A vezetési stílusokra nem vonatkozik. Vezetési stílus és pszichológiai légkör a szervezetben

Minden vezetőnek megvan a maga egyéni vezetési stílusa. Ennek függvényében határozzák meg a vezetési stílusokat. A módszerek eltérőek lehetnek, és nem tartoznak ugyanabba az irányba. BAN BEN modern üzlet Sokféle forma szívesen fogadunk. Az eredmény a legfontosabb.

A vezető vállalatok optimalizálják a belső kommunikációt, kialakítják saját önképzési és személyzeti tartalékaikat, és egyedi motivációs mechanizmusokat alakítanak ki. Ennek lényege, hogy a vállalkozás céljait és a munkavállaló vágyait ötvözze. A szervezet vezetőjének feladata a pozitív elérése pénzügyi eredmény a modern .

A menedzser felelőssége

A vezetőnek számos funkcionális felelőssége van. A legfontosabbak a költségvetés tervezése, az anyavállalati döntések végrehajtása, a monitoring, az ügyfelekkel, a médiával való kommunikáció, a jogszabályok betartásának ellenőrzése, a biztonsági előírások. Nyilvánvaló, hogy egy embernek nem szabad mindent megtennie.

Erre a célra különböző részlegek és szolgáltatások állnak rendelkezésre. A vállalkozás igazgatója szakképzett vezetők segítségével oldja meg a felmerülő problémákat. Mindegyiküknek megvan a maga felelőssége a csapat vezetéséért.

A szervezetben rejlő lehetőségek kihasználása hatékony eszköz.

A menedzsmentnek három szintje van:

1. Műszaki. Közvetlen interakció a vezetők és a vonali szakemberek között. Megoldják a csoport, osztály, brigád, műszak vezetésének sajátos szűk körét.
2. Vezetői. Az igazgató szabályozza a tevékenységet szerkezeti egység(fiók, fiók, képviselet). Az ilyen egységek szervezeti formája több struktúrával rendelkezik, amelyet a termelési, részleg- és projektvezetők irányítanak.
3. Intézményi (magasabb).

A vállalati hatóságok a leginkább felelősek stratégiai menedzsment. Tevékenységeik közé tartozik a teljes vállalat monitorozása, elemzése és irányítása. A fő területek a pénzügy, az erőforrás menedzsment, a fejlesztési stratégia, az értékesítési piacok kiválasztása.

Bármely szinten a főnököt konkrét feladatokra bízzák. Megvalósításuk kötelező. A legsikeresebbek gyorsan felemelkednek a ranglétrán, és újabb hatalmi szintet érnek el. A felső vezetés munkájának elve a szervezet összes részlegének tevékenységében is érvényesül. Minden vezető egyéni hozzájárulása fontos. Csak őt személyes tulajdonságokés a hozzáértő személyzeti menedzsment sikerre viheti a vállalkozást.

K. Levin rendszere

A vállalat irányítási rendszerétől függően meghatározzák az alkalmazottak közötti interakciók sorrendjét. A csapatvezetés elve magában foglalja a vezető beosztottakra gyakorolt ​​hatásrendszerét.

A csapatvezetési stílusok K. Levin szerint a következők:

1. tekintélyelvű. Ez a forma biztosítja a merevséget, a beosztottak kezdeményezéseinek elfogadhatatlanságát, valamint a feletteseik döntéseinek megvitatásának tilalmát. A különbség a beosztottakkal szembeni igényességben, a hatalom dominanciájában, a szigorú fegyelemben, kontrollban, az eredményre való egyértelmű összpontosításban, a társadalmi vagy pszichológiai tényezők iránti közömbösségben rejlik.
2. Demokratikus. Kollegialitást, közös problémamegbeszélést, döntéshozatalt, munkavégzési kreativitást, kezdeményező beosztottak ösztönzését feltételezi. Önfegyelmük és tudatosságuk alapján. Lehetővé teszi a nyitottságot, a kérdések aktív megvitatását a személyzet részéről, és az eredmény helyett a folyamatra való összpontosítást.
3. Liberális. Ez a forma lényegében az irányítás megtagadása. A tevékenységet az igényesség hiánya, az elemi fegyelem, a hatalom passzivitása és az irányítás képtelensége jellemzi. Ezt az állapotot konnivenciának nevezik.

K. Levin megfigyelései a menedzsment minőségének problémájára hívták fel a figyelmet. Megkezdődött az olyan módszerek keresése, amelyek egyrészt segítik a munkaeredmények növelését, másrészt a szervezet dolgozóinak igényeit. A 21. században a menedzsernek nemcsak szervezőnek, hanem vezetőnek is kell lennie. Ez a két tulajdonság összefügg. Hogy melyik a fontosabb, azt nehéz eldönteni. Ennek hiánya azonban a személyzettel való munka nem hatékony eredményéhez vezethet. Minden vezető vagy kormányzati tisztviselő saját stílusát választja. De a leghatékonyabb módszer a helyzettől függően történő választás.

R. Likert rendszer

A 20. század közepén R. Likert javasolta új rendszerértékelések. Elmondása szerint 4 lehetőség van. Az egyik a munka tényére való összpontosítás prioritását jellemzi, a másik pedig a személyre. Minden más e két fogalom között változik.

Osztályozás a Likert-elmélet szerint:

1. Kizsákmányoló-autoriter. Önellátó személyként jellemzi a főnököt, aki nem bízik alkalmazottaiban, és ritkán engedi meg nekik, hogy részt vegyenek a kérdések megbeszélésében és megoldásában. A feladatokat mindig maga határozza meg. A fő ösztönzők a büntetés fenyegetése, az elbocsátástól való félelem. Nincs jutalom. Kölcsönös bizalmatlanság van a szervezetben. Ez az oka a hatalom és a kollektíva közötti konfrontációnak.
2. Paternalista-autoriter. Ez a forma biztosítja a munkavállalók időszakos részvételét bizonyos döntések meghozatalában. Valódi jutalmak és lehetséges büntetések motiválják őket. Néha a szervezet informális része szembeszáll a hatóságokkal.
3. Tanácsadó. Az igazgató önállóan hozza meg a fontosabb stratégiai döntéseket. Megvalósításukhoz vonzza a beosztottakat, bizalmat tanúsítva. Ez a teljesítmény ösztönzése. Mert a cégben való részvétel növeli a dolgozók önbecsülését és motiválja őket. A kormánytisztviselők és a személyzet között minimálisak a nézeteltérések.
4. Demokratikus. Ezt a munkaformát leginkább a bizalom és a szervezeti szakemberek aktív bevonása jellemzi a vitában. A fontosabb döntések bármilyen szinten meghozhatók, természetesen a munkavállaló kompetenciáit figyelembe véve. A kommunikáció nem csak az azonos szintű szakemberek között, hanem a kormányzati tisztviselőkkel is jól kiépült. A vezetők és a beosztottak együttműködően és konstruktívan kommunikálnak egymással.

Hogy melyik a leghatékonyabb, azt nehéz meghatározni. Mert ezt sok tényező befolyásolja.

Pszichotípusok

Minden főnök maga választja ki a megfelelő munkamódszert. Választását számos ok befolyásolja. Például az alkalmazottak létszáma, életkora vagy végzettsége, területi sajátosságai, dokumentumáramlás, logisztika stb. A hatóságok és a személyzet közötti kapcsolatok formáját befolyásolja pszichológiai típus a főnök személyisége.

Minden vezetési stílus és vezetőtípus a személyiségjegyektől függ. Azt, hogy milyen típusú vezetők a legsikeresebbek, megérthetjük, ha megnézzük, hogyan és mire irányítják a személyzetet hatékony módszerek felveszik a kapcsolatot.

1. Karizmatikus vezető. Az ilyen vezető tevékenységi formája leginkább a magas eredmények elérésére irányul. Egy erős akaratú, magabiztos ember nem tűri a vereséget vagy a kudarcot. Célja, hogy bevezetésével új szintre emelje a céget modern technológiák. A munkavállaló meghallgatja a munkavállaló véleményét, de nem feltétlenül ért vele egyet.
2. Diplomata. Ez a főnök a hozzáértés, a kedvesség és az egyensúly modellje. A személyzettel való kapcsolatában mindig nyugodt. Hatékony mód a vezetés a kollektív munkatípusokat veszi figyelembe.

Egy ilyen szervezet tevékenységi formáját általában a csapatszellem jellemzi.

• Humanista. Az ilyen főnök jellemzője a baráti kapcsolatok kialakítása. Alkalmazottait egy családként kezeli, és igyekszik meleg kapcsolatokat ápolni a személyzettel. Gyakran tartanak céges bulikat és ünnepeket. Nem alkalmaz szigorú ellenőrzést vagy bírságolási rendszert, hanem talál más módot a befolyásolásra.
• Demokrata. Egy ilyen menedzser számára a fő feladat a bizalmi kapcsolatok kialakítása a csapattal. Egy ilyen szervezetben a felelősség formája egyenlően oszlik meg az alkalmazottak és feletteseik között. Milyen pontossággal teljesíti a szakember a rendelést, ilyen lesz a biztatás.
• Bürokrata. Az ilyen főnök tevékenységi formája rendezett, és nem tűri a reflexiót és a vitát. A munka fontos részét képezik a szabályok, igazolások, jelentések. Jobban szereti, ha a személyzet minden utasítást és előírást betart.

Az olyan fogalom, mint a vezetési stílusok a vezetésben egészen a közelmúltig külön kategória volt. Napjainkban a demokratikus és a vállalati lehetőségek kombinációja releváns.

Hogy milyen irányítási formát, azt a menedzser döntse el, a vállalkozás számára kitűzött céltól függően.

A demokratikus vezetési stílus (a nép hatalma) a csapat kezdeményezésén alapul. Kollektív tevékenység jellemzi, amely biztosítja valamennyi dolgozó aktív és egyenlő részvételét a megvalósításra tervezett célok megvitatásában, meghatározásában.

A demokratikus vezetési stílus magában foglalja az interakciót. Ebben az esetben a vezetőben és a beosztottban megvan a bizalom és a kölcsönös megértés érzése. De azt a vágyat, hogy meghallgatja alkalmazottai véleményét különféle kérdésekben, nem magyarázza az a tény, hogy ő maga nem ért valamit. A menedzser meg van győződve arról, hogy a problémák megvitatása során mindig felmerülhetnek további új ötletek, amelyek javítják a megoldás megvalósításának folyamatát.

Egy igazi demokratikus vezető kerüli, hogy akaratát rákényszerítse beosztottjaira. Az ilyen vezető előnyben részesíti a meggyőzés és ösztönzés módszereit; csak akkor folyamodik szankciókhoz, ha az összes többi módszert kimerítette. A demokratikus vezetési stílust a hatalom decentralizációja jellemzi. A demokratikus vezető konzultál a beosztottaival és konzultál a döntéshozatalban részt vevő szakemberekkel. A beosztottak elegendő információt kapnak ahhoz, hogy képet kapjanak álláslehetőségeikről.

Pszichológiai szempontból demokratikus stílus kezelése a legkedvezőbb. A demokratikus vezető érdeklődést mutat, és barátságosan odafigyel az alkalmazottakra, figyelembe veszi érdekeiket és igényeiket. Ez pozitív hatással van a munka eredményére, a kezdeményezésre, a munkavállalók aktivitására, a munkájukkal és a csapatban betöltött pozíciójukkal való elégedettségükre. A kedvező pszichológiai légkör és a csapatkohézió pozitív hatással van az alkalmazottak mentális és fizikai egészségére. A demokratikus vezetési stílus minden pozitív jellemzője mellett azonban megvalósítása csak az értelmi, szervezési, pszichológiai és kommunikációs képességek menedzselésében nagy tekintéllyel lehetséges.

Célszerű demokratikus vezetési stílust alkalmazni a termelési csapatokban, függetlenül az iparágtól és a gyártott termék típusától. Egy igazi demokratikus vezető kerüli, hogy akaratát rákényszerítse beosztottjaira.

A demokratikus vezetési stílusnak két típusa van.

1.4.2.1 Deliberatív vezetési stílus

A legtöbb problémát, amellyel a csapat szembesül, közösen vitatják meg. A vezető igyekszik gyakrabban konzultálni a beosztottaival, és nem mutatja ki felsőbbrendűségét. A meghozott döntések következményeiért való felelősség nem hárul a beosztottakra. A deliberatív vezetési stílust alkalmazó vezetők kihasználják a beosztottakkal való kétirányú kommunikáció lehetőségeit, és bizalmat tanúsítanak az alkalmazottakban. Annak ellenére, hogy a legfontosabb döntéseket a vezetők hozzák meg, a beosztottaknak lehetőségük van önállóan egyedi, konkrét döntéseket hozni.

1.4.2.2 Részvételen alapuló vezetési stílus

Ennek a stílusnak a fő gondolata az, hogy egy alkalmazotti csapatot vonjanak be a döntéshozatalba és a végrehajtás ellenőrzésébe. Ebben az esetben a vezető teljes mértékben megbízik alkalmazottaiban. A főnök és a beosztottak közötti kommunikáció természete nyitott. A vezető úgy viselkedik, mint a csapat egyik tagja. Minden alkalmazott szabadon kifejtheti véleményét különféle kérdésekben, anélkül, hogy félne bármilyen megtorlástól. A vezető megosztja a felelősséget a munka kudarcaiért a beosztottaival. Ez segíti a munkaerő-motivációs rendszer kialakítását, a csapat számára kitűzött célok elérését, a termelés hatékonyságának növelését.

1.4.2.3 Liberális vezetési stílus

A liberális vezetési stílus (szabad) a túlzott toleranciára, leereszkedésre és igénytelenségre való hajlamot feltételez. A munkavállalók teljes döntési szabadsága jellemzi, a vezető minimális részvételével, aki kivonja magát a vezetői funkciókból. Ezt a szerepet jellemzően olyan emberek töltik be, akik nem elég kompetensek, és nem bíznak hivatalos pozíciójuk erejében. A vezető csak a felettes vezetés utasítására tesz határozott lépéseket, és igyekszik kibújni a nem kielégítő eredményekért való felelősség alól. Abban a szervezetben, amelyben egy ilyen vezető dolgozik, a fontos kérdéseket gyakran egyszerűen az ő részvétele nélkül, tehát csapatban oldják meg. A tekintély megszerzésére és megerősítésére törekedve képes különféle juttatásokat nyújtani beosztottjainak, és meg nem érdemelt jutalmakat fizetni. Ezt a vezetési stílust a felelősség másokra való maximális átruházása jellemzi.

Jellemzője, hogy a vezető nem avatkozik be a munkavégzésbe. Leginkább a feladatok vannak kitűzve általános forma. A végrehajtás ellenőrzése gyenge. Mindez egyrészt nem járul hozzá a fegyelem, a szervezettség és a rend erősítéséhez; másrészt a liberális stílus az egyetlen lehetséges a legmagasabb szakmaiságra és egyéni karakter az alkalmazottak (ismert jogászok társulása) és az érintettek munkája kreativ munka(Írószövetség).

Pszichológiai szempontból a liberális vezetési stílus két oldalról is szemlélhető, attól függően, hogy a liberális vezető melyik csapatban van. Ez a stílus akkor ad pozitív eredményt, ha a csapat magasan képzett, kiváló kreatív képességekkel rendelkező szakemberekből áll önálló munkavégzés, fegyelmezett és felelősségteljes. Formában is használható egyéni megközelítés a munkavállalónak.

A legsikeresebb menedzser olyan csapatot irányít, amelynek hozzáértő asszisztensei (helyettesei) vannak, akik el tudják látni a vezetői feladatokat. A csapatot a képviselők vezetik és a döntéseket hozzák.

Egyes csapatokban a liberális vezetőt a beosztottjai irányítják, és köztük úgy ismerik, mint „ egy jó ember" Ez azonban addig folytatódik, amíg meg nem történik konfliktushelyzet. Ilyenkor az elégedetlen beosztottak engedetlenekké válnak: a liberális stílus megengedővé válik, ami konfliktusokhoz és a munkafegyelem romlásához vezet.

Megengedő vezetési stílussal a vezető kivonja magát a szervezet ügyeiből. Számára a legfontosabb, hogy jó kapcsolatokat tartson fenn a beosztottakkal, és nem a munka eredménye. Ebben az esetben az ügyei úgy mennek, mintha maguktól mennének a beosztottjai megfelelő képzettsége miatt. A kutatás során egy ilyen vezetőnek gyakran gyakorlatilag semmit sem mond az alkalmazottairól. Ennek a stílusnak megvan az az előnye, hogy magasan képzett munkaerő, ami minden bizonnyal befolyásolja a vállalat versenyképességét.

Az emberek vezetésének képessége, inspiráció és motiváció a közös célok érdekében - ezek azok a tulajdonságok, amelyek egy igazi vezető velejárói. A legtöbb ember gyakran összekeveri a menedzser és a vezető fogalmát. Nyilvánvaló, hogy nem minden vezető tekintélyes személy, aki képes kompetens hatáskört átruházni beosztottjaira. Vegyük sorba.

A vezetési stílus egy szervezetben és típusai

A vezető minden folyamat ideológiai motorja, tekintélye ritkán kapcsolódik közvetlenül a pozíció címével együtt kapott hatalomhoz. Inkább egy ilyen vezető belső tulajdonságainak a következménye, aki rendelkezik karizmával, meggyőző és javaslattevő erővel. A beosztottak lelkesen végzik a rábízott feladatokat, kreatív és innovatív ötleteket visznek be a folyamatba.

Nehéz túlbecsülni a vezetési stílus szerepét egy összetartó és hatékony csapat kialakításában.

A vezetési stílusok típusai a vállalatoknál

A vezetési stílusnak három fő típusa van:

1. tekintélyelvű,
2. demokratikus,
3. liberális.

Figyelem! Mindegyik típusnak megvannak az előnyei és a hátrányai, ezért alaposan meg kell fontolnia a stílus kiválasztásának és megvalósíthatóságának kérdését.

Az alábbi táblázat mutatja összehasonlító elemzés 3 stílus.

Amint az a táblázatból látható, bármely stílus a szervezet hasznára vagy kárára szolgálhat. A vezetési stílust bölcsen, átgondoltan és a vállalati tevékenység koncepciójával és típusával összhangban kell kiválasztania. A liberális például ideális a reklám- vagy szórakoztatóiparhoz kötődő kreatív cégek számára, ahol az egyedi és friss ötletek generálásának maximalizálása szükséges. A nagy pontosságú termékek gyártásával foglalkozó szervezetek esetében előnyben kell részesíteni a tekintélyelvű és a demokratikus stílus kombinációját. Az első lehetővé teszi az előírások betartását, technikai paraméterekés stabil termékminőség. A második segít az innovációk bevezetésében és a promóciós folyamat sikeres megszervezésében.

Tény! Teljesen lehetséges stíluskombinációk használata a menedzsmentben. Egy adott típusú vezetés elterjedtségének fokát a vállalat stratégiájának teljes elemzése után kell megállapítani, azonosítva a gyenge és erősségeit iránymutatásokat (használjon például SWOT-analízist).

A szervezeti kultúra és a vezetési stílus kapcsolata

Tágabb értelemben egy szervezet kultúrája alatt a folyamat résztvevőinek kialakult viselkedési, interakciós és egymásra gyakorolt ​​hatásrendszereit értjük.

A céghez érve minden alkalmazott vele, mint integrált szervezettel korrelál, hoz általános folyamat kulturális jellemzők társadalom, amelyben személyként megalakult, és megszerzi további jellemzőkés jellemzői a vállalati kultúra egészéből.

A megfelelő kapcsolati kultúra kialakítása a szervezetben segít megőrizni és megszilárdítani a csapat minden tagjában a helyes hozzáállást a vállalat küldetéséhez, motivációs politikájához, a munka minőségéhez, a termelékenységhez, a tervezéshez stb.

Tagadhatatlan kapcsolat van a vállalati kultúra és a vezetési stílus között. A vezető tekintélye és karizmája lehetővé teszi, hogy meghatározza a megfelelő irányt a kultúra kialakításához, és módosítsa az egyes alkalmazottak viselkedését. Végtére is, az egyének ellenzékként léphetnek fel, és diszharmóniát teremthetnek. Az elbocsátás nem mindig a legjobb vezetői döntés, hiszen egy „ellenzéki” alkalmazott nagyon értékes eleme lehet a szervezeti struktúra rendszerének.

Fontos! Szervezeti kultúra feltételes koordinátarendszert alkot, amely lehetővé teszi annak megértését, hogy a vállalat a funkcionális fejlődés melyik pontján található. Segít egyesíteni az egyéni célokat a közös kollektív céllal, egységes kulturális teret alkotva.

A vezető felhasználhatja a vállalati kultúrát a csapattagok vonzására bizonyos típusés ösztönözni a preferált viselkedést a csapatokban.

A vállalati célok elérésének sikere a legnagyobb mértékben függ a kultúrától és a vezetési stílustól.

A szervezeti kultúra tartalma és szerepe a vezetési stílus igazításában

Tekintsük a kultúra 10 informatív jellemzőjét, amelyeket F. Harris és R. Moran azonosított.

1. Önmagunk és a vállalatban betöltött szerepének elfogadása. Egyes cégek figyelmesek a személyi problémákra, érzelmi támogatásra és külső megnyilvánulások mindenki tapasztalata, mások a visszafogottságot és a munkavállaló belső problémáinak eltitkolását értékelik. A mindenki problémáira való odafigyelés a liberális stílus jele. Fontos, hogy ne lépjük át a határvonalat a segítség és a „beleegyezés” között, mivel a gátlástalan alkalmazottak okkal vagy ok nélkül használhatják ezt a „kedvességet”.
2. Kommunikációs rendszer és kommunikáció nyelve. A vállalatnál kialakított kommunikációs stílusok, szakzsargonok, rövidítések, testbeszéd a különböző területekhez, iparágakhoz tartozó, eltérő funkciójú cégekre jellemző.
3. A munkavállaló megjelenése. Még ha a cégnek nincs is szigorú öltözködési kódja, ezt érdemes megjegyezni kinézet A munkavállaló információkat közvetít a világ felé a vállalat szintjéről, értékeiről és felelősségének mértékéről.
4. Étkezési szokások és hagyományok. Az étkeztetés (étkezdék, büfék, ebédek fizetése, munkakör szerinti asztalosztás stb.) a vezetővel való kapcsolatteremtés sajátos pontja.
5. Idő. Az időnek, mint értékes erőforrásnak a felfogását minden csapattag tudatába bele kell ültetni.
6. Kollektív kapcsolatok. A vezetőnek az egyik osztályhoz beosztottakat kell kiválasztania, figyelembe véve a nemet, az életkort és az egyéb jellemzőket, mivel ettől függ a megoldandó konfliktusok száma.
7. Normák és értékek. A normákat, viselkedési szabályokat kivétel nélkül minden csapattag számára elő kell írni.
8. A munkavállalói potenciál felszabadítása. A munka minősége, tudatos elvégzése, valamint a munkafolyamat összes főbb minőségi jellemzője ettől függ.
9. Munkamorál. Az anyagi és nem anyagi motiváció mértékegysége, amely a munkát nem kötelességként, hanem értékként, a munka végeredményével való elégedettségként kezeli.
10. A világnézet befolyása. A tapasztalt vezetők és HR-menedzserek nem hagyják figyelmen kívül a vállalati kultúrának ezt az összetett és ellentmondásos pontját, amely magában foglalja az igazságosságba, a vezető tekintélyébe és a méltányos javadalmazásba vetett hit meglétét vagy hiányát.

Tény. A vállalati kultúra 10 fő szempontjának figyelembevétele nélkül lehetetlen hatékony vezetési stílust választani.

A vezetőknek minden szinten az egyén tiszteletére, a tisztességre és a feltétel nélküli vezetésre kell építeniük munkájukat. Nem számít, milyen vezetési stílust alkalmaznak, elfogadhatatlan, hogy megfeledkezzünk az őszinteségről és a méltóságról.

Hogyan javíthatja vezetési stílusát

Figyelem! Érdemes papírra vetni az eredményeket, és időnként felülvizsgálni érzéseidet, pozíciód stabilitásának mértékét.

Tipp #2. Távolítsd el a gyenge pontjaidat. A beosztottak érzékelik a vezető belső kétségeit és bizonytalanságait, és elkezdhetnek lazulni.

Tipp #3. Folyamatosan javítsa szakmai készségeit és speciális tudásszintjét. Az értelem ereje a leghitelesebb és legmegbízhatóbb.

Tipp #4. Készüljön fel a csapatmunkára beosztottaival. A csapatot egyetlen szervezetként kell értékelni, amelyben minden személy egyedi funkciót lát el.

5. tipp. Mutasson tiszteletet és empátiát a csapat problémái iránt ahhoz, hogy az alkalmazott megértse értékét a vállalatban.

Tipp #6. Elemezze, milyen korlátok akadályozhatják meg a menedzsment funkció sikeres ellátását, és fokozatosan szüntesse meg ezeket.

Tipp #7. Javítsa a kommunikációt beosztottaival. Kommunikáció nélkül a hatékony vezetés lehetetlen.

Emlékezik! Nem kell a „barátság” szintjére lépni, elég a csapatpartnerség és a kölcsönös tisztelet elérése.

Tipp #8. Legyen figyelmes a beosztottak minden kritikájára. Az elégedetlenséget nem szabad figyelmen kívül hagyni. Ez alááshatja hitelességét, vagy jelentős hibákat hagyhat ki.

Tipp #9. Csoportos tapasztalat gyűjtése. Tudatosítsd kollégáid előtt, hogy a közös potenciál sokkal szélesebb, mint azt elképzelik, és érdemes ezt a személyes és vállalati siker érdekében felhasználni.

A vezetési stílust egy igazi cégben nem szabad szigorúan formális típusokra bontani, ezekbe innovációt kell bevezetni, ill személyes tapasztalat. Ha egy vezető meg tudja tartani az egyensúlyt a tekintélyelvű hatalom és a liberalizmus szélsőséges foka között, személyes karizmát visz a folyamatba, és betartja a fenti tanácsok legalább egy részét, akkor sokkal kellemesebb lesz bármely iparágban működő vállalkozásnál dolgozni. egy közös cél felé, és fáradhatatlanul dolgozz magadon és a feladataidon.

Videó a vezetési stílusok alternatív besorolásairól és 4 típusú alkalmazottakkal való interakciójáról

Kapcsolatban áll

A vezetéstudományban legáltalánosabb jellemzőnek megfelelően megkülönböztetik stílusok követése vezetés: tekintélyelvű (autokratikus, direktíva), demokratikus (kollegiális), liberális (liberális-anarchista, megengedő, semleges, megengedő).

A tekintélyelvű vezetési stílust a központosítás és a hatalom egy vezető kezében való koncentrációja jellemzi. Egyedül dönt minden kérdésben, meghatározza beosztottjai tevékenységét, anélkül, hogy lehetőséget adna nekik a kezdeményezésre. A beosztottak csak azt teszik, amit elrendeltek; ugyanakkor a szükséges információ a minimumra csökken. A beosztottak tevékenységét szigorúan ellenőrzik. Az autokratikus vezető kényszeralapú vagy hagyományos hatalmat használ.

Pszichológiai szempontból a tekintélyelvű vezetési stílus kedvezőtlen. Az autokratikus vezetőnek nem érdeke a munkavállaló, mint egyén. Kezdeményezésük és kreatív megnyilvánulásaik visszaszorítása miatt a munkavállalók passzívak. Általában többségük nem elégedett a munkájával és a csapatban betöltött pozíciójával. Ezzel a vezetési stílussal további okok jelennek meg, amelyek befolyásolják a kedvezőtlen pszichológiai klíma kialakulását: megjelennek a „szikófántok”, „bűnbak”, intrikák születnek. Mindez fokozott pszichés stresszt okoz, ami káros az emberek mentális és fizikai egészségére.

A tekintélyelvű vezetési stílus megfelelő és indokolt: 1) az erőforrások maximális és gyors mozgósítását igénylő helyzetekben (vészhelyzetekben, balesetekben, katonai műveletekben, háborús termelésben stb.); 2) egy új csapat létrehozásának első szakaszában; 3) olyan csapatokban, ahol ennek a csapatnak a tagjai alacsony tudatossággal rendelkeznek; 4) a hadseregben.

A demokratikus vezetési stílust a hatalom decentralizációja jellemzi. A demokratikus vezető konzultál a beosztottaival és konzultál a döntéshozatalban részt vevő szakemberekkel. A beosztottak elegendő információt kapnak ahhoz, hogy képet kapjanak álláslehetőségeikről. A munkavállalók kezdeményezőkészségét ösztönzik. A vezető hatáskörének egy részét átruházza a beosztottakra. Az irányítás gyakorlása során bevezeti a kollektív önkormányzatiság elemeit. A demokratikus vezető elsősorban jutalomalapú hatalmat és referencia hatalmat (a példa ereje) használ.

Pszichológiai szempontból a demokratikus vezetési stílus a legkedvezőbb. A demokratikus vezető érdeklődést mutat, barátságosan figyeli a munkavállalókat, figyelembe veszi érdekeiket, igényeiket, jellemzőit. Ez pozitív hatással van a munka eredményére, a kezdeményezésre, a munkavállalók aktivitására, a munkájukkal és a csapatban betöltött pozíciójukkal való elégedettségükre. A kedvező pszichológiai légkör és a csapatkohézió pozitív hatással van az alkalmazottak mentális és fizikai egészségére. A demokratikus vezetési stílus összes pozitív tulajdonsága mellett azonban megvalósítása csak magas értelmi, szervezési, pszichológiai és kommunikációs képességekkel lehetséges.

A termelési csapatokban demokratikus vezetési stílust célszerű alkalmazni, függetlenül az iparágtól és az előállított termékek (szolgáltatások) típusától. Ez a vezetési stílus a legnagyobb hatékonyságát a kialakult csapatokban éri el mikrocsoportokkal és informális vezetőkkel.

A liberális vezetési stílust a vezető minimális beavatkozása jellemzi a csoport tevékenységébe. A liberális menedzser nem vesz részt aktívan beosztottjai termelési tevékenységében. Feladatokat határoz meg számukra, megjelöli a fő munkairányokat, biztosítja számukra a szükséges erőforrásokat, és függetlenséget biztosít a dolgozóknak a végeredmény elérésében. Szerepe a tanácsadói, koordinátori, szervezői, beszállítói, kontroller funkcióira korlátozódik. A liberális vezető megpróbálja a hatalmat jutalom, szakértői hatalom vagy referencia hatalom alapján használni.

Pszichológiai szempontból a liberális vezetési stílus két oldalról is szemlélhető, attól függően, hogy melyik csapat élén áll a liberális vezető. Ez a stílus akkor ad pozitív eredményt, ha a csapat magasan képzett, kreatív önálló munkavégzésre kiváló képességekkel rendelkező, fegyelmezett és felelősségteljes szakemberekből áll. Alkalmazható a munkavállaló egyéni megközelítése formájában is.

A legsikeresebb liberális vezető olyan csapatot irányít, amelynek energikus és hozzáértő asszisztensei (helyettesei) vannak, akik el tudják látni a vezetői feladatokat. Ilyenkor gyakorlatilag a helyettesek vezetik a csapatot és hoznak döntéseket, illetve ők oldják meg a konfliktushelyzeteket is.

Liberális vezetési stílus mellett egy erős ember átveheti az irányítást informális vezető. Ebben az esetben a liberális vezetőnek azonosítania kell a vezető „platformját”, és ügyesen befolyásolnia kell, hogy megakadályozza az anarchiát, a fegyelem gyengülését és a kedvezőtlen szociálpszichológiai légkör kialakulását. A leghatékonyabb liberális vezetési stílus a tudományos és kreatív csapatokban valósul meg, amelyek elismert tekintélyekből, tehetséges, tehetséges emberekből állnak a tudomány, a technológia, a kultúra és a művészet meghatározott területein.

Ha a csapat nem „nőtt fel” a liberális vezetési stílushoz, de még mindig liberális vezető áll az élén, akkor ebből a stílusból liberális-anarchista (megengedő) lesz. Ugyanakkor a „maximális demokrácia” és a „minimális kontroll” oda vezet, hogy: 1) egyes munkavállalók nem tartják szükségesnek hozott döntéseket; 2) a vezetés ellenőrzésének hiánya a véletlenre bízza a beosztottak munkáját; 3) a munkaeredmények csökkennek az ellenőrzés és a szisztematikus értékelés hiánya miatt; 4) az emberek nem elégedettek a munkájukkal és a vezetőjükkel. Ennek eredményeként mindez negatívan befolyásolja a csapat pszichológiai légkörét.

Egyes csapatokban a liberális vezetőt a beosztottjai irányítják, és közöttük „jó embernek” tartják. Ez azonban addig folytatódik, amíg konfliktushelyzet nem alakul ki. Ebben az esetben az elégedetlen beosztottak engedetlenekké válnak: a liberális stílus megengedővé válik, ami konfliktusokhoz, szervezetlenséghez és a munkafegyelem romlásához vezet.

A vezetési stílusok fenti leírása nem meríti ki a vezetők és a beosztottak közötti interakciós formák sokféleségét.

Ebben a gyorsan változó világban olyan helyzetkezelési stílust alkalmaznak, amely rugalmasan veszi figyelembe a szint szintjét pszichológiai fejlődés beosztottak csapata.

A helyzetkezelési stílus mellett népszerű és hatékony (különösen a sikeres japán cégeknél) az innovatív-analitikus stílus, amely biztosíthatja a szervezeti túlélést intenzív piaci verseny mellett. A következőket tartalmazza:
nagyszámú ötlet generálása;
ezen ötletek megvalósíthatóságának és kilátásainak logikus elemzésének képessége;
energia, innováció, érzékenység az új ötletekre és információkra;
kudarctűrés;
emberekkel való munkavégzés képessége.

A külföldi vezetési szakértők többsége szerint a hatékony vezetési stílus a részvételen alapuló (participatory) vezetési stílus, amelyet a következő jellemzők jellemeznek:
rendszeres találkozók a vezető és a beosztottak között;
nyitottság a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatokban;
a beosztottak bevonása a szervezeti döntések kidolgozásába, meghozatalába;
számos hatáskör és jog átruházása (átruházása) a vezető által a beosztottakra;
hétköznapi alkalmazottak részvétele a szervezeti változások tervezésében és végrehajtásában egyaránt;
önálló döntési joggal rendelkező speciális csoportok létrehozása (például „minőség-ellenőrző csoportok”);
lehetőséget biztosítva a munkavállalónak arra, hogy önállóan (a szervezet többi tagjától függetlenül) problémákat és új ötleteket dolgozzon ki.

A részvételen alapuló vezetési stílust a leghatékonyabban tudományos szervezetekben, innovatív cégekben és tudásintenzív iparágakban alkalmazzák, ha:
1) a vezető magas oktatási és kreatív szinttel rendelkezik, tudja, hogyan kell értékelni és használni a beosztottak kreatív javaslatait; magabiztos;
2) a beosztottaknak van magas szint ismeretek és készségek, kreativitás igénye, önállóság és személyes fejlődés, munka iránti érdeklődés;
3) a szervezet dolgozói előtt álló célok és célkitűzések többféle megoldást igényelnek, elméleti elemzést és magas szakmai teljesítményt, kemény erőfeszítést és kreatív megközelítést igényelnek.

Így a vezetési stílusokat a maguk teljességében tekintve arra a következtetésre juthatunk, hogy ellentétként működnek: autokratikus-demokratikus, participatív; innovatív-analitikus - liberális.

A hatékony embernek a vezetési stílus kiválasztásakor a következő körülményeket kell szem előtt tartania:
- ismerd meg magad;
- megérteni a helyzetet;
- a választott vezetési stílust a beosztottak helyzetének és szintjének megfelelően értékelni;
- figyelembe venni a csoport igényeit;
- figyelembe venni a helyzet igényeit;
- figyelembe venni a beosztottak igényeit.

„A „stílus” szó görög eredetű. Eredetileg viasztáblára írandó rudat jelentett, később pedig „kézírást” jelentett. Feltételezhetjük tehát, hogy a vezetési stílus egyfajta „kézírás” a menedzser cselekedeteiben.”

„A vezetési stílus általában a stílus sajátos formájának tekinthető. A stílusok tanulmányozása a pszichológiában viszonylag fiatal, ezért nincs általánosan elfogadott stílusdefiníció (A.V. Libin, 1998). A legtöbb általános meghatározás A stílus arra összpontosít, ahogyan az egyén kölcsönhatásba lép a világgal – objektív és társadalmilag egyaránt. A stílust az élettevékenység meghatározott formáihoz társíthatja, és ez az egyén attribútuma lesz ebben a konkrét tevékenységben. Libin a stílust az egyén egyéni személyes megnyilvánulásainak stabil és integrált mintájaként határozza meg a társadalmi és objektív környezettel való interakció preferált formáján keresztül. A stílusról meglévő elképzelésekben közös az emberi viselkedés és tevékenység stabilitásának és integritásának hangsúlyozása bizonyos környezeti feltételek mellett. A vezetés és a menedzsment speciális formák szakmai tevékenység, amelyek e tevékenységi formák alanyainak szociálpszichológiai tulajdonságainak adaptációját igénylik. Ebből a szempontból nyilvánvaló a stílusok kialakításának lehetősége a professzionális vezetési tevékenységekben, mint a személyesen meghatározott vezetési és vezetési módszerek stabil és integrált rendszerei.

A „vezetési stílus” fogalmának megjelenéseés tanulmánya a névhez köthető német pszichológus K. Levin. A vezetési stílusok neve és száma változó volt, ami általában annak köszönhető politikai folyamatok század harmincas-negyvenes éveiben játszódik. „A klasszikus kísérletet K. Levin (1938) vezetésével hajtották végre. Tizenéves gyerekek csoportja (11-12 éves fiúk) felnőttek irányításával papírmaséból készített maszkokat. A három csoport vezetői (felnőtt vezetők, nem a gyerekek közül spontán előkerülő vezetők) demonstráltak. különböző stílus menedzsment, majd a kísérletezők összehasonlították a három csoport hatékonyságát. Ez a kísérlet tette lehetővé három fő vezetési/vezetési stílus azonosítását:

• · tekintélyelvű (irányelv);
• · demokratikus (kollegiális);
• · megengedő (megengedő, liberális).”

A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető kezeli a beosztottakat, hogy elégedett legyen a munkával. Tekintsük az egyes stílusokat külön-külön, kiemelve azok jellemzőit:

Autoritárius (irányító) vezetési stílus. Ezt a stílust a hatalom magas centralizációja, merev akaratdiktatúra és a parancsegység dominanciája jellemzi. Vezető pozíció-csoporton kívül, rövid, világos, üzletszerű parancsokat ad, hangneme barátságtalan, hangja határozott. A beosztottak tevékenységét szigorúan ellenőrzik, a vezető nem ad lehetőséget a kezdeményezésre.

A tekintélyelvű stílus nagy oktatási távolságot feltételez a vezető és a beosztott között, valamint az alkalmazottak anyagi motivációját. A vállalkozás érdekei lényegesen az emberek érdekei fölé helyezkednek, a kommunikációban a keménység és a durvaság uralkodik, a menedzser kritikája nem elfogadható, mert csak ő ismeri a csapat aktuális állását és a kilátásokat további fejlődés. Minden döntést egyénileg hozzák meg, a beosztottak véleményét nem veszik figyelembe. A vezető távolságot tart a beosztottakkal való kapcsolatában, és csak azokról a tényekről tájékoztatja őket, amelyeket feladataik ellátásához tudniuk kell. Az uralkodó gazdálkodási módszerek parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása.

Ezzel a stílussal kapcsolatban használhatja az elméletet X Douglas McGregor, amelyben a menedzser irányító, szigorú irányítási módszereket alkalmaz, mint például a kényszer és a büntetés, mint a munkamotiváció tényezői. Korlátozza a beosztottak szabadságát és autonómiáját is. Utóbbiak viszont átlagos, lusta emberek, és lehetőség szerint kibújnak a munkából, ambiciózusak, félnek minden felelősségtől és maguk is vezetni akarnak. A szervezet céljainak eléréséhez vezetői nyomásra van szükség, a beosztottak szigorú irányítása ill privát irányítás felettük elkerülhetetlenek.

A vezető törekszik a célok egyszerűsítésére, kisebbre bontására, és minden beosztottnak külön feladatot rendel, ami megkönnyíti a megvalósítás ellenőrzését. Az ilyen szervezetekben a hierarchia általában nagyon szigorú, az információgyűjtési csatornák egyértelműen és gyorsan működnek.

Autoriter vezetési stílus válsághelyzetben (háború, katasztrófa, válsághelyzet a cégben) amikor a döntéseket gyorsan kell alkalmazni. Szigorú diktatúra válik szükségessé a döntések gyors végrehajtásának és megbízható ellenőrzésének garantálásához.

Demokratikus (kollegiális) vezetési stílus amelyet a vezető és a beosztottak közötti hatáskör-, felelősség- és kezdeményezésmegosztás jellemez. Vezető pozíció-a csoporton belül, mindig kideríti a csapat véleményét fontos produkciós kérdésekben, és testületileg dönt.

Felügyelő szándékosan decentralizálja hatalmát, nem kényszeríti rá akaratát, és leggyakrabban hatáskörét a beosztottakra ruházza át, amennyire csak lehetséges. A kommunikáció barátságos, udvarias, elvtársi hangnemben történik, kérések, tanácsok, kívánságok formájában. A menedzser csak szükség esetén alkalmazhat megrendeléseket. A fegyelem egy csapatban csak a beosztottak tudatán alapul, és nem a feljebbvalóktól való félelem miatt. Minden cselekvést nem terveznek előre, hanem a csapatban megbeszélik, mivel a vezető tisztában van azzal, hogy nem tud mindent előre. Fő funkciója a koordináció és a munka eredményének feltűnésmentes ellenőrzése, bevonja a beosztottakat a döntéshozatali folyamatba, amelyért felelős. Az önkontroll megengedett.

A menedzser részletesen tájékoztat a tényállásról, amelyet a termelési feladatok elvégzéséhez ismerni kell, egy ilyen szervezetben szabad hozzáférés van az információkhoz. Emellett a vezető nyitott és bízik beosztottjaiban, a csapat érdekében megtagadja az egyéni kiváltságokat és ösztönzi a kezdeményezést.

Ezzel a stílussal kapcsolatban használhatja Douglas McGregor Y elmélete, amelyben „a munka természetes folyamat, az önigazgatás és a szervezet feladataiba, céljaiba való bekapcsolódás lehetővé teszi a felmerülő problémák kreatív megoldását a menedzsmenttel együtt”. Az alkalmazottak figyelembe veszik a célokat, rendelkeznek önfegyelemmel és önuralommal. A vállalkozás céljai a lehető legrövidebb úton valósulnak meg pénzbeli ösztönzőkkel és lehetőségek biztosításával egyéni fejlődés. A kedvező tapasztalattal rendelkező munkatársak nem félnek a felelősségtől.

Jellemzően demokratikus vezetési stílust alkalmaznak, ha az előadók jól ismerik az általuk végzett munkát, és kreatívan, minden oldalról hozzá tudnak közelíteni, újdonságokat vezetnek be.

Megengedő (megengedő, liberális) vezetési stílus. Ezt a stílust az jellemzi, hogy a menedzser nem vesz részt aktívan a csapatirányításban, így vezető pozíciót-távol a csoporttól. A dolgozók magukra vannak hagyva, és teljes szabadságuk van elfogadni önálló döntések az alapvető gyártási feladatokról. Szinte nincs dicséret vagy hibáztatás a menedzser részéről. „A csapat erősítésére és az emberi kapcsolatok fenntartására koncentráló vezetési stílus a vezető számára közepesen kedvező helyzetekben a legmegfelelőbb, amikor nincs elegendő ereje a beosztottakkal való megfelelő szintű együttműködés biztosításához, de ha jó a kapcsolat, akkor az emberek általában hajlamosak megtenni, amit elvárnak tőlük. Ilyen körülmények között az ügy szervezeti oldalára való összpontosítás konfliktust okozhat, aminek következtében a vezető amúgy is gyenge befolyása a beosztottakra még tovább csökken. Fókuszban az emberi kapcsolatok, éppen ellenkezőleg, növelheti befolyását és javíthatja a beosztottakkal való kapcsolatokat.”

Ez a vezetési stílus a magas tudatosságon és a közös ügy iránti elhivatottságon alapul, a kompetenciát és a cselekvésekért való felelősséget áthárítják az alkalmazottakra, akik a vezetővel előzetesen egyeztetve döntenek. Ezzel a felhatalmazással a dolgozók saját kezdeményezését támogatják, a vezető csak megteremti a munkájukhoz szükséges szervezeti feltételeket, amelyek előre meghatározzák a végeredményt, megadják a szükséges információkat, ő maga pedig háttérbe szorul. És így, a menedzser tanácsadói és szakértői szerepet tölt be, értékelve a kapott eredményeket. Ennek a stílusnak a hatékonysága a beosztottak törekvéseitől függ, magas képzettségük, a vezető elkötelezettsége és tisztessége az értékelési eredményekkel és a javadalmazással kapcsolatban. A jutalmak és büntetések ugyanakkor háttérben maradnak ahhoz a belső elégedettséghez képest, amelyet a beosztottak potenciáljuk és kreatív képességeik megvalósítása során kapnak.

Ez a vezetési stílus akkor indokolt, ha a csapat magasan kvalifikált szakemberekből áll, és kreatív vagy egyéni munkát végeznek.

„A vezetés művészete magában foglalja az egyik vagy másik vezetési stílus rugalmas alkalmazását, és az egyik vezető általi elfogadását az adott stílus használatának csoportos hatékonyságához kell kapcsolni.