La movilización es la identificación de posibles recursos internos que no se están utilizando adecuadamente; Encontrar y atraer recursos externos que el cliente aún no ha utilizado. El deseo de movilización surge cuando los recursos externos no se corresponden con las necesidades actuales del individuo o están en conflicto directo con ellas.
Pensemos en la movilización de recursos personales en familias en las que viven personas con discapacidad, ya sean adultos o niños, discapacitadas desde la infancia o que han quedado discapacitadas a consecuencia de lesiones. Esta situación requiere la movilización no sólo de recursos humanos, sino también familiares, porque Tanto las personas discapacitadas como las familias son clientes. trabajo Social.
Las familias en las que uno de los miembros es discapacitado se encuentran muy a menudo en una situación de dificultades vitales. Estas familias tienen un estatus psicológico especial: especial cierre al mundo exterior, falta de comunicación, relaciones complejas entre ellos, una actitud específica hacia un miembro de la familia provocada por su condición anormal. Desafortunadamente, la mayoría de las familias perciben a las personas discapacitadas no como miembros de la familia con un “desarrollo cualitativamente diferente”, sino como personas discapacitadas deficientes.
Situaciones similares Requerir que el trabajador social realice actividades para movilizar recursos personales. Existe un algoritmo de acciones para movilizar recursos de los clientes.
La primera etapa es aclarar la situación. Es necesario estudiar a fondo condiciones sociales el cliente, sus necesidades, problemas, intentar solucionarlos utilizando los métodos a disposición del cliente y del servicio social. Si sus propios recursos no son suficientes, entonces se considera la posibilidad de obtener recursos adicionales (estudiar los programas gubernamentales específicos existentes, elaborar una lista organizaciones sin ánimo de lucro, empresas, personas que puedan brindarles asistencia, enviarles cartas de solicitud).
El siguiente paso será poder interesar a una posible fuente de asistencia. Esto debe hacerse de tal manera que la importancia de un tema particular aumente a los ojos de todos los involucrados. Cuando trabajan con clientes, los especialistas en trabajo social intentan coordinar sus esfuerzos y los esfuerzos y recursos de los clientes y, utilizando uno o más métodos: concluir un acuerdo, persuasión, formar una coalición, ejercer influencia.
Existen varios mecanismos para brindar asistencia para atraer recursos a clientes que se encuentran en situaciones difíciles de la vida.
El mecanismo de transferencia directa de recursos opera cuando seguridad Social en todas sus formas (pensiones, subsidios, prestaciones) y al informar (consultar) a los clientes de las instituciones servicios sociales legales, médicos, problemas psicológicos.
El mecanismo de sustitución externa implica la sustitución temporal de un recurso faltante. Un ejemplo de la acción del mecanismo de reemplazo externo es varias formas educación de huérfanos y niños privados del cuidado de sus padres (adopción, tutela y tutela, familia de acogida). En este caso, el progenitor es sustituido por un padre adoptivo, tutor (fideicomisario) o padre de acogida, que actúa como portador de recursos y vínculo entre la sociedad y el niño. El reemplazo externo también es posible si el trabajador social representa los intereses del cliente en ciertos organizaciones sociales o institutos.
El mecanismo para aumentar los recursos internos implica influir en los recursos cuyo nivel está en este momento Corresponde a la norma de edad. No es necesario restaurarlo, pero su desarrollo adicional garantizará que el objeto del trabajo social resuelva con éxito ciertos problemas de la vida.
El mecanismo de reserva de recursos se refiere principalmente a la acumulación recursos financieros y se manifiesta en el seguro social. El desarrollo de la práctica de seguros en pensiones y atención médica muestra que el Estado está interesado en la conservación temporal de los recursos para poder utilizarlos en las circunstancias apropiadas. Estas circunstancias se denominan evento asegurado. Al celebrar un contrato de seguro, el tomador del seguro y el asegurador determinan las condiciones (el evento asegurado y sus características) bajo las cuales el primero paga al segundo una determinada cantidad.
El sistema de apoyo incluye una red informal de personas que se ofrecen como voluntarios y otros recursos sociales, y una estructura formal con cierto apoyo y financiación. También grupos asistencia social puede proporcionar directamente los recursos necesarios o brindar asistencia a individuos, familias y grupos para facilitar la reintegración de las personas en la sociedad, ayudarlos a restablecer las conexiones sociales, mitigar los efectos del estrés, las crisis o los desastres y ayudarlos a superarlos.
Después de movilizar los recursos del individuo, es necesario brindarle asistencia para su implementación de manera enérgica y lo más rápida posible. En esta etapa, la tarea central de coordinar el uso de los recursos se vuelve central. La coordinación es la coordinación y establecimiento de la interdependencia funcional de acciones y medios para lograr metas. La coordinación implica el uso de recursos de diferentes materias del trabajo social, lo que ayuda a aumentar la eficiencia. actividad profesional especialista en trabajo social.
Además de movilizar los recursos del propio cliente, en este caso una persona discapacitada, es necesario movilizar los recursos de su entorno inmediato. Para los familiares que enfrentan una discapacidad, comienza nueva fase en la vida. Sus estereotipos de vida habituales y sus expectativas asociadas con el futuro de un miembro de la familia que ha quedado discapacitado pueden verse deformados. La actitud de la familia ante la vida cambia. Las personas de la familia se vuelven más tolerantes, más sabias y más responsables. Cada vez se comprende más que nadie más que ellos cuidará de su pariente discapacitado. Por tanto, es necesario tener más cuidado con su salud.
La familia no está asustada tanto por el hecho de la enfermedad como por el proceso de diagnóstico y examen de un familiar con discapacidad. Una vez establecido el diagnóstico y la discapacidad, se inicia una búsqueda activa de información sobre esta enfermedad, sus causas y manifestaciones. formas posibles tratamiento y rehabilitación.
En primer lugar están las preguntas sobre la información y los servicios que se pueden proporcionar a una persona discapacitada en el futuro. En segundo lugar, son igualmente apremiantes las cuestiones de los gastos de alimentación, vivienda, servicios médicos y vestimenta. En tercer lugar, la necesidad de consultas con un psicólogo, un especialista en trabajo social y personal médico.
Cualquier enfermedad coloca a la persona en condiciones de vida especiales, reduce el espacio de su vida activa, las posibilidades de un desarrollo integral y puede provocar una crisis en el desarrollo mental de una persona. La enfermedad (especialmente con un curso crónico grave) cambia cualitativamente toda la situación social. mayor desarrollo de una persona: cambia el nivel de sus capacidades mentales, conduce a la limitación de los contactos con las personas. Es decir, cambia el lugar objetivo que ocupa una persona en la vida, así como su posición interna en relación consigo misma y con la vida en general. La manifestación de discapacidad aumenta la gravedad de la formación patológica de la personalidad debido a una posición social desfavorable hacia estas personas. Muy a menudo, los familiares que cuidan a una persona discapacitada señalaron que se sentían aislados de la sociedad por sus parientes discapacitados. Esto sucede, en su opinión, debido a cualidades específicas inherentes a las personas con discapacidad, como, por ejemplo, comportamiento impredecible e incontrolable, deformidades físicas. Respondiendo a la pregunta de por qué sucede esto, mencionan una de las razones principales: la razón por la que la sociedad no está preparada para aceptar a esas personas.
Los familiares de una persona discapacitada pueden desarrollar un complejo de inferioridad, que se manifiesta en forma de sentimientos de culpa hacia la persona discapacitada y las personas que la rodean. Esto crea un círculo vicioso: la enfermedad de un familiar discapacitado provoca Estrés crónico familiares, desarrollan una serie de actitudes psicológicas negativas y, a través de su actitud, agravan la condición de la persona discapacitada. Los factores que más influyen en el estado de la familia en la que vive una persona discapacitada son el estado neurológico actual del familiar enfermo, la gravedad de su enfermedad, la gravedad de la dinámica durante el tratamiento, el grado de aceptación de la enfermedad por parte de los familiares. , etc.
En esta etapa, se requiere la máxima paciencia por parte de la familia. Es especialmente importante que no perciban a una persona discapacitada como un fracaso de la familia, sino que la amen como tal. Los familiares deben dirigir sus esfuerzos por un camino más racional, no perder el tiempo en peleas, aceptar y evaluar correctamente sus difíciles responsabilidades. El principal objetivo de vida de la familia de una persona discapacitada debe ser la máxima adaptación a la situación actual. La cohesión familiar en torno a una persona discapacitada también es importante.
La cohesión, la compostura y la coherencia son los factores más importantes Movilización de recursos familiares, que junto con la movilización de los recursos personales del cliente dan un resultado positivo, que es lo que todo trabajador social busca en su trabajo.
Al saber cuáles son los recursos personales de un cliente y conocer los detalles de trabajar con ellos, un trabajador social demuestra una alta competencia y la capacidad de ayudar eficazmente a las personas en situaciones difíciles de la vida.
CONCLUSIÓN
A modo de resumen, podemos decir que los recursos personales de un cliente de trabajo social son la salud física, la inteligencia, una adecuada autoestima, pensamiento positivo, habilidades y destrezas, el deseo de autodesarrollo y autoconocimiento, así como el deseo de comprender el mundo que nos rodea.
En trabajo social, la cuestión de los recursos personales del cliente es muy importante, ya que los recursos del cliente son la base con la que debe trabajar el trabajador social. La singularidad del trabajo social radica en el hecho de que en él el objeto al que se dirige la asistencia también es un participante importante en el proceso de brindarle asistencia. El trabajo social tiene una población muy grande de personas atendidas. Pueden tratarse de niños que se encuentran en condiciones particularmente difíciles, incluidos aquellos que han sido sometidos a tratos severos y dejados sin supervisión; personas sin hogar, explotadas, que padecen enfermedades socialmente determinadas, incluido el síndrome de inmunodeficiencia adquirida; niño discapacitado; niños refugiados; niños propensos a la delincuencia y aquellos en prisión; mujeres sometidas a violencia física y sexual; personas que padecen alcoholismo, adicciones nocivas a drogas y otras sustancias; personas mayores y seniles; Personas discapacitadas; refugiados, emigrantes forzados; personas atrapadas en especial condiciones difíciles debido a desastres naturales y provocados por el hombre; personas - participantes en las hostilidades; personas afectadas por el terrorismo y el bandidaje; desempleados; personas sin lugar fijo de residencia, etc.
Cada cliente de trabajo social, debido a su propia individualidad y la individualidad de su difícil situación de vida, tiene diferente potencial personal o diferentes recursos personales.
La tarea principal de un trabajador social cuando trabaja con un cliente es identificar sus recursos personales no utilizados y ayudar a activarlos.
Identificación de posibles recursos internos no utilizados adecuadamente; Encontrar y atraer recursos externos que el cliente aún no ha utilizado se llama movilización. El deseo de movilización surge cuando los recursos externos no se corresponden con las necesidades actuales del individuo o están en conflicto directo con ellas.
Además de movilizar los recursos del propio cliente, es necesario movilizar los recursos de su entorno inmediato. El ejemplo que he puesto -una persona discapacitada en la familia- muestra esta necesidad. Consiste en que el cliente pasa la mayor parte de su tiempo con su entorno (si lo hay), y con su ejemplo y apoyo puede ayudarle a superar una situación difícil de la vida.
Una vez que se hayan movilizado los recursos, se debe brindar asistencia enérgica y lo más rápidamente posible para su implementación. En esta etapa, la tarea de coordinar el uso de los recursos se vuelve central. La coordinación es la coordinación y establecimiento de la interdependencia funcional de acciones y medios para lograr metas. La coordinación implica el uso de recursos de diferentes materias del trabajo social, lo que ayuda a incrementar la eficiencia de la actividad profesional de un especialista en trabajo social.
Al saber cuáles son los recursos personales de un cliente y conocer los detalles de trabajar con ellos, un especialista en trabajo social demuestra una alta competencia y la capacidad de ayudar eficazmente a las personas en situaciones difíciles de la vida.
LISTA BIBLIOGRAFICA
Junto con los cambios estratégicos y la creación del clima necesario en la organización, una tarea importante que la dirección debe resolver en la etapa de implementación de la estrategia es la formación y movilización de los recursos de la organización, especialmente su potencial humano, para implementar la estrategia.
En primer lugar, la condición más importante para la implementación de la estrategia es el compromiso y la dedicación de los miembros de la organización a la causa de la organización, en particular a la implementación de la estrategia que se está implementando. Desarrollar un sentido de compromiso es difícil. En la etapa de implementación de la estrategia, la dirección debe intentar hacer todo lo posible para que los miembros de la organización desarrollen la percepción más estable posible de la estrategia de la organización como su propio negocio personal. En segundo lugar, el éxito de la implementación de la estrategia depende en gran medida del grado en que los miembros de la organización tengan un deseo inherente de lograr los mejores resultados en su lugar de trabajo. La capacidad de desempeñarse bien y el deseo de desempeñarse mejor son características de las personas que siempre deberían ser el centro de atención de la dirección y, en particular, deberían ser el tema atención especial en la etapa de ejecución de la estrategia.
El proceso de formación y movilización de recursos comienza con el hecho de que el mecanismo para utilizar el potencial de recursos de la organización se alinea con la estrategia que se está implementando. Para hacer esto, la alta dirección debe armonizar la naturaleza y el enfoque de las actividades de las unidades funcionales con los objetivos de implementación de la estrategia. Se deben llevar nuevas tareas a las unidades funcionales que gestionan el movimiento de recursos dentro de la organización. Pero no solo. Es importante eliminar su resistencia al cambio y convencerlos de la necesidad de participar efectivamente en la implementación de la estrategia y realizar las actividades adecuadas para lograrlo. trabajo de preparatoria y cambios.
La base de las actividades de movilización de recursos es la distribución de los recursos de la organización entre los componentes individuales de la estrategia. La condición más importante para el uso eficiente de los recursos y, en consecuencia, implementacion efectiva estrategias es su correcta distribución en el tiempo. Porque ambiente externo es dinámico y las oportunidades en las que se centra la estrategia no son eternas, entonces la falta de los recursos necesarios en el momento adecuado puede llevar a que la organización fracase en la implementación de su estrategia, incluso si estaba muy bien desarrollada. . Por lo tanto, para evitar fallas en la etapa de ejecución de la estrategia, la gerencia debe organizar dicha distribución. recursos financieros, en el que los fondos necesarios siempre estarían disponibles en el momento adecuado.
Para ello, la dirección debe establecer directrices estratégicas para el uso de los fondos, que fijen los fines para los cuales se pueden realizar gastos y dónde no se debe invertir el dinero. Luego, en la etapa de ejecución, la necesidad de dinero partes individuales organización para resolver problemas individuales y realizar funciones. Se han determinado prioridades en la distribución de fondos. Se establecen prioridades para que la financiación contribuya en mayor medida a la implementación de la estrategia.
El proceso de movilización de recursos en la etapa de implementación de la estrategia implica, junto con la asignación efectiva de recursos, también la evaluación y retención de fuentes de capital. La dirección no sólo debe ser consciente de las fuentes que puede utilizar para obtener dinero, las posibilidades y restricciones de su uso y el costo del capital, sino también hacer todo lo posible para preservar estas fuentes y adquirir otras nuevas si es necesario para implementar estrategias.
La principal herramienta utilizada para asignar recursos es la preparación y ejecución de un presupuesto, que puede relacionarse no sólo con el efectivo, sino también con los inventarios, fondos de capital, ventas, etc.
La ejecución es siempre la etapa más difícil de cualquier proceso. Papel clave en la implementación de la estrategia pertenece a la dirección de la organización. Como muestra este capítulo, la ejecución de la estrategia implica impulsar el cambio estratégico y movilizar la capacidad de la organización para implementar la estrategia. Estas dos supertareas requieren de la dirección de la organización no sólo una visión clara de hacia dónde se dirige la organización, sino también la capacidad de guiarla en la dirección correcta. Un verdadero estratega se manifiesta en el hecho de que puede movilizar al máximo los recursos de la organización y distribuirlos de tal manera que su uso tenga el mayor efecto. Lo que caracteriza a un verdadero estratega es que no sólo sabe qué cambiar y cómo, sino que también puede realizar los cambios necesarios. Finalmente, un verdadero estratega sabe interactuar con los miembros de la organización de tal manera que perciban sus ideas y las pongan en práctica a través de su trabajo.
Junto con los cambios estratégicos y la creación del clima necesario en la organización, una tarea importante que la dirección debe resolver en la etapa de implementación de la estrategia es la formación y movilización de los recursos de la organización, especialmente su potencial humano, para implementar la estrategia.
La sección III del libro de texto está dedicada a la estrategia de utilizar el potencial humano, por lo que aquí nos limitaremos a solo los dos comentarios más generales. En primer lugar, la condición más importante para la implementación de la estrategia es el compromiso y la dedicación de los miembros de la organización a la causa de la organización, en particular a la implementación de la estrategia que se está implementando. Desarrollar un sentido de compromiso es difícil. En la etapa de implementación de la estrategia, la dirección debe intentar hacer todo lo posible para que los miembros de la organización desarrollen la percepción más estable posible de la estrategia de la organización como su propio negocio personal. En segundo lugar, el éxito de la implementación de la estrategia depende en gran medida del grado en que los miembros de la organización tengan un deseo inherente de lograr los mejores resultados en su lugar de trabajo. La capacidad de desempeñarse bien y el deseo de desempeñarse mejor son características de las personas que siempre deben ser el foco de la gestión y, en particular, deben ser objeto de especial atención durante la etapa de ejecución de la estrategia.
El proceso de formación y movilización de recursos comienza con el hecho de que el mecanismo para utilizar el potencial de recursos de la organización se alinea con la estrategia que se está implementando. Para hacer esto, la alta dirección debe armonizar la naturaleza y el enfoque de las actividades de las unidades funcionales con los objetivos de implementación de la estrategia. Se deben llevar nuevas tareas a las unidades funcionales que gestionan el movimiento de recursos dentro de la organización. Pero no solo. Es importante eliminar su resistencia al cambio y convencerlos de la necesidad de participar efectivamente en la implementación de la estrategia y hacer los preparativos y cambios necesarios para este propósito.
La base de las actividades de movilización de recursos es la distribución de los recursos de la organización entre los componentes individuales de la estrategia. La condición más importante para el uso eficaz de los recursos y, en consecuencia, la implementación eficaz de la estrategia es su correcta distribución en el tiempo. Dado que el entorno externo es dinámico y las oportunidades en las que se centra la estrategia no duran para siempre, la falta de los recursos necesarios en el momento adecuado puede llevar a que la organización fracase en la implementación de su estrategia, incluso si estaba muy bien desarrollado. Por lo tanto, para evitar fracasos en la etapa de implementación de la estrategia, la dirección debe organizar una distribución de recursos financieros tal que los fondos necesarios estén siempre disponibles en el momento adecuado.
Para ello, la dirección debe establecer directrices estratégicas para el uso de los fondos, que fijen los fines para los cuales se pueden realizar gastos y dónde no se debe invertir el dinero. Además, en la etapa de ejecución, se debe analizar la necesidad de fondos de partes individuales de la organización para resolver tareas individuales y realizar funciones. Se han determinado prioridades en la distribución de fondos. Se establecen prioridades para que la financiación contribuya en mayor medida a la implementación de la estrategia.
El proceso de movilización de recursos en la etapa de implementación de la estrategia implica, junto con la asignación efectiva de recursos, también la evaluación y retención de fuentes de capital. La dirección no sólo debe ser consciente de las fuentes que puede utilizar para obtener dinero, las posibilidades y restricciones de su uso y el costo del capital, sino también hacer todo lo posible para preservar estas fuentes y adquirir otras nuevas si es necesario para implementar estrategias.
La principal herramienta utilizada para asignar recursos es la preparación y ejecución de un presupuesto, que puede relacionarse no sólo con el efectivo, sino también con los inventarios, fondos de capital, ventas, etc.
La ejecución es siempre la etapa más difícil de cualquier proceso. El papel clave en la ejecución de la estrategia pertenece a la dirección de la organización. Como muestra este capítulo, la ejecución de la estrategia implica impulsar el cambio estratégico y movilizar la capacidad de la organización para implementar la estrategia. Estas dos supertareas requieren de la dirección de la organización no sólo una visión clara de hacia dónde se dirige la organización, sino también la capacidad de guiarla en la dirección correcta. Un verdadero estratega se manifiesta en el hecho de que puede movilizar al máximo los recursos de la organización y distribuirlos de tal manera que su uso tenga el mayor efecto. Lo que caracteriza a un verdadero estratega es que no sólo sabe qué cambiar y cómo, sino que también puede realizar los cambios necesarios. Finalmente, un verdadero estratega sabe interactuar con los miembros de la organización de tal manera que perciban sus ideas y las pongan en práctica a través de su trabajo.
Ver también:
Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos
|
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA ... sitio web sitio web/biznes-43-2/84.htm |
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EN FIRMAS INTERNACIONALES. Capítulo 3. ESTRUCTURAS CORPORATIVAS INTEGRADAS EN ... |
Una tarea importante en las actividades de la organización es construcción del potencial humano.
Hay dos direcciones principales en esta área.:
- La principal condición para la implementación de la estrategia es el compromiso del personal con las actividades de la organización. Sin embargo, es muy difícil cultivar este sentimiento; para ello, la dirección de la empresa debe hacer todo lo posible para que los empleados desarrollen una percepción estable de la estrategia como su logro personal;
- Los resultados positivos en la implementación de la estrategia dependen de lo que los empleados hagan específicamente para lograr el éxito en su causa común. La capacidad de trabajar bien, así como el deseo de trabajar mejor, son características de los empleados que la dirección debe fomentar.
Comienza el proceso de movilización de recursos del hecho de que la dirección de la empresa analiza la disponibilidad de recursos potenciales y las estrategias operativas planificadas. Aquí se resuelven cuestiones relacionadas con la lista de trabajos de los departamentos funcionales de la organización. Se deben llevar nuevas tareas a las unidades funcionales que gestionan el movimiento de recursos dentro de la organización. En esta etapa, es importante eliminar los obstáculos de su parte que puedan surgir en relación con el cambio. Es necesario convencer a todos los empleados de la empresa de que se requiere el trabajo conjunto de todos los departamentos, así como el trabajo preparatorio y los cambios.
La principal cuestión de la movilización de recursos.- esta es su distribución entre los componentes individuales de la estrategia. Para implementar eficazmente una estrategia, es necesario asignar correctamente los recursos a lo largo del tiempo. Y, para no fracasar en la implementación de la estrategia, en la etapa de su implementación es necesario organizar la correcta distribución de los recursos financieros.
El proceso de movilización de recursos en la etapa de implementación de la estrategia también depende de la evaluación y retención de fuentes de capital. La gerencia debe conocer y recordar todos los aspectos reales. fuentes financieras, para determinar las mejores maneras utilizar los fondos existentes y, si es necesario para implementar la estrategia, encontrar nuevas fuentes de flujo de caja. Toda la información sobre los fondos de la empresa, sus reservas materiales y sus fondos de capital se encuentra en el presupuesto. Con su ayuda, puede realizar un seguimiento de cada paso de las actividades de la organización.
Sobre ejecución de la estrategia , entonces el papel principal aquí pertenece a la gestión de la organización. Resuelve dos problemas principales: este haciendo cambios estratégicos Y Movilizar el potencial de la organización para implementar la estrategia..
Una organización que quiere conquistar parte del mercado entra en una lucha competitiva, en la que La supervivencia de la empresa está asegurada por dos opciones.:
- ataque al líder , que solo se puede llevar a cabo si la empresa tiene grandes ventajas competitivas, y el líder actualmente tiene alguna deficiencia;
- ataque a un competidor más pequeño quien no puede resistir y renuncia a sus puestos.
Fui testigo y participé en un intento fallido de poner el sistema de control en modo inestable.
Hace algún tiempo llegó a la dirección de la planta de neumáticos de Yaroslavl. nuevo equipo En particular, fui nombrado Director de Personal y Asuntos Sociales.
Antes de eso, el sistema de la planta se encontraba en un estado estable y estancado y se había perdido la capacidad de control. La cuota de mercado estaba disminuyendo, se acumulaban cinco meses de atrasos salariales y el robo era rampante; Casi nadie en la planta trabajaba a plena capacidad. Nuevos líderes: "varegos" para Corto plazo Pudieron introducir elementos serios de un estilo de trabajo de movilización y emergencia. En la planta comenzaron los despidos masivos de directivos, los castigos se hicieron más duros, un tercio divisiones estructurales fue liquidado. El sistema se estaba volviendo inestable en muchos sentidos. El personal buscó desesperadamente la oportunidad de volver a un modo de funcionamiento tranquilo y estable, inventando la forma más diferentes caminos“domesticar” el sistema, como resultado de lo cual el ritmo del cambio pronto comenzó a disminuir.
Desde el departamento de trabajo y salarios(OTiZ) estaba bajo mi jurisdicción, intenté con todas mis fuerzas endurecer la estandarización, de modo que los creadores de estándares de taller (empleados de OTiZ) elevaran constantemente los estándares de producción y redujeran los precios. Cada mes, los trabajadores recibían cada vez menos por unidad de trabajo, y esto se hacía no sólo para ahorrar salarios (la participación de los salarios en la estructura de costos de la producción de neumáticos es pequeña). Los salarios más bajos obligaron a los trabajadores y a sus gerentes de nivel inferior a aumentar la productividad para mantener los mismos salarios.
La intensa competencia en el mercado de neumáticos requirió una reducción urgente de costos (principalmente debido a un aumento en el volumen de producción, ya que a medida que aumentan los volúmenes disminuye el monto de los costos semifijos por neumático). Tuvimos que tomar medidas tradicionales para el gobierno ruso en su forma extrema, "de campo". En algunos campos estalinistas existía el llamado "cuartel sin último": cuando era necesario obligar a los prisioneros a abandonar rápidamente el cuartel, se anunciaba que el último en salir sería fusilado. En tales casos, los prisioneros naturalmente se apresuraban hacia la salida, tratando a toda costa de no llegar tarde; Todas las normas de asistencia mutua dejaron de aplicarse inmediatamente. Un método similar se utilizó en Seguridad y Salud en el Trabajo. Cada uno de los talleres principales tenía su propia oficina de trabajo y salarios (LBW), donde trabajaban los emisores de normas. Se anunció que trimestralmente se castigará a la oficina que en un determinado trimestre reduzca los precios menos que los BTZ de otros talleres. Esta oficina “rezagada” simplemente recorta una tasa y despide a un fijador de estándares. El mismo "cuartel sin último" o, como se llamaba a este sistema, "tú mueres hoy y yo muero mañana". Dentro de cada oficina, los emisores de normas estaban vinculados por una responsabilidad mutua y, por lo tanto, obligados a cooperar para elevar los estándares. Y había competencia entre las oficinas por el derecho a no ser despedido.
El sistema empezó a funcionar con un chirrido. Los encargados de establecer normas, con lágrimas en los ojos, elevaron los estándares de producción para los trabajadores y bajaron los precios, y el odiado y maldito director de recursos humanos espetó de manera acosada desde su oficina. Durante el año, la productividad laboral en la planta casi se duplicó (un 97,5%) y la producción de neumáticos (en piezas) por trabajador aumentó un 28,1%. Pero sólo una parte de las reservas ocultas fue revelada y utilizada. Los empleados de OTiZ inmediatamente comenzaron a buscar frenéticamente formas de evitar que la competencia interna fuera destructiva para ellos mismos, de mantener la estabilidad interna y un ritmo de trabajo tranquilo. Comenzaron a trazar una línea de a quién despedir primero y a quién despedir en segundo lugar, basándose no en los resultados del trabajo, sino en la pensión de quién se ha calculado, cuyo marido gana bien y quién puede encontrar trabajo en otro lugar con relativa facilidad. Y una vez por trimestre, el departamento intentó "entregarme" a una persona para que lo despidiera, pero no a la que trabaja peor, sino a la que sufriría menos daño por el despido: nuestro principio ruso de resolver problemas sociales e industriales complejos. En general, OTiZ como célula de base ofreció una resistencia digna al brutal sistema de gestión de la movilización de emergencia.
Tal defensa perimetral sólo podría romperse desde dentro del departamento, con la ayuda de entusiastas tropas de choque. En el departamento había tal "stajanovista" potencial: la jefa del BTZ del segundo taller, Tatyana Yuryevna Bautina. Tenía la energía necesaria, amplia experiencia, altas calificaciones y un carácter desesperado. Sintió que ahora podía mostrar sus mejores cualidades profesionales, realizar su potencial, descartando los odiosos estereotipos igualitarios de comportamiento. Tatyana Yuryevna decidió aceptar las nuevas reglas del juego propuestas por sus superiores y en un mes las desarrolló e implementó. nueva técnica calcular la intensidad de mano de obra en la preparación de mezclas de caucho, reduciendo así 56 tarifas. Fue hazaña laboral, que debía ser recompensado adecuadamente.
Según las normas vigentes, la directora de recursos humanos en mi persona debería haberla animado seriamente en una reunión de la dirección. Insistí en que le dieran un gran bono único: diez salarios mensuales. Esto debería haber sido una señal para todos los demás. Si se hubiera asignado el premio, el evento habría sido un punto de inflexión. La mayoría de los empleados entenderían que ya no es rentable ni tiene sentido aferrarse a viejos estereotipos de interacción no competitiva, que es más seguro y rentable cumplir con las reglas de la "competencia de administradores" inherentes al estado inestable del sistema de gestión.
Éste fue el momento decisivo. El director de recursos humanos no tenía suficientes recursos administrativos para sacar adelante solución necesaria. La mayoría de los miembros de la dirección en ese momento ya no eran tan fervientes partidarios del régimen de movilización de emergencia y no apoyaron la decisión sobre las bonificaciones. El empleado fue en contra de los estereotipos existentes, reveló sus reservas, mostró cómo trabajar, recortó 56 tarifas y... no fue recompensado. De hecho, quedó en ridículo.
Todos en el departamento (y no sólo en el departamento) comprendieron inmediatamente lo que había sucedido. Y nadie más se destacó en OTIZ y trató de participar en movilizaciones y eventos similares. La propia Bautina, al darse cuenta de su error, confió en los reformadores, y a partir del trimestre siguiente comenzó a ocultar las reservas del taller para reducir la intensidad laboral, tratando de acumular “grasa de personal” en el taller, es decir, comenzó a trabajar de forma estancada. Así, el intento de pasar al modo de movilización en un área de producción separada fracasó; El ataque al sistema de control del establo fracasó.