Sok esetben a kollektív döntés szavazással történik. Az egyik leggyakoribb szavazási elv a többségi szabály: a legtöbb szavazatot kapott alternatívát mindenki elfogadottnak tekinti.
Ez a szabály az egyszerűségében vonzó, de olyan jellemzői vannak, amelyek gondos kezelést igényelnek:
1) Csak az egyéni preferenciákat általánosítja, és eredményei nem az igazság kritériumai. Csak a további gyakorlat mutatja meg, hogy a döntés helyes vagy helytelen volt (bizonytalan következményekkel járó alternatíva).
b) a többség egyszerű (51%);
d) abszolút többség (közel 100%);
e) az egyhangúság elve (konszenzus, vétó).
Ezen lehetőségek bármelyike a döntés megtagadását vonja maga után, ha egyik alternatíva sem kapta meg a szavazatok szükséges százalékát.
óta ben igazi életet elutasítás további akciók, a döntést követően elfogadhatatlan, és nem kívánatos az egyén („diktátor”) választásának elfogadására, mint csoportválasztásra, különféle technikákat dolgoznak ki az elutasításhoz vezető helyzetek számának csökkentésére.
Például két szakértő ellentétes preferenciákat adott az a és b lehetőség között.
A választás az egyes szakértők „preferenciaerősségének” összehasonlításával lehetséges (ha egyformán kompetensek, ami bizonyos esetekben igazolást igényel). Számos alternatívát adhat hozzá: c, d, e.
Az első szakértő rendezze az alternatívákat sorrendbe: c, d, a, b, e.
A második sorrendben: b, c, d, e, a.
Az eredmény a b alternatíva melletti döntés, mivel a második szakértő preferenciája erősebb.
Úgy tűnik, hogy a választás megtagadásának lehetőségének kiküszöbölésével a szükséges többség elmulasztása miatt minden esetben biztosítható lenne a döntés meghozatala. De a szavazási eljárásnak számos jellemzője van, amelyeket szavazási paradoxonoknak neveznek:
Az alternatívákat párban mutatják be.
Minden csoportot a saját preferenciái vezérelnek:
Először: (a > b > c)
Második: (b > c > a)
Harmadik: (c > a > b).
A (b, c) 2: 1 párra, hogy b > c;
A (c, a) 2: 1 párra, hogy c > a;
Vagyis a > b > c > a.
Olyan eljárás alkalmazása esetén, amelyben a következő pár mérlegelése után az elutasított alternatívát egy újjal helyettesítik, végül döntés született az alternatívák bemutatásának sorrendjétől függ:
ha a sorrend (a, b, c), c-t választjuk;
ha a sorrend (b, c, a), a-t választjuk;
ha a sorrend (a, c, b), akkor b-t választjuk.
Ez csak különleges példaáltalánosabb jelenség, az úgynevezett Arrow paradoxon.
2) Bármilyen „erőforrás-újraelosztás” lehetséges, és mindegyik „az egész társadalom” véleményét tükrözi, egy téma kivételével.
Legyen az n alany mindegyikének a i része a közös erőforrásból
Legyen a = (a 1, a 2, ..., a n) – a közösség (rendszer) állapota, amelyet az erőforrás eloszlása határoz meg. Egy másik b=(b 1, b 2, …, b n) állapot az i-edik alany szempontjából rosszabb, mint a, ha a i > b i.
Az erőforrást nagyon erős többség alapján fogjuk elosztani: a rendszer a állapotból b állapotba kerül, ha a b állapot egy kivételével az összes alany esetében nem rosszabb, mint az a állapot („totál-majoritárius uralom”).
Az a 1, a 2, ... és k állapotok sorozata egy teljes többségű út a 1-től a k-ig.
Legyen a és b tetszőleges állapotok. Milyen feltételek mellett létezik teljes többségű út a-ból b-be?
Kiderült, hogy ilyen út mindig létezik.
Így az „egész társadalom” véleményére támaszkodva bármilyen forrás-újraelosztás elvégezhető, beleértve az 1. ábrán bemutatottakat is.
S = 16 - az erőforrás egyenlően oszlik el
|
Például egy bizonyos cég (vagy állam) elnökválasztásán két párt harcol egymással, próbálják a jelöltjüket a győztessé tenni. Az üzleti életben jártassággal a kisebbség rákényszerítheti véleményét a többségre, bár a szavazás mindig a többség szabálya szerint történik. A 2. ábra azt mutatja, hogy a nyolc szavazattal rendelkező csoport végül egy tizenkilenc választóból álló csoportra kényszerítette ki véleményét. A lényeg az erők ügyes csoportosítása. De a modern választói segítségével
Ezt a technológián keresztül lehet elérni, és ez mindenhol megtörténik célzott forrásbefektetéssel, kampányutak szervezésével a kívánt régiókba, területek szavazóhelyiségekre való felosztásával stb.
 |
2. Elfogadás kollektív döntések kis csoportokban
Döntés hozható bizottságokban, zsűriben, kollégiumban, azaz nem nagy csoportok.
A csoport munkáját úgy kell megszervezni, hogy a különböző preferenciákkal rendelkező emberek kompromisszumra (megállapodásra) kössenek.
A probléma megoldásának hagyományos módja az ülések (ülések) szervezése, amelyeken a kollektív döntéshozó testület tagjai szakértőként lépnek fel, értékelve. különféle lehetőségeket döntések meghozatala és a többi tag meggyőzése, hogy csatlakozzanak véleményükhöz. Sok esetben ezek a viták konszenzushoz vezetnek, ami néha a kollektív döntéshozó testület tagjai közötti kompromisszumot tükrözi.
Bizonyos negatív vonások leküzdésére tett kísérletekkel hagyományos módokon A kollektív megoldások alkalmazása számos kutatási területet foglal magában:
1) Nem antagonisztikus játékok. A játékelmélet egyik iránya, amely a kompromisszum kialakításának folyamatát leíró matematikai modellek kidolgozására összpontosít, az egyensúlyi pontok keresése. Az ilyen irányú munka általában pusztán elméleti jellegű.
2) Csoportos döntéstámogató rendszerek. Fejlesztés alatt helyi hálózatok csoporttagok számára, és algoritmusok jönnek létre egy adott objektumkészlet preferenciáinak összehasonlítására. A támogató rendszerek általában úgy vannak kialakítva, hogy minden csoporttagot kiszolgáltassanak mások véleményének. A csoporttagok véleményének koordinálásának feladata vagy nincs kijelölve, vagy a vélemények átlagolására redukálódik. Gyakorlati szempontból ez a megközelítés nem felel meg a felelős döntéshozatal feladatainak.
3) A csoporttal való munka megszervezése közvetítő (elemző, tanácsadó) segítségével. Gyakorlati szempontból ez az irány a legígéretesebb. Példa erre a megközelítésre a döntéshozatali konferenciák.
3. Döntési konferenciák
A döntési konferenciát egy konferenciákra szakosodott tanácsadó vezeti. A tanácsadó először felkeresi a céget, és megismerkedik a dolgok helyzetével.
A konferencia erre a célra technikailag felkészített speciális teremben zajlik: van számítógép, képernyők, projektor, táblák, markerek stb. A konferencia egy-két napig tart (gyakran hétvégeken), amely alatt a vezetők nem az aktuális feladatokkal vannak elfoglalva, hanem csak a stratégia kidolgozásával. A konferenciát lebonyolító tanácsadó átadja a szót a tárgyalt problémával kapcsolatos különböző nézőpontokat képviselő résztvevőknek. Szabályozza a vita folyamatát, és konstruktív úton irányítja azt. Ő maga tesz fel kérdéseket, próbálja kideríteni az erősségeket és gyengeségeit megoldási lehetőségeket tárgyaltak. Igyekszik megmutatni a konferencia résztvevőinek, hogy mi a közös a különböző lehetőségekben, kiemelve az egyetértés elemeit. Igyekszik segíteni a résztvevőknek, hogy vegyes stratégiákat találjanak (ha lehetséges), méltósággal, arcvesztés nélkül, hogy elhagyják azokat a lehetőségeket, amelyek hátrányai nyilvánvalóvá váltak. A tanácsadó felajánlja a megoldási lehetőségek közös értékelését különféle kritériumok. Ha a becslésekben eltérések vannak, akkor ellenőrzi a kiválasztás érzékenységét ezekre az eltérésekre stb.
Egy döntéshozó konferencia sikere nagyban függ a tanácsadó készségétől. Rendelkeznie kell a szükséges személyes jellemzőkkel: képes gyorsan megragadni a problémák és a meglévő nézeteltérések lényegét. Nagy gyakorlati tapasztalattal kell rendelkeznie a megbeszélés helyes lefolytatásához.
Egy konferencia sikere általában nagymértékben felpörgeti a szervezetet, de a kudarc erős negatív hatással is bír, állandósítja a nézeteltéréseket.
4. Szakértői döntéshozatali rendszerek
A szakértői rendszer egy párbeszédes rendszer. A párbeszéd tartalma és formája egy szakértő és egy „ügyfél” vagy a rendszer felhasználója közötti „beszélgetésnek” felel meg, amelynek célja a vizsgált problémára vonatkozó szakértői vélemény megszerzése. Egy ilyen beszélgetés eredményeként egy személy - egy szakértő - bizonyos következtetésekre és ajánlásokra jut, amelyek lehetővé teszik számára, hogy válaszoljon a felhasználó fő kérdésére. A felhasználót különösen az a probléma érdekelheti, hogy egy adott alternatívakészlet közül választ választ.
Ugyanezt az eredményt éri el a humán szakértő viselkedését modellező szakértői rendszer, vagyis egy számítógépes program.
A szakértői rendszer alkalmazásával elért fő cél a magasan kvalifikált szakemberek tudásának megismétlése. Szakértői rendszer kiépítése és utólagos alkalmazása csak akkor lehetséges, ha van olyan szakértő (vagy szakértői csoport), akinek a tudását (vagy akit) a megfelelő „tudásbázis” felhasználásával formalizáltak.
Az emberi tudás nagyjából két típusra osztható. Az egyik a tények, információk, elméletek, problémák stb., amelyeket könyvek és tankönyvek írnak le a különböző tudományterületeken és tudományterületeken. Másik típusa az emberi problémamegoldó képesség, a gépek és berendezések hibáinak keresése, a betegek kezelése stb.
Ha az első típusú ismeretek (deklaratív tudás) az iskolai vagy egyetemi alapképzés eredményeként szerezhetők meg, akkor a második típusú ismeretek (készség) elsajátítása sokkal nehezebb. Az életben a készségeket leggyakrabban tanárról diákra adják át, és közben fejlődnek. gyakorlati munka számos probléma megoldásával. Szakértőnek nevezzük azt a tapasztalt szakembert, aki tökéletes döntési képességekkel rendelkezik.
A szakértővé válás folyamata meglehetősen hosszú. Megállapítást nyert, hogy legalább 10 évig tart kedvező feltételek szakértővé váljon a szakmai tevékenység bármely területén.
Úgy gondolják, hogy a szakértővé válás során új tulajdonságokra tesz szert. Az agyában speciális struktúrák keletkeznek a speciálisan szervezett információk tárolására. Az ilyen struktúrákat tudásbázisoknak nevezzük.
Az emberi memória rövid távú és hosszú távú. Ez a két memóriatípus az információfeldolgozás és tárolás térfogatában és idejében különbözik. A problémaelemzés és a döntéshozatal általában a rövid távú memóriában történik, amely korlátozott kapacitással rendelkezik. De ez a memória elég gyors, és a benne található információk mindig kéznél vannak. A hosszú távú memória kapacitása nagyon nagy, de a hozzáférés sokkal több időt igényel.
Van egy meglehetősen jól bevált hipotézis, miszerint a szakértők sok éves gyakorlat eredményeként képesek gyorsan hozzáférni a hosszú távú memória egy bizonyos részéhez, létrehozva a problémamegoldásban részt vevő, úgynevezett munkamemóriát.
A szakértő által birtokolt tudás speciálisan van megszervezve, ami megkönnyíti annak felkutatását és hatékony felhasználását. Úgy tűnik, az univerzális struktúra hierarchikus: az információk bizonyos szerint csoportosulnak közös vonások, viszont csoportokba is egyesülnek stb.
A szakértői eszközökkel megoldott leggyakoribb probléma az objektumok osztályozásának problémája. Betegség diagnosztizálása, ásványlelőhelyek felkutatása, komplex gép hibaelhárítása, szervezeti stratégia kialakítása - ezek olyan osztályozási feladatok, amelyekben a szakértői módszer fontos szerepet kaphat.
Tesztkérdések önellenőrzéshez
1. Milyen döntéseket kell közösen meghozni?
2. Mi mondható el a kollektív döntések minőségéről?
Irodalom
1. Laricsev O.I. A döntéshozatal elmélete és módszerei. – M.: Logosz, 2000.
2. Csernoruckij P.G. Az optimalizálás és a döntéshozatal módszerei. – S.-P.: Lan, 2001.
Ez egy embercsoport közös szellemi munkájának eredménye. Az ilyen döntéseket az összes csoporttag érdekeinek és pozícióinak figyelembevételével hozzák meg. A kollektív döntések kétségtelen előnye az egyéni döntésekhez képest több kiváló minőségűés érvényessége, hiszen sokkal nagyobb mennyiségű információt használnak fel fejlesztésükhöz. A kollektív döntések meghozatalának folyamata azonban hosszú időt vesz igénybe, és viszonylag nagy mennyiségű egyéb erőforrást igényel. Ezért a vezetői döntéshozatali formának – egyéni vagy kollektív – megválasztásakor mindig kompromisszumot kell keresni a döntés minősége és a meghozatalához szükséges erőforrások költsége között.
Két típusa - az egyéni és a kollektív döntések, amelyek csak a döntések két „pólusát” jelentik, és nem teszik lehetővé számunkra, hogy finomabb különbségeket azonosítsunk a szervezetekben meghozott döntések között. A vezetői döntéshozatali folyamatok szerkezetének és interakciójának jobb megértése érdekében szükséges a megjelölt „pólusok” között elhelyezkedő, egyértelműbb és specifikusabb döntéstípusok azonosítása. Ezt az egyik alapján lehet megtenni modern elméletek- a vezetői döntések strukturális szintű koncepciója.
Végül a vezetői döntéseket típusokra osztják aszerint, hogy a szervezet milyen tevékenységi körrel kapcsolatban hozzák meg. Például ez alapján megkülönböztethetünk termelési döntéseket (termelési technológia kiválasztása), marketing döntéseket (piaci szegmens kiválasztása), pénzügyi döntéseket (optimális portfólió kiválasztása). értékpapír), személyi döntések (kiválasztás és elhelyezés) és még sok más.
A felsorolt típusok nem merítik ki a vezetői döntések teljes választékát. Valójában szinte lehetetlen egy adott megoldást a jelzett „tiszta” típusok valamelyikének tulajdonítani. A valóságban a szervezetekben hozott összes döntést kombinálják, i.e. egy bizonyos tartományon vagy kontinuumon belül vannak, amelyek az „extrém” típusú megoldások között helyezkednek el. Például csak néhány vezetői döntés válik tiszta formájában programozottnak vagy programozatlannak. Egy programozott döntés sem zárja ki teljesen a vezető személyes kezdeményezését, aki ha szükségesnek látja, eltérhet a szokásos módszertantól. Másrészt még a legtöbbben is nehéz helyzetek Az első alkalommal megjelenő szabványos módszerek és kiválasztási szabályok hasznosak lehetnek, amelyeket korábban használtak.
A kollektív módszerek (a kollektív mentális tevékenység szervezésének módszerei) a leghatékonyabbak a szakértői értékelés maximális objektivitásának elérése szempontjából, mivel a szakemberek széles és reprezentatív körének igénybevételét jelentik. Ezek a módszerek a következő módszereket tartalmazzák:
1. A „brainstorming” módszert az új ötletek lavinaszerű népszerűsítése jellemzi kritikai értékelés nélkül az optimális megoldás megjelenéséig.
A módszer célja, hogy egy bizonytalan helyzetben a lehető legtöbb megoldást dolgozza ki.
A módszer alapelve a felmerülő ötletek spontán kidolgozása és bizonyos szabályoknak megfelelő összefonása, hogy egy-egy probléma megoldásának eddig ismeretlen lehetőségeit azonosítsuk.
Az ötletbörzét elsősorban ott alkalmazzák, ahol új koncepciók kidolgozására van szükség, ahol a logikus, rutinszerű megközelítés nem alkalmazható. Lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a sztereotípiáktól a problémák megoldása során, és rövid időn belül maximális ötletet kapjon.
A módszer rendelkezik következő jeleket:
– a probléma megbeszélése 6-15 fős csoportban történik, ha kevesebb, mint 6 fő, akkor nagy csoportokban hiányoznak az ötletek, gyorsan kiadják az ötleteket; a résztvevők nem tudják megemészteni őket;
– a résztvevők elfoglaltak különböző területeken tevékenységek;
– előnyben részesítendő a csoport hierarchikus homogenitása (alkalmazottak és vezetők részvétele esetén merevség, eszmecsere nehézségei lehetségesek);
– a problémát előre egyértelműen, a célt pedig pontosan meg kell határozni;
– tapasztalt vezető szükséges;
– minden gondolatot és ötletet rögzíteni kell; az értekezletet és a jegyzőkönyvezést egy személy is végezheti;
– időtartama 40-60 perc. Egyszerű feladatok megoldásánál 10-15 perc;
– eredménye mind minőségileg, mind mennyiségileg többszöröse a rendszeres problémamegoldó értekezletek eredményeinek. A találkozó során a résztvevőknek be kell tartaniuk az alábbi szabályokat:
– minden résztvevőnek spontán és szabadon kell kifejeznie minden olyan ötletet, amely véleménye szerint segíthet a probléma megoldásában. Ugyanakkor a leghihetetlenebb ötletek kívánatosak;
– minden kifejtett gondolatot bármelyik résztvevő felvehet, hogy új ötletek és asszociációs láncok szülessenek;
– minél több javaslatot, ötletet kell kidolgozni. Ebben az esetben az ötletek minősége nem játszik szerepet. A spontaneitás követelménye részben „kikapcsolja” a résztvevők racionalitási szűrőjét, amely általában „helyesre” és „rosszra” osztja a gondolatokat, és elnyomja a „rossz” gondolatokat. A spontaneitás révén aktiválódik a tudatalatti, ahonnan olyan ötletek jönnek, amelyek első ránézésre semmiképpen sem kapcsolódnak a problémához, de valójában kreatív megoldásokhoz vezethetnek;
– minden résztvevő számára tilos a kritika, különösen a negatív kritika. Ez az elv elválasztja az ötletgenerálást az értékeléstől, és javítania kell a résztvevők produktivitását és motivációját.
– tilos az elkészített megoldásokat elolvasni.
Általánosságban elmondható, hogy az ötletbörzét széles körben alkalmazzák különféle ipari és adminisztratív kérdések megoldására. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a helyzetek különböző bonyolultságúak lehetnek. Az ötletbörze viszonylag egyszerű problémák megoldására alkalmas. Bonyolult szakmai kérdések megoldása is lehetséges ezzel a módszerrel, de a módszer hatékonyabbá tétele érdekében ajánlatos egy komplex problémát részfeladatokra „bontani”, melyeket szekvenciálisan oldunk meg.
2. A Delphi-módszer a tudomány és a technológia különböző területeinek szakértői véleményének szekvenciális felmérése, valamint a szakértők egyéni értékelését tükröző információs tömb kialakítása, amely szigorúan logikai elemzésen és intuitív tapasztalatokon alapul. A módszer egy sor kérdőív felhasználását foglalja magában, amelyek mindegyike tartalmazza az előző kérdőívből származó információkat és véleményeket. A módszer célja a meglévő alternatívák objektív és pontos felmérése az optimális és társadalmilag elfogadható döntések meghozatala érdekében.
Ezzel a módszerrel a szakemberek minden kérdésben uralkodó megítélése olyan környezetben derül ki, amely kizárja egymás közötti közvetlen vitájukat, ugyanakkor lehetővé teszi számukra, hogy időszakonként mérlegeljék ítéleteiket, figyelembe véve kollégáik válaszait és érveit. .
Ennek a módszernek a működési algoritmusát az alábbiakban ismertetjük röviden.
1. Csoport jön létre (általában szakértőkből), és ezek az emberek nem kommunikálnak egymással szemtől szemben.
2. Minden csoporttag névtelenül kifejti gondolatait a problémával kapcsolatban, amelyről döntést kell hozni.
3. Ezután minden csoporttag kap egy összefoglaló jelentést a feltételezésekről.
4. A beérkezett beszámoló alapján ismét felkérjük a résztvevőket, hogy fejtsék ki gondolataikat.
Ezek a ciklusok megismétlődnek egy meghatározott ideig, vagy addig, amíg az összefoglaló jelentés már nem változik, ami azt jelenti, hogy a csoporttagok mindegyike nem győződik meg.
A módszer sikerének oka a felmérés anonimitása, amely eltávolítja azokat a feszült pillanatokat, amelyek a probléma személyes, csoportos megbeszélését kísérik. A fő kritikák vele szemben az, hogy sok időt és pénzt igényel, és nincs tudományos alapja. Ez azonban nem akadályozza meg annak sikeres használatát sok vállalatnál.
3. Vita értekezlet A vitamegbeszélés során a vállalat munkaproblémáit megbeszélik különböző oldalról, az esetleges hibákat és hibákat időben azonosítják. Ennek a módszernek az a lényege, hogy a jövőbeli projekt egy gondolatkísérlet körülményei között jön létre. A beszélgetés során egy olyan helyzetet modelleznek, amely még nem alakult ki.
A vitamegbeszélésen a társaság valamennyi részlegének vezetőinek vagy képviselőinek részt kell venniük. A csoportok 7 vagy 30 főből állhatnak. A találkozó időtartama körülbelül két óra.
A vitamegbeszélés megtartásának technológiája a következő. A megbeszélés vezetője vagy szervezője megfigyelések és a résztvevők képességeinek felmérése alapján mindenkinek kijelöli a saját szerepét. Így a konstruktív gondolkodású alkalmazotthoz a szónok, a kritikus gondolkodású munkavállalóhoz a kritikus szerepe tartozik stb.
Az előadó 15 percig üzenetet készít a kiválasztott kérdésről. A kritikus észrevételeket fogalmaz meg, hibákat, ellentmondásokat azonosít a jelentés tartalmában. A megalkuvó mind a felszólaló javaslataiban, mind a kritikus kifogásaiban talál építő pontokat. Az elemző azonosítja a döntéshozatal okait és indokait. A történész nyomon követi a vita dinamikáját. A kérdések feltevése segít a vita részletesebb fejlesztésében.
Mint egy ötletbörze esetében, a munkatárs jelen van a megbeszélésen, és feljegyzi a fontos pontokat egy táblára vagy flipchart-táblára.
Általában vitatalálkozót tartanak a nagy léptékű problémák elemzésére, amikor szükséges a lehetséges kockázatok kiszámítása.
Érdemes megjegyezni, hogy ha egy ötletbörze során a kritika tilalmát vezetik be a szabad, kreatív légkör megteremtése érdekében, akkor egy megbeszélésen éppen ellenkezőleg, a kritika ösztönzése a kockázatok azonosítása és negatív következményeik csökkentése vagy teljes megszüntetése érdekében történik. .
4. A forgatókönyvek felépítésének módja a következő: a csoport motivált lehetőségeket fogalmaz meg lehetséges fejlesztés olyan helyzetek, amelyek az egyes forgatókönyvek vagy a domináns tényezőkhöz kapcsolódóan kidolgozott forgatókönyvek összehangolásának eredménye. Ez a módszer egy logikai eseménysor felállítására törekszik, amely megmutatja, hogy a fennálló helyzetből kiindulva hogyan bontakozhat ki lépésről lépésre egy jövőbeli állapot. A módszert a következő kritériumok jellemzik:
– a forgatókönyvet a szükséges profilok és a hierarchikus adminisztrációs létra különböző szintjein magasan képzett szakembereknek kell elkészíteniük;
– annál nagyobb a forgatókönyv értéke, minél kisebb a bizonytalanság mértéke, azaz. minél nagyobb az egyetértés a szakvélemények között egy rendezvény, rendszer stb. megvalósíthatóságáról;
– a forgatókönyvet úgy kell megírni, hogy annak elolvasása után az előrejelzési időszakra vonatkozó politikai, ideológiai és gazdasági célkitűzések tükrében egyértelművé váljon az elvégzendő munka általános célja.
– az elkészült szkriptet elemezni kell.
5. Japán gyűrűs döntéshozatali rendszer „kingisho”, melynek lényege, hogy megfontolásra készül az innováció tervezete. A vezető által összeállított listán szereplő személyek megbeszélésre adják. Mindenkinek át kell tekintenie a javasolt megoldást, és írásban meg kell adnia észrevételeit. Ezt követően ülést tartanak. Általában azokat a szakembereket hívják meg, akiknek a véleménye nem teljesen világos a vezető számára. A szakértők egyéni preferenciák alapján választják ki megoldásukat. És ha nem esnek egybe, akkor egy preferenciavektor keletkezik, amelyet a következő elvek egyikével határoznak meg:
A diktátor elve – a csoportban egy személy véleményét veszik alapul. Ez az elv jellemző a katonai szervezetekre, valamint a vészhelyzeti döntéshozatalra;
Cournot-elv - abban az esetben használatos, ha nincs koalíció, pl. amikor a szakértők számával megegyező számú megoldást javasolnak. Ebben az esetben olyan megoldást kell találni, amely az egyéni racionalitás követelményének megfelelne anélkül, hogy az egyes egyének érdekeit sértené;
Pareto elv – a döntéshozatal során használatos, amikor minden szakértő egyetlen egészet, egyetlen koalíciót alkot. Ebben az esetben az optimális megoldás az lesz, amelynél a csoport minden tagjának nem kifizetődő egyszerre változtatnia, mivel egyesíti őket egy közös cél elérésében;
Az Edgeworth-elvet akkor alkalmazzák, ha egy csoport több koalícióból áll, amelyek mindegyike nem részesül döntésében. A koalíciók preferenciáinak ismeretében az ember az optimális döntést hozhatja anélkül, hogy kárt okozna egymásnak.
6. Bizottsági módszer – rendszeres szakértői találkozókat foglal magában, hogy nyílt csoportos megbeszéléseket folytassanak a megvitatott problémáról, és a megbeszélések során közösen elfogadott megoldást dolgozzanak ki.
Előnyök:
A szakértők tudatosságának növelése a szakértői értékelések indoklásának megvitatásával lehetséges;
Ez a módszer ügyesen alkalmazva hozzájárul a kreatív légkör megteremtéséhez egy szakértői csoportban és a megoldási alternatívák kidolgozásához.
Hibák:
Az anonimitás hiánya, ami a megfelelőség meglehetősen erős megnyilvánulásához vezethet a hozzáértőbb vagy tekintélyesebb szakemberek véleményéhez csatlakozó szakértők részéről, még akkor is, ha saját álláspontjuk ellentétes.
A vita gyakran a legtekintélyesebb szakértők vitáihoz vezet.
Egy másik jelentős negatív tényező a szakértők változó tevékenysége, amely nem mindig kapcsolódik hozzáértésükhöz.
Emellett a kijelentések nyilvánossága oda vezethet, hogy egyes szakértők vonakodnak lemondani egy korábban kifejtett véleményről, még akkor is, ha az a vita során megváltozott.
Összefoglalva, fontos megjegyezni, hogy minden módszer jó egy bizonyos helyzetben. Hogy konkrétan melyiket használja, az a megoldandó probléma természetétől, a csoporttagok személyes jellemzőitől és a probléma megoldására szánt időtől függ.
kollektív döntés vezetői
A vezetői feladatok egyre összetettebbé válásával termelési rendszerek a fejlődés és a döntéshozatal egyre inkább a csoportos, kollektív kreativitás tárgya.
A folyamat fő pontja csapatmunka A vezetői döntések végrehajtása felett az eljárásban részt vevő személyek körének meghatározása. Leggyakrabban ez egy ideiglenes csapat, amelyben általában menedzserek és előadók is vannak. Ilyen csoport alakításakor a menedzser legfelső szint A döntéshozatalért felelős vezető a döntéshozatal felelősségét a legalacsonyabb vezetői szintre ruházza át. Ez a megközelítés megakadályozza, hogy a felsővezetők beleragadjanak az apró napi problémák megoldásába.
A kollektív döntéshozatal tanulmányozása során három fő tényezőt kell figyelembe venni, amelyektől a meghozott döntések racionalitása függ.
Ezek közül az első a feladat jellege: a csoportok különféle determinisztikus és kockázatos, statikus és dinamikus, egyszerű és összetett problémákat oldanak meg.
Második fontos tényező csoport jellemzője: a döntéshozó csapatok mérete, kompetenciája, vezetési struktúrája, tevékenységi motívumai stb.
A harmadik figyelembe veendő paraméter a csoport működési eljárása. A csapat használhatja különböző módszerek döntéshozatal. Ezek közül kettő különösen fontos. Az első módszert formálisnak nevezzük; ennél a módszernél a csoport szigorú algoritmust használ, amely meghatározza, hogy az egyéni döntésektől a csoportdöntések felé hogyan kell áttérni. Pszichológusok, közgazdászok és szociológusok számos formális módszert fejlesztettek ki, amelyek egyedi módon határozzák meg a csapat döntését. A második módszer informális; abból áll, hogy a csapat tagjai teljesen szabadon vagy bizonyos kontroll alatt vitatkoznak ezt a kérdést. Az egyének közötti közvetlen interakcióból álló megbeszélés eredményeként legjobb lehetőség akciókat.
Mint már említettük, a döntéshozatali folyamat közvetlenül az emberi tényezőtől függ. A menedzsmentben teljes (szociológiai és pszichológiai) megközelítések léteznek, amelyek az emberi tudat és az emberi kapcsolatok döntéshozatali folyamatra gyakorolt hatásán alapulnak. A szociológiai megközelítésen belül az elméleteknek három fő csoportja van, amelyek leírják a vezetői döntéshozatalt:
- -- a politikai interakció elmélete a vezetői döntések meghozatalának folyamatát vizsgálja a vállalati csapaton belüli és a különböző csoportok erő- és érdekegyensúlyának szempontjából. külső környezet e. A vezetői döntést egy bizonyos csoport pozíciójának megerősítésére irányuló politikai lépésnek tekintik. Különös figyelmet középpontjában a referenciacsoportok hatása, a szerepek és státusok csoportonkénti megoszlása, a blokkok és koalíciók kialakításának logikája áll.
- -- a kollektív tanulás elmélete hangsúlyozza, hogy bármely vállalkozás belső és külső környezetének összetettsége és dinamikus jellege az információ- és tapasztalathiánnyal párosulva a vezetői döntések meghozatalának folyamatát a vezető folyamatos tanulási folyamatává alakítja, a vállalkozás teljes csapata.
- -- a vállalati kultúra elmélete azt sugallja, hogy a munkavállalói csapat egységes egészének viselkedése a vezetői döntéshozatalban nyilvánul meg. Bármely vezetői döntés „táptalajja” a vállalati kultúra lesz – a hiedelmek és attitűdök halmaza, amely a vállalat minden alkalmazottja számára közös. A vállalati kultúrának több szintje van: felületes (vállalati szimbólumok), közepes (hiedelmek, attitűdök, szabályok, normák) és mély (értékek). A mély értékek fontos szerepet játszanak a számos lehetséges vállalati stratégia kiválasztásában. A szabályok és előírások fontosak a stratégia végrehajtásához szükséges taktikai intézkedések megválasztásához.
A vállalati kultúra következő aspektusai fontosak a vezetői döntéshozatali rendszer szempontjából: individualizmus és kollektivizmus; kockázathoz való hozzáállás; fókusz; a koordináció foka; vezetői támogatás; ellenőrzés, önazonosítás a teljes vállalkozással vagy a vállalkozáson belüli csoporttal; jutalmazási rendszer filozófiája; a konfliktusokhoz és a kritikához való hozzáállás; a kommunikáció természete.
A kollektív döntéshozatal előnyei és hátrányai.
Tehát a kollektív (csoportos) döntéshozatal előnyeiről szólva a következőket kell kiemelni:
- 1. Ennek a megközelítésnek a fő előnye, hogy a felelősséget és a hatalmat az alacsonyabb vezetési szinteken lévő emberekre ruházzák át.
- 2. Egy csoportban, különösen egy jól megválasztottban, a résztvevők hallgatnak eltérő vélemények Egy feladattal kapcsolatban könnyebb saját javaslatokat generálni, hiszen a probléma „szélesebb és mélyebb” megvitatása zajlik, mint egyénileg. „Jól illeszkedő” alatt olyan csoportot értünk, ahol nincs nyilvánvaló ellenségeskedés a tagok között, és tisztelettel bánnak egymással.
- 3. A csoporttagok eltérő élet- és szakmai tapasztalattal, eltérő nézetekkel rendelkeznek. Ebből következően a csoport adekvátabban tudja értékelni azt a problémát, amelyről döntést kell hozni. Egy csoportban nagyobb a valószínűsége egy új „friss” megoldás megjelenésének, és nagyobb a valószínűsége. lehetséges opciók megoldásokat.
- 4. Ha egy döntést egy csoport hoz, az azt jelenti, hogy azt szinte minden résztvevője megérti és támogatja, és könnyebben végrehajtható, nem lesz belső ellenállás.
- 5. A kollektív menedzsment keretein belül a csoport teljes körű (nem csak mások döntéseinek végrehajtására, hanem önálló meghozatalára is) felhatalmazást kap a részlegesek helyett, kizárólag a végrehajtással kapcsolatban.
- 6. A kollektív menedzsment lehetővé teszi, hogy minden érdekelt fél, különösen a jövőbeni előadók, köztük a hétköznapi emberek is részt vegyenek a problémák, különösen a vitatottak megoldásában, ami növeli érdeklődését a további munka iránt, növeli a meghozott döntés hatékonyságát, elősegíti ismereteik bővítését és fejlődését. képességeiket.
- 7. Kollektív menedzsment, amelyet különböző szakemberek összevonásával hajtanak végre szerkezeti felosztások, lehetővé teszi a szervezet belső kapcsolatainak erősítését és az információcsere javítását.
Sajnos a kollektív döntéshozatalnak vannak hátrányai:
- 1. Jelentős időráfordítás. A csoport összeállítása időbe telik. Ráadásul az emberek interakciója közvetlenül a csoport megalakulása után általában hatástalan. Ezért a csoportoknak szinte mindig több időre van szükségük a döntés meghozatalához, mintha azt egy személy hozná meg.
- 2. Kisebbségi hatalom. A csoport tagjai sohasem teljesen egyenrangúak. Általában eltérő státusszal rendelkeznek a szervezetben különböző szintű tapasztalat és tudás a problémáról, változó mértékben a csoport többi tagjára gyakorolt hatás és az önbizalom, a véleményük és elképzeléseik kifejezésének eltérő képessége. Az ilyen egyenlőtlenség ahhoz a tényhez vezet, hogy a csoport egy vagy több legbefolyásosabb tagja kihasználja önmagát és nyomást gyakorol másokra. Ennek eredményeként a domináns kisebbség gyakran nem megfelelően nagy befolyást gyakorol rá végső döntést csoportok.
- 3. Csoportnyomás. Amikor csoportokban dolgoznak, az egyes tagok nyomást tapasztalnak, mivel az emberek arra törekszenek, hogy „olyanok legyenek, mint mindenki más”. Ez gyakran a csoportgondolkodás néven ismert jelenséghez vezet, amely a személyes vélemény hiánya vagy elhagyása a többség véleménye javára. Ez a konformitás egy formája, amelyben a csoport tagjai elutasítják a nem szokványos vagy népszerűtlen nézőpontokat, hogy úgy tűnjenek, egyetértenek a többséggel. A csoportos (sablon) gondolkodás zavarja a kritikai megközelítést, és ennek következtében negatívan befolyásolja a csoportdöntések minőségét.
- 4. A felelősségek tisztázatlan megosztása. A csoport tagjai osztoznak a felelősségben a meghozott döntésért, de pontosan kinek kell a végeredményért felelősnek lennie? Ha a döntést egyénileg hozzák meg, a válasz erre a kérdésre nyilvánvaló. at csoportos döntések senki sem felelős.
1. oldal
A kollektív döntések meghozatala nem korlátozódik a választásokon való szavazásra. A döntések bizottságokban, zsűriben, kollégiumban, röviden kis csoportokban születnek.
A kollektív döntések meghozatalához az alternatívákat össze kell hasonlítani. Túl sok lehetőség azonban összehasonlíthatatlannak bizonyul: ha az egyik résztvevő az egyik lehetőséget, a másik pedig a másikat részesíti előnyben, akkor hogyan alkosson véleményt erről a lehetőségpárról az egész közösség számára.
A kollektív döntéshozatal hatékonysága nagymértékben annak köszönhető, hogy a csoporttagok interakciója elősegíti az egyéni gondolkodást és a feladatba való bekapcsolódást.
Leginkább a kollektív döntéshozatal proolemája általános nézet az egyéni döntéshozók preferenciarendszereinek olyan kombinációjából áll, amely létrehozható egységes rendszer az ilyen személyekből álló csapat preferenciáit. Arrow számos formális modellt javasolt a kollektív döntéshozatalra. Hozzáállás; tranzitív és rokon, csakúgy, mint az s reláció, amely a kollektív preferenciarendet jelöli ezen a halmazon.
Az egyéni és a kollektív döntések meghozatalának motivációi jelentősen eltérnek egymástól.
A hierarchikusan szervezett csoportban a kollektív döntéshozatal folyamatában továbbra is a vezető véleménye dominál.
Vannak bizonyos elvek a kollektív döntések meghozatalára.
A kollektív döntéshozatali mechanizmusok manipulációval szembeni védelmének problémája utóbbi időben Sok kutató csinálja ezt. A kollektív döntések bármely mechanizmusa az ügynököktől kapott információkon alapul: költségeik, bevételeik, preferenciáik. Természetesen a résztvevő felismerheti, hogy üzenete befolyásolja a végső választási lehetőséget, és az igaz üzenet helyett azt a pontatlan információt közvetíti, amely a számára legkedvezőbb eredményhez vezet. Ideális lehetőség amikor az igazmondás előnyös. Furcsa módon léteznek ilyen manipulációtól védett mechanizmusok. Ennek általában ára van: a kulcsszereplő mechanizmusban a kifizetések ösztönzik az igazmondást, de jelentős összeg kerülhet a közvetítő kezébe.
A vezetői tevékenységben a kollektív döntéshozatali eljárás több alapelv követelményéhez kötött. Ezek az egyhangúság, a többség, a nézeteltérések minimalizálása és az egyetértés elvei.
Board: A kollektív döntéshozatal (kollektív választás) rendszere, amelyben minden választó az összes lehetséges n alternatívát rangsorolja, ezek közül az elsőnek egy pontot ad, minden továbbinak pedig egy ponttal kevesebbet, legfeljebb egy pontot az utolsóért. Ezután az egyes résztvevők által az egyes alternatívákhoz rendelt pontokat összeadják, és kiválasztják a legmagasabb összpontszámmal rendelkező opciót.
A csoportválasztás alatt a csoporttagok egyéni preferenciáinak összehangolásán alapuló kollektív döntéshozatali eljárást értjük. A csoportválasztás teljes körű mérlegelése magában foglalja a kollektív vélemény kialakítására irányuló eljárások megszervezésének problémáinak megoldását, és annak meghatározását, hogy mi az egyéni preferenciák jó, ésszerű egyezése a csoportpreferenciával.
A jólét axiomatikus elmélete azt a problémát veti fel, hogy az egyes elfogadható alternatívák (minden egyes elfogadható döntés) vektorral összehasonlításán alapuló kollektív döntést hozzanak (és. Minden szükséges információ megtalálható ezen elfogadható hasznossági vektorok halmazában. Bármilyen információ a olyan döntéseket, amelyek különféle hasznossági vektorokat generálnak, szisztematikusan kihagyják.