외부 및 내부 경쟁 우위를 창출하는 방법. 경쟁 우위

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연락

급우

이 기사에서는 다음을 배우게 됩니다.

• 회사의 경쟁 우위 유형은 무엇입니까
• 회사의 주요 경쟁 우위는 무엇입니까
• 회사의 경쟁 우위의 형성 및 평가는 어떻습니까?
• 경쟁 우위를 사용하여 판매를 늘리는 방법

시간이 지남에 따라 인류는 새로운 높이에 도달하여 점점 더 많은 지식을 얻습니다. 이것은 비즈니스에도 적용됩니다. 각 회사는 가장 수익성이 높은 마케팅 솔루션을 찾고 있으며, 다른 방식으로 일을 하고 가능한 한 최상의 조명으로 제품을 선보이기 위해 노력하고 있습니다. 조만간 모든 기업이 경쟁에 직면하게 되므로 기업의 경쟁 우위는 시장에서 중요한 역할을 하며 이는 소비자가 제품 선택을 결정하는 데 도움이 됩니다.

회사의 경쟁력은 무엇입니까

경쟁 우위회사는 직접적인 경쟁자보다 회사에 특정 우월성을 창출하는 브랜드 또는 제품의 특성, 속성입니다. 경제권의 발전은 경쟁우위 없이는 불가능하다. 그들은 회사의 기업 아이덴티티의 일부이며 또한 경쟁업체의 공격으로부터 보호합니다.

회사의 지속 가능한 경쟁 우위는 가장 유망한 기회를 실현하는 데 도움이 되는 수익성 있는 개발 계획을 개발하는 것입니다. 이러한 계획은 실제 또는 장래의 경쟁 회사에 의해 사용되어서는 안 되며 계획 결과를 채택해서는 안 됩니다.

회사의 경쟁 우위 개발은 제품 및 서비스 시장에서 회사의 위치와 구현 성공 수준에 따라 달성되는 목표와 목표를 기반으로 합니다. 기능 시스템의 개혁은 회사의 경쟁 우위 요소의 효과적인 개발을 위한 기반을 만들고 이 프로세스와 기존 시장 조건 사이의 강력한 관계를 만들어야 합니다.

회사의 경쟁 우위 유형은 무엇입니까?

회사의 어떤 경쟁 우위를 강조할 수 있습니까? 경쟁 우위에는 두 가지 유형이 있습니다.

1. 인공적인 경쟁 우위:개별 접근, 광고 캠페인, 보증 등.
2. 회사의 자연스러운 경쟁 우위:제품의 비용, 고객, 유능한 관리 등.

재미있는 사실: 기업이 여러 유사한 기업을 언급하면서 상품 및 서비스 시장에서 앞서 나가려고 노력하지 않으면 어떻게든 자연스럽게 경쟁 우위를 갖게 됩니다. 또한 이를 위해 일정 시간과 노력을 투자하여 회사를 위해 인위적인 경쟁 우위를 개발할 수 있는 모든 기회가 있습니다. 경쟁업체의 활동을 먼저 분석해야 하기 때문에 여기에는 경쟁업체에 대한 모든 지식이 필요합니다.

회사의 경쟁 우위 분석이 필요한 이유

Runet에 대한 흥미로운 참고 사항: 일반적으로 기업가의 약 90%가 경쟁자를 분석하지 않으며 이 분석을 사용하여 경쟁 우위를 개발하지도 않습니다. 일부 혁신의 교환만 있을 뿐입니다. 즉, 기업은 경쟁자의 아이디어를 채택합니다. 누가 새로운 것을 처음 생각해 냈는지는 중요하지 않으며 여전히 "제거"됩니다. 이것이 이러한 진부한 표현이 드러난 방법입니다.

• 높은 자격을 갖춘 전문가;
• 개인적인 접근;
• 최상의 품질;
• 경쟁력 있는 비용;
• 일류 서비스.

그리고 다른 사람들은 실제로 회사의 경쟁 우위를 나타내지 않습니다. 자존심이 강한 회사는 제품의 품질이 낮고 직원은 신입사원이라고 선언하지 않기 때문입니다.

이상하게도 반대편에서 볼 수 있습니다. 기업의 경쟁우위가 미미하면 창업기업이 발전하기, 즉 선택의 폭이 넓은 잠재고객을 모으기 쉽다.

따라서 고객에게 수익성있는 구매와 긍정적 인 감정을 제공 할 전략적 경쟁 우위를 유능하게 해결해야합니다. 고객 만족은 제품이 아니라 비즈니스에서 와야 합니다.

회사의 경쟁 우위의 원천은 무엇입니까

회사의 경쟁 우위에 대한 상당히 잘 정립된 구조가 있습니다. 한때 Michael Porter는 회사의 경쟁 우위를 개발하기 위한 세 가지 주요 원인인 차별화, 비용 및 집중을 식별했습니다. 이제 각각에 대해 더 자세히 설명합니다.

• 분화

회사의 경쟁 우위 전략의 구현은 회사의 고객에게 보다 효율적인 서비스 제공과 가능한 한 최상의 조명에서 회사 제품의 시연을 기반으로 합니다.

• 소송 비용

이 전략의 구현은 최소한의 인건비, 생산 자동화, 최소 규모 비용, 제한된 자원 사용 능력 및 생산 비용을 줄이는 특허 기술 사용과 같은 회사의 경쟁 우위를 기반으로 합니다.

• 집중하다

이 전략은 앞의 두 가지와 동일한 출처를 기반으로 하지만 회사가 인정한 경쟁 우위는 좁은 범위의 구매자의 요구를 충족합니다. 이 그룹에 속하지 않는 고객은 회사의 이러한 경쟁 우위에 만족하지 않거나 어떤 식으로든 영향을 받지 않습니다.

회사의 주요 (자연) 경쟁 우위

각 회사는 회사의 자연스러운 경쟁 우위를 가지고 있습니다. 하지만 모든 기업이 이를 커버하는 것은 아닙니다. 이것은 경쟁 우위가 명백하거나 진부하게 위장된 회사 그룹입니다. 따라서 회사의 주요 경쟁 우위는 다음과 같습니다.

1. 가격... 무엇을 말하든 모든 회사의 주요 이점 중 하나입니다. 회사의 상품 또는 서비스 가격이 경쟁 제품 또는 서비스 가격보다 낮은 경우 일반적으로 이 가격 차이가 즉시 표시됩니다. 예를 들어 "가격이 15% 저렴합니다" 또는 "소매 상품을 도매 가격으로 제공합니다." 특히 회사가 기업 영역(B2B)에서 운영되는 경우 이러한 방식으로 가격을 표시하는 것이 매우 중요합니다.
2. 타이밍(시간)... 각 유형별로 제품의 정확한 배송 시간을 표시하는 것이 중요합니다. 이것은 회사의 경쟁 우위를 개발하는 데 매우 중요한 포인트입니다. 여기에서 시간 측면에서 부정확한 정의를 피하는 것이 좋습니다("신속하게 배송할 것입니다", "적시에 배송할 것입니다").
3. 경험... 회사 직원이 비즈니스 수행의 모든 ​​"위험"을 알고 있는 해당 분야의 전문가인 경우 이를 소비자에게 전달하십시오. 그들은 관심 있는 모든 질문에 대해 연락할 수 있는 전문가와 협력하는 것을 좋아합니다.
4. 특별 조건.여기에는 다음이 포함될 수 있습니다. 독점 공급 제안(할인 시스템, 회사의 편리한 위치, 광범위한 창고 프로그램, 첨부 선물, 배송 후 지불 등).
5. 권한.신뢰성 요소에는 다음이 포함됩니다. 회사의 다양한 성과, 전시회, 대회 및 기타 행사에서의 상금, 수상, 유명 공급업체 또는 바이어. 이 모든 것이 회사의 인기를 높입니다. 매우 중요한 요소는 다양한 회의, 광고 인터뷰, 인터넷에서의 직원 참여를 포함하는 전문 전문가의 지위입니다.
6. 좁은 전문화.이러한 유형의 경쟁 우위는 예를 통해 가장 잘 설명됩니다. 값비싼 차의 소유자는 자신의 차에 있는 일부 부품을 교체하기를 원하며 선택의 여지가 있습니다. 자신의 브랜드 자동차만 취급하는 전문 살롱에 가거나 일반 자동차 수리점에 가십시오. 물론 그는 전문 살롱을 선택할 것입니다. 이는 회사의 경쟁 우위로 자주 사용되는 USP(Unique Selling Proposition)의 구성 요소입니다.
7. 기타 실제 혜택.회사의 이러한 경쟁 우위에는 광범위한 제품, 특허받은 제조 기술, 상품 판매를위한 특별 계획 채택 등이 포함됩니다. 여기서 중요한 것은 눈에 띄는 것입니다.

회사의 인위적인 경쟁 우위

인공적인 경쟁 우위특별한 제안이 없는 경우 회사가 자체적으로 알리도록 도울 수 있습니다. 다음과 같은 경우에 유용할 수 있습니다.

1. 회사는 경쟁자와 유사한 설정을 가지고 있습니다(특정 활동 분야에서 회사의 경쟁 우위는 동일함).
2. 회사는 대기업과 중소기업 사이에 위치하고 있습니다 (상품 구색이 많지 않고 초점이 좁지 않으며 표준 가격으로 제품을 판매합니다).
3. 회사는 개발 초기 단계에 있으며 특별한 경쟁 우위, 고객 기반 또는 소비자 인기가 없습니다. 이것은 전문가가 직장을 떠나 자신의 회사를 만들기로 결정할 때 종종 발생합니다.

이러한 경우 다음과 같은 인위적인 경쟁 우위를 개발할 필요가 있습니다.

1. 부가 가치.예를 들어, 회사는 가격 경쟁 없이 컴퓨터를 판매합니다. 이 경우 기업의 다음과 같은 경쟁우위를 이용할 수 있다. 운영체제와 필요한 표준 프로그램을 PC에 설치하고 장비 비용을 소폭 인상한다. 이것은 모든 종류의 판촉 및 보너스 제안을 포함하는 부가가치입니다.
2. 개인 조정.회사의 이러한 경쟁 우위는 경쟁자가 표준 진부한 표현 뒤에 숨는 경우 잘 작동합니다. 그 목적은 회사의 얼굴을 보여주고 WHY 공식을 적용하는 것입니다. 모든 활동 분야에서 성공합니다.
3. 책임... 회사의 상당히 효과적인 경쟁 우위. 성격 조정과 잘 어울립니다. 사람은 자신의 제품이나 서비스를 보증할 수 있는 사람들과 거래하기를 좋아합니다.
4. 보증... 일반적으로 보증은 두 가지 유형이 있습니다. 상황(예: 책임 보증 - "수표가 제공되지 않으면 당사에서 구매 비용을 지불합니다")과 제품 또는 서비스(예: 소비자는 최대 1개월 이내에 상품을 반품하거나 교환할 수 있습니다.
5. 리뷰... 물론 주문하지 않는 한. 잠재 고객에게는 회사에 대해 말하는 사람의 지위가 중요합니다. 이 장점은 리뷰가 인증된 사람의 서명이 있는 특별한 양식에 제시될 때 효과적입니다.
6. 데모... 회사의 주요 경쟁 우위 중 하나입니다. 회사에 이점이 없거나 명확하지 않은 경우 제품을 그림으로 표시할 수 있습니다. 회사가 서비스 부문에서 일하는 경우 비디오 프레젠테이션을 할 수 있습니다. 여기서 가장 중요한 것은 제품의 특성에 올바르게 초점을 맞추는 것입니다.
7. 케이스... 그러나 특히 신생 기업의 경우에는 그렇지 않을 수도 있습니다. 이 경우 인공 사례가 개발될 수 있으며, 그 본질은 우리 자신이나 잠재적 구매자 또는 기존 클라이언트에게 네팅 기반으로 서비스를 제공하는 것입니다. 그러면 귀사의 전문성 수준을 보여주는 케이스를 받게 됩니다.
8. 독특한 판매 제안.이 기사에서 이미 언급했습니다. USP의 의미는 회사가 특정 세부 사항으로 운영되거나 경쟁 업체와 구별되는 데이터를 제공한다는 것입니다. 회사의 이러한 경쟁 우위는 교육 프로그램을 제공하는 Practicum Group에서 효과적으로 사용됩니다.

회사의 경쟁력으로서의 인재

불행히도 오늘날 모든 경영진이 직원에서 회사의 탁월한 경쟁 우위를 확인하는 것은 아닙니다. 개발된 전략과 목표를 기반으로 기업은 필요한 직원의 개인적 자질을 구축, 개발 및 강화할 필요가 있습니다. 그러나 동시에 회사는 개발된 전략의 특정 조합을 적용할 필요가 있습니다(이는 내부 관리에도 적용됨).

이를 바탕으로 직원의 자질을 식별 및 개발하고 회사의 경쟁 우위를 창출하며이 자원에 대한 투자의 유용성을 설명하는 몇 가지 중요한 사항에주의를 기울여야합니다.

경영의 목표가 인적 자원에서 회사의 경쟁 우위를 창출하는 것이라면 직원의 개인적 특성에 대한 작업은 매우 중요하며 팀 작업에서 드러난 측면의 본질과 효과에 대한 개념 (창출과 시너지).

회사의 경쟁 우위로서의 팀 구성 프로세스는 회사 경영진이 고려해야 할 몇 가지 사항의 해결 없이는 완료되지 않습니다.

1. 직원 활동의 유능한 조직.
2. 할당된 작업의 성공적인 달성에 대한 직원의 관심.
3. 높은 결과를 얻는 과정에 적극적으로 참여하려는 팀의 욕구 형성.
4. 회사에 필요한 직원의 자질을 지원합니다.
5. 회사에 대한 헌신을 개발합니다.

직원 개인에서 회사의 경쟁 우위를 형성하는 제안 된 측면의 본질에주의를 기울일 가치가 있습니다.

꽤 잘 알려진 대기업은 직원을 회사의 경쟁 우위로 효과적으로 사용하고 할당 된 작업을 달성하는 데 대한 직원의 관심 수준이 점진적으로 증가하기 때문에 경쟁에서 승리합니다. 가능한 모든 자원을 사용하는 과정에서 성공을 위한 주요 기준은 다음과 같습니다. 직원이 회사의 일부로 남아 이익을 위해 일하려는 열망, 회사에 대한 직원의 헌신, 성공에 대한 직원의 자신감 및 공유 회사의 원칙과 가치.

다음 요소가 특징입니다.

• 신분증... 직원이 회사에 대한 자부심과 목표 할당 요인(직원이 회사의 업무를 자신의 것으로 받아들일 때)이 있다고 가정합니다.
• 참여... 직원이 자신의 노력을 투자하고 높은 결과를 달성하는 데 적극적으로 참여하려는 욕구를 가정합니다.
• 충의... 회사에 대한 심리적 애착, 회사의 이익을 위해 계속 일하려는 욕구를 가정합니다.

이러한 기준은 직원 개인에서 회사의 경쟁 우위를 형성하는 데 매우 중요합니다.

직원 충성도는 외부 또는 내부 인센티브에 대한 직원의 반응 수준과 밀접한 관련이 있습니다.

직원에 대한 회사의 경쟁 우위를 개발할 때 직원 충성도를 나타내는 몇 가지 측면에 주목할 가치가 있습니다.

• 헌신적인 직원들은 자신의 능력을 향상시키기 위해 노력합니다.
• 충성스러운 직원은 조종당하거나 부정적인 영향을 받지 않고 자신의 견해에 의존합니다.
• 헌신적 인 직원은 성공을 극대화하기 위해 노력합니다.
• 헌신적 인 직원은 모든 팀 구성원의 이익을 고려하여 목표의 경계를 넘어 무언가를 볼 수 있습니다.
• 헌신적인 직원은 항상 새로운 것에 열려 있습니다.
• 충성스러운 직원은 자신뿐만 아니라 다른 사람들에 대해서도 높은 수준의 존경심을 가지고 있습니다.

헌신은 다면적인 개념입니다. 여기에는 팀의 윤리와 동기의 정도, 활동의 원칙 및 작업에 대한 만족도가 모두 포함됩니다. 그렇기 때문에 직원 개인의 경쟁 우위가 가장 효과적인 것 중 하나입니다. 이러한 헌신은 직장에서 주변의 모든 사람과의 직원 관계에 반영됩니다.

경영진이 직원 개인의 경쟁 우위를 창출하기를 원할 때 작업은 직원 간의 충성도를 만드는 것입니다. 형성의 전제 조건은 직원의 개인적 특성과 근무 조건의 두 가지 유형으로 나뉩니다.

직원 개인에서 회사의 경쟁 우위는 직원의 다음과 같은 개인적 특성의 도움으로 형성됩니다.

• 이 활동 분야를 선택한 이유.
• 작업 동기와 노동 원칙.
• 교육.
• 나이.
• 가족 상태.
• 기존 직업 윤리.
• 회사의 영토 위치의 편리함.

직원에 대한 회사의 경쟁 우위는 다음 작업 조건을 사용하여 형성됩니다.

• 회사의 최대 성공을 달성하기 위한 직원의 관심 수준.
• 직원 인식 수준.
• 직원의 스트레스 정도.
• 직원의 중요한 요구 사항이 충족되는 정도(급여, 근무 조건, 창의성 표현 능력 등).

그러나 직원의 개인적인 특성과 회사 자체의 분위기에 대한 충성도의 의존성을 고려해야합니다. 따라서 경영진이 직원의 입장에서 회사의 경쟁 우위를 창출한다는 목표를 설정했다면 먼저 회사가 직원 충성도에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 문제를 얼마나 악화시켰는지 분석해야 합니다.

기업의 경쟁우위로서의 브랜드

오늘날 회사는 경쟁자와 싸우기 위해 기본 서비스 목록에 추가 서비스를 포함하고, 새로운 비즈니스 방법을 도입하고, 직원과 각 소비자를 우선시합니다. 회사의 경쟁 우위는 시장 분석, 개발 계획 개발 및 중요한 정보 획득에서 비롯됩니다. 경쟁과 끊임없는 변화의 과정에 있는 기업은 조직의 내부 관리와 안정적인 경쟁력의 강력한 위치를 제공하고 시장의 변화하는 상황을 모니터링할 수 있는 전략 개발 모두와 협력해야 합니다. 오늘날 기업은 경쟁력을 유지하기 위해 기업에 경쟁 우위를 제공할 제품의 생산 및 관리에 대한 현대적인 원칙을 숙달하는 것이 중요합니다.

회사의 상표 (브랜드)를 올바르게 사용하면 수입을 늘리고 판매 수를 늘리고 기존 구색을 보충하고 구매자에게 제품 또는 서비스의 독점적 인 이점에 대해 알리고이 활동 분야에 머물 수 있습니다. 또한 효과적인 개발 방법을 소개합니다. 이것이 브랜드가 기업의 경쟁 우위로 작용할 수 있는 이유입니다. 이 요소를 고려하지 않는 리더십은 리더들 사이에서 조직을 볼 수 없습니다. 그러나 상표는 특별한 관리 기술, 확고한 포지셔닝 방법에 대한 지식 및 브랜드 작업 경험이 필요한 회사의 경쟁 우위의 다소 비싼 버전입니다. 경쟁과의 관계라는 주제와 정확히 관련된 상표 개발에는 여러 단계가 있습니다.

1. 목표 설정:
   • 회사의 목표 및 목표 공식화(회사의 경쟁 우위 형성을 위한 초기 단계).
   • 회사 내에서 브랜드의 중요성을 설정합니다.
   • 브랜드가 요구하는 위치(특성, 내구성, 회사의 경쟁우위)를 설정합니다.
   • 측정 가능한 브랜드 기준(KPI)을 설정합니다.

1. 개발 계획:
   • 기존 자원 평가(회사의 경쟁 우위 형성을 위한 초기 단계).
   • 고객 및 모든 출연자의 승인.
   • 개발 조건 승인.
   • 추가 목표 또는 장애물 식별.

1. 상표의 기존 위치 평가(기존 상표 참조):
   • 고객들 사이에서 브랜드 인지도.
   • 잠재 고객의 브랜드 인지도.
   • 잠재 고객 간의 브랜드 충성도.
   • 브랜드에 대한 충성도.

1. 시장 상황 평가:
   • 경쟁자 평가(회사의 경쟁 우위 형성을 위한 초기 단계).
   • 잠재 소비자 평가(기준은 선호도 및 요구 사항임).
   • 판매 시장 평가(공급, 수요, 개발).

1. 상표의 본질의 공식화:
   • 잠재 고객을 위한 브랜드의 목적, 위치 및 사용.
   • 독점성(회사에 대한 경쟁 우위, 가치, 특성).
   • 상표 속성(구성 요소, 외관, 주요 아이디어).

1. 브랜드 관리 기획:
   • 마케팅 요소 개발 및 브랜드 관리 프로세스 명확화 작업(조직의 브랜드 북에 입력됨).
   • 브랜드홍보담당자 선임

1. 브랜드 소개 및 인기 증대(이 단계에서 브랜드 홍보 측면에서 회사의 경쟁 우위의 성공 여부가 좌우됨):
   • 미디어 계획의 개발.
   • 광고 자료 주문.
   • 판촉물 배포.
   • 다기능 로열티 프로그램.

1. 브랜드의 효과 분석 및 수행한 작업:
   • 1단계에서 수립된 브랜드(KPI)의 정량적 특성 평가.
   • 얻은 결과와 계획된 결과를 비교합니다.
   • 전략 수정.

회사의 경쟁 우위로서 상표를 효과적으로 구현하기 위해 필요한 기준은 회사 이미지의 시각적, 의미론적 무결성인 단일 기업 스타일을 고수하는 것입니다. 기업 스타일의 구성 요소는 제품 이름, 상표, 상표, 좌우명, 기업 색상, 직원 유니폼 및 기타 회사 지적 재산권 요소입니다. 기업 스타일은 회사 제품, 정보 자원 및 일반 구조의 시각적 및 의미론적 무결성을 보장하는 구두, 색상, 시각적, 개별적으로 개발된 상수(구성 요소)의 조합입니다. 기업 스타일은 회사의 경쟁 우위로 작용할 수도 있습니다. 그것의 존재는 회사의 머리가 고객에게 좋은 인상을 주는 것을 목표로 함을 시사합니다. 브랜딩의 주요 목적은 클라이언트로부터 이 기업의 제품을 구매할 때 경험한 긍정적인 느낌을 만드는 것입니다. 마케팅의 다른 구성 요소가 최상의 상태라면 기업 스타일은 회사에 몇 가지 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다(정확히 경쟁 기회 주제의 틀 내에서).

• 회사의 미적 위치와 시각적 인식에 긍정적인 영향을 미칩니다.
• 집단 작업의 효율성을 강화하고 직원을 결집시킬 수 있으며 직원의 관심과 조직에 대한 필요성의 느낌을 증가시킵니다(직원 개인에 대한 회사의 경쟁 우위).
• 광고 캠페인 및 조직의 기타 마케팅 관계에서 무결성 달성에 기여합니다.
• 통신 개발 비용을 줄입니다.
• 광고 프로젝트의 효율성을 높입니다.
• 신제품 판매 비용을 절감합니다.
• 이를 통해 고객은 정보 흐름에서 보다 쉽게 ​​방향을 잡을 수 있으며 회사의 제품을 정확하고 빠르게 찾을 수 있습니다.

상표 협회는 회사의 경쟁 우위를 개발할 때 고려해야 하는 네 가지 요소로 구성됩니다.

1. 무형의 기준. 여기에는 브랜드에 대한 정보와 관련된 모든 것이 포함됩니다. 즉, 아이디어, 인기도 및 고유한 기능입니다.
2. 유형 기준. 여기서 감각에 미치는 영향은 매우 중요한 역할을 합니다. 이러한 기준은 기능적(예: 보다 편리한 사용을 위한 특수 형식), 물리적 및 시각적(광고 자료에 상표 표시)입니다. 유형 및 무형 기준 모두 회사의 경쟁 우위를 개발하는 데 필수적입니다.
3. 감정적 특성. 브랜드는 긍정적인 감정과 고객의 신뢰를 불러일으킬 때 회사의 경쟁 우위를 나타냅니다. 또한 유형적 기준(예: 고유한 광고 캠페인)을 사용해야 합니다. 전문가들은 이러한 기준이 브랜드의 무형 특성에 대한 고객의 의견을 생성한다고 말합니다.
4. 합리적인 특성. 이는 제품의 기능적 기준(예: "최대 10배 더 오래 지속되는" 폭스바겐의 연료 효율적인 차량 또는 Duracell 배터리), 소비자와의 커뮤니케이션 방식(예: Amazon) 및 관계를 기반으로 합니다. 고객과 브랜드를 소유한 회사 사이(다양한 항공사의 일반 고객을 위한 프로모션). 합리적인 특성을 고려하는 것은 회사의 경쟁 우위를 형성하는 데 매우 중요합니다.

회사의 경쟁 우위를 개발할 때 회사 스타일 구성 요소의 주요 캐리어를 알아야 합니다.

• 서비스 구성 요소(대형 스티커, 대형 패널, 벽걸이 달력 등).
• 사무 구성 요소(기업 레터헤드, 등록 양식, 메모용 종이 자료 블록 등).
• 종이 광고(카탈로그, 모든 유형의 달력, 소책자, 브로셔 등).
• 기념품(펜, 티셔츠, 사무용품 등).
• 선전 요소(미디어 자료, 다양한 행사를 위한 홀 장식, 선전 브로셔).
• 문서(명함, 출입증, 직원용 ID 카드 등).
• 기타 양식(기업 배너, 회사 기호가 있는 포장재, 직원 유니폼 등).

브랜드는 또한 직원의 입장에서 회사의 경쟁 우위에 영향을 미치며 조직에서 자신의 중요성을 느끼는 직원의 집결에 기여합니다. 상표는 회사 개발 프로세스의 요소로 매출과 판매 수를 늘리고 제품 범위를 보충하고 서비스 또는 제품의 모든 긍정적인 측면에 대한 고객 인식을 높이는 데 기여하는 것으로 나타났습니다. 이러한 조건은 또한 회사의 경쟁 우위를 강화합니다.

회사의 경쟁 우위: 글로벌 거물의 예

예 # 1. 애플의 경쟁력:

1. 기술.이것은 혁신적인 회사의 주요 경쟁 우위 중 하나입니다. 소프트웨어 및 기술 지원의 각 요소는 하나의 기업 프레임워크 내에서 작동하므로 구성 요소가 전체적으로 완벽하게 조화를 이룹니다. 이를 통해 개발자의 작업이 더 쉬워지고 제품의 품질이 향상되며 비용이 절감됩니다. 소비자에게는 사용 편의성과 장치의 우아한 외관이 중요한 역할을 합니다. 필요한 부품과 프로그램의 완전한 세트는 회사의 경쟁 우위 일뿐만 아니라 소비자가 새로운 장치를 구매하도록 강요하는 사실입니다.
2. 인사.회사의 주요 경쟁 우위 중 하나는 직원입니다. Apple은 고품질의 전문가(가장 유능하고 창의적이며 고급)를 고용하고 회사에 유지하려고 노력하여 적절한 급여와 개인 성취에 대한 다양한 보너스를 제공합니다. 또한 Inventec 및 Foxconn 공급업체의 미숙련 근로자 및 아동 노동 비용을 절감할 수 있습니다.
3. 소비자 신뢰.효과적인 PR 전략과 마케팅 회사의 전략을 통해 조직은 자체적으로 영구적인 고객 기반을 만들고 브랜드의 인기를 높일 수 있습니다. 이 모든 것이 국제 기업인 Apple의 경쟁 우위를 활용하는 성공을 증가시킵니다. 예를 들어, 회사는 유망한 뮤지션(YaeNaim, Royksopp, Feist 등)과 협업합니다. 유명한 조직(예: SciencesPoParis)은 회사 제품과 함께 라이브러리를 완전히 포장하는 계약을 체결합니다. 전 세계적으로 약 500개의 Apple 제품만을 판매하는 매장이 있습니다.
4. 혁신.이것이 혁신적인 기업의 주요 경쟁 우위입니다. R&D에 투자함으로써 조직은 새로운 고객 요구에 신속하게 대응합니다. 예를 들어 1984년에 개발된 매킨토시가 상업적인 인기를 얻었고 사용자들 사이에서 그래픽 요소가 요구되었으며 명령 시스템에도 변화가 있었습니다. 2007년 첫 번째 iPhone이 출시되어 엄청난 인기를 얻었습니다. MacBookAir는 그 입지를 잃지 않고 여전히 우리 시대의 가장 얇은 노트북으로 남아 있습니다. 회사의 이러한 경쟁 우위는 매우 성공적이며 부인할 수 없습니다.
5. 공급망의 조직. Apple 브랜드의 인기는 회사가 공급 업체 공장과 많은 생산적인 계약을 체결했다는 사실에 기여합니다. 이것은 회사에 자체 공급을 제공하고 더 높은 비용으로 시장에서 올바른 구성 요소를 구매해야 하는 경쟁업체에 대한 공급을 줄입니다. 이는 경쟁을 약화시키는 기업에게 큰 경쟁력이다. Apple은 종종 더 많은 수익을 창출하는 공급망 개선에 투자합니다. 예를 들어, 90년대에는 많은 회사가 컴퓨터를 물로 운송했지만 크리스마스 전날 Apple은 항공으로 제품을 운송하는 데 약 5천만 달러를 초과 지불했습니다. 회사의 이러한 경쟁 우위는 경쟁자를 제거했습니다. 왜냐하면 그들은 이러한 방식으로 상품을 운송하는 것을 원하지 않았거나 추측하지 않았기 때문입니다. 또한, 회사는 지속적으로 비용 문서를 요청하여 공급업체에 대한 엄격한 통제를 유지합니다.

예 # 2. 코카콜라의 경쟁력

1. .주요 장점코카콜라 무역 회사의 주요 경쟁 우위는 약 450 종류의 제품을 보유한 청량 음료 생산 업체 중 최대 브랜드이기 때문에 인기가 있다는 것입니다. 이 브랜드는 12개의 다른 제조 회사(Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite 등)를 포함하는 세계에서 가장 가치 있는 브랜드입니다. 회사의 경쟁 우위는 또한 모든 종류의 청량 음료의 최초 공급업체라는 사실에 있습니다.
2. C의 기술오카-콜라(이것이 회사의 주요 경쟁 우위입니다). 술의 비법을 알고 싶어 하는 사람들이 많았다. 이 조리법은 미국의 Trust Company Of Georgia 은행 금고에서 찾을 수 있습니다. 조직의 일부 최고 관리자만 열 수 있습니다. 이미 만들어진 음료 베이스는 제조 공장으로 보내져 전문적이고 정밀한 공정을 통해 물과 혼합됩니다. 오늘날 이러한 음료의 기초를 만드는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 트릭은 음료의 구성에 "자연 풍미"가 포함되어 있으며 특정 요소가 지정되지 않았다는 것입니다.
3. 혁신(여기에는 생태학 분야에서 회사의 경쟁 우위가 포함됩니다):
   • 이 회사는 현대적인 장비로 낮은 매출을 높이고자 합니다. 이러한 기계는 100가지 이상의 종류의 음료를 제공하고 독창적인 믹스(예: 가벼운 콜라와 다이어트 콜라)를 만들 수 있습니다.
   • Coca-Cola의 환경 경쟁 우위는 Reimagine 재활용 프로그램의 개발에 있습니다. 이것은 회사의 관리가 폐기물 처리 및 분류를 수행하기가 더 쉬워진다는 사실에 기여합니다. 이러한 자동 기계는 분류 과정을 제외하고 플라스틱과 알루미늄으로 만들어진 용기를 넣는 데 사용할 수 있습니다. 또한, 장치는 회사 음료, 브랜드 가방 구매 및 다양한 엔터테인먼트 프로젝트에 참석하는 데 사용되는 포인트를 계산합니다.
   • 회사의 이러한 경쟁 우위는 회사가 환경 친화적인 제품을 생산하기 위해 노력함에 따라 크게 작용합니다. 또한 Coca-Cola는 전기 모터를 통해 유해한 배기 가스 없이 작동하는 eStar 차량을 사용하는 프로그램을 개발하고 있습니다.
4. 지리적 이점.건설회사로서의 지리적 경쟁력은 전세계 200여 개국에 제품을 판매하고 있다는 점에 있습니다. 예를 들어, 우리나라에는 16개의 코카콜라 제조 공장이 있습니다.

예 3. 네슬레의 경쟁력.

1. 제품군 및 마케팅 전략.이 회사의 경쟁 우위는 제품 시장에서 이를 강화하는 다양한 브랜드뿐만 아니라 광범위한 제품을 운영한다는 사실에 있습니다. 제품은 약 30개의 주요 브랜드와 수많은 로컬(로컬) 브랜드로 구성됩니다. 네슬레의 경쟁력은 국민의 요구에 기반한 국가 전략 수립에 있습니다. 예를 들어, 네스카페 커피 음료는 국가마다 생산 구조가 다릅니다. 그것은 모두 구매자의 필요와 선호도에 달려 있습니다.
2. 효과적인 관리 및 조직 구조.회사의 매우 중요한 경쟁 우위. 성공의 지표는 위기의 해로 간주되었던 2008년에 회사의 매출이 9% 증가한 것입니다. 조직은 성공적인 인사 관리와 새로운 프로젝트 및 프로그램의 효과적인 자금 조달을 수행합니다. 이러한 프로그램은 경쟁하는 회사를 포함하여 다른 회사의 주식을 구매하는 것입니다. 따라서 회사의 경쟁 우위는 확장에 있습니다. 또한 회사의 분산 관리 시스템과 조직 구조의 유능한 관리는 네슬레가 시장 변화에 신속하게 대응하는 데 도움이 됩니다.
3. 혁신.회사의 매우 중요한 경쟁 우위는 고객의 요구를 충족시키고 제품을 차별화하며 맛을 향상시키는 기술의 도입을 통해 회사의 발전에 기여하는 과학 프로젝트 및 기술 혁신에 대한 최대 투자자라는 사실에 있습니다. 감각. 또한 혁신은 제조 프로세스를 현대화하는 데 사용됩니다. 회사의 이러한 경쟁 우위는 환경 친화적 인 제품의 제조 및 생산 최적화 문제를 해결합니다.
4. 세계 시장에서의 글로벌 입지.회사 설립의 역사를 기반으로 한 회사의 부인할 수없는 경쟁 우위는 시장에 등장한 순간부터 점차 확장 및 개선되어 전 세계를 포괄합니다. Nestle는 소비자를 회사에 더 가깝게 만드는 데 관심이 있습니다. 이를 통해 부서는 독립적으로 관리자를 임명하고 제품의 생산 및 배송 프로세스를 조직하며 신뢰할 수 있는 공급업체와 협력할 수 있습니다.
5. 자격을 갖춘 직원.직원에 대한 회사의 이러한 경쟁 우위는 국제 수준에서 직원을 교육하는 데 회사가 많은 비용을 들이는 데 있습니다. Nestle는 직원들로 구성된 우수한 관리 팀을 구성하고 있습니다. 우리나라 직원의 본사는 약 4,600명이며 회사의 글로벌 인력은 약 30만 명입니다.

예 4. 도요타의 경쟁력

1. 높은 제품 품질... 회사의 주요 경쟁 우위는 최고 수준의 제품입니다. 2015 년에이 브랜드의 약 120,000 대가 우리나라에서 판매되었습니다. 이 회사의 경쟁 우위가 결정적이라는 사실이 회사의 전 사장인 Fujio Cho가 말했습니다. 따라서 Toyota 자동차를 구입하면 소비자는 일련의 현대 기술 개발을 보장받습니다.
2. 다양한 모델. Toyota 살롱은 Toyota Corolla (소형 승용차), Toyota Avensis (다재다능하고 편안한 자동차), Toyota Prus (신규 모델), Toyota Camry (전체 시리즈의 자동차가 제공됨), Toyota Verso ( 온 가족을위한 자동차), Toyota RAV4 (소형 SUV), Toyota LandCruiser 200 및 LandCruiserPrado (인기있는 현대 SUV), Toyota Highlander (4 륜구동 크로스 오버), Toyota Hiace (편안한 소형차). 자동차 모델 세트가 다양한 선호도와 재료 기능을 가진 소비자에게 제공되기 때문에 이것은 회사의 탁월한 경쟁 우위입니다.
3. 효과적인 마케팅.회사의 탁월한 경쟁 우위는 Toyota Tested의 수표로 차량 인증을 구현하는 것입니다. 우리나라에서 그러한 자동차를 구입하는 고객은 기술 지원 서비스의 지속적인 작업으로 구성된 24 시간 지원을받을 수있는 기회를 얻습니다. 회사의 자동차는 보상 판매 프로그램에 따라 구매할 수 있으며 Toyota의 수익성 있는 제안으로 인해 구매가 간소화됩니다.
4. 고객이 먼저입니다.회사의 또 다른 중요한 경쟁 우위는 Toyota가 2010년에 Personal & Premium 프로그램을 개발하여 모스크바에서 열린 국제 자동차 박람회에서 선보였습니다. 이 프로그램에는 차를 구입할 때 유리한 대출 제안의 가용성이 포함됩니다. New Car Buy Survey의 전문가들은 러시아 소비자들이 Toyota에 가장 충성도가 높은 것으로 나타났습니다.
5. 효과적인 회사 관리... 회사의 이러한 경쟁 우위는 온라인으로 러시아에서 Toyota 자동차 판매를 위한 전체 활동 세트를 제어할 수 있는 효과적인 ERP 프로그램의 가용성으로 표현됩니다. 이 프로그램은 2003년에 개발되었습니다. 러시아에서 이 프로그램의 독창성은 시장에서의 위치, 우리나라에서 비즈니스를 수행하는 다양한 특성과 기존 법률의 결합에 있습니다. 회사의 또 다른 경쟁 우위는 회사와 파트너가 쇼룸, 창고 등에 있는 특정 제품 모델의 가용성에 대한 데이터로 신속하게 운영할 수 있도록 도와주는 전체적인 기업 구조입니다. 또한 Microsoft Dynamics AX에는 차량과 함께 수행된 거래에 대한 모든 문서가 포함되어 있습니다.

예 5. 삼성그룹의 경쟁력

1. 소비자 신뢰.이 회사는 1938년에 설립되었으며 수년간의 노력으로 엄청난 결과를 얻었습니다(예: 브랜드 가격 20위, 장비 2위). 소비자의 신뢰는 삼성그룹의 가장 중요한 경쟁력입니다. 문서 작업을 위한 조직은 세계에서 "가장 신뢰할 수 있는" 것으로 판명되었습니다. 이들은 회사 형성의 역사, 브랜드 이름 및 고객 신뢰가 회사의 거대한 경쟁 우위로 어떻게 변하는지 보여주는 지표입니다.
2. 회사 관리.회사의 이러한 경쟁 우위는 관리 분야에서의 방대한 경험과 변화하는 시장에서 관리 방법을 지속적으로 개선하는 데 있습니다. 예를 들어, 최근 2009년 회사 구조 조정으로 인해 회사 부서 간의 독립성이 높아져 전체 관리 프로세스가 단순화되었습니다.
3. 기술.회사의 이러한 경쟁 우위는 첨단 기술과 함께 작동한다는 사실에 있습니다. 삼성그룹은 왕복동 및 회전식 압축기, 광섬유, 에너지 응용 및 집중 기술을 개척했습니다. 또한 가장 얇은 리튬 이온 전원 공급 장치를 개발했습니다. 건설 회사로서 회사의 경쟁 우위는 사업 활동 영역의 통신 시스템 개발에서 1 위를 차지하고 가스 및 송유관 및 기타 건설 분야의 기술 창출 분야에서 나아가고 있다는 사실에서 나타납니다. .
4. 회사의 혁신적인 이점의 존재.이 회사의 경쟁 우위는 장비 및 혁신적인 제품 구성 요소의 현대화 분야에서 지칠 줄 모르고 일하고 있다는 사실에 있습니다. 이 조직에는 전 세계적으로 많은 과학 부서가 있습니다. 그들은 화학 전류 자원, 소프트웨어 및 다양한 장비 분야에서 연구 활동을 수행합니다. 삼성전자는 전기공학 육성 방안을 추진하고 있으며, 에너지 자원 확보 방안을 모색하고 있다. 회사의 경쟁 우위는 또한 세계 여러 지역에서 우수한 자격을 갖춘 직원을 고용하는 것입니다. 또한, 회사는 세계 최고의 기술 대학과 파트너 관계를 맺고 그들의 개발과 아이디어에 투자하고 있습니다.
5. 회사의 성공적인 마케팅 시스템.회사의 경쟁 우위는 또한 많은 활동 영역에서 강력한 마케팅 캠페인입니다(Apple과의 경쟁에서 Samsung은 이를 능가하기 위해 다소 공격적인 광고 정책을 실시했습니다). 제일기획이라는 회사의 사업부가 이 분야에서 운영됩니다. 광고, 마케팅 분석 및 시장 분석 분야에서 작동합니다. 또한 회사의 경쟁 우위 요소는 자선 분야에 대한 지원으로 소비자를 유치하고 인기를 높입니다. 이 회사에는 특별 자선 부서도 있습니다.

회사의 경쟁 우위를 처음부터 어떻게 형성합니까?

물론 어떤 조직이든 선두 자리를 차지하지 못하고 시장에서 두각을 나타내지 않더라도 장단점이 있습니다. 이러한 현상의 원인을 분석하고 회사의 효과적인 경쟁 우위를 개발하려면 이상하게도 다른 어느 누구도 상황을 올바르게 평가하고 단점을 지적할 수 있는 자신의 소비자에게 눈을 돌려야 합니다.

고객은 위치, 신뢰성, 단순한 선호도 등 회사의 다양한 경쟁 우위를 지적할 수 있습니다. 기업의 수익성을 높일 수 있으려면 이 데이터를 수집하고 평가해야 합니다.

그러나 이것으로 충분하지 않습니다. 회사의 장점과 단점(가지고 있는 것과 없는 것)을 서면으로 작성하십시오. 회사의 효과적인 경쟁 우위를 개발하려면 모든 세부 사항을 명확하고 구체적으로 나타내는 것이 좋습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

추출	특성
신뢰성 보증	우리의 신뢰성은 우리의 특징입니다. 우리는 5백만 루블의 운송을 보장합니다.
전문성 보장	시장에서 약 20년의 경험과 500개 이상의 개발된 프로그램은 가장 어려운 상황까지도 이해하는 데 도움이 될 것입니다.
우리는 고품질의 제품을 생산합니다	기술적인 제품 기준에서 GOST보다 3배 앞서 있습니다.
모든 사람에 대한 개인적인 접근	우리는 아니라고! 적요. 우리는 개별적으로만 일하며 비즈니스의 모든 중요한 세부 사항을 처리합니다.
퍼스트 클래스 서비스	기술 지원 24시간 연중무휴! 가장 어려운 문제도 단 20분 만에 해결합니다!
낮은 생산 비용	자체 원료 생산으로 가격이 시장 가격보다 15% 저렴합니다.

회사의 모든 경쟁 우위가 이 블록에 반영되어야 하는 것은 아니지만 여기에서 구축해야 할 조직의 모든 장단점을 나타내는 것이 중요합니다.

집중하고, 종이 한 장을 둘로 나누고, 회사의 장단점을 가져오기 시작하십시오. 그런 다음 단점을 평가하고 회사의 경쟁 우위로 전환하십시오. 예를 들어:

결함	장점으로 변신
도심에서 회사까지의 거리	네, 하지만 사무실과 창고가 근처에 있습니다. 그러면 구매자는 문제 없이 차를 주차하고 그 자리에서 바로 제품의 품질을 평가할 수 있습니다.
가격은 경쟁사보다 높다	가격에는 추가 서비스(예: 컴퓨터에 운영 체제 및 모든 주요 프로그램 설치)가 포함됩니다.
긴 배달 시간	그러나 구색에는 표준 제품 세트뿐만 아니라 개별 사용을 위한 전용 제품도 포함됩니다.
신입사원	그러나 회사는 현대적인 자질(이동성, 효율성, 사물에 대한 새로운 관점 등)을 가지고 있습니다.
제한된 제품 선택	그러나 특정 브랜드의 독창성과 제품에 대한 보다 자세한 지식에 대한 확신.

여기 모든 것이 복잡하지 않습니다. 그런 다음이 목록의 도움으로 회사의 경쟁 우위를 기본에서 가장 중요하지 않은 것으로 개발해야합니다. 잠재 고객에게 명확하고 간결하고 효과적이어야 합니다.

많은 기업들이 비밀로 하는 부분도 있다. 회사의 다른 경쟁우위를 실현할 수 없거나 그 장점의 유효성을 활성화할 필요가 있을 때 주기적으로 사용할 수 있습니다. 조직의 이점은 고객 만족과 지능적으로 결합되어야 합니다.

예시:

• 그것은:경력 - 15년.

• 가되었다:다년간의 회사 경험으로 비용 70% 절감

• 그것은:상품 가격 인하.

• 가되었다:자체 차량 덕분에 제품 비용은 20%, 배송 비용은 15% 저렴합니다.

회사의 경쟁 우위를 평가하는 방법

기업의 경쟁우위의 성공 여부는 기업의 경쟁력 있는 위치의 장단점을 충분히 평가하고 분석 결과를 경쟁사의 지표와 비교함으로써 평가할 수 있다. KFU의 지시적 평가 방법을 참고하여 분석을 수행할 수 있다.

잘 설계된 실행 계획은 경쟁 회사의 단점을 회사의 경쟁 우위로 바꿀 수 있습니다.

이 분석의 기준은 다음과 같습니다.

• 산업 분야의 시장 변화, 경쟁 기업의 치열한 경쟁 및 경쟁 우위의 틀 내에서 자신의 위치를 ​​방어하는 회사의 안정성.
• 회사가 효과적인 경쟁 우위를 가지고 있는지 여부, 부족하거나 부족합니다.
• 이 실행 계획(경쟁 시스템에서 회사의 위치)으로 운영할 때 경쟁 투쟁에서 성공을 달성할 수 있는 기회.
• 현재 기간 동안 회사의 안정성 수준입니다.

경쟁자의 활동 분석은 가중 또는 비가중 추정 방법으로 수행할 수 있습니다. 전자는 경쟁 능력의 특정 지표(1에서 10까지)에 대한 회사의 평가에 가중치를 곱하여 결정됩니다. 후자는 모든 성능 요소가 동등하게 중요하다는 사실을 전제로 합니다. 회사의 경쟁 우위는 가장 높은 점수를 받을 때 가장 효과적으로 실현됩니다.

마지막 단계에서는 회사의 전문가가 회사의 경쟁 우위 형성에 부정적인 영향을 미치는 전략적 실수를 식별해야 한다고 가정합니다. 효과적인 프로그램에는 어려운 상황에서 벗어날 수 있는 방법이 포함되어야 합니다.

이 단계의 임무는 문제의 통합 목록을 작성하는 것이며, 이를 극복하는 것이 회사 및 전략의 경쟁 우위 형성에 가장 중요합니다. 목록은 회사 활동, 시장 상황 및 경쟁자의 위치에 대한 평가 결과를 기반으로 표시됩니다.

다음 사항을 해결하지 않고 이러한 문제를 식별하는 것은 불가능합니다.

• 어떤 경우에 채택된 프로그램이 외부 및 내부 문제 상황으로부터 회사를 보호할 수 없습니까?
• 채택된 전략이 경쟁자의 현재 행동에 대해 적절한 수준의 보호를 제공합니까?
• 채택된 프로그램이 회사의 경쟁 우위를 어느 정도 지원하고 일치합니까?
• 추진력의 영향을 고려하여 채택된 프로그램이 이 활동 영역에서 효과적입니까?

영업 사원이 회사의 경쟁 우위를 적용할 수 있도록 노력해야 합니다. 그들은 일반적으로 제품과 회사에 대한 광범위한 지식을 가지고 있지만 자신의 조직의 경쟁자에 대해서는 알지 못합니다. 이는 심각한 실수입니다. 회사의 경쟁 우위를 알고 경쟁 우위를 확보하는 능력은 영업 관리자의 중요한 기술 중 하나입니다.

거의 모든 사람이 할인 시스템을 도입할 기회가 있습니다. 회사의 경쟁 우위를 유능하게 사용하는 것은 덤핑이 아니라 조직의 지위와 이익을 강화하는 기술로 표현됩니다.

이 예술을 마스터하기 위해 "Practicum Group"조직의 교육에 참여할 수 있습니다. 직원, 경영진, 회사의 경쟁력 향상, 매출 증대 및 소비자와의 유대 강화에 기여하는 교육 프로그램 수행을 위한 서비스를 제공합니다.

서비스 목록:

• 영업 관리자를 위한 교육 프로그램 "PROFESSIONAL".
• 관리자와 직원을 위한 교육.
• 리더십을 위한 훈련.
• 전문 센터 "실습 그룹"에서의 교육.

Practicum Group의 설립자는 Evgeny Igorevich Kotov입니다. 2006년부터 운영되어 왔으며 이 기간 동안 직원, 관리자, 모든 유형의 관리자 등 40,000명 이상의 사람들을 교육했습니다.

이 조직은 CIS 국가의 약 100개 도시와 터키, 몰도바, 라트비아, 키르기스스탄 및 카자흐스탄을 포함합니다.

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마케팅 전략의 목표는 경쟁을 이해하고 처리하는 것입니다. 어떤 회사는 항상 다른 회사보다 앞서 있습니다. 산업은 중요하지 않습니다. 같은 산업 내 기업 간의 수익성 격차가 산업 간의 격차보다 더 큽니다.

기업 간의 차이는 창출된 경쟁 우위가 수익성 있는 성장을 위한 훌륭한 발판이 되는 위기의 시기에 특히 중요합니다.

회사의 경쟁 우위

• 이점- 소비자의 지불 의지를 높이거나 회사 비용을 줄이는 모든 성공 요인.
• 경쟁 우위- 기업이 모든 경쟁자를 능가하는 소비자에게 중요한 성공 요인

경쟁 우위를 구축한다는 것은 비용과 제품에 대한 구매자의 지불 의향 간의 경쟁보다 더 큰 격차를 달성하는 것을 의미합니다.

1단계. 성공 요인 결정

"회사의 경쟁 우위를 형성하는 방법"이라는 질문에 대한 대답은 그다지 중요하지 않습니다. 연중무휴 24시간 배송을 통해 경쟁업체보다 우위를 점할 수 있다고 확신한다면 이러한 경쟁 우위를 실현하는 방법에 대한 솔루션을 찾을 수 있을 것입니다. 정확히 무엇이 될 것인지 결정하는 것은 훨씬 더 어렵습니다.

이를 위해 먼저 구매자에게 중요한 모든 장점 또는 성공 요인을 작성합니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

2단계. 타겟 고객 세분화

비즈니스 클래스 승객을 위한 별도의 셔틀이 장점입니다. 그러나 이 경쟁 우위를 달성하는 것은 이코노미 부문에서 비행하는 사람들에게 완전히 무관심합니다. 경쟁 우위의 결정은 항상 특정 요구와 욕구와 함께 대상 고객의 특정 세그먼트에 대해 발생합니다.

"모든 사람"에게 판매하기로 결정하면 이러한 "모든 사람"을 어디서 찾고 무엇을 제공할 것인지에 대한 질문이 생깁니다. "모든 사람"은 "어디서나"를 찾고 "모든 것"을 제공해야 합니다. 이 전략은 모든 회사의 예산을 죽일 것입니다.

화훼회사의 경쟁우위를 달성하는 예를 들어보자. 대상 청중 중 충동적으로 꽃을 사거나 미리 준비한 선물을 준비하거나 집에서 장식하는 사람들의 세그먼트를 골라낼 것입니다.

우리가 경쟁 우위를 형성할 대상을 결정한 후에는 그만한 가치가 있는지 평가할 것입니다. 각 부문에서 시장 용량과 경쟁의 포화도를 평가할 것입니다.

세분화 기준에 대한 추가 정보 - 기사: ""

3단계. 핵심 성공 요인 파악

구매자가 요구합니다. 컨설턴트의 미소와 사이트 디자인에서 저렴한 가격에 이르기까지 많은 요소가 그에게 중요합니다. 그러나 구매자가 무언가를 원한다고 해서 지불할 준비가 되었다는 의미는 아닙니다.

경쟁 우위의 가치는 구매자가 그것에 대해 지불할 용의가 있다는 것입니다. 경쟁 우위 개발을 위해 더 많은 돈을 지불할 의향이 있을수록 그 중요성은 더 높아집니다.

우리의 임무는 소비자의 다양한 "원하는" 목록에서 회사의 경쟁 우위를 결정할 수 있는 핵심 성공 요소의 매우 짧은 목록을 구성하는 것입니다.

이 예에서 주요 성공 요인은 세 가지 대상 고객 세그먼트 모두에서 동일합니다. 실생활에서 각 세그먼트에는 일반적으로 고유한 요소가 1-2개 있습니다.

4단계. 대상 고객 세그먼트에 대한 주요 성공 요인의 중요성 평가

타겟 고객의 한 세그먼트에 중요한 것이 다른 세그먼트의 소비자에게는 약한 경쟁 우위일 수 있습니다.

오늘 저녁에 꽃을 사서 줄 생각이 있다면 충동적인 결정을 내리기 위해 가장 중요한 것은 외관 (꽃 봉오리의 충만 함)과 구매 속도입니다. 이것은 꽃다발의 생명 인 큰 구색에서 선택할 수있는 기회보다 더 중요합니다. 오늘 저녁에 꽃이 잘 보이고 좋아야합니다.

반대 상황은 집을 장식하기 위해 꽃을 사는 것입니다. 배달은 "타지"않지만 꽃이 얼마나 오래 지속되는지에 대한 질문이 나옵니다.

따라서 핵심 성공 요인의 중요성은 대상 고객의 각 세그먼트에 대해 별도로 결정됩니다.

*) 우리는 명확히 합니다 - KFU는 실제 사례에 가깝지만 실제 사례를 반영하지 않는 예시로 사용됩니다.

우리 회사의 경우 고객이 더 많은 소비자를 유치하고 더 많은 돈을 벌고 더 오래 상호 작용할 수 있도록 하는 올바른 경쟁 우위를 식별하는 것이 개발된 마케팅 전략의 주요 블록 중 하나입니다. 따라서 우리는이 기사의 모든 테이블의 각 셀이 돈으로 표현되는 이상적인 상황을 달성하기 위해 노력합니다. 구매자의 입장에서 KFU의 비용, 시장 규모, 비용 등을 이해해야만 제대로 된 마케팅 전략을 세울 수 있습니다.

이 모든 정보를 얻을 수 있습니다. 그러나 때로는 이를 위한 시간이나 자원이 없습니다. 그런 다음 5점 또는 10점 척도로 비교를 사용하는 것이 좋습니다. 이 경우 추측보다 증거가 더 낫다는 것을 기억하십시오. 회사의 빅데이터를 바탕으로 가설을 내세우고, 고객 리뷰를 모니터링하고, 경쟁업체를 매각하는 과정을 관찰하고, '그럴 것 같아서' 머리에서 빼지 말아야 한다. 너무 자주 전문가 예측이 작동하지 않습니다.

5단계. 달성된 경쟁 우위 비교

이 시점에서 우리는 고객에게 무엇이 중요한지 알아냈습니다. 좋아요. 경쟁자들도 알아차린다는 것은 안타까운 일이다.

시작 조건을 이해하려면 현재 회사의 경쟁 우위 개발 수준을 평가해야 합니다. 엄밀히 말하면, 귀사의 오퍼링이 몇 가지 주요 성공 요인에서 모든 직접적인 경쟁자를 능가할 때만 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.

경쟁 우위의 평가는 전적으로 소비자의 관점에서 수행됩니다. 회사 직원, 특히 경영진의 의견은 아무 말도하지 않습니다. 감독은 수백만 달러가 지출 된 자신의 아이디어에 따라 개발 된 사이트를 자랑스럽게 생각할 수 있지만 이것이 클라이언트를위한 사이트의 편의성을 나타내는 것은 아닙니다.

6단계. 경쟁 우위의 원천 파악

모든 경쟁 우위는 회사 활동의 결과입니다. 각 행동은 비용을 발생시키는 동시에 구매자의 제품 구매 의지에 영향을 미칩니다. 이러한 조치의 결과 차이가 경쟁 우위를 형성합니다.

따라서 우리는 활동을 별도의 프로세스로 분리하여 회사의 모든 활동 목록을 작성합니다. 프로젝트에서 우리는 기본 제품이나 서비스를 생산하는 데 필요한 작업으로 분석을 시작한 다음 관련 활동을 추가합니다.

Step 7. 핵심 성공요인과 기업활동의 연계

다양한 활동의 ​​교차점에서 경쟁우위가 형성된다. 예를 들어, 꽃 거래의 구색이 성장하려면 운전 자본의 증가, 보관 공간의 가용성, 충분한 판매 지역, 판매자 및 서비스 직원의 추가 자격 등이 필요합니다.

우리는 발견된 각 경쟁 우위의 개발 및 기여 규모와 관련된 비즈니스 프로세스를 결정합니다.

8단계. 경쟁우위 창출을 위한 회사의 비용 추정

이 단계에서는 경쟁 우위를 달성하는 데 드는 비용을 살펴봅니다. 회사의 모든 활동에는 비용이 있습니다.

우리의 예에서 우리는 10점 척도로 비용 수준을 추정하지만 실생활에서 회사는 비용을 어느 정도 정확하게 알아야 합니다. 계산 방법에 주의하십시오. 일반적으로 회계사는 대부분의 생산 비용을 기록하여 간접 비용을 줄이는 경향이 있습니다.

비용의 규모를 이해한 후 비용의 동인을 결정합니다. 비용이 있는 이유는 무엇입니까? 사업체 규모가 작고 화물이 부족해서 배송비를 많이 내는 건 아닐까? 많은 비용 요인이 있습니다. 그들은 회사의 규모, 지리적 위치, 제도적 요인, 자원에 대한 접근 등에 따라 달라집니다.

비용 동인 분석은 유사한 경쟁 우위를 창출하기 위해 경쟁업체의 비용을 평가하는 데 도움이 됩니다. 데이터를 직접 얻는 것은 어렵지만 비용에 영향을 미치는 동인을 이해하면 경쟁업체의 비용을 예측하는 데 도움이 될 수 있습니다.

9단계. 경쟁 우위를 창출할 리소스 찾기

달성한 경쟁 우위를 일정한 수준으로 유지하는 것은 충분한 자원이 있는 경우에만 가능합니다. 또한 회사가 처분할 수 있는 자원을 분석하면 경쟁 우위를 빠르게 형성할 수 있는 영역을 선택하는 데 도움이 됩니다.

10단계. 경쟁우위 개발 방향 선택

우리는 두 개의 최종 사진을 보고 반영합니다. 경쟁 우위를 확보하기 위한 세 가지 옵션만 있습니다.

• 비용을 크게 증가시키지 않으면서 제품 구매 의향을 높입니다.
• 구매 의향에 실질적으로 영향을 미치지 않으면서 비용을 대폭 절감
• 비용을 줄이면서 구매 의향을 높입니다.

세 번째 방향이 가장 매력적으로 보입니다. 그러나 그러한 해결책을 찾는 것은 매우 어렵습니다. 일반적으로 기업은 전반적으로 경쟁 우위를 구축하기 위해 귀중한 자원을 낭비하고 있습니다.

경쟁 우위를 결정하기 위한 기본 규칙.

• 우리는 구매자의 지불 의지와 우리 비용 사이에 가장 큰 격차를 만드는 옵션을 찾고 있습니다.
• 우리는 모든 매력적인 옵션을 한 번에 선택하려고 하지 않습니다. 한 봉우리를 차지하기로 결정하면 더 이상 다른 봉우리를 오르지 않을 것입니다. 경쟁자들이 붐비지 않는 피크를 선택하는 것이 가장 유리합니다.
• 경쟁자를 기억하십시오. 비즈니스 프로세스를 변경하기로 결정했다면 가장 가까운 경쟁자는 어떻게 반응할까요?

• 성공 요인.더 많이 찾을수록 더 좋습니다. 일반적으로 관리자는 습관적으로 제품의 몇 가지 특성에 중점을 둡니다. 이는 소비자 혜택에 대한 인식을 줄이고 마케팅 전략을 경쟁자의 마케팅 전략과 일치시킵니다. 덜 경쟁력 있는 경쟁 우위를 찾으려면 회사가 모든 이해 관계자(소비자, 직원, 공급업체, 딜러 등)를 위해 창출하는 이점에 대해 생각해 보십시오.
• 주요 성공 요인.요인이 중요할수록 회사 활동의 구조 조정이 필요합니다. 업계 리더가 아닌 경우 주요 요소 또는 요소 그룹("최고 품질")에서 즉시 경쟁하지 않는 것이 좋습니다.
• 시장.문제는 "이 타겟 고객 세그먼트에 대한 경쟁 우위를 창출할 수 있습니까?"가 아니라 "이 타겟 고객 세그먼트에 대해 경쟁 우위를 창출하고 수익성을 유지할 수 있습니까?"여야 합니다. 운영 비용을 감안하여 주요 성공 요인을 본격적인 경쟁 우위로 전환하기 위해 회사가 지불할 금액을 가정합니다.
• 현재 경쟁 위치.절망적으로 뒤처져 있는 경쟁 우위를 구축하는 것은 어렵습니다. 특히 자본 집약적이거나 시간이 많이 소요되는 프로세스인 경우.
• 소송 비용.경쟁 우위는 경쟁자와 가장 다르고 전체 비용 구조에 영향을 미칠 만큼 충분히 크며 고립된 활동과 관련된 비용에 집중함으로써 얻을 수 있습니다.

두려움은 종종 경쟁 우위를 구축하는 데 방해가 됩니다. 최고가 되려는 열망은 필연적으로 가격 인상으로 이어지거나 반대로 제품 구매 욕구를 감소시킵니다. 비용 절감은 고객의 서비스 이용 욕구를 감소시킵니다(저가 항공권은 저렴하지만 수하물을 가지고 갈 수 없고 음식이 없고 공항이 멀다). 제품 성능을 개선하면 비용이 높아집니다. 이것은 완전히 정상입니다. 중요한 것은 구매자의 지불 의지와 회사 비용 사이의 격차가 벌어지고 있다는 것입니다.

Step 11. 기업의 행동을 변화시켜 경쟁우위 형성

위에서도 썼듯이 경쟁우위의 창출은 회사의 행동의 결과입니다. 제안이 모든 경쟁자를 능가하기 위해서는 일부 활동을 재구성해야 합니다.

예를 들어, "저비용" 경쟁 우위 달성. 단순히 가격을 낮추어 할인업체와 경쟁하는 것은 이치에 맞지 않습니다. 회사의 대부분의 활동이 이러한 경쟁 우위 창출에 종속되기 때문에 성공적인 할인업체가 되었습니다. Walmart 직원이 새 펜을 가져오려고 하면 적어둔 이전 펜을 반환합니다. 경쟁 우위 형성에는 사소한 것이 없습니다.

다시 한번, 우리는 선택된 경쟁 우위와 회사의 활동 사이의 연관성을 살펴봅니다. 이 경쟁 우위가 생성되는 곳. 그리고 우리는 선택된 비즈니스 프로세스의 개발에 투자합니다.

스스로에게 다음 질문을 해보세요

• 우리의 행동은 경쟁자들의 행동과 다른가?
• 우리는 같은 일을 다른 방식으로 하고 있습니까?
• 경쟁 우위를 확보하기 위해 행동 세트를 어떻게 변경할 수 있습니까?

결과적으로 회사가 경쟁 우위를 형성하기 위해 수행해야 하는 최소한의 충분한 활동 집합을 결정합니다. 일반적으로 그들은 물 속에 많은 것이 숨겨져 있다는 것을 잊어 버리고 명백한 것만 복사하려고합니다. 모방할 수 없는 경쟁 우위를 창출하는 일련의 활동입니다.

경쟁 우위 개발을 목표로 하는 조치는 단일 논리로 연결되어야 합니다. Porter의 전형적인 예는 경쟁 우위를 창출한 SouthWest Airlines의 일련의 행동입니다. 그 결과 항공사는 25년 동안 시장에서 유일한 저가 항공사가 되었습니다. 하룻밤 사이에 유사한 경쟁 우위를 달성하는 것은 불가능합니다.

본질적으로 이것은 마케팅 전략입니다. 그러한 일련의 행동은 모방하고 초월하는 것이 거의 불가능합니다.

경쟁 우위는 기업이 경쟁자보다 특정 우월성을 제공하는 특정 형태의 비즈니스 조직뿐만 아니라 제품 또는 브랜드의 특성 및 속성입니다.
경쟁 우위는 항상 제품 또는 서비스 시장에서 최고의 위치를 ​​차지하는 회사와 비교하여 상대적입니다.
경쟁자의 상대적 우위는 다양한 요인에 의해 결정됩니다. 생성된 이점에 따라 경쟁력 요소는 두 그룹으로 나뉩니다.
외부의;
내부의.
경쟁 우위는 " 외부의"그 경우 제품의 고유한 특성을 바탕으로,어떤 형태 구매자를 위한 가치품질 수준, 디자인, 특수 특성 등의 측면에서 외부 경쟁우위에서 비롯된 전략은 제품 차별화 전략이다. 마케팅 노하우, 기존 제품에 만족하지 못하는 고객의 기대를 파악하고 충족시키는 회사의 탁월함을 바탕으로 합니다.
내부의경쟁 우위는 기반 우월(리더십) 기업의 생산 및 관리 비용.내부 이점은 더 큰 수익성, 더 낮은 제품 가격에 대한 기업의 저항을 제공하므로 제조업체의 가치를 나타냅니다. 내부 경쟁 우위에 기반한 전략은 비용 우위 전략입니다. 주로 생산 및 관리 노하우를 기반으로 합니다.

내부 경쟁 우위는 제조 제품의 비용이 경쟁사보다 낮도록 하는 비용 측면에서 기업의 우월성에 기반합니다.

제품이 업계 평균 품질 표준을 충족하는 경우 낮은 비용 가격이 회사에 이점을 제공한다는 점을 명심해야 합니다. 그렇지 않으면 열등한 품질의 제품이 가격 하락을 통해 판매될 수 있으므로 이익의 몫이 줄어듭니다. 따라서, 이 실시예에서, 비용 이점은 유익하지 않다.

내부 경쟁 우위에 기반한 전략은 비용 우위 전략입니다. 주로 생산 및 관리 노하우를 기반으로 합니다.

외부 경쟁 우위는 경쟁사의 유사한 제품보다 고객에게 더 큰 "소비자 가치"를 갖는 제품 또는 서비스의 고유한 속성을 기반으로 합니다. 이것은 동일한 독특한 품질을 제공하지 않는 경쟁자보다 더 높은 판매 가격을 허용합니다.

외부 경쟁 우위 전략은 제품 차별화 전략입니다. 마케팅 노하우를 바탕으로 기존 제품에 만족하지 못하는 고객의 기대를 파악하고 충족시키는 회사의 탁월함입니다.

따라서 경쟁 우위는 경쟁의 영향을 극복하고 소비자를 유치하며 회사 제품에 대한 헌신을 유지할 수 있는 최고의 기회를 창출하는 모든 영역에서 기업의 높은 역량으로 정의할 수 있습니다. 경쟁우위는 소비자에게 가치가 있고 지불할 용의가 있는 제품을 제공하는 것을 보장합니다.

8. 전략적 기업 및 조직의 파산 특징. 전략적 기업 및 조직의 파산 방지 조치.
전략적 기업 및 조직은 다음과 같이 이해됩니다.
연방 주 단일 기업 및 공개 주식 회사

연방 소유권에 지분이 있고 국가의 방어 및 보안을 보장하고 시민의 도덕, 건강, 권리 및 정당한 이익을 보호하기 위해 전략적으로 중요한 제품(저작물, 서비스)의 생산을 수행하는 의무 및(또는 ) 해당 의무 및 (또는) 의무가 수행되어야 하는 날짜로부터 6개월 이내에 이행되지 않는 경우 의무 지불을 지불할 의무를 이행합니다.
전략적 기업 또는 조직에 대한 파산 사건을 시작하기 위해 최소 50만 루블에 달하는 청구가 고려됩니다.
전략적 기업 및 조직의 파산을 방지하기 위해 러시아 연방 정부는 연방법 및 기타 러시아 연방 규제법에 규정된 방식으로 다음을 수행합니다.
전략적 기업 및 조직의 재무 상태 및 지불 능력에 대한 회계 및 분석을 조직합니다.
전략적 기업 및 조직을 재구성합니다.
국방 명령의 적시 지불로 인해 국방 명령에 따라 작업을 집행하는 전략적 기업 및 조직에 대한 연방 예산 부채 상환을 수행합니다.
국방 명령에 대한 작업 집행자 인 전략적 기업 및 조직의 부채 (원금 및 이자, 벌금 및 벌금)를 연방 예산 및 주 예산 외 기금으로 구조 조정합니다.
국가 보증 제공을 포함하여 미지급금 구조 조정에 대한 채권자와 전략적 기업 및 조직 간의 합의 달성에 기여합니다.
이 연방법에 규정된 방식으로 전략적 기업 및 조직의 시험 전 재구성을 수행합니다.
전략적 기업 및 조직의 파산을 방지하기 위한 기타 조치를 취합니다.
전략적 기업 또는 조직의 파산 사건에 참여하는 사람은 관련 전략적 기업 또는 조직이 운영되는 경제 부문에서 통일된 국가 정책의 이행을 보장하는 연방 집행 기관입니다.
전략적 기업 또는 조직과 관련된 외부 관리 계획은 다음과 관련된 채무자의 경제 활동과 관련이 없는 거래를 제공할 수 있습니다.
· 기업 매각
· 부동산의 소외 또는 저당권;
· 직전 보고기간의 회계제표를 기초로 하여 장부가액이 채무자 자산의 장부가액의 5%를 초과하는 채무자의 기타 재산의 처분
· 대출(크레딧) 취득 및 발행, 보증인 및 보증 발행, 청구권 양도, 채무 이전 및 채무자의 재산에 대한 신탁 관리 기관;
· 지분, 비즈니스 파트너십 및 회사 지분의 양도 및 인수;
단순 파트너십 계약 체결

외부 관리자는 국방 명령에 따른 업무 수행, 러시아 연방의 국방 능력 및 보안 유지 분야에서 연방 국가의 요구 사항 제공과 관련된 채무자의 계약 실행을 거부할 권리가 없습니다. 외부 관리자는 국가 방위 명령에 따라 작업 수행과 관련된 활동을 수행하도록 설계된 전략적 기업 또는 조직인 채무자의 재산 단지의 일부인 특정 유형의 재산, 재산 및 기타 권리를 양도할 권리가 없습니다. 러시아 연방의 국방 능력과 안보를 유지하는 분야에서 연방 국가의 요구를 보장합니다.

9 표준 위기 대응 계획 PR.

조직에 위기 상황이 시작되기 전에 다음 방향을 개발하고 실행해야 합니다. 1. 홍보 정책 및 절차. 권한, 우선 순위, 프로그램, 리더십 승인. 2. 커뮤니케이션 위기 계획은 위기 관리 계획의 가장 중요한 부분 중 하나입니다. 3. 조직의 정보 사진입니다. 4. 각 프로그램에 대한 정보입니다. 콘텐츠와 시기 적절한 업데이트가 가장 중요합니다. 이것은 전자적으로 저장하거나 특별 정보 시트에 인쇄할 수 있습니다. 5. 위기 상황에서 유용한 링크.교육용 영화, 공개 정보 제공. 6. 주요 인물 목록. 직장 및 집 전화, 업무 정보, 권한, 책임 영역 - 이사회, 최고 경영진, 각 부서의 책임자. 7. 홍보 책임자 식별,많은 청중 앞에서 공연한 경험이 있습니다. 이러한 직원은 조직의 홍보 채널에 익숙해야 합니다. 8. 미디어와의 상호 작용 원칙 결정. 위기 이전에 직원과 언론 모두와 함께 실천해야 합니다. 9. 미디어의 기본 및 세부 목록입니다. 미디어 데이터베이스 생성. 10. 미디어와의 연락처 등록(만난 사람, 말한 내용 등).

10. 경기순환 - 경기침체(경기침체, 경기침체, 불황)와 경기확장(경기회복)을 반복하는 경제활동(경제환경)의 변동. 주기는 주기적이지만 일반적으로 불규칙합니다. 일반적으로 (신고전주의적 종합의 틀 내에서) 경제 발전의 장기적 추세를 둘러싼 변동으로 해석됩니다.

경기 순환의 원인에 대한 결정론적 관점은 회복 단계(경기 침체 요인)와 경기 침체(회복 요인) 단계에서 형성되는 예측 가능하고 잘 정의된 요인을 기반으로 합니다. 확률론적 관점은 주기가 무작위적 성격의 요인에 의해 생성되고 내부 및 외부 충동에 대한 경제 시스템의 반응을 나타낸다고 가정합니다.

경기 순환의 유형

일반적으로 네 가지 주요 유형의 경제 주기가 있습니다.

· Kitchin의 단기 주기(전형적인 기간 - 2-3년);

· 중기 Juglar 주기(일반적인 기간 - 6-13년);

· Kuznets의 리듬(특성 기간 - 15-20년);

· Kondratyev의 긴 파도 (특성 기간 - 50-60년).

경기 주기에는 피크, 쇠퇴, 바닥(또는 "저점") 및 랠리의 4가지 비교적 뚜렷한 단계가 있습니다. 그러나 가장 큰 범위에서 이러한 단계는 Juglar 주기의 특징입니다.

증가사이클의 가장 낮은 지점(하단)에 도달한 후 발생합니다. 고용과 생산의 점진적인 성장이 특징입니다. 많은 경제학자들은 이 단계가 낮은 인플레이션율을 특징으로 한다고 생각합니다. 짧은 투자 회수 기간으로 경제에 혁신이 도입되고 있습니다. 이전 침체기 동안 억제되었던 수요가 실현되고 있습니다.

정점, 또는 비즈니스 사이클의 상단은 경기 회복의 "고점"입니다. 이 단계에서 실업은 일반적으로 가장 낮은 수준에 도달하거나 완전히 사라지고 생산 능력은 최대 또는 부하에 가깝게 작동합니다. 즉, 국가에서 사용할 수있는 거의 모든 물질 및 노동 자원이 생산에 참여합니다. 항상 그런 것은 아니지만 일반적으로 인플레이션은 정점에서 상승합니다. 시장의 점진적인 포화는 경쟁을 증가시켜 수익률을 낮추고 평균 투자 회수 기간을 늘립니다. 대출 상환 능력이 점차적으로 감소함에 따라 장기 대출의 필요성이 증가하고 있습니다.

경기 후퇴(불황)은 생산 감소와 사업 및 투자 활동의 감소가 특징입니다. 이에 따라 실업률이 증가하고 있다. 공식적으로 경기 침체 또는 경기 침체 국면은 3개월 이상 연속으로 지속되는 기업 활동의 하락으로 간주됩니다.

맨 아래경기 순환의 (불황)은 생산과 고용의 "저점"입니다. 주기의 이 단계는 일반적으로 길지 않다고 믿어집니다. 그러나 역사는 이 규칙에 대한 예외를 알고 있습니다. 1930년대의 대공황은 기업 활동의 주기적인 변동에도 불구하고 10년(1929-1939) 지속되었습니다.

비슷한 정보입니다.

국가가 아닌 기업이 국제 시장에서 경쟁합니다. 이 과정에서 국가의 역할을 이해하기 위해서는 기업이 어떻게 경쟁우위를 창출하고 유지하는지 이해할 필요가 있습니다. 현재 단계에서 기업의 경쟁력은 본국의 국경에 국한되지 않습니다. 이러한 전략은 본국의 역할을 완전히 변화시키기 때문에 경쟁 우위를 창출하는 글로벌 전략의 역할에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

경쟁 전략의 기본 원칙부터 시작하겠습니다. 국내 및 국제 시장에서의 경쟁에서는 많은 원칙이 일치합니다. 그런 다음 글로벌 경쟁을 통해 경쟁우위를 높일 수 있는 방법을 살펴봅니다.

경쟁 전략

경쟁의 본질을 이해하기 위해 기본 단위는 산업(가공 부문이든 서비스 부문이든 상관 없음), 즉 제품이나 서비스를 생산하고 서로 직접 경쟁하는 경쟁자 그룹입니다. 전략적으로 중요한 산업에는 유사한 경쟁 우위 원천을 가진 제품이 포함됩니다. 예로는 팩스 장비, 폴리에틸렌, 대형 트럭 및 플라스틱 사출 성형 장비 제조가 있습니다. 또한 제품이 동일한 고객, 생산 기술 또는 유통 채널과 같은 관련 산업이 있을 수 있지만 경쟁 우위에 대한 자체 요구 사항이 있습니다. 실제로 산업 간의 경계는 항상 매우 모호합니다.

무역 및 경쟁에 대한 많은 논의에서 은행, 화학 또는 기계 공학과 같은 산업 정의가 너무 일반적입니다. 경쟁의 성격과 경쟁 우위의 원천이 이러한 그룹 내에서 크게 다르기 때문에 이는 매우 광범위한 접근 방식입니다. 예를 들어, 기계 공학은 단일 산업이 아니라 직조 산업, 산업용 고무 제품 제조 또는 인쇄용 장비 생산과 같이 전략이 다른 수십 개의 산업이며 각각 고유한 요구 사항이 있습니다. 경쟁 우위를 확보합니다.

경쟁 전략을 개발할 때 기업은 업계에서 수익성 있고 지속적으로 경쟁할 수 있는 방법을 찾고 구현하기 위해 노력합니다. 보편적인 경쟁 전략은 없습니다. 특정 산업의 조건, 특정 기업이 보유한 기술 및 자본과 일치하는 전략만이 성공할 수 있습니다.

경쟁 전략의 선택은 두 가지 주요 사항에 의해 결정됩니다. 첫 번째는 회사가 운영되는 산업의 구조입니다. 경쟁의 성격은 산업에 따라 크게 다르며 장기적인 수익성 가능성은 산업에 따라 다릅니다. 예를 들어, 제약 및 화장품 산업의 평균 수익성은 매우 높지만 철강 및 다양한 유형의 의류 생산에서는 그렇지 않습니다. 두 번째 주요 포인트는 업계 내에서 회사가 차지하는 위치입니다. 일부 직위는 업계의 평균 수익성 자체에 관계없이 다른 직책보다 수익성이 높습니다.

이러한 각 포인트만으로는 전략을 선택하기에 충분하지 않습니다. 따라서 수익성이 매우 높은 산업에 속한 기업은 해당 산업에서 잘못된 위치를 선택하면 많은 이윤을 내지 못할 수 있습니다. 산업의 구조와 위치는 모두 바뀔 수 있습니다. 해당 산업의 창출 조건 또는 산업 구조의 다른 요소가 국가에서 변화함에 따라 산업은 시간이 지남에 따라 더 (또는 덜) "매력적"이 될 수 있습니다. 업계에서의 위치는 경쟁자의 끝없는 전쟁을 반영합니다.

회사는 산업 구조와 "순위 테이블"에서의 위치 모두에 영향을 미칠 수 있습니다. 잘하는 기업은 '환경'의 변화에 ​​대응할 뿐만 아니라 스스로에게 유리하게 변화시키려 한다. 경쟁 경쟁에서 중요한 위치의 변화는 산업 구조의 변화 또는 경쟁 우위를 위한 새로운 기반의 출현을 수반합니다. 따라서 텔레비전을 생산하는 일본 기업은 소형, 휴대용 텔레비전으로의 전환과 반도체 램프 소자 기반의 교체로 인해 세계적인 리더가 되었습니다. 한 국가의 기업이 그러한 변화에 더 잘 대응할 수 있는 경우 다른 국가에 있는 기업의 리더십을 이어받습니다.

산업구조분석

경쟁 전략은 산업 구조와 변화 과정에 대한 포괄적인 이해를 기반으로 해야 합니다. 경제의 모든 분야에서 - 그것이 내부 시장에서만 작용하든 외부 시장에서도 작용하든 상관없이 - 경쟁의 본질은 5가지 힘으로 표현됩니다. 1) 새로운 경쟁자의 출현 위협; 2) 상품 또는 서비스의 출현 위협 - 대체품; 3) 구성요소 등의 공급자가 교섭할 수 있는 능력; 4) 구매자의 거래 능력; 5) 기존 경쟁자들 간의 경쟁(그림 1 참조).

그림 1.업계 경쟁을 주도하는 5가지 힘

5가지 힘 각각의 중요성은 산업마다 다르며 궁극적으로 산업의 수익성을 결정합니다. 이러한 힘의 작용이 호의적으로 발전하는 산업(예: 청량 음료, 산업용 컴퓨터, 소프트웨어 무역, 의약품 또는 화장품 생산)에서 많은 경쟁자가 투자 자본에 대해 높은 수익을 얻을 수 있습니다. 하나 이상의 힘이 불리하게 작용하는 동일한 산업(예: 고무, 알루미늄, 많은 금속 제품, 반도체 장치 및 개인용 컴퓨터의 생산)에서 오랫동안 높은 이윤을 유지하는 기업은 거의 없습니다.

경쟁의 다섯 가지 힘은 기업이 지시할 수 있는 가격, 발생해야 하는 비용, 해당 산업에서 경쟁하는 데 필요한 투자에 영향을 미치기 때문에 산업의 수익성을 결정합니다. 새로운 경쟁자의 위협은 산업에 새로운 생산 능력을 가져오고 시장 점유율을 확보하여 위치 이익을 감소시키므로 산업의 전반적인 수익성을 감소시킵니다. 강력한 구매자 또는 공급자는 협상할 때 회사의 이윤에 이익을 주고 감소시킵니다. 업계의 치열한 경쟁은 경쟁력을 유지하기 위해 지불해야 하거나(광고, 판매, 연구 및 개발(R&D) 비용) 또는 더 낮은 가격을 통해 구매자에게 이익이 흐르기 때문에 수익성을 감소시킵니다.

대체 제품의 가용성은 업계에서 경쟁하는 회사가 청구할 수 있는 가격을 제한합니다. 더 높은 가격은 구매자가 대체품으로 눈을 돌리고 산업 생산량을 줄이도록 유도할 것입니다.

다섯 가지 경쟁 요인 각각의 중요성은 산업 구조, 즉 주요 경제 및 기술 특성에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 구매자의 영향은 다음과 같은 질문을 반영합니다. 얼마나 많은 구매자가 회사에 있는지; 판매량의 어느 부분이 한 고객에게 속하는지; 품목의 가격이 총 구매자 비용의 상당한 부분을 차지합니까(이로 인해 품목이 "가격에 민감"하게 됨)? 새로운 경쟁자의 출현 위협은 새로운 경쟁자가 업계에 "침투"하는 것이 얼마나 어려운지에 달려 있습니다 (이는 모든 브랜드에 대한 구매자의 충성도, 경제 규모 및 필요성과 같은 지표에 의해 결정됩니다. 중개자 네트워크에 연결).

경제의 각 부문은 고유하며 고유한 구조를 가지고 있습니다. 예를 들어, 새로운 경쟁자가 제약 산업에 진입하기 어려운 이유는 의사에게 제품을 판매할 때 막대한 R&D 비용과 대규모 경제가 필요하기 때문입니다. 효과적인 약의 대체품을 개발하는 데는 오랜 시간이 걸리며, 구매자는 언제든지 높은 가격을 두려워하지 않습니다. 공급업체의 영향력은 크지 않습니다. 마지막으로, 경쟁자 간의 경쟁은 온건했으며 업계 전반에 걸쳐 이익을 감소시키는 가격 충격에 초점을 맞추지 않고 업계 전반에 걸쳐 산출을 유도하는 R&D와 같은 다른 변수에 초점을 맞춥니다. 특허의 존재는 또한 다른 사람의 제품을 모방하여 경쟁하려는 사람들을 낙담시킵니다. 제약 산업의 구조는 주요 산업에서 가장 높은 투자 수익률을 제공합니다.

산업 구조는 비교적 안정적이지만 시간이 지남에 따라 여전히 변할 수 있습니다. 예를 들어, 여러 유럽 국가에서 일어나는 상품 유통 채널의 통합은 구매자의 영향력을 증가시킵니다. 기업은 전략을 통해 다섯 가지 힘을 한 방향 또는 다른 방향으로 모두 바꿀 수도 있습니다. 예를 들어, 항공사에 컴퓨터 정보 시스템을 도입하면 새로운 경쟁자가 등장하기가 어렵습니다. 그러한 시스템은 수억 달러의 비용이 들기 때문입니다.

산업 구조는 여러 가지 이유로 국제 경쟁에서 중요합니다. 첫째, 산업별로 구조가 다르기 때문에 성공적으로 경쟁하려면 다양한 요구 사항을 충족해야 합니다. 의류와 같이 세분화된 산업에서의 경쟁은 항공기 제조와는 매우 다른 자원과 기술을 필요로 합니다. 국가의 경쟁 조건은 다른 산업보다 일부 산업에서 더 유리합니다.

둘째, 높은 생활 수준에 중요한 산업은 종종 매력적인 구조를 가진 산업입니다. 매력적인 구조와 새로운 경쟁자를 위한 실행 가능한 환경(기술, 전문 기술, 유통 채널에 대한 접근성, 브랜드 평판 등의 측면에서)을 갖춘 산업은 종종 높은 노동 생산성과 관련이 있으며 높은 투자 수익을 제공합니다. 생활 수준은 수익성 있는 구조의 산업에 성공적으로 진입할 수 있는 국가 기업의 능력에 크게 좌우됩니다. 산업의 "매력"에 대한 신뢰할 수 있는 지표는 규모, 성장의 신속성 또는 기술의 참신성(기업인이나 정부 계획가가 종종 강조함)이 아니라 산업의 구조일 수 있습니다. 개발도상국은 구조적으로 불리한 산업을 표적으로 삼아 자신이 가지고 있지 않은 자원을 오용하는 경우가 많습니다.

마지막으로 국제경쟁에서 산업구조가 중요한 또 다른 이유는 구조조정을 통해 한 국가가 새로운 산업에 진입할 수 있는 실질적인 기회를 제공하기 때문이다. 따라서 복사 장비를 생산하는 일본 회사는 거의 무시 된 시장 부문 (소형 복사기)으로 전환했기 때문에이 분야에서 미국 리더 (특히 - Xerox 및 IBM)와 성공적으로 경쟁하기 시작했습니다. 구매자에 대한 새로운 접근 방식(직접 판매 대신 딜러를 통해 판매), 생산 방식 변경(소규모 생산 대신 대량 생산) 및 가격 책정 접근 방식(임대 대신 판매, 고객에게 비용이 많이 소요됨). 이 새로운 전략으로 인해 업계에 더 쉽게 침투할 수 있었고 이전 리더의 이점이 무효화되었습니다. 국내 조건이 어떻게 기업이 구조적 변화를 인식하고 대응하도록 유도하거나 강제하는가는 국제 경쟁에서 "성공 패턴"을 이해하는 데 중요합니다.

업계에서의 위치

기업은 산업 구조의 변화에 ​​대응하고 자신에게 유리하게 변화하도록 노력해야 할 뿐만 아니라 산업 내에서의 위치를 ​​선택해야 합니다. 이 개념에는 경쟁에 대한 기업 전체의 접근 방식이 포함됩니다. 예를 들어, 초콜릿 생산에서 미국 기업(Hershey, M&M "s/Mars 등)은 상대적으로 적은 양의 초콜릿 품종 세트를 대량으로 생산 및 판매함으로써 경쟁합니다. 반대로 스위스 기업(Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs 등) 등)은 좁고 전문화된 유통 채널을 통해 주로 고급 제품과 고가 제품을 거래합니다. 수백 가지 제품을 생산하고 최고 품질의 부품을 사용하고 더 긴 생산 공정을 사용합니다. 이 예에서 볼 수 있듯이 업계에서의 위치 경쟁에 대한 회사의 접근 방식입니다. 제품이나 제품이 의도한 대상이 아닙니다.

경쟁 우위가 업계에서의 위치를 ​​결정합니다. 궁극적으로 기업은 확고한 경쟁우위를 가지고 있을 때 경쟁사를 능가합니다. 경쟁 우위는 비용 절감과 제품 차별화의 두 가지 주요 유형으로 나뉩니다. 낮은 비용은 경쟁 제품보다 저렴한 비용으로 유사한 제품을 설계, 생산 및 판매할 수 있는 기업의 능력을 반영합니다. 경쟁사와 동일한(또는 거의 동일한) 가격으로 제품을 판매하면 이 경우 회사는 큰 이익을 얻습니다. 따라서 철강 및 반도체 장치를 생산하는 한국 기업은 이러한 방식으로 외국 경쟁자를 물리 쳤습니다. 그들은 저임금이지만 고도로 생산적인 노동력과 해외에서 구입하거나 라이센스 하에 제조된 현대 기술 및 장비를 사용하여 매우 저렴한 비용으로 유사한 제품을 생산합니다.

차별화는 새로운 제품 품질, 특별한 소비자 자산 또는 애프터 서비스의 형태로 고객에게 독특하고 더 큰 가치를 제공하는 능력입니다. 예를 들어 독일 공작 기계 회사는 높은 제품 성능, 신뢰성 및 빠른 유지 보수를 기반으로 한 차별화 전략을 사용하여 경쟁합니다. 차별화를 통해 회사는 높은 가격을 책정할 수 있으며, 이는 경쟁업체와 동일한 비용으로 다시 큰 이익을 제공합니다.

모든 유형의 경쟁 우위는 경쟁 제품보다 더 높은 생산성을 제공합니다. 낮은 생산 비용을 가진 회사는 경쟁자보다 낮은 비용으로 이 가치를 생산합니다. 차별화된 기업은 경쟁자보다 더 높은 단위 이익을 갖는다. 따라서 경쟁우위는 국민소득의 형성과 직결된다.

어렵지만 낮은 비용과 차별화를 바탕으로 경쟁 우위를 확보하는 것은 여전히 ​​가능합니다6. 매우 높은 소비자 속성, 품질 또는 우수한 서비스 제공의 제공은 필연적으로 제품 가격의 상승으로 이어지기 때문에 이를 수행하기가 어렵습니다. 경쟁과 동등해지기 위해 노력하는 것보다 더 많은 비용이 들 것입니다. 물론 기업은 기술이나 생산 방식을 개선하여 비용을 절감하고 차별화를 동시에 높일 수 있지만 궁극적으로는 경쟁업체가 동일하게 하여 어떤 유형의 경쟁 우위에 중점을 둘 것인지 결정하게 될 것입니다.

그러나 효과적인 전략은 두 가지 유형의 경쟁 우위를 모두 해결해야 하지만 그 중 하나를 엄격하게 준수해야 합니다. 낮은 비용에 중점을 둔 회사는 여전히 수용 가능한 품질과 서비스를 제공해야 합니다. 마찬가지로, 차별화된 제품을 생산하는 회사의 제품은 경쟁업체의 제품보다 너무 비싸서 회사에 손해가 되어서는 안 됩니다.

산업 위치를 결정하는 또 다른 중요한 변수는 기업이 산업 내에서 지향하는 경쟁 범위 또는 목적의 폭입니다. 기업은 생산할 상품의 종류, 사용할 유통 경로, 서비스할 고객 기반, 제품을 판매할 세계 지역 및 관련 산업 분야를 스스로 결정해야 합니다.

경쟁 영역이 중요한 이유 중 하나는 산업이 세분화되어 있기 때문입니다. 거의 모든 산업에는 잘 정의된 제품 다양성, 다양한 유통 및 유통 채널, 여러 유형의 구매자가 있습니다. 시장 부문마다 요구 사항이 다르기 때문에 세분화가 중요합니다. 광고 없이 판매되는 일반 남성용 셔츠와 유명 패션 디자이너가 만든 셔츠는 매우 다른 요구 사항과 기준을 가진 구매자를 위해 설계되었습니다. 두 경우 모두 셔츠가 있지만 각각 고유한 구매자 유형이 있습니다. 다른 시장 부문에는 다른 전략과 다른 능력이 필요합니다. 따라서 다른 시장 부문에서 경쟁 우위의 원천도 매우 다르지만 이러한 부문은 동일한 산업에서 "제공"됩니다. 그리고 한 국가의 기업이 한 시장 부문(예: 대만 기업 - 저렴한 가죽 신발 생산)에서 성공하고 같은 산업의 다른 국가 기업(이탈리아 기업 - 생산 부문)에서 성공하는 상황 유행 가죽 신발) - 희귀하지 않습니다.

기업은 때때로 목표의 규모를 통해 경쟁 우위를 확보하거나 전 세계적으로 경쟁하거나 산업 간의 연계를 활용하여 관련 산업에서 경쟁함으로써 경쟁 우위를 확보할 수 있기 때문에 경쟁 영역도 중요합니다. 예를 들어, Sony는 자사의 기술을 사용하고 자사의 채널을 통해 유통되는 자사 브랜드와 함께 다양한 전자 제품이 전 세계적으로 생산된다는 사실에서 큰 이점을 얻습니다. 명확하게 구분된 산업 간의 상호 관계는 이러한 산업에서 경쟁하는 기업 간의 중요한 활동 또는 기술의 공통성에서 발생합니다. 전 세계적으로 경쟁 우위의 원천은 아래에서 논의될 것입니다.

같은 산업에 속한 기업들은 서로 다른 경쟁 영역을 선택할 수 있습니다. 더욱이 같은 산업에 속한 다른 국가의 기업들은 서로 다른 경쟁 영역을 선택하는 것이 일반적입니다. 기본적으로 선택은 "광범위한 전선"에서 경쟁하거나 시장의 한 부문을 대상으로 하는 것입니다. 따라서 포장 장비 생산에서 독일 기업은 다양한 목적을 위한 장비 라인을 제공하는 반면 이탈리아 기업은 특정 시장 부문에서만 사용되는 고도로 전문화된 장비에 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 자동차 산업에서 미국과 일본의 주요 기업은 다양한 등급의 자동차를 생산하는 반면 BMW와 Daimler-Benz(독일)는 주로 강력하고 고속이며 고가의 고급 자동차 및 스포츠카를 생산하고 한국 기업은 현대 대우는 소형, 초소형 기계에 집중했다.

경쟁우위의 유형과 그것이 달성되는 영역은 전형적인 전략의 개념으로 결합될 수 있습니다. 그림 2에 나와 있는 이러한 각각의 전형적인 전략은 경쟁에서 경쟁하고 성공하는 방법에 대한 근본적으로 다른 개념을 나타냅니다. 예를 들어, 조선에서 일본 기업은 차별화 전략을 채택하고 다양한 고품질 선박을 고가에 제공합니다. 한국 조선 회사는 비용 우위 전략을 채택하고 다양한 유형의 선박을 제공하지만 최고 품질은 아니지만 단순히 좋은 품질을 제공합니다. 그러나 한국 선박의 비용은 일본 선박의 비용보다 저렴합니다. 성공적인 스칸디나비아 조선소의 전략은 차별화에 초점을 맞추는 것입니다. 그들은 주로 쇄빙선이나 유람선과 같은 특수 유형의 선박을 건조합니다. 그들은 스칸디나비아 국가에서 높은 가치를 지닌 인건비를 정당화하기 위해 전문 기술을 사용하고 이러한 선박을 매우 높은 가격에 판매합니다. 마지막으로 최근 세계시장에서 본격적으로 경쟁하기 시작한 중국 조선사(전략-원가 수준)는 상대적으로 단순하고 표준적인 선박을 한국보다 훨씬 낮은 원가와 더 낮은 가격으로 제공하고 있다.

그림 2.대표적인 전략

일반적인 전략의 예를 사용하여 절대적으로 모든 산업에 적합한 전략은 없다는 것이 분명해집니다. 대조적으로, 많은 산업은 여러 전략을 완벽하게 결합합니다. 더욱이 산업 구조는 가능한 전략 옵션의 선택을 제한하지만 하나의 전략만이 성공을 가져올 수 있는 산업은 찾을 수 없습니다. 또한 차별화 또는 집중 방법이 다른 일반적인 전략의 변형이 가능합니다.

일반 전략의 개념은 각 전략이 경쟁 우위에 기반하고 있으며 이를 달성하기 위해서는 기업이 자체 전략을 선택해야 한다는 생각에 기반합니다. 기업은 자신이 원하는 경쟁우위 유형과 그것이 가능한 영역을 결정해야 합니다.

가장 큰 전략적 실수는 "모든 토끼를 쫓는" 욕망, 즉 모든 경쟁 전략을 동시에 사용하려는 욕망입니다. 모든 전략을 동시에 사용하려고 하는 회사는 "내재된" 모순으로 인해 전략 중 어느 것도 제대로 사용할 수 없기 때문에 이것은 전략적 평범함과 형편없는 성과로 가는 확실한 방법입니다. 같은 조선이 그 예이다. 스페인과 영국의 조선회사는 생산원가가 한국인보다 높기 때문에 일본과 비교하여 차별화할 근거가 없기 때문에 감소하고 있다. 일본은 그렇지 않을 것이라고 생각했지만 경쟁 우위를 확보할 수 있는 시장 부문을 찾을 수 없었습니다(예: 쇄빙선 시장의 핀란드). 따라서 그들은 경쟁 우위가 없으며 주로 정부 명령에 의해 보유됩니다.

경쟁 우위의 원천

경쟁 우위는 기업이 개별 활동을 조직하고 수행하는 방법 측면에서 달성됩니다. 모든 회사의 작업은 여러 유형으로 나뉩니다. 예를 들어, 판매원은 전화 통화를 하고, 서비스 기술자는 구매자의 요청에 따라 수리를 수행하고, 실험실의 과학자는 신제품이나 프로세스를 개발하고, 금융가는 자본을 축적합니다.

이러한 활동을 통해 기업은 고객을 위한 구체적인 가치를 창출합니다. 기업이 창출하는 궁극적인 가치는 고객이 기업이 제공하는 재화나 서비스에 대해 얼마를 지불할 용의가 있는지에 의해 결정됩니다. 이 금액이 필요한 모든 활동의 총 비용을 초과하면 회사는 수익성이 있습니다. 경쟁우위를 얻으려면 기업은 경쟁자와 거의 동일한 가치를 고객에게 제공하지만 더 낮은 비용으로 제품을 생산하거나(저비용 전략), 더 높은 가격에 더 높은 가치의 제품을 고객에게 제공하는 행동을 취해야 합니다. 얻을 수 있습니다(차별화 전략).

주어진 산업에서 경쟁 활동은 그림 3과 같이 분류될 수 있습니다. 이들은 소위 가치 사슬로 함께 그룹화됩니다. 가치 사슬의 모든 활동은 사용 가치에 기여합니다. 이들은 크게 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 1차 활동(영구 생산, 마케팅, 배송 및 서비스)과 2차 활동(기술, 인적 자원 등과 같은 생산 구성 요소를 제공하거나 다른 활동을 지원하기 위한 인프라 기능 제공), 즉, 활동을 지원합니다. 각 활동에는 구매한 "구성 요소", 인적 자원, 기술 조합이 필요하며 관리 및 재무 활동과 같은 회사의 인프라를 기반으로 합니다.

기업이 선택한 경쟁 전략은 기업이 개별 활동과 전체 가치 사슬을 수행하는 방식을 결정합니다. 다른 산업에서 특정 활동은 경쟁 우위를 달성하는 데 서로 다른 의미를 갖습니다. 따라서 인쇄기 생산에서 기술 개발, 조립 품질 및 애프터 서비스는 성공을 위해 필수적입니다. 세제 생산에서 광고는 주요 역할을합니다. 제조 공정이 간단하고 애프터 서비스에 대한 질문이 없기 때문입니다.

기업은 새로운 기술이나 생산의 초기 구성 요소를 도입하여 새로운 비즈니스 방식을 개발함으로써 경쟁 우위를 확보합니다. 예를 들어, 일본 회사인 Makita는 더 새롭고 저렴한 재료를 사용하고 전 세계 단일 공장에서 표준 공구 모델을 판매함으로써 전동 공구 제조의 리더가 되었습니다. 스위스 초콜릿 회사는 처음으로 여러 가지 새로운 레시피(크림 초콜릿 포함)를 도입하고 새로운 기술(예: 초콜릿 덩어리의 연속 혼합)을 적용하여 완제품의 품질을 크게 향상시켜 세계적으로 인정을 받았습니다.

그림 3.가치 사슬

그러나 기업은 모든 활동의 총합이 아닙니다. 기업의 가치 사슬은 서로 연결되어 있는 상호의존적 활동 시스템입니다. 이러한 연결은 활동 방법이 다른 사람의 비용이나 효율성에 영향을 미칠 때 발생합니다. 관계는 종종 개별 활동을 서로 "조정"하는 추가 비용이 미래에 지불된다는 사실로 이어집니다. 예를 들어, 더 비싼 디자인과 구성 요소, 또는 더 엄격한 품질 관리는 판매 후 서비스 비용을 낮추는 데 도움이 될 수 있습니다. 기업은 경쟁 우위의 이름으로 전략에 따라 그러한 비용을 발생시켜야 합니다.

연결은 또한 다른 활동의 정렬을 필요로 합니다. 예를 들어, 배송 시간을 방해하지 않으려면 생산, 원자재 및 부품 공급 보장, 보조 활동(예: 시운전)이 잘 조정되어야 합니다. 명확한 계약을 통해 값비싼 배송 차량(즉, 많은 차량, 작은 차량으로 갈 수 있을 때 등) 없이 고객에게 상품을 적시에 배송할 수 있습니다. 관련 활동을 정렬하면 거래 비용이 감소하고 보다 명확한 정보를 제공하고(관리가 더 쉬워짐) 한 활동의 ​​값비싼 거래를 다른 활동의 값싼 거래로 대체합니다. 또한 경쟁 우위를 위해 점점 더 중요해지는 다양한 활동을 완료하는 데 걸리는 총 시간을 줄이는 강력한 방법입니다. 예를 들어, 이러한 계약은 신제품의 개발 및 출시 시간은 물론 주문 수락 및 상품 배송을 크게 단축합니다.

신중한 커뮤니케이션 관리는 경쟁 우위의 중요한 원천이 될 수 있습니다. 이러한 연결 중 많은 부분이 미묘하여 경쟁 회사에서 간과할 수 있습니다. 이러한 연결의 이점을 얻으려면 조직 선이 교차하지 않는 경우를 포함하여 나중에 이익을 위해 복잡한 조직 절차와 절충이 모두 필요합니다(이러한 경우는 드뭅니다). 일본 기업은 특히 커뮤니케이션 관리에 능숙합니다. 제출과 함께 출시를 단순화하고 개발 시간을 단축하기 위해 신제품의 개발 단계를 겹치는 관행이 대중화되었으며 애프터 서비스 비용을 줄이기 위해 "온라인" 품질 관리가 향상되었습니다.

경쟁 우위를 확보하려면 가치 사슬에 구성 요소 집합이 아니라 시스템으로 접근해야 합니다. 재배열, 재편성 또는 심지어 특정 활동을 제외하여 가치 사슬을 변경하면 종종 경쟁 우위가 크게 향상됩니다. 전기 제품의 생산이 그 예입니다. 이 분야의 이탈리아 기업은 제조 공정을 완전히 바꾸고 완전히 새로운 유통 채널을 사용하여 1960년대와 1970년대에 세계 최고의 수출 리더가 되었습니다. 사진 장비 생산 분야의 일본 기업들은 일안 반사식 카메라를 본격 가동하고, 자동 대량 생산을 도입하고, 세계 최초로 이러한 카메라의 대량 판매를 조직함으로써 세계 리더가 되었습니다.

특정 산업에서 경쟁하는 개별 기업의 가치 사슬은 가치 체계라고 부를 수 있는 더 큰 활동 체계의 일부입니다(그림 4 참조). 여기에는 원자재, 부품, 장비 및 서비스 공급업체가 포함됩니다. 최종 소비자에게 가는 과정에서 특정 기업의 제품은 종종 판매 채널의 가치 사슬을 통과합니다. 궁극적으로 제품은 활동 수행에 사용하는 고객 가치 사슬의 집합 요소가 됩니다.

그림 4.가치 체계

경쟁 우위는 기업이 전체 시스템을 얼마나 잘 조직할 수 있는지에 따라 점점 더 결정됩니다. 앞서 언급한 링크는 회사의 다양한 유형의 활동을 연결할 뿐만 아니라 회사, 하청업체 및 유통 채널의 상호 의존성을 결정합니다. 기업은 이러한 연결을 보다 잘 조직함으로써 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 정기적이고 시기적절한 배송(일본에서 개척되어 "켄반"이라고 함)은 회사의 운영 비용을 줄이고 재고 요구 사항을 줄일 수 있습니다. 그러나 관계를 조정하여 비용을 절감할 수 있는 기회는 공급 확보 및 주문에만 국한되지 않습니다. 여기에는 R&D, 애프터 서비스 및 기타 여러 활동도 포함됩니다. 회사 자체, 하청업체 및 유통 네트워크는 이러한 연결을 인식하고 활용할 수 있는 이점을 누릴 수 있습니다. 특정 국가의 기업이 해당 국가의 공급업체 및 구매자와 연결을 사용할 수 있는 능력은 관련 산업에서 국가의 경쟁적 위치를 설명합니다.

가치 사슬은 비용 편익의 원천에 대한 더 나은 이해를 제공합니다. 비용 이득은 필요한 모든 활동(경쟁사와 비교)에서 비용의 크기에 의해 결정되며 모든 단계에서 발생할 수 있습니다. 많은 관리자들은 생산 과정에 초점을 맞춰 비용을 너무 편협하게 봅니다. 그러나 비용을 줄임으로써 선두를 달리는 기업은 새롭고 저렴한 제품을 개발하고 보다 저렴한 마케팅을 사용하며 유지 관리 비용을 낮추는 것, 즉 가치 사슬의 모든 연결에서 비용 이점을 얻는 이점도 있습니다. 또한 비용 이점을 얻으려면 공급업체 및 유통망과의 관계뿐만 아니라 회사 내에서도 신중한 "조정"이 필요한 경우가 많습니다.

가치 사슬은 또한 차별화 준비금을 이해하는 데 도움이 됩니다. 회사가 구매자에게 경쟁자의 제품을 구매하여 얻을 수 없는 저축이나 소비자 자산을 제공하는 경우 회사는 구매자에게 특별한 가치를 창출합니다(이것이 차별화 포인트입니다). 본질적으로 차별화는 제품, 보조 서비스 또는 기타 회사의 활동이 구매자의 활동에 미치는 영향의 결과입니다. 회사와 고객은 다양한 접점을 가지고 있으며, 이들 각각은 차별화의 원천이 될 수 있습니다. 이들 중 가장 분명한 것은 제품이 사용되는 고객의 활동(예: 주문을 받는 데 사용되는 컴퓨터 또는 세탁 세제)에 제품이 어떻게 영향을 미치는지 보여줍니다. 이 수준에서의 가치 창출을 1차 미분이라고 할 수 있습니다. 그러나 거의 모든 제품은 구매자에게 훨씬 더 복잡한 영향을 미칩니다. 따라서 고객이 구매한 제품에 포함된 구조적 요소는 대문자로 표시되어야 하며 전체 제품에 장애가 발생한 경우 최종 고객에게 판매되는 제품의 일부로 수리되어야 합니다. 구매자의 활동에 대한 제품의 이러한 간접적인 영향의 각 단계에서 차별화의 새로운 기회가 열립니다. 또한 회사의 거의 모든 활동이 구매자에게 어떤 식으로든 영향을 미칩니다. 예를 들어, 계약자의 개발자는 구성 요소를 최종 제품에 통합하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 기업과 고객 간의 이러한 고차원적 연결은 또 다른 잠재적인 차별화 원천입니다.

차별화의 기반은 산업마다 다르며 이는 국가의 경쟁 우위를 위해 매우 중요합니다. 기업-고객 관계에는 몇 가지 뚜렷한 유형이 있으며, 여러 국가의 기업은 이를 개선하기 위해 다양한 접근 방식을 취하고 있습니다. 스웨덴, 독일 및 스위스 기업은 종종 고객과의 긴밀한 협력과 애프터 서비스에 대한 높은 요구가 필요한 산업에서 성공합니다. 대조적으로, 일본과 미국 기업은 제품이 보다 표준화된 곳에서 번창합니다.

가치 사슬 개념은 경쟁 우위의 유형뿐만 아니라 이를 달성하기 위한 경쟁의 역할에 대한 더 나은 이해를 제공합니다. 경쟁의 범위는 기업 활동의 방향, 활동이 수행되는 방식, 가치 사슬의 구성을 결정하기 때문에 중요합니다. 따라서 좁은 목표 시장 부문을 선택함으로써 기업은 해당 부문의 요구 사항에 맞게 활동을 미세 조정할 수 있으며 결과적으로 더 넓은 시장에서 일하는 경쟁자보다 비용이나 차별화 이점을 얻을 수 있습니다. 그러나 기업이 산업의 다른 부문에서 또는 여러 상호 연결된 산업에서 운영할 수 있는 경우 광범위한 시장을 목표로 하는 것이 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다. 따라서 독일의 화학회사(BASF, Bayer, Hoechst 등)는 다양한 화학제품 생산에서 경쟁하지만, 개별 제품군은 동일한 공장에서 생산되고 공통의 유통경로를 갖는다. 마찬가지로 Sony, Matsushita 및 Toshiba와 같은 일본 소비자 전자 회사는 텔레비전, 오디오 장비 및 VCR과 같은 관련 산업에서 이익을 얻습니다. 그들은 이러한 제품에 대해 동일한 브랜드, 전 세계 유통 채널, 공통 기술 및 공동 구매를 사용합니다.

경쟁 우위의 중요한 이유는 회사가 경쟁자가 선택한 것과 다른 경쟁 영역(세계의 다른 시장 부문, 지역)을 선택하거나 관련 산업의 제품을 결합하기 때문입니다. 예를 들어, 스위스 보청기 회사는 심각한 청력 장애를 위한 고출력 보청기에 초점을 맞추었으며 더 넓은 면에서 미국과 덴마크 경쟁업체를 능가했습니다. 경쟁 우위를 높이는 또 다른 일반적인 기술은 다른 국내 기업이 여전히 국내 시장에 국한되어 있는 동안 글로벌 경쟁으로 이동하는 최초의 기업 중 하나가 되는 것입니다. 모국은 이러한 경쟁의 차이가 어떻게 나타나는지에 중요한 역할을 합니다.

기업은 자신의 산업에서 경쟁할 새로운 방법을 찾고 그들과 함께 시장에 진입함으로써 경쟁 우위를 확보하며, 이는 "혁신"으로 요약될 수 있습니다. 가장 넓은 의미의 혁신에는 개선된 기술과 개선된 비즈니스 방식 및 방법이 모두 포함됩니다. 특히, 리뉴얼은 제품 또는 생산 프로세스의 변경, 마케팅에 대한 새로운 접근 방식, 제품 배포의 새로운 방식, 경쟁 영역의 새로운 개념으로 표현될 수 있습니다. 혁신적인 기업은 변화의 가능성을 파악할 뿐만 아니라 변화가 더 빨리 일어나도록 강요합니다. 엄밀히 말하면, 대부분의 변화는 급진적이 아니라 진화적입니다. 종종 작은 변화의 축적은 주요 기술적 돌파구 이상을 제공합니다. 더욱이 “새로운 것은 잘 잊혀진 오래된 것”이라는 진실은 종종 확인됩니다. 많은 새로운 아이디어는 사실 그렇게 새롭지 않고 적절하게 개발되지 않았을 뿐입니다. 혁신은 조직 개선과 R&D의 결과입니다. 여기에는 항상 기술과 지식에 대한 투자가 포함되며 대부분 고정 자산 및 추가 마케팅 노력에 대한 투자가 포함됩니다.

다른 경쟁자들이 아직 새로운 비즈니스 방식을 인식하지 못하거나 접근 방식을 변경할 수 없거나 변경할 의지가 없는 경우 혁신은 경쟁에서 리더십의 변화로 이어집니다. 여기에는 많은 이유가 있습니다. 안일함과 안일함, 사고의 관성(새로운 것에 대한 경계심), 전문 펀드 및 장비에 투자된 자금(이는 "손을 묶습니다"), 그리고 마지막으로 "혼합"이 있을 수 있습니다. 동기. 그러한 "혼합된" 동기는 예를 들어 스위스 시계 회사들 사이에서 미국 회사인 Timex가 수리할 수 없는 값싼 시계를 시장에 내놓았을 때와 스위스인들은 모두 자신의 시계에 대한 동등한 이미지를 훼손하는 것을 두려워했습니다. 품질과 신뢰성. 또한, 그들의 공장은 값싼 제품의 대량 생산에 완전히 부적합한 것으로 판명되었습니다. 그러나 경쟁에 대한 새로운 접근 방식이 없으면 도전자는 거의 성공하지 못합니다(경쟁의 본질을 바꾸지 않는 한). 인정받는 지도자는 즉시 결정적인 보복 조치를 취하고 "복수"하는 경우가 많습니다.

국제 시장에서 경쟁 우위를 제공하는 혁신은 국내 및 해외 모두에서 새로운 요구를 예상합니다. 따라서 제품 안전에 대한 세계적인 관심이 높아짐에 따라 스웨덴 회사인 Volvo, Atlas Copco, AGA 등은 이러한 발전을 미리 예상했기 때문에 성공했습니다. 그러나 국내 시장의 특정 상황에 대응하여 수행되는 혁신은 원하는 것과 반대되는 효과를 얻을 수 있습니다. 즉, 국제 시장에서 국가의 성공을 연기하는 것입니다!

새로운 경쟁 방식이 등장할 수 있는 기회는 일반적으로 산업 구조의 일종의 "갭" 또는 변화에서 비롯됩니다. 그리고 그러한 변화로 인해 발생한 기회가 오랫동안 눈에 띄지 않게되었습니다.

경쟁 우위를 제공하는 혁신의 가장 일반적인 이유는 다음과 같습니다.

1. 새로운 기술. 기술의 변화는 제품 개발, 마케팅, 제조 또는 전달의 새로운 방식, 관련 서비스 개선을 위한 새로운 기회를 창출할 수 있습니다. 이것이 전략적으로 중요한 혁신보다 가장 먼저 선행하는 것입니다. 새로운 산업은 기술의 변화가 새로운 제품의 출현을 가능하게 할 때 나타납니다. 따라서 독일에서 X선이 발견되었기 때문에 독일 기업은 X선 장비 시장에서 1위가 되었습니다. 기술의 급격한 변화로 인해 이전 업계 리더의 지식과 자산이 쓸모없게 된 산업에서 리더십 변화가 발생할 가능성이 높습니다. 예를 들어, 동일한 X선 및 이러한 목적을 위한 기타 유형의 의료 장비(단층 촬영기 등)에서 일본 기업은 전자 기술을 기반으로 한 신기술의 출현으로 인해 독일 및 미국 경쟁자를 추월하여 기존의 엑스레이를 대체합니다.

기존 기술에 "임베딩"된 기업은 이제 막 등장한 신기술의 중요성을 이해하기 어렵고 이에 대응하기가 더욱 어렵습니다. 그래서 RCA, General Electric, GTE-Sylvania와 같은 라디오 튜브를 생산한 미국의 주요 회사들이 반도체 장치 생산에 참여했지만 모두 소용이 없었습니다! 반도체 장치를 처음부터 제작하기 시작한 동일한 회사(예: Texas Instruments)는 새로운 기술에 더 전념했고 인력 및 관리 측면에서 더 잘 적응했으며 이 기술을 개발하는 방법에 대한 올바른 접근 방식을 가지고 있었습니다.

1. 신규 또는 변경된 고객 요청. 경쟁 우위는 구매자가 완전히 새로운 요구 사항을 갖거나 "좋은 것과 나쁜 것"에 대한 견해가 극적으로 변할 때 발생하거나 손을 바꾸는 경우가 많습니다. 이미 시장에 자리 잡은 기업은 이러한 요구에 대응하기 위해 새로운 가치 사슬을 만들어야 하기 때문에 제대로 인지하지 못하거나 적절하게 대응하지 못할 수 있습니다. 예를 들어, 미국 패스트푸드 회사는 고객이 저렴하고 항상 구할 수 있는 음식을 필요로 했기 때문에 많은 국가에서 이점을 얻었고, 패스트푸드 체인은 전통적인 레스토랑과 완전히 다른 방식으로 운영되기 때문에 레스토랑은 이러한 요구에 더디게 응답했습니다.
2. 새로운 산업 부문의 등장. 경쟁 우위를 확보할 수 있는 또 다른 기회는 완전히 새로운 산업 부문이 형성되거나 기존 부문이 재편성될 때 발생합니다. 여기에는 새로운 구매자 그룹에 도달할 수 있을 뿐만 아니라 특정 유형의 제품을 생산하는 새롭고 더 효율적인 방법이나 특정 구매자 그룹에 대한 새로운 접근 방식을 찾을 수 있는 기회가 있습니다. 이것의 눈에 띄는 예는 지게차 생산입니다. 일본 기업들은 소홀히 한 부문인 소형 다목적 지게차를 발견하고 이를 해결했습니다. 동시에 그들은 모델의 통합과 고도로 자동화된 생산을 달성했습니다. 이 예는 시장에 이미 자리 잡은 경쟁자들에게 매우 어려운 작업이 될 수 있는 새로운 세그먼트를 인수함으로써 가치 사슬을 크게 변화시킬 수 있는 방법을 보여줍니다.
3. 생산 구성 요소의 비용 또는 가용성 변경. 경쟁 우위는 노동, 원자재, 에너지, 운송, 통신, 미디어 또는 장비와 같은 구성 요소의 절대적 또는 상대적 비용의 변화로 인해 종종 손이 바뀝니다. 이는 공급자의 조건이 변경되거나 품질 측면에서 새 구성 요소나 다른 구성 요소를 사용할 가능성을 나타냅니다. 회사는 새로운 조건에 적응함으로써 경쟁 우위를 달성하는 반면, 경쟁자는 오래된 조건에 적응한 투자와 전술로 손발 묶여 있습니다.

대표적인 예가 국가 간 인건비 비율의 변화이다. 따라서 한국을 비롯한 다른 아시아 국가들은 상대적으로 단순한 국제 건설 프로젝트에서 강력한 경쟁자가 되었으며 선진국의 급여가 급격히 상승했습니다. 최근 운송 및 통신 가격의 급격한 하락은 기업 경영을 재편성할 수 있는 기회를 열어 전문 공급업체에 의존하거나 전 세계적으로 생산을 확장할 수 있는 능력과 같은 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회를 제공합니다.

1. 정부 규제의 변경. 표준, 환경, 새로운 산업 요구 사항 및 무역 제한과 같은 영역에서 정부 정책의 변화는 경쟁 우위를 가져오는 혁신에 대한 또 다른 일반적인 인센티브입니다. 기존 시장 리더들은 정부의 특정 "게임의 규칙"에 적응했으며 이러한 규칙이 갑자기 변경되면 이러한 변화에 대응하지 못할 수 있습니다. 미국 거래소는 다른 나라의 증권시장 규제 완화로 이익을 얻었습니다. 미국이 처음으로 이 관행을 도입했고, 그것이 전 세계로 퍼질 즈음에는 미국 기업들이 이미 그것에 적응했기 때문입니다.

산업구조 변화에 발빠르게 대응하는 것이 중요

기업이 시간의 중요성을 이해하고 단호한 공격을 한다면 위의 내용이 기업에 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다. 많은 산업에서 이러한 선점자들은 수십 년 동안 선두 자리를 지켜왔습니다. 따라서 독일과 스위스의 염료 생산업체인 Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba, Geigy(나중에 Ciba-Geigy로 합병됨)는 1차 세계대전 이전에도 주도권을 잡았고 지금까지 자리를 양보하지 않고 있습니다. Procter & Gamble, Unilever 및 Colgate는 1930년대부터 세제 분야의 세계적인 리더였습니다.

얼리버드는 규모의 경제를 가장 먼저 활용하고, 집중 교육을 통해 비용을 절감하고, 경쟁이 아직 치열하지 않은 시기에 브랜드 이미지와 고객 관계를 구축하고, 유통 채널을 선택하거나, 최고의 공장 위치 및 가장 수익성이 좋은 원료 및 기타 생산 요소. 새로운 상황에 대한 신속한 대응은 기업에 유지하기 더 쉬울 수 있는 다른 종류의 이점을 제공할 수 있습니다. 혁신 자체는 경쟁자들에 의해 모방될 수 있지만, 그로부터 얻은 이점은 종종 혁신가에게 남습니다.

얼리버드는 규모의 경제가 중요하고 고객이 하청업체에 대한 강력한 영향력을 행사하는 산업에서 가장 큰 혜택을 받습니다. 이러한 상황에서 경쟁자가 시장에서 확고한 입지를 다지기는 매우 어렵습니다. 얼리 라이저가 우위를 유지할 수 있는 기간은 해당 이점을 무효화하는 산업 구조의 변화가 얼마나 빨리 발생하는지에 달려 있습니다. 예를 들어, 소비재 포장 제품의 제조에서 특정 제품 브랜드에 대한 고객 충성도는 매우 강하고 상황의 변화는 미미합니다. Ivory Soap, M&M "s / Mars, Lindt, Nestle 및 Persil과 같은 회사는 수 세대 동안 자신들의 기반을 지켜왔습니다.

산업 구조의 모든 주요 변화는 새로운 조기 조류를 위한 기회를 만듭니다. 예를 들어, 시계 제조 분야에서 1950년대와 1960년대에 새로운 유통 채널, 대량 마케팅 및 대량 생산의 출현으로 미국 회사인 Timex와 Bulova는 판매 측면에서 스위스 경쟁업체를 능가할 수 있었습니다. 나중에 기계식 시계에서 전자식 시계로의 전환은 일본 회사인 Seiko, Citizen, 그리고 Casio가 앞서 나갈 수 있는 "돌파구"를 만들었습니다. 즉, 한 세대의 기술이나 제품에서 승리한 "얼리버드"는 투자와 기술이 자연에 특화되어 있기 때문에 세대를 바꿀 때 패자가 될 수 있습니다.

그러나 시계 산업에 대한 위의 예는 또 다른 중요한 원칙을 보여줍니다. "얼리버드"는 기술 변화를 정확하게 예측할 수 있어야만 성공할 수 있습니다. 미국 기업(예: Pulsar, Fairchild 및 Texas Instruments)은 반도체 생산에서의 위치를 ​​기반으로 전자 시계 생산을 처음으로 시작한 기업 중 하나입니다. 그러나 그들은 LED 표시(LED)가 있는 시계에 의존했고 저렴한 시계 모델에서는 LED가 액정 표시기(LCD)보다 열등했으며 더 비싸고 권위 있는 모델에서는 쿼츠 무브먼트와 결합한 전통적인 손 표시가 있었습니다. 반면 Seiko는 LED 시계를 생산하지 않기로 결정하고 처음부터 LCD 시계와 쿼츠 아날로그 시계에 중점을 두었습니다. LCD 및 쿼츠 시계 무브먼트의 도입으로 일본은 시계 대량 판매에서 리더십을, Seiko는 업계에서 세계 리더십을 확보하게 되었습니다.

새로운 내용을 확인하고 구현

정보는 업데이트 과정에서 중요한 역할을 합니다. 경쟁자가 찾지 않는 정보; 그들에게 제공되지 않는 정보; 모든 사람이 이용할 수 있는 정보이지만 새로운 방식으로 처리됩니다. 때로는 시장 조사나 R&D 투자를 통해 얻을 수 있습니다. 그러나 놀랍게도 종종 혁신가는 불필요한 추론으로 삶을 복잡하게 만들지 않고 적절한 장소를 찾는 기업입니다.

종종 혁신은 업계 외부인에게서 나옵니다. 혁신가는 창업자가 특이한 방식으로 업계에 진입한 새로운 회사일 수도 있고, 단순히 전통적인 사고 방식을 가진 오래된 회사에서 인정받지 못한 것일 수도 있습니다. 또는 이전에 업계에서 일한 적이 없어 혁신의 기회를 더 잘 보고 이러한 혁신을 보다 적극적으로 실행할 수 있는 관리자와 이사가 혁신가로 활동할 수 있습니다. 또한 기업이 비즈니스를 확장하고 새로운 자원, 기술 또는 관점을 다른 산업에 도입할 때 혁신이 발생할 수 있습니다. 다른 조건이나 경쟁 방법을 가진 다른 국가가 혁신의 원천이 될 수 있습니다.

"외부" 사람이나 회사는 종종 새로운 기회를 보거나 새로운 방식으로 경쟁하는 데 필요한 기존 경쟁자의 기술과 자원보다 다른 기술과 자원을 가질 가능성이 더 큽니다. 혁신적인 기업의 리더는 종종 잠재적인 사회적 의미에서 외부인이며(그들이 사회의 찌꺼기라는 의미에서가 아님), 그들은 산업 엘리트에 속하지 않으며 완전한 경쟁자로 인식조차 되지 않습니다. 확립된 규범을 위반하거나 공정하지 않은 경쟁 방법을 사용하기 전에 중단하지 마십시오.

드문 예외를 제외하고 혁신에는 엄청난 노력이 필요합니다. 새로운 또는 개선된 경쟁 방법을 적용하는 데 성공하는 것은 모든 어려움에도 불구하고 고집스럽게 라인을 고수하는 회사에 의해 달성됩니다. "고독한 늑대" 또는 소규모 그룹의 전략이 여기에서 작동합니다. 결과적으로 혁신은 종종 실패의 위협은 아니더라도 필연의 결과입니다. 실패에 대한 두려움은 승리에 대한 희망보다 훨씬 더 자극적입니다.

위에 나열된 이유 때문에 혁신은 인정받는 리더나 대기업에서 나오는 것이 아닌 경우가 많습니다. 많은 혁신이 복잡한 기술을 필요로 하지 않고 대기업은 여러 가지 이유로 종종 기업의 손에 달려 있는 R&D 성과의 규모의 경제는 중요하지 않습니다. 상황을 파악하고 신속하게 대응합니다. 우리 연구에서 대기업과 함께 소규모 기업도 분석했습니다. 대기업이 혁신가의 역할을 하고 있는 곳에서는 종종 한 산업에서 새로운 기업으로 부상하고 다른 산업에서는 강력한 위치를 차지합니다.

일부 기업은 새로운 경쟁 방식을 인식할 수 있고 다른 기업은 인식하지 못하는 이유는 무엇입니까? 왜 일부 기업은 다른 기업보다 먼저 그러한 방법을 추측합니까? 왜 일부 회사는 기술이 발전할 방향을 추측할 가능성이 더 큽니까? 새로운 길을 찾기 위해 왜 그렇게 엄청난 노력을 기울이고 있습니까? 이러한 흥미로운 질문은 다음 장에서 중심이 될 것입니다. 답은 기업의 핵심 노력을 위한 방향 선택, 필요한 자원과 기술의 가용성, 변화에 영향을 미친 힘과 같은 측면에 있습니다. 이 모든 것에서 국가 환경이 중요한 역할을 합니다. 또한, 국가의 조건이 앞서 언급한 국내 외부인의 출현에 도움이 되는 정도에 따라 외국 기업이 기존 또는 새로운 산업에서 국가의 주도권을 인수하는 것을 방지하는 정도가 국가의 번영을 크게 결정합니다.

이점 유지

경쟁 우위를 유지할 수 있는 기간은 세 가지 요소에 따라 다릅니다. 첫 번째 요소는 이점의 원천이 무엇인지에 따라 결정됩니다. 보유 측면에서 경쟁 우위의 원천에는 전체 계층 구조가 있습니다. 값싼 노동력이나 원자재와 같은 낮은 순위의 혜택은 경쟁자들이 상당히 쉽게 얻을 수 있습니다. 그들은 값싼 노동력이나 원자재의 다른 출처를 찾아 이러한 이점을 모방할 수도 있고, 리더와 같은 곳에서 제품을 생산하거나 자원을 끌어내어 이를 무효화할 수도 있습니다. 예를 들어, 가전제품 생산에서 일본의 노동 가격 우위는 한국과 홍콩에 이미 오래전부터 양도되었습니다. 결과적으로 그들의 회사는 이미 말레이시아와 태국에서 훨씬 더 낮은 인건비로 위협을 받고 있습니다. 이에 일본 전자업체들은 생산을 해외로 이전하고 있다. 또한 계층 구조의 맨 아래에는 경쟁자로부터 가져온(또는 사용할 수 있는) 기술, 장비 또는 방법의 사용으로 인한 스케일 팩터에만 기반한 이점이 있습니다. 그러한 규모의 경제는 새로운 기술이나 방법이 오래된 것을 쓸모없게 만들 때 사라집니다(마찬가지로, 새로운 유형의 제품이 등장할 때).

고차원적 혜택(독점 기술, 고유한 제품 또는 서비스에 기반한 차별화, 향상된 마케팅 노력에 기반한 기업의 명성, 공급업체 변경 비용으로 강화된 긴밀한 고객 관계)은 더 오래 유지될 수 있습니다. 그들은 특정 특성을 가지고 있습니다.

첫째, 이러한 혜택을 얻으려면 전문화되고 숙련된 직원, 적절한 기술 장비, 대부분의 경우 주요 고객과의 긴밀한 관계 등 더 많은 기술과 능력이 필요합니다.

둘째, 고차원적 이익은 일반적으로 제조 시설, 종종 위험을 안고 있는 인력의 전문 교육, R&D 또는 마케팅에 대한 장기 집중 투자로 가능합니다. 특정 활동(광고, 제품 판매, R&D)은 기업의 평판, 좋은 고객 관계 및 지식 기반과 같은 유무형의 가치를 창출합니다. 종종 변화된 상황에 가장 먼저 대응하는 기업은 경쟁사보다 이러한 활동에 더 오래 투자한 기업입니다. 경쟁업체는 동일한 혜택을 얻기 위해 더는 아니더라도 최대한 많이 투자해야 합니다. 마지막으로 가장 오래 지속되는 이점은 높은 자본 투자와 더 나은 성과의 조합으로 이점을 역동적으로 만듭니다. 신기술, 마케팅, 전 세계 브랜드 서비스 네트워크의 개발 또는 신제품의 빠른 개발에 대한 지속적인 투자는 경쟁업체의 작업을 더욱 복잡하게 만듭니다. 고차 혜택은 더 오래 지속될 뿐만 아니라 더 높은 수준의 생산성과 관련이 있습니다.

비용 수준에만 기반한 이점은 일반적으로 차별화에 기반한 것만큼 지속적이지 않습니다. 그 이유 중 하나는 비용 절감의 새로운 원천이 아무리 단순하더라도 비용 우위에서 기업을 압도할 수 있기 때문입니다. 따라서 노동력이 저렴하면 노동 생산성이 훨씬 높은 회사를 우회할 수 있지만 차별화의 경우 경쟁자를 우회하려면 일반적으로 더 많은 것은 아니더라도 동일한 범위의 제품을 제공해야 합니다. 또한 새로운 제품의 출현이나 다른 형태의 차별화가 기존 제품의 생산에서 얻은 이점을 파괴할 수 있기 때문에 비용만의 이점이 더 취약합니다.

경쟁우위 유지의 두 번째 결정요인은 기업이 이용할 수 있는 경쟁우위의 명확한 출처의 수입니다. 회사가 단 하나의 이점(예: 더 저렴한 디자인 또는 더 저렴한 원자재에 대한 접근)에만 의존하는 경우 경쟁업체는 그 이점에서 벗어나려고 하거나 다른 것을 얻어서 이를 우회할 방법을 찾습니다. 수년 동안 선두 자리를 지켜온 기업들은 가치 사슬의 모든 수준에서 가능한 한 많은 이점을 제공하기 위해 노력합니다. 따라서 일본의 소형 복사기는 사용 편의성을 높이는 현대적인 디자인 기능을 갖추고 있으며 유연한 자동화 수준이 높기 때문에 제조 비용이 저렴하며 광범위한 에이전트(딜러) 네트워크를 통해 판매됩니다. 전통적인 직접 판매. 또한 신뢰성이 높아 애프터 서비스 비용이 절감됩니다. 회사가 경쟁자보다 많은 이점을 가지고 있다는 사실은 후자의 작업을 상당히 복잡하게 만듭니다.

경쟁 우위를 유지하는 세 번째이자 가장 중요한 이유는 생산 및 기타 활동의 지속적인 현대화입니다. 우위를 점한 리더가 자신의 월계관에 안주한다면 거의 모든 우위는 시간이 지남에 따라 경쟁자들에 의해 복사될 것입니다. 우위를 유지하려면 가만히 있을 수 없습니다. 회사는 최소한 경쟁자가 기존 이점을 복사할 수 있는 만큼 빨리 새로운 이점을 창출해야 합니다.

주요 과제는 운영 능력을 보다 효율적으로 사용하거나 보다 유연한 고객 서비스를 제공하는 것과 같은 기존 이점을 활용하기 위해 회사의 성과를 끊임없이 개선하는 것입니다. 그러면 경쟁자가 그것을 우회하는 것이 훨씬 더 어려울 것입니다. 왜냐하면 이것을 위해서는 단순히 힘이 충분하지 않을 수 있는 자체 지표를 시급히 개선해야 하기 때문입니다.

그럼에도 불구하고 최종 분석에서는 경쟁 우위를 유지하기 위해 소스 집합을 확장하고 개선하여 더 오래 지속되는 고차 우위로 이동해야 합니다. 이것이 바로 일본 자동차 회사가 한 일입니다. 처음에는 값싼 노동력을 희생시키면서 저비용, 소형, 고품질 자동차로 해외 시장에 진출했습니다. 그러나 그때에도 일본 자동차 제조업체는 이러한 이점을 유지하면서 전략을 개선하기 시작했습니다. 그들은 현대적인 장비를 갖춘 대규모 공장 건설에 막대한 투자를 하고 규모의 경제의 이점을 누리기 시작했으며 기술 업데이트를 시작하여 "적시" 시스템을 구현하고 품질을 개선하기 위한 여러 다른 방법을 최초로 구현했습니다. 효율성. 이를 통해 해외 경쟁사 대비 높은 품질을 제공하였고, 그 결과 제품에 대한 신뢰성과 고객만족도를 높였습니다. 최근 일본 자동차 회사는 기술 리더가 되어 소비자 속성을 강화한 새로운 브랜드를 도입하고 있습니다.

이점을 유지하려면 변경이 필요합니다. 기업은 어떤 식으로든 산업 동향을 무시하지 않고 활용해야 합니다. 기업은 또한 경쟁자에게 취약한 사이트를 보호하기 위해 투자해야 합니다. 따라서 생명공학이 제약산업의 연구 방향을 바꾸겠다고 위협한다면 경쟁우위를 유지하고자 하는 제약회사는 즉시 경쟁자를 능가하는 생명공학 기반을 구축해야 한다. 경쟁사의 신기술이 실패하기를 희망하거나 새로운 시장 부문이나 채널을 무시하는 것은 경쟁 우위가 사라지고 있다는 분명한 신호입니다. 그리고 그런 반응은 일반적입니다!

기업은 지위를 유지하기 위해 때때로 새로운 이점을 얻기 위해 기존의 이점을 포기해야 합니다. 예를 들어, 한국 조선 회사는 조선소의 능력을 획기적으로 높이고 노동력을 줄이면서 새로운 기술을 통해 효율성을 크게 높이고보다 복잡한 유형의 선박 생산을 마스터 할 때만 세계 리더가되었습니다. 이 모든 조치는 인건비의 중요성을 감소시켰지만 당시에는 한국이 여전히 우위에 있었다. 이전의 이점을 포기하는 것처럼 보이는 역설은 종종 두려운 일입니다. 그러나 회사가 이 단계를 수행하지 않으면 아무리 어렵고 직관적이지 않은 것처럼 보일지라도 경쟁자가 이를 수행하고 궁극적으로 승리합니다. 한 국가의 "환경"이 기업이 그러한 조치를 취하도록 장려하는 방법은 나중에 논의됩니다.

리더십을 유지할 수 있는 기업이 거의 없는 이유는 성공적인 조직이 전략을 변경하는 것이 극도로 어렵고 실망스럽기 때문입니다. 성공은 안주를 낳습니다. 성공적인 전략은 일상이 됩니다. 이를 변경할 수 있는 정보의 검색 및 분석을 중지합니다. 오래된 전략은 거룩함과 무오류의 아우라를 취하며 기업의 사고방식에 깊이 뿌리를 두고 있습니다. 변경을 제안하는 것은 회사의 이익을 거의 배반하는 것으로 간주됩니다. 성공적인 기업은 종종 예측 가능성과 안정성을 추구합니다. 그들은 그들이 성취한 지위를 압도적으로 유지하고 있으며, 회사가 잃을 것이 있다는 사실에 의해 변화가 억제됩니다. 그들은 기존 장점이 남아 있지 않을 때만 기존 장점을 교체하거나 새로운 장점을 추가하는 것에 대해 생각합니다. 그리고 기존의 전략은 이미 고착화되어 있고, 산업 구조가 바뀌면 리더십도 바뀝니다. 혁신가와 새로운 리더는 역사와 이전 투자로 손이 묶여 있지 않은 소규모 회사입니다.

또한 회사의 구전 전략이 기술, 조직 구조, 전문 장비 및 회사의 명성으로 구체화되고 새로운 전략으로 작동하지 않을 수 있다는 사실에 의해 전략의 변경도 차단됩니다. 이점이 기반으로 하는 것이 바로 이 전문화에 있기 때문에 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 가치 사슬을 재건하는 것은 어렵고 비용이 많이 듭니다. 게다가 대기업의 경우 기업의 규모가 너무 커서 전략을 바꾸기가 어렵습니다. 전략을 변경하는 과정은 종종 재정적 희생과 회사 조직 구조의 번거롭고 고통스러운 변화를 요구합니다. 이전 전략과 이전 투자에 의해 방해받지 않는 기업은 새로운 전략을 채택하는 데 비용이 더 적게 들 가능성이 높습니다(순전히 재정적으로, 더 적은 조직 문제는 말할 것도 없음). 이것이 위에서 언급한 외부인이 혁신가인 이유 중 하나입니다.

더욱이, 경쟁 우위를 유지하기 위한 전술은 여러 면에서 업계의 기존 기업에게 부자연스럽습니다. 대부분의 경우 회사는 경쟁자의 압력, 구매자의 영향 또는 순전히 기술적인 성격의 어려움으로 이점 개발에 대한 생각의 관성과 장애물을 극복합니다. 자발적으로 상당한 개선을 하거나 전략을 변경하는 기업은 거의 없습니다. 대부분은 필요에 의해 이것을 하며, 이것은 주로 내부가 아닌 외부(즉, 외부 환경)의 압력 하에서 발생합니다.

경쟁 우위를 유지하는 회사의 경영진은 항상 다소 불안한 상태에 있습니다. 외부로부터 회사의 리더십 위치에 대한 위협을 예리하게 감지하고 이에 대응하는 조치를 취합니다. 기업 경영진의 행동에 대한 국가 상황의 영향은 다음 장에서 자세히 논의될 중요한 문제입니다.

글로벌 시장에서 경쟁

위의 경쟁 전략의 기본 원칙은 회사가 국내 시장에서 활동하든 해외 시장에서 활동하든 상관없이 존재합니다. 그러나 경쟁우위 형성에 있어 국가의 역할을 분석할 때 관심은 주로 경쟁이 본질적으로 국제적인 산업으로 대표됩니다. 기업이 국제 시장에서 행동하는 전략을 통해 경쟁 우위를 달성하는 방법과 이것이 국내 시장에서 얻는 이점을 향상시키는 방법을 이해하는 것이 필요합니다.

다른 산업에서 국제 경쟁의 형태는 크게 다릅니다. 경쟁 형태의 스펙트럼의 한쪽 끝에는 "다국적"이라고 부를 수 있는 것이 있습니다. 각 국가 또는 소규모 국가 그룹의 경쟁은 본질적으로 독립적입니다. 문제의 산업은 많은 국가에 존재하지만(예: 한국, 이탈리아, 미국에 저축은행이 있음), 각각의 경쟁은 다릅니다. 한 국가에서 은행의 평판, 고객 범위 및 자본은 다른 국가에서의 영업 성공에 영향을 미치지 않습니다(또는 거의 영향을 미치지 않음). 다국적 기업도 경쟁자가 될 수 있지만 대부분의 경우 경쟁 우위의 효과는 이러한 기업이 운영되는 국가의 국경으로 제한됩니다. 따라서 국제 산업은 말하자면 산업의 집합입니다(각각 해당 국가 내). 따라서 용어 - "다국적"경쟁. 경쟁이 전통적으로 이러한 형태로 이루어진 산업에는 다양한 유형의 무역, 식품 제조, 도매, 생명 보험, 저축 은행, 기본 금속 제품 및 부식성 화학 물질이 포함됩니다.

스펙트럼의 반대편 끝에는 한 국가에서 기업의 경쟁적 위치가 다른 국가에서의 위치에 큰 영향을 미치는 글로벌 산업이 있습니다. 여기에서 경쟁은 진정한 글로벌 기반이며 경쟁 회사는 전 세계에서 운영되는 이점에 의존합니다. 기업은 규모의 경제, 많은 국가에서 고객에게 서비스를 제공할 수 있는 능력 또는 다른 국가에서 확립될 수 있는 평판과 같이 모국에서 얻은 이점과 다른 국가에서의 존재를 통해 얻은 이점을 결합합니다. 글로벌 경쟁은 민간 항공기, 텔레비전, 반도체, 복사기, 자동차 및 시계와 같은 산업에서 발생합니다. 특히 제2차 세계대전 이후 산업의 세계화가 심화되었다.

"다국적" 산업의 극단적인 표현으로 국제 시장에서 국가적 우위를 확보하거나 경쟁력을 확보하는 것은 더 이상 문제가 되지 않습니다. 거의 모든 국가에 이러한 산업이 있습니다. 이 산업에서 경쟁하는 대부분의 기업(전부는 아닐지라도)은 현지 기업입니다. 왜냐하면 각국의 경쟁이 자체 규칙을 따를 때 외국 기업이 경쟁 우위를 달성하기가 매우 어렵기 때문입니다. 그러한 산업의 국제 무역은 아예 없는 것은 아니더라도 미미합니다. 회사가 외국 회사의 소유인 경우(드문 경우), 본사에서 외국인 소유주가 거의 통제할 수 없습니다. 외국 지사에서 일자리를 확보하고 "현지 기업 시민"이 되고 필요한 연구가 수행되는 곳(국내 또는 해외)은 그의 관심사가 아닙니다. 국내 지사는 경쟁적 지위를 보장하는 데 필요한 모든 또는 거의 모든 활동을 통제합니다. 무역 또는 하드웨어 제조와 같은 산업에서는 일반적으로 무역 문제에 대한 열띤 토론이 없습니다.

대조적으로, 글로벌 산업은 국가의 경제적 번영에 중대한 영향을 미치는 방식으로 경쟁이 벌어지는 다양한 국가의 기업을 위한 경기장입니다. 한 국가 기업이 글로벌 산업에서 경쟁 우위를 확보할 수 있는 능력은 무역과 해외 투자 모두에 좋은 징조입니다.

글로벌 산업에서 기업은 중요한 산업 부문에서 경쟁 우위를 확보하거나 잃지 않기 위해 국제 시장에서 기꺼이 경쟁해야 합니다. 사실, 그러한 산업에는 순전히 국가 부문이 있을 수 있습니다. 그러한 부문의 고유한 요구로 인해 이 국가의 기업만이 번성할 수 있습니다. 그러나 글로벌 산업에서 운영되는 국내 시장에 주로 초점을 맞추는 것은 회사가 기반을 둔 국가를 불문하고 위험한 사업입니다.

글로벌 전략을 통한 경쟁 우위 확보

글로벌은 회사가 단일 접근 방식을 적용하면서 여러 국가에서 제품을 판매하는 전략이라고 할 수 있습니다. 초국적이라는 단순한 사실이 자동적으로 글로벌 전략이 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 다국적 기업이 각자의 국가에서 독립적으로 운영되는 지사를 보유하고 있다면 이는 아직 글로벌 전략이 아닙니다. 예를 들어, Brown Boveri(현재 Asea-Brown Boveri) 및 Phillips와 같은 많은 유럽 다국적 기업과 General Motors 및 ITT와 같은 일부 미국 다국적 기업은 항상 이런 방식으로 경쟁했지만, 이는 경쟁 우위를 약화시켜 경쟁자에게 그들보다 앞서 나갈 수 있는 기회.

글로벌 전략을 통해 회사는 제품의 중요한 시장인 모든 국가(또는 적어도 대부분의 국가)에서 제품을 판매합니다. 이를 통해 R&D 지출 부담을 줄이고 첨단 제조 기술을 사용할 수 있는 규모의 경제가 창출됩니다. 주요 문제는 가치 사슬에서 서로 다른 링크를 배치하고 작업을 보장하여 회사의 제품이 전 세계에서 판매될 수 있도록 하는 것입니다.

글로벌 전략에는 기업이 경쟁 우위를 확보하거나 국가 상황으로 인한 다양한 단점을 상쇄할 수 있는 두 가지 잘 정의된 방법이 있습니다. 첫 번째는 세계 시장에 가장 잘 봉사하기 위해 여러 국가에서 다양한 활동을 하는 가장 유리한 위치입니다. 두 번째는 글로벌 기업이 전 세계에 흩어져 있는 지사들의 활동을 조율하는 능력이다. 구매자와 직접 관련된 가치 사슬의 링크 배치(마케팅, 제품 유통 및 애프터 서비스)는 일반적으로 구매자의 배치와 연결됩니다. 따라서 일본에서 제품을 판매하려면 일반적으로 회사에서 판매 대리점이나 유통업체를 두고 현장에서 애프터 서비스를 제공해야 합니다. 또한 다른 활동의 위치는 높은 운송 비용 또는 구매자와의 긴밀한 상호 작용의 필요성으로 인해 구매자의 위치와 관련될 수 있습니다. 따라서 많은 산업에서 생산, 배송 및 마케팅은 가능한 한 구매자와 가깝게 수행되어야 합니다. 대부분의 경우 이러한 활동을 클라이언트에 물리적으로 연결하는 것은 회사가 운영되는 모든 국가에서 필요합니다.

이에 반해 원재료 등의 제조 및 수급 등의 활동과 부수적인 활동(기술개발 또는 습득 등)은 고객의 위치에 관계없이 위치할 수 있으며, 이러한 활동은 어디에서나 수행할 수 있습니다. . 글로벌 전략의 일환으로 회사는 이러한 활동을 더 낮은 비용 또는 세계적인 차별화의 이점으로 찾습니다. 예를 들어, 규모의 경제를 통해 세계 시장을 위한 하나의 대규모 공장을 건설할 수 있습니다. 따라서 회사의 본국에서만 수행해야 하는 활동은 거의 없습니다.

글로벌 전략에만 내재된 결정은 두 가지 필수 영역으로 나눌 수 있습니다.

1. 구성.가치 사슬의 각 활동은 어느 국가에서 몇 개국에서 수행됩니까? 예를 들어 Sony와 Matsushita는 일본의 동일한 주요 공장에서 VCR을 생산합니까, 아니면 미국과 영국에 추가 공장을 건설 중입니까?
2. 조정.분산된 활동(예: 여러 국가에서 수행되는 활동)이 어떻게 조정됩니까? 예를 들어, 여러 국가에서 동일한 브랜드와 마케팅 전략을 사용합니까, 아니면 각 지점에서 현지 상황에 맞는 다른 브랜드와 전략을 사용합니까?

다국적 경쟁에서 다국적 기업은 각 국가에 자치 지점을 두고 은행이 증권을 관리하는 것과 거의 같은 방식으로 운영합니다. 글로벌 경쟁에 직면하여 기업은 활동을 글로벌 초점으로 파악하고 명확하게 조정함으로써 여러 국가에 진출함으로써 훨씬 더 큰 경쟁 우위를 확보하려고 노력하고 있습니다.

글로벌 전략 활동 구성

이 산업의 틀에서 전 세계적으로 활동을 계획할 때 회사는 두 가지 방향에서 선택해야 하는 필요성에 직면합니다. 첫째, 활동이 한 두 국가에 집중되어야 하는가 아니면 여러 국가에 분산되어야 하는가? 두 번째: 이 활동이나 그 활동을 어느 국가에 배치할 것인가?

활동의 집중. 일부 산업에서는 한 국가에서 활동을 집중하고 완제품이나 부품을 해외로 수출함으로써 경쟁 우위를 확보합니다. 이는 다음과 같은 경우에 발생합니다. 특정 활동의 수행에 대규모 영향이 있는 경우 신제품을 마스터링하여 생산 비용이 급격히 하락하여 한 공장에서 제품을 출시하는 것이 유리할 때; 관련 활동을 같은 위치에 배치하면 조정이 더 쉬워집니다. 집중적이거나 수출 중심의 글로벌 전략은 항공기, 중공업, 구조 자재 또는 농산물과 같은 산업에서 일반적입니다. 일반적으로 회사의 활동은 본국에 집중되어 있습니다.

집중적인 글로벌 전략은 일부 국가에서 특히 일반적입니다. 한국과 이탈리아에서 흔히 볼 수 있습니다. 오늘날 이들 국가에서는 대부분의 상품이 국내에서 개발 및 생산되고 마케팅만 외국에 귀속된다. 일본에서는 이 전략이 국제적으로 성공한 산업의 대부분이 따르고 있지만, 일본 기업은 현재 다양한 이유로 원자재 구매 또는 조립 작업과 같은 활동을 빠르게 분산시키고 있습니다. 한 국가에서 장려되고 개발된 국제 경쟁 전략의 유형은 해당 국가가 국제 시장에서 성공적으로 경쟁하는 산업의 특성을 결정합니다.

활동의 분산. 다른 산업에서는 활동을 분산하여 경쟁 우위를 확보하거나 본국의 조건에서 불리한 점을 중화합니다. 분산에는 외국인 직접 투자가 필요합니다. 높은 운송, 통신 또는 보관 비용으로 인해 여러 가지 이유(정치적 이유, 불리한 환율 또는 공급 중단의 위험)로 인해 집중이 수익성이 없거나 위험한 산업에서 선호됩니다.

다양한 제품에 대한 현지 요구 사항이 크게 다른 경우에도 분산이 바람직합니다. 결과적으로 제품을 현지 시장에 맞게 신중하게 맞춤화해야 하기 때문에 하나의 대규모 공장이나 실험실을 사용하여 신제품을 개발하는 데서 발생하는 규모의 경제 또는 비용 절감을 완화할 수 있습니다. 분산의 또 다른 중요한 이유는 외국에서 마케팅을 개선하려는 욕구입니다. 이러한 방식으로 회사는 고객의 이익에 대한 약속을 강조하고/하거나 변화하는 현지 상황에 보다 빠르고 유연한 대응을 제공합니다. 또한 여러 국가에 활동을 분산함으로써 회사에 세계 여러 지역의 정보 분석을 통해 얻은 귀중한 경험과 전문성을 제공합니다(회사는 지사 활동을 조정할 수 있어야 함).

일부 산업에서 정부는 관세, 비관세 장벽 및 국가 조달을 통해 기업이 분산 전략을 선택하도록 매우 효과적으로 유도할 수 있습니다. 종종 정부는 기업이 전체 가치 사슬을 해당 국가에 배치하기를 원합니다(이는 국가에 추가 혜택을 줄 것이라고 말합니다). 마지막으로, 일부 활동의 분산은 때때로 다른 활동의 집중을 희생시키면서 이익을 허용합니다. 따라서 모국에서 최종 조립을 수행함으로써 정부를 "달리"하고 해외에 위치한 대규모 중앙 집중식 부품 공장에서 부품을 더 자유롭게 수입할 수 있습니다.

궁극적으로 집중과 분산 사이의 선택은 수행되는 활동의 유형에 따라 다릅니다. 트럭 제조 분야에서 Daimler-Benz, Volvo 및 Saab-Scania와 같은 선두 기업은 대부분의 R&D를 집에서 수행하고 다른 국가에서 조립합니다. 서로 다른 산업에서 집중 분산을 위한 최상의 옵션은 다르며 동일한 산업의 다른 부문에서도 다를 수 있습니다.

다음은 위의 추론을 예시한 것입니다. 여러 광업 관련 산업에 종사하는 스웨덴 기업은 서비스 및 기술 지원을 제공하는 장비 공급업체와의 긴밀한 협력을 중요시하기 때문에 고도로 분산된 전략을 사용합니다. 또한 광업은 거의 모든 곳에서 국영 기업이거나 공공 부문의 영향을 많이 받습니다. 따라서 다른 정부는 장비를 수입하는 것보다 국내에 장비 공급업체를 두는 것을 선호하기 때문에 정치적인 이유로 회사는 해외에 지사를 둘 필요가 있습니다. SKF(볼 베어링) 또는 Electrolux(전기 제품)와 같은 스웨덴 기업은 대규모 외국인 직접 투자와 본질적으로 자율적인 자회사를 통해 강력한 분산 전략을 채택하는 경향이 있습니다. 이는 국가 간 특정 제품에 대한 요구의 기존 차이, 마케팅 및 서비스에서 고객과의 긴밀한 상호 작용에 대한 필요성, 회사가 운영되는 국가 정부의 압력의 결과입니다. 스위스 기업은 또한 무역, 제약, 식품 및 염료를 포함한 많은 산업 분야에 활동을 분산시키는 경향이 있습니다.

대규모 외국인 투자를 통한 글로벌 분산 전략은 소비재, 의료, 통신 및 다양한 서비스와 같은 산업에도 적용됩니다.

활동 배치. 이러한 유형의 활동이 수행될 장소를 선택하는 것 외에도 이를 위한 국가(또는 국가)를 선택해야 합니다. 일반적으로 모든 활동은 처음에 본국에 집중됩니다. 그러나 글로벌 전략을 통해 회사는 가장 수익성이 높은 국가에서 재량에 따라 조립 작업을 수행하고 조립품 및 부품을 제조하거나 R&D를 수행할 수도 있습니다.

숙박 시설의 이점은 종종 잘 정의된 활동에서 나타납니다. 글로벌 기업이 보유하고 있는 주요 이점 중 하나는 하나 또는 다른 유형의 활동을 생산하는 것이 선호되는 위치에 따라 국가 간에 다양한 유형의 활동을 분배할 수 있는 능력입니다. 따라서 예를 들어 대만에서 컴퓨터 부품을 생산하고 인도에서 프로그램을 작성하고 캘리포니아의 실리콘 밸리에서 기초 R&D를 생산하는 것이 가능합니다.

특정 국가에서 활동 위치에 대한 고전적인 이유는 생산 요소의 비용이 낮기 때문입니다. 예를 들어, 조립 작업은 잘 훈련되고 의욕이 넘치지만 값싼 노동력의 혜택을 받기 위해 대만이나 싱가포르에서 수행됩니다. 자본은 가능한 한 가장 유리한 조건으로 축적됩니다. 따라서 일본 회사 NEC는 반도체 장치 생산을 위한 생산 능력을 확장하기 위해 이러한 관행이 일반적이지 않은 일본이 아닌 유럽에서 전환사채를 조달했습니다. 글로벌 경쟁으로 인해 이러한 고려 사항을 기반으로 하는 활동이 점점 더 분산되고 있다는 점에 유의해야 합니다. 많은 미국 기업이 극동으로 생산을 이전하고 있으며(예: 미국 기업의 거의 모든 디스크 드라이브가 그곳에서 생산됨) 일본 재봉틀, 스포츠 용품, 라디오 부품 및 기타 제품 제조업체는 한국, 홍콩에 적극적으로 투자하고 있습니다. , 대만, 그리고 지금은 태국에서 생산을 하고 있습니다.

최근에는 생산비를 활용할 뿐만 아니라 R&D를 수행하거나 해당 국가에서 사용할 수 있는 전문 기술에 액세스하거나 주요 고객과의 관계를 구축하기 위해 활동을 해외로 이전하는 경향이 있습니다.

예를 들어, 플라스틱 제조용 장비를 생산하는 독일 기업과 측지 장비를 생산하는 스위스 기업은 전자 제어 장치 개발을 위해 미국에 설계국을 배치했습니다. 볼 베어링 생산의 세계적인 리더인 SKF(스웨덴)는 이제 볼 베어링을 소비하는 다양한 기계 공학 및 자동차 산업 분야의 리더인 많은 독일 공장과 가까운 독일에 생산 및 설계 기지를 보유하고 있습니다. 대규모.

기업은 또한 이것이 해당 국가에서 비즈니스 운영을 위한 전제 조건인 경우 해외 활동을 찾습니다. 일부 산업에서는 특정 국가의 회사에서 수행하는 조립, 마케팅 또는 서비스가 해당 국가의 소비자에게 제품 및 서비스를 판매하는 데 중요합니다. 좋은 예는 첨단 기술을 사용하여 산업용 에어컨을 생산하는 것입니다. 업계 리더(Carrier 및 Trane과 같은 미국 회사)는 제품을 현지 조건에 가장 잘 적응시키고 높은 서비스 요구 사항을 충족시키기 위해 많은 국가에서 노력하고 있습니다.

정부 지침은 활동 위치에도 영향을 미칩니다. 따라서 미국과 유럽에 대한 많은 일본 투자(자동차 및 예비 부품, 소비자 전자 제품 등의 생산과 같은 산업)는 일본에 대한 수입에 대한 기존 또는 가능한 제한으로 인해 발생합니다. 마찬가지로, 많은 스웨덴, 스위스 및 미국 기업이 제2차 세계 대전 이전에 해외로 이전했습니다. 그 이유는 무역 제한이 더 중요하고 운송 비용이 더 높았기 때문입니다(이 때문에 그들의 활동이 당시 일본 또는 독일 기업보다 분산되어 있는 경우가 많았습니다). ). 한 번 분산된 회사는 여러 국가의 지점 관리자가 지점의 권한과 자율성을 유지하려고 하기 때문에 하나의 통제 아래로 가져오기가 어렵습니다. 결과적으로 기업이 경쟁 우위를 확보하는 데 필요한 보다 집중적이고 일관된 전략으로 이동할 수 없는 것은 일부 산업에서 후자가 손실되는 이유 중 하나입니다.

그러나 이것이 이러한 유형의 활동을 위한 최상의 위치에 대한 모든 추론은 아닙니다. 결국 회사의 국가를 결정하는 활동(주로 전략 개발, R&D 및 가장 복잡한 생산 프로세스)을 찾을 수 있는 최적의 위치를 ​​선택하는 것이 이 책에서 논의되는 주요 문제 중 하나입니다. 특정 활동을 수행하기 위해 국가를 선택하는 동기가 여기에 제공된 고전적인 설명에 결코 제한되지 않는다고 말하는 것으로 충분합니다.

글로벌 조정

글로벌 전략을 통해 경쟁 우위를 달성하는 또 다른 중요한 수단은 여러 국가에서 기업 활동을 조정하는 것입니다. 활동의 조정(조정)에는 정보 교환, 책임 분배 및 회사의 노력 조정이 포함됩니다. 몇 가지 이점을 제공할 수 있습니다. 그 중 하나는 다양한 장소에서 얻은 지식과 경험의 축적입니다. 회사가 독일에서 생산을 더 잘 조직화하는 방법을 배운다면 이 경험을 미국과 일본에 있는 이 회사의 공장으로 이전하는 것이 유용할 수 있습니다. 다른 국가의 조건은 항상 다르며, 이는 비교를 위한 기초를 제공하고 다른 국가에서 얻은 지식을 평가할 수 있는 기회를 제공합니다.

여러 국가의 데이터는 제품이나 생산 기술뿐만 아니라 고객 요청 및 마케팅 방법에 대한 정보를 제공합니다. 모든 부서의 마케팅 활동을 조정함으로써 진정한 글로벌 전략을 가진 회사는 산업 구조의 예상되는 변화에 앞서 경고를 받을 수 있습니다. 모든 사람에게 명확해지기 전에 산업의 점선을 참조하십시오. 분산된 활동 유형의 조정은 전문화를 결정하는 지점에 대해 별도의 작업으로 작업을 분할하기 때문에 규모의 경제를 제공할 수 있습니다. 예를 들어, 해외 공장의 SKF(스웨덴)는 서로 다른 볼 베어링 세트를 생산하고 국가 간 상호 배송을 조직하여 각각이 전체 범위의 제품을 보유하고 있는지 확인합니다.

합의된 경우 활동의 분산을 통해 기업은 환율이나 요인 비용의 변화에 ​​신속하게 대응할 수 있습니다. 따라서 환율이 유리한 국가에서 점진적으로 생산량을 늘리면 전체 비용을 줄일 수 있습니다. 이 전술은 일본 엔화가 강했던 1980년대 후반 여러 산업 분야의 일본 기업에서 사용했습니다.

또한, 조정은 고객이 모바일이거나 다국적인 회사에서 제품 차별화를 강화할 수 있습니다. 특정 제품의 생산 위치와 전 세계적으로 비즈니스를 수행하는 방식의 일관성은 브랜드의 명성을 강화합니다. 다국적 또는 모바일 고객이 원하는 곳 어디에서나 서비스를 제공할 수 있는 능력은 종종 매우 중요합니다. 다른 국가에 있는 자회사의 활동을 조정하면 회사가 다른 국가를 희생시키면서 한 국가에서 활동을 확장하거나 축소할 수 있는 능력이 있는 경우 해당 국가의 정부에 더 쉽게 영향을 미칠 수 있습니다.

마지막으로, 여러 국가에서 활동을 조정하면 경쟁자의 행동에 유연하게 대응할 수 있습니다. 글로벌 기업은 경쟁자와 싸울 위치와 방법을 선택할 수 있습니다. 예를 들어, 생산량 또는 현금 흐름이 가장 큰 곳에서 결정적인 전투를 벌일 수 있으며, 따라서 다른 국가에서 경쟁하기 위해 상대방의 자원을 줄일 수 있습니다. IBM과 Caterpillar는 일본에서 이러한 방어 전술을 사용했습니다. 국내 시장에만 치중하는 기업은 이런 유연성이 없다.

국가마다 구매자의 요구 사항과 현지 조건이 크게 다르기 때문에 여러 국가에서 활동을 조화시키는 것이 어려워 한 국가에서 얻은 경험을 다른 국가에 적용할 수 없습니다. 이러한 조건에서 산업은 다국적이 됩니다.

그러나 조정에는 상당한 이점이 있지만 규모, 언어 장벽, 문화적 차이 및 높은 수준에서 개방적이고 신뢰할 수 있는 정보를 공유해야 할 필요성 때문에 글로벌 전략에서 이를 달성하는 것은 조직적으로 어려운 일입니다. 또 다른 심각한 어려움은 회사 지점 관리자의 이익과 회사 전체의 이익을 조화시키는 것입니다. 예를 들어, 회사의 독일 자회사는 미국 자회사가 연례 요약에서 이를 우회할 것을 두려워하여 최신 기술 발전을 미국 자회사에 알리고 싶지 않습니다. 즉, 다른 나라에 있는 기업의 지사는 종종 서로를 동맹자가 아니라 경쟁자로 봅니다. 이러한 성가신 조직 문제는 글로벌 기업의 완전한 조정이 규칙이 아니라 예외라는 사실로 이어집니다.

회사의 위치 및 구조에 따른 이점

글로벌 기업의 경쟁 우위를 두 가지 유형으로 나누는 것이 유용합니다. 활동의 위치(국가가 위치한 국가)와 위치에 의존하지 않는 것(전 세계 기업의 활동 시스템 기반) . 특정 국가에서 활동 위치를 기반으로 한 혜택은 회사의 본국 또는 회사가 운영되는 다른 국가에서 제공됩니다. 글로벌 기업은 본국에서 얻은 이점을 사용하여 해외 시장에 진출하고, 해외에서 특정 활동을 수행하여 얻은 이점을 본국의 이점을 강화하거나 단점을 보완하는 데 사용할 수도 있습니다.

그러나 회사의 구조에 기반한 이익은 회사의 총 무역, 전 세계에 있는 회사의 모든 공장에서 제품 채택 속도, "국내" 및 해외 활동을 조정할 수 있는 회사의 능력에서 비롯됩니다. 제조 또는 R&D의 규모의 경제는 그 자체로 국가에 묶여 있지 않습니다. 대규모 공장이나 연구 센터는 어디든지 위치할 수 있습니다.

글로벌 경쟁을 시작하려면 일부 기업이 외국 시장에 진출할 수 있는 자국에서 우위를 확보해야 합니다. 기업이 소재한 국가에서만 독점적으로 달성된 경쟁 우위는 글로벌 경쟁을 촉발하기에 충분합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 성공적인 글로벌 기업은 "국내"에서 얻은 이점과 특정 활동을 다른 국가 및 전 세계에 있는 회사의 운영 시스템에서 찾을 수 있는 이점을 결합하기 시작합니다. 이러한 추가 이점은 "집에서" 달성된 이점과 결합되어 후자를 더욱 지속적으로 만들고 동시에 본국 상황의 불리한 순간을 보상합니다. 따라서 서로 다른 소스의 장점이 상호 강화됩니다. 예를 들어 독일 기업인 Zeiss(광학)와 Schott(유리)는 전 세계에 위치하기 때문에 전반적인 규모의 경제를 통해 더 많은 R&D 자금을 투자하고 자국의 기술과 수요를 더 잘 활용할 수 있습니다.

관행에 따르면 글로벌 전략을 통해 본국의 이점을 활용하고 개발하지 않는 기업은 경쟁자에게 취약합니다. 국제적 성공을 창출하는 것은 본국의 조건, 해외 특정 활동의 위치 및 회사의 글로벌 활동 시스템의 장점의 조합이며, 개별적으로가 아니라 조합입니다.

경쟁의 세계화가 확립된 사실이 된 지금, 초점은 회사 구조의 이점과 다른 국가에서의 활동 위치에 있습니다. 사실, 본국 조건의 이점은 일반적으로 다른 것보다 더 중요합니다(이 주제는 다음 장에서 다시 설명합니다).

글로벌 전략 선택

단일 유형의 글로벌 전략은 없습니다. 경쟁하는 방법에는 여러 가지가 있으며 각 방법에는 활동을 배치할 위치와 조정 방법을 선택해야 합니다. 산업마다 최적의 조합이 있습니다. 대부분의 글로벌 전략은 무역과 외국인 직접 투자의 불가분의 조합입니다. 완제품은 부품을 수입하는 국가에서 수출되며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 외국인 투자는 생산 및 마케팅 활동의 위치를 ​​반영합니다. 무역과 외국인 투자는 대체재라기보다는 보완재입니다.

산업의 여러 부문에서 세계화의 정도는 종종 다르며 그에 따라 최적의 글로벌 전략도 다릅니다. 예를 들어 윤활유 생산에는 두 가지 뚜렷한 전략이 있습니다. 자동차 엔진오일 생산에 있어 경쟁은 본질적으로 다국적, 즉 국가별로 개별적으로 이루어집니다. 교통 패턴, 기후 조건 및 현지 법규는 모든 곳에서 다릅니다. 생산 과정에서 다양한 브랜드의 기유와 첨가제가 혼합됩니다. 규모의 경제는 작고 운송 비용은 높습니다. 경쟁 성공에 중요한 유통 및 유통 채널은 국가마다 크게 다릅니다. 대부분의 국가에서 리더는 국내 시장에서 일하는 회사(예: 미국의 Quaker State 및 Pennzoil) 또는 자율 자회사가 있는 다국적 기업(예: 영국의 Castrol)입니다. 선박 엔진용 오일 생산에서는 모든 것이 다릅니다. 여기에 글로벌 전략이 있습니다. 선박은 국가에서 국가로 자유롭게 이동하며, 선박이 기항하는 모든 항구에는 올바른 브랜드의 기름을 비축해야 합니다. 이에 따라 브랜드의 명성이 글로벌화 되었고, 선박용 엔진용 오일을 생산하는 기업(Shell, Exxon, British Petroleum 등)을 성공적으로 운영하는 기업은 글로벌 기업입니다.

또 다른 예는 환대 산업입니다. 가치 사슬의 대부분의 링크가 고객 위치와 연결되어 있고 국가 간의 요구와 조건의 차이가 조정의 이점을 감소시키기 때문에 많은 부문에서 경쟁이 다국적입니다. 그러나 고급 호텔이나 주로 비즈니스맨을 위해 설계된 호텔을 고려한다면 여기에서의 경쟁은 본질적으로 더 글로벌합니다. Hilton, Marriott, Sheraton과 같은 글로벌 경쟁업체는 전 세계에 호텔이 흩어져 있지만 단일 브랜드 이름, 단일 모양, 단일 서비스 표준 및 전 세계 어디에서나 예약 시스템을 사용하여 비즈니스를 제공할 때 이점을 제공합니다. 사람들, 항상 전 세계를 여행합니다.

생산 공정을 단계로 나눌 때 세계화의 정도와 패턴이 다른 경우도 종종 있습니다. 따라서 알루미늄 생산에서 초기 단계(금속의 농축 및 제련)는 글로벌 산업입니다. 다음 단계(알루미늄 주물 또는 단조품과 같은 반제품 생산)는 이미 다국적 경쟁을 하는 여러 산업 분야입니다. 다양한 제품에 대한 요구 사항은 국가마다 다르며 운송 비용이 높으며 현장 고객 서비스 요구 사항도 마찬가지입니다. 가치 사슬 전체에서 규모의 경제는 완만합니다. 일반적으로 원자재 및 부품 생산은 일반적으로 완제품 생산보다 더 글로벌합니다.

다양한 산업 부문의 세계화 유형, 생산 프로세스 단계 및 국가 그룹의 차이로 인해 산업의 특정 부문을 목표로 하는 집중된 글로벌 전략을 글로벌 규모로 작성할 수 있습니다. 따라서이 전략을 선택한 Daimler-Benz와 BMW는 높은 기술적 성능을 갖춘 고성능 및 비즈니스 급 자동차와 일본 회사 Toyota, Isuzu, Hino 및 기타 회사에 중점을 두었습니다.

초점을 맞춘 글로벌 전략을 가진 회사는 광범위한 기반 회사에서 과도하게 잊혀진 산업 부문에 중점을 둡니다. 글로벌 경쟁은 산업의 완전히 새로운 부문을 창출할 수 있습니다. 왜냐하면 전 세계적으로 해당 산업 분야에서 운영되는 회사는 이를 기반으로 규모의 경제를 얻을 수 있기 때문입니다. 이 전략의 이유는 다를 수 있습니다. 예를 들어, 높은 비용 때문에 한 국가에서만 이 산업 부문에서 일하는 것은 수익성이 없습니다. 일부 산업에서는 세계화의 이점이 한 부문(예: 사업가를 위한 값비싼 호텔)에서만 달성할 수 있기 때문에 이것이 유일하게 올바른 전략입니다.

글로벌 포커스는 보다 광범위한 글로벌 전략을 향한 첫 번째 단계가 될 수 있습니다. 회사는 본국에서 고유한 이점이 있을 때 이 부문에서 글로벌 경쟁에 진입합니다. 예를 들어, 자동차, 지게차, 텔레비전과 같은 산업에서 일본 기업은 처음에 시장에서 간과된 부문, 즉 각 산업의 가장 컴팩트한 제품에 초점을 맞춰 발판을 잡았습니다. 그런 다음 그들은 제품 범위를 확장하고 해당 산업에서 세계적인 리더가 되었습니다.

대기업뿐만 아니라 상대적으로 작은 기업도 세계적으로 경쟁할 수 있습니다. 중소기업은 특히 독일, 이탈리아, 스위스와 같은 국가에서 국제 무역의 큰 부분을 차지합니다. 그들은 종종 산업의 좁은 부분에 초점을 맞추거나 상대적으로 소규모 산업에서 운영합니다. 집중된 글로벌 전략은 핀란드나 스위스와 같은 소규모 국가의 다국적 기업과 모든 국가의 중소기업에게도 일반적입니다. 예를 들어, 몽블랑(독일)은 고가의 필기구 생산에서 이러한 정책을 추구하며 신발, 의류 및 가구를 생산하는 대부분의 이탈리아 회사들도 좁은 산업 부문에서 전 세계적으로 경쟁합니다.

중소기업은 주로 수출에 대한 전략을 수립하는 경향이 있습니다. 외국인 직접 투자는 미미합니다. 그럼에도 불구하고 중형 OLS의 수는 증가하고 있습니다. 예를 들어, 덴마크, 스위스, 독일에는 산업의 특정 부문에 초점을 맞추는 비교적 겸손한 다국적 기업이 많이 있습니다. 제한된 자원으로 소규모 기업은 해외 시장에 진출하고 해당 시장의 요구 사항을 파악하며 애프터 서비스를 제공하는 데 어려움을 겪습니다. 이러한 문제는 다른 산업에서 다르게 처리됩니다. 한 가지 방법은 판매 대리인 또는 수입업자(이탈리아 기업의 경우 일반적)를 통해 상품을 판매하는 것이고, 다른 방법은 유통업체 또는 무역 회사(일본 및 한국 기업의 경우 일반적)를 통해 행동하는 것입니다. 또 다른 방법은 산업 협회를 사용하여 공통 유통 인프라를 만들고 무역 박람회 및 무역 박람회를 조직하고 시장 조사를 수행하는 것입니다. 따라서 협동조합이 없었다면 덴마크에서 농업 산업의 성공은 불가능했을 것입니다. 최근 중소기업들은 글로벌 경쟁을 위해 외국 기업과 제휴를 맺고 있다.

산업 세계화 프로세스

산업의 세계화는 한 국가의 기술, 고객 요구, 정부 정책 또는 인프라의 변화로 인해 한 국가의 기업이 다른 국가의 경쟁자와 "격리"하거나 글로벌 전략에서 발생하는 이익의 가치를 높일 수 있기 때문에 발생합니다. 예를 들어, 자동차 산업에서 일본 기업이 품질과 생산성으로 인해 상당한 경쟁 우위를 달성했을 때 세계화가 시작되었고, 다른 국가의 자동차에 대한 요구가 더 유사해졌습니다(대부분 미국의 연료 가격 상승으로 인해 ), 국제 운송을 위한 운송 비용이 감소했습니다(이는 단지 일부 이유일 뿐입니다).

전략적 혁신 자체는 종종 산업 세계화의 기회를 열어줍니다. 국제 산업 리더십은 종종 기업이 글로벌 전략을 실행 가능하게 만드는 방법을 발견한 결과입니다. 예를 들어, 그녀는 한 위치에서 설계 및 제조된 제품을 다른 국가에 더 저렴하게 적용하는 방법을 찾을 수 있습니다(예: 표준 제품을 지역 전력망의 다른 전압으로 수정). 따라서 통신에 사용되는 인터콤 시스템, 컴퓨터 및 기타 시스템의 생산에서 Northern Telecom, NEC 및 Ericsson은 제조된 장비 설계의 이점을 얻었습니다. 전화망. 또한 회사는 모두에게 인기 있는 신제품을 개발하거나 제품을 대중화하는 마케팅 방법을 개발할 수 있습니다. 마지막으로 글로벌 전략의 장애물을 제거하기 위한 혁신적인 솔루션을 찾을 수 있습니다. 예를 들어, 미국 기업은 일회용 플라스틱 주사기를 최초로 생산하여 즉각적인 인기를 얻었을 뿐만 아니라 유리 주사기에 비해 운송 비용을 절감하고 하나의 글로벌 공장에서 제품을 생산함으로써 규모의 경제를 얻었습니다.

글로벌 산업의 신흥 리더는 항상 더 유망한 디자인, 더 나은 솜씨, 새로운 마케팅 방법 또는 요소 비용의 이득 등 가정에서 약간의 이점을 가지고 시작합니다. 그러나 원칙적으로 우위를 유지하기 위해 회사는 더 나아가야 합니다. "국내"에서 얻은 이점은 해외 시장 진출을 위한 도구가 되어야 합니다. 일단 설립되면 성공적인 기업은 규모의 경제 또는 전 세계 운영에서 얻은 브랜드 평판을 기반으로 새로운 혜택으로 초기 이점을 보완합니다. 시간이 지남에 따라 특정 활동을 해외에 배치함으로써 경쟁 우위가 향상됩니다(또는 단점이 상쇄됩니다).

본국에서 달성한 이점을 유지하기는 어렵지만 글로벌 전략은 이를 보완하고 강화할 수 있습니다. 가전제품이 좋은 예입니다. Matsushita, Sanyo, Sharp 및 기타 일본 기업은 초기에 단순한 휴대용 TV로 저렴한 비용에 중점을 두었습니다. 해외 시장에 진출하면서 규모의 경제를 실현하고 신모델 개발 비용을 절감하여 원가를 더욱 절감하였습니다. 세계 무역을 통해 그들은 마케팅, 새로운 장비 및 R&D, 기술 소유권에 매우 적극적으로 투자할 수 있었습니다. 일본 기업들은 오랫동안 비용 중심 전략에서 벗어나 최고 품질의 재료와 기술을 사용하여 점점 더 차별화되는 다양한 TV, VCR 등을 생산하고 있습니다. 그리고 오늘날 한국의 경쟁사인 삼성, 골드스타 등은 원가를 중시하는 전략을 채택하여 값싼 노동력을 사용하여 보다 단순하고 표준적인 모델을 생산하고 있습니다.

요소 비용은 낮은 차수의 이점이며 국내 및 국제 경쟁자 모두에게 변동성이 높습니다. 이것은 재단이나 건설과 같은 산업에서 볼 수 있습니다. 활동을 해외로 이전함으로써 글로벌 전략을 가진 기업은 해당 국가의 이익에 해를 끼치는 요인의 비용 변화를 무력화하거나 악용할 수도 있습니다. 예를 들어, 대형 트럭을 생산하는 스웨덴 회사(Volvo 및 Saab-Scania)는 생산의 일부를 브라질 및 아르헨티나와 같은 국가로 이전한 지 오래입니다. 또한 요소 비용 증가만이 유일한 이점인 기업이 업계의 새로운 리더가 되는 경우는 거의 없습니다. 리더십 모방 전략은 역외 생산이나 역외 담보로 인해 너무 쉽게 비효율적입니다. 요소 비용이 낮은 기업은 이러한 이점과 리더가 무시하거나 점유하지 않은 산업 부문에 중점을 두거나 현재 가장 현대적인 기술을 갖춘 대규모 공장에 대한 투자와 결합하는 경우에만 리더가 될 수 있습니다. 그리고 그들은 전 세계적으로 경쟁하고 이 이점을 지속적으로 증가해야만 자신의 이점을 유지할 수 있습니다. 기업의 초기 우위에 대한 국내 조건의 영향, 글로벌 전략을 통해 이러한 우위를 개발하는 기업의 능력, 시간이 지남에 따라 새로운 이점을 달성하는 기업의 능력과 의지가 이어지는 장에서 주요 주제입니다.

글로벌 전략에 앞장서다

산업 구조의 변화에 ​​즉각적인 대응은 국내 경쟁 못지않게 글로벌 경쟁에서도 중요합니다. 궁극적으로 많은 글로벌 산업의 리더는 새로운 전략을 가장 먼저 인식하고 이를 전 세계적으로 적용하는 기업입니다. 예를 들어 보잉은 항공기의 글로벌 전략을 개척했고 혼다는 오토바이를, IBM은 컴퓨터를, 코닥은 영화를 개척했습니다. 미국과 영국의 소비재 회사는 글로벌 전략을 개척했기 때문에 적지 않은 부분에서 리더십을 유지하고 있습니다.

글로벌 경쟁은 변화에 대한 신속한 대응의 이점을 증폭시킵니다. Early Birds는 활동을 전 세계에 처음으로 퍼뜨렸습니다. 이 추가 이점은 차례로 평판, 규모 및 활용 속도의 이점으로 이어집니다. 그리고 이미 그러한 이점을 기반으로 얻은 직위는 수십 년 또는 그 이상 지속될 수 있습니다. 따라서 담배 제품, 위스키 및 고품질 도자기 생산에서 영국 기업은 영국 경제 전체의 침체에도 불구하고 100년 이상 주도해 왔습니다. 장기 리더십의 유사한 예는 독일(인쇄기, 화학 제품), 미국(청량 음료, 영화, 컴퓨터) 및 거의 모든 기타 선진국에서 찾을 수 있습니다.

경쟁 경쟁에서 국가의 위치가 변경된 이유는 위에서 논의한보다 일반적인 경우와 동일합니다. 저명한 국제 리더들이 산업 구조의 변화에 ​​대응하지 않으면 입지를 잃고 다른 기업이 새로운 기술이나 제품으로의 빠른 전환을 통해 이러한 변화를 우회할 수 있는 기회를 얻게 됩니다. 따라서 규모의 경제, 명성 및 기존 리더의 유통 채널과의 연결이 손실됩니다. 따라서 일부 산업의 전통적인 리더는 전자의 출현(예: 공작 기계 및 도구의 생산)으로 크게 변한 산업 또는 대량 생산이 전통적인 소규모 생산을 대체한 산업(예: 카메라, 지게차 등 생산). 다른 기업이 리더가 무시해 왔던 새로운 시장 부문을 발견하면 기존 리더도 실패합니다. 따라서 전기 제품을 생산하는 이탈리아 회사는 대량 생산을 사용하여 컴팩트하고 통합된 모델을 생산하고 새로 부상하는 소매 체인에 판매하여 자체 브랜드로 판매할 기회를 보았습니다. 빠르게 성장하는 이 새로운 부문을 적극적으로 개발함으로써 이탈리아의 가전제품 제조업체는 유럽의 리더가 되었습니다. 산업 구조의 변화를 가장 먼저 활용하는 기업은 산업 구조의 다음 변화로부터 혜택을 받기 때문에 새로운 리더가 되는 경우가 많습니다. 본국은 기업이 이러한 변화에 대응하는 능력에 상당한 영향을 미치며 앞서 논의한 바와 같이 한두 국가의 기업이 업계의 글로벌 리더가 되는 경우가 많습니다.

이전 전략에서 얻은 이점을 유지할 수 있는 기업의 능력은 종종 업계에 큰 변화가 없다는 순전한 운의 결과입니다. 그러나 변화하는 조건에 적응하기 위해 지속적으로 업데이트한 결과인 경우가 더 많습니다. 다음 장에서는 이러한 적응성을 설명하는 국가 특성을 자세히 탐구합니다. 한 국가의 기업이 한 번 달성한 경쟁 우위를 유지할 수 있게 하는 힘은 국가 번영의 근간입니다.

제휴 및 글로벌 전략

연합이라고도 할 수 있는 전략적 동맹은 글로벌 전략을 위한 중요한 수단입니다. 이는 정상적인 거래 운영을 넘어서는 회사 간의 장기 계약이지만 합병으로 이어지지는 않습니다. "제휴"라는 용어는 합작 투자, 라이선스 판매, 장기 공급 계약 및 기타 유형의 기업 간 관계를 포함하는 다양한 유형의 협력을 의미합니다24. 그들은 많은 산업 분야에서 발견되지만 특히 자동차, 항공기, 항공기, 산업용 로봇, 소비자 전자 제품, 반도체 및 제약 산업에서 발견됩니다.

국제 동맹(다른 국가에 기반을 둔 동일한 산업의 회사)은 글로벌 경쟁의 수단 중 하나입니다. 동맹에는 전 세계의 가치 사슬에 포함된 활동의 파트너 간에 분할이 있습니다. 동맹은 꽤 오랫동안 존재해 왔지만 그 성격은 시간이 지남에 따라 변했습니다. 이전에 선진국의 기업은 마케팅을 위해 저개발국의 기업과 동맹을 맺었습니다(종종 시장에 접근하기 위해 그러한 기동이 필요했습니다). 이제 점점 더 많은 선진국의 기업들이 넓은 지역이나 전 세계에서 협력하기 위해 동맹을 체결하고 있습니다. 또한 현재 마케팅 뿐만 아니라 다른 활동을 위한 제휴도 이루어지고 있습니다. 따라서 모든 미국 자동차 회사는 미국에서 판매되는 자동차를 생산하기 위해 일본(경우에 따라 한국) 회사와 제휴를 맺고 있습니다.

기업은 이익을 얻기 위해 동맹에 가입합니다. 그 중 하나는 마케팅, 부품 제조 또는 완제품의 특정 모델 조립에 대한 공동 노력을 통해 달성되는 규모의 경제 또는 제품 개발 시간과 비용의 절감입니다. 또 다른 장점은 현지 시장에 대한 접근, 필요한 기술 또는 회사가 운영되는 국가의 정부 요구 사항을 충족하여 해당 국가에서 운영되는 회사가 해당 국가에 속하도록 한다는 것입니다. 예를 들어, General Motors Corporation과 Toyota의 동맹인 NUMMI는 General Motors가 Toyota의 생산 경험에서 배우기 위해 고안했습니다. 동맹의 또 다른 장점은 위험을 분담하는 것입니다. 예를 들어, 일부 제약 회사는 각 개별 회사의 연구가 실패할 위험을 줄이기 위해 신약 개발에 대한 교차 라이선스 계약을 체결했습니다. 마지막으로, 정교하고 선진적인 기술을 보유한 기업은 종종 제휴를 통해 산업 내 경쟁의 본질에 영향을 미칩니다(예: 표준화를 달성하기 위해 수요가 높은 기술에 대한 라이선스 판매). 제휴는 회사의 독립성을 유지하고 값비싼 합병의 필요성을 제거하면서 높은 생산 비용 요소 또는 구식 기술과 같은 경쟁적 단점을 보완할 수 있습니다.

그러나 제휴는 전략적으로나 조직적으로 비용이 많이 듭니다. 최소한 처음에는 상당히 다르고 심지어 모순되는 목표를 가진 독립적인 파트너의 활동을 조정하는 실제 문제를 살펴보십시오. 조정의 어려움은 글로벌 전략의 이점을 위태롭게 합니다. 또한 오늘의 파트너가 내일의 경쟁자가 될 수도 있습니다. 이것은 더 지속적이거나 더 빠르게 발전하는 경쟁 우위를 가진 파트너에게 특히 해당됩니다. 일본 기업들은 이 아이디어를 여러 번 확인했습니다. 무엇보다도 파트너는 회사 이익의 일부를 얻습니다. 때로는 상당한 금액입니다. 동맹은 깨지기 쉬우며 붕괴되거나 실패할 수 있습니다. 처음에는 훌륭하게 시작했지만 곧 동맹이 무너지거나 합병으로 끝납니다.

제휴는 일시적인 경우가 많고 구조적 변화를 겪고 있거나 경쟁이 더 치열한 산업에서 흔하며 기업의 관리자는 혼자서는 할 수 없다고 두려워합니다. 동맹은 기업의 강점에 대한 자신감 부족의 결과이며 리더를 따라잡으려는 2차 기업에서 가장 흔히 발견됩니다. 처음에는 약한 경쟁자들에게 독립성을 유지할 수 있는 희망을 주지만 결국에는 회사를 매각하거나 다른 회사와 합병하게 될 수도 있습니다.

위에서 알 수 있듯이 동맹이 만병통치약은 아닙니다. 그리고 경쟁 경쟁에서 자신의 위치를 ​​유지하고 앞서 나가기 위해 회사는 경쟁 우위를 달성하는 데 가장 중요한 영역에서 내부 준비금을 개발해야 합니다. 결과적으로 세계 리더들은 업계에서 경쟁 우위를 확보하는 데 필요한 자금과 기술을 파트너에게 거의 의존하지 않습니다.

가장 성공적인 동맹은 매우 구체적입니다. IBM, Novo Industry(인슐린 회사) 및 Canon과 같은 글로벌 리더의 제휴는 특정 시장이나 기술을 대상으로 협소하게 초점을 맞추고 있습니다. 동맹은 일반적으로 경쟁 우위를 강화하는 수단이지만 이를 구축하는 효과적인 수단은 거의 없습니다.

국가 조건이 경쟁 성공에 미치는 영향

위에서 설명한 경쟁 전략의 원칙은 국제 경쟁에서 본국의 역할을 강조할 때 얼마나 고려해야 하는지를 보여줍니다. 산업의 구조와 경쟁 우위의 원천이 동일하지 않기 때문에 다른 전략은 다른 산업에 더 적합합니다. 동일한 산업에서도 기업은 다른 유형의 경쟁 우위를 추구하거나 산업의 다른 부문을 대상으로 하는 경우 다른 전략을 선택(및 성공적으로 적용)할 수 있습니다.

국가의 조건이 산업 또는 부문에 대한 최상의 전략을 추구하는 데 도움이 될 때 국가가 성공합니다. 이 나라에서 잘 작동하는 전략은 경쟁 우위로 이어져야 합니다. 국가의 많은 특성으로 인해 특정 전략을 실행하기가 더 쉽거나 반대로 어렵습니다. 이러한 특징은 기업 관리 방법을 결정하는 행동 규범에서부터 해당 국가의 특정 유형의 숙련 노동의 존재 여부, 국내 시장의 수요 특성 및 현지 투자자가 설정한 목표에 이르기까지 이질적입니다.

복잡한 산업에서 경쟁 우위를 확보하려면 개선과 혁신이 필요합니다. 새롭고 더 나은 경쟁 방법을 찾고 이러한 방법을 모든 곳에 적용하고 제품과 기술을 지속적으로 개선해야 합니다. 국가의 조건이 그러한 활동에 도움이 되는 경우 해당 산업에서 성공합니다. 이점을 얻으려면 새로운 경쟁 방식에 대한 예상과 위험을 감수하려는 의지(위험한 벤처에 투자)가 필요합니다. 그리고 성공하는 국가는 조건이 기업에게 새로운 경쟁 전략을 인식할 수 있는 고유한 기회와 이러한 전략을 즉시 적용할 인센티브를 제공하는 국가입니다. 기업이 환경 변화에 적절히 대응하지 못하거나 필요한 역량을 갖추지 못한 국가는 패자다.

장기적으로 경쟁 우위를 유지하려면 소스를 개선해야 합니다. 이점을 개선하려면 더 정교한 기술, 기술 및 생산 방법과 지속적인 투자가 필요합니다. 국가는 전략을 변경할 수 있는 기술과 자원을 보유한 산업에서 성공합니다. 경쟁우위라는 고정된 개념을 사용하여 자신의 월계관에 안주하는 기업은 한때 이러한 기업이 주도권을 잡을 수 있었던 기술을 경쟁자가 모방함에 따라 빠르게 입지를 잃고 있습니다.

경쟁 우위를 유지하기 위해 필요한 끊임없는 변화는 불편하고 조직적으로 어렵습니다. 국가는 기업이 관성을 극복하고 가만히 있기보다는 지속적으로 개선하고 혁신해야 한다는 압력을 받고 있는 산업에서 성공합니다. 그리고 기업이 개선을 멈춘 산업에서는 국가가 손해를 봅니다.

국가 기반으로서의 이점이 다른 국가에서 중요하고 개선과 혁신이 국제적 요구보다 앞서는 산업에서 이 나라는 성공합니다. 국제적으로 성공하기 위해 기업은 국내 리더십을 국제 리더십으로 전환해야 합니다. 이를 통해 "집에서" 얻은 이점을 글로벌 전략을 통해 활용할 수 있습니다. 국가는 국내 기업이 정부의 후원을 받거나 상황의 압박을 받아 전 세계적으로 경쟁하는 산업에서 성공합니다. 다른 산업에 속한 국가의 경쟁 우위를 결정하는 요인을 찾을 때 경쟁에서 성공하는 데 도움이 되는 해당 국가의 조건을 결정할 필요가 있습니다.