Hay 2 tipos de estructuras organizativas.:
La “mejor” estructura es aquella que mejor permite a la organización interactuar efectivamente con el entorno externo, distribuir y dirigir los esfuerzos de sus empleados de manera productiva y eficiente, y así satisfacer las necesidades de los clientes y lograr sus objetivos con alta eficiencia.
Para tener en cuenta y reflejar todas las diferencias en los objetivos, planes estratégicos y operativos de la organización, los gerentes utilizan varios sistemas. departamentalización. Este concepto se refiere al proceso de dividir una organización en unidades separadas, que pueden denominarse departamentos, divisiones o sectores. A continuación presentamos los sistemas más utilizados departamentalización.
Estructuración lineal - este es el proceso de dividir una organización en elementos separados, de los cuales los inferiores en la estructura jerárquica están estrictamente subordinados a los superiores
Ventajas de una estructura lineal:
un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
responsabilidad clara;
Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.
Desventajas de una estructura lineal:
falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad a la hora de resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir al surgimiento de una atmósfera de miedo y desunión;
un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
sobrecarga de directivos de alto nivel;
mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.
Conclusión: en las condiciones modernas, las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Esta estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.
Lineal - sede estructura organizativa
Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminarla. el inconveniente más importante asociado con la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. De lo contrario, esta estructura corresponde a lineal (Fig. 2).
Figura 2.
Estructura lineal de gestión de personal.
Ventajas de la estructura de personal lineal:
elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
cierto alivio para los altos directivos;
la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.
Desventajas de la estructura de personal de línea:
distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
Conclusión: similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.
una estructura de personal de línea puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque dentro de límites limitados, incorporar las ideas de la filosofía moderna de la calidad. .
Estructura de gestión funcional
Una de las formas más extendidas de organización de actividades es la estructuración funcional y, en consecuencia, una estructura de gestión funcional. Estructuración funcional
Crear una estructura funcional se reduce a agrupar al personal por tareas: marketing, contabilidad, finanzas, producción, ventas. Este sistema, por un lado, tiene como objetivo mejorar la calidad del trabajo y, por otro lado, mantener la interacción entre departamentos. La implementación de diferentes funciones se produce en diferentes momentos, lo que complica la coordinación. Esta estructura no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos, por ejemplo organizaciones internacionales. A menudo falla, no se usa en su forma pura y se usa más a menudo en combinación con una estructura lineal.
La estructura funcional supone que cada órgano de gobierno especializado ejecución funciones individuales en todos los niveles control S:
Ventajas de una estructura de gestión funcional:
alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de funciones específicas;
Es más fácil para los empleados estudiar la experiencia de otros, lo que ayuda a mejorar sus habilidades y capacidades, aumentando así los indicadores de desempeño tanto personales como organizacionales;
especialización de departamentos en el desempeño de un determinado tipo de actividad de gestión;
eliminar la duplicación en el desempeño de tareas de gestión de servicios individuales;
Ventaja de coordinación: los empleados agrupados en función de puestos similares pueden participar fácilmente en las comunicaciones e intercambiar información entre sí, ya que los empleados que abordan los problemas desde el mismo punto de vista a menudo pueden tomar decisiones más rápido y más eficientemente que las personas cuyos puntos de vista sobre la situación difieren. ;
Es más fácil para los gerentes monitorear el desempeño de cada empleado, recompensar los altos resultados y reducir la posibilidad de eludir el trabajo;
la formación de normas, valores y cohesión grupal que trabajen en mayor medida para mejorar el desempeño.
Desventajas de una estructura de gestión funcional:
violación del principio de unidad de mando al utilizar el principio de gestión total;
largo procedimiento de toma de decisiones;
dificultades para mantener relaciones entre varios servicios funcionales;
reducir la responsabilidad de los artistas por el trabajo; ya que cada ejecutivo recibe instrucciones de varios líderes;
reducir la responsabilidad de los gerentes funcionales y los departamentos funcionales por el trabajo de la organización en en general.
Estructura lineal-funcional.
Estructuración lineal-funcional es el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene sus propias tareas, derechos y responsabilidades de acuerdo con su posición en la estructura jerárquica.
La estructura lineal-funcional asegura una división del trabajo gerencial en la que lineal los enlaces de gestión están llamados a comandar, y funcional - asesorar, ayudar en el desarrollo de cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes adecuados.
jefes de funcional Las divisiones ejercen influencia sobre las divisiones de producción formalmente.
La estructura lineal-funcional se utiliza en los casos en que:
se produce un tipo de producto o se distingue claramente su tipo principal con una participación insignificante del resto;
las divisiones están estrechamente interconectadas y hacen una contribución significativa a la producción de los productos finales de la organización;
el entorno externo de la organización es estable (competencia relativamente baja, demanda estable de los productos de la organización, las tecnologías cambian lentamente, las condiciones macroeconómicas y políticas son favorables);
El proceso de trabajo es relativamente simple o puede dividirse en una serie de operaciones simples que pueden estandarizarse.
Ventajas estructuras:
liberar a los gerentes de línea de resolver muchas cuestiones relacionadas con la planificación de liquidaciones financieras, logística, etc.;
construir relaciones "gerente - subordinado" a lo largo de la escala jerárquica, en la que cada empleado está subordinado a un solo gerente.
Defectos:
cada eslabón está interesado en lograr su propio objetivo específico y no el objetivo general de la empresa;
falta de relaciones estrechas e interacción a nivel horizontal entre unidades de producción;
sistema de interacción vertical demasiado desarrollado;
acumulación en el nivel superior de autoridad para resolver, junto con las estratégicas, una variedad de tareas operativas.
Estructura de gestión divisional
La estructura de gestión divisional se basa en la diversificación de las actividades de la organización al tiempo que aumenta la complejidad de las interacciones con el entorno externo. Esta estructura proporciona autonomía (total o parcial) de las unidades organizativas (divisiones) orientadas al mercado de la alta dirección.
Tipos de divisiones:
cliente;
tienda de comestibles;
regional.
La organización está dividida en divisiones, cada una de las cuales opera en un mercado objetivo separado. Surgen cuando una organización tiene varios grupos de consumidores que son tan importantes para ella y sus necesidades son tan específicas que la organización decide crear divisiones, cada una de las cuales atenderá solo a su propio grupo de consumidores y actuará como una unidad prácticamente independiente. .
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones).
Ventajas de una estructura divisional:
proporciona gestión de empresas multidisciplinarias con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
al ampliar los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.
Desventajas de la estructura divisional:
una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
las conexiones principales son verticales, por lo que persisten deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
duplicación de funciones en diferentes “pisos” y, como resultado, muy Altos precios para el mantenimiento de la estructura de gestión;
En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de personal de línea con todas sus desventajas.
Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas sólo durante períodos de existencia bastante estable en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios; Con esta estructura, es posible implementar la mayoría de las ideas de la filosofía de calidad moderna.
Orgánico o adaptativo Las estructuras de gestión comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó drásticamente la competencia entre las empresas y la vida exigía de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Variedades de estructuras de este tipo son. diseño, matriz (dirigido al programa), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente las relaciones entre las divisiones de la empresa. Si mantiene el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos motivación del personal, no apoyan el deseo de autodesarrollo de los empleados, los resultados de la implementación de tales estructuras pueden ser negativos.
Estructura de gestión de brigada (multifuncional)
La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). Forma organización de brigada El trabajo es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero recién en los años 80 comenzó su uso activo como estructura para gestionar una organización, en muchos sentidos directamente opuesto al tipo de estructuras jerárquicas. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:
trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.
Estos principios son destruidos por la rígida distribución de los empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.
En una organización construida de acuerdo con estos principios, las divisiones funcionales pueden permanecer (Fig. 4) o estar ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados se encuentran bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo al que pertenecen). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos sentidos está cerca de matriz . En el segundo caso, no existen divisiones funcionales como tales, lo llamaremos propiamente; brigada . Este formulario es ampliamente utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .
Fig.4. Estructura organizativa transversal
Fig.5. Estructura de una organización formada por grupos de trabajo (equipo)
estructura multifuncional , en muchos sentidos se acerca a la forma más compleja de estructuras adaptativas - estructura matricial.
Forma de gestión empresarial de brigada (multifuncional)
Ventajas de una estructura de equipo (multifuncional):
reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
se reduce la necesidad de especialistas generales.
Desventajas de una estructura de equipo (multifuncional):
creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
personal altamente calificado y responsable;
altos requisitos a las comunicaciones.
Conclusión: Esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de especialistas cualificados y buen equipamiento técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que se materializan más eficazmente las ideas de la filosofía moderna de la calidad.
Estructura de gestión de proyectos
El principio básico para construir la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez finalizado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaban por contrato). La forma de la estructura de gestión del proyecto puede corresponder a: brigada (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.
Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:
alta flexibilidad;
Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.
Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:
Requisitos muy altos para las calificaciones, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas. ciclo vital proyecto, pero también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
fragmentación de recursos entre proyectos;
la complejidad de la interacción entre una gran cantidad de proyectos de la empresa;
Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.
Conclusión: Las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.
Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)
La estructura matricial es una combinación de producto (proyecto) y estructura funcional.
Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades continuas, programas específicos.
Fig.6. Estructura de gestión matricial en Toyota
Ventajas de una estructura matricial:
mejor orientación hacia las metas y la demanda del proyecto (o programa);
una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
autonomía relativa equipos de proyecto o los comités de programa contribuyen al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones.
Desventajas de las estructuras matriciales:
la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;
frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.
Conclusión: La introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados; de lo contrario, es posible una desorganización de la gestión (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tardó unos 10 años). La eficacia de implementar las ideas de la filosofía moderna de la calidad en una estructura de este tipo ha sido demostrada por la práctica de la empresa Toyota.
Estructura organizacional multidimensional
Cualquier organización es un sistema con un propósito. En tal sistema hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de metas, o resultados deseados, y medios ( líneas de comportamiento). Esta o aquella línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para la producción de bienes y prestación de servicios ( valores de salida), que debería ser de mayor valor para el consumidor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y efectivo. Esto se aplica igualmente a organizaciones públicas y privadas.
A las divisiones de una empresa en una estructura multidimensional se les concede autonomía en la llamada organización multidimensional, una estructura organizativa multidimensional. En una organización multidimensional, se delega una autoridad importante a los departamentos. Actúan como centros de ganancias independientes y, en algunos casos, tienen los derechos de una empresa independiente.
Las divisiones en una organización multidimensional resuelven de forma independiente problemas de apoyo de recursos para la producción, producción de productos para los consumidores o prestación de servicios a ellos. servicio consumidor.
En las organizaciones matriciales estaban involucradas dos dimensiones: recursos y resultados. En términos de estructura organizacional, interactuaron la departamentalización funcional y la estructura organizacional del proyecto.
Una organización multidimensional tiene en cuenta aquellos aspectos que determinan actividades de la organización, Cómo territorio, mercado, consumidor. La necesidad de tenerlos en cuenta simultáneamente crea el efecto de multidimensionalidad.
Este tipo de organización permite que una unidad separada, con el máximo grado posible de autonomía, mantenga un efecto sinérgico, es decir, la oportunidad de utilizar en sus actividades el efecto positivo de la interacción entre varias divisiones de la organización, incluidas las funcionales.
La estructura de una organización se puede cambiar con relativa facilidad, sin un impacto significativo en otras divisiones, en respuesta a cambios en el entorno externo.
El principio de organización multidimensional lo ha utilizado, en particular, la empresa Volvo.
Beneficios de una estructura organizacional multidimensional
Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir a precios competitivos los bienes demandados y proporcionar los servicios que los clientes necesitan. Tal estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea privada o pública, comercial o sin fines de lucro, y aumenta su capacidad para responder a las necesidades de los clientes internos y externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden ampliarse, reducirse, eliminarse o modificarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita al órgano ejecutivo la evaluación y el control de las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.
Una estructura multidimensional impide el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades o programas funcionales no pueden convertirse en víctimas de unidades de servicios, cuyos procedimientos en ocasiones se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas marcadas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Una organización así se centra en objetivos, no en medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los objetivos a los medios.
Desventajas de una estructura organizacional multidimensional
Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas deficiencias importantes inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Por sí mismo organización estructural no garantiza un trabajo significativo e interesante en niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyan a su mejora.
La introducción de una estructura organizativa multidimensional en una empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de una organización y su sensibilidad a las condiciones cambiantes, pero un estudio serio de esto permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades de las organizaciones. . Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de estructuras organizativas nuevas, aún más avanzadas.
1 Burtsev V.V. Metodología de control interno // Consultor del Director. – 2000. – N° 18. – págs. 19–23.
En las estructuras funcionales se crean unidades funcionales que están dotadas de autoridad y responsabilidad por los resultados de sus actividades. Los enlaces lineales se diferencian de los funcionales en la integración de las funciones de gestión de instalaciones, un conjunto de poderes y responsabilidades.
La conclusión es que el desempeño de funciones individuales en temas específicos se asigna a especialistas, es decir, Cada órgano de dirección (o ejecutivo) está especializado en realizar determinados tipos de actividades de gestión. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo Departamento de Planificación, contabilidad, etc Así, la tarea global de gestionar una organización se divide, partiendo del nivel medio, según criterios funcionales. De ahí el nombre: estructura de gestión funcional (Fig. 11.2). En lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de un área determinada (por ejemplo, planificación y previsión).
Arroz. 11.2.
La estructura funcional implementa el principio de dividir y consolidar funciones de gestión entre unidades estructurales y prevé la subordinación de cada unidad lineal de nivel inferior a varios gerentes de nivel superior que implementan funciones de gestión. Las ventajas y desventajas de esta estructura se presentan en la tabla. 11.2.
Tabla 11.2. Ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional.
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Ventajas |
Defectos |
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Alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de las funciones (aumento de la profesionalidad). Liberar a los gerentes de línea de decidir algunas cuestiones especiales. Estandarización, formateo y programación de procesos y operaciones de gestión. Eliminación de duplicidades y paralelismos en la ejecución. funciones administrativas. Reducir la necesidad de generalistas. Centralización de decisiones estratégicas y descentralización de las operativas. |
Interés excesivo en alcanzar las metas y objetivos de sus departamentos. Dificultades para mantener relaciones constantes entre varios departamentos funcionales. I Aparición de tendencias hacia una centralización excesiva. Duración de los procedimientos de toma de decisiones. Una forma organizativa relativamente congelada que tiene dificultades para responder a los cambios. Dificultad de división del poder (subordinación múltiple) |
Aplicable para grandes y medianas empresas estructura funcional lineal(Fig. 11.3), todavía muy utilizado por las organizaciones rusas.
La estructura funcional lineal implementa el principio de unidad de mando, construcción lineal de unidades estructurales y distribución de funciones de gestión entre ellas y una combinación racional de centralización y descentralización.
Los niveles de gestión típicos en una estructura funcional lineal son:
- o más alto - nivel institucional ( CEO, director, presidente). Las actividades del responsable de este nivel están determinadas por las metas y estrategias para el desarrollo del sistema en su conjunto. En este nivel la mayoría de los relaciones Externas. Aquí el papel del individuo y sus cualidades profesionales es grande;
- o Nivel gerencial medio, uniendo a los mandos intermedios y su personal. Los mandos intermedios resuelven problemas que surgen de aspectos funcionales específicos;
- o inferior: nivel técnico y de producción, que une a los gerentes de nivel inferior ubicados directamente encima de los artistas (capataz superior, capataz). Los gerentes de bajo nivel se denominan gerentes operativos. Se encargan de dotar al proceso productivo de todo tipo de recursos y de trabajar con las personas. La comunicación aquí es predominantemente intragrupal e intergrupal.
Con tal estructura de gestión, todo el poder lo asume el superior jerárquico, que dirige un determinado equipo. Para desarrollar cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes adecuados, cuenta con la ayuda de un aparato especial formado por unidades funcionales (direcciones, departamentos, oficinas, etc.). En este caso funcional
Arroz. 113.
Las divisiones estructurales están subordinadas al gerente de línea principal. Llevan a cabo sus decisiones ya sea a través del gerente principal o (dentro de sus competencias) directamente a través de los correspondientes jefes de servicios ejecutores.
Las ventajas y desventajas de la estructura funcional lineal se presentan en la tabla. 11.3.
Muchos años de experiencia en el uso de estructuras de gestión funcional lineal han demostrado que son más efectivas cuando el aparato de gestión realiza tareas y funciones rutinarias, frecuentemente repetidas y que rara vez cambian. Sus ventajas se manifiestan en la gestión de organizaciones con producción masiva o a gran escala, cuando la producción es menos susceptible al progreso en el campo de la ciencia y la tecnología. Con tal organización de gestión, una empresa puede funcionar con éxito sólo cuando los cambios se producen de manera uniforme en todas las divisiones estructurales. Pero como este no es el caso en condiciones reales, existe una respuesta inadecuada del sistema de control a los requisitos del entorno externo.
Tabla 11.3. Ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional lineal.
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Ventajas |
Defectos |
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Elaboración en profundidad de decisiones y planes relacionados con la especialización de los empleados. Liberar al jefe de línea;) del análisis en profundidad de los problemas. Posibilidad de atraer consultores y expertos. Combinando las ventajas de las estructuras lineales y funcionales. |
Falta de relaciones estrechas e interacción a nivel horizontal entre subdivisiones estructurales. Las responsabilidades de los departamentos no están lo suficientemente claras, ya que quienes preparan la decisión, por regla general, no participan en su implementación. Un sistema demasiado desarrollado de interacción vertical, es decir, subordinación según la jerarquía de gestión, es decir, Tendencia a una centralización excesiva. Competencia y conflictos por los recursos. |
La situación se ve agravada por la pérdida de flexibilidad en la relación entre el personal y los procedimientos. Como resultado, la transferencia de información se vuelve difícil y se ralentiza, lo que no puede dejar de afectar la velocidad y oportunidad de la toma de decisiones de gestión. La necesidad de coordinar las acciones de diferentes servicios funcionales aumenta drásticamente la carga de trabajo del jefe de la organización y sus adjuntos, es decir escalón superior de la dirección.
Las desventajas de una estructura de gestión funcional lineal en la práctica se agravan en condiciones comerciales en las que puede haber una discrepancia entre las responsabilidades y poderes de los gerentes en diferentes niveles y divisiones; se han superado los estándares de controlabilidad, especialmente entre los directores y sus suplentes; irracional flujos de información; la gestión operativa de la producción está demasiado centralizada; No se tienen en cuenta las particularidades del trabajo de los distintos departamentos; faltan los documentos normativos y reglamentarios necesarios.
Cabe señalar que en Rusia, en las condiciones de un sistema administrativo y de mando, durante muchos años prevaleció el tipo de estructura lineal-funcional. Podemos decir que incluso hoy las estructuras lineales-funcionales o sus fragmentos son comunes en varios sectores de la economía nacional.
Un tipo de estructura funcional lineal es una estructura de personal lineal, cuando se crean unidades funcionales en cada nivel jerárquico. En este caso, son posibles dos formas de subordinación: directamente al jefe de una unidad lineal en un nivel determinado; el jefe de la unidad funcional pertinente de nivel superior. Esta estructura promueve la alta especialización profesional, estandarización, formatación y programación de los procesos de gestión. La estructura del pentagrama de línea se muestra en la Fig. once . 4.
En las estructuras piramidales las relaciones consideradas se limitan a dos dimensiones: vertical y horizontal. Al construirlos, operan con el supuesto limitante de que la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado sobre una superficie plana. Estas restricciones de diseño suelen tener consecuencias graves y costosas.
En primer lugar, lo que surge entre unidades estructurales individuales no es cooperación, sino competencia.
Arroz. 11.4.
En segundo lugar, esta forma de representar la estructura complica seriamente la definición de las funciones de los departamentos individuales y la medición de los indicadores de desempeño debido a la gran interdependencia de los departamentos.
En tercer lugar, contribuye a la creación de estructuras que se resisten al cambio. Por tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no se pueden adaptar.
Cuarto, la representación bidimensional de la estructura organizacional limita el número y la naturaleza de las posibles soluciones a los problemas emergentes. Ante tal limitación, es imposible encontrar soluciones que aseguren el desarrollo de la organización teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo aumenta cada vez más. El entorno actual requiere que las organizaciones no sólo estén preparadas para cualquier cambio, sino también capaces de afrontarlo.
Las desventajas enumeradas se pueden superar mediante la construcción de una estructura organizativa adaptable.
¿Qué es una estructura de gestión funcional? ¿Qué es, qué está relacionado con él, qué esquema tiene? Intentaremos responder a estas preguntas, así como a otras, a lo largo de este artículo.
La estructura de gestión funcional es un tipo de estructura que se forma en función de las direcciones principales en las que opera una organización en particular. En este caso, las unidades se combinarán en bloques especiales.
Muchas empresas y organizaciones grandes y medianas utilizan un enfoque llamado "funcional" al formar divisiones. ¿Qué significa? Esto significa que la estructura de gestión funcional implica el uso de funciones en las áreas en las que opera la empresa. Pueden ser ventas de productos, su producción y acciones similares. Los bloques se formarán según sus funciones, es decir, tendrán los mismos nombres raíz que son característicos del área de actividad.
La estructura funcional de la gestión tiene algunas características: la separación de las divisiones ubicadas dentro de los límites de los bloques sólo puede llevarse a cabo de acuerdo con ciertos enfoques. Pongamos un ejemplo sencillo: la organización de los talleres se realiza teniendo en cuenta los productos que se fabrican. Al mismo tiempo, la organización de los sitios estará dictada por las tecnologías utilizadas en la producción de productos.
Bloques de estructura
La estructura funcional de la gestión asume la presencia de tres bloques.
El primero es la producción. Incluye aquellas divisiones que de una forma u otra están relacionadas con los productos principales fabricados por la empresa. La conexión también puede ser entre los servicios y su prestación, y no sólo visible en el caso de los productos. El bloque de producción alberga también unidades auxiliares que proporcionan todos los servicios necesarios para el funcionamiento de las unidades principales. También en el bloque de producción se encuentran aquellas divisiones que dan servicio tanto a procesos auxiliares como principales. Pues bien, esta cadena la completan las unidades experimentales. Se encargan de producir prototipos de determinados productos. El papel de los departamentos puede ser muy diferente. Además, dependerá directamente de la naturaleza de las actividades que realice la organización. No todas las empresas crean prototipos. Y los medios que se utilizan para la producción auxiliar tampoco están disponibles en todas las empresas.
El segundo bloque es la gestión. La estructura funcional de la gestión en este caso sugiere que el bloque contendrá departamentos y comisiones de servicio, información, preproducción (es decir, preparatoria), administrativa y de asesoramiento. Veamos este tema un poco más específicamente. Los departamentos de información incluyen varios tipos archivos y bibliotecas. Las unidades de servicios desarrollarán sus actividades ocupándose de cuestiones relacionadas con la investigación en el ámbito del marketing. Las comisiones administrativas no son más que departamentos jurídicos y departamentos de contabilidad, servicios de planificación. Pero las comisiones asesoras pueden presentarse como comités que trabajan en el campo de la mejora de la tecnología y de la organización en su conjunto.
El tercer bloque, que utiliza la estructura de gestión funcional, son las divisiones relacionadas con el ámbito social. Los ejemplos incluyen determinadas instituciones infantiles y centros de salud, varios clubes y centros recreativos, etc.
¿Dónde se utiliza la estructura de gestión organizacional funcional?
La cuestión del ámbito de aplicación hoy en día ya ha sido ampliamente estudiada. Hay 5 áreas principales donde se utiliza una estructura de gestión organizacional funcional. La primera área son las empresas de un solo producto. El segundo son las empresas que implementan proyectos bastante complejos y de largo plazo. También pueden ser innovadores. El tercer ámbito en el que se aplica la estructura funcional de la gestión empresarial es grandes compañias y empresas que se concentran en la producción de un determinado tipo de producto, es decir, que tienen su propia especialización. El cuarto ámbito de aplicación de esta estructura de gestión es la organización de actividades de diseño e investigación. Bueno, esta lista la completan empresas con una especialización muy limitada.
¿Qué tareas resuelve un sistema de control funcional?
En el curso del uso de esta estructura, surgen varios desafíos que enfrenta la administración. Intentemos enumerarlos:
1) Dificultad para asegurar las comunicaciones.
2) Nivelar la carga que cae sobre una unidad en particular.
3) Selección cuidadosa del personal y especialistas que podrán trabajar en departamentos funcionales.
4) Asistencia en la coordinación de departamentos.
5) Priorización, asignación de especialistas.
6) Desarrollo e implementación de mecanismos especiales de motivación.
7) Prevención de procesos separatistas dentro de las unidades.
¿Cuáles son las ventajas de una estructura de gestión funcional?
1) Los especialistas son bastante competentes en la implementación de determinadas funciones específicas.
2) Los jefes de línea prácticamente no participan en la solución de problemas especiales. También es posible ampliar las capacidades que tendrán los gerentes de línea al tiempo que se reduce su carga de trabajo. Los gerentes podrán participar en la gestión operativa de los procesos de producción redirigiendo los problemas a otras personas apropiadas.
3) Si es necesario, especialistas experimentados desempeñan el papel de consultores. Como resultado, ya no existe (o se reduce notablemente) la necesidad de atraer especialistas con un perfil laboral más amplio.
4) El riesgo de decisiones erróneas no será nulo, pero ciertamente se reducirá a ello.
5) En el desempeño de funciones directivas se excluirá la duplicidad.
¿Cuáles son las desventajas de una estructura de gestión funcional?
1) Es bastante difícil mantener las conexiones mutuas constantes establecidas entre los servicios.
2) La toma de decisiones requiere gran cantidad tiempo, éste es un procedimiento largo.
3) Los servicios funcionales a menudo carecen de comprensión mutua entre ellos. Las acciones resultan descoordinadas, no hay unidad en ellas. Al mismo tiempo, se reduce la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes que deben asumir por el trabajo realizado. Todo esto sucede porque diferentes artistas reciben instrucciones no sólo de diferentes gerentes, sino que las reciben de varios gerentes al mismo tiempo.
4) Existe un interés excesivo de determinados departamentos en la implementación de tareas y objetivos.
5) Se reduce la responsabilidad personal. Nadie quiere responsabilizarse del resultado final.
6) El control requerido para monitorear el proceso y su avance es bastante complejo. Además, esto se aplica a proyectos individuales y a toda la región en su conjunto.
7) La forma organizativa reacciona a los cambios con gran dificultad; ya está congelada y no se está desarrollando.
Tipos de sistema de control funcional.
Una de las variedades es la estructura de gestión lineal-funcional. Su diagrama se presenta en las figuras siguientes.
La estructura lineal-funcional se utiliza para dividir el trabajo gerencial. Al mismo tiempo, las unidades funcionales deben asesorar y brindar asistencia en el desarrollo de determinados temas, así como preparar planes, programas y decisiones. Toda la carga asociada al mando y control se transfiere a las unidades lineales.
La estructura de gestión lineal-funcional, cuyo diagrama se mostró anteriormente, tiene sus ventajas y desventajas. De hecho, serán objeto de un análisis más detallado del tema.
Gerentes relacionados con departamentos. tipo funcional, tienen cierta influencia en las unidades de producción, pero sólo en un sentido formal. En la mayoría de los casos, no pueden hacer nada por sí solos, es decir, no pueden dar órdenes sin la confirmación de los representantes pertinentes. En general, el papel de los servicios funcionales tiene una conexión directa con la escala a la que se llevan a cabo las actividades. También están relacionados con las estructuras de gestión de una organización o empresa. Toda la formación técnica recae en los servicios funcionales. Deberían resolver los problemas con antelación y dejar opciones para sus soluciones. En este caso, las preguntas pueden estar relacionadas con la gestión del proceso de producción.
¿Cuáles son las ventajas de una estructura funcional lineal?
1) Las decisiones y los planes se preparan con más cuidado y profundidad. Por tanto, tienen mayor eficiencia. Los planes también pueden estar relacionados con la especialización de empleados individuales.
2) Los superiores directos quedan liberados de resolver una serie de cuestiones, lo que, a su vez, les permite reducir su carga de trabajo. Se trata de cuestiones relacionadas con la logística, los cálculos financieros y su planificación, entre otras cuestiones.
3) La presencia de una determinada conexión y una escalera jerárquica clara. Un empleado no depende de varios gerentes, sino solo de uno.
¿Qué desventajas tiene la estructura lineal-funcional?
1) Cada eslabón individual no quiere trabajar por el bien común de la empresa ni asumir tareas ajenas. En la mayoría de los casos, un enlace funciona sólo para sus propios objetivos y realiza una gama limitada de funciones.
2) No existen relaciones estrechas entre departamentos. Prácticamente no existe interacción entre estos componentes. Esto se refiere a la horizontal.
3) Pero la interacción vertical, por el contrario, está muy desarrollada. Incluso mucho más de lo necesario.
Esquema
La estructura de gestión funcional, cuyo ejemplo se dio casi al principio de este artículo, tiene el diagrama que se muestra a continuación.
Se caracteriza por la creación de determinadas divisiones. Además, cada uno de ellos tendrá tareas específicas que deberán realizar.
El Servicio Federal de Migración puede demostrar un ejemplo de una estructura de gestión funcional lineal. A continuación se presenta otro diagrama de esta estructura de gestión.
Conclusión
Durante el artículo se discutieron las ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional. También se definió el concepto y se describieron los bloques que incluye la estructura funcional de gestión.
¿Qué es una estructura de gestión funcional? ¿Qué es, qué está relacionado con él, qué esquema tiene? Intentaremos responder a estas preguntas, así como a otras, a lo largo de este artículo.
La estructura de gestión funcional es un tipo de estructura que se forma en función de las direcciones principales en las que opera una organización en particular. En este caso, las unidades se combinarán en bloques especiales.
Muchas empresas y organizaciones grandes y medianas utilizan un enfoque llamado "funcional" al formar divisiones. ¿Qué significa? Esto significa que la estructura de gestión funcional implica el uso de funciones en las áreas en las que opera la empresa. Pueden ser ventas de productos, su producción y acciones similares. Los bloques se formarán según sus funciones, es decir, tendrán los mismos nombres raíz que son característicos del área de actividad.
La estructura funcional de la gestión tiene algunas características: la separación de las divisiones ubicadas dentro de los límites de los bloques sólo puede llevarse a cabo de acuerdo con ciertos enfoques. Pongamos un ejemplo sencillo: la organización de los talleres se realiza teniendo en cuenta los productos que se fabrican. Al mismo tiempo, la organización de los sitios estará dictada por las tecnologías utilizadas en la producción de productos.
Bloques de estructura
La estructura funcional de la gestión asume la presencia de tres bloques.
El primero es la producción. Incluye aquellas divisiones que de una forma u otra están relacionadas con los productos principales fabricados por la empresa. La conexión también puede ser entre los servicios y su prestación, y no sólo visible en el caso de los productos. El bloque de producción alberga también unidades auxiliares que proporcionan todos los servicios necesarios para el funcionamiento de las unidades principales. También en el bloque de producción se encuentran aquellas divisiones que dan servicio tanto a procesos auxiliares como principales. Pues bien, esta cadena la completan las unidades experimentales. Se encargan de producir prototipos de determinados productos. El papel de los departamentos puede ser muy diferente. Además, dependerá directamente de la naturaleza de las actividades que realice la organización. No todas las empresas crean prototipos. Y los medios que se utilizan para la producción auxiliar tampoco están disponibles en todas las empresas.
El segundo bloque es la gestión. La estructura funcional de la gestión en este caso sugiere que el bloque contendrá departamentos y comisiones de servicio, información, preproducción (es decir, preparatoria), administrativa y de asesoramiento. Veamos este tema un poco más específicamente. Los departamentos de información incluyen varios tipos de archivos y bibliotecas. Las unidades de servicios desarrollarán sus actividades ocupándose de cuestiones relacionadas con la investigación en el ámbito del marketing. Las comisiones administrativas no son más que departamentos jurídicos y departamentos de contabilidad, servicios de planificación. Pero las comisiones asesoras pueden presentarse como comités que trabajan en el campo de la mejora de la tecnología y de la organización en su conjunto.
El tercer bloque, que utiliza la estructura de gestión funcional, son las divisiones relacionadas con el ámbito social. Los ejemplos incluyen determinadas instituciones infantiles y centros de salud, varios clubes y centros recreativos, etc.
¿Dónde se utiliza la estructura de gestión organizacional funcional?
La cuestión del ámbito de aplicación hoy en día ya ha sido ampliamente estudiada. Hay 5 áreas principales donde se utiliza una estructura de gestión organizacional funcional. La primera área son las empresas de un solo producto. El segundo son las empresas que implementan proyectos bastante complejos y de largo plazo. También pueden ser innovadores. El tercer ámbito en el que se aplica la estructura funcional de la gestión empresarial son las grandes empresas y firmas que se concentran en la producción de un determinado tipo de producto, es decir, que tienen su propia especialización. El cuarto ámbito de aplicación de esta estructura de gestión es la organización de actividades de diseño e investigación. Bueno, esta lista la completan empresas con una especialización muy limitada.
¿Qué tareas resuelve un sistema de control funcional?
En el curso del uso de esta estructura, surgen varios desafíos que enfrenta la administración. Intentemos enumerarlos:
1) Dificultad para asegurar las comunicaciones.
2) Nivelar la carga que cae sobre una unidad en particular.
3) Selección cuidadosa del personal y especialistas que podrán trabajar en departamentos funcionales.
4) Asistencia en la coordinación de departamentos.
5) Priorización, asignación de especialistas.
6) Desarrollo e implementación de mecanismos especiales de motivación.
7) Prevención de procesos separatistas dentro de las unidades.
¿Cuáles son las ventajas de una estructura de gestión funcional?
1) Los especialistas son bastante competentes en la implementación de determinadas funciones específicas.
2) Los jefes de línea prácticamente no participan en la solución de problemas especiales. También es posible ampliar las capacidades que tendrán los gerentes de línea al tiempo que se reduce su carga de trabajo. Los gerentes podrán participar en la gestión operativa de los procesos de producción redirigiendo los problemas a otras personas apropiadas.
3) Si es necesario, especialistas experimentados desempeñan el papel de consultores. Como resultado, ya no existe (o se reduce notablemente) la necesidad de atraer especialistas con un perfil laboral más amplio.
4) El riesgo de decisiones erróneas no será nulo, pero ciertamente se reducirá a ello.
5) En el desempeño de funciones directivas se excluirá la duplicidad.
¿Cuáles son las desventajas de una estructura de gestión funcional?
1) Es bastante difícil mantener las conexiones mutuas constantes establecidas entre los servicios.
2) La toma de decisiones requiere mucho tiempo, es un procedimiento largo.
3) Los servicios funcionales a menudo carecen de comprensión mutua entre ellos. Las acciones resultan descoordinadas, no hay unidad en ellas. Al mismo tiempo, se reduce la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes que deben asumir por el trabajo realizado. Todo esto sucede porque diferentes artistas reciben instrucciones no sólo de diferentes gerentes, sino que las reciben de varios gerentes al mismo tiempo.
4) Existe un interés excesivo de determinados departamentos en la implementación de tareas y objetivos.
5) Se reduce la responsabilidad personal. Nadie quiere responsabilizarse del resultado final.
6) El control requerido para monitorear el proceso y su avance es bastante complejo. Además, esto se aplica a proyectos individuales y a toda la región en su conjunto.
7) La forma organizativa reacciona a los cambios con gran dificultad; ya está congelada y no se está desarrollando.
Tipos de sistema de control funcional.
Una de las variedades es la estructura de gestión lineal-funcional. Su diagrama se presenta en las figuras siguientes.
La estructura lineal-funcional se utiliza para dividir el trabajo gerencial. Al mismo tiempo, las unidades funcionales deben asesorar y brindar asistencia en el desarrollo de determinados temas, así como preparar planes, programas y decisiones. Toda la carga asociada al mando y control se transfiere a las unidades lineales.
La estructura de gestión lineal-funcional, cuyo diagrama se mostró anteriormente, tiene sus ventajas y desventajas. De hecho, serán objeto de un análisis más detallado del tema.
Los directivos pertenecientes a unidades funcionales tienen cierta influencia sobre las unidades de producción, pero sólo en un sentido formal. En la mayoría de los casos, no pueden hacer nada por sí solos, es decir, no pueden dar órdenes sin la confirmación de los representantes pertinentes. En general, el papel de los servicios funcionales tiene una conexión directa con la escala a la que se llevan a cabo las actividades. También están relacionados con las estructuras de gestión de una organización o empresa. Toda la formación técnica recae en los servicios funcionales. Deberían resolver los problemas con antelación y dejar opciones para sus soluciones. En este caso, las preguntas pueden estar relacionadas con la gestión del proceso de producción.
¿Cuáles son las ventajas de una estructura funcional lineal?
1) Las decisiones y los planes se preparan con más cuidado y profundidad. Por tanto, tienen mayor eficiencia. Los planes también pueden estar relacionados con la especialización de empleados individuales.
2) Los superiores directos quedan liberados de resolver una serie de cuestiones, lo que, a su vez, les permite reducir su carga de trabajo. Se trata de cuestiones relacionadas con la logística, los cálculos financieros y su planificación, entre otras cuestiones.
3) La presencia de una determinada conexión y una escalera jerárquica clara. Un empleado no depende de varios gerentes, sino solo de uno.
¿Qué desventajas tiene la estructura lineal-funcional?
1) Cada eslabón individual no quiere trabajar por el bien común de la empresa ni asumir tareas ajenas. En la mayoría de los casos, un enlace funciona sólo para sus propios objetivos y realiza una gama limitada de funciones.
2) No existen relaciones estrechas entre departamentos. Prácticamente no existe interacción entre estos componentes. Esto se refiere a la horizontal.
3) Pero la interacción vertical, por el contrario, está muy desarrollada. Incluso mucho más de lo necesario.
Esquema
La estructura de gestión funcional, cuyo ejemplo se dio casi al principio de este artículo, tiene el diagrama que se muestra a continuación.
Se caracteriza por la creación de determinadas divisiones. Además, cada uno de ellos tendrá tareas específicas que deberán realizar.
El Servicio Federal de Migración puede demostrar un ejemplo de una estructura de gestión funcional lineal. A continuación se presenta otro diagrama de esta estructura de gestión.
Conclusión
Durante el artículo se discutieron las ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional. También se definió el concepto y se describieron los bloques que incluye la estructura funcional de gestión.
Estructuras organizativas jerárquicas para la gestión de empresas operativas.
3. Estructura de gestión organizativa lineal-funcional.
Estructuras organizativas jerárquicas para la gestión de empresas operativas.
1. Estructura organizativa lineal.
La estructura más simple El control es lineal. En una organización de este tipo, las influencias de control sobre el objeto de operación solo pueden ser transferidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información solo de sus personas directamente subordinadas y toma decisiones (y, en consecuencia, es responsable) sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte del objeto que gestiona. Todas las funciones de gestión y subordinación se concentran en la cabeza, se crea una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados. Tal organización de gestión solo es posible en pequeños departamentos del servicio de operación, por ejemplo, cuando un capataz o capataz distribuye instrucciones directamente a todos los que trabajan en el departamento.
Con un aumento en el volumen de actividades operativas, por ejemplo, al aceptar nuevas instalaciones para mantenimiento, aumenta en consecuencia el número de personal operativo y su desunión territorial. En tal situación, el contacto operativo directo entre el gerente y cada empleado se vuelve casi imposible. Por lo tanto, se utiliza un sistema de gestión jerárquica de varios niveles, en el que un gerente superior ejerce la gestión exclusiva de los gerentes subordinados subordinados a él, y los gerentes subordinados dependen de una sola persona: su gerente superior inmediato (Fig. 1). Por ejemplo, el departamento de reparación y construcción se divide en áreas de capataz y taller.
Una estructura de gestión lineal de varios niveles tiene solo conexiones verticales entre elementos y se basa en el principio de jerarquía. Esta estructura se caracteriza por una clara unidad de mando. Cada empleado o gerente depende directamente de una sola persona superior y a través de él está conectado con niveles superiores de gestión. Así, se crea una escala jerárquica de subordinación y responsabilidad en el aparato de gestión.
Arroz.
Las principales ventajas de una estructura de gestión lineal son la relativa simplicidad de seleccionar gerentes e implementar funciones de gestión. Esta organización de la gestión asegura la rapidez de adopción e implementación de las decisiones de gestión, la unidad y claridad de la gestión y elimina la duplicación de poderes y la inconsistencia de las órdenes. Todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos, lo que proporciona todas las condiciones necesarias para mantener la disciplina necesaria en el equipo. Además, asegura un aumento de la responsabilidad del gerente por los resultados de las actividades de la unidad que encabeza, los ejecutores reciben órdenes y tareas interconectadas, dotados de recursos y responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad.
La estructura organizativa lineal garantiza costos mínimos de producción y costos mínimos de actividades operativas.
Las desventajas de este tipo de estructura incluyen la desunión. conexiones horizontales, la posibilidad de una rigidez excesiva. Al operar instalaciones modernas equipadas gran cantidad diversos equipos y fabricados con materiales inusuales, el gerente debe tener un alto nivel de capacitación universal, lo que a su vez limita la escala del departamento que dirige y la capacidad del gerente para gestionarlo eficazmente. Además, una gran sobrecarga de información, una multiplicidad de contactos con subordinados, superiores y organizaciones relacionadas lleva al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a las cuestiones prometedoras.
La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de gestión a otro. Su inflexibilidad es la razón por la que se limita la iniciativa entre los empleados de niveles directivos inferiores. Todos estos factores dificultan un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa operativa. Por lo tanto, las estructuras lineales pueden recomendarse para organizaciones pequeñas con hasta 500 empleados con un alto nivel de especialización tecnológica o temática, en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre organizaciones.
Este tipo La estructura de gestión organizativa se utiliza en las condiciones operativas de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de conexiones cooperativas extensas. Este tipo de estructura de gestión organizativa se utiliza en las condiciones operativas de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de conexiones cooperativas extensas con proveedores. , consumidores, etc. Esta estructura se utiliza en el sistema de gestión de pequeñas divisiones individuales y sitios de producción involucrados en la implementación del trabajo utilizando una o más tecnologías simples.
Para liberar al jefe del servicio de operaciones del trabajo rutinario y brindarle la oportunidad de concentrarse en direcciones estratégicas, la estructura organizativa de gestión lineal del personal contribuye en cierta medida (Fig. 2). Se trata de una estructura lineal, que además incluye unidades especializadas (sede) que ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de funciones individuales, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. La principal tarea de los gerentes de línea aquí es coordinar las acciones de los servicios funcionales (unidades) y dirigirlas hacia los intereses generales de la organización.
Arroz. 2. Estructura organizativa de gestión de personal lineal.
Esta estructura también garantiza costos mínimos de producción y costos mínimos de actividades operativas con grandes oportunidades para el desarrollo de la empresa operativa. Por tanto, puede recomendarse para pequeñas y medianas empresas.
Para gestionar departamentos involucrados en toda la gama de trabajos relacionados con la operación técnica de una instalación compleja, el gerente debe tener conocimientos y habilidades en diversos campos de la ciencia y la tecnología. Pero elija un gerente que conozca perfectamente la estructura, los principios operativos y la teoría de la instalación de numerosos complejos. sistemas de ingenieria, trabajar diagramas de diseño edificios modernos extremadamente difícil. Por lo tanto, a menudo se da preferencia a una estructura de gestión funcional, en la que el funcionamiento de la instalación lo llevan a cabo varios departamentos altamente especializados.
La estructura funcional se basa en el principio de especialización de las subestructuras organizativas según características funcionales (trabajos preventivos y de reparación, I+D, marketing, suministro, etc., es decir, tipos de actividades homogéneos). Cada subestructura funcional especializada está subordinada a la persona de la alta dirección responsable de esta área de actividad (Fig. 3). A cada alto directivo se le delegan autoridad dentro de los límites de la función desempeñada. El desempeño de funciones individuales sobre temas específicos está confiado a especialistas. Especialistas del mismo perfil están unidos en unidades estructurales del sistema de gestión y toman decisiones que son obligatorias para las unidades de producción. Así, junto a la lineal, también opera una organización funcional. Los artistas están en doble subordinación. Así, el trabajador está obligado a seguir simultáneamente las instrucciones de su superior inmediato y del especialista funcional.
Así, la estructura organizativa funcional de la gestión consta de varias estructuras lineales especializadas subordinadas a la primera persona de la empresa. Al mismo tiempo, es obligatorio para las unidades lineales seguir las instrucciones de los órganos funcionales (departamentos de planificación, contabilidad, mantenimiento de la producción, etc.) dentro de los límites de su competencia.
Arroz. 3. Estructura organizativa funcional de la gestión. Las líneas horizontales sólidas muestran conexiones de control horizontal (obligatorias).
Con una estructura de gestión funcional, el superior jerárquico tiene la oportunidad de ocuparse más de cuestiones de gestión operativa, ya que los especialistas funcionales lo liberan de resolver cuestiones especiales. Pero los comandos de gestión provienen de muchos servicios funcionales a una unidad de producción o a un ejecutante y, por lo tanto, surge el problema de la coordinación mutua de estos comandos, lo que crea ciertas dificultades. Además, la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes por el cumplimiento de sus funciones se reduce, ya que la responsabilidad del funcionamiento del objeto en realidad está asignada a muchos artistas.
Por tanto, el ámbito de aplicación de la estructura de gestión funcional se limita a las pequeñas y medianas empresas que operan servicios con un gran número de trabajos especializados.
3. Estructura de gestión organizativa lineal-funcional.
La mayoría de los servicios de operaciones son un conjunto organizado de departamentos interconectados, cada uno de los cuales se ocupa de tareas específicas. Por tanto, las estructuras de gestión lineal-funcional son las más extendidas en la actualidad.
La base de las estructuras lineales-funcionales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (implementación de actividades operativas, suministro, finanzas, etc.). Para cada uno de ellos, se forma una jerarquía de servicios ("minas") que impregna toda la organización de arriba a abajo. Los resultados del trabajo de cada servicio del aparato de gestión de la organización son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos.
La estructura de gestión lineal-funcional (Fig.4) consta de:
- unidades lineales que realizan el trabajo principal en la organización;
- unidades funcionales de servicios especializados.
Arroz. 4. Estructura de gestión lineal-funcional.
Las estructuras de gestión organizacional linealmente funcionales son más efectivas en un entorno estable, están diseñadas para utilizar tecnologías existentes, facilitan la implementación efectiva de actividades operativas estandarizadas y se centran en la competencia de precios. Son más eficaces cuando el aparato de gestión realiza tareas y funciones rutinarias, frecuentemente repetidas y que rara vez cambian.
Las estructuras de gestión organizacional lineal-funcional tienen las ventajas tanto de las lineales como de las funcionales. Sus ventajas se manifiestan en la gestión de organizaciones que atienden a muchos objetos similares.
Las desventajas de una estructura funcional lineal son la violación del principio de unidad de mando, las dificultades para tomar e implementar decisiones de gestión acordadas. Una estricta división del trabajo aumenta el interés de cada órgano de dirección en realizar únicamente "su" función, que es típica de las divisiones funcionales. Por lo tanto, cuando surgen tareas nuevas, no estándar, complejas y multifuncionales, existe la necesidad de aprobar con frecuencia proyectos de soluciones al más alto nivel de gestión. Esta circunstancia complica el uso del sistema de control en cuestión, ya que es el que menos responde al progreso en el campo de la ciencia y la tecnología.
Las desventajas de una estructura de gestión funcional lineal se ven agravadas por condiciones comerciales que permiten una discrepancia entre las responsabilidades y poderes de los gerentes en diferentes niveles y divisiones; se exceden los estándares de controlabilidad; se forman flujos de información irracionales; la gestión operativa de la producción está demasiado centralizada; no se tienen en cuenta las características específicas del trabajo de varios departamentos; No existen documentos reglamentarios y reglamentarios necesarios para este tipo de estructura.
La estructura funcional lineal es más aplicable en empresas medianas y grandes con una fuerza laboral de 500 a 3000 personas.
Cuando una estructura funcional lineal se complementa con un órgano de sede, se forma una estructura organizativa de gestión del personal lineal.
La estructura de gestión del personal de línea (sede) también se basa en el principio de especialización funcional del trabajo gerencial, pero la tarea principal aquí es coordinar las acciones de los servicios funcionales en la sede en varios niveles y así dirigir estas acciones de acuerdo con el general. intereses de la organización (Fig. ... 5).
La sede depende del superior inmediato (LR). No tiene derecho a tomar decisiones, sino que únicamente desempeña las funciones de un órgano asesor que prepara proyectos de decisiones.
Arroz. 5. Estructura de gestión del personal de línea.
Gracias a la unificación de especialistas funcionales en un órgano de dirección, la organización de gestión de personal garantiza la eficiencia y calidad de las decisiones debido a su justificación integral. Prácticamente elimina órdenes conflictivas y permite que los gerentes de línea se liberen de coordinar el trabajo de varios servicios.
Las principales ventajas de la estructura de gestión considerada son un aumento significativo en la eficiencia en el uso del potencial de gestión para resolver problemas de emergencia.
Sin embargo, los sistemas de gestión con estructura de personal de línea no resuelven eficazmente nuevos problemas (transición a la producción de nuevos productos, cambios de tecnología, etc.). Además, se requieren costos adicionales para la creación de consejos, juntas y comisiones especiales de coordinación y toma de decisiones.
Se crea una estructura de gestión de personal de línea para, la estructura considerada con más éxito proporciona la solución operativa de tareas extraordinarias: eliminar las consecuencias de desastres naturales, etc.
El desarrollo y la expansión de una empresa operativa no pueden limitarse simplemente a aumentar el número de instalaciones atendidas. Hay muchos ejemplos en la práctica nacional y mundial en los que una gran empresa diseña, construye y opera simultáneamente sus propios edificios y estructuras.
Las deficiencias de las estructuras de gestión lineales y funcionales llevan a la búsqueda de otras opciones organizativas que proporcionen más gestión eficaz. Una posible solución en tales casos es una estructura divisional. Básicamente, este modelo se utiliza para construir la estructura de organizaciones bastante grandes que comenzaron a crear departamentos de producción dentro de sus empresas, dándoles cierta independencia en el desempeño de las actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho a un control estricto sobre cuestiones corporativas generales de estrategia de desarrollo, diseño, investigación y desarrollo, inversiones, etc.
La estructura divisional se deriva directamente de la funcional al delegar un número significativo de poderes a los gerentes que dirigen las áreas funcionales, dándoles cierta independencia (Fig. 6), dejando a cargo de la estrategia de desarrollo, la investigación y el desarrollo, la política financiera y de inversiones, etc. la gestión de la corporación.
Fig.6. Estructuras de gestión divisionales (divisionales). Las líneas horizontales discontinuas muestran conexiones de control horizontal (recomendación).
Estructurar la organización en departamentos, generalmente según uno de tres criterios:
- por tipo de actividad realizada (operación de instalaciones, prestación de servicios adicionales, construcción, diseño);
- por orientación al cliente (especialización del consumidor);
- por territorios atendidos (especialización regional)
En los propios departamentos de producción, la gestión se estructura según un tipo lineal-funcional.
La división de funciones en la estructura divisional no se limita al principio clásico: ejecución del trabajo - suministros - finanzas. En las grandes empresas, los departamentos subordinados a ellas comienzan a especializarse en la realización de un tipo de trabajo o aumentan el volumen de trabajo realizado. Esto implica la aparición estructura de producción. La salida de empresas con estos productos fuera de su región lleva a la necesidad de crear estructuras territoriales. La imprevisibilidad e inestabilidad del entorno externo requieren que los gerentes creen una estructura innovadora, donde departamentos especiales desarrollen, dominen y se preparen para nuevos tipos de trabajo. Dichas estructuras organizativas recibieron cierta independencia y el derecho a administrar los fondos que les pertenecen no estrictamente de acuerdo con las instrucciones, sino de acuerdo con el entorno externo y las capacidades internas que cambian rápidamente. Se ha incrementado la iniciativa local, que es implementada por quienes la presentan, siendo al mismo tiempo plenamente responsable del resultado obtenido. Se hizo posible responder más rápida y eficazmente a situaciones cambiantes y tener en cuenta nuevas necesidades. Como resultado, se garantizan costos mínimos de producción y el costo mínimo del trabajo realizado.
Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisionales conducen a un aumento de la jerarquía, es decir, gestión vertical. Requerirán la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de departamentos, grupos, etc. Duplicación de funciones de control en niveles diferentes En última instancia, conduce a un aumento en los costos de mantenimiento del aparato administrativo. Además, el proceso de seguimiento de las acciones de nuevas estructuras se vuelve significativamente más complicado. Los resultados negativos del trabajo solo pueden aparecer con el tiempo, cuando ya es demasiado tarde para corregir la situación desde arriba. La expansión de las conexiones horizontales, a pesar de su carácter positivo, trae consigo un debilitamiento de las conexiones verticales. Pueden surgir dificultades debido a la duplicación y confusión en la red de comandos y decisiones de gestión. La autonomía excesiva de las partes de la organización puede conducir a una pérdida total de influencia por parte de las estructuras centrales y, en consecuencia, a la subordinación a metas y objetivos comunes.