조직의 인력 구성 분석. 기업 인력의 구성 및 구조

이제 관리자, 전문가, 생산직으로 구성된 JSC ICAR의 인력 구성을 분석하는 것이 필요합니다.

표 1 - OJSC ICAR의 평균 연간 직원 수 및 구조

아니요.		근로자 카테고리	2005년				2006년				2007년
			인간		전체 대비 %		인간		전체 대비 %		인간		전체 대비 %
		에이	1		2		3		4		5		6
1		평균 직원 수, 전체	2413		100,0		2381		100,0		2235		100,0
2		포함 관리	325		13,5		312		13,1		296		13,2
3		공학 노동자	392		16,2		385		16,2		347		15,5
4		핵심 근로자 생산	1238		51,3		1386		58,2		1147		51,3
5	보조 생산 노동자			458		19,0		298		12,5		445	20,0

표 1은 JSC ICAR의 직원 수가 매년 조금씩 감소함을 보여줍니다. 이러한 감소는 경영진과 엔지니어링 직원 모두에게 영향을 미쳤습니다. 2005년, 2006년 대비 주요 생산 근로자 수입니다. 그 수는 1,386명으로 늘어났으나 2007년에는 2005년에 비해 근로자 수가 훨씬 적었습니다. (1147명). 2006년에는 보조 생산 부문의 근로자 수가 크게 감소했습니다. 2005년에 비해 160명이지만 2007년에는 이 카테고리의 수량이 다시 회복되었습니다.

관리직 또는 기술직 1인당 주생산 근로자 수를 계산하려면 일정 기간 동안 주 생산 근로자 수를 관리인력(엔지니어링 및 기술직) 수로 나누어야 합니다. .

따라서 2005년부터 2007년까지 관리인 1명당 핵심 생산 인력은 4명입니다. 2005년 1명의 엔지니어링 및 기술직 근로자는 주요 생산에 3명, 2006년에는 4명, 2007년에는 4명으로 늘어났습니다. 다시 3명의 노동자.

고품질 노동력- 단지 전제 조건 고효율생산. 이를 구현하려면 직원의 업무가 잘 조직되어 있어야 하고, 조직적, 기술적 이유로 업무가 중단되지 않아야 하며, 그에게 할당된 업무가 전문 교육 및 기술 수준에 부합해야 하며, 직원이 업무에 방해가 되지 않아야 합니다. 그에게 특이한 기능, 특히 자격 수준에 해당하지 않는 기능을 수행하여 정상적인 위생 및 위생적인 작업 조건을 조성하여 정상적인 수준의 노동 강도를 보장합니다. 사회심리적 환경도 작업 과정에서 수행자의 상호 작용을 촉진하고 생산성이 높고 효과적인 작업에 대한 인센티브의 출현을 촉진하는 중요한 역할을 합니다. 직원이 자신의 생산 및 공식 업무, 규율(노동, 생산, 기술)에 대한 엄격한 준수, 노동 활동 및 창의적 주도권을 적절하게 수행하는 것도 중요합니다.

표 2 - 근무시간 활용

아니요.	지표	2006년	2007년		2007년 2006년 기준, %
아니요.	지표	실제로	계획대로	실제로	2007년 2006년 기준, %
	에이	1	2	3	4
1		2381	2240	2235	94,1
2	총 근무일수, 천.	690	650	648	94,0
3	일한 사람 수/시간, 천	5524	5197	5185	94,1
4	직원 1인당 연간 평균 근무일수	290	290	290	100,0
5	연평균 인원/시간, 천	5455	5326	5250	97,0
6	평균 연간 근무일, 시간.	7,9	8,2	8,1	103,0

표 2는 JSC ICAR의 근무 시간 사용에 대해 설명합니다. 기업의 근무 시간은 주요 생산 자원일 뿐만 아니라 생산의 경제적 효율성에 대한 기준으로도 사용됩니다. 연구 기간 동안 근로자 1인의 연간 근무일수는 290일로, 공장에서의 근무시간은 합리적으로 배분되었으나, 총 수인일은 42인일 감소했습니다. 시간당 일하는 사람의 수가 감소하는 경우에도 마찬가지입니다. 그러나 근무일은 0.2시간 늘었다.

표 3 - 노동시간 손실 원인 분석

아니요.	지표			2006년	2007년		2007~2006년,%
	에이			1	2		3
1	결근일수			354	436		123
1.1			0,15			0,20	133
2		다운타임(일)	3929			7228	184
2.1		근로자당 시간 포함	1,65			3,24	196
3		행정부의 허가를받은 휴가, 일수	1154			1546	134
3.1		포함. 근로자당 일수	0,5			0,70	140
4		총 피할 수 있는 손실(일)	5437			9210	169
4.1		포함. 근로자당 일수	2,30			4,14	180

이 표는 근로시간 손실을 분석한 것입니다. 매년 근로자의 결근, 제품 구매 주문 없음, 정전 등 다양한 사유로 인한 생산 중단이 발생하고 있습니다. 표 3은 2007년 무단 결근을 보여줍니다. 82일 증가했습니다. 따라서 근로자는 노동 규율과 내부 업무 루틴을 위반합니다. 가동 중지 시간이 거의 두 배로 늘어났습니다. 근로 시간 손실을 없애려면 특정 조치를 취하는 것이 필요합니다. 예를 들어 직원이 회사에 결근한 경우 근무 시간정당한 이유 없이 그를 질책하거나 심지어 직장에서 해고하는 데까지 이를 수 있습니다.

표 4 - 범주별 기업 인력 구조

아니요.	연령	합계, 명	카테고리별 포함
			노동자		관리자		전문가		직원
			인원, 명	Ud. 무게, %	인원, 명	Ud. 무게, %	인원, 명	Ud. 무게, %	인원, 명	Ud. 무게, %
	에이	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2005	2413	1696	70,3	325	13,4	312	13,0	80	3,3
2	2006	2381	1684	70,7	312	13,1	286	12,0	99	4,2
3	2007	2235	1592	71,2	296	13,2	281	12,6	66	3,0

JSC "IKAR"은 관리자, 전문가, 직원 및 근로자를 고용합니다. <표 4>를 분석해 보면, 2007년에는 2005년에 비해 근로자 수가 104명이 감소한 것으로 나타났다. 일반적으로 직원 이직으로 인해 매년 기업의 모든 범주의 직원이 줄어들고 그 수가 줄어 듭니다. 그러나 이러한 근로자의 모든 범주는 다음을 제공할 수 있는 숫자로 존재해야 합니다. 효과적인 작업기업은 높은 노동 생산성을 얻을 수 있습니다.

표 5 - JSC ICAR의 성별 인력 구조

아니요.	연령	합계, 명	성별 포함
아니요.	연령	합계, 명	남자, 명	여성, 명
	에이	1	2	3
1	2005	2413	1621	792
2	2006	2381	1547	834
3	2007	2235	1388	847

표 5는 이 기업의 인력이 주로 남성임을 보여줍니다. 결국 JSC ICAR은 중공업에 종사하고 있습니다. 그러나 2005년에 비해 공장의 남성 수는 233명 감소했다. 2007년에는 1388명이 있었습니다. 그리고 일하는 여성의 수는 2005년에 비해 55명으로 점차 늘어나고 있다. 엄청난 남성 출연진여성에 대한 근로자의 수는 업무의 특성에 따라 결정됩니다.

표 6 - 직원의 교육 수준

아니요.	연령	합계, 명	수, 명
아니요.	연령	합계, 명	더 높은	2차 특선	전체 평균	불완전한 보조
	에이	1	2	3	4	5
1	2005	2413	865	823	579	146
2	2006	2381	836	812	548	185
3	2007	2235	800	764	491	180

표 6은 회사가 우수한 자격을 갖춘 직원을 고용하고 있음을 보여줍니다. 이는 다음과 같은 사실로 설명될 것입니다. 가장 큰 수근로자는 고등 및 중등 전문 교육을 통해 기업에서 우세합니다. 그러나 표 6에서는 인력의 지속적인 교체로 인해 해당 분야의 교육받은 사람과 전문가의 수가 감소하고 있음을 알 수 있습니다. 조사 기간 동안 고등교육을 받은 근로자의 수는 2005년에 비해 65명, 중등전문교육을 받은 근로자는 59명 감소했다. 그러나 불완전 중등교육을 받은 근로자의 수는 34명 증가했다. 그러나 OJSC "IKAR"은 회사가 유능한 전문가를 고용하도록 노력하고 있으며, 이를 위해 회사는 회사 비용으로 근로자를 고등 교육 기관에서 공부하도록 보냅니다. 교육 기관. 2006년에는 58명을 파견하여 교육을 실시하였습니다. 학력별 인사지표를 분석한 결과, 인사교육수준은 직위의 자격특성과 일치하는 것으로 나타났다.

표 7 - 직원의 연령 구성

아니요.	지표	2005년		2006년		2007년
아니요.	지표	인원, 명	Ud. 무게,%	인원, 명	Ud. 무게,%	인원, 명	Ud. 무게,%
	에이	1	2	3	4	5	6
1	직원의 연령 구성, 인원수:	23	1,0	5	0,2	5	0,2
2	18-35	745	31,0	699	29,4	663	30,0
3	35-50	945	39,0	956	40,2	941	42,0
4	50세 이상	700	29,0	721	30,2	626	28,0
	총	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

표 7을 보면 이 회사는 주로 35~50세의 근로자가 지배하고 있음을 알 수 있습니다. 2005년 효과가 있었어 더 많은 노동자 35~50세 연령대는 2006년 11명 늘었다가 2007년 다시 15명 줄었다. 18~35세 근로자는 매년 감소하고 있지만 지속적인 인력 교체를 다시 한 번 고려해야 한다. 2005년과 비교해서 2007년 기준 18~35세 근로자 82명 감소했습니다. 50세 이상의 근로자가 매우 많습니다. 이 연령대의 근로자는 전문직뿐만 아니라 관리직도 주로 차지하고 있다. 직원의 노령화로 인해 몇 년 안에 공장에 경험이 풍부하고 자격을 갖춘 인력이 실제로 부족해질 수 있습니다. 이 문제는 이미 존재합니다. 결국 사람들은 평생 일할 수 없습니다. 나이가 들게 될 것입니다.

표 8- 근로자, 사람의 자격 구성

아니요.	단일 방전 관세표	2005년		2006년		2007년
아니요.	단일 방전 관세표	인원, 명	Ud. 무게,%	인원, 명	Ud. 무게,%	인원, 명	Ud. 무게,%
1	에이	1	2	3	4	5	6
2	II	415	17,2	387	16,3	315	14,1
3	III	534	22,1	541	22,7	438	19,6
4	IV	687	28,5	584	24,5	602	27,0
5	다섯	452	18,7	485	20,4	495	22,1
	VI	325	13,5	384	16,1	385	17,2
	총:	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

표 8은 JSC ICAR에서 가장 많은 수의 4번째 범주 근로자가 우세함을 보여줍니다. 연구 기간은 2005년부터 2007년까지입니다. 카테고리 II에 속하는 근로자는 매년 더 적습니다. 2005년에 비해 그 수가 100명 줄었다. 회사는 유능한 전문가를 고용하고 있으며 이는 단일 관세 일정에 따라 V 및 VI 카테고리의 근로자 증가로 입증됩니다. 공장에서는 작업장 인증을 실시하는데, 이는 근로자의 순위가 높아짐을 의미합니다.

표 9 - 근무 기간별 직원 분포

아니요.	지표	2005년	2006년	2007년
	에이	1	2	3
1	근무 기간, 수, 인원별 직원 분포:	2413	2381	2235
2	최대 1년	145	154	127
3	1-2	547	486	365
4	2-5	688	741	702
5	5개 이상	1033	1000	1041

표 9는 OAL “IKAR”이 광범위한 업무 경험을 가진 직원을 고용하고 있음을 보여줍니다. 인력의 지속적인 이직(직원이 해고되거나 채용됨)으로 인해 인력의 증가와 감소가 급증하는 것으로 관찰됩니다. 5년 이상 경력근로자는 2005년 1,033명에서 2006년 33명 감소했다가 2007년 41명 증가했다.

표 10 - 프레임 이동 분석

아니요.	지표	2005년	2006년	2007년
아니요.	지표	수, 명	수, 명	수, 명
	에이	1	2	3
1	평균 인원수	2413	2381	2235
2	채용인원	605	399	559
3	해고된 근로자 수	744	467	640
4	포함: 에 의해 마음대로 결근 및 기타 위반 사항에 대해 노동 규율
5	프레임 수신 비율(p.2/p.1)	0,25	0,17	0,25
6	감소율 (3페이지/1페이지)	0,31	0,20	0,25
7	직원 이직률	0,31	0,20	0,29

표 10은 JSC ICAR의 직원 이동을 조사합니다. 2006년 채용인원은 2005년에 비해 206명 급감했으나 2007년에는 다시 증가세를 보이며 160명 증가했다. 2006년에는 2005년에 비해 해고자 수가 277명 크게 감소했으나, 2007년에는 다시 173명 증가했다. 직원 감소율은 평균 해고자 수에 대한 해고자 수의 비율로 계산됩니다. 이 표는 가장 많은 것을 보여줍니다. 높은 계수 2005년 – 0.31, 2007 – 0.29에서도 관찰되었습니다.

표 11 - 조직의 직원 이직 이유 분석, %

아니요.	해고 사유	2005년	2006년	2007년
	에이	1	2	3
1	낮은 임금	63,8	75,0	62,5
2	임금 체불	13,5	8,97	5,9
3	노동 규율 위반	22,7	16,03	31,6
	총:	100,0	100,0	100,0

표 11을 보면 낮은 임금이 근로자 해고에 가장 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 현재 국내에는 임금이 더 높은 조직이 많아 사람들이 그 조직에 출근하고 있습니다. 그들은 직업을 바꿉니다.

많은 근로자들이 노동 규율을 위반하여 해고됩니다. 알코올 중독, 지각 또는 조퇴, 접근 통제 규칙 위반, 재고 품목 압수. 임금 체불로 인해 소수의 근로자가 해고되었습니다. 기본적으로 공장은 임금을 전혀 지연시키지 않습니다. 다만, 임금이 연체되는 경우에는 15일을 초과할 수 없습니다.

표 12 - 직업훈련 지표

아니요.	지표	2006년	2007년	2007/2006, %
	에이	1	2	3
1	평균 인원수, 사람들.	2381	2235	112
2	합격 직업 훈련, 사람들	60	67	112
3	교육을 이수한 사람의 비율, %	2,5	3,1
4	교육에 소요된 비용, 사람/시간	24000	26800	112
5	일한 사람/시간	115200	128640	112
6	훈련에 소요된 시간 비율, %	21,0	20,0	95,2
7	훈련된 직원 1명당 평균 인원/시간	2320	2320	100
8	직업 훈련 비용, 천 루블	1200	1474	112
9	직원 1명당 교육 비용, 천 루블.	20	22	110

모든 기업의 모든 직원은 자신의 전문적 수준을 향상시키기 위해 노력해야 합니다. 매년 교육을 받은 직원 수는 7명씩 조금씩 증가하고 있습니다. 결과적으로 직업 훈련 비용은 2006년에 비해 증가했으며, 2007년에는 비용이 274,000루블 증가했습니다.
표 13 - 노동 생산성 수준 지표

아니요.	지표	가정 어구 지정	2005년	2006년	2007년
	에이	1	2	3	4	5
1	수행된 작업량, 천 루블	TP	836100	916537	989272	108
2	평균 산업 생산 인력, 명 수입니다.	비상	2334	2326	2197	94,4
3	평균 근로자 수, 사람.	체코	2413	2381	2235	93,9
4	총 직원 수에서 근로자의 비율, %		103	102	102	100
5	연간 모든 근로자가 근무한 총 시간, 천 시간.	오후	5347	5524	5185	93,9
6	직원 1명 포함, 1,000시간		2,2	2,3	2,3	104,5
7	평균 근무일, 시간	Tsr	7,9	8,2	8,1	98,8
8	1년에 한 명의 근로자가 일했습니다.	디	277	290	290	100
9	평균 연간 생산량, 천 루블		229068	251106	271033	108
10	노동자 한 명		346,5	385,0	443,0	115
11	근로자의 일일 평균 생산량, 문지름.		3018	3160	3411	108
12	근로자의 평균 시간당 생산량, 문지름.		156,4	166,0	190,1	115

노동 생산성 수준 지표 계산에 따르면 JSC ICAR 전체의 노동 생산성이 최적인 것으로 나타났습니다. 수행된 작업량은 2005년에 비해 2007년과 같이 매년 증가합니다. 수행된 작업량은 153,172,000 루블 증가했습니다. 전체 근로자 수에서 근로자가 차지하는 비중은 2005년에 3% 증가했고, 그 이후에는 2% 증가했습니다. 근무일의 길이는 매년 길어지고 있으며 이는 수행되는 작업량과 생산 수익성에 직접적인 영향을 미칩니다. 2005년에는 연간 한 명의 근로자가 근무한 일수가 277일에 불과했지만 다른 해에는 필요에 따라 290일이었습니다. 2006년과 2007년에 비해 일일 평균 생산량은 8%(로타율) 증가했습니다. 일반적으로 노동 생산성은 효율적이고 높으며 모든 표준과 요구 사항을 충족합니다.

표 14 – 표 13에 대한 계산

아니요.	지표	계산
아니요.	에이	1
1	전체 근로자 수 중 근로자 비율	PPP = (Chr / Chp) x 100% (%)
2	근로자 1명이 연간 근무한 총 시간	PM/HR= 천 시간
3	평균 근무일	(Tch/Ph): 290일(시간)
4	평균 연간 생산량, 천 루블 :
5	노동자 한 명	TP/문자
6	연간 1명의 근로자가 근무함(일수)

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교과 과정

Bali Beauty Salon Chain LLC의 사례를 활용한 기업의 인력 구성 분석

소개

섹션 1. 기업 인사 관리의 기본

1.1 기업 인력의 개념, 구성 및 구조

1.2 기업 인사 관리의 특징

1.3 기업 인력의 필요성, 계획

섹션 2. Bali Beauty Salon Network LLC의 인적 자원 관리

2.1 기업의 일반적인 특성, 목표 및 목표

2.2 발리 뷰티 살롱 체인의 재무 및 경제 활동 분석

2.3 기업 인력 및 주요 특성 분석

결론

사용된 문헌 목록

인사 인사 관리가 필요하다

소개

현재 사람이 없는 기업(조직)의 활동은 상상할 수 없습니다. 인력은 기업의 가장 중요한 자원이며, 잠재력을 효과적으로 구현하려면 각 직원 그룹 또는 개별 직원이 해결하는 특정 생산 작업의 특성에 따라 특별한 솔루션이 필요합니다. 조직 직원 사회 시스템조직 소유자의 목표에 따라 형성, 수정 및 개발됩니다. 따라서 기업 경영진은 기업 인력에 큰 관심을 기울입니다. 단일 조직 내에서 가장 일반적으로 사용되는 개념은 "인사"입니다. 즉, 사회적, 심리적, 전문적, 동기 부여 등 복잡한 개인 자질을 가진 사람들로, 이는 생산의 물질적 요소와 구별되는 특징입니다. 원자재, 기계, 에너지, 자본) .

기업의 직원은 기업에 고용되어 급여에 포함되는 다양한 전문 및 자격 그룹의 상호 연결된 근로자 집합이기 때문입니다. 그들은 생산의 물질적 요소를 작동시키고 이익의 형태로 서비스, 가치 및 잉여 제품을 창출하기 때문에 조직의 주요 자원입니다. 모든 것은 사람, 자격, 지식 및 기술, 활동이 구성되는 방식과 구성에 따라 달라집니다. 잘 선택된 인력은 모든 조직의 주요 업무 중 하나입니다.

성공적인 인력 개발 프로그램은 조직의 목표를 달성하기 위해 더 유능하고 높은 동기를 부여하는 인력을 창출합니다. 당연히 이는 생산성 증가로 이어져 기업의 인적 자원 가치도 높아집니다.

따라서 조직이 적시에, 적절한 장소에, 업무를 수행하는 것이 중요합니다. 적절한 수량생산 문제를 해결하고 목표를 달성하는 데 필요한 적절한 자격을 갖춘 인력. 조직의 인력 구성 분석과 효과적인 인사 정책 개발은 동기 부여, 생산성 향상 및 직업 만족도 향상을 위한 조건을 조성하도록 설계되었습니다.

연구의 대상은 기업의 직원입니다.

연구 주제는 Bali Beauty Salon Chain LLC의 인력 구성입니다.

본 연구의 목적은 Bali Beauty Salon Chain LLC의 인력 구성을 분석하는 것입니다.

연구해야 할 문제:

1) 기업의 인력 구조를 고려합니다.

2) Bali Beauty Salon Chain LLC의 인력 구성을 분석합니다.

섹션 1. 기업 인사 관리의 기본

1.1 기업 인력의 개념, 구성 및 구조

기업의 인력은 일반적으로 기업 직원의 주요 (직원) 구성으로 이해됩니다.

참여 여부에 따라 생산 과정모든 기업 인력은 산업 생산 인력(IPP)과 비산업 인력이라는 두 가지 범주로 나뉩니다.

산업 생산 인력에는 생산 및 유지 관리에 직접 관련된 근로자가 포함됩니다.

비산업 인력에는 생산 및 유지 관리와 직접적인 관련이 없는 근로자가 포함됩니다. 이들은 주로 기업 소유의 주택 및 공동 서비스, 아동 및 의료 기관의 직원입니다.

결과적으로 산업 생산 인력은 수행하는 기능에 따라 다음 범주로 분류됩니다. 관리자; 전문가; 직원.

근로자에는 물질적 자산의 창출 또는 생산 및 공급 제공에 직접 관여하는 기업의 직원이 포함됩니다. 운송 서비스. 작업자는 차례로 주 작업자와 보조 작업자로 구분됩니다. 주요 근로자에는 서비스 생산과 직접 관련된 근로자와 서비스 유지 관리와 관련된 보조 근로자가 포함됩니다. 이러한 구분은 순전히 임의적이며 실제로는 구분하기 어려울 때가 있습니다.

기업의 전문가에는 회계사, 경제학자, 기술자, 기계공, 심리학자, 사회학자, 예술가, 상품 전문가, 기술자 등이 포함됩니다. 기업의 직원에는 공급 대리인, 타이피스트, 비서 타이피스트, 계산원, 사무원, 계시원, 전달자 등

일반적으로 인정되는 PPP 분류 외에도 각 카테고리에는 분류가 있습니다. 예를 들어 생산 관리자는 자신이 이끄는 팀에 따라 일반적으로 선형 및 기능으로 구분됩니다. 선형 관리자에는 생산 부서, 기업, 협회, 산업 및 그 대리인 팀을 이끄는 관리자가 포함됩니다. 기능적 - 기능적 서비스 팀(부서, 부서) 및 그 대리인을 이끄는 관리자입니다.

현재 차지하고 있는 레벨에 따라 공통 시스템국가 경제 관리에서 모든 관리자는 하위 관리자, 중간 관리자, 고위 관리자로 구분됩니다.

하위 관리자에는 일반적으로 감독, 고위 감독, 감독, 소규모 작업장 책임자, 기능 부서 및 서비스 내의 부서 책임자가 포함됩니다.

중간 관리자는 기업의 이사로 간주됩니다. 일반이사다양한 협회 및 그 대리인, 대규모 워크샵 책임자.

고위임원에는 대개 금융산업그룹장, 대형협회 회장, 경영자 등이 포함된다. 기능 부서부처, 부서 및 그 대리인. 각 근로자 범주에는 여러 직업이 포함되며, 이는 전문 분야 그룹으로 대표됩니다. 전문 분야 내에서 근로자는 기술 수준에 따라 구분될 수 있습니다.

직업은 모든 산업에서 특정 유형의 업무를 수행하는 데 필요한 특별한 이론적 지식과 실무 기술의 집합입니다.

전문 분야는 특정 생산 영역에서 작업을 수행하기 위해 추가 기술과 지식이 필요한 직업 내 부서입니다.

자격은 특정 복잡한 작업을 수행할 수 있는 일련의 지식과 실무 기술입니다. 근로자는 기술 수준에 따라 비숙련, 반숙련, 숙련, 고숙련으로 나눌 수 있습니다. 근로자의 자격은 직급에 따라 결정됩니다.

백분율로 표시되는 전체 근로자 수에 대한 나열된 근로자 범주의 비율을 인력 구조라고합니다.

모든 기업의 인력 구조는 시간이 지남에 따라 변하며 이러한 변화는 다음과 같은 여러 요인으로 인해 발생합니다.

· 성과 구현 과학 기술 진보;

· 기업 규모의 변화;

· 제품구조의 변경 등

따라서 이 섹션에서는 기업의 직원에 대한 요구 사항을 제시하면서 다음 사항을 강조합니다. 가장 중요한 기준자격입니다.

1.2 기업 인사 관리의 특징

인사 관리는 기업의 노동 자원 및 회사 내 관계와 관련된 관리의 일부입니다.

인사 관리의 주요 목표는 다음과 같습니다.

기업의 인력 요구 사항을 충족합니다.

인력의 합리적인 배치, 전문적 자격, 자격 및 직업 승진을 보장합니다.

기업의 노동 잠재력을 효과적으로 활용합니다.

인사 관리는 다음을 포함하는 인사 정책의 개발 및 구현과 관련됩니다.

인력 계획, 고용 및 배치

근로자 교육, 훈련 및 재훈련

승진 및 경력 관리

고용, 노동 및 급여 조건

공식적, 비공식적 연결을 제공하여 편안한 분위기를 조성합니다. 심리적 분위기팀에서.

기업의 직원과의 작업은 모든 라인 관리자뿐만 아니라 일부 기능 부서, 서비스, 개별 전문가 및 관리자가 수행합니다.

인사부;

노동임금부;

기술 교육 부서;

인사부;

실험실이 아닙니다.

인사 관리자(이사, 관리자).

근로자 배치 및 이들 간의 책임 분배는 기존 노동 분업 시스템을 기반으로 합니다.

가장 널리 퍼진 다음 양식노동 분배:

기술적 - 업무 유형, 직업 및 전문 분야별

협력 - 특정 유형의 기술 프로세스 작업을 위한 것입니다.

수행되는 작업의 기능에 따라: a) 주요; b) 보조; c) 보조; 자격에 따라.

인력을 채용할 때에는 고용계약이나 계약서가 중요합니다. 이는 기업가와 입사하는 사람 간의 직접적인 계약으로, 국내 실무에서 점점 더 많이 사용되는 특정 채용 시스템입니다. 고용 계약에는 다음이 명시되어 있습니다.

노동 기능;

근무지

직무 책임

자격;

전문;

직위;

급여 금액

시작 시간.

타이밍별 고용 계약다르다:

3년 이내;

특정 작업 기간 동안

무기한.

따라서 노동 자원 분야에서 기업의 인사 정책과 목표는 회사의 전반적인 목표와 일치해야 합니다. 이행 조치에는 노동 생산성을 높이고 노동력을 해방시키는 조치도 포함됩니다.

1.3 기업 인력의 필요성, 계획

인력 계획이 중요합니다 필수적인 부분인사 관리. 기업 경영진이 생산 작업을 수행하는 데 필요한 인력을 확보하는 것이 중요합니다.

이러한 인력은 특정 시간, 특정 장소, 적절한 수량 및 적절한 자격을 갖추고 있어야 합니다. 또한 인사 계획은 생산성 향상과 직업 만족도 향상을 위한 동기 부여를 목표로 해야 합니다. 인사 문제는 일반 틀 내에서 해결됩니다. 기업가 활동. 인사 계획의 필요성은 기업의 기술 및 조직 변화가 가속화됨에 따라 발생합니다. 인사 계획을 통해 적시에 새로운 생산 작업을 수행할 근로자를 찾고 교육할 수 있으며 근로자 해고 문제도 완화할 수 있습니다.

인사 계획은 기업 관리자와 인력의 이익을 조화시키는 역할도 합니다. 이전에는 인력이 부족한 경우에만 인력 계획이 필요하다고 믿었다면 이제는 실업이 있는 경우에도 필요하다는 의견이 있습니다(실업률이 상당히 높은 상황에서도 자격을 갖춘 인력을 찾는 데 어려움이 있기 때문입니다).

인사 계획은 다음 질문에 대한 답변을 제공해야 합니다.

직원 수, 자격, 언제, 어디서 필요한지(인력 배치 계획)

사회적 측면(인원 유치 또는 감축 계획)을 고려하여 어떻게 필요한 인력을 유치하거나 불필요한 인력을 줄일 수 있습니까?

능력에 따라 인력을 활용하는 방법(인력계획)

숙련된 직무를 수행하기 위해 개발 지원을 어떻게 체계적이고 의도적으로 사용할 수 있습니까(인력 개발 계획)

계획된 인사 활동에는 어떤 비용이 필요합니까(직원 비용).

인력 수를 계획할 때 기업에 특정 전문가의 필요성이 무엇인지 보여주는 것이 적절합니다. 지금은, 1년 후, 5년 후 이 전문가들은 어디에서 오고, 어떤 조건으로 고용될 것인지(풀타임, 파트타임), 보수 시스템은 무엇인지, 추가 지급액은 무엇인지, 누가, 언제 재교육과 고급 교육을 받을 장소.

인력 잠재력은 일반적으로 기업이 직면한 과학적, 기술적, 생산적, 사회 경제적 문제를 효율적이고 적시에 해결하기 위한 기업의 모든 직원으로 이해됩니다. 인력 잠재력은 다양한 양적, 질적 지표로 특징지어질 수 있습니다.

첫 번째에는 다음이 포함됩니다.

기업의 직원 수(전체 및 카테고리별)

중년(전체적으로 고용자별, 카테고리별;

기업 및 해당 직위의 평균 근무 기간

직원 이직률

근로자 및 전문가의 평균임금과 다른 기업의 해당 임금의 비율

질적 특성에는 가치 지향, 문화 및 교육 수준 등이 포함됩니다.

전략적 목표를 고려하여 노동 자원에 대한 대기업 운영의 필요성은 사용 가능한 노동 자원을 평가하여 결정할 수 있습니다(직원 수 분석, 기업에 노동 공급, 인력 구성 및 구조, 인력 매출액) 및 노동 자원 개발을위한 프로그램 개발.

회사의 인력 개발 프로그램에는 기업의 목표를 재구성하는 데 필요한 직원 유치(유지), 고용, 교육, 준비 및 승진 조직을 위한 구체적인 작업 일정과 활동이 포함되어야 합니다.

HR 활동에는 다음이 포함됩니다.

인력 선발 및 배치 기준과 방법의 개선을 위한 제안

기업의 직원 인증을 개선하고 승진 예비비와 협력하여 직원의 자격을 향상시킵니다.

기업에서 근로자를 유치, 고용 및 유지하기 위한 급여 구조 및 혜택 유형에 대한 제안

평가 노동 활동직원들에게 가져가는 것입니다.

직원을 책임이 더 많거나 적은 직위로 이동하고, 다른 직위나 업무 영역으로 이동하여 전문적인 경험을 개발합니다.

이러한 각 인적 자원 개발 분야에는 현재 세부 사항을 고려한 국내 및 해외 방법이 있습니다. 이 기업의프로젝트 개발자에게 제공되어야 합니다.

인력 수요에 영향을 미치는 요소는 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

외부;

내부.

외부 요인에는 시장 상황, 시장 구조, 경쟁, 국가의 사회 경제적 상황이 포함됩니다.

내부 요인에는 기술 수준, 노동 조직 수준, 가동 중지 시간, 프로그램 변경 등이 포함됩니다.

국내외 계획 실무에서는 현재와 미래의 인력 수요를 구분합니다.

현재의 필요 사항은 1년 내에 결정되고, 장기적인 필요 사항은 장기간에 걸쳐 결정됩니다.

계획 프로세스는 다음 단계로 수행됩니다.

1. 이용 가능한 자원의 평가

2. 향후 요구사항 평가

3. 미래의 요구를 충족시키기 위한 프로그램 개발.

일반적으로 이 프로세스는 다이어그램에 설명되어 있습니다.

인원수를 계획할 때의 초기 데이터는 다음과 같습니다. 생산 프로그램, 직원 배치 테이블, 조직 및 기술 활동 수행 계획, 직원 이동, 이직률, 근무 시간 예산.

기업은 최적의 직원 수를 확보하기 위해 노력해야 합니다. 최소 비용살아있는 노동.

훌륭한 가치숫자를 계산할 때 근무 시간의 균형에 대한 정의가 있습니다. 다음과 같이 컴파일됩니다.

기업 전체를 위해;

작업 현장에서;

구성;

때로는 각 근로자 그룹에 대해.

가장 일반적인 것은 노동 요구 사항을 결정하는 다음과 같은 기본 방법입니다.

작업의 노동 강도에 따라;

생산 기준에 따르면;

기계 및 장치 서비스 및 기술 프로세스 모니터링 표준을 기반으로 한 작업장별.

노동 강도 계산 방법은 일반적으로 표준화된 작업에 사용됩니다. 이 방법은 기업 전체의 근로자 수를 구하는 데 사용되며, 구조적 구분, 직업 및 기술 수준에 따라 그 숫자는 법정 업무량(표준 시간 기준)을 충족된 표준의 비율로 나누어 결정됩니다.

주요 생산 근로자의 수는 물리적 측면에서 계획된 생산량을 기업의 근로자 당 해당 제품의 계획된 생산 속도로 나누어 설정할 수도 있습니다.

근로자 수를 계획할 때 투표율과 평균 구성이 결정됩니다. 교대당 투표율 근로자 수는 제품 출력을 위한 생산 교대 작업을 완료하는 표준 근로자 수입니다.

서비스 표준이 있는 작업을 수행하는 보조 근로자의 수를 계획하는 것은 결정에 달려 있습니다. 총 수근무 교대를 고려한 서비스 시설. 이 수량을 서비스 표준으로 나눈 몫이 현재 근로자 수입니다.

직원 수는 업계 평균 데이터 분석을 기반으로 결정되며 직원이 없을 경우 기업에서 개발한 표준에 따라 결정됩니다.

인원수 기준은 목적에 따라 각 개별 관리 기능, 기능 그룹 및 기업 전체뿐만 아니라 개별 작업 유형(회계, 그래픽, 컴퓨팅 등)에 대해서도 개발될 수 있습니다. 직위(디자이너, 기술자, 경제학자, 회계사 등)

서비스 인력의 수는 집계된 서비스 기준에 따라 결정될 수 있습니다.

관리자 수는 통제 가능성 표준 및 기타 여러 요소를 고려하여 결정될 수 있습니다.

운영 기업의 인력 요구 사항을 충족하려면 기업의 직원 수를 결정하는 것뿐만 아니라 이를 기존 인력과 비교하고 직원 이직률을 평가하고 추가 요구 사항 또는 초과 직원을 결정하는 것도 포함됩니다.

노동력 수요를 판단할 때는 생산 전 단계와 운영 단계를 구분할 필요가 있습니다. 생산 전 단계에서 노동 자원 수요는 주로 모든 것과 관련이 있습니다. 준비 활동생산을 시작합니다. 따라서 관리인력, 중간관리인력, 기술자, 기계조작 전문가 등을 교육의 목적으로 사전에 모집할 필요가 있을 뿐만 아니라 그들이 사용하게 될 건물 건설 및 장비 설치에도 참여하는 것이 필요하다. 일하다. 자본이 지출되어야 하는 노동 비용을 결정하기 위해 일반적인 인력-월 비용 공식을 사용하여 기능별로 계산해야 합니다. 이 단계에서는 사전 제작 기간 동안 비용을 절감하기 위해 필요한 인력 수를 최소화해야 합니다.

노동 요구 사항을 평가할 때 필요한 전문가를 근로자, 엔지니어 및 직원 범주로 나누어 채용 및 적절한 교육 프로그램 개발을 위한 구조를 마련해야 합니다. 이러한 요구 사항을 평가할 때 노동 가용성과 변화하는 생산성 수준을 고려해야 합니다. 내국인과 해외인력을 구별할 필요가 있다.

인사 계획은 이직률과 밀접한 관련이 있습니다. 2가지 소스에서 제공됩니다.

외부;

내부.

외부 소스를 사용하려면 외부 인력을 채용해야 합니다. 이 경우 다양한 수단을 사용한다. 매스 미디어, 지역 고용 서비스, 교육 기관에 호소합니다.

따라서 대부분의 기업은 직원 만족도를 평가할 때 내부 역량을 고려하려고 노력합니다. 여기에는 생산팀 교육 시스템을 통한 근로자의 다른 직장 이동, 승진 및 근로자 교육이 포함됩니다. 내부 사용의 장점 인력 예비효율성입니다.

섹션 2. Bali Beauty Salon Chain LLC의 인적 자원 관리

2.1 기업의 일반적인 특성, 목표 및 목표

"발리 미용실 체인"은 미용 및 건강 산업 분야에서 독특하고 현대적인 서비스를 제공하는 니즈니노브고로드의 존경받는 기업입니다. 회사의 주요 활동:

* 상품 판매;

* 훈련 프로그램 실시;

* 미용 미용 서비스;

* 의료 미용 서비스;

ѕ 특별 프로그램임산부의 경우;

* 남성을 위한 절차;

* 미용 서비스;

* 네일 서비스 등

Bali Beauty Salon Chain LLC는 발리에서 가장 큰 미용실 사업 기업 중 하나입니다. 니즈니 노브고로드그리고 니즈니노브고로드 지역.

Bali Beauty Salon Chain LLC의 사명은 경제적, 재정적 지속 가능성, 조직의 역동적인 발전 및 직원의 복지 향상을 위한 기반으로서 소비자의 요구 사항과 기대를 충족하는 경쟁력 있는 서비스를 개발 및 구현하는 것입니다. . 주요 목표:

품질 관리 시스템의 효과적인 기능을 유지하고 수명주기의 모든 단계에서 서비스 품질을 보장합니다.

모든 자원의 합리적인 사용;

서비스 제공을 통해 가능한 최대 이익을 추출합니다.

2.2 발리 뷰티 살롱 체인의 재무 및 경제 활동 분석

시장 상황에서 모든 사업체의 목표는 이익을 창출하는 것입니다. 일반적인 재무 결과(손익)은 보고일 현재 모든 이익과 모든 손실의 총액을 균형 있게 계산하여 구합니다.

전반적인 재무 결과를 장부 이익이라고 합니다. 대차대조표 이익에는 다음이 포함됩니다.

· 제품, 상품, 작품, 서비스 판매로 인한 이익(손실);

· 중요 유동자산 매각으로 인한 이익(손실)
자금 및 기타 자산;

· 고정자산 매각 및 기타 처분으로 인한 이익(손실);

· 외환으로 인한 수입과 손실 환율 차이;

· 소득 (비용) 증권다른 기업의 재산에 대한 투자를 포함한 기타 장기 금융 투자.

대차대조표 이익에서 세금 및 수수료에 관한 법률에 따라 의무적으로 지불해야 합니다. 그것은 국가와 기업 사이에 배포됩니다. Bali Beauty Salon Chain LLC의 대차대조표 이익을 분석해 보겠습니다.

표 1. Bali Beauty Salon Chain LLC의 대차대조표 이익 구성 및 역학 분석

지표			변화	속도 스피커,%
	천 장애.	% 끝까지	천 장애.	% 끝까지	천 장애.	% 끝까지

1. 핵심활동의 재무성과
상품, 제품, 작품, 서비스 판매로 인한 수익에서 VAT, 소비세 및 유사한 필수 지불금을 뺀 금액
판매된 상품, 작업, 서비스 비용
총 이익
사업비
관리비
서비스 수익(손실)
2. 기타 활동으로 인한 재무 결과
포함:
미수이자
지급이자
다른 조직 참여로 인한 소득
기타소득
기타 비용
3. 재무실적(세전이익), 합계

출처: Bali Beauty Salon Network LLC의 2013년 연간 데이터에 따라 편집됨

Bali Beauty Salon Chain LLC의 대차대조표 이익 분석에 따르면 2013년 핵심 활동으로 인한 재무 결과(이익)가 5,680,000루블 증가한 것으로 나타났습니다. 또는 306.86%. 이 재무 결과는 RUB 5,680의 판매 이익 증가에 영향을 받았습니다. 작년에 비해. 보고 기간에 판매된 상품(작업, 서비스) 비용은 4,108,000 루블 감소했으며 제품(작업, 서비스) 판매 수익은 1,572,000 루블 증가하여 일반적으로 총 이익이 증가했습니다. .

기타 활동으로 인한 재무 결과는 RUB 7,391,000 증가했습니다. 이는 기타 소득이 2388,000루블 증가하고 이자가 1062,000루블 증가한 동시에 기타 비용이 6065,000루블 감소했기 때문에 발생했습니다.

요인들의 복합적인 영향으로 인해 2013년 세전 이익은 13,071,000 루블 증가했습니다. 15,214,000 루블에 달했습니다.

조직의 규모는 작업의 질뿐만 아니라 기업 활동의 규모에 따라 영향을 받기 때문에 절대 이익 금액만으로 조직의 수익성 수준을 판단하는 것은 불가능합니다. 따라서 작업을 특성화하기 위해 절대 이익 금액과 함께 생산 강도의 상대적 지표인 수익성도 사용합니다. 재정 상황기업과 그 경영의 효율성 경제 활동, 기존 자산 및 투자된 자체 자금

수익성 지표는 기업 투자의 전반적인 효율성을 평가하도록 설계되었습니다. 이는 모든 산업 분야에서 기업의 재무 및 경제 활동을 평가하는 데 널리 사용됩니다. 이것들은 가장 많은 것 중 일부입니다 중요한 지표기업의 수익성 정도를 반영하는 기업 활동을 평가할 때.

비용 편익 분석의 목적 - 기업에 투자된 자본으로 수익을 창출할 수 있는 기업의 능력을 평가합니다. 조직의 투자 매력과 배당금 지급 금액은 수익성 수준에 따라 다릅니다.

표 2. Bali Beauty Salon Network LLC 기업의 주요 수익성 지표 분석

지표			변화, + -

1. 생산활동의 수익성(비용수익률)
2. 매출수익성(매출액)
3. 자기자본이익률
4. 생산 수익성 자금
5. 기업 자산의 반환
6. 자본금 반환
7. 판매 이익, 천 루블.
8. 대차대조표 이익, 천 루블.
9. 순이익, 천 루블.
10. 판매 수익, 천 루블.
11. 판매된 상품, 작업, 서비스 비용, 천 루블.
12. 연평균 자기자본비용
13. 연평균 OPF 비용, 천 루블.
14. 잔액통화(평균)

표 2를 바탕으로 보고 기간 동안 기업에 대해 계산된 거의 모든 수익성 지표가 증가했다는 결론을 내릴 수 있습니다. 판매된 상품, 제품, 작업, 서비스 비용 감소 및 매출 증가로 인해 생산 활동 수익성이나 원가 반환이 0.215포인트, 즉 4.6배 증가했습니다.

같은 이유로 매출액 수익성은 0.160포인트, 즉 4배 증가했다.

순이익이 13,065,000 루블 증가했습니다. 자기자본비용의 동시 증가로 자기자본이익률이 0.328포인트, 즉 5.5배 증가했습니다.

고정자산의 연평균 비용 증가 생산 자산 16,638.5,000 루블만큼 이익을 증가시키는 동시에 보고 기간 동안 고정 생산 자산의 수익성을 0.280포인트 또는 4.3배 증가시켰습니다.

보고 기간 동안 기업의 모든 자산(대차대조표 통화)이 16,674.5,000 루블 증가하고 비례적으로 이익이 증가하여 자산 수익률이 0.180포인트 또는 5.4배 증가했습니다.

자본수익률 지표도 보고기간 동안 0.107포인트 증가해 0.181로 전년 대비 2.5배 증가했다. 모든 항목에 대한 지표의 증가는 보고기간 동안 협동조합의 만족스러운 성과를 나타냅니다.

따라서 Bali Beauty Salon Chain LLC는 활동이 효과적인 안정적인 기업입니다. 2012년과 2013년 말에 회사는 수익을 냈고, 그 성장은 교육 과정에서 나타났습니다. 또한 연구 중인 모든 항목의 수익성이 증가하고 제공되는 서비스 비용이 감소하여 회사의 재무 및 경제 활동을 긍정적으로 나타냅니다.

2.3 기업 인력 및 주요 특성 분석

<표 1>은 Bali Beauty Salon Chain LLC의 직종별 인력 구성을 보여준다.

표 3. 직원 구성에 따른 Bali Beauty Salon Chain LLC의 직원 구성

직위
관리
회계
인사부
고객 서비스 부서
마케팅 부서
하우스 키핑 부서

따라서 지난 2년 동안 직원 테이블에 따라 직원 수가 감소했음을 알 수 있습니다. 현재 모든 직위가 채워져 있습니다. 즉, 직원 배치가 직원 테이블과 완전히 일치합니다.

Bali Beauty Salon Chain LLC의 직원 수의 역학은 표 1의 마지막 두 열에 반영되어 있습니다. 지난 2년간 직원 테이블의 변화에서 알 수 있듯이 직원 수가 14명 감소했습니다. , 인사 부서에서 인원 감소가 발생했습니다 (2014 년 직원 테이블에는 인사 부서장과 인사 전문가 만 나열되었으며 그 전에는 통계 학자 직위도있었습니다), 전문가 사업부(총 8명 감소), 마케팅부 전문가(2013년 마케팅 전문가 1명 감소, 동시에 회계직원 수 증가(연구 중 2명 증가) 기간), 그러나 새로운 오픈 매장에서 근무하는 계산원 2명을 고용했기 때문에 이러한 성장이 필요합니다. 일반적으로 아래 기간 동안의 재무 활동 결과에서 알 수 있듯이 기업의 지속적인 인력 최적화에 대해 이야기할 수 있습니다. 연구에 따르면 이익이 증가하고 수익성이 증가했습니다. 인력 구성이 직원 구성표와 일치하고 임금이 업계 평균보다 높다는 사실에도 불구하고 표 4에 제시된 바와 같이 기업의 직원 이직률이 약간 있다는 점에 유의해야 합니다.

표 4. Bali Beauty Salon Chain LLC의 해고 통계(자체 요청 또는 직원 감축으로 인한)

직위	절대 편차 2013/2012	절대 편차 2014/2013
관리
회계
인사부
고객 서비스 부서
마케팅 부서
하우스 키핑 부서

따라서 상당한 인원 감축에도 불구하고 정리해고 통계는 소폭 변동하고 있음을 알 수 있으며, 2014년 자료는 2014년 10월 1일 기준으로 제시되므로 정리해고 건수는 더욱 늘어날 가능성이 높다. . Bali Beauty Salon Chain LLC의 급여 통계를 형성된 그룹별로 제시해 보겠습니다.

표 5. Bali Beauty Salon Chain LLC 직원 테이블에 따른 월급 통계

직위	절대 편차 2013/2012	절대 편차 2014/2013
관리
회계
인사부
고객 서비스 부서
마케팅 부서
하우스 키핑 부서

도표 1. Bali Beauty Salon Chain LLC 직원 테이블에 따른 월급 통계

따라서 지난 2년 동안 임금 절감액은 200,000루블에 이르렀음을 알 수 있습니다. 이는 아마도 기업의 효율성을 높이는 데 기여했을 것입니다.

인건비를 계산해야 합니다.

표 6. 인건비, 천 루블/년

비용 항목	절대 편차 2013/2012	절대 편차 2014/2013
임금
훈련 및 전문성 개발
연말 보너스
작업복

따라서 다음과 같은 사실을 알 수 있습니다. 최근 몇 년인건비 절감액은 300만 루블 이상이었고 직원 교육 및 고급 교육 비용은 증가했습니다. 이는 기술 변화로 인해 Bali Beauty Salon Chain LLC에서 이러한 서비스를 동시에 제공해야 하기 때문일 것입니다. , 이 비용 항목은 성장만 할 것입니다.

표 7에는 노동 생산성이 나와 있습니다.

표 7. 직원 1인당 노동생산성

직위	절대 편차 2013/2012	절대 편차 2014/2013
관리
회계
인사부
고객 서비스 부서
마케팅 부서
하우스 키핑 부서

따라서 인력 감소에도 불구하고 노동 생산성의 증가를 확인할 수 있으며 이는 인력 작업 효율성이 증가했음을 나타냅니다. 이에 따라 지난 3년간 Bali Beauty Salon Network LLC의 인력이 감소한 것으로 나타났습니다. 동시에 기업은 임금, 세금, 작업복 비용을 절감하여 기업의 효율성을 높였습니다. 동시에 직원 생산성도 증가한 것으로 분석됐다.

결론

전사적 자원의 총체로부터 특별한 장소노동력을 점유하다. 노동 자원의 변화는 생산 수단과 생산 활동에 참여하는 사람들의 노동의 상호 작용의 결과로 발생합니다.

운영 기업의 인력 요구 사항을 충족하려면 기업의 직원 수를 결정하는 것뿐만 아니라 기존 인력과 비교하여 추가 요구 사항이나 잉여 인력을 결정하는 것도 포함됩니다.

노동 자원 분야에서 기업의 인사 정책과 목표는 회사의 전반적인 목표와 일치해야 합니다. 이행 조치에는 노동 생산성을 높이고 노동력을 해방시키는 조치도 포함됩니다.

향후 노동 생산성 향상을 보장하려면 제조된 제품이나 작업의 노동 강도 감소와 관련된 인건비를 줄이기 위한 모든 조치의 효율성을 결정해야 합니다. 조치의 효과성 계산은 표준 시간으로 직접 표현될 수 있으며 개별 조치의 효과성은 직원 수 감소로 표현될 수 있습니다.

대부분의 기업은 직원 만족도를 평가할 때 내부 역량을 고려하려고 노력합니다. 여기에는 생산팀 교육 시스템을 통한 근로자의 다른 직장 이동, 승진 및 근로자 교육이 포함됩니다. 내부 인력 예비비 사용의 장점은 비용 효율성입니다.

Bali Beauty Salon Chain LLC는 활동이 효과적인 안정적인 기업입니다. 2012년과 2013년 말에 회사는 수익을 냈고, 그 성장은 교육 과정에서 나타났습니다. 또한 연구 중인 모든 항목의 수익성이 증가하고 제공되는 서비스 비용이 감소하여 회사의 재무 및 경제 활동을 긍정적으로 나타냅니다.

직원의 구조는 명확하게 정의되어 있으며 관리자, 전문가 및 직원, 근로자로 구분됩니다. 회사의 인력은 주 인력과 보조 인력으로 구분됩니다. Bali Beauty Salon Chain LLC의 주요 인력에는 고객 서비스 부서(마스터)가 포함됩니다.

지난 3년 동안 Bali Beauty Salon Chain LLC의 직원이 감소한 것으로 밝혀졌습니다. 동시에 기업은 임금, 세금, 작업복 비용을 절감하여 기업의 효율성을 높였습니다. 동시에 직원 생산성도 증가한 것으로 분석됐다.

기업 인사 정책의 질을 향상시키고 결과적으로 활동의 효율성을 높이기 위해 기관 직원의 자격 수준을 향상시켜 카테고리를 할당하고 다음 방법을 사용하여 직원을 자극하는 작업을 수행할 수 있습니다. 물질적, 비물질적 성격 등

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표 2

CJSC City-XXI의 인력 구성 분석

지표

관리자
전문가

직원의 연령 구성:

20~30년


근로자의 평균 연령
성별에 따른 인력 구조:




근무 기간별 직원 분포:








전문 교육 수준
고등교육
불완전한 고등 교육

제공된 데이터를 분석하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 2003-2005년 직원 수. 모든 범주에서 증가: 관리자 – (+4명), 전문가 – (+66명). 2003년 2004년에는 관리자당 평균 33명의 전문가가 있었습니다. – 2005년 32명의 전문가 – 29명의 전문가. 관리자 수의 증가는 경영 환경의 변화와 관련이 있습니다. 조직 구조기업과 새로운 부서의 출현. 일반적으로 2003~2005년 인력 증원은 71명에 달했다. 또는 9.5%. 그래픽 형식으로 CJSC City-XXI 직원 수의 역학이 그림 2에 나와 있습니다.

CJSC City-XXI 직원 수의 역학

그림 2

가장 큰 비중그림 3에서 볼 수 있듯이 인력 구조에서는 전문가가 2003년 97.1%, 2004년 97.0%를 차지합니다. 2005년에는 96.7%였다.

그림 3

성별에 따른 인력 구조에서는 여성이 우세한 것으로 나타났습니다. 2005년에는 여성이 76%였습니다. 반면 남성은 24%입니다(그림 4). 성별에 따른 CJSC City-XXI의 인력 구조

그림 4

긍정적인 측면은 회사 직원의 고등 교육 비율이 2003년 85%에서 증가했다는 것입니다. 2005년에는 최대 90%로 직원의 높은 자질을 나타냅니다. 회사의 나머지 직원들은 불완전한 상태입니다. 고등교육(그림 5).

JSC City-XXI 직원의 전문 교육 수준

그림 5

회사는 해당 분야의 전문가 또는 그러한 일을 원하는 사람들이 배울 수 있도록 전문 기술을 향상시키고자 하는 열망을 환영합니다. 인력 교육 및 고급 교육은 고등 교육 기관, 다양한 과정, 관리 인력 고급 교육 기관 및 교수진을 통해 이루어집니다. 교육 수준과 자격을 향상시키려는 직원은 경력 성장이 보장되며 조직의 비용으로 교육이 제공됩니다. 근속연수별 인력분석을 보면 2005년 기준으로 나타났다. 주요 점유율은 조직에서 근무한 지 1년 미만인 직원(35%)입니다. 또한 해당 전문 분야에서 평균 5~10년의 근무 경험을 가진 근로자와 1~3년의 근무 경험이 거의 없는 근로자(24%)가 상당한 비중을 차지했습니다. 가장 작은 점유율(17%)은 3~5년의 경력을 가진 근로자가 차지하고 있습니다(그림 6).

근무 기간별 CJSC City-XXI의 인력 구조

그림 6

2003-2005년 ZAO City-XXI 직원의 평균 연령. 29세였다(그림 7).

CJSC City-XXI 직원의 평균 연령

그림 7

가장 젊고 경험이 가장 적은 직원은 일반 부서 직원(경제학자, 관리자)입니다. 고위 전문가와 부서장은 경험이 더 많습니다. 그리고 가장 경험이 많은 사람은 총괄 이사와 부서장입니다.

2.3 조직의 인사 관리 시스템 분석

ZAO City-XXI 회사의 선발, 평가 및 인사 관리와 관련된 모든 문제는 총책임자와 인사 부서가 주도합니다. 총책임자는 다음을 수행할 수 있습니다.

직원 고용, 해고 및 이전; 독립적으로 주를 승인합니다. 직원을 격려합니다. 필요한 경우 직원에게 처벌을 부과합니다. HR 부서 책임자:

직원의 전문적인 수준을 책임집니다. 인력 교육 및 개발을 위한 교육을 조직합니다. 인력 사전 선택을 수행합니다. 인사 평가 및 인증을 수행합니다. 직원의 노동 규율을 담당합니다. HR 부서의 책임자는 책임자이며 이사의 명령에 따라 임명 및 해임됩니다. 활동에서 부서는 러시아 연방의 현행법, 회사 헌장, 회사 이사의 명령 및 명령에 따라 안내됩니다. CJSC City-XXI의 인사 부서 구조에는 다음과 같은 직원 직위가 포함됩니다. - 인사담당자. City-XXI CJSC의 HR 부서는 HR 이사가 이끌고 있습니다. 회사 전체의 HR 의사결정을 개발하고 실행하는 역할을 담당하는 전문 HR 관리자입니다. 인사부서장은 회사 내 부서를 감독하거나 처리하는 직위를 위해 채용 관리자 및 배치 관리자와 협력합니다. 특별한 질문, 보상 문제, 사회적 혜택 및 기타 문제 등. CJSC City-XXI의 인적자원부는 다음 기능을 수행합니다.

City-XXI CJSC에서 HR 관리자의 업무를 구체적으로 조사하는 과정에서 회사 관리자 중 한 명과 이야기를 나눌 수 있었는데, 그는 그의 근무일에 대해 자세히 이야기했습니다. 본 연구 결과는 부록 1에 제시되어 있습니다.

교과 과정

Bali Beauty Salon Chain LLC의 사례를 활용한 기업의 인력 구성 분석

소개

섹션 1. 기업 인사 관리의 기본

1.1 기업 인력의 개념, 구성 및 구조

1.2 기업 인사 관리의 특징

1.3 기업 인력의 필요성, 계획

섹션 2. Bali Beauty Salon Network LLC의 인적 자원 관리

2.1 기업의 일반적인 특성, 목표 및 목표

2.2 발리 뷰티 살롱 체인의 재무 및 경제 활동 분석

2.3 기업 인력 및 주요 특성 분석

결론

사용된 문헌 목록

소개

현재 사람이 없는 기업(조직)의 활동은 상상할 수 없습니다. 인력은 기업의 가장 중요한 자원이며, 잠재력을 효과적으로 구현하려면 각 직원 그룹 또는 개별 직원이 해결하는 특정 생산 작업의 특성에 따라 특별한 솔루션이 필요합니다. 사회 시스템으로서의 조직의 인력은 조직 소유자의 목표에 따라 형성, 수정 및 발전됩니다. 따라서 기업 경영진은 기업 인력에 큰 관심을 기울입니다. 단일 조직 내에서 가장 일반적으로 사용되는 개념은 "인사"입니다. 즉, 사회적, 심리적, 전문적, 동기 부여 등 복잡한 개인 자질을 가진 사람들로, 이는 생산의 물질적 요소와 구별되는 특징입니다. 원자재, 기계, 에너지, 자본) .

따라서 조직이 생산 문제를 해결하고 목표를 달성하는 데 필요한 인력을 적시에, 적절한 장소에, 적절한 수량과 적절한 자격을 갖춘 인력으로 보유하는 것이 중요합니다. 조직의 인력 구성 분석과 효과적인 인사 정책 개발은 동기 부여, 생산성 향상 및 직업 만족도 향상을 위한 조건을 조성하도록 설계되었습니다.

연구의 대상은 기업의 직원입니다.

연구 주제는 Bali Beauty Salon Chain LLC의 인력 구성입니다.

본 연구의 목적은 Bali Beauty Salon Chain LLC의 인력 구성을 분석하는 것입니다.

연구해야 할 문제:

1) 기업의 인력 구조를 고려합니다.

2) Bali Beauty Salon Chain LLC의 인력 구성을 분석합니다.

섹션 1. 기업 인사 관리의 기본

1.1 기업 인력의 개념, 구성 및 구조

기업의 인력은 일반적으로 기업 직원의 주요 (직원) 구성으로 이해됩니다.

생산 프로세스 참여에 따라 모든 기업 인력은 산업 생산 인력(IPP)과 비산업 인력이라는 두 가지 범주로 나뉩니다.

산업 생산 인력에는 생산 및 유지 관리에 직접 관련된 근로자가 포함됩니다.

결과적으로 산업 생산 인력은 수행하는 기능에 따라 다음 범주로 분류됩니다. 관리자; 전문가; 직원.

근로자에는 부의 창출이나 생산 및 운송 서비스 제공과 직접적으로 관련된 기업의 직원이 포함됩니다. 작업자는 차례로 주 작업자와 보조 작업자로 구분됩니다. 주요 근로자에는 서비스 생산과 직접 관련된 근로자와 서비스 유지 관리와 관련된 보조 근로자가 포함됩니다. 이러한 구분은 순전히 임의적이며 실제로는 구분하기 어려울 때가 있습니다.

국가 경제 관리의 일반적인 시스템에서 차지하는 수준에 따라 모든 관리자는 하위 관리자, 중간 관리자, 고위 관리자로 구분됩니다.

하위 관리자에는 일반적으로 감독, 고위 감독, 감독, 소규모 작업장 책임자, 기능 부서 및 서비스 내의 부서 책임자가 포함됩니다.

중간 관리자는 기업 이사, 다양한 협회의 총책임자 및 그 대리인, 대규모 작업장 책임자로 간주됩니다.

고위 임원에는 일반적으로 금융 산업 그룹의 수장, 대규모 협회의 총책임자, 부처의 기능 부서장, 부서 및 그 대리인이 포함됩니다. 각 근로자 범주에는 여러 직업이 포함되며, 이는 전문 분야 그룹으로 대표됩니다. 전문 분야 내에서 근로자는 기술 수준에 따라 구분될 수 있습니다.

직업은 모든 산업에서 특정 유형의 업무를 수행하는 데 필요한 특별한 이론적 지식과 실무 기술의 집합입니다.

전문 분야는 특정 생산 영역에서 작업을 수행하기 위해 추가 기술과 지식이 필요한 직업 내 부서입니다.

백분율로 표시되는 전체 근로자 수에 대한 나열된 근로자 범주의 비율을 인력 구조라고합니다.

모든 기업의 인력 구조는 시간이 지남에 따라 변하며 이러한 변화는 다음과 같은 여러 요인으로 인해 발생합니다.

과학기술 진보의 성과 소개

기업 규모의 변경

제품구조 등의 변경

따라서 이 섹션에서는 기업 직원에 대한 요구 사항을 제시하며 가장 중요한 기준은 자격임을 강조합니다.

1.2 기업 인사 관리의 특징

인사 관리는 기업의 노동 자원 및 회사 내 관계와 관련된 관리의 일부입니다.

인사 관리의 주요 목표는 다음과 같습니다.

기업의 인력 요구 사항을 충족합니다.

인력의 합리적인 배치, 전문성, 자격 및 직업 승진을 보장합니다.

기업의 노동 잠재력을 효과적으로 활용합니다.

인사 관리는 다음을 포함하는 인사 정책의 개발 및 구현과 관련됩니다.

인력 계획, 채용 및 배치;

근로자의 교육, 훈련 및 재훈련;

승진 및 경력 관리;

고용, 노동 및 지불 조건;

공식적, 비공식적 연결을 보장하고 팀 내 편안한 심리적 분위기를 조성합니다.

기업의 직원과의 작업은 모든 라인 관리자뿐만 아니라 일부 기능 부서, 서비스, 개별 전문가 및 관리자가 수행합니다.

인사부;

노동 및 임금 부서;

기술 교육 부서;

인사부;

실험실이 아닙니다.

인사 관리자(이사, 관리자).

근로자 배치 및 이들 간의 책임 분배는 기존 노동 분업 시스템을 기반으로 합니다.

가장 널리 퍼져 있는 노동 분배 형태는 다음과 같습니다.

기술 - 업무 유형, 직업 및 전문 분야별

협력 - 특정 유형의 기술 프로세스 작업을 위한 것입니다.

수행된 작업의 기능별: a) 주요; b) 보조; c) 보조; 자격에 따라.

노동 기능;

직장;

직무;

자격;

전문;

직위;

급여 금액;

작업 시작 시간.

고용 계약 조건은 다양합니다.

3년 이내;

특정 작업 기간 동안;

무기한으로.

1.3 기업 인력의 필요성, 계획

인력 계획은 인적 자원 관리의 중요한 구성 요소입니다. 기업 경영진이 생산 작업을 수행하는 데 필요한 인력을 확보하는 것이 중요합니다.

이러한 인력은 특정 시간, 특정 장소, 적절한 수량 및 적절한 자격을 갖추고 있어야 합니다. 또한 인사 계획은 생산성 향상과 직업 만족도 향상을 위한 동기 부여를 목표로 해야 합니다. 인사 문제는 일반적인 비즈니스 활동의 틀 내에서 해결됩니다. 인사 계획의 필요성은 기업의 기술 및 조직 변화가 가속화됨에 따라 발생합니다. 인사 계획을 통해 적시에 새로운 생산 작업을 수행할 근로자를 찾고 교육할 수 있으며 근로자 해고 문제도 완화할 수 있습니다.

인사 계획은 다음 질문에 대한 답변을 제공해야 합니다.

직원 수, 자격, 언제, 어디서 필요한지(인력 계획 필요)

사회적 측면을 고려하여 필요한 인력을 유치하거나 불필요한 인력을 줄이는 방법(인원 유치 또는 감축 계획)

능력에 맞게 직원을 활용하는 방법(취업계획)

숙련된 업무를 수행하기 위해 개발 지원을 체계적이고 의도적으로 사용할 수 있는 방법(인력 개발 계획)

계획된 인사 활동에 필요한 비용(직원 비용)

인력 수를 계획할 때 현재 기업에서 특정 전문가에 대한 필요성이 무엇인지, 1년 후, 5년 후 이러한 전문가가 어디에서 올 것인지, 어떤 조건에서 나타날 것인지를 보여주는 것이 적절합니다. 고용(풀타임, 파트타임), 지불 시스템 노동력은 무엇인지, 추가 지불금은 무엇인지, 누가, 언제, 어디서 재교육 및 고급 교육을 받을 것인지.

첫 번째에는 다음이 포함됩니다.

기업의 직원 수(전체 및 카테고리별)

평균 연령(전체 취업자별, 카테고리별;

기업 및 해당 직위의 평균 근무 기간

직원 이직률;

근로자 및 전문가의 평균 임금과 다른 기업의 해당 임금 비율;

질적 특성에는 가치 지향, 문화 및 교육 수준 등이 포함됩니다.

HR 활동에는 다음이 포함됩니다.

인력 선발 및 배치 기준과 방법을 개선하기 위한 제안;

기업의 인사 인증 개선 및 승진 예비비 확보, 직원 고급 교육;

기업에서 근로자를 유치, 고용 및 유지하기 위한 급여 구조 및 혜택 유형에 대한 제안;

업무 활동을 평가하고 이를 직원에게 전달합니다.

직원을 책임이 더 많거나 적은 직위로 옮기고, 다른 직위나 업무 영역으로 이동하여 전문적인 경험을 개발합니다.

인적 자원 개발의 각 영역에 대해 현재 특정 기업의 특성을 고려하여 프로젝트 개발자에게 제공되어야 하는 국내외 방법이 있습니다.

인력 수요에 영향을 미치는 요소는 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

내부.

외부 요인에는 시장 상황, 시장 구조, 경쟁, 국가의 사회 경제적 상황이 포함됩니다.

내부 요인에는 기술 수준, 노동 조직 수준, 가동 중지 시간, 프로그램 변경 등이 포함됩니다.

국내외 계획 실무에서는 현재와 미래의 인력 수요를 구분합니다.

현재의 필요 사항은 1년 내에 결정되고, 장기적인 필요 사항은 장기간에 걸쳐 결정됩니다.

계획 프로세스는 다음 단계로 수행됩니다.

가용 자원 평가

미래 요구사항 평가

미래의 요구 사항을 충족할 수 있는 프로그램을 개발합니다.

일반적으로 이 프로세스는 다이어그램에 설명되어 있습니다.

인력 수 계획을 위한 초기 데이터는 생산 프로그램, 인력 배치 일정, 조직 및 기술 활동 수행 계획, 인력 이동, 이직률 및 작업 시간 예산입니다.

기업은 최소한의 인건비를 보장하기 위해 최적의 직원 수를 확보하기 위해 노력해야 합니다.

숫자를 계산할 때 가장 중요한 것은 근무 시간의 균형을 결정하는 것입니다. 다음과 같이 컴파일됩니다.

기업 전체를 위해;

때로는 각 근로자 그룹에 대해.

가장 일반적인 것은 노동 요구 사항을 결정하는 다음과 같은 기본 방법입니다.

노동 강도에 따라;

생산 표준에 따라;

기계 및 장치 서비스 및 기술 프로세스 모니터링 표준을 기반으로 하는 작업장용.

노동 강도 계산 방법은 일반적으로 표준화된 작업에 사용됩니다. 이 방법은 기업 전체의 근로자 수, 구조 부문, 직업 및 기술 수준을 결정하는 데 사용됩니다. 이 수는 법정 작업량(표준 시간)을 충족된 표준 비율로 나누어 결정됩니다.

주요 생산 근로자의 수는 물리적 측면에서 계획된 생산량을 기업의 근로자 당 해당 제품의 계획된 생산 속도로 나누어 설정할 수도 있습니다.

서비스 표준이 있는 작업을 수행하는 보조 작업자 수를 계획하는 것은 작업 교대를 고려하여 총 서비스 대상 수를 결정하는 것입니다. 이 수량을 서비스 표준으로 나눈 몫이 현재 근로자 수입니다.

직원 수는 업계 평균 데이터 분석을 기반으로 결정되며 직원이 없을 경우 기업에서 개발한 표준에 따라 결정됩니다.

서비스 인력의 수는 집계된 서비스 기준에 따라 결정될 수 있습니다.

관리자 수는 통제 가능성 표준 및 기타 여러 요소를 고려하여 결정될 수 있습니다.

노동력 수요를 판단할 때는 생산 전 단계와 운영 단계를 구분할 필요가 있습니다. 생산 전 단계에서 노동 자원 수요는 주로 생산 설정을 위한 모든 준비 활동과 관련됩니다. 따라서 관리인력, 중간관리인력, 기술자, 기계조작 전문가 등을 교육의 목적으로 사전에 모집할 필요가 있을 뿐만 아니라 그들이 사용하게 될 건물 건설 및 장비 설치에도 참여하는 것이 필요하다. 일하다. 자본이 지출되어야 하는 노동 비용을 결정하기 위해 일반적인 인력-월 비용 공식을 사용하여 기능별로 계산해야 합니다. 이 단계에서는 사전 제작 기간 동안 비용을 절감하기 위해 필요한 인력 수를 최소화해야 합니다.

인사 계획은 이직률과 밀접한 관련이 있습니다. 2가지 소스에서 제공됩니다.

외부;

내부.

외부 소스를 사용하려면 외부 인력을 채용해야 합니다. 이 경우 다양한 매체, 지역 취업 서비스, 교육 기관에 대한 호소가 사용됩니다.

따라서 대부분의 기업은 직원 만족도를 평가할 때 내부 역량을 고려하려고 노력합니다. 여기에는 생산팀 교육 시스템을 통한 근로자의 다른 직장 이동, 승진 및 근로자 교육이 포함됩니다. 내부 인력 예비비 사용의 장점은 비용 효율성입니다.

섹션 2. Bali Beauty Salon Chain LLC의 인적 자원 관리

2.1 기업의 일반적인 특성, 목표 및 목표

¾ 상품 판매;

¾ 훈련 프로그램 실시;

¾ 미용 미용 서비스;

¾ 의료 미용 서비스;

¾ 임산부를 위한 특별 프로그램;

¾ 남성을 위한 절차;

¾ 미용 서비스;

¾ 네일 서비스 등

Bali Beauty Salon Chain LLC는 니즈니노브고로드시와 니즈니노브고로드 지역에서 가장 큰 미용실 사업 기업 중 하나입니다.

품질 관리 시스템의 효과적인 기능을 유지하고 수명주기의 모든 단계에서 서비스 품질을 보장합니다.

모든 자원의 합리적 사용;

서비스 제공에서 가능한 최대 이익을 추출합니다.

2.2 발리 뷰티 살롱 체인의 재무 및 경제 활동 분석

시장 상황에서 모든 사업체의 목표는 이익을 창출하는 것입니다. 보고일 현재의 전반적인 재무성과(손익)는 모든 이익과 모든 손실의 총액을 균형 있게 계산합니다.

전반적인 재무 결과를 장부 이익이라고 합니다. 대차대조표 이익에는 다음이 포함됩니다.

· 제품, 상품, 작품, 서비스 판매로 인한 이익(손실);

· 중요한 유동자산 매각으로 인한 이익(손실)
자금 및 기타 자산; · 고정자산 매각 및 기타 처분으로 인한 이익(손실);

· 외환차이로 인한 소득과 손실;

· 다른 기업의 재산에 대한 투자를 포함하여 증권 및 기타 장기 금융 투자로 인한 수입(비용).

표 1. Bali Beauty Salon Chain LLC의 대차대조표 이익 구성 및 역학 분석

요인들의 복합적인 영향으로 인해 2013년 세전 이익은 13,071,000 루블 증가했습니다. 15,214,000 루블에 달했습니다.

조직의 규모는 작업의 질뿐만 아니라 기업 활동의 규모에 따라 영향을 받기 때문에 절대 이익 금액만으로 조직의 수익성 수준을 판단하는 것은 불가능합니다. 따라서 작업을 특성화하기 위해 절대 이익 금액과 함께 생산 강도의 상대적 지표인 수익성도 사용합니다. 이는 기업의 재무 상태와 경제 활동, 기존 자산 및 투자 자산 관리의 효율성을 모두 특징으로 합니다. 자금

수익성 지표는 기업 투자의 전반적인 효율성을 평가하도록 설계되었습니다. 이는 모든 산업 분야에서 기업의 재무 및 경제 활동을 평가하는 데 널리 사용됩니다. 이는 기업의 수익성 정도를 반영하는 기업 활동을 평가할 때 가장 중요한 지표 중 하나입니다.

표 2. Bali Beauty Salon Network LLC 기업의 주요 수익성 지표 분석

같은 이유로 매출액 수익성은 0.160포인트, 즉 4배 증가했다.

순이익이 13,065,000 루블 증가했습니다. 자기자본비용의 동시 증가로 자기자본이익률이 0.328포인트, 즉 5.5배 증가했습니다.

고정 생산 자산의 연간 평균 비용이 16,638.5,000 루블 증가하는 동시에 수익도 증가하여 보고 기간 동안 고정 생산 자산의 수익성이 0.280포인트 또는 4.3배 증가했습니다.

2.3 기업 인력 및 주요 특성 분석

<표 1>은 Bali Beauty Salon Chain LLC의 직종별 인력 구성을 보여준다.

표 3. 직원 구성에 따른 Bali Beauty Salon Chain LLC의 직원 구성

표 4. Bali Beauty Salon Chain LLC의 해고 통계(자체 요청 또는 직원 감축으로 인한)

표 5. Bali Beauty Salon Chain LLC 직원 테이블에 따른 월급 통계

도표 1. Bali Beauty Salon Chain LLC 직원 테이블에 따른 월급 통계

따라서 지난 2년 동안 임금 절감액은 200,000루블에 이르렀음을 알 수 있습니다. 이는 아마도 기업의 효율성을 높이는 데 기여했을 것입니다.

인건비를 계산해야 합니다.

따라서 최근 몇 년 동안 인건비 절감액이 300만 루블 이상에 이르렀고 직원 교육 및 고급 교육 비용이 증가했다는 점을 알 수 있습니다. 이는 변화하는 기술에 동시 제공이 필요하기 때문입니다. 이러한 서비스와 Bali Beauty Salon Network LLC에서는 아마도 이 비용 항목은 계속 증가할 것입니다.

표 7에는 노동 생산성이 나와 있습니다.

표 7. 직원 1인당 노동생산성

결론

전체 기업 자원 중에서 노동 자원은 특별한 위치를 차지합니다. 노동 자원의 변화는 생산 수단과 생산 활동에 참여하는 사람들의 노동의 상호 작용의 결과로 발생합니다.

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