitate socială poți auzi părerea că pe vremuri viața era mult mai bună. Acesta este un fenomen comun, bazat pe obiceiuri și stereotipuri care facilitează navigarea oamenilor în mediul lor social. Cu toate acestea, obiceiurile și obiceiurile care sunt foarte utile oamenilor se pot dovedi a fi inutile și dăunătoare atunci când stăpânești situații noi. Astfel, puterea obiceiurilor și obiceiurilor în cultura organizațională are un impact semnificativ asupra acceptării și implementării schimbării sociale.

Chiar și dintr-un motiv atât de minor, poate apărea rezistență la schimbare, alimentată de amintirile plăcute ale petrecerilor cu ceai gratuite.

3. Efectul controlului de reglementare.

După cum știți, normele de viață ale unei organizații sunt acceptate de angajați și interiorizate astfel încât să devină cele mai convenabile și familiare. Respectarea normelor este monitorizată prin controale informale și este dificil din punct de vedere psihologic pentru membrii organizației să nu respecte normele de performanță existente. În conformitate cu regulile de control informal, orice norme noi într-un anumit domeniu de activitate sunt considerate abateri, împotriva cărora sunt îndreptate sancțiunile de control social. În acest moment apare rezistența la inovare.

Astfel, la implementarea schimbării, cultura joacă un rol semnificativ în implementarea activităților proiectului. Cu toate acestea, rolul culturii variază în funcție de stadiul ciclului proiectului.

Astfel, în prima etapă a ciclului de viață a unui proiect de schimbare organizațională, cultura „cimentează” organizația și o unește. Principalul transportator și conducător de cultură aici este fondatorul și șeful organizației. La etapa intermediară, cultura determină politica în domeniul managementului personalului, caracteristicile relațiilor cu mediul extern și asigură „flexibilitatea comportamentului organizației”. În etapa finală, cultura se dovedește adesea a fi „piatra de la gât” a organizației. Situația este agravată de faptul că este prea familiar și familiar pentru a o schimba sau transforma.

Liderii trebuie să identifice elementele funcționale și disfuncționale ale culturii existente și să le implementeze revolutie culturala”(dacă „evoluția culturală” nu mai funcționează), implementarea unui model cultural care să permită organizației să supraviețuiască în condiții noi. Înțelegerea culturii este importantă pentru toți angajații, dar mai ales pentru manageri, dacă doresc cu adevărat să fie unul.

Deci, problema gradului de influență a culturii organizaționale asupra succesului unei companii și a proceselor sale inovatoare este relevantă. Cu toate acestea, este clar că relația dintre cultură și performanța organizațională, precum și între cultură și schimbările de design din organizație, depinde în mare măsură de conținutul valorilor care sunt afirmate de o anumită cultură în organizație.

3.1. Caracteristicile generale ale firmei

Societatea cu Răspundere Limitată „MATRIX” a fost creată prin înființarea la 20 ianuarie 2005. Compania își desfășoară activitățile pe baza Cartei și a legislației Federației Ruse. Carta reflectă toate tipurile de activități în care se poate angaja organizația, reflectă obiectivele, statutul juridic, responsabilitatea, drepturile acționarilor etc.

Compania a fost creată cu scopul de a satisface nevoile publice pentru produsele, lucrările, serviciile și vânzările sale pe baza profitului obținut din interesele sociale și economice ale participanților și angajaților săi.

SRL „MATRIX” - franciza companiei „1C”, principala activitate a organizației este dezvoltarea, implementarea și întreținerea de software; activități de creare și utilizare a bazelor de date și a resurselor informaționale; servicii de consultanta pentru companii financiare si de asigurari bazate pe programe complexe 1C:Enterprise.

Compania MATRIX LLC este recunoscută ca fiind în conformitate cu standardul sistemului de management al calității ISO 9001:2000. Acest certificat este valabil pentru următoarea listă de servicii: „Furnizarea de servicii complete de automatizare a contabilității și a lucrărilor de birou pe baza de produse software Firma „1C”: asistență în alegerea software-ului, dezvoltarea produselor software, vânzări, livrare, instalare, configurare, implementare, service post-vânzare."

Compania este un lider recunoscut printre dezvoltatorii de software din industrie pe baza « 1C: Enterprise” pentru companiile financiare și de asigurări. Soluțiile sunt certificate de 1C, ceea ce garantează calitatea înaltă a produselor software furnizate, iar o abordare profesională înaltă a implementării sistemului este confirmată de certificate de la specialiști.

Astfel, se pot afirma următoarele:

· Prin natura activităților sale, societatea este o companie de cercetare și producție, acționează ca producător și prestator de servicii de un înalt nivel intelectual;

· În ceea ce privește suportul tehnic, compania se află la un nivel modern de tehnologie informațională;

· Dezvoltarile existente ale companiei in domeniul programarii indeplinesc pe deplin cerintele software moderne si corespund nivelului de sarcini cu care se confrunta compania.

Să luăm în considerare structura (Figura 4) a conducerii organizației conform tabelului de personal pentru perioada 2006 - 2009.

În cadrul structurii are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite funcțiile și sarcinile de management. Din această poziție, structura organizatorică este o formă de separare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației.

· CEO– este șeful organizației, pe bază de contract. Coordonează activitatea tuturor departamentelor companiei. Conform contractului și Chartei organizației, directorul realizează gestionarea curentă a activităților organizației; emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații organizației; determină în mod independent structura administrației, a aparatului de conducere, a personalului numeric, calificat și a personalului acesteia; angajează (numește) și concediază angajați ai organizației; deschide conturi curente și alte conturi. Ia decizii privind implementarea dezvoltării comerciale și promovarea serviciilor oferite de organizație.

Orez. 8. Diagrama structurii manageriale a MATRIX LLC

· director general adjunct participă la elaborarea actelor juridice; participă la pregătirea răspunsurilor fundamentate atunci când cererile sunt respinse; participă la elaborarea și implementarea măsurilor de consolidare a contabilității economice, contractuale, financiare și a disciplinei de muncă și de asigurare a siguranței proprietății organizației.

· Avocat– efectuează managementul metodologic al muncii juridice pentru organizații; acordă asistență juridică unităților structurale; analizează și rezumă rezultatele examinării cererilor, cauzelor judecătorești și arbitrale și, de asemenea, studiază practica încheierii și executării contractelor pentru a elabora propuneri adecvate pentru eliminarea deficiențelor identificate și îmbunătățirea activităților organizației; participă la lucrările de încheiere a contractelor, întocmind opinii cu privire la validitatea juridică a acestora, luând în considerare problemele de creanțe și datorii; controlează oportunitatea depunerii certificatelor, calculelor, explicațiilor și altor materiale pentru pregătirea răspunsurilor la reclamații.

· Consilier– participă la pregătirea avizelor privind aspectele juridice apărute în activitățile organizației, proiectelor de regulamente supuse revizuirii, precum și la elaborarea propunerilor de îmbunătățire a activităților organizației; desfășoară lucrări de familiarizare a funcționarilor organizației cu reglementările legate de activitățile lor și modificările legislației în vigoare; oferă informații și consiliere angajaților organizației cu privire la legislația în vigoare și, de asemenea, face concluzii cu privire la aspecte organizatorice, juridice și de altă natură juridică, asistă la întocmirea documentelor și actelor cu caracter patrimonial și juridic.

· Director financiar– organizează gestionarea mișcării resurselor financiare ale organizației și reglementarea relațiilor financiare pentru a utiliza cât mai eficient toate tipurile de resurse în procesul de vânzare a serviciilor și obținerea de profituri maxime; determină sursele de finanțare pentru activitățile economice ale organizației (finanțare de la buget, creditare pe termen scurt și lung, emitere și cumpărare de titluri, finanțare prin leasing, împrumut și utilizarea fondurilor proprii); coordonează lucrările de analiză a stării financiare și economice a organizației (analiza situațiilor financiare, analiză orizontală și verticală, analiza tendințelor, calculul ratelor financiare); asigură dezvoltarea politicilor contabile ale organizației; determină politica de dividende a organizației; organizează lucrările privind elaborarea secțiunilor planului de afaceri (secțiunea cu principalii indicatori ai stării financiare și economice a organizației; secțiunea pentru evaluarea riscurilor financiare și metodele de asigurare a acestora; secțiunea pentru prognozarea profiturilor și pierderilor, prognozarea mișcării (flux) ) de numerar); asigură dezvoltarea politicii fiscale a organizației; determinarea mecanismelor de utilizare a avantajelor fiscale etc.); organizează întocmirea de rapoarte pentru șeful organizației (adunarea generală a fondatorilor (acționarilor)) pe probleme financiare; poartă responsabilitatea pentru problemele financiare în mod egal cu șeful organizației și are dreptul de a doua semnătură.

· Manager de resurse umane– exercită controlul asupra executării la timp a comenzilor de personal; ține evidența personalului organizației și a diviziilor acesteia în conformitate cu formele unificate de documentație primară; formalizează angajarea, transferul și concedierea salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației, precum și alte documentații de personal stabilite; organizează căutarea și selecția personalului pentru posturile vacante; Efectuează interviuri cu candidații pentru posturile deschise.

· Manager de birou– efectuează lucrări de suport organizatoric și tehnic pentru activitățile administrative și administrative ale aparatului administrativ; acceptă corespondența primită spre considerare de către manager, o transmite în conformitate cu decizia luată unităților structurale sau unui anumit executant pentru a fi utilizată în procesul de lucru sau în pregătirea răspunsurilor; desfășoară activități de birou, efectuează diverse operațiuni utilizând tehnologia informatică menită să colecteze, să prelucreze și să prezinte informații la pregătirea și luarea deciziilor; acceptă documente și declarații personale pentru semnătura managerului; întocmește documentele și materialele necesare activității managerului; urmărește revizuirea și transmiterea în timp util de către unitățile structurale și executanții specifici a documentelor depuse la semnătură managerului, asigură editarea lor de înaltă calitate; organizează convorbiri telefonice, înregistrează informațiile primite în absență și aduce la cunoștință conținutul acestora, transmite și primește informații prin interfoane, precum și mesaje telefonice, comunică cu promptitudine informațiile primite prin canalele de comunicare angajaților departamentului administrativ; în numele proiectelor de scrisori, cereri, alte documente, întocmește răspunsuri către autorii scrisorilor; desfășoară lucrări de pregătire a ședințelor și ședințelor (colectarea materialelor necesare, anunțarea participanților despre ora și locul ședinței, ordinea de zi, înregistrarea acestora), menținerea și întocmirea proceselor-verbale ale ședințelor și ședințelor; exercită controlul asupra executării de către angajați a organizației ordinelor și instrucțiunilor emise, precum și respectarea termenelor de îndeplinire a instrucțiunilor și instrucțiunilor managerului, luate sub control; organizează primirea vizitatorilor, facilitează luarea în considerare promptă a solicitărilor și sugestiilor angajaților; formează dosare în conformitate cu nomenclatorul aprobat, asigură siguranța acestora și le depune la arhive în termenul stabilit.

· Departamentul de finanțe– organizează contabilitatea activităților economice și financiare ale organizației și controlează utilizarea economică a resurselor materiale, forței de muncă și financiare, precum și siguranța proprietății organizației. Conduce lucrările privind: întocmirea și adoptarea unui plan de conturi de lucru, formulare de documente contabile primare utilizate pentru oficializarea tranzacțiilor comerciale, pentru care nu sunt prevăzute formulare standard ale documentelor contabile interne; asigurarea procedurii de efectuare a inventarelor; controlul asupra desfășurării tranzacțiilor comerciale, conformitatea cu tehnologia de prelucrare a informațiilor contabile și procedurile fluxului de documente.

· Departamentul de soluții industriale– oferă companiilor financiare și de asigurări, precum și altor organizații cu contabilitate distinctă specifică industriei, o gamă completă de servicii necesare implementării și suportului unui sistem automatizat: sondaj, dezvoltare termeni de referinta, configurarea și adaptarea, precum și întreținerea unui sistem automatizat folosind soluții industriale gata făcute. D adiţional Domeniile de activitate ale departamentului de solutii industriale sunt: implementarea unui sistem de raportare management in conformitate cu standardele IFRS; Implementarea sistemului bugetare; la management de proiect privind implementarea 1C: Enterprise, supravegherea autorului conform proiectului; R elaborarea specificațiilor tehnice pentru programare în sistemul software 1C:Enterprise; La consultatii contabileîn industria asigurărilor și financiară; oferă suport tehnic și de consultanță.

· Departamentul soluții standard– realizează o serie de lucrări privind implementarea și întreținerea configurațiilor standard ale sistemului 1C:Enterprise: livrare, implementare și suport.

· Centrul educațional – desfășoară seminarii introductive și de consultanță pe problemele actuale ale contabilității și contabilității fiscale, cu participarea experților de seamă din departamentele Ministerului de Finanțe al Federației Ruse și auditori, precum și seminarii de formare privind utilizarea programelor și conferințe pe internet. Efectuează instruirea și pregătirea angajaților organizației pentru a fi supuși certificării în compania 1C.

· Departamentul de vânzări software– indeplineste planul de vanzari; analizează și sistematizează baza de clienți; controlează starea conturilor de încasat și de plătit ale clienților; rezolvă situațiile conflictuale „client-manager”; participă la organizarea și desfășurarea de expoziții și prezentări de noi produse software; rezolvă problemele de reclamație privind serviciile cu clienții, întocmește documentația necesară; stabilește și controlează prețurile de vânzare, dezvoltă Politica de prețuri. Organizează lucrul pentru studierea principalilor factori care influențează dinamica cererii consumatorilor pentru servicii. Pe baza rezultatelor cercetare de piata dezvoltă o strategie generală de marketing comercial pentru organizație; elaborează un buget de marketing, gestionează resursele financiare alocate departamentului de trade marketing. Efectuează clasificarea și identifică grupuri prioritare de potențiali consumatori pentru a dezvolta activități care contribuie la extinderea pieței de vânzare a mărfurilor.

Astfel, în MATRIX LLC directorul șef este directorul general. El organizează munca și interacțiunea eficientă a diviziilor companiei și controlează indicatorii finali. Acest lucru se datorează faptului că la începutul activităților sale în 2005. personalul companiei nu depășea 35 de persoane, nefiind nevoie de delegare de competențe și repartizare functii de management nu a fost nevoie, dar odată cu dezvoltarea companiei și extinderea activităților comerciale, personalul aproape s-a triplat, iar în 2009. Potrivit tabloului de personal, erau 120 de persoane.

Rezultă de aici că pentru a rezolva problemele actuale și pentru a lua decizii operaționale și de management informate pentru toate diviziile companiei, directorul general are acum nevoie de timp de trei ori mai mult; ca urmare, nu toate problemele sunt rezolvate, ci doar subiectiv. cele; rezolvarea problemelor curente este în mare parte amânată.

Să luăm în considerare indicatorii economici care ne vor permite să tragem concluzii despre eficiența operațională a companiei MATRIX LLC.

Cel mai adesea, pentru a evalua eficacitatea unei organizații, se folosește un indicator al eficienței costurilor cu forța de muncă, în special un indicator al productivității muncii. Servește la determinarea eficacității (productivității) activitatea muncii echipa de organizare:

unde este volumul serviciilor vândute într-o anumită perioadă calendaristică (milioane de ruble);

T – costul forței de muncă (număr mediu de angajați).

Tabelul 3

Calculul indicatorilor de productivitate a muncii din 2006 până în 2009.

Din datele obținute (Tabelul 3), în perioada analizată volumul anual de vânzări de servicii crește: în anul 2008. comparativ cu 2007 această cifră a crescut cu 104,1 milioane de ruble. sau cu 23%; în anul 2009 comparativ cu 2008 – cu 121,7 milioane de ruble. sau cu 21,86%; în anul 2009 Există o tendință de creștere a volumului vânzărilor de servicii.

Numărul mediu de angajați în 2008 comparativ cu 2007 a crescut cu 15 persoane sau 18,07%; în anul 2009 comparativ cu 2008 – cu 13 persoane sau cu 13,27%; in 2009 cu 9 luni, si se observa si o crestere a numarului mediu de angajati.

Astfel, indicatorul productivității muncii la MATRIX SRL în 2008 a fost comparativ cu 2007 a crescut cu 0,23 milioane de ruble. (4,17%); în anul 2009 în raport cu anul 2008 a crescut cu 0,43 milioane de ruble. (7,59%); în anul 2009 Există o tendință de creștere a productivității muncii.

Creșterea indicatorului indică faptul că productivitatea personalului este în creștere; aceasta crește proporțional cu creșterea volumului de servicii prestate în perioada analizată, ceea ce este asociat cu cererea în creștere a companiilor financiare și de asigurări pentru automatizarea managementului. , activități de contabilitate și management.

Unul dintre principalele elemente ale costurilor cu personalul oricărei organizații este fondul de salarii, iar cea mai importantă componentă este salariile (mărimea, forma acestuia etc.). Este, de asemenea, un instrument relevant (actual) pentru stimularea motivației angajaților la muncă.

MATRIX LLC a stabilit o formă de remunerare bazată pe timp, folosind salarii tarifare lunare în conformitate cu tabelul de personal aprobat. În fiecare an, cu o revizuire a tabloului de personal, directorul general majorează salariile în medie cu 20%, fără a efectua calcule economice privind fezabilitatea majorării acestora și fără a calcula eficiența economică a acestor măsuri. Bonusurile și alți factori de stimulare materiale nu sunt utilizați în organizație, deoarece Pe baza unui interviu cu conducerea companiei, directorul general consideră că o parte ridicată garantată în structura câștigurilor motivează angajații mai mult decât dependența sa de calculul și analiza regulată a meritelor lor de muncă.

Astfel, practic nu mai sunt instrumente care să crească motivația în muncă cu ajutorul stimulentelor economice în echipă. Organizația nu ține cont de meritele individuale ale angajaților, ceea ce reduce semnificativ motivația personală a acestora de a lucra mai productiv.

Să luăm în considerare costul costurilor cu forța de muncă ale organizației (3). În diferite organizații, costul pe unitatea de muncă nu este același, deoarece volumul costurilor cu forța de muncă este diferit:

Tabelul 4

Calculul costului pe unitatea de muncă

În perioada de studiu (Tabelul 4), atât numărul mediu de angajați, cât și costul costurilor cu forța de muncă ale organizației sunt în creștere. Costul unitar al forței de muncă în 2008 în raport cu anul 2007 a scăzut cu 35.594,00 RUB. acest lucru se datorează extinderii planificate a personalului organizației prin creșterea numărului de posturi de personal de specialitate, iar ocuparea efectivă a noilor posturi a avut loc treptat; în anul 2009 comparativ cu 2008 această creștere s-a ridicat la 86.075,00 RUB; în anul 2009 De asemenea, indicatorul arată o tendință ascendentă și se apropie de datele din 2009. Această creștere este asociată cu extinderea activităților organizației, atragerea de noi clienți, ceea ce necesită angajați suplimentari, astfel, creșterea volumului de servicii este proporțională cu creșterea cheltuielilor companiei, salariile angajati.

Prin analogie cu indicatorul intensității capitalului produselor, puteți calcula un indicator care reprezintă „intensitatea costului specific al serviciilor”, unde costurile organizației pentru menținerea forta de munca:

Astfel, conform datelor (Tabelul 3) MATRIX LLC în 2006 - 2009. Indicatorul capacității de stocare este stabil și este în medie de 0,07 ruble. pentru 1 frecare. sursa de venit. Și în 2009 a fost, de asemenea, necesar să cheltuiți 0,07 ruble. pentru ca travaliul să primească 1 frecare. sursa de venit.

Tabelul 5

Calculul intensității costului specific al MATRIX LLC 2006 – 2009.

Acest indicator este definit ca coeficientul împărțirii volumului contractelor încheiate în termeni valorici la volumul costurilor cu forța de muncă:

Tabelul 6

Calculul creșterii volumului de servicii a MATRIX SRL 2006 - 2009.

Din (Tabelul 6) putem concluziona că odată cu o creștere a volumului anual de vânzări de servicii la MATRIX LLC și o creștere a costurilor cu forța de muncă, creșterea volumului de servicii la 1 rub. costurile cu forța de muncă au crescut în 2008 față de 2006 cu 2,15 ruble, iar în 2009 comparativ cu 2008 a scăzut - cu 2,30 ruble în 2009. De asemenea, vedem o tendință de creștere a volumului de servicii.

În perioada analizată, creșterea volumului serviciilor tinde să fie stabilă, dar fluctuațiile acesteia indică o utilizare destul de rațională de către organizarea a potențialului de muncă al angajaților săi.

În general, însumând informațiile primite, putem vorbi despre o creștere a costurilor cu personalul asociată cu o creștere a numărului acestora. În același timp, în perioada studiată, ritmul vânzărilor anuale de servicii este în creștere, ceea ce este asociat cu introducerea pe piață a noilor dezvoltări ale companiei.

Extinderea forței de muncă se datorează unei creșteri a volumului vânzărilor de servicii și, prin urmare, sunt necesari angajați suplimentari pentru a putea finaliza proiectele la timp. Prin urmare, este posibil ca în timp, odată cu creșterea continuă a volumului de comenzi și a echipei de lucru constituite, costurile cu personalul să scadă treptat și productivitatea muncii să crească.

Având în vedere schimbările în curs de desfășurare în cadrul organizației, ne interesează cultura corporativă a MATRIX LLC, caracteristicile calitative ale acesteia și tendințele de schimbare. Prin urmare, în următorul paragraf al tezei vom analiza dezvoltarea culturii organizaționale a companiei.

Pentru a analiza dezvoltarea culturii organizationale a unei companii este necesara diagnosticarea culturii acesteia. Deoarece diagnosticul organizațional este un fel de audit al sistemului de management existent al companiei, este un studiu care se realizează cu scopul de a obține noi informații valoroase despre starea organizației, identificarea problemelor acesteia și a relațiilor dintre acestea.

Pentru a diagnostica cultura corporativă a companiei MATRIX LLC, a fost aleasă populara metodologie de cercetare a culturii organizaționale OCAI, dezvoltată de K. Cameron și R. Quinn.

Metodologia de desfășurare a cercetării OCAI privind cultura corporativă

Tip. Cadranele cu cel mai mare scor indică tipurile de culturi pe care o organizație tinde să le sublinieze. Aceste tendințe identifică ipotezele, stilul și valorile care stau la baza predominante. Atunci când luăm în considerare viitorul pe termen lung al unei firme, un profil de organizație va fi util pentru a identifica ce tipuri de atribute de conducere sunt probabil să fie cele mai valoroase, ce comportamente sunt cel mai probabil să fie percepute ca adecvate și recompensate și ce fel de stil de management va fi favorizat.

Diferențele. Analiza zonelor cu cea mai mare „diferență în profilurile organizaționale” pentru viitorul preferat și cultura actuală face posibilă conturarea unui fel de hartă a căilor schimbării. O atenție deosebită trebuie acordată diagramelor care arată diferențe de peste zece puncte.

Forta. Puterea culturii unei organizații este determinată de numărul de puncte de evaluare acordate unui anumit tip de cultură. Cu cât scorul este mai mare, cu atât acest tip este mai puternic și cu atât această cultură este mai dominantă în organizație. Cercetările arată că culturile puternice sunt asociate cu uniformitatea efortului, claritatea concentrării organizaționale și performanța relativ mai bună în medii care necesită coeziune organizațională și o viziune comună.

Consecvență. Coerența culturală se referă la echilibrul dintre diferitele aspecte ale culturii unei organizații. Adică, diferite părți ale organizației pun accent pe aceleași tipuri de cultură. De exemplu, strategia, stilul de conducere, sistemele de recompensă, abordările de management al angajaților și caracteristicile dominante ale unei culturi coerente tind să sublinieze îndeaproape același set de valori culturale.
Alinierea culturală, chiar dacă nu garantează succesul, este mai frecventă în organizațiile cu performanțe ridicate decât nealinierea. La urma urmei, prezența nealinierii culturale împinge adesea o organizație să recunoască nevoia de schimbare.

Dar, așa cum notează în mod corect Cameron și Quinn, atunci când se analizează inconsecvența culturală, este important să nu uităm care unitate este luată în considerare. De exemplu, dacă indivizi din diferite părți ale unei organizații evaluează unitatea căreia îi aparțin, profilurile culturii pot să nu fie similare.

O atenție deosebită ar trebui acordată, de asemenea, discrepanțelor de peste zece puncte de rating. Prezența lor poate indica neatenție, lipsa unei înțelegeri clare a culturii în rândul respondenților sau faptul că complexitatea mediului extern necesită în mod obiectiv ambiguitatea caracteristicilor culturale în diferite elemente ale organizației.

Deci, această metodologie a fost aleasă pentru a analiza studiul culturii corporative la MATRIX LLC din următoarele motive:

Orientare practică - acoperă acele schimbări culturale cheie care au fost deja identificate ca fiind responsabile pentru succesul organizației.

Promptitudine - procesul de diagnosticare și construire a strategiilor de schimbare poate fi realizat într-un timp rezonabil;

Amploarea implicării - puteți implica orice membru al organizației, deoarece chestionarul este foarte simplu și ușor de înțeles. Dar deosebit de importantă este implicarea celor responsabili pentru stabilirea direcției, susținerea valorilor și conducerea schimbărilor fundamentale.

Evaluare cantitativă și calitativă - Procesul se bazează pe evaluarea cantitativă, precum și pe evaluarea calitativă.

Disponibilitate la management – diagnosticarea poate fi efectuată de propria noastră echipă.

Așadar, la MATRIX LLC a fost realizată o analiză a culturii corporative prin sondajul angajaților. Cercetarea a fost continuă. Metoda de prelucrare a informațiilor este electronică. Perioada de realizare a sondajului: 3 luni: august – octombrie 2009.

În formă electronică, chestionarul arată astfel:

Programul înregistrează răspunsurile la întrebările fiecărui angajat.

Așa arată răspunsul individual al angajatului V.I. Lzhebok.

În urma unui sondaj asupra angajaților MATRIX LLC, a fost obținută o imagine finală a culturii corporative a companiei:

Deci, pe baza datelor obținute în următorul paragraf al tezei, vom oferi modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale a MATRIX LLC.
Necesitatea investigării situației care se dezvoltase în companie s-a datorat următoarelor: - conducerea companiei a considerat resursele umane ca fiind cheia dezvoltării organizației și obținerii succesului pe termen lung; -la vremea respectiva, firma nu era capabila sa ofere angajatilor sai un venit care sa concureze cu ceea ce ofereau companiile straine sau mai mari; - managementul a planificat reținerea angajaților bazându-se pe relații „apropiate/prietenose”, care, după cum părea atunci, s-au dezvoltat în echipă, pe cultura corporativă de tip familial și pe promovarea ideii „munca este a doua casă”. Studiul ar fi trebuit să ne permită să evaluăm cultura corporativă actuală și să arătăm cât de bine întemeiate erau planurile managementului de lucru cu personalul. Deci, în acest moment, cultura corporativă de tip clan este dominantă pentru organizație.

Din punctul de vedere al angajaților, valorile unei culturi adhocratice în companie ar trebui să domine în viitor. Viziunea asupra lumii ale diferiților angajați nu coincid: - Echipa de management are idei contradictorii despre ceea ce este organizația în acest moment. Este mult mai unanim în definirea ce fel de organizație ar trebui să fie... În viitor, diferențele de evaluare a stării de fapt pot duce la inconsecvență în luarea deciziilor, alegerea mijloacelor și modalităților de rezolvare a problemelor. - Majoritatea angajaților nu au o părere clară nici despre cum este compania pe piață, nici despre cum este compania din interior (ce prețuiește ea la angajați, ce perspective sunt posibile pentru angajați). În același timp, evaluarea situației de către manageri și angajații obișnuiți este uneori direct opusă. Ei văd compania diferit acum și evaluează perspectivele ei diferit; au evaluări contradictorii ale diferitelor aspecte ale activităților organizației.
Aceasta este o limitare semnificativă atât pentru implementarea strategiei de dezvoltare orientată spre piață a companiei, cât și pentru dezvoltarea angajaților și utilizarea eficientă a potențialului acestora. Există o „dispoziție de valiză” în companie. - Munca în companie este considerată de mulți tineri profesioniști drept o rampă de lansare pentru avansarea în carieră. Oamenii nu își asociază planurile pe termen lung cu compania; ei sunt interesați doar de perspectivele companiei pe termen scurt.
Această situație nu este în concordanță cu ideea „munca este o a doua casă”. În realitate, pentru mulți angajați, munca este mai mult un „refugiu temporar”. Rezultatele diagnosticării culturii corporative După citirea rezultatelor studiului CEO a pus problema unei revizuiri urgente a sistemului de resurse umane al companiei. În primul rând, a fost consolidată munca de informare cu angajații de la toate nivelurile. Au fost organizate o serie de întâlniri strategice cu manageri superiori și de mijloc și au fost organizate întâlniri tematice ale angajaților obișnuiți cu conducerea de vârf a companiei. A fost elaborată o schemă de atragere, formare și promovare a tinerilor specialiști. O companie care joacă rolul unei „forje HR” pe piață are propriile avantaje, principalul lucru este să înveți cum să le folosești.
A fost dezvoltat un sistem de motivare financiară pentru angajații cu înaltă calificare.

În timpul procesului de observare, au fost identificate următoarele tendințe:

Managerii de top se străduiesc să aibă evaluări mai ridicate ale clanurilor. Ei acordă o evaluare mai mare a componentei de clan a culturii decât managerii aflați la nivelurile inferioare ale ierarhiei acesteia.

Componenta de piață primește cel mai mic rating.

De-a lungul timpului, companiile tind să pună din ce în ce mai mult accent pe tipurile de cultură clanice și ierarhice. Schimbarea unei culturi către tipuri de piață și/sau adhocrație necesită un efort enorm și un leadership extraordinar.

La sfârșitul lucrării, să facem un rezumat.

În cercetarea tezei, cultura organizațională (corporativă) este înțeleasă ca un ansamblu de ipoteze de bază, valori, preferințe și norme care determină comportamentul de muncă al angajaților, asigură interacțiunea constructivă în echipă și contribuie la funcționarea cu succes a organizației în plan extern. circuit. Paternitatea acestei definiții aparține lui Kilman R., Shane E., Cameron K. și altor cercetători ai acestui fenomen.

Scopul principal al diagnosticării culturii organizaționale este de a crea instrumente și o bază pentru luarea deciziilor de management în domeniul sarcinilor curente de afaceri, în domeniul sarcinilor strategice, precum și pentru prezicerea potențialului companiei în situații de schimbare. Diagnosticarea culturii corporative evaluează în mod cuprinzător organizarea proceselor de afaceri și eficacitatea interacțiunii angajaților în acestea. Diagnosticarea culturii este, de asemenea, necesară înainte de a planifica schimbări în cultura însăși.

Planul pas cu pas pentru diagnosticarea culturii organizaționale include următorii pași:

1. Definirea subiectului diagnosticului: stabilirea unei sarcini de management și determinarea scopurilor studiului.

2. Determinarea obiectului diagnostic: alegerea aspectelor de cultură organizaţională ce urmează a fi studiate.

3. Selectarea unei strategii de măsurare. Dezvoltarea instrumentelor metodologice și practice.

4. Preluarea măsurătorilor.

5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).

6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor de management. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibilelor probleme în domeniul managementului personalului și în activitatea întreprinderii în general.

În mod tradițional, există trei strategii principale pentru studiul culturii organizaționale, fiecare dintre acestea incluzând propriile metode de cercetare și analiză:

Strategia holistică presupune ca cercetătorul să fie profund cufundat în cultură și să acționeze în cadrul acesteia ca un observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei.

Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model.

Ca parte a strategiei de diagnosticare a culturii cantitative, una dintre cele mai populare metode de diagnosticare este metoda lui K. Cameron și R. Quinn. Autorii propun să utilizeze în cadrul acestei metode „o procedură de analiză a anumitor scenarii în care răspunsul respondenților reflectă gradul în care scenariile scrise se dovedesc a fi semnificative pentru cultura lor”. propria organizatie... Respondenții pot să nu fie conștienți de atributele culturale critice până când nu sunt loviti de un indiciu inclus în scenariul chestionarului.”

Subiectul cercetării este cultura corporativă a MATRIX LLC.

Societatea cu Răspundere Limitată „MATRIX” a fost creată prin înființarea la 20 ianuarie 2005. SRL „MATRIX” - franciza companiei „1C”, principala activitate a organizației este dezvoltarea, implementarea și întreținerea de software; activități de creare și utilizare a bazelor de date și a resurselor informaționale; servicii de consultanta pentru companii financiare si de asigurari bazate pe programe complexe 1C:Enterprise.

Necesitatea studierii culturii organizaționale în companie s-a datorat următoarelor: - conducerea companiei a considerat resursele umane ca fiind cheia dezvoltării organizației și obținerii succesului pe termen lung; -la vremea respectiva, firma nu era capabila sa ofere angajatilor sai un venit care sa concureze cu ceea ce ofereau companiile straine sau mai mari; - managementul a planificat reținerea angajaților bazându-se pe relații „apropiate/prietenose”, care, după cum părea atunci, s-au dezvoltat în echipă, pe cultura corporativă de tip familial și pe promovarea ideii „munca este a doua casă”. Deci, în acest moment, cultura corporativă de tip clan este dominantă pentru organizație.

În companie, angajații efectuează lucrări de proiectare privind implementarea produselor software. Ca urmare, un climat moral favorabil este important și dezvoltat în muncă. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Din punctul de vedere al angajaților, valorile unei culturi adhocratice în companie ar trebui să domine în viitor.

1. Ansoff I. Management strategic. Pe. din engleza - M.: Economie, 2009

2. Anisimov D.P. Cultura organizationala. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Cultura organizationala. Moscova: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Cultura organizationala. Kursk: Editura de Stat Kursk. Univ., 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Cultura organizationala. Krasnodar, 2007, 299 p.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. A forța sau a convinge? Cum întreprinderile din Sankt Petersburg depășesc rezistența la schimbările organizaționale // Top-Manager, 2002, nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Cultura managementului. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (tradus din engleză). - M.: Energie, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. Probleme de management în secolul XXI / Trad. din engleză: Uch. sat - M.: Editura Williams, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Locul și rolul culturii organizaționale // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Theory of hierarchical multi-level systems: Trans. din engleza - M.: Mir, 2003. P. 78

Dracheva E.L. Management: Proc. ajutor pentru elevi instituţiilor prof. educație / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. – Ed. a III-a, șters. – M.: Editura. Centrul „Academia”, 2003. P. 65

Nikanorov S. P. Caracteristicile și domeniul de aplicare al proiectării conceptuale a sistemului management organizatoric(KP SOU). La sat. lucrări științifice „Proiectarea conceptuală a sistemelor de management organizațional (KP SOU) și aplicarea acesteia în construcția capitalului”. TsNIIEUS. - M., 2009, p. 8.

Savchenko L.S. Managementul culturii organizaționale în structurile antreprenoriale: dis. Doctor în Științe Economice. Sankt Petersburg, 2008

Este dificil de supraestimat importanța influenței culturii organizaționale (sau, așa cum este acum mai des numită, corporativă) asupra performanței companiei. „Ce este bine și ce este rău” este înțeles diferit în fiecare echipă, dar experiența organizațiilor care au obținut succese semnificative demonstrează importanța deosebită a „activelor necorporale”.

Stilul de operare al companiei este influențat de mulți factori externi și interni, precum activitatea clienților, modificările legislației și tehnologiei, schimbările de strategie, scurtarea ciclului de afaceri, eterogenitatea forței de muncă și diversitatea stilurilor de viață ale oamenilor, dar cel mai important rămâne competiție. Cultura corporativă este unul dintre factorii cheie care determină succesul unei companii, așa că modificările aduse acesteia trebuie analizate și planificate cu atenție. Resursele alocate pentru dezvoltarea culturii nu sunt costuri, ci investiții gândite.

Firma internationala de consultanta Grupul de fân lucrează în Ucraina de șapte ani. În acest timp, ea a implementat multe proiecte interesante la scară largă. Provocările cu care se confruntă companiile noastre clienți necesită de obicei transformări complexe. Pentru a construi, de exemplu, un sistem de recompensă mai eficient, echitabil intern și mai motivant sau un sistem de evaluare și dezvoltare a personalului, nu este suficient să schimbați instrumentele sau abordarea metodologică. Astfel de transformări sunt direct legate de schimbările în modurile de lucru și mentalitate, regulile de comportament și relațiile dintre angajați. Prin urmare, cel mai adesea începem un proiect cu un diagnostic al culturii organizaționale - acel „test de turnesol”, datorită căruia sunt identificate multe probleme și apar blocaje. Datele obținute ca urmare a analizei eficacității organizației și identificării culturii țintă ajută managerii să integreze toate procesele de management al resurselor umane. Ca urmare, compania începe să susțină acele comportamente ale angajaților care duc la rezultatele dorite.

Să definim conceptul principal: cultura organizationala include un set de valori, reguli, norme, credințe, tradiții, stereotipuri și modele comportamentale (modele) care sunt împărtășite de angajații unei organizații date. Cu alte cuvinte, cultura definește modul în care lucrăm, gândim și acționăm în cadrul unei companii. Orice comunitate de oameni care sunt unite prin scopuri comune își dezvoltă propriul mod de lucru, indiferent dacă îi acordăm atenție sau încercăm să o influențăm cumva.

În 1998 Grupul de fânîn colaborare cu revista Fortune, a realizat un studiu intitulat „Ce diferențiază cele mai bune 500 de companii din lume de restul?” ( Ce face companiile grozave?) Obiectul studiului l-au constituit tocmai acele caracteristici care disting companiile de succes de toate celelalte. Constatările au arătat că un factor cheie de succes este capacitatea organizației de a atrage, dezvolta și reține angajații talentați, care, la rândul său, este în mare măsură determinată de cultura corporativă. Un factor decisiv în eficiența afacerii este prezența „o persoană la locul potrivit” în fiecare poziție dintr-o companie, iar cele mai frecvente motive pentru eșecurile în implementarea strategiei alese (până la 70% din cazuri) sunt subestimarea umanității. factor, lipsa abilităților managerilor de a gestiona schimbarea și/sau lipsa delegării de responsabilitate și competențe.

Crearea unui sistem integrat de management al personalului (HRMS) modern este considerată în prezent una dintre principalele condiții pentru implementarea strategiei companiei ( sistem). În același timp, cultura corporativă este cea care determină în mare măsură care va fi structura organizației, principalele sale procese de afaceri, sistemele de selecție, motivare, dezvoltare, remunerare etc.

Diagrama unui sistem integrat de management al personalului

De regulă, începem să diagnosticăm cultura organizațională la nivelul managerilor superiori. Pentru a determina stilul de operare al companiei, folosim metoda Modelarea culturii vizate - Sortare C TM („Modelarea culturii țintă”). Managerilor li se oferă un set de „caracteristici” ale culturii organizației, de exemplu:

încurajarea echipei de a lucra;
executarea necondiționată a deciziilor liderului tău;
prognozarea schimbărilor în mediul de afaceri;
sprijin pentru puncte de vedere alternative;
câștigarea încrederii clienților etc.

Conform viziunii tale individuale existent Și dorit cultura organizației, managerii clasifică acest set de caracteristici (folosind o matrice specială C-Sort). Cu alte cuvinte, li se cere mai întâi să selecteze caracteristici pentru a evalua situația „ca atare”, apoi - pentru situația „cum ar trebui să fie”. Procedura de diagnosticare pentru fiecare participant nu durează mai mult de o oră și jumătate; există și o opțiune alternativă - un studiu online.

Apoi consultanții fac analize cantitative și calitative a datelor obținute. Rezultatele sondajului permit:

„vezi” vizual cultura pe care organizația o dezvoltă și o încurajează astăzi;
să formuleze așteptările managerilor de top cu privire la prioritățile de dezvoltare ale companiei;
compara diagrame afișând parametrii culturii existente și dorite;
evidențiază caracteristicile culturii corporative care sunt cele mai caracteristice unei organizații date și determină gradul de coerență al opiniilor participanților cu privire la fiecare dintre caracteristici;
determina gradul de manifestare in firma tipuri variate cultura și evaluează cât de mult contribuie la implementarea strategiei;
identifică obiectivele managerilor de top și evaluează gradul de coincidență/divergență a acestora;
comparați percepția asupra culturii corporative de către diferite grupuri de angajați, identificați subculturi care se dezvoltă în divizii structurale individuale.

Diagnosticul folosind metoda C-Sort TM vă permite să obțineți date precise cu privire la toți parametrii măsurați, ceea ce este important deoarece studiul unor astfel de calități „intangibile” precum cultura unei organizații sau potențialul unei persoane ridică întotdeauna îndoieli cu privire la gradul de obiectivitate și acuratețe a informațiilor primite. La organizare adecvată Această metodă de colectare a datelor ne permite să neutralizăm influența factorului dezirabilitate socială în răspunsuri.

Este deseori important pentru șeful unei companii și HR să analizeze modul în care grupurile individuale de angajați își percep organizația și cultura acesteia. O descriere a subculturilor diviziilor individuale este necesară pentru a înțelege cât de coordonate sunt acțiunile liderilor lor în cadrul implementării strategiei generale a companiei. În plus, participanților li se oferă feedback cu privire la modul în care fiecare dintre ei percepe cultura companiei în comparație cu alți manageri.

Pe baza multor ani de cercetare a culturilor corporative, am identificat patru tipuri de cultură organizațională:

1) funcțional;

2) procedural;

3) orientat pe timp;

4) rețea.

Cum diferă aceste culturi și, în consecință, organizațiile în care domină?

Dacă vorbim despre „filogeneza” dezvoltării culturale, atunci este necesar să ne amintim că orice organizație (ca instituție socială) începe cu diviziunea muncii, adică cu atribuirea unor funcții specifice unui anumit loc de muncă. Este un comportament colectiv structurat funcțional - împărțirea responsabilităților care este caracteristică multor companii ucrainene, care creează o serie de avantaje (cum ar fi asigurarea de produse/servicii de înaltă calitate, stabilitatea/sustenabilitatea proceselor de afaceri, un nivel ridicat de disciplină, specializare profundă). și, în consecință, profesionalism).

Dar o companie cu un tip funcțional de cultură nu are timp să răspundă flexibil la schimbările din mediul extern sau la creșterea concurenței; la figurat vorbind, este un „lucru în sine”. Oamenii dintr-o astfel de organizație fac față bine unei game clar definite și în același timp limitate de sarcini operaționale, în timp ce nu văd procesele de afaceri în mod holistic (marketing, finanțe, producție etc.) și nu își cunosc bine clientul - extern sau intern. Baza profilului de competență din acesta este dorinta de dezvoltare profesionala, implicare, directivitate etc.

Într-o astfel de organizație, sistemul de motivare și de stimulare este strict „centrat” pe manageri superiori; aici, „loialitatea” angajaților (experiența de lucru), loialitatea este încurajată, abilitățile și diligența sunt valorizate, dar inițiativa este „pedepsită”.

Am implementat un proiect pentru construirea unui nou sistem de recompense și dezvoltarea unui sistem de evaluare periodică a personalului pentru o companie ucraineană. Rezultatele diagnosticării culturii corporative au arătat o „funcționalitate” destul de ridicată a acestei organizații, care s-a manifestat în durata de luare a deciziilor la diferite niveluri, în viziunea îngustă (strict funcțională) a angajaților asupra sarcinilor lor și a locului lor în structura proceselor de afaceri.

În timpul evaluării la 360° a managerilor de mijloc, majoritatea participanților le-a fost dificil să evalueze diferite aspecte ale muncii colegilor lor (de exemplu, modul în care șeful departamentului vecin își gestionează subalternii, ce metode de stimulare folosește, cât de implicat este în atingerea scopurilor firmei etc. . P.). Aceste rezultate se explică nu numai prin rezistența de înțeles la procedura de evaluare, ci și prin faptul că angajații chiar nu știu ce se întâmplă în afara cadrului formal al atribuțiilor lor!

Această companie își propune astăzi sarcina de a intra pe piețele internaționale cu nivel inalt concurența însă, cultura corporativă a întreprinderii nu numai că nu contribuie la implementarea unor astfel de planuri strategice, ci le încetinește! Acest lucru nu poate fi realizat fără o schimbare în „paradigma culturală”.

Tipul de cultură „funcțional” este justificat în armată, în companii monopoliste naturale sau în producție deosebit de periculoasă, dar în condiții de concurență este ca moartea! Într-un mediu de piață liberă, este imposibil să obții succes fără să te concentrezi pe obiectivele finale, comun intregii echipe!

De exemplu, cum poate funcția de vânzări să satisfacă o comandă crescută neașteptat de client dacă departamentele de producție sunt orientate rigid către plan? Orientarea către proces presupune munca în echipă, în care toată lumea este interesată să lucreze pentru un rezultat comun. Apoi oamenii nu sunt indiferenți față de ceea ce se întâmplă în unitatea vecină, iar în organizație se formează o „orientare către client”.

Cu acest tip de cultură corporativă, procesele de management al resurselor umane trebuie să fie diferite. În special, este necesară reorientarea profilului de competență a personalului: lucru in echipa, orientare catre client, comunicare. Concurența stimulează toți membrii echipei să învețe constant noi metode de lucru și să stăpânească cunoștințele interfuncționale. Accentul la angajare se trece de la cerințele pentru cunoștințe speciale către abilități soft(inteligenta sociala). Cultura ar trebui să stimuleze obținerea rezultatelor echipei (un bonus bazat pe performanța departamentului, a companiei în ansamblu), iar sistemul de evaluare să fie axat pe determinarea realizărilor echipei. Un „audit” similar ar trebui efectuat pentru fiecare proces de management al personalului.

La un nivel de concurență deosebit de ridicat, factorul timp devine un avantaj semnificativ: compania nu trebuie doar să satisfacă nevoile clienților existente, ci și să le anticipeze, depășind concurenții în îmbunătățirea tehnologiei, reducerea proceselor ciclice, creșterea vitezei de luare a deciziilor și realizarea unei mai mari eficiente. Adesea, o astfel de companie externalizează activități non-core pentru a crește profitabilitatea.

Sarcina principală a angajaților unei astfel de organizații este economia și utilizarea eficientă a resurselor; gândire creativă, inițiativă, conducere, delegare de autoritate. Pentru pozițiile de conducere este nevoie de manageri-lideri care au dezvoltat competențe precum managementul schimbării, inițiativă, flexibilitate etc. Este recomandabil să recompensați managementul de vârf cu un nivel ridicat de venituri și să plătiți restul angajaților la nivelul medianei pieței (în funcție de politica companiei și de capacitățile acesteia). Cheia este în aceste organizații avantaje competitive prezența „talentului corporativ” și a „angajaților cheie” devine prezență, iar factorii de succes sunt programele de „dezvoltare lider” și „dezvoltare a talentelor”.

Tipul de rețea de cultură corporativă este caracteristic, de exemplu, companiilor de consultanță, întreprinderilor din industria divertismentului, instituțiilor financiare etc. Caracteristica cheie a unor astfel de organizații este crearea de alianțe strategice și parteneriate temporare, formarea echipe de proiect cu experți externi.

Valoarea principală a unei astfel de organizații sunt contactele și relațiile, ceea ce înseamnă că angajații trebuie să aibă următoarele competențe: construirea de relații, înțelegerea nevoilor clienților etc.În acelaşi timp roluri angajați (aici pozitii nu există ca atare) se pot schimba în fiecare proiect specific. În aceste companii maximul riscuri mari, ceea ce înseamnă că angajații trebuie să poată coordona schimbările constante și să fie inovatori. Sistemul de recompense de aici este strict legat de rezultatul final.

În aceste organizații, accentul nu se pune pe formarea angajaților lor, ci pe atragerea de experți gata pregătiți de pe piața externă. Procesele de bază de resurse umane se concentrează pe „oferirea oamenilor potriviți la momentul potrivit”.

Desigur, este întotdeauna necesar să ne amintim că nu există culturi corporative „bune” sau „rele” - există altele mai bune sau mai rele adaptate unei situații specifice. Dorința de a crea o cultură organizațională „ideală” ar trebui să contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale companiei și la dezvoltarea durabilă a afacerii, ceea ce este imposibil fără dezvoltarea oamenilor.

Diagnosticarea motivației în muncă a personalului

Fiecare angajat are nevoi, valori și motive unice care trebuie luate în considerare la dezvoltarea sistemului de motivare al organizației. Pentru a le detecta, organizația efectuează diagnostice ale motivației profesionale a personalului.

Ca urmare a diagnosticului, raportul este determinat pentru fiecare angajat tipuri de bază motivare. Ca urmare, tot personalul poate fi împărțit în anumite categorii, care arată clar diferențe în motivația angajaților.

Cunoașterea structurii motivației muncii va permite managerilor să rezolve probleme dificile de management al resurselor umane, cum ar fi

Formarea personalului;

Dezvoltarea de tipuri și forme de stimulente, inclusiv optimizarea remunerației personalului;

Formarea angajaților;

Organizația Muncii;

Comunicatii interne.

Principalele obiective ale diagnosticării motivației în muncă:

1. Creșterea controlabilității și competitivității organizației.

2. Formarea și dezvoltarea competențelor cheie pentru a asigura atingerea obiectivelor organizației.

3. Crearea condiţiilor pentru implementarea strategiei organizaţiei.

4. Creșterea productivității și eficienței organizației.

5. Creșterea loialității și satisfacției personalului.

Etapele diagnosticării motivației în muncă:

1. Chestionarea managerilor și angajaților.

2. Prelucrarea datelor.

4. Întocmirea și prezentarea raportului.

Cultura organizationala- un set de valori, simboluri, credințe, modele de comportament comune ale membrilor organizației. Reunește culturile diferitelor departamente, grupuri și domenii de activitate într-un singur întreg. Îndeplinește funcții de securitate, integratoare, reglatoare, adaptative, de orientare, motivare și, de asemenea, formează imaginea organizației. Cultura organizațională este prezentă în orice organizație și determină unicitatea și originalitatea acesteia.

Obiectivele diagnosticării culturii organizaționale:

1. Studiu caracteristici culturale organizatii.

2. Identificarea valorilor corporative, regulilor și normelor de comportament.

3. Evaluarea „lacunelor” culturale, analizând potrivirea dintre cultură și strategia companiei.

Etapele diagnosticării culturii organizaționale:

1. Analiza obiectivelor strategice și operaționale ale organizației.

2. Diagnosticarea valorilor individuale ale personalului.

3. Diagnosticarea valorilor organizatorice ale companiei.

4. Construirea unui profil al culturii organizaționale.

5. Întocmirea unui raport și prezentarea rezultatelor diagnosticului către managerii companiei.

Metode de diagnostic:

1. Interviu în profunzime.