어떤 유형의 직원이 있나요? 직원의 유형. 직원의 심리적 유형

많은 조직의 이사들은 임명 후 다음과 같은 사실에 직면했습니다. 최고의 직원관리직의 경우, 이 직원은 분명히 이전 직위만큼 효율적이고 효과적으로 자신의 기능을 수행할 수 없습니다. 이 경우 개인의 성격 유형과 기술 및 욕구라는 두 가지 요소에 주목할 가치가 있습니다. 회사의 리더십 직책에 임명되어서는 안되는 사람이 누구인지 알아 봅시다.

인간의 성격 유형

의심할 바 없이, 억제되지 않고, 행동에 있어서 명백한 일탈이 있고, 다른 사람의 의견에 너무 많이 의존하고, 다른 사람에 대해 부정적인 태도를 가지고 있는 사람은 리더로 임명될 수 없습니다. 그러나 이러한 기준에만 의존하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그리고 여기서 에니어그램 시스템(이론)은 매니저(미용실 사업 포함)에게 도움이 됩니다.

성격의 에니어그램

성격 에니어그램에 따르면 인간의 성격 유형은 9가지로 나뉜다. 에니어그램 모델은 개인의 세계관, 정서적, 행동적 특성에 영향을 미치는 소위 “깊은 잠재의식적 충동”을 기반으로 합니다. 이 모델 덕분에 비즈니스가 안정적으로 발전하는 동안 어떤 사람이 리더가 될 수 있는지, 위기 상황에서 가장 많은 이익을 가져올 사람, 마지막으로 어떤 사람이 위기 상황에서 가장 효과적인지 결정할 수 있습니다. 시동. 관리 기능을 전혀 위임하지 않는 것이 더 나은 사람이 누구인지 이해하는 것도 가능합니다.

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관리 책임에 적합하지 않은 유형의 사람들

어시스턴트

이 직원은 항상 모든 사람을 기쁘게하고 싶어하며 비즈니스에서 자신을 잘 보여주고 함께 일하기가 편안합니다. 하지만 리더가 되면 위기 상황에서 우울증에 걸리기 쉽고 책임을 회피하려고 할 수도 있다. 그는 종종 부하 직원에게 여러 가지 책임을 위임합니다. 그는 피한다 논란의 여지가 있는 상황, 때로는 그의 부하들이 그의 목에 앉기도합니다.

개인주의자

매우 변덕스럽고 감정적인 성격으로, 무언가에 대해 끊임없이 걱정하는 사람입니다. 그는 엄격한 체제에서 일하는 것이 어렵습니다. 그는 일반적으로 어떤 일정도 지키려는 경향이 없습니다. 그는 매우 취약하며 자신이 감사하지 않다고 생각하면 상황을 특히 어렵게 받아들입니다. 정기적인 지원과 관리가 필요합니다. 동시에, 그러한 사람들은 믿을 수 없을 정도로 창의적이며, 계속해서 아이디어를 내놓고 제안을 통해 어떤 상황에서도 벗어날 방법을 찾을 수 있습니다. 비표준 방식, 이는 궁극적으로 귀하에게 이익을 가져다 줄 것입니다.

사상가

이 심리적 성격 유형은 통찰력이 있고 내성적인 사람들의 특징입니다. 그것은 약매우 효과적인 전문가에 대해 말하지만 그는 똑같이 될 수는 없습니다 효과적인 리더– 자신의 업무 영역에 집중하는 것이 방해가 됩니다. 이 직원은 부하 직원이 모든 것을 스스로 이해하고 수행해야 한다고 믿습니다. 정성적 지표작업 결과는 주로 단위의 효율성을 반영합니다.

조정자

이 심리적 성격 유형의 특징은 암시성과 주의력입니다. 그는 항상 리더십을 포기할 준비가되어 있으며 종종 문제로부터 자신을 보호하기 위해 떠납니다. 그와 함께 일할 때, 이 직원은 자신이 해야 할 일을 상기시켜야 한다는 느낌을 받습니다. 그는 주도권이 거의 없습니다. 동시에 그런 직원 옆에서 일하는 것이 편안하고 갈등 상황을 예방하는 능력이 뛰어납니다.

충신

책임감 있는 사람, 의심스럽고 안절부절 못하며 항상 효율성에 대해 의심합니다. 자신의 일. 그에게는 존경할 권위가 반드시 필요하다. 이러한 직원은 계획된 작업과 절차적인 작업을 수행해야 하는 곳에서 최고의 성능을 발휘합니다. 하지만 어려운 상황그들에게는 막다른 골목이 될 수 있습니다. 받아들이기가 어렵습니다. 비표준 솔루션, 그리고 그들은 무감각해져서 문제를 악화시킵니다. 정기적으로 지원을 받고, 자신감을 심어주고, 해결책을 찾도록 격려해야 합니다.

성공적으로 이끌 수 있는 심리적 성격 유형

중요한!
이러한 유형의 성격에 대한 성공적인 관리 기능에 대한 데이터가 있음에도 불구하고 그러한 사람들에게는 단점이 없으므로 고려해야 합니다.

개혁가

이러한 유형의 인간 성격은 성실성과 결단력이 특징입니다. 그는 항상 자신의 작업에 있어 높은 품질 기준을 설정합니다. 그는 자신이 공정하고 자신의 행동이 논리적이라고 생각하지만 직원들은 그가 너무 엄격하고 심지어 가혹하고 타협하지 않는다고 생각합니다. 리더십 위치에 있는 그러한 사람은 프로세스를 미세 조정해야 할 때(특히 프로젝트가 꾸준히 발전하기 시작하고 구조화해야 할 때) 효과적입니다. 이 사람들은 표준을 개발, 구현 및 시행하는 데 재능이 있습니다. 동시에 개혁자는 정기적인 접촉이 필요합니다. 고위 지도자의 지원이 필요합니다.

성공지향적인 성격

인간 이런 유형의성격은 쉽게 적응할 수 있고 활력이 넘치며 지위가 그에게 중요하며 정기적으로 확인을 요구합니다. 그는 심지어 다른 사람의 업적에 대한 공로를 인정할 수도 있고, 다른 사람의 머리를 숙일 수도 있으며, 비판의 효과를 평가할 수도 없습니다. 반면에 그러한 직원은 필요한 문제를 효율적으로 해결하고 실패를 심각하게 받아들입니다. 당신이 그들과 함께 일할 수 있는 인내심이 있다면 그들은 위기의 시기에 조직을 이끌어갈 수 있습니다.

열성가

그 사람은 멍하니 예측할 수 없으며 다재다능합니다. 리더로서 그의 효율성은 단기적입니다. 그는 빠르게 다른 것으로 전환하고 이전 프로젝트를 잊어버립니다. 그와 대화하는 것은 즐겁지만, 집중하지 못하는 그의 무능력은 때때로 짜증스럽습니다. 그러한 사람은 정기적인 모니터링이 필요하며, 열정이 원하는 결과를 얻을 수 있도록 안내하고 모니터링해야 합니다. 매니아가 가장 많죠 중요한 직원왜냐하면 그들은 아이디어에 대해 빨리 흥분하고 설득할 수 있기 때문입니다. 그러나 생산 관리 등을 그들에게 맡길 필요는 없습니다. 그들은 일반적으로 절차를 엄격히 준수해야 하는 곳에서는 효과적으로 일할 수 없습니다.

대결자

가장 복잡한 성격 유형 중 하나인 대결자는 단호하고 갈등에 휩싸여 있으며 부하 직원의 활동을 엄격하게 규제하려고 합니다. 그는 자신이 모든 일을 효율적으로 수행할 수 있다고 믿고 자신의 권한을 누구와도 공유하고 싶지 않기 때문에 책임을 위임하는 것을 매우 꺼립니다. 일반적으로 그는 자신의 동기를 숨기지 않고 어떤 대가를 치르더라도 자신의 목표를 달성하기 위해 노력하며 귀하의 자리를 차지할 수도 있습니다.

직원의 기술과 욕구가 경력 성장의 기초가 되는 이유

나열된 거의 모든 심리적 유형은 어느 정도 리더십 능력을 가지고 있습니다. 그러나 자신의 업무에 세심한 멘토가 없고, 재교육도 없고, 경험 교환에 참여하지 않는다면 누구도 리더가 될 수 없습니다. 전문적으로 성장하고 기술을 바탕으로 전문성을 구축하려는 욕구가 없으면 리더십 위치에 임명되는 데 대처할 수 없습니다.

최고의 직원이 필요하다고 느끼지 않는다면 최고의 직원을 관리자로 임명하는 것은 의미가 없습니다.

발전된 직원은 활력이 넘치고, 자신의 감정을 관리할 수 있어야 하며, 자신의 의견을 공개적으로 표현할 준비가 되어 있어야 하고, 강요가 아닌 주장의 영향을 받아 자신의 관점을 바꿀 수 있어야 하며, 자신의 직업적 임무를 성실하고 능숙하게 수행해야 합니다. 전문적인 능력 수준을 높이려고 노력합니다.

다음 목록 개인적인 자질좋은 일꾼은 L.D. 의 책에 설명되어 있습니다. Stolyarenko는 도쿄 대학 K. Ishikawa 교수가 제안했습니다. 그 중에는 협력에 대한 열망, 책임감, 일하려는 열망, 건강, 사교성, 경쟁 정신, 직업 만족도가 포함되었습니다.

러시아 과학자 V. M. Shepel은 그의 작품 "관리 인류학"에서 흥미로운 직원 분류를 제안했습니다.

표 2. 직원 유형

관리자나 직원이라면 누구나 이른바 '까다로운 직원'을 상대해야 했을 것이다. 책 『소통과 함께』 어려운사람들" R. Bramson은 그러한 사람들의 여러 유형을 식별합니다.

표 3. "까다로운" 직원 유형

물론, 각 유형에는 하나의 성격 특성만 기록되므로 이러한 특성은 추상화입니다. 이러한 직원은 일반적으로 제대로 관리되지 않지만 그러한 직원을 바꾸거나 해고하려고 할 필요가 없으며 새 직원도 동일할 가능성이 높습니다.

실수를 피하기 위해서는 함께 일하거나 만나는 사람이 어떤 성격인지 아는 것이 도움이 됩니다. 파트너의 심리적 유형을 빠르고 정확하게 결정하면 더 이상 실수로 파트너를 화나게 할 위험이 없으며 그가 신뢰할 수 없다는 것을 깨달았으므로 조치를 취할 시간이 있고 너무 많이 말하지 않도록 조심할 것입니다. 표 4는 L.D.의 교육 매뉴얼에 기술된 직원 캐릭터의 유형이다. Stolyarenko.

표 4. 직원 캐릭터 유형

있다 다양한 유형직원. 그들은 많은 기준에 따라 분류됩니다. 기업에서 가장 흔히 볼 수 있는 근로자 유형을 살펴보겠습니다. 이를 바탕으로 다양한 유형이 조직과 어떻게 관련되어 있는지 알아낼 수 있습니다.

"그랜드"

이러한 유형의 직원은 모든 행동과 행위에서 나타나는 "스타덤"이 특징입니다. 일반적으로 그들은 이전 시대의 장점에서 "보편성"의 타당성을 보지만 일상 업무에서는 그렇지 않습니다. 그들은 자신이 다른 사람보다 더 높은 보수를 받고, 특별한 근무 일정을 가지며, 어느 정도의 자유를 누릴 수 있는 “자격”이 있다고 생각합니다. 이러한 유형의 징후는 동료에 대한 "하향식"태도, 자신의 특별한 중요성에 대한 의견의 존재, 다른 직원과의 거리두기입니다.

그들을 "웅장한" 사람으로 만드는 것은 환경과 경영진 자체입니다. 특히 회사에 직원의 작업을 평가하는 시스템이 없는 경우에는 더욱 그렇습니다. 직원이 개인 생활에 문제가 있는 경우에도 "스타덤"의 발전이 발생합니다. 이 경우 '스타덤'은 일종의 보상이다.
이러한 직원은 기업 원칙을 쉽게 위반하고 자신이 특혜를 받고 더 많은 자유를 누릴 자격이 있다고 믿습니다. 더 나은 조건직장에서.
대부분의 경우 그들의 충성심은 물질적 필요의 충족에 달려 있으며, 이를 조심스럽게 숨깁니다. 예를 들어 중요한 직위, 경영진 및 팀의 관심을 통해 조직이 자신의 독점성을 인식하는 것도 중요합니다.

"모방자"

이 유형의 직원은 0이 되는 경향이 있는 업무 결과를 통해 쉽게 식별할 수 있습니다. 그들은 문자 그대로 처음부터 활발한 활동을 묘사하는 경향이 있습니다. "모방자"는 관리자가 있거나 발행일에 가까워지면서 활동을 강화합니다. 임금. 그들은 회사에서 자신의 업무를 "숙박"으로만 인식합니다. 이 직책에 오래 머물수록 더 좋습니다.
따라서 우리는 진정한 충성심을 말할 수 없습니다. 이러한 유형의 직원들 사이에는 회사의 존재 및 발전에 대한 원칙, 아이디어에 대한 헌신이 없습니다.
회사에 인사 성과 평가 시스템이 없으면 원칙적으로 상당한 시간 동안 실제 직원을 교체합니다. 사업 활동연기. 그런 다음 그들은 회사와 후자의 주도로 헤어집니다. 또는 조직에서 업무 수행 방법에 대해 엄격한 통제를 도입합니다.

"풍향계"

"일꾼"

"말을 당겨라"
다양한 책임을 맡고 상당히 빠른 속도로 일하는 직원. 이것은 훈련되고 신중한 방식으로 자신의 임무를 수행하는 부지런한 "쟁기질하는 사람"의 범주입니다. 직무. 그들은 훌륭하고 유능하며 전문적인 연기자들입니다. 하지만 리더십 자질그들은 원칙적으로 박탈당했습니다. 리더보다 추종자가되는 것이 더 편리합니다.
리더가 그들을 평가하는 경우는 거의 없습니다. 이런 유형의 직원은 직무 평가 시스템이 명확한 회사에서 일하는 것이 가장 쉽습니다. 더욱이, 물질적 인센티브뿐만 아니라 전문성을 인정받기 위한 도덕적 동기도 중요합니다. 일반적으로 회사의 복지를 위해 헌신하는 것은 특징이 유형. 그러나 "끌는 ​​말"이 더 수익성이 높은 일터를 찾으면 많은 망설임과 의심 끝에 그녀는 이 조직을 떠납니다.

"당나귀 말"
찾고 있는 직원 가장 큰 수당신의 열망과 회사의 목표 사이의 접점. 동시에 그들은 어떤 상황에서도 회사 발전의 기회가 있다고 믿습니다. 그들은 회사의 이익을 위해 집중적이고 부지런히 일할 의지와 능력이 있습니다. 일반적으로 이러한 유형의 직원의 행동은 이타주의, 즉 자신이 고용된 조직과 다른 사람들에게 받는 것보다 더 많은 것을 제공하려는 욕구가 특징입니다.
관리자는 이러한 유형의 직원과 함께 일하는 것을 흥미롭게 생각합니다. 이러한 관심은 조직 발전에 대한 유용성을 인식하여 자신의 요구를 충족할 수 있는 기회를 보는 직원에게 동기를 부여합니다. 많은 관리자는 그러한 직원의 이타적인 열망을 활용하는 방법을 알고 있습니다. 하지만 상사가 이를 올바르게 수행하는 경우는 거의 없습니다. 기업은 종종 충성도를 시험하려는 유혹을 받습니다. "당나귀"의 열망은 불신으로 간주됩니다.
원칙적으로 이러한 '희생'은 검증을 거쳐 과도한 야심, 의도의 불성실, 조작 욕구로 해석됩니다. 따라서 관리자는 일반적으로 특정 단계에서만 그러한 직원에게 관심이 있으며 "신뢰를 정당화하지 않습니다".
발전할 준비가 되어 있지 않은 기업은 '말 당나귀'의 요구를 충족할 수 없으며 이를 거부할 수밖에 없습니다. 결과적으로 그러한 직원은 다른 유형으로 변신하는 경우가 거의 없으며 자신의 이익을 위해 "상처를 핥아야"합니다. 사실, 이미 다른 조직에 있습니다.

"설명자"

모든 조직에 항상 존재하는 직원 범주입니다. 이 유형의 직원은 회사의 현재 상황은 물론 자신의 업적과 실패에 대한 설명을 항상 찾을 것입니다.
일반적으로 "설명자"의 전문성 수준은 낮습니다. 그들은 주로 높은 자격을 갖추기 위해 노력합니다. 그들의 말투는 업무 우선순위와 가치를 명확하게 정의할 수 없음을 숨깁니다. 그들이 표현하는 아이디어는 추상적입니다. 따라서 실제로 구현하는 것은 결코 불가능합니다.
그들은 종종 숨겨진 반란이 특징입니다. 그들은 경영진의 명령을 방해하여 회사의 기존 기반에 대한 불순종과 반대를 보여줍니다. 회사는 이러한 직원을 보유함으로써 이익을 얻지 못합니다. 따라서 그들 사이에는 진정한 충성심이 존재하지 않습니다. 반대로 숨겨진 반항은 회사에 위험합니다. 갈등 상황분명히, 지속적인 암묵적 저항을 억제하는 것보다 해결하는 것이 더 쉽습니다. 조직이 그러한 직원과 헤어지기로 결정하면 일반적으로 그는 "나는 과소평가되었습니다."라고 기분을 상하게 합니다. 회사에서 해고되는 경우는 흔치 않습니다.

"콜로보키"

이러한 유형의 직원은 이 회사에서 업무와 관련된 모든 것에 대해 완전한 무관심이 특징입니다. 이 사람들은 매 순간 차를 마시고, 끊임없이 "흡연실"에 가고, 모든 사무실에서 내부 회사 및 일반 정치 뉴스에 대해 논의하는 등 자신에게 할당된 임무를 수행하지 않기 위해 모든 기회를 이용합니다.
평균 이하의 성과는 Kolobok2의 특징입니다. 그러한 직원은 더 유리한 제안을 받으면 그곳에서 가능한 한 적은 업무를 수행하려고 노력합니다.

"불쾌하고 불쾌하다"

이 유형의 동기는 고용의 안전과 보안, 이미 가지고 있는 소득 등 기본적인 욕구를 충족시키는 것으로 제한됩니다. 그러한 직원은 자신의 모든 실패에 대해 회사를 비난합니다. 그들의 삶의 신조는 "모든 사람이 나에게 모든 것을 빚지고 있습니다"라는 원칙에 기초합니다. 그들은 종종 비공식 그룹의 구성원이되지만 원칙적으로 경영진에 적극적으로 반대하지 않습니다.
이러한 유형의 직원의 충성도는 임금 지급 시점이 다가오느냐에 따라 변동됩니다. 회사에 어떤 어려움이 있는지 확인되지 않은 소문이라도 나오면 '불쾌하고 불쾌하다'는 사람들은 회사에 오래 머물지 않습니다. 동시에 그들은 조직의 미래에 대한 비관적인 감정으로 동료들을 감염시키려고 노력할 것입니다.

기본 개념

활동 수행, 그 특성. 공연자의 유형. 관리자와 부하직원 간의 상호작용의 특징. 업무 행동과 동기 부여. 행동에 대한 인센티브이자 특정 유형의 활동을 식별하는 기준으로서의 동기입니다. 동기의 기본 기능. 강화 이론. 바람직한 직원 행동을 개발하는 단계. 강화의 종류. 강화에 사용되는 보상 유형. 조직의 목표에 따른 직원 행동 유형.

강의 개요:

1. 활동 수행. 직원 유형

2. 업무행동 및 동기

1. 활동 수행. 직원 유형

조직에서 인간의 행동을 설명하려면 직원이 특정 방식으로 행동하는 전제를 아는 것이 중요합니다. 선택의 정당성은 달성할 목표와 그러한 목표를 실현하기 위해 선택한 특정 행동 과정의 타당성에 따라 달라집니다. 조직 내 직원의 위치는 개인의 행동을 변화시킵니다. 왜냐하면 그의 선택과 결정의 기초가 되는 일부 실용적이고 가치 있는 전제조건이 다른 전제조건으로 대체되기 때문입니다. 조직에 입사한 결과, 사람은 다른 환경에 있을 때와는 다른 목표를 향해 노력하고 이러한 목표를 달성하는 방법에 대한 다른 아이디어에 따라 안내됩니다.

주어진 상황에서 사람이 내리는 선택은 다음으로 구성됩니다. 1) 이전의 모든 삶의 경험에 의해 형성된 형태의 기술, 지식, 성격 및 성격 특성; 2) 의사결정 당시 노출되는 구체적인 영향으로부터. 대부분의 경우 인간의 행동을 결정하는 데 있어서 전자가 후자보다 더 중요합니다.

객관적이고 전문적인 특성을 배제한 활동 수행은 7가지 심리적 특성으로 설명됩니다. 이러한 특성을 바탕으로 공연자 유형의 분류가 작성됩니다.

활동 수행의 심리적 특성:

1) 목적성 - 목적 없음;

2) 동기 – 무관심;

3) 독립성 – 의존성;

4) 조직 - 자발성;

5) 책임 - 무책임;

6) 역량 – 무능력;

7) 창의성 - 일상.

출연자 유형:

1) 창의적인 유형 - 독립적이고 유능하며 탐색적입니다.

2) 표준 이상의 유형 - 집중, 관심, 조직;

3) 규제됨;

4) 수동적;

5) 리더의 지시를 "변형"합니다.

6) 낮은 동기;

7) 회피자;

8) 통제가 어렵다.

훌륭한 직원은 협력에 대한 열망, 책임감, 일하고 싶은 욕구, 건강, 사교성, 경쟁 정신, 직업 만족도 등의 자질을 갖추어야 합니다.

V. Shepel 직원 분류:

1) 집단주의자 - 사회적 대의를 적극적으로 지지하는 사회적인 노동자

2) 개인주의자 - 개인의 책임과 독립을 추구하는 근로자;

3) 허위주의자 - 허영심, 예민함, 관심의 중심에 있고자 하는 욕구가 특징인 직원

4) 모방자 - 다른 사람의 매너를 모방하고 문제를 피하는 직원

5) 수동적 - 주도성을 나타내지 않는 의지가 약한 근로자;

6) 고립된 - 성격이 나쁜 근로자.

물론, 근로자의 이러한 특성은 추상화입니다. 각 유형에는 다른 사람의 눈에는 다른 모든 특성보다 더 중요한 하나의 성격 특성만 기록되기 때문입니다.

모든 조직의 성공과 생존은 직원들로부터 그 가치와 충분히 일치하는 행동을 이끌어내는 능력에 달려 있습니다.

직원 행동에 영향을 미치는 요소:

1) 사회적 규범 - 조직 구성원의 승인 또는 비승인을 통해 조직의 모든 구성원에게 주입되는 행동에 대한 고정관념을 확립했습니다.

2) 다른 직원이 수행하는 역할의 내용에 대한 지식

3) 조직의 다른 구성원이 자신의 역할을 수행하는 방법에 대한 지식

4) 직원의 사회적, 심리적 특성.

부하직원의 역할은 관리자와의 상호작용을 통해 직접적으로 구현됩니다. 리더는 부하직원의 손을 통해 일을 하기 때문에 부하직원의 행동모델은 리더와의 상호작용의 특징을 통해서만 알 수 있다.

관리자와 부하 직원 간의 상호 작용 요소:

1. 직무의 정의,모든 직원은 자신이 해야 할 일과 자신이 할 수 있는 권리가 무엇인지 알아야 합니다.

a) 부하 직원은 예상되는 최종 결과에 대한 명확한 아이디어를 가지고 자신이 무엇을 해야 하는지 알아야 합니다. 그의 상사가 그에게 무엇을 기대하는지 명확하게 이해하십시오.

b) 하급자와 함께 일하는 모든 사람은 자신의 권한의 범위와 경계를 명확히 이해해야 합니다.

권위가 반드시 부하 직원을 두거나 영구 팀을 이끄는 것과 연관되는 것은 아닙니다. 부하가 전혀 없어도 엄청난 권력을 가질 수 있습니다. 권한은 다음과 같습니다:

명령을 내릴 권리 및/또는 의무(명령이 수행될 것임을 암시함) 그리고 필요한 경우 명령을 내릴 의무.

공식적으로 독립적인 조치를 취할 수 있는 권리 및/또는 책임.

c) 부하 직원은 동료와의 관계가 무엇인지 이해해야합니다.

모든 직급의 직원은 조언과 결정을 위해 개인적으로 찾아와야 할 사람을 알아야 합니다.

2. 부하 직원의 직무 수행.자신의 직무 수행을 독립적으로 평가하는 사람을 신뢰할 수 없습니다. 그는 자신이 모든 일을 잘했다고 생각할 수도 있지만, 지도자로부터 진실을 들어야 합니다.

a) 부하 직원은 업무를 잘 수행한 결과 어떤 최종 결과를 얻을 수 있는지 알아야 합니다. 상사가 정한 기준을 안다.

리더는 자신이 원하는 결과에 따라 임무를 부여하고 책임을 정의하며, 사람들에게 무엇을 해야 하는지가 아니라 무엇을 얻고 싶은지 설명합니다.

b) 부하 직원은 자신이 언제, 무엇을 완벽하게 수행했는지 알아야 합니다.

모범적인 일은 항상 인정받고 인정받아야 합니다.

c) 부하 직원은 자신이 언제 어디서 실수를 했는지 알아야 합니다.

d) 부하 직원은 실수를 바로잡기 위해 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지를 나타내야 합니다.

3. 부하 직원의 비즈니스 품질을 평가합니다.

a) 부하 직원은 자신이 공동 대의에 중요한 기여를 하고 있으며 자신의 생각과 행동이 낭비되지 않는다는 사실을 알아야 합니다.

생산성에 이만큼 결정적인 영향을 미치는 것은 없습니다. 자신의 시간과 에너지를 낭비하고 있다고 느끼는 직원처럼 말이죠.

b) 부하 직원은 상사가 자신의 기여의 가치를 인식할 뿐만 아니라 이를 다른 사람에게도 전달한다는 사실을 알아야 합니다.

c) 부하 직원은 자신이 상사에게 사람으로서 흥미를 느낀다고 느껴야 합니다.

d) 부하직원은 상사가 자신의 성공과 승진에 관심을 갖고 있다는 것을 느껴야 합니다.

e) 부하직원은 자신이 잘한 일에 대해서는 적절한 보상을 받고, 잘한 일에 대해서는 특별한 보상을 받을 것임을 알아야 합니다.

대부분의 관리자는 한 직원과 상호 이해가 가능한 상황을 잘 알고 있지만 다른 직원과 의사 소통 할 때 불편 함을 끊임없이 느낍니다. 요점은 다음과 같습니다. 다른 유형부하들과 각자의 방식으로 소통해야 합니다. 부하 직원의 유형을 알면 결정하는 데 도움이 됩니다. 논쟁의 여지가 있는 문제또는 특정 순간에 가장 좋은 것이 무엇인지 이해합니다. 부하 직원 유형 간의 경계가 모호하며 각 직원은 동시에 여러 유형을 결합할 수 있습니다.

워커홀릭

정기적인 격려가 필요한 직원입니다. 그가 열심히 일한 것에 대해 당신으로부터 격려와 존경의 말을 듣는 것이 중요합니다. 당신이 그의 일과 결정에 대해 그를 신뢰한다는 것을 그에게 보여주고, 그에게 중요한 임무를 할당하고, 그에게만 그 일이 주어질 수 있다는 점을 기억하십시오. 사실, 직원이 과로하지 않도록 모니터링해야 합니다. 작업 효율성은 작업 및 휴식 체제를 올바르게 준수해야만 달성된다고 말하십시오. 일 중독자는 작업 과정 자체를 중요하게 생각합니다. 그는 일반적으로 가만히 앉아 있지 않는 것을 선호합니다. 그는 업무를 효율적으로 수행하기 위해 필요한 정보를 스스로 찾는 방법을 알고 있습니다.

직업가

이 직원은 자신의 경력 발전이라는 프리즘을 통해 자신의 모든 활동을 봅니다. 그러한 직원을 오랫동안 한 자리에 두지 말고 그가 전문적으로 성장할 수 있도록 허용하십시오. 원칙적으로 그는 자신이 "일어나는" 데 도움이 된다면 어떤 일이든 맡습니다. 그는 자신의 업무에 매우 책임감 있고 사려 깊으며 동료와 의사 소통을 할 때 연락처의 유용성 측면에서 그 사람이 얼마나 흥미로운 지부터 진행합니다.

• 미용실 관리자의 효율성, 성공적인 관리자는 어떤 모습이어야 할까요?

전문가(전문가)

실제 "백과사전"은 모든 날짜, 사건 및 이름을 기억하는 직원입니다. 사람들이 정기적으로 그에게 조언을 구하는 것이 그에게 중요합니다. 이것이 그가 자신의 중요성을 느끼는 방식입니다. 그에게는 복잡하고 창의적인 작업이 주어져야 하지만 약간의 제어가 필요합니다. 세부 사항과 기술을 탐구하면 프로세스가 전면에 나오기 때문에 최종 결과의 중요성을 놓칠 수 있습니다.

창의적인 성격

엄격한 관리 및 통제 스타일을 받아들이지 않습니다. 작업 과정에서 발생하는 문제를 해결하도록 하는 것이 좋습니다. 그는 매우 자기 훈련을 잘하고 대개 마감일을 준수합니다. 가장 중요한 것은 그것들을 넣는 것입니다. 약간의 창의성을 더할 수 있는 기회와 함께 단조롭지 않은 작업을 선호합니다. 그는 동료들 사이에서 조용하고 친근한 환경에서 편안함을 느낍니다. 충돌을 피합니다.

형식주의자

이 직원은 주도성을 나타내지 않고 항상 수용된 관계의 틀을 고수하며 그와 의사 소통할 때 유사한 전술을 고수하는 것이 좋습니다. 일반적으로 그는 독립적이지 않습니다. 무엇을 어떻게 해야 하는지 알려줘야 하며 모호한 작업에 겁을 먹습니다. 그가 선택해야 하는 어려운 임무를 그에게 주어서는 안 됩니다. 반복 가능한 절차와 정의된 책임 범위가 필요한 경우에 가장 효과적입니다. 그는 일에 늦는 경우가 거의 없지만, 일을 마치지 못하더라도 늦지 않습니다. 그는 급여에 영향을 미치지 않으면 조직의 업무에 무관심합니다.

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상관하지 마세요

그는 무관심한 기분을 가지고 있으며 종종 팀 분위기에 부정적인 영향을 미칩니다. 이런 일이 발생하지 않도록하려면 문제의 원인을 알아내는 것이 좋습니다. 그가 자신의 업무에 만족하지 못한다면 개선할 수 있는 것이 무엇인지 이해하십시오. (특히 그가 재능 있는 직원이라면 어떤 면에서 그를 중간에 만나십시오.) 피로의 문제라면 보다 편리한 일정을 제안하십시오. 그러나 그러한 제안이 결과를 얻지 못하면 해당 직원과 헤어지는 것이 좋습니다. 그는 조직에서 일어나는 일에 관심이 없으며, 수동적으로 명령과 규칙을 받아들이고 열정 없이 일합니다.

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바빠지는 모습을 흉내내는 직원이므로 상당한 통제 조치를 받아야 합니다. 그에게는 결과에 대한 명확한 설명과 지정된 기한이 포함된 구체적인 작업이 필요합니다. 이렇게 하면 줄일 수 있습니다 부정적인 결과그의 비생산적인 일. 그러한 사람들의 장점은 매우 야심적이라는 것입니다. 따라서 "사소한" 통제를 피하고 작업의 긍정적인 결과를 축하합니다.

위너 (비평가, 불만족)

어떤 팀에는 경영진과의 상호 작용, 동료와의 작업 등 많은 것을 좋아하지 않는 직원이 항상 있습니다. 직장창가에서. 이러한 직원은 모니터링되어야 하며 불만의 이유를 추적해야 합니다. 부정적인 태도로 인해 작업 분위기가 악화될 수 있습니다. 종종 불쾌감과 스트레스를 호소하고 모든 것에서 결점을 찾으려고 노력합니다.

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슬롭(나무늘보)

징계가 아닙니다. 그는 항상 자신이 이 작업 또는 저 작업을 완료할 수 없는 이유, 늦었거나 일부 문제를 해결할 수 없는 이유, 사고가 났거나 감기에 걸려 전화를 받지 못한 이유를 찾습니다. 작업이 제대로 완료되지 않는 상황에 끊임없이 직면합니다. 종종 병가를 냅니다. 그러나 그는 자신의 일을 효율적으로 수행합니다. 관리자는 해당 기능을 엄격하게 정의해야 합니다. 이를 인쇄하여 직원에게 보관하도록 요청할 수도 있습니다. 그의 보수는 작업 결과에 따라 결정된다는 점을 정기적으로 상기시켜 주십시오.

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