La oficina de representación rusa de un holding de Alemania Occidental (perfil B2B: publicación de literatura profesional, formación profesional) requiere un jefe de oficina
Principales Responsabilidades
Garantizar el orden y la comodidad en la oficina: controlar el estado de las salas de reuniones y áreas de recreación, regar las flores, controlar el estado de los electrodomésticos.
Comunicaciones con la empresa arrendadora (flujo de documentos, intercambio de información, control de calidad de los servicios de alquiler)
Realizar pedidos de material de oficina, agua, muebles y electrodomésticos.
Organización del trabajo de los proveedores de servicios de limpieza, reparación, etc.
Seguimiento del estado de las cuentas de comunicaciones móviles corporativas.
Organizar una reunión para los visitantes (té/café, etc.)
Organizar o ayudar a organizar reubicaciones de lugares de trabajo cuando se muda a nuevas instalaciones o se contratan nuevos empleados.
Contabilización de costos administrativos (en una base de datos corporativa)
Trabajar con documentos
Preparación o participación en la preparación de reuniones con socios.
Mantener una lista de empleados, monitorear felicitaciones.
Suscripción a prensa (nuevas revistas, renovación de suscripción)
Participación en actividades y proyectos administrativos.
Reserva de billetes y hoteles para viajes de negocios de empleados al extranjero y a Rusia
Realización de otras funciones del director
Requisitos para un candidato al puesto.
Profesional:
Educación: educación superior o superior incompleta
Habilidades computacionales:
Outlook, Excel, Word,
experiencia trabajando con motores de búsqueda de Internet;
experiencia trabajando con bases de datos.
Lenguaje oral y escrito correcto.
Conocimiento de inglés a un nivel al menos intermedio seguro.
Cualidades personales:
Ahorro, deseo de hacer del mundo que nos rodea un lugar mejor.
Organizado y ordenado, atención al detalle.
Carácter sociable y tranquilo
Capacidad para analizar información.
Responsabilidad
Iniciativa
Inteligencia y capacidad de aprendizaje.
Condiciones
Salario desde 22.000 con perspectivas de crecimiento más bonificaciones anuales
Garantías sociales (bajas por enfermedad retribuidas, vacaciones)
Pago del seguro médico, incluido el de odontología (VHI), después del período de prueba
Trabajo permanente en la oficina (estación de metro Udelnaya), tiempo completo
Al describir un puesto se brinda una representación escrita personalmente independiente de todas sus características esenciales, que sirve para sistematizar los procesos de estructuración y reestructuración de la organización, así como para consolidar áreas de tareas y responsabilidades. Por tanto, la importancia de una descripción de puesto es que se utiliza como herramienta de gestión.
El puesto es la base no solo para evaluar el lugar de trabajo, sino también para determinar los objetivos de adquisición de personal y planificar su desarrollo, así como la búsqueda de nuevos empleados. La descripción del puesto se considera la base de información necesaria para caracterizar al solicitante.
Las empresas utilizan formularios estándar que contienen la información general más importante sobre el puesto. Por ejemplo, en Europa Occidental incluyen los siguientes elementos: título y objetivos del puesto; interacción con empleados de puestos superiores e inferiores; poderes especiales, por ejemplo, el derecho a firmar documentación; idea de actividad (responsabilidades funcionales).
Quizás el elemento clave en el proceso de selección de personal sea la determinación de los requisitos adecuados para los candidatos. Una buena base para desarrollar dichos requisitos es la “Descripción del puesto” o “Descripción del puesto”.
Normalmente, durante la selección, al candidato se le hacen las siguientes preguntas:
Profesional,
Biográfico y situacional.
Durante el proceso de selección, conviene recordar especialmente que no sólo el empleador, sino también el candidato tiene expectativas y requisitos. Sólo acercando estas expectativas lo más posible se podrá contar con la adquisición de un empleado altamente eficaz y leal para la organización. Por eso, al definir los requisitos de los candidatos, es importante recordar que deben ser realistas. Al inflar demasiado los requisitos, es posible que no encuentre un solo candidato o termine con un empleado con reclamos obviamente inflados.
Otra condición importante es la indispensable información al candidato no sólo sobre los requisitos del empleador en cuanto a sus calificaciones, experiencia y cualidades personales, sino también sobre las condiciones de trabajo futuro, incluida la remuneración, información sobre la cultura organizacional, etc.
Antes de contratar personal, se deben tener en cuenta los costos en los planes financieros de la organización. Entonces, si una organización utiliza una agencia de contratación para seleccionar empleados, entonces sus costos serán al menos dos semanas de salario de este empleado, y si la persona que interesa a la organización es un especialista, entonces los costos serán aproximadamente iguales a su salario mensual o de un mes y medio. El uso de los servicios de dichas agencias, por un lado, ahorra significativamente tiempo a los empleados de tiempo completo de la organización, ya que los consultores de personal externos realizan la mayor parte del trabajo de selección preliminar de candidatos, y solo aquellos que han pasado por el " El tamiz de selección” (normalmente hasta cinco personas) será entrevistado directamente por el personal directivo o el jefe de la organización. Por otro lado, los empleados de la agencia no siempre tienen suficiente información sobre la estrategia de la organización, su cultura y las características de aquellos gerentes “para quienes” se selecciona al candidato, esto puede llevar a diversos tipos de malentendidos, incluido el rechazo de todos; candidatos propuestos por la agencia. Por supuesto, en este caso los costes de organización pueden ser bastante importantes.
Se cree que una de las formas más económicas de contratar personal es encontrar candidatos a través de los empleados que trabajan en la organización (sus amigos o familiares que necesitan trabajo). Este método no requiere gastos especiales, ya que los empleados de la organización realizan esencialmente una parte importante del trabajo de búsqueda e incluso selección.
2. Toma de decisiones del candidato y tareas del responsable de RRHH
La elección de una organización en particular por parte de un candidato está relacionada con sus propios objetivos, planes y características, así como con la situación actual. Para un gerente de contratación, comprender cómo una persona busca un trabajo puede ayudar a crear el proceso de adquisición de candidatos más eficaz.
Paso 1. Determinar el objetivo final del avance profesional y la secuencia de trabajos en el camino hacia este objetivo. Esto nos permite considerar los puestos propuestos en la organización desde el punto de vista de la opción laboral final o intermedia.
Análisis del mercado laboral e identificación de posibles segmentos, cuyos representantes, desde su punto de vista, pueden aspirar a objetivos adecuados a la cultura corporativa de la organización y a un lugar de trabajo específico (en una determinada etapa de su carrera). Un intento de reconstruir los objetivos por los que debe esforzarse la persona que buscas.
Acciones de un candidato potencial:
Paso 2: Identificar fuentes actuales de información sobre ofertas de trabajo. Esto permite al candidato elegir tanto los medios más informativos y confiables como aquellos orientados de cierta manera (por especialidad, por nivel de estatus, etc.)
Tareas del director de RRHH:
Analiza los métodos de obtención de información más adecuados para tu potencial candidato. Evaluar la influencia de diversos medios en el segmento del mercado laboral del que es posible atraer un candidato.
Acciones de un candidato potencial:
Paso 3. Análisis de los puestos de trabajo propuestos, comparándolos entre sí mediante:
industrias,
tipos de empresas
Funciones sugeridas
Otras razones.
Reducir la gama de propuestas a unas pocas que deberían considerarse más detenidamente. El candidato forma una lista llamada competitiva y compara las condiciones ofrecidas en diferentes organizaciones en función de las particularidades de su propia motivación: el monto de la remuneración, la posibilidad de crecimiento laboral, desarrollo profesional, etc.
Tareas del director de RRHH:
Análisis de ofertas competitivas y, si es necesario, desarrollo de formas de defender su empresa. Sugiera parámetros adicionales que puedan ser importantes para su candidato potencial. Para ello es necesario reconstruir la motivación específica de la persona que busca la organización: en qué debe centrarse en primer lugar: finanzas, crecimiento, desarrollo, determinadas garantías, etc.
Acciones de un candidato potencial:
Paso 4. Análisis de las capacidades propias del candidato. Esto le permite construir el argumento más exitoso al pasar por los procedimientos de selección.
Tareas del director de RRHH:
Enfoque flexible al negociar con un candidato. Posibilidad de cambiar responsabilidades funcionales y estatus si el candidato es prometedor. Evaluación de las perspectivas de un candidato, planificación de carrera.
Paso 5. Seguimiento constante en el proceso de crecimiento profesional del avance de un puesto de trabajo a otro, seguimiento de nuevas ofertas laborales y cambios en las oportunidades personales. Este paso no es una acción situacional, sino más bien una actitud general que se puede realizar a lo largo de toda la actividad laboral.
En las grandes organizaciones, la contratación la realiza el departamento de gestión de personal, en particular el sector de contratación (departamento de recursos humanos). Las solicitudes de selección de especialistas también pueden provenir de los superiores directos (LM). Es importante que al diseñar los procedimientos de contratación e implementar la contratación en sí, los gerentes de recursos humanos trabajen en estrecha colaboración con los gerentes de línea.
3. Fuentes de atracción de candidatos
Las principales fuentes para satisfacer las necesidades de personal se pueden dividir en internas (dentro de la propia organización) y externas (fuera de la organización). La promoción entre los empleados existentes y la atracción de candidatos externos para las vacantes existentes tienen sus pros y sus contras.
Nominar a un candidato entre los empleados suele considerarse un ejemplo positivo, un incentivo para el buen trabajo, y las organizaciones modernas lo utilizan con éxito.
Contratar profesionales externos, como contadores o programadores, en lugar de formar a sus empleados menos cualificados puede resultar más interesante económicamente. Atraer nuevos empleados a cualquier puesto de primer nivel genera problemas asociados a la adaptación de nuevas personas y a la toma en cuenta del tiempo necesario para ello.
La mayoría de las organizaciones combinan el uso de métodos internos y externos para atraer personas a puestos vacantes. Las organizaciones que operan en el entorno acelerado y ferozmente competitivo de hoy pueden verse obligadas a poner mayor énfasis en las fuentes externas mientras desarrollan fuentes internas. Por el contrario, las organizaciones que operan en entornos que cambian lentamente pueden ser más adecuadas para una orientación interna de recursos humanos.
Información relacionada.
En condiciones de competencia en el mercado, la calidad del personal se ha convertido en el factor más importante que determina la supervivencia y la posición económica de las organizaciones rusas. Actualmente, hemos pasado a métodos activos de búsqueda y reclutamiento de personal, tratando de atraer a la organización al mayor número posible de solicitantes que cumplan con los requisitos, y se está mejorando el procedimiento de selección en sí. En el pasado, no era raro que un gerente seleccionara a un empleado sin la ayuda de los servicios de recursos humanos. Se basó en su intuición y experiencia, así como en las recomendaciones de su anterior lugar de trabajo. Los errores frecuentes provocaron el despido de un empleado y su sustitución por uno nuevo. En las condiciones modernas, este enfoque se está volviendo no solo ineficaz desde el punto de vista de satisfacer las necesidades de mano de obra calificada, sino también simplemente costoso.
Los profesionales de recursos humanos han sentido durante mucho tiempo la necesidad de procedimientos más sólidos y confiables. El aumento de la eficiencia y la confiabilidad de la selección está asociado con pruebas consistentes de las cualidades personales y comerciales del candidato, basadas en métodos complementarios para identificarlas y fuentes de información. Se realiza una selección de candidatos paso a paso, eliminando aquellos candidatos que claramente no cumplen los requisitos. Al mismo tiempo, siempre que sea posible, se utiliza una evaluación objetiva de los conocimientos reales del candidato y del grado de dominio de las habilidades de producción necesarias. De esta forma se forma un complejo sistema de selección de recursos humanos de varias etapas. La experiencia estadounidense ha demostrado que los métodos de entrevista se han generalizado (4/5 empresas): 2/3 de las empresas hicieron consultas y 1/3 utilizaron los servicios de centros de evaluación especializados.
Se distinguen las siguientes etapas para cubrir un puesto vacante de especialista o gerente:
desarrollo de requisitos laborales; como resultado, las búsquedas adicionales se limitan a candidatos que tengan las calificaciones necesarias para el puesto;
amplia búsqueda de solicitantes; el objetivo es atraer al mayor número posible de candidatos que cumplan los requisitos mínimos para participar en el concurso;
selección de solicitantes utilizando una serie de métodos formales para eliminar los peores, que lleva a cabo el servicio de personal;
selección para un puesto entre varios mejores candidatos; generalmente lo lleva a cabo el gerente, teniendo en cuenta la conclusión de los servicios del personal y los datos de diversas inspecciones y pruebas.
Los gerentes de línea y los servicios funcionales participan en el proceso de selección. Estos servicios cuentan con psicólogos profesionales y utilizan los métodos de selección más modernos.
El gerente inmediato (a veces un círculo más amplio de gerentes) participa en la selección en las etapas inicial y final. Tiene la última palabra a la hora de establecer los requisitos para el puesto y seleccionar a un empleado específico entre los seleccionados por el servicio de personal.
La contratación de un empleado está precedida por una comprensión clara de las funciones que desempeñará, tareas y responsabilidades laborales, derechos e interacciones en la organización. Sobre la base de requisitos preformulados, se seleccionan las personas adecuadas para un puesto específico y se concede gran importancia al cumplimiento de las cualidades de los solicitantes con los requisitos.
En este sentido, la "filosofía de selección de personal" de las empresas estadounidenses difiere de la del moderno sistema de gestión japonés. En cierto sentido, en las empresas japonesas “la organización se adapta a la persona”. Al seleccionar trabajadores, en menor medida que en Estados Unidos, se presta atención al conocimiento especializado, las habilidades y la experiencia práctica necesarias para el acceso inmediato a un puesto, centrándose en el potencial personal y la calidad de la educación. Esto se explica por el hecho de que un trabajador o empleado japonés es aceptado en una organización, por regla general, por un período de tiempo muy largo. Incluso los graduados de las mejores universidades de Japón se matriculan inicialmente en puestos ordinarios. En la propia empresa se realiza una formación especial para la adquisición de habilidades de producción específicas y experiencia. La selección para los mandos altos y medios también se realiza principalmente entre los empleados de la empresa y teniendo en cuenta el principio de antigüedad. Todo el sistema de RRHH en las grandes empresas está adaptado al empleo de por vida. A pesar de todas las promesas del modelo japonés, es obvio que, salvo raras excepciones, no puede recomendarse ni implementarse en la etapa actual de la actividad económica de las organizaciones rusas.
En la práctica del trabajo de los gerentes con personal, existen cuatro esquemas básicos para cubrir puestos: reemplazo por gerentes experimentados y especialistas seleccionados fuera de la organización; sustitución por jóvenes especialistas y graduados universitarios; ascenso a un puesto superior “desde dentro”, destinado a cubrir la vacante existente, así como una combinación de ascenso con rotación como parte de la preparación de la “reserva de directivos”.
A la hora de seleccionar directivos para puestos, parten de la necesidad de encontrar candidatos que cumplan mejor con todos los requisitos. Hoy en día, las organizaciones están haciendo serios esfuerzos para desarrollar su propio personal, mejorar sus habilidades y brindar capacitación práctica para asumir mayores responsabilidades. Al mismo tiempo, puede haber escasez de candidatos calificados en la organización. En todos los casos (incluido el buen trabajo con la “reserva”), se considera necesario cubrir los puestos de directivos y especialistas de forma competitiva, es decir, con consideración de varios candidatos para el cargo, preferentemente con la participación de candidatos externos.
Al seleccionar un puesto entre los empleados de la organización, es importante tener en cuenta que la evaluación del desempeño de los empleados no proporciona información completa sobre las capacidades del empleado cuando es promovido a un puesto superior o transferido a algún otro puesto. Muchos empleados pierden eficacia al pasar de un nivel a otro o de un puesto funcional a un puesto de superior directo, y viceversa. La transición del trabajo con funciones homogéneas al trabajo con funciones heterogéneas, del trabajo limitado principalmente por relaciones internas al trabajo con numerosas relaciones externas: todos estos movimientos implican cambios críticos que debilitan el valor de los resultados de la evaluación del desempeño como indicador del éxito futuro.
En la práctica estadounidense, se reconoce que no se pueden tomar decisiones correctas en materia de personal hasta que los requisitos para el puesto estén tan bien definidos que los candidatos individuales puedan compararse con los estándares establecidos.
Al determinar los requisitos para los candidatos a puestos directivos en empresas estadounidenses, se basan en reglas que pueden formularse de la siguiente manera.
Cada elección de un funcionario es un compromiso inevitable: incluso los mejores empleados tienen debilidades, la clave para la selección debe ser una comprensión clara de qué cualidades son realmente necesarias para un puesto determinado y cuáles pueden descuidarse si es necesario;
Diferentes combinaciones de cualidades pueden ser equivalentes para el desempeño de un puesto.
Los gerentes y especialistas deben prestar atención a un error común y, al establecer los requisitos para un puesto, hacer una distinción clara entre las cualidades que se deben poseer antes de ingresar a un puesto y las que se pueden adquirir después de la admisión. No debe introducirse a menos que sean necesarios requisitos de calificación adicionales. Para un puesto para el que hay pocos solicitantes, esto es especialmente indeseable. En tales casos, los requisitos para el puesto deben limitarse a cualidades, sin las cuales el candidato no podrá desempeñar el puesto.
El aumento de los requisitos de calidad puede afectar a la subestimación del potencial general del empleado y de las cualificaciones que se demandarán en el futuro.
Una definición clara de los requisitos para el puesto debería eliminar la inevitable subjetividad de las evaluaciones.
Cuanto mayor sea el número (dentro de límites razonables) de candidatos considerados para cada puesto, mayor será la probabilidad de que la selección produzca resultados positivos; cuanto menor sea el número de candidatos, más probable será que haya que hacer concesiones serias en una serie de aspectos importantes; cualidades.
A la hora de determinar los requisitos de cualificación para un puesto que forme parte de la alta dirección u otro equipo directivo, se puede intentar compensar las debilidades individuales de este equipo, debidas a las características profesionales y personales de sus miembros, formulando requisitos adicionales adecuados para el candidato. Las investigaciones muestran que el clima de la organización y las personalidades de otros miembros de la dirección también determinan los rasgos específicos que requieren los candidatos para el puesto.
La selección de candidatos para el puesto vacante de gerente o especialista en gestión se realiza entre los postulantes a este puesto mediante la evaluación de las cualidades comerciales de los candidatos. En este caso se utilizan técnicas especiales que tienen en cuenta el sistema de características empresariales y personales, abarcando los siguientes grupos de cualidades: 1) madurez social y cívica; 2) actitud hacia el trabajo; 3) nivel de conocimientos y experiencia laboral; 4) habilidades organizativas; 5) capacidad para trabajar con personas; 6) capacidad para trabajar con documentos e información; 7) la capacidad de tomar e implementar decisiones de manera oportuna; 8) la capacidad de ver y sostener la vanguardia; 9) rasgos de carácter moral y ético.
El primer grupo incluye las siguientes cualidades: la capacidad de subordinar los intereses personales a los públicos; la capacidad de escuchar críticas y ser autocrítico; participar activamente en actividades sociales; tienen un alto nivel de alfabetización política.
El segundo grupo cubre las siguientes cualidades: sentido de responsabilidad personal por la tarea asignada; actitud sensible y atenta hacia las personas; trabajo duro; Disciplina personal y exigencias de que otros observen la disciplina: el nivel de estética del trabajo.
El tercer grupo incluye cualidades tales como tener las calificaciones correspondientes al puesto desempeñado; conocimiento de los fundamentos objetivos de la gestión de la producción; conocimiento de métodos avanzados de liderazgo; experiencia laboral en esta organización (incluso en un puesto directivo).
El cuarto grupo incluye las siguientes cualidades: capacidad para organizar un sistema de gestión; capacidad para organizar su trabajo; conocimiento de métodos de gestión avanzados; capacidad para realizar reuniones de negocios; la capacidad de autoevaluar sus capacidades y su trabajo; la capacidad de evaluar las capacidades y el trabajo de los demás.
El quinto grupo incluye las siguientes cualidades: capacidad para trabajar con subordinados; capacidad para trabajar con gerentes de diferentes organizaciones; capacidad para crear un equipo cohesivo; Capacidad para seleccionar, organizar y asegurar tomas.
El sexto grupo incluye cualidades tales como la capacidad de formular metas de manera breve y clara; capacidad para redactar cartas comerciales, pedidos, instrucciones; la capacidad de formular claramente instrucciones y asignar tareas; conocimiento de las capacidades de la tecnología de gestión moderna y capacidad de utilizarla en el trabajo; Capacidad para leer documentos.
El séptimo grupo está representado por las siguientes cualidades: la capacidad de tomar decisiones oportunas; capacidad para asegurar el control sobre la implementación de decisiones; capacidad para navegar rápidamente en entornos complejos; capacidad para resolver situaciones de conflicto; capacidad para mantener la higiene mental, autocontrol; auto confianza.
El octavo grupo reúne cualidades como la capacidad de ver cosas nuevas; capacidad para reconocer y apoyar a innovadores, entusiastas e innovadores; la capacidad de reconocer y neutralizar a escépticos, conservadores, retrógrados y aventureros: iniciativa; coraje y determinación para mantener e implementar innovaciones; coraje y capacidad para asumir riesgos razonables.
El noveno grupo incluye: honestidad, escrupulosidad, decencia, integridad, aplomo, autocontrol, cortesía, perseverancia, sociabilidad, encanto, modestia, sencillez; pulcritud y pulcritud de apariencia; buena salud.
En cada caso específico, de esta lista se seleccionan aquellos puestos que son más importantes para un puesto y organización en particular (con la ayuda de expertos), y se les agregan cualidades específicas que debe tener un solicitante para este puesto en particular. Al seleccionar las cualidades más importantes para determinar los requisitos de los candidatos para un puesto en particular, se debe distinguir entre las cualidades que son necesarias al ingresar a un puesto y las cualidades que se pueden adquirir con la suficiente rapidez, habiéndose acostumbrado al trabajo después de ser nombrado. al puesto.
Posteriormente, los expertos trabajan para determinar la presencia de cualidades en los candidatos a un puesto vacante y el grado en que cada candidato las posee para cada cualidad. Ocupa este puesto el candidato que reúna todas las cualidades necesarias para el puesto vacante. En la tabla se ofrece un ejemplo de evaluación de las cualidades comerciales y personales de los gerentes. 6.3.
Al seleccionar candidatos para el puesto vacante de gerente de recursos humanos, se utilizan métodos especiales (los métodos de evaluación y selección se dan en la Tabla 6.4).
La selección de personal en las organizaciones la llevan a cabo los empleados del departamento de personal (gerentes de recursos humanos). Las funciones de los gerentes de recursos humanos incluyen:
selección de criterios de selección;
aprobación de criterios de selección;
conversación de selección;
trabajar con aplicaciones y cuestionarios basados en datos biográficos;
conversación sobre contratación;
realización de pruebas;
decisión final de selección.
Para determinar correctamente los criterios de selección, es necesario formular claramente las cualidades de los empleados necesarias para el tipo de actividad correspondiente. Los criterios deben formularse de manera que caractericen de manera integral al empleado: experiencia, salud y características personales. Los niveles de "referencia" de requisitos para cada criterio se desarrollan en función de las características de los empleados que ya trabajan en la organización y que afrontan bien sus responsabilidades. .
Sociograma del jefe del departamento de producción A.S. ivanova
Métodos de evaluación y selección de personal.
Leyenda
++ (el método más eficaz); + (método de uso frecuente).
La mayoría de los empleadores seleccionan a los trabajadores en función de la educación que han recibido. Dados factores iguales, los empleadores prefieren más educación a menos. Sin embargo, estas características deben estar vinculadas al éxito en el trabajo y los criterios de educación deben ciertamente compararse con las exigencias del trabajo realizado. El empleador debe examinar la duración y el contenido de la educación y su relevancia para el trabajo en cuestión.
La experiencia práctica es el criterio más importante para determinar el nivel de habilidad de un trabajador. Por tanto, la mayoría de los empleadores prefieren contratar trabajadores con experiencia. Una forma de medir la experiencia en una organización es establecer la antigüedad, que refleja el tiempo durante el cual una persona ha trabajado en esa organización. La experiencia laboral se mide de varias formas: tiempo total trabajado en una determinada organización, tiempo trabajado en un determinado puesto, etc.
Hay muchos tipos de trabajo que requieren ciertas cualidades físicas por parte del ejecutante, generalmente reducidas a resistencia, fuerza y salud. Para ello, se deben identificar y utilizar como criterio las características físicas y médicas de los trabajadores exitosos, pero sólo cuando todos o la mayoría de los trabajadores las cumplan.
Una de las características personales más importantes de un empleado es su estatus social. Un trabajador tranquilo y de propiedad familiar es capaz de realizar un trabajo de mayor calidad que un soltero. La segunda característica personal importante del solicitante es su edad. Cualquier criterio específico para seleccionar empleados basado en la edad debe examinarse cuidadosamente en relación con los empleados exitosos empleados en la organización. Los empleados demasiado jóvenes o demasiado viejos deben ser objeto de una selección escrupulosa.
Pongamos un ejemplo de la formulación de requisitos para que un candidato ocupe un puesto vacante por parte de un empleador. .
Tema 8. Política de personal de la organización.
Reclutamiento, contratacion
Selección de candidatos.
Basándose en una comparación del plan de recursos humanos con la cantidad de personal que ya trabaja en la organización, el departamento de recursos humanos identifica los puestos vacantes que deben cubrirse. Si existen tales puestos, comienza el proceso de contratación, que consta de varias etapas: detallar los requisitos para el puesto vacante y el candidato para su ocupación, seleccionar candidatos, seleccionar candidatos y, de hecho, contratar.
REQUISITOS PARA UN CANDIDATO A UN PUESTO VACANTE.
La contratación comienza con una definición detallada de quién necesita la organización. Tradicionalmente, este proceso se basa en la preparación de descripciones de puestos, es decir. un documento que describe las principales funciones del empleado que ocupa este lugar de trabajo. Como regla general, el departamento de recursos humanos prepara una descripción del puesto junto con el jefe del departamento en el que existe el puesto vacante: los especialistas en recursos humanos aportan sus conocimientos sobre el proceso de creación de una descripción del puesto y el superior directo aporta sus conocimientos. de los requisitos para un lugar de trabajo específico.
Descripción del puesto del jefe del sector laboral y salarial del departamento de recursos humanos.
DI DE MUESTRA
1. Disposiciones generales.
El jefe del sector laboral y salarial trabaja bajo la supervisión del director de recursos humanos.
El titular del sector laboral y salarial es nombrado y destituido de su cargo por recomendación del director de recursos humanos de conformidad con la legislación vigente.
El jefe del sector laboral y salarial en su trabajo se guía por la legislación laboral vigente de la Federación de Rusia, órdenes, instrucciones de la empresa y organización superior, así como esta descripción del puesto.
2. Responsabilidades laborales.
Realiza trabajos para mejorar las formas y sistemas de salarios, incentivos materiales para los empleados de la empresa,
Analiza la eficacia de la aplicación de las formas y sistemas de retribución existentes. Desarrolla normativa sobre salarios y bonificaciones para los empleados.
Proporciona control sobre la correcta aplicación de las formas y sistemas de retribución.
Junto con las divisiones pertinentes de la empresa, los especialistas de la sede y el comité sindical participan en la elaboración de un proyecto de convenio colectivo.
Desarrolla medidas para organizar la competencia en equipos de trabajo, prepara materiales para resumir los resultados de la competencia y alentar a los empleados.
Brinda asistencia metodológica a los departamentos de la empresa en materia de remuneración de los empleados.
3. Debe saberlo.
Materiales metodológicos, normativos y de otro tipo de orientación sobre organización laboral, salarios y gestión de la producción; legislación laboral; economía del trabajo; métodos de normalización laboral; el procedimiento de arancelización del trabajo y de los trabajadores, establecimiento de salarios, pagos adicionales, bonificaciones y coeficientes salariales.
4. Requisitos de calificación.
Formación superior en economía o ingeniería-económica y experiencia laboral en una especialidad en el campo de la organización laboral y los salarios durante al menos 5 años.
Una descripción del puesto es una descripción de las funciones principales que debe realizar un empleado que ocupa un puesto determinado. Por lo tanto, al utilizar una descripción de puesto para evaluar candidatos para un puesto vacante, el especialista debe determinar qué tan capaz es el candidato para desempeñar las funciones. Esto es bastante difícil de hacer, especialmente para una persona que no está familiarizada con los detalles del trabajo en un puesto vacante (empleado del departamento de recursos humanos). Para facilitar el proceso de selección de candidatos, muchas organizaciones comenzaron a crear (además de las descripciones de puestos, y más recientemente, en lugar de ellas) documentos que describen las principales características que debe tener un empleado para trabajar con éxito en un puesto determinado: tarjetas de calificación y competencia. tarjetas (retratos o perfiles de empleados ideales).
tarjeta de calificación, preparado conjuntamente por el jefe del departamento y los especialistas en recursos humanos sobre la base de una descripción del puesto, es un conjunto de características de calificación (educación general, educación especial, habilidades especiales: conocimiento de una lengua extranjera, conocimientos de informática, conducción de camiones, etc. .) que debe poseer el "empleado ideal para este puesto". Dado que durante el proceso de selección es mucho más fácil determinar la presencia de características de calificación que la presencia de la capacidad para realizar determinadas funciones, la tarjeta de calificación es una herramienta que facilita el proceso de selección de candidatos. El uso de una tarjeta de calificación también brinda la oportunidad de realizar una evaluación estructurada de los candidatos (para cada característica) y compararlos entre sí. Al mismo tiempo, este método se centra en las características técnicas, en gran medida formales, del candidato (su pasado), dejando de lado las características personales y el potencial de desarrollo profesional.
Mapa de competencias(retrato de un empleado ideal) permite superar este inconveniente y facilita el trabajo de los empleados del departamento de recursos humanos involucrados en la contratación. Las competencias representan las características personales de una persona, su capacidad para realizar determinadas funciones, tipos de comportamiento y roles sociales, como centrarse en los intereses del cliente, capacidad para trabajar en grupo, asertividad, originalidad de pensamiento, preparación de una competencia. El mapa requiere conocimientos especiales y, por regla general, se lleva a cabo con la ayuda de un consultor profesional o un empleado especialmente capacitado del departamento de recursos humanos. La adición más importante al mapa es la descripción de competencias, es decir una explicación detallada de cada detalle del retrato de un empleado ideal. Al evaluar a un candidato, el mapa de competencias también se utiliza como mapa de calificaciones: las competencias del candidato se comparan con las competencias de un empleado ideal.
ATRACCIÓN DE CANDIDATOS. Una vez determinados los requisitos para el candidato (en forma de descripción del puesto, tarjeta de calificación, tarjeta de competencia u otro documento), el departamento de recursos humanos puede pasar a la siguiente etapa: atraer candidatos, cuya tarea principal es crear una base suficiente. lista representativa de candidatos cualificados para su posterior selección. Las principales limitaciones en esta etapa son el presupuesto que la organización puede gastar y los recursos humanos con los que cuenta para la posterior selección de candidatos.
La experiencia del primer anuncio de empleo de McDonald's en Moscú, al que respondieron decenas de miles de candidatos, es un ejemplo bien conocido de cómo una organización que ha planificado mal su campaña de contratación puede encontrarse en una situación crítica, incapaz de hacer frente a la afluencia. de candidatos.
Para atraer candidatos, una organización puede utilizar varios métodos, cada uno de los cuales tiene sus propias ventajas y desventajas.
1. Buscar dentro de una organización . Antes de ingresar al mercado laboral, la mayoría de las organizaciones intentan buscar candidatos en su “propia casa”. Los métodos más comunes de búsqueda interna son los anuncios de vacantes en los medios internos: periódicos empresariales, periódicos murales, folletos informativos publicados especialmente (ver ejemplo en la Fig. 17), así como llamamientos a los jefes de departamento con una solicitud para nominar candidatos y análisis de personal. expedientes para la selección de empleados con las características requeridas
Una búsqueda dentro de una organización, por regla general, no requiere costos financieros significativos, ayuda a fortalecer la autoridad de la dirección ante los empleados y no plantea a los candidatos seleccionados de esta manera la necesidad de integrarse en la organización. Al mismo tiempo, la búsqueda interna a menudo encuentra resistencia por parte de los jefes de departamento que buscan “ocultar” a los mejores empleados y conservarlos “para ellos mismos”. Además, a la hora de buscar candidatos dentro de una organización, la elección está limitada por el número de empleados, entre los cuales es posible que no se encuentren las personas necesarias.
2. Reclutamiento con la ayuda de empleados. El departamento de recursos humanos puede acudir al personal de la organización para solicitar asistencia y realizar una búsqueda informal de candidatos entre sus familiares y amigos. Este método es atractivo, en primer lugar, por sus bajos costos y, en segundo lugar, porque logra un grado bastante alto de compatibilidad de los candidatos con la organización debido a sus estrechos contactos con representantes de la organización. Sus desventajas están asociadas con la "informalidad": los empleados comunes no son profesionales en el campo de la selección de candidatos, no siempre tienen suficiente información sobre el lugar de trabajo, la remuneración, etc. y, a menudo, no son objetivos sobre el potencial de las personas cercanas a ellos. Utilizar este método de captación de candidatos exclusivamente.
puede conducir al desarrollo del nepotismo y el nepotismo, fenómenos que no
contribuyendo al progreso de las organizaciones de cualquier sociedad.
3. Candidatos autoproclamados. Casi cualquier organización recibe cartas, llamadas telefónicas y otras solicitudes de personas que buscan trabajo. Al no necesitar su trabajo en este momento, la organización no debería simplemente rechazar sus ofertas: es necesario mantener una base de datos de estas personas; sus conocimientos y cualificaciones pueden resultar útiles en el futuro. Mantener una base de datos de este tipo es económico y le permite tener disponible un grupo representativo de candidatos. Para tener más candidatos autoproclamados, algunas organizaciones
Realizar “Jornadas de puertas abiertas”, invitando a todos a conocer sus productos, instalaciones de producción y condiciones de trabajo.
4. Anuncios en los medios - en televisión, radio, prensa. La principal ventaja de este método de selección de candidatos es una amplia cobertura de la población a costos relativamente bajos. Las desventajas son la otra cara de las ventajas: los anuncios en los medios pueden generar una gran afluencia de candidatos, la mayoría de los cuales no tendrán las características requeridas. La revisión de la solicitud y la selección inicial pueden ser una tarea larga y laboriosa. Este método se utiliza con éxito para seleccionar candidatos para profesiones masivas, por ejemplo, trabajadores de la construcción para la construcción de una nueva instalación. Para atraer especialistas, se colocan anuncios en literatura especializada, por ejemplo, publicaciones financieras o contables, si la empresa necesita un director financiero. Esta orientación de la búsqueda limita el número de candidatos potenciales, asegura un mayor nivel de profesionalidad y facilita enormemente la selección posterior.
5. Viajes a institutos y otras instituciones educativas. Muchos
Las organizaciones líderes utilizan constantemente este método para atraer "sangre fresca": jóvenes especialistas. Al visitar instituciones educativas, la organización realiza una presentación de la empresa, organizando
discursos de directivos, demostraciones de productos, videos de la organización, respuesta a dudas de estudiantes y realización de entrevistas a futuros egresados interesados en su organización.
Este método es muy eficaz para atraer a un determinado tipo de candidatos: los jóvenes profesionales. Las entrevistas con representantes de la empresa le permiten crear una lista de candidatos,
cuyo grado de selección es significativamente mayor que con otros métodos, lo que reduce el tiempo y los costos financieros en las etapas posteriores de selección. Al mismo tiempo, el ámbito de aplicación de este método es limitado: casi nadie irá al instituto a buscar un director general.
6. Agencias de empleo estatales. Los gobiernos de la mayoría de los estados modernos ayudan a aumentar el nivel de empleo de la población creando organismos especiales para encontrar trabajo para los ciudadanos que solicitan ayuda. En la Federación de Rusia, estas instituciones, denominadas Oficinas Federales de Empleo, existen en todos los distritos administrativos: repúblicas, regiones y distritos municipales. Cada oficina tiene una base de datos que contiene información sobre las personas registradas: edad, educación, calificaciones, experiencia profesional, trabajo de interés. Las organizaciones que buscan empleados tienen acceso a esta base de datos. El uso de agencias gubernamentales permite realizar una búsqueda específica de candidatos a bajo costo. Sin embargo, este método rara vez proporciona una amplia cobertura de candidatos potenciales, ya que a las agencias de empleo acuden principalmente determinadas categorías de la población: principalmente los desempleados, las mujeres que regresan de su baja por maternidad y las amas de casa.
7. Agencias de contratación privadas. Durante los últimos 30 años, la selección de personal se ha convertido en un sector de la economía en rápido desarrollo en muchos países, incluido el nuestro; hoy existen cientos de empresas privadas especializadas en esta área; Cada agencia tiene su propia base de datos y además realiza una búsqueda especial de candidatos de acuerdo con los requerimientos del cliente. El pago de los servicios se realiza, por regla general, en caso de selección exitosa de un candidato y representa un cierto porcentaje de su salario anual: 30-50%. Las agencias privadas garantizan una calidad suficientemente alta de los candidatos y su cumplimiento de los requisitos del cliente y, por lo tanto, facilitan enormemente el proceso de selección posterior. Los altos costos son un factor que limita el uso generalizado de este método, que se utiliza en casos de búsqueda de gerentes y especialistas que tengan un impacto significativo en el funcionamiento de la organización.
El análisis de los métodos de selección de candidatos presentados anteriormente nos permite sacar una conclusión simple pero extremadamente importante: no existe un método óptimo, por lo que el departamento de recursos humanos debe dominar todo el conjunto de técnicas para atraer candidatos y utilizarlas según la tarea específica. La mayoría de los expertos coinciden en que para organizar con éxito una búsqueda de candidatos, uno debe guiarse por dos reglas básicas: 1) realizar siempre la búsqueda de candidatos dentro de la organización y 2) utilizar al menos dos métodos para atraer candidatos externos.
De conformidad con la Ley Federal de 30 de noviembre de 2011 No. 342-FZ "Sobre el servicio en los órganos de asuntos internos de la Federación de Rusia y modificaciones de determinados actos legislativos de la Federación de Rusia":
1. Los ciudadanos mayores de 18 años tienen derecho a servir en los órganos de asuntos internos, independientemente de su sexo, raza, nacionalidad, origen, posición económica y condición oficial, lugar de residencia, actitud hacia la religión, creencias, pertenencia a asociaciones públicas, que hablar el idioma estatal de la Federación de Rusia, cumplir con los requisitos de calificación establecidos por esta Ley Federal, ser capaz, en función de sus cualidades personales y comerciales, su aptitud física y su estado de salud, de desempeñar las funciones oficiales de un empleado de los órganos de asuntos internos.
2. La inscripción en una organización educativa de educación superior del órgano ejecutivo federal en el ámbito de los asuntos internos para la formación a tiempo completo como cadete o estudiante es la admisión al servicio en los órganos de asuntos internos. Los ciudadanos menores de 18 años tienen derecho a matricularse en instituciones educativas de educación superior del órgano ejecutivo federal en el ámbito de asuntos internos para estudiar a tiempo completo.
3. Se establece el límite de edad para incorporarse a los órganos de asuntos internos:
1) para cubrir puestos en los órganos de asuntos internos: 35 años;
2) para la admisión a organizaciones educativas de educación superior del órgano ejecutivo federal en el campo de asuntos internos para estudios a tiempo completo: 25 años.
4. Los cargos en los órganos de asuntos internos se dividen en:
1) puestos de alta dirección;
2) puestos de alta dirección;
3) puestos de mando medio;
4) puestos de personal de mando subalterno;
5) puestos de personal ordinario.
5. Los requisitos de calificación para puestos en los órganos de asuntos internos, establecidos de acuerdo con la composición de los puestos en los órganos de asuntos internos, incluyen requisitos para el nivel de educación, la duración del servicio en los órganos de asuntos internos o la duración del servicio (experiencia) en la especialidad. , conocimientos y habilidades profesionales, el estado de salud de los empleados de los órganos de asuntos internos necesarios para el desempeño de las funciones del puesto que se cubre.
Los requisitos de calificación para puestos en los órganos de asuntos internos prevén la presencia de educación secundaria general para puestos de personal ordinario y personal de mando subalterno, para puestos de personal de mando medio - educación no inferior a secundaria profesional, correspondiente al campo de actividad, para puestos de personal de mando superior y superior - educación superior, dirección de actividad correspondiente.
Entre los requisitos de calificación para los cargos de dirección media y superior, que se incluyen en la lista de cargos aprobados por el titular del órgano ejecutivo federal en materia de asuntos internos, cuyo desempeño de funciones implique la investigación u organización de la investigación de casos penales, investigación administrativa, consideración de casos de infracciones administrativas o realización de exámenes jurídicos y anticorrupción, incluida la formación jurídica superior. En casos excepcionales y en las condiciones que establezca el órgano ejecutivo federal en materia de asuntos internos, podrán ser designados para estos cargos personas con otros estudios superiores y experiencia laboral que les permita desempeñar funciones oficiales.
6. Un ciudadano no puede ser contratado para prestar servicios en órganos de asuntos internos si:
1) tiene un permiso de residencia u otro documento que confirme el derecho a la residencia permanente en el territorio de un estado extranjero;
2) es sospechoso o acusado en un caso penal;
3) repetidamente durante el año anterior al día de su entrada en servicio en los órganos de asuntos internos, fue sometido a sanción administrativa ante los tribunales por infracciones administrativas cometidas intencionalmente;
4) fue sometido a un proceso penal, que terminó en su contra después de la expiración del plazo de prescripción, en relación con la reconciliación de las partes (excepto en los casos penales de procesamiento privado, terminado al menos tres años antes de la fecha de entrada en servicio en los órganos de asuntos internos), como resultado de la ley de amnistía, en relación con el arrepentimiento activo, excepto en los casos en que, en el momento de considerar la cuestión de la posibilidad de aceptación en el servicio, la criminalidad del acto cometido previamente por él fue eliminado por la ley penal;
5) no se compromete a cumplir con restricciones y prohibiciones, realizar deberes y asumir responsabilidad si estas restricciones, prohibiciones, deberes y responsabilidades están establecidos para los empleados de los órganos de asuntos internos por esta Ley Federal y otras leyes federales;
6) sea declarado incompetente o parcialmente capaz por decisión judicial que haya entrado en vigor;
7) ha sido condenado por un delito mediante sentencia judicial que ha entrado en vigor legal, y también tiene antecedentes penales, incluido uno eliminado o eliminado;
8) se negó a someterse al procedimiento para obtener acceso a información que constituya secretos de Estado y otros secretos protegidos por la ley, si el desempeño de funciones oficiales en el puesto que se cubre implica el uso de dicha información;
9) no cumple con los requisitos para el estado de salud de los empleados de los órganos de asuntos internos, establecidos por el titular del órgano ejecutivo federal en materia de asuntos internos;
10) está estrechamente relacionado o relacionado (padres, cónyuges, hijos, hermanos, hermanas, así como hermanos, hermanas, padres, hijos de cónyuges y cónyuges de hijos) con un empleado de los órganos de asuntos internos, si el cargo está relacionado con la subordinación o control directo de uno de ellos a otro;
11) pérdida de la ciudadanía de la Federación de Rusia;
12) adquirió o tiene ciudadanía (nacionalidad) de un estado extranjero;
13) presentó documentos falsificados o información deliberadamente falsa al ingresar al servicio en los órganos de asuntos internos.
7. Los ciudadanos de la Federación de Rusia que ingresan al servicio de los órganos de asuntos internos se someten a estudios psicofisiológicos y pruebas de detección de alcohol, drogas y otras adicciones tóxicas en la forma que determine el órgano ejecutivo federal en el ámbito de los asuntos internos.
8. Para un ciudadano de la Federación de Rusia que ingresa al servicio en los órganos de asuntos internos, se emite una garantía personal, que consiste en un compromiso escrito de un empleado de los órganos de asuntos internos con al menos tres años de servicio que garantiza que lo especificado Un ciudadano de la Federación de Rusia cumplirá con las restricciones y prohibiciones establecidas para los agentes de policía por esta Ley Federal y otras leyes federales. El procedimiento para emitir una garantía personal lo determina el órgano ejecutivo federal en materia de asuntos internos.
9. Se elabora un expediente personal para un empleado de los órganos de asuntos internos. El procedimiento para mantener los expedientes personales de los empleados de los órganos de asuntos internos y el procedimiento para el registro centralizado de los datos personales de los empleados de los órganos de asuntos internos y de los ciudadanos de la Federación de Rusia que ingresan al servicio en los órganos de asuntos internos los determina el órgano ejecutivo federal en el ámbito de asuntos internos.
10. Un empleado de los órganos de asuntos internos presta el juramento de un empleado de los órganos de asuntos internos de la Federación de Rusia.
11. El nombramiento para los puestos de personal superior de mando de los órganos de asuntos internos y la destitución de estos puestos son realizados por el Presidente de la Federación de Rusia.